Actividad 2 - Estudio de Mercado - Ok

Estudio de mercado para establecer la viabilidad de crear e implementar el área de Gestión
del Tanto Humano dentro de la empresa OCTANCS Ingenieros Asociados S.A.S.,
Viviana Andrea Bermeo Ortiz (Cód. 23241726055)
Miryan Martínez Rubio (Cód. 23241721311)
Universidad Antonio Nariño
Notas del autor
Viviana Andrea Bermeo Ortiz, Miryan Martínez Rubio, Facultad de Administración de
Empresas
La correspondencia relacionada con esta actividad debe ser dirigida a Javier Ernesto Silva
Rincón, Universidad Antonio Nariño, calle 58 a no. 37 – 94, Bogotá D.C.

Estudio de mercado Gestión del Talento Humano
Contacto: [email protected]
CONTENIDO
1. Reseña descriptiva y antecedentes de la Gestión del Talento Humano ………………... 1
2. Estado actual de la oferta a nivel mundial …………………………………………….. 9
2.1. A donde ha llegado la Gestión del Talento Humano …………………………..……. 9
2.1.1. Procesos de nivel estratégicos …………………………………………………..…….. 10
2.1.2. Procesos de nivel táctico ………………………………………………………………… 11
3. Competencia directa de la Gestión del Talento Humano …………………..………… 12
3.1. Consultor externo ……………………………………………………………….. 12
3.1.1. Particularidades que tiene los consultores de recursos humanos. …………… 12
3.1.2. Estudios que debe poseer los consultores de recursos humanos ………………. 13
3.1.3. Empresa de consultoría más destacadas en Colombia …………………………… 13
3.2 Empresas de Servicios temporales ………………………………………… …….. 16
3.1.1. Empresas de Servicios temporales en Colombia ……………………………………. 16
3.2.2 Ventajas y desventajas de contratar empleados con empresas de servicios ……. 18
3.2.3 Principales empresas de servicios temporales en Colombia. ……………..……….
18
4. Clientes potenciales y las necesidades que manifiestan al respecto ………….……… 23
4.2 Necesidades que manifiestan al respecto. ………………………………..…...……. 25
4.2.1. Necesidades identificadas en las diferentes áreas …………………………….…….. 25

ii
4.2.2. Necesidades identificadas en los empleados …………………………………..…… 26
5. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ………………………………………..……..… 27
5.1 Característica de la ubicación …………………………………….…………….... 27
6. Estadística de consumo en Colombia ………………………………………...
… 29
6.1 Datos históricos del desarrollo de la Gestión del Talento Humano en Colombia ..... 30
6.2 Crecimiento del área de Gestión del Talento Humano en las empresas Colombiana
………………………………………………………………………..……. 32
6.3 Panorama actual de la Gestión del Talento Humano en Colombia ………….…….. 37
7. Análisis de la oferta de la Gestión del Talento Humano …………..………...….…… 41
7.1 Oferta de la firmas consultoras en Colombia ……………………………..…...… 41
7.1.1. Noven de implementación de practica o tendencias administrativas ……...... 42
7.1.2. Firmas de consultoría más reconocidas y exitosas, nacionales y
extranjeras, que operan en Colombia …………………………………………...…..…….. 44
7.2.Oferta de las empresas de servicios temporales en Colombia …………………….. 45
8. Aanálisis de la demanda para la Gestión del Talento Humano ………………….….. 51
iii
8.1. Demanda de las firmas de consultoría en Colombia …………………………. 53
8.2. Demanda de las empresas de servicios temporales en Colombia……………… 56
iv
9. Precios en el mercado……………………………………………………………... 58
9.1. Estimación de gasto mensual del área de la Gestión del Talento humano ..…. 58
9.2. Estimación precio que cobraría un consultor de Gestión del Talento Humano por sus
servicios ……………………………………………………………….. ………….. 60
9.3. Estimación precio que cobraría por Empresas de Servicios Temporales …….. 62
10. CANALES DE DISTRIBUCIÓN……………………………………………….. 64
11. PUBLICIDAD …………….……………………………………..……………...... 65
12. ASPECTOS QUE CONSIDEREN SE DEBEN TENER EN CUENTA EN
PARTICULAR ………………………………………………………………...……... 70
BIBLIOGRAFIAS …………………………………………..……………………..….. 72
v
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Ventajas y desventajas de usar empresas de servicios temporales ………….. 18

Tabla 2 Nivel de implementación de práctica o tendencia administrativa ………… 43
Tabla 3 Empresas de servicios temporales establecidas en las diferentes regiones del
país ………………………………………………………………………………………………….....
49
Tabla 4 Empresas con servicios temporales con mayor ingreso para el 2016 ……... 50
Tabla 5 Tasa global de participación, ocupación, desempleo y subempleo 23 ciudades
y áreas metropolitanas Trimestre móvil noviembre 2017 - enero 2018 ……………………. 52
Tabla 6 Nivel de implementación de práctica o tendencia administrativa …........... 55
Tabla 7 Costo sueldo mensual y carga prestaciones para el cargo de administrador de la
Gestión del Talento Humano
……………………………………………………………………… 58
Tabla 8 Costo de servicios, papelería y cafetería área GTH (3.03% del total de la factura
…………………………………………………………………………………………………
……….. 59
Tabla 9 Costo de servicios ………………………………………………………………….
…… 60
vi
LISTA DE FIGURAS
Ilustración 1 Conglomerados de empresas según el desarrollo de las prácticas estratégicas..............33
Ilustración 2 Tasa global de participación, ocupación y desempleo Total nacional..............................46
Ilustración 3 Panorama del sector de servicios temporales en Colombia para el año 2016................47
Ilustración 4 Participación por sector sobre el total de contratos firmados: 2010-2011......................56
Ilustración 5 Canales de distribución de la Gestión del Talento Humano............................................64
Ilustración 6 Gestión de Talento Humano............................................................................................65
Ilustración 7 Pautas para el proceso de inducción...............................................................................66
Ilustración 8 Pautas para la inducción institucional.............................................................................67
Ilustración 9 Pautas para la inducción en seguridad industrial e higiene............................................68
Ilustración 10 Pautas presentación de los aspectos legales.................................................................69
vii
INTRODUCCIÓN
Uno de los aspectos más importantes dentro de cualquier organización se centran en la dar
una adecuada administración al recurso más importante con el que cuenta toda organización
para desarrollar su actividad “su Capital Humano”; por ello es importante dar relevancia a los
procesos que se pueden gestionar dentro de un área de Gestión del Talento Humano.
A través de los procesos que se establecen como procesos de nivel estratégicos que
incluye (la planeación estratégica, la arquitectura organizacional, la gestión de la cultura, la
gestión del Clima) y los procesos de nivel táctico que incluyen (Ciclo de vida laboral,
Ambiente Laboral), hacen de rol que desempeña la Gestiona del Talento Humano dentro de
una organización la estrategia más porosa para que la organización pueda aprovechar las
capacidades y conocimientos de sus empleados, para que así mismos a través de ellos pueda
generar valor que les permita ser competitivo y garantizar la sustentabilidad de la
organización.
El presente trabajo pretende mediante estudio de mercado establecer la viabilidad de crear
e implementar el área de Gestión del Tanto Humano dentro de la empresa OCTANCS
Ingenieros Asociados S.A.S., haciendo uso de los recursos suministrados por el curso de
Gestión de Proyectos.
Dentro del estudio de mercado se establecen aspectos relacionados con Reseña descriptiva
y antecedentes de la Gestión del Talento Humano, estado actual de la oferta a nivel mundial,
competencia directa de la Gestión del Talento Humano, clientes potenciales y las necesidades
viii
que manifiestan al respecto, ubicación geográfica, estadística de consumo en Colombia,
análisis de la oferta de la Gestión del Talento Humano, análisis de la demanda para la Gestión
del Talento Humano, precios en el mercado, canales de distribución, publicidad, aspectos que
consideren se deben tener en cuenta en particular.
La metodología que se utilizo para la investigación consistió en la recopilación de
principalmente información suministrada por los socios, ingenieros líderes, inspectores,
técnico y operarios de la empresa OCTANCS Ingenieros Asociados S.A.S. Así mismo la
recopilación y selección de diferentes fuentes bibliográficas.
ix
1
1. Reseña descriptiva y antecedentes de la Gestión del Talento Humano
Desde la antigüedad, el hombre para cubrir sus necesidades descubre actividades como la
caza, la agricultura, dando origen al trabajo, para luego descubrir la necesidad de formar
grupos o sociedades con el cual maximizar las labores, con ello nace también a repartición o
división del trabajo, en donde este se distribuía por los miembros del grupo, por tanto, unos
se dedicaban a la siembra, otros a la casas o pesca.
Con la evolución del hombre y el trabajo nace el pensamiento filosófico; en donde por la
edad media, en la época de los filosos se analizaba la distribución del trabajo “ si cada
hombre dedicaba todas sus energías en ejercer aquella función para la que mejor estaba
preparado, todos se beneficiaban. Si el albañil se dedicaba exclusivamente a edificar casas y
el zapatero a hacer zapatos, las casas y los zapatos serían de mejor calidad. (Platón 427 -
347 a. C.)”; en su doctrina, Platón considero la división del trabajo desde varias cualidades:
Parte racional: la cual correspondía a la clase gobernante y filósofos.
Parte efectiva: que consistía en la clase de los guerrero, artesanos, quienes se
adiestraban especialmente para desarrollar su labor.
En la edad media el trabajo tenía una característica muy arraigada que consistía en heredar
el trabajo de padres a hijo, de hijos a nietos, es decir el artesano, albañil, herrero heredaba su
trabajo de sus padres, quien a su vez lo había heredado de sus padre ya si sucesivamente.
Para el siglo XVIII, un nuevo paso se abre con La revolución industrial, acarreando una
serie de cambios en el ámbito económico, social y cultural, dando el surgimiento a una serie
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de escuelas en la administración dando a portes muy relevantes en los aspectos del trabajo y
fuerza laboral.
Para los inicios del si XX se da inicio a la Escuela de Clásica de la Administración,
liderada por Frederick Taylor (1856 – 1915), y Henri Fayol (1814 – 1925), quienes
desarrollaron una serie de técnicas que permitieron racionalizar y organizar el trabajo
(formación del trabajo, sistemas de pago, entre otros más). Por otra parte para los 80, , con
Elton Mayo(1880 a 1949), se da inicio a la Teoría de la Relaciones Humanas o también
llamada escuela humanística de la administración, esta nace gracias a la necesidad de
humanizar y democratizar la administración, el desarrollo de las llamadas ciencias humana, y
las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart
Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración; aunque en estaescuela no
se creó ninguna nueva técnica, si se le atribuye la importancia de los procesos psicológicos
imperantes en las relaciones humana, así mismo como el descubrir que las relaciones
informales son necesarias dentro del trabajo y que por tanto se deben tener en cuenta.
Por otra parte Weber y el modelo burocrático se abre camino en los años 40, dando un
giro a la administración, esta tenía una orientación que estaba basada en la escuela clásica,
busca implementar una serie de normas, prescripciones división de funciones; según Weber
se daría algunas ventajas como: racionalidad con el logro de los objetivos, claridad en la
dedición de cargos, uniformidad de rutina y procedimientos, continuidad de la organización
por medio de la sustitución de personal, reducción de la problemática entre empleados, ya
que cada uno conoce sus funciones y limitaciones relacionadas con sus responsabilidades y
las de sus compañeros. Pera si mismos se generaron algunas incoherencias que no se
previeron en el modelo burocrático como interiorización de las normas y apego extremo a los
3

reglamentos, exceso de papeleos y formalismos, conformidad con rutinas y procedimientos,
mal servicio al cliente, resistencia al cambio, entre otros aspectos que el paso de los años, la
globalización y los cambios continuos se fue quedando obsoleto, ineficiente e ineficaz,
generando cada vez más insatisfacción por los usuarios.
Una nueva teoría surge a partir de la década de los 50, la Teoría Behaviorista de la
administración, la cual le da relevancia al factor humano y el funcionamiento de la
organización como un todo, y por ende se presentan temas de mercado y orientación
psicológica como: Desarrollo de personal, estudio de laca capacidades (gestión del
conocimiento), motivación, administración por objetivos, cambios de actitud, emociones,
personalidades, mayor satisfacción y realización de personas. Se puede destacar en esta teoría
las investigaciones de especialistas como K. Lewin, J. Argyris, D. Mc Clelland, la pirámide
de las necesidades de Maslow, A., (1954) la cual se fundan en niveles de necesidades y
realización; por su parte F. Herzberg establece dos factores que intervienen en la motivación:
los factores de higiene y los motivadores, mientras D. Mc Gregor plantea la teoría X y Y en la
que concibe al empleado como motivación y creatividad. Estos aspectos han aportado en gran
parte de lo que empieza a dar un aspecto relevante a los Recurso Humanos dentro de las
organizaciones.
Luwidg Von Bertallanffy 1950 plantean una nueva teoría la cual tiene un enfoque
funcional “la torio de los sistemas” que viene siendo el resultado de la evolución de la
sociedad y la revolución científico-técnico, que permite encaminar hacia la integración en el
trabajo desde un punto de vista teórico y metodológico. Dentro los precursores más
destacaos de la escuela, se encuentran C. Shannon, N. Wiener, T. Parsons, A. Hall, S. Optner,
J. Forrester, R. Likert, D. Katz, R. Kahn y E. Tris.

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Dentro de los aportes más destacados se encuentran los de Forrester, J., (1961), presenta
la teoría de la dinámica de sistemas y planteó las cualidades que tienen los principios del
pensamiento sistémico, donde considero: La interconectividad, la complementariedad,
incertidumbre y el cambio. Así mismo planteo también en (1961) desarrolló “las leyes de la
dinámica de sistemas”, que son:
La fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, por tanto la
departamentalización tradicional reduce la dinámica empresarial).
Presiones (cuanto más se presiona un sistema más presiona este en sentido inverso).
Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora, pero luego
empeorar).
De las demoras (debe haber tiempo prudente entre la decisión y el resultado).
De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro
positivo).
De la palanca (si eliminamos el límite más importante o más potente el sistema ganará
dinamismo en forma más que proporcional).
Es importante desatacar de esta escuela que la división y cooperación de trabajo dio su
paso por la manufactura y el sistema fabril, alcanzando hasta la década de los 50 y la de los
60 del siglo XX; con el tiempo aunque si hacen conjeturas de la integración y colaboración,
división y cooperación de trabajo llega hasta nuestros días.
Para la época de los 60 la Teoría del Desarrollo Organizacional, la cual es establecida por
científicos del comportamiento, psicólogos y consultores de empresas, quienes les dan un
enfoque a sus estudios en el crecimiento y planificación de las organizaciones.

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Estos estudios se plantean a través del análisis de los grupos de entrenamiento y los
entrenamientos de sensibilidad, así como de la concepción de la biología y la evolución de
los organismos vivos y la dinámica del cambio. De igual manera se presentan las técnicas
como el desarrollo de equipos, suministro de informaciones adicionales, análisis
transaccional, reuniones de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales,
laboratorios de sensibilidad y los procesos del cambio, que hasta el momento son muy
utilizados los enfoques de la administración; dentro de los principales representantes
encontramos a Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Scheiny W. Bennis,
entre otros; donde Leavitt, H., (1963) muestra el impacto de la tecnología y del ambiente en
el diseño de cargos, a través de sistemas multivariados que interactúan en las organizaciones
como son las tereas, la tecnología, estructura y actores.
Desde otro enfoque se genera con la teoría de los Sistemas Sociotecnicos del diseño de
cargos; en esta teórica se busco la organización del trabajo, de la producción y los servicios,
organización de la dirección y el diseño de cargos, que son metodologías que tratan de
resolver la motivación, la satisfacción laboral y las relaciones interpersonales; esta
metodología s se baso en “rotación de puesto, ampliación de tareas; donde se propone el
enriquecimiento del cargo, el cual consiste en ensanchar los objetivos y responsabilidad ante
las tareas del cargo” (Herzberg, F., 1966).
A finales de los 70, (Ouchi, W., 1979), le da vida la Teoría “Z”, la cual fue llamada
también “método japonés”. Esta teoría indica que los individuos no dejan a un lado su
condición humana y por tanto no la desliga de la empleado, y que las condiciones laborales
influyen en la productividad y le autoestima; lo que significa que es interactiva y tiene en
cuenta relaciones humanas, por tanto busca comprender a los empleados y verlos como seres
6

integrales que no puede separar su vida laboral de su vida personal, y por tanto tiene en
cuenta condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, las relaciones
personales estrechas, el empleo de por vida, y la toma de decisiones colectiva, todas ellas
aplicadas en orden con el cual maximizar la productividad de la empresa; así que también
busco crear una nueva cultura organizacional, donde las personas tengan un ambiente laborar
completo que les permita auto superarse para un bien común.
Para los 90 la Reingeniería da un nuevo cambio en las organizaciones con Hammer, M.,
y Champy, J. (1994), quien define la reingeniería como “la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez” (Champy, J.,
1994).
Para Champy, las diferentes clases de cambios que se generan con la a Reingeniería
consiste básicamente en: cambiar las unidades de trabajo (departamentos funcionales a
equipos de procesos), los oficios cambian (tareas simples a trabajos multidimensionales), el
papel del trabajador cambia (de controlado a facultado), la preparación para el oficio se
modifica (de entrenamiento a educación), la orientación de medidas de atribuciones y
compensación se pasa (de actividad a resultados), cambian los criterios de ascenso (de
rendimiento a habilidad).
Para los años 80 se da un nuevo enfoque a la Secuela de Relacione Humanas; Puchol, L.
(1994), plantea el termino Recursos Humanos, considerado como un replanteamiento de los
norteamericanos ante el “management japonés”; y se realiza el primer Congreso Mundial de
Humanos en Washigtonen 1986. El recurso Humano es un término que se emplea hasta hoy
7

en día, y en él se enfoca el recurso humano como aspecto fundamental para el éxito de toda
organización, este fue progresando a lo largo del siglo XX; a medida que las organizaciones
entendía que los empleados eran más que “mano de obra”, por tanto este concepto continua
su evolución para dar luego nuevos conceptos como el de “Capital Humano”, Administracin
de Recursos Humanos”, “Talento Humano” , “Gestión del Talento Humano, “Gestión
Estratégica del Talento Humano”.
Chiavenato (2002) y Baggeni (2003) plantean que La Administración de
Recursos Humanos, surge con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de
las tareas ocupacionales y lleva implícito concepciones de Psicología Industrial, Derecho de
Trabajo, Ingeniería de Seguridad, Medicina del Trabajo, Ingeniería de Sistemas y
cibernética.
Con cada paso que se ha dado se ha mejorado la perspectiva que manejaban las empresas
con respecto a su capital humano, hasta lograr establecer el importante rol que juega dentro
de la organización, incluso hoy en día se reconoce que sus procesos son parte estratégica
ayudan a contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa, por tanto sus objetivos deben estar
alineados con los objetivos generales de la organización, as u vez los objetivos de los
empleados deben estar alineados con los objetivos de la gestión del talento humano; es así
que la evolución de la gestión humana, depende del enfoque que se le hadado, especialmente
en el cambio del pensamiento de los trabajadores, quienes dejaron der ser considerados
como un costo para las organizaciones, a ser considerados un recurso, e incluso hoy en día se
ve en los conocimientos de los empleados la fuente principal de ventaja competitiva y la
garantía para la sustentabilidad de las organizaciones.

8
2. Estado actual de la oferta a nivel mundial
2.1 A donde ha llegado la Gestión del Talento Humano
Muchos han sido los cambios por lo que ha tenido que pasar las organizaciones durante el
siglo XX y lo que ha trascurrido del nuevo siglo, en todos los aspectos, social, político,
económico, cultural, psicológicos, tecnológicos y por supuesto la globalización, ha generado
una necesidad acelerada y constante de las empresas para lograr asumir cambios en muchos
de sus áreas; estos cambios lograron producir en los directivos de las organizaciones
encontrar soluciones y adaptarse a las nuevas necesidades, logrando la competitividad y
subsistencia a través de la Gestión del Talento Humano o Gestión Estratégica del Talento
Humano, como se ha enfocado en los últimos años el manejo del capital humano en las
organizaciones.
Se puede considerar que la perspectiva actual que muestra la Gestión del Talento
Humano, es el resultado de los aportes de las diferentes teorías, donde se han ajustado o
complementados entre sí, sus metodologías con las necesidades actuales de las
organizaciones, dando un enfoque diferente al rol que juega el área de Gestión del Talento
Humano dentro de la organización, por ello esta área de la organización paso a ser parte
directiva de la misma, por ello se considera sus procesos de nivel estratégicos, los cuales
permiten dar dirección a la empresa, permitiéndole a la organización responderse a preguntas
como: ¿Dónde se está?, ¿A dónde se quiere llegar?, ¿y qué se debe hacer para llegar?.
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En la actualidad la Gestión del Talento Humano desempeña un rol muy importante dentro
de las organizaciones, por tanto centra sus esfuerzos en aprovechar las capacidades o
fortaleces de los empleados y mejorar sus falencias, con el propósito de alcanzar los
objetivos de la organización, para tal fin su objetivo principal consiste en alinear el
desempeño de los trabajadores con los objetivos y procesos de la empresa, y por ende alinear
los objetivos organizacionales con los objetivos de las personas.
Para cumplir con las expectativas de la misma, enfoca sus procesos de en tres niveles:
procesos de estratégicos, procesos de nivel táctico y procesos de nivel operativo;
destacándose los proceso de nivel estratégico.
2.1.1 Procesos de nivel estratégicos: estos se pueden clasificar en cuatro procesos
Fundamentales que son:
La Planeación estratégica: este es el primero y más importante de los procesos de la
Gestión del Talento Humano, que consiste en alinear sus propios objetivos y
procesos al marco estratégico de la empresa, donde cada objetivo y cada proceso de la
misma debe contribuir para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización; por
tanto su objetivo general es asegurar que los que se hace contribuya con los objetivos
estratégicos de la empresa, a lo que se le da el nombre de “alineación estratégica”.
La arquitectura organizacional (su objetivo es asegurar que la empresa cuente de
manera completa, oportuna y eficiente con el talento humano).
La gestión de la cultura (su objetivos es asegurar la alineación con los principios y
valores de la empresa).
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La gestión del Clima (esta tiene como propósito asegurar las condiciones óptimas del
ambiente de trabajo).
2.1.2 Procesos de nivel táctico: Los procesos de nivel táctico más relevante
de la
Gestión del Talento Humano, se pueden agrupar en dos categorías de la siguiente manera:
Ciclo de vida laboral: consiste en el recorrido que lleva un trabajador desde su
vinculación con la empresa:
Selección: tiene como objetivo seleccionar idóneo, que permita ajustarse al perfil
entre todos los cuanditos aspirantes a ocupar un cargo.
Inducción: tiene como objetivo brindar al nuevo trabajador los conocimientos
necesarios para iniciar a desempeñar eficiente y eficazmente sus funciones.
Gestión del desempeño: tiene como objetivo implementar acciones de mejora en el
desempeño de de los trabajadores.
Formación: tiene como objetivo desarrollar competencias en los trabajadores de
manera que les permita crecer personal y laboralmente.
Ambiente Laboral: consiste en estrategia que permitan mejorar los aspectos de
bienestar o condiciones laborales de de los empleados, así como el desarrollo e
implementación de compensaciones.
Bienestar: tiene como objetivo brindar condiciones necesarias que permitan el
desarrollo personal de los empelados.
Compensaciones: tiene como objetivo fomentar la motivación de los empleados,
considerando las condiciones legales respectivas.

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3 Competencia directa de la Gestión del Talento Humano
La creación e implementación del área de Gestión del Talento Humano en la OCTANCS
Ingenieros Asociados S.A.S., se enfrenta a competir son básicamente la decisión por parte de
los socios, de dejar el área de Gestión del Talento Humano en manos un consultor externo o
en manos de una empresa de servicios temporales; por tal motivo se analizar las dos
perspectivas.
3.1 Consultor externo
Los consultores de recursos humanos le ayuda a las empresas a establece e implementar
programas de reclutamiento que le permita atraer el mejor talento a la empresa; desde este
punto de vista el consultor sin la necesidad de permanecer en la organización pone en
contacto a la empresa con posibles candidatos a las diferentes vacantes que le solicite, así
mismo puede brindar asesorías relacionadas con el proceso de selección, inducción,
capacitación, sistemas de pago y compensaciones.
3.1.1 Particularidades que tiene los consultores de recursos humanos. Los
consultores deben manejar ciertas competencias y habilidades que le permita efectuar su
labor de manera eficiente, entre ellas se destacan:
Debe poseer buna comunicación (con el cliente como con el candidato a la vacante).
Un consultor debe ser ágil con la metodología de la observación, esto con el fin de
conocer y comprender la cultura organizacional de la empresa a la que le realiza la
consultoría, la estructura organizacional, así como el tipo de empleados que maneja la
empresa.
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Debe poseer sentido de objetividad, esto tanto con el cliente como con el candidato;
no ser objetivo y tener inclinación o preferencia por x o y candidato sin tener en
cuenta las necesidades reales de la empresa puede acarrear problemas al cliente e
incluso a empleado que se contrata.
Como aspecto importante que debe tener un consultor, se centra en la capacidad de
orientación y asesoramiento al cliente, toda vez que debe tener la capacidad de
demostrar sus habilidades para seleccionar el candidato idóneo a la empresa
asesorada.
3.1.2 Estudios que debe poseer los consultores de recursos humanos.
Toda empresa que busca contratar la ayuda de un consultor para que se haga cargo del
manejo de su capital humano debe tener en cuenta contratar una persona con los
conocimientos a través de estudios necesarios que le permita desempeñarse eficientemente
con la labor para la que se le contrata; entre los estudios que se recomienda puede tener el
consultor están:
Pregrado Psicología, administración de empresas, contaduría: experiencia y cursos o estudios
técnicos en manejo del recurso humano.
Especialización: en manejo de o Gestión del Talento Humano.
Máster: en Gestión de Recursos Humanos.
3.1.3 Empresa de consultoría más destacadas en Colombia
Amrop: Empresa especializada en Consultoría en Gestión Humana y en especial en la
búsqueda, evaluación y selección de directivos y ejecutivos para empresas de Colombia y

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el mundo, con 13 socios y oficinas en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla. Con cerca
de 50 años de experiencia, el conocimiento del mercado les nos ha permitido ser el aliado
permanente de las más importantes empresas y acompañarlas en todos sus procesos de
gestión estratégica del Recurso Humano.
Servicios:
Búsqueda de ejecutivos
Desarrollo organizacional
Juntas directivas
Human Capital
Pioneros en el desarrollo de productos y servicios para la alta gerencia y el área de la
Gestión Humana; ha desarrollado más de 2.000 proyectos siendo aliados estratégicos de
más de 1.000 clientes en 25 sectores de la economía.
Servicios:
Solución integral en el servicio estratégico de tercerización de procesos de nómina
Remuneraciones estratégicas
Marca empleador
Herramienta integral para abordar los retos en la gestión estratégica del talento
Alineación organizacional
GH Asesorías S.A.S, : Empresa con 2 años de trayectoria, especialistas en todos los
procesos de Gestión Humana que permitan una transformación organizacional y así
mismo en las áreas Contables y Administrativas que le permitan al cliente estar
actualizado de la normatividad y minimizar costos en dichas áreas.

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Servicios:
Procesos de selección
Inducción
Capacitación y entrenamiento
Modelos de gestión por competencias
Salud y seguridad en el trabajo
Plan de bienestar empresarial
Desarrollo humano
Inducción
Grupo Arestora: nace con la intención de cubrir una serie de necesidades específicas en
el área de los recursos humanos y el rendimiento en las empresas. Realiza intervenciones
de consultoría de recursos humanos a lo largo de todo el territorio nacional.
Servicio:
Selección y desempeño
Gestión laboral y de personal
Formación
Prevención y salud
Accesos y seguridad
Retribución y compensación
LG consultores: firma de Consultoría especializada en Talento Humano y
Headhunting, con una experiencia de 15 años de servicio, donde ha sido parte del
crecimiento de empresas tanto en Colombia como en América Latina, agregando valor

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al activo más valioso de los clientes, su gente. Por tanto le ha permitido ofrecer un
portafolio de servicios que atiende las principales necesidades del mundo corporativo
en diversos sectores económicos, entregando soluciones efectivas, innovadoras y
personalizadas, tanto en la Búsqueda y Selección de Talentos, como en la evaluación
y desarrollo de estrategias para la optimización del recurso humano.
Servicio:
Headhunting
Talent mapping
Evaluación de profesionales
Gestión por competencias
Diagnostico de clima organizacional
Outplacemet
Entrenamiento en selección por competencias
Evaluación del de desempeño online
Consultor Outsourcing
3.2 Empresas de Servicios temporales
“Aparecidas en los Estados Unidos a partir de la segunda post-guerra, las empresas de trabajo
temporal vinieron a satisfacer una necesidad de la vida empresarial moderna: la de resolver,
en forma rápida y eficiente, las necesidades ocasionales de personal, mediante el envío de
trabajadores que dependían de la empresa temporal y no ocasionaban responsabilidades
laborales a la empresa que utilizaba el servicio” (Arenas, 2002).
3.2.1 Empresas de Servicios temporales en Colombia. En Colombia

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mediante la Ley 50 de 1990, se reconoce completamente los derechos del trabajador en
misión, esta ley se establece mucho antes de que la OIT (Organización internacional del
Trabajo), estableciera con el convenio 181 de 1997, normas relacionadas con los derechos
de los empleados temporales o en misión. Cuando se contrata este tipo de empresas, la
empresa para la cual el empleado en misión cumples su labor (empresa contratante), no
tiene ningún tipo de vínculo legal con el empleado, por tanto el real empleador es la
empresa de servicios temporales.
El Código Sustantivo del Trabajo, en el artículo 45. -duración. El contrato de trabajo
puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo que dure la realización de una
obra o labor determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional,
accidental o transitorio.
De acuerdo con la ley, una empresa puede contratar servicios temporales en las siguientes
ocasiones:
En las labores señaladas por el artículo sexto del Código Sustantivo del Trabajo
(trabajo ocasional, accidental o transitorio, los de corta duración no mayor a un mes,
diferentes a las actividades normales del patrono).
Cuando es necesita reemplazar empleados en época, licencia, en incapacidad por
enfermedad o maternidad.
Cuando requiere tender incrementos en la producción, el transporte, la venta de
productos o mercancías, los períodos estacionales de cosechas y en la prestación de
servicios, por un término de 6 meses prorrogables hasta por seis meses más.
17
3.2.2 Ventajas y desventajas de contratar empleados con empresas de servicios
temporales. Establecer convenios con empresa temporal para que se haga
cargo de la administración de los empelados de la empresa pude generar tanto
ventajas como desventajas; la siguiente tabla mostrara algunas posibles
ventajas y desventajas que se puedes presentar para los empleaos y para la
empresa si se contrata el servicio de las empresas temporales:
Tabla 10
Ventajas y desventajas de usar empresas de servicios temporales
Fuente: Elaborado por los autores del proyecto
3.2.3 Principales empresas de servicios temporales en Colombia.
Adecco Colombia: especializa en asesorar empresas líderes ofreciendo soluciones
integrales en Servicio Temporal, Selección de personal y consultoría de Talento

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Humano. En Colombia, Adecco cuenta con 36 sucursales ubicadas en 11 ciudades,
725 colaboradores que dan servicio a más de 1500 empresas nacionales y
multinacionales.
Servicios:
Selección de personal (levantamiento de perfil de cargo, reclutamiento, ampliación de
pruebas psicotécnicas, entrevista, verificación de referencias, informe de selección,
presentación de candidatos.
Consultoría (transformar la necesidad del cliente en oportunidades, alinear personas
con la estrategia de la organización, detectar el potencial de los empleados).
Head Hunter (consultoría de soluciones de búsqueda, evaluación y selección, para
mandos medios y altos ejecutivos).
Temporalidad (levantamiento de perfil, reclutamiento, aplicación de pruebas
exclusivas, verificación de referencias laborales, informe de selección, presentación
del candidato, inducción y contratación).
Formación (cursos abiertos, cursos in company, cursos outdoors. Coaching,
Mampower Group: cuenta con os 29 oficinas en 19 ciudades colombianas, con a
más de 400 clientes en el país, ha generado más de un millón de oportunidades de
empleo durante 40 años.

19

Asesora la totalidad del ciclo de vida laboral de las personas y de las modalidades de
trabajo contempladas en la ley colombiana, propiciando el progreso de las personas y
el crecimiento de los negocios.
Servicios
Capacitación (a través de herramientas presenciales o virtuales, que permita cualificar
el talento de las personas en beneficio de los objetivos de la empresa).
Reclutamiento (ofrece a las empresas el talento humano preciso para los trabajos
correctos).
Servicios temporales (cubre las necesidades específicas de las empresas proveyendo
el talento para picos de producción y ventas, reemplazos de ausencias y demás
ocasiones en las cuales los servicios temporales son necesarios).
Outsorurcing (se encarga de las funciones de apoyo las empresas requiere en el día a
día, para que pueda concentrarse en la especificidad de sus negocio).
Selección (se encarga de elegir mediante métodos científicos los candidatos con los
talentos y competencias para desarrollar las labores necesarias y que encajen en la
cultura organizacional de las empresas).
Activos S.A.S.: su experiencia les ha permitido posicionarse para ofrecer el
respaldo y la solidez que las grandes compañías de todos los sectores económicos del
país necesitan en la consecución del recurso humano que se acopla a necesidades

20

específicas. Proporcionando el servicio y la infraestructura que se merecen, eficaz,
ágil y oportuna por medio de procesos personalizados y a la medida.
Servicios
Selección (definición de acuerdos y perfiles, reclutamiento de personal, evaluación,
aplicación de pruebas sicológicas, entrevista individual o grupal, envío y presentación
de candidatos, visita domiciliaria, referenciación).
Ingresos y Contratación de Personal (verificación de documentos, examen médico,
ocupacional, afiliaciones iniciales).
Administración del Personal (autoliquidación, régimen disciplinario, entidades de
SGSSI - Sistema General de Seguridad Social Integral)
Salud Ocupacional y Seguridad Industrial
Asesoría Legal
Administración de Incapacidades
Administración de Nóminas, Liquidaciones y Cesantías
Servicio al Cliente y al Trabajador
Neses: empresarial dedicada a la selección, contratación y administración de recursos
humanos en misión para entidades privadas y estatales en Colombia. Se caracteriza
por la alta calidad de sus servicios, una amplia trayectoria y cobertura nacional, que
ha crecido con logros basados en principios y objetivos de calidad, que nos os
distinguen como líderes en el sector empresarial.

21

Estamos conformados por tres empresas: Nases EST, Nases del Caribe, Nases,
Servicios Profesionales
Servicios
Servicios en reclutamiento, selección, contratación, outsourcing o administración de
Recursos Humanos
Outsoursing de nómina (Captura de información, novedades de nómina, liquidación
de nómina a través de software especializado web, liquidación de aportes al SGSS–
PILA, control de descuentos y pagos a terceros, provisiones de prestaciones y
vacaciones, liquidación de contrato de trabajo, generación de informes de
nómina, entrega oportuna de información a la empresa y trabajadores).

22

4 Clientes potenciales y las necesidades que manifiestan al respecto
4.1 Definición del mercado objetivo. Para el caso del área de la gestión del talento humano
del talento de la empresa OCTANCS Ingenieros Asociados S.A.S., se establece como
cliente a sus clientes internos, los cuales hasta el momento se definen de acuerdo a la
estructura a organizacional de la empresa:
Gerencia
Coordinación de calidad
Ingeniero de soldadura
Ingeniero de tubería
Supervisores
Técnicos de mantenimiento
Operarios
Aunque normalmente se considere que el cliente se relaciona directamente con los
ingresos físicos monetarios por la venta de los productos o servicios (transacción comercial),
para el caso del área al Gestión del Talento Humano, estos ingresos se ven reflejados en la
empresa gracias a la alineamiento de sus objetivos con los objetivos generales de la empresa;
es decir que gracias a la eficacia de sus procesos le genera valor a la empresa garantizado a
sus clientes “internos (empleados y diferentes departamento de la empresa) alcanzar los
objetivos de cada uno los cuales a su también deben estar alineados con los objetivos de la
organización a través de sus procesos:

23

Un proceso de selección e inducción que le permita al empleado tener las bases para
iniciar su labor de manera eficiente y eficaz.
Asegurar la gestión de la cultura organizaciones, gracias a la alineación con los
principios y valores de la empresa.
Aseguramiento en las condiciones del ambiente de trabajo gracias a la gestión adecuada
del clima organizacional.
Implementar las acciones de mejora necesarias para garantizar las funciones de los
trabajadores.
Desarrollar las competencias en los empleados por medio de programas de formación de
acuerdo a las necesidades de cada cargo.
Garantizar el bienestar social de los empleados a través de estrategias de desarrollo
personal.
Fomentar la motivación de los empleados, esto teniendo en cuenta las condiciones
legales; a través de la compensación.

24
4.2 Necesidades que manifiestan al respecto. Aunque OCTANCS S.A.S., la cual se dedica a
la construcción y montajes industriales, es una empresa muy nueva, pues sus primeros
contratos iniciaron hace apenas 8 meses, no obstante como cualquier empresa tiene la
necesidad de dar valor a la empresa por medio del capital humano; por ello se busca
con la creación e implementación del área de Gestión del Talento Humano, por un lado
dar confianza a sus clientes gracias a la calidad de los servicios entregados a través de
su capital humano; por otro lado garantizar a sus empleados las condiciones optimas
para desempeñar sus funciones, los aspectos legales necesarios, formación continua; así
mismo garantizar a los otros departamentos contar con el talento humano de manera
completa y oportuna.
4.2.1 Necesidades identificadas en las diferentes áreas: Bajo esta perspectiva y
dado el tiempo de vida que lleva OCTA NCS Ingenieros Asociados S.A.S.
Ingenieros Asociados S.A.S no ha podido ser eficiente toda vez que los procesos para el
reclutamiento y selección de su capital humano se ejecuta a través de su gerente o líder da
cada área de la empresa, esto sin ningún tipo de procedimiento claro y coordinado, por lo que
este proceso se ha tornado engorroso tanto para el gerente, como para los líderes de las áreas,
por ello manifiesta inconformidades como:
Atraso en sus funciones reales cuando se requiere de un nuevo empleado, esto
teniendo en cuenta que deben asignar tiempo para efectuar el proceso de
reclutamiento y selección.
Deficiencia en la selección de personal dada la falta de experiencia para realizar esta
labor.
Demora en la contratación de personal.

25
4.2.2 Necesidades identificadas en los empleados: En cuanto a los empleados,
Identifica gran inconformidad por pate de los empleados que maneja hasta el momento; estas
inconformidades se refuerzan en:
No se les hace un adecuado proceso de selección teniendo en cuenta la característica y
necesidades reales del puesto de trabajo vacante.
No se les realiza la inducción necesaria para garantizar la eficiencia y eficacia del
nuevo empleado.
No se les ofrece un proceso de formación que permita mejorar los rendimientos de
los procesos.
No tiene un área donde acudirá para organizar algún tipo de actividad que mejore el
bienestar social.
Aunque la empresa cumple con los aspectos legales, pago de nomina, seguridad
social, parafiscales, se presenta inconsistencia en la liquidación del la nomina y la
solución de las misma son muy demoradas, toda vez que se debe contar con la
disposición del gerente para realizar la revisión de la misma.

26

5 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
El proyecto “creación e implementación del área de Gestión del Talento Humano para la
empresa OCTANCS S.A.S.”, será ubicado en las instalaciones actualmente provisionales
de la empresa (Dg. 17 B 88 – 77), zona de Fontibon, Bogotá Colombia, en donde la empresa
ha iniciado temporalmente su actividad; no obstante teniendo en cuenta el alcance de la
empresa para la cual se dará el servicio, se requerirá constantes traslado del personal de
GTH a las diferentes ciudades o países donde ejecuta OCTANCS S.A.A. su actividad, ya que
de acuerdo a la ubicación de los proyectos de la empresa a si mismo se debe seleccionar un
porcentaje de los empleados de la región.
5.1 Característica de la ubicación
Dada la actividad de la empresa OCTANCS Ingenieros Asociados S.A.S, la cual se dedica
a la construcción y montajes industriales, la zona de fontibon es un lugar estratégico para este
tipo de actividad, gracias la facilidad de ingreso de los materiales y suministros que utiliza
para su labor, por tal motivo es importante que el área de Gestión de Talento Humano haga
parte de las instalaciones de la misma.
Es importante aclarar que la empresa OCTANCS, presta sus servicios de ingeniería
especialmente a industrias (energía, petróleo, gras y minera), donde los proyectos los
proyectos en si se desarrollan en diferentes ciudades del país y en republica Dominicana; por
ende se hace necesario que representantes del área de Gestión del Talento Humano se
desplace e manera constante a los diferentes puntos donde se desarrollan los proyectos, con el
objeto de hacer los procesos a cargo para en la ubicación del proyecto.

27
6 Estadística de consumo en Colombia
Como en toda empresa en el mundo, el área de Talento Humano y el rol de sus procesos
es vital para el desarrollo efectivo y eficaz de todos los procesos en general de la
organización, esto teniendo en cuenta que dentro de los procesos que se generan a través de
la GTH se tiene la responsable de captar, desarrollar y mantener el talento que hace posible o
producir, los bienes y servicios, mercadear los mismos para que se logre tener una buena
incidencia en la sociedad y por ende lograr la sustentabilidad de la organización; en el caso de
Colombia las expectativas de los últimos años no son diferente, por ello las empresas
colombiana se han preocupado por estar a la vanguardia en los temas relacionados con la
Gestión del Talento Humano, buscando estar preparadas para los cambios continuos del
mercado del presente siglo, a través de estrategias que le permita a la GTH:
Trabajar para lograr manejarse por equipos humanos de alto desempeño, que hacen
uso de las tecnologías de punta para mejorar los resultados de la empresa y así mismo
su calidad de vida.
Dejar a un lado la mala persecución que se tenía y hacia ver los programas de
capacitación y formación como un gasto, más no como una inversión para las
organizaciones.
Lograr establece el trabajo en equipo como la mejor herramienta para alcanzar los
objetivos de la organización.
28

6.1 Datos históricos del desarrollo de la Gestión del Talento Humano en Colombia
En los 20 y 30, de siglo, surgió en Colombia las primeras normas y reglamento de para
mitigar los accidentes laborales, higiene y prevención social, el derecho a la huelga y por
ende a la sindicalización, creación de oficinas encargadas de la relación patrón – obrero, y
como aspecto importante la instauración del Ministerio de Trabajo. Este avance permite el
surgimiento de de los Departamentos de Relaciones Industriales, que se encargarían de las
primeras prácticas de Gestión Humana que aunque inicialmente se centra principalmente en
el manejo de los aspectos legales relacionados con los empleado, se destaca que ya incluyen
procesos de selección, evaluación remuneración
Para la década de los 50 se da inicio a la primera a la Asociación de Directores de
Personal, tecnificando las funciones de la Gestión del Talento Humano en Colombia, la cual
se acentuaba especialmente en los procesos de prácticas de selección, contratación y sistemas
de remuneración (Cabuya, 1999).
Al llegar los años 70 y 80, modelo de desarrollo de sustitución de importaciones que
asumió el país, abrió pasó para que las empresas colombianas se concentraran en el mercado
interno protegido, dando un privilegio al monopolio, pero dando poca preocupación por “la
productividad de los factores, en donde la productividad total de factores durante el período
1983 y 1990 sólo creció al 0.24% anual, en la que los costes eran frecuentemente trasladados
al consumidor” (Malaver, 1998). Durante el periodo de los 80 y gracias a la influencia de la
escuela relaciones humanas y los modelos participación de países como Japón, se da una
especial atención a los aspectos relacionados con los planes de mejoramiento continuo,
programas de "desarrollo organizacional", círculos de participación o de calidad, que dan
paso a que el nombre de de del Departamento de Relaciones Industriales o de Personal, pase

29

a ser denominado como Departamento de Recursos Humanos o Desarrollo Humano; donde
se inicia procesos de formación y planes de carrera, pero no se da relevancia a los aspectos
relacionados con resultados, productividad y desempeño.
La crisis económica y social y estrenando reforma laboral y pensional, a inicios del siglo
XX las empresas Colombianas se centran en establecer mecanismos para la reducción de
costos fijos, postergando aspectos claves en tecnología y desarrollo, y desafortunadamente
en el capital humano; de igual manera se promueve las fusiones y las alianzas estratégicas
para competir por nuevos mercados, pero se continúan los recortes de de gastos financieros.
A pesar de la crisis se da paso a nuevas formas de contratación con la cual se busca
mejorar la mayor movilidad de la concurrencia laborar mediante la contratación a término
fijo, empleos temporales, cooperativas de servicios especializados y contratación de
proveedores, tratando de mitigar el impacto que se estaba generando en los aspectos
relacionados con la motivación, el sentido de pertenencia, las relaciones de trabajo y en
general sobre la productividad, así como se genera la necesidad de un área estrategias que
fomente la retención y motivación del talentos en los momentos de crisis.
En el 2005, mediante estudios efectuados por Caldearon , concluye que teniendo en
cuenta el valor agregado por las áreas de gestión humana a las organizaciones colombianas,
“estas áreas funcionales sí agregan valor, aunque existe una diferencia estadísticamente
significativa entre el sector servicios (que son de menor valor agregado) y los sectores
industrial y comerciales” (Calderón, 2005; 2006); así mismo se puede afirmar que se avanzo
en los aporte estratégico pero que continúan fallando aspectos en el apoyo a la

30

infraestructura organizacional como los sistemas de compensación basados en el desempeño,
la medición del desempeño y el soporte para el cumplimiento de la responsabilidad social.
A partir de toda esta evolución, los avances continúan para la Gestión del Talento Humano
en las empresas colombianas; en la actualidad se caracteriza por buscar cada vez más
adecuada evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento, esto ha hecho
cambiar cada vez más la visión de la gestión administrativa de las organizaciones, en donde
como se ha mencionado a lo largo de presente texto, por mucho tiempo se hablaba de la
GTH bajo el término “recurso humano”, donde se describía las persona como un objeto
necesario, sin tener en cuenta su capital principal eran las personas, quienes con sus
diferentes capacidades y conocimientos son quienes le dan vida, movimiento y acción a toda
la organización, es por ello que se le da en la actualidad gran relevancia y por tanto recursos a
la administración del capital humano, ya desde esta área se tiene la misión de desarrollar las
políticas, programas, procedimientos, capacitaciones que promuevan una estructura
organizativa eficiente y eficaz, donde se cuente con empleados capaces, pero con oportunidad
de desarrollo y progreso, satisfacción en el trabajo, sentido de pertenecía, sensibilización
frente a todos los procesos estratégicos que de desempeña esta área.
6.2 Crecimiento del área de Gestión del Talento Humano en las empresas Colombiana
Para dar un inicio al crecimiento que ha presentado el área de la Gestión del Talento Humano
en Colombia, se tomó en cuenta la investigación de Calderón, G. Naranjo, C. y Álvarez
Giraldo, C. (2009). En el artículo Gestión humana en la empresa colombiana: sus
características, retos y aportes. Una aproximación a un sistema integra. Donde se busca
mediante el a análisis de conglomerado de la empresas Colombianas, establecer el desarrollo

31

den las practica de estrategias; por tanto teniendo en cuenta la diversidad de empresas en
cuanto al desarrollo de la Gestión Humana, se utilizo análisis de clúster para identificar las
dos agrupaciones más diferenciadas:
Ilustración 1
Conglomerados de empresas según el desarrollo de las prácticas estratégicas
P.a.: gerencia del talento; P.b.: balance vida-trabajo; P.c.: gerencia de la globalización; P.d.:
gerencia de la responsabilidad social empresarial; P.e.: gerencia del cambio; P.f.: aprendizaje
organizacional; P.g.: socio estratégico; P.h.: sistemas de medición; P.i.: desarrollo del
liderazgo; P.j.: construcción de capital.
Nota: Tomado de Caldero, G. Naranjo, J. Álvarez, C. (2010)
De acuerdo con el grafico, “el primer grupo está conformado por el 70% de las empresas
estudiadas y muestra significativos desarrollos de sus prácticas estratégicas, excepto el
fomento del liderazgo; sobresalen, en cambio, los esfuerzos en el balance vida-trabajo,
gerencia de la globalización y la responsabilidad social, sistemas de medición y construcción
de capital social”. (Caldero, G. Naranjo, J. Álvarez, C., 2010)

32
En cuanto al segundo grupo, “integrado por el 30% restante de las empresas, está por
debajo del grupo anterior en el desarrollo de todas las prácticas estratégicas, excepto en
gerencia del cambio y fomento del liderazgo”. (Caldero, G. Naranjo, J. Álvarez, C., 2010).
De acuerdo con este dato las más críticas son las cinco prácticas que mejor ha
desarrolladas tienen las empresas del primer grupo; no obstante aunque estas cifras al
parecer serian muy favorable, es necesario establecer que para entender mejor la situación
de la gestión humana en Colombia se tomo en su mayoría un grupo de empresas
relativamente grandes, donde el 73% de la muestra tiene más de 200 empleados. Pero si se
tomara la muestra solamente de las pymes y microempresas lo más seguro es que esta
situación fuera todo lo contrario.
Aunque queda claro que en Colombia muchas son las expectativas que tienen las
diferentes empresas con respecto a la evolucionar para mejorar en los aspectos de la Gestión
del Talento Humano, y lograr aporta valor a la organización mediante el aprovechamiento de
las capacidades de sus empleados; se debe aceptar que se enfrentan a un fuerte
inconveniente que se centra especialmente en la consecución del talento humano capacitado,
que cuente con la educación coherente con la necesidad reales de cada empresas.
De acuerdo con estudios realizados por ‘The Human Capital Report”, con el cual se busca
medir el índice y cuantificar cómo y qué tanto los distintos países incluidos en la medición
(124) están desarrollando y empleando productivamente su base de capital humano, tomando
en cuenta tanto los niveles y la calidad de la educación, así como su aprovechamiento ruta el
empleo; en el Foro Económico Mundial, se estableció que para el caso de Colombia ocupo el
33

puesto número 62, entre 124 países que se analizaron, quedando por debajo de países como
Argentina, Uruguay Chile, México y Perú; de acuerdo con Simbad Ceballos, gerente de
Mercer, la calificación obtenida por nuestro país de 67,63 sobre 100, no es mal puntaje, pero
no lo deja de ser critico si se tiene en cuenta la evolución que ha tenido el potencial del
Capital Humano.
“En el fondo, lo que puede mover la ‘aguja’ es la gente y por eso es clave medir el índice
de capital humano y que sea comparativamente”, aclaró (Simbad Ceballos, 2016).
De acuerdo con la investigación se considera que las bases de la educación inician desde
la primaria, toda vez que el índice mide el capital humano dividiéndolo por edades. La
primera medición donde se incluyen los menores de 15 años el puntaje es de 40 sobre 100,
esto nos muestra lo mal que estamos, pero se perfila a mejorar gracias a los programas de
Colombia la más educada y con la extensión de horario de clases.
Adicionalmente a la baja calidad de los estudiantes, también se muestra que el nivel de los
docentes y de la infraestructura actual son muy bajos comparados con otros países
Latinoamericanos.
“El segundo punto que nos llamó la atención fue en el índice que mide tres ejes: la
educación, las competencias que se desarrollan para el trabajo y el otro que muestra cómo el
empleo se relaciona con las dos anteriores, donde se ve el desajuste que hay en la población
madura (entre 55 y 64 años). Allí, en educación, se ve una brecha muy grande”, (Simbad
Ceballos, 2016).
34

De acuerdo con (Simbad Ceballos, 2016), en el grupo entre 25 y 54 años, que es donde está
gran parte de la población económicamente activa y empleada, el puntaje también es bajo
(62,96), pues ahí el país ocupa el puesto 56 y está por debajo del promedio de América Latina
(66,64), y eso está ocurriendo porque el nivel educativo de los empleados colombianos es
inferior; también explica que por ejemplo, el logro en primaria está calificado en el lugar 60
(pese a tener un puntaje de 97,46), mientras que en educación secundaria es de 58 y en
terciaria en 46, lo que quiere decir que la formación de los trabajadores es menor, si se
compara con la región. Además, la cobertura de la educación primaria en la mayoría de los
países de América Latina es mejor que la colombiana. En cuanto a la secundaria hay mucho
abandono de la gente para trabajar, desplazamientos forzados que han hecho que baje la tasa
de completitud, pues las personas entran, pero desertan. Luego, en la terciaria, el acceso a
universidades es muy bajo y los campos de estudio no se conectan con la oferta laboral, hay
mucha gente estudiando administración, manufactura, ingeniería, pero pocos en ciencias,
humanidades, educación, que son clave.
Con relación a esto, el presidente de Lee Hecht Harrison para Colombia, Ecuador y Costa
Rica (Juan Carlos Linares), establece que la problemática para nuestro país se basa en que no
se tiene conciencia de la importancia de manejar una visión estratégica de lo que se quiere
ser, y cuando, se tiene muy claro esta meta, se puede saber cuál es el tipo de personas que se
desarrollar, para qué áreas, y en para sectores. Así mismos considera que es importante
destacar el aprendizaje en el trabajo, es decir, la formación de los empleados, en donde en ese
tema Colombia ocupa el puesto número 75, con una calificación de 48 sobre 100, esto deja al
descubierto que los nuevos empleados se contratan y se les da una mediana capacitación y no
se sigue desarrollando, ya que la mayoría de las empresas no implementan programas que
permitan el crecimiento con educación formal (especializaciones o maestrías).

35
Otro aspecto que tiene gran relevancia se encuentra en el estudio de la participación en la
economía, es decir el grado de enlace entre la oferta y la demanda laboral, donde se debe
establecer es si esa oferta de trabajo tiene una exigencia de preparación y de competencias
bajas, medias o altas; en este caso en la actualidad para el caso de Colombia la porción de
exigencia alta es bastante más baja que la media a comparación con los demás países de
Latinoamérica; esto significa que las empresas colombianas requieren en el momento 20%
de empleados con preparación alta y gruesa, un 70 % con preparación media y un 10% con
preparación baja.
Algo muy alentador que se puede destacar se encuentra en la población entre los 15 y los
20 años de edad, estas son las personas mejor preparadas, que están en la universidad y
buscan continuar con estudios en especialización, maestrías, magister, doctorados, por tanto
esta es la población mejor calificada y donde Colombia debe sentirse orgullosa pues en este
rango aparece en el puesto número 44, por tanto la empresas Colombianas les espera un
mejor futuro para su capital humano, pues estos jóvenes entran con un altos conocimientos a
desarrollar su vida laborar.
6.3 Panorama actual de la Gestión del Talento Humano en Colombia
En Colombia se inició a hablar del factor humano en las empresas en la década de los
50 con los llamados Departamentos de Relaciones Industriales, centrados en el manejo de
las relaciones de los obreros y patrón y los temas relacionados con sus aspectos sindicales.
A partir de la globalización los aspectos relacionados con el respeto por los derechos
humanos y en este caso especifico el derecho al trabajo, ha vuelto una parte importante para
las organizaciones en el mundo, sin ser Colombia la excepción, pues las empresas en
36

Colombianas en los últimos años han dado gran importancia al factor humano dentro de la
organización aparatando la percepción que se tenía basada en que el departamento encargado
del capital humano se dedicaba simplemente a los procesos de contratación del personal y
pago de nominas; por lo contrario se con el paso de los años y con el boom de
la psicología industrial - organizacional “La psicología industrial estudia científicamente el
comportamiento del ser humano en entornos profesionales” (Universidad internacional de
Valencia, 2017); permite a las empresas implementar técnicas de selección y formación que
permite gestionar de manera optima los conocimientos de sus empleado, para mejorar el
desempeño y así mismo el bienestar de los mismos.
Con esta nueva ciencia se da inicio para que las empresas incorporen para para dar apoyo
a la administración de su capital humano ingenieros industriales, psicólogos, mejorando cada
vez más el enfoque de su capital más preciado “las persona” y la administración del mismo,
dando paso a un nueva perspectiva del departamento de recursos humanos a departamento
u área de Gestión del Talento Humano o Gestión Estratégica del Talento Humano , en donde
incluso se nombran en la actualidad vicepresidencia de GTH, lo que significa un gran avance
en el la estructura organizacional de las empresas en Colombia.
En la actualidad, se pueden identificar pluralidad en el concepto y criterios sobre las
responsabilidades y alcance reales de las funciones de la Gestión del Talento Humano, y aun
se puede percibir empresas en donde ésta importante área de la organización sigue siendo
solamente una oficina que hace trámites de selección contratación y administración del
personal por el pago de la nómina, la imposición de sanciones y despido, y por tal motivo
esta puede ser manejada o administrada por cualquier persona; se puede identificar un gran
grupo de empresas exitosas en el país, donde los procesos y responsabilidades de la Gestión
del talento Humano va mucho más allá.

37
Desde este punto de vista las organizaciones Colombianas ven el valor agregado que se
genera con los procesos de GTH.
Así mismo se puede identificar un nivel más alto de organizaciones grandes que tienen
una visión más amplia y prospectiva funciones adicionales de la Gestión del Talento
Humano, adicionando o relacionadas o relacionando aspectos fundamentales como
higiene y seguridad, evaluación de desempeño, estudios salariales, planes y beneficios y
manejo de relaciones con el sindicato; esto con el objeto de permitir el desarrollo profesional
y personal de sus empleados, y con ello garantizar la productividad y sustentabilidad de las
organizaciones a través de su capital humano.
Lo anterior es una muestra de que las organizaciones en nuestro país indistintamente del
tipo de organización (pública o privada), o de su actividad económica ven el desarrollo y
evolución del la Gestión del Talento Humano la mejor arma para ser competitiva y estar
preparada al cambiante y exigente tendencias del mercado.
En la actualidad a pesar del horizonte económico difícil y retador, las empresas
colombianas buscan tener en el recurso humano su gran diferencial competitivo; un ejemplo
claro lo podemos ver desde el inicio del 2017, enero-marzo, el PIB tuvo apenas un
incremento de 1,1% anual, lo que dejo al descubierto la lenta actividad económica con la que
el país inició el año anterior, en el transcurso del año el cambio no fue muy alentador, de
acuerdo con las cifras del DANE, en abril del mismo año “la producción de la industria cayó
un 6,8 por ciento interanual en abril, en comparación con un repunte de 9 por ciento en igual
mes del año previo” (DANE, 2017).

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A pesar del horizonte a la que se han venido enfrentando las empresas, han buscado a
través de su capital humano darle el pecho los retos presentes y futuros; para ello los
diferentes departamentos al interior de las organizaciones deben lograr que el empleado se
sienta parte de la empresa y trabaje en función de un bien común. No obstante es tarea no es
nada fácil, ya que las empresas se deben enfrentar a cambios desde los directivos, lideres y
gerentes, para a desarrollar nuevas estrategias para la administrar del talento humano;
teniendo en cuenta influencias como la globalización y los cambios en la industria, se
requiere de una nueva perspectiva del negocio donde se necesita de la creatividad e
innovación, así que se busaca establecer los mecanismos para desarrollar y promover el
desarrollo del talento del personal (Gestión del Conocimiento), crear una cultura donde
prevalezca la actitud positiva, personal con competencia orientadas al cambio, al servicio, a
los resultados y logros, implementar los elemento para desarrollar técnicas que permita atraer
a los mejores profesionales del mercado son tareas ambiciosas y extensas en su desarrollo, y
la herramienta en la cual se están respaldando las empresas Colombianas para hacer frente a
cada vez más exigente mercado.

39

7 Análisis de la oferta de la Gestión del Talento Humano
En relación con la oferta de la administración del Talento Humano, de las organizaciones,
las empresas colombianas tienen la oportunidad de manejar su talento humano desde su
propio estructura organizacional, bajo la implementación de un área o departamento
especifico para esta función, garantizando desde dentro el aprovechamiento de las
capacidades de su potencial humano; así mismo desde hace algunos años han podido ver en
el mercado la oportunidad de dejar la administración de su capital más preciado “las
personas”, en las manos der terceros “las empresas consultoras de talento humano o las
empresas de servicios temporales”.
Aunque esta tipo de empresas, así como tienen sus ventajas y desventajas, han sido una
buena opción especialmente para aquellas empresas pequeñas o que están dando sus primeros
pasos, y aquellas que manejan proyectos donde requiere.
7.1 Oferta de la firmas consultoras en Colombia
EL servicio de consultoría se ha convertido en una buena opción para la administración
del Recurso Humano de las empresas Colombia, están han venido cumpliendo papel
importante como motor del desarrollo organizacional; Si se tiene en cuenta que facilita a las
organizaciones dirección a las mejores prácticas globales en las áreas críticas de la empresa,
permitiéndole mantener su competitividad; de acuerdo con un estudio realizado por algunas
universidades de talla mundial como Notre Dame y Georgia Tech, “registran investigaciones
que evidencian ese efecto positivo que tiene la consultoría en el crecimiento económico de la
40

industria y en múltiples sectores””,(Roberto Hall, socio director de Amrop., 2014).
De acuerdo con esta información, se plantea que este tipo de empresas está aportando
valor a las empresas, ya que muchas buscan reducir costos, mejorar la eficiencia
operacional, aminorar riesgos y conseguir su crecimiento sostenido, por medio de sus
empleados, pero a la vez sin tener ningún vinculo legal con ellos.
“La consultoría en Colombia ha venido madurando hacia un mercado especializado en el
cual las empresas están dispuestas a pagar por propuestas de valor”, (Vásquez. R, socio líder
de Consultoría de Baker Tilly, 2014).
La empresas de servíos de consultoría han presentado en los últimos diez años una
significativa evolución, donde el valor que aportan a sus clientes no se limita únicamente a
los aspectos relacionados con la contratación, además muchas de ellas ofrecen servicios
como: headhunting, talent mapping, evaluación de profesionales, gestión por
competencias, diagnostico de clima organizacional, outplacemet, entrenamiento en selección
por competencias, evaluación del de desempeño online y hasta consultor Outsourcing, dando
un gran alcance a sus servicios.
Según el presidente de Raddar Consulting (Samper, J., 2014), “hoy los clientes quieren
consultores experimentados y pragmáticos, ya no sirve solamente un estudio descriptivo del
entorno de las oportunidades, sino la recomendación de estrategias de acción”.
7.1.1 Noven de implementación de practica o tendencias administrativas: En
relación con la oferta, la tabla 1 nos muestra un análisis realizado desde el 2005, se han
41

ofrecido en mayor cantidad consultorías sobre gestión por competencias y evaluación de
clima organizacional (64,71% de las empresas) y en menor medida, temas de evaluación
del desempeño de 360 grados (47,06%) y planeación estratégica (41,18%).
Tabla 11
Nivel de implementación de práctica o tendencia administrativa
(c) Porcentaje de empresas consultoras que han ofrecido servicio en este tema
(d) porcentaje de empresas consultoras que han ofrecido servicios en este tema en un futuro
próximo
Nota: tomado de: López, E. Sepúlveda, C. y Arenas, H. (2012)

42

Para tendencias futuras, se considera que los temas sobre los cuales se ofrecerán más
consultorías son la gestión del conocimiento, la educación virtual, la responsabilidad social
empresarial y los sistemas de compensación variable (27,78% cada una) y con un nivel
también relevante, la gestión por competencias, la evaluación de clima organizacional y los
procesos de outsourcing y downsizing (22,22% cada una).
7.1.2 Firmas de consultoría más reconocidas y exitosas, nacionales y
extranjeras, que operan en Colombia. En los últimos años las empresas de servicio de
consultoría han generado ventas millonarias, las cuales presentan cada año un
crecimiento considerado, dentro de las empresas consultoras más representativas
encontramos:
Amrop
Ventas anuales: $14.671 millones.
Perfil: firma especializada en búsqueda (procesos de selección; talent intelligence),
evaluación y selección de ejecutivos de alto nivel, desarrollo organizacional
(evaluación diagnóstico; herramientas de desarrollo; leadership assessment),
consultoría a Juntas Directivas, coaching y transición de carrera.
Reto: mayor cubrimiento regional y crecimiento superior al 10%.
Manpower-Group
Ventas anuales: $256.000 millones.
Perfil: líder mundial en reclutamiento y tercerización de personal para puestos
temporales y/o permanentes, con presencia en 82 países y más de 65 años de
experiencia.
43

Reto: consolidar sus servicios de consultoría organizacional, soluciones de capital
humano y gestión de perfiles ejecutivos.
Human Capital
Ventas: $29.652 millones. Creció 23% el último año.
Perfil: la especialidad de la firma es el Mapa Estratégico de RRHH; es decir,
remuneración estratégica, alineación organizacional, gestión estratégica del talento,
salario emocional, comunicaciones y cambio y outsourcing operativo y estratégico de
gestión humana.
Reto: generar nuevos empleos (de 250 empleados a 310); expansión internacional
(exportación de servicios a otros países de América Latina); nuevos desarrollos y
crecimiento en ventas de dos dígitos.
7.2 Oferta de las empresas de servicios temporales en Colombia
Como se mencionó en el capítulo 3, los primeros indicios de las empresas de servicios
temporales en Colombia, aparecieron en los años 70 y fue tan solo en los 90 cuando a través
de la Ley 50 que adquieren sus estatus legal y los decretos reglamentarios que definieron las
condiciones de contratación del personal, uno de los reglamentos más importantes que
condicionan su actividad están se centran en la adquisición de una póliza de garantía con una
compañía de seguros que permita asegurar el pago de nómina, seguridad social y parafiscales
de los empleados, así mismo hace a las empresas de servicios temporales las responsables de
estos aportes y tramites a seguridad social y parafiscales de los empleados. En la actualidad
las empresas de servicios temporales generan 6,3% del empleo en Colombia

44

En cuanto la oferta de las empresas de servicios temporales, se relaciona y determinada
directamente la cantidad de mano de obra que está disponible en el mercado; para establecer
esta mano de obra disponible, se agrupa teniendo en cuenta las personas desempleadas o
desocupadas, y la tasa global de participación, como se puede ver en la figura 2, así mismo,
el fomento de la educación no formal, gracias a las instituciones que forman en áreas
técnicas y tecnológicas amplían el panorama de la oferta para la empresas de servicios
temporales.
Ilustración 2
Tasa global de participación, ocupación y desempleo Total nacional
Nota: tomado de DANE – Gran encuesta integral de hogares
De acuerdo con la gráfica se establece que para el mes de enero de 2018 la tasa de
desempleo fue 11,8%, la tasa global de participación 63,2% y la tasa de ocupación 55,8%, en
relación con el mismos mes e año inmediatamente anterior fueron de fueron 11,7%, 63,8% y
56,3%, respectivamente.
“La grafica permite proporcionar información básica sobre el tamaño y estructura de la
fuerza de trabajo (empleo, desempleo e inactividad) de la población del país, así como de las
45

características sociodemográficas de la población colombiana, permitiendo caracterizar a la
población según r, nivel educativo, la afiliación al sistema de seguridad social en salud, entre
otros. Igualmente, clasifica a las personas según su fuerza de trabajo en ocupadas,
desocupadas o inactivas. De esta forma es posible estimar los principales indicadores del
mercado laboral colombiano, como son la Tasa Global de Participación (TGP), la Tasa de
Ocupación (TO) y la Tasa de Desempleo (TD)”. (Dane 2018).
En cuanto a la capacidad de contratación que ofrecen las empresas de servicios temporales
en Colombia, para el 2016 la Asociación de Empresas de Servicios Temporales, (Acoset),
reporto que los trabajadores en misión presento un descenso del 6%, frente a lo que presento
en el 2015, tal como se muestra en la grafica 3.
Ilustración 3
Panorama del sector de servicios temporales en Colombia para el año 2016
Nota: tomado de: Asociación de Empresas de Servicios Temporales (Acoset).
De acuerdo con la información de Acoset, para el año 2016 se registro 480.366 empleos en
misinos, de acuerdo con la estadísticas, la industria manufacturera tuvo una caída de 29%,
mientras que el comercio una caída de 20%, seguida servicios con una caída de de 15%,
46

finanzas 11% y el sector agropecuario con una caída de 9%, esto a comparación con el año
2015.
A pesar del panorama del año 2016, para los siguientes años gracias a tendencia
globalizada a disminuir los contratos a término indefinido, las empresas de servcios
temporales aumentaran su oferta para cubrir los procesos productivos especialmente de las
temporadas de navidad o fiestas patrias, época estudiantil, vacaciones o financieros
(operación renta, cierre anual), la implementación de proyectos, la presentación de nuevos
productos al mercado, cobertura de una licencia médica o de maternidad, así como las
vacaciones.
Bajo esta perspectiva las más de 561 empresas de servicios temporales, establecida en las
diferentes regiones del país, de acuerdo al la tabla número 2, están listas para prestar sus
servicios a los diferentes empresas que requieren del la administración de su capital humano.
47

Tabla 12
Empresas de servicios temporales establecidas en las diferentes regiones del país
Fuente: elaborado por los autores del proyecto, información del Ministerio de Trabajo
De acuerdo con la tabla 3, la mayor cantidad de las empresas de servicios temporales se
centran en el departamento de Cundinamarca, seguido por el Valle del Cauca, Antioquia y
Atlántico.
De las 569 empresas según la superintendencia de Sociedades, las empresas de servicios
temporales con mayores ingresos se relacionan en la tabla 4.

48

Tabla 13
Empresas con servicios temporales con mayor ingreso para el 2016
Nota: tomado de: Supersociedades

49
8 Análisis de la demanda para la Gestión del Talento Humano
La demanda por servicios de consultoría y empresas del servicio temporal tiende al
incremento; teniendo en cuenta que la tasa de desempleo es un factor que influye
directamente con la demanda del servicio de empresas consultoras en Gestión del Talento
Humano y empresa de servicios temporales.
Para el trimestre pasado (enero – marzo de 2018), las ciudades que registraron las mayores
tasas de desempleo fueron Cúcuta con una tasa de desempleo 16,5%; tasa global de
participación 61,2%; tasa de ocupación 51,1% y tasa de subempleo objetivo 13,9%; Quibdó,
con una tasa de desempleo 15,1%; tasa global de participación 52,0%; tasa de ocupación
44,2% y tasa de subempleo objetivo 3,6%. 3; Armenia, con una tasa de desempleo 14,6%;
tasa global de participación 64,6%; tasa de ocupación 55,2% y tasa de subempleo objetivo
10,3%. Las ciudades que presentaron las menores tasas de desempleo fueron.
En cuanto a las ciudades que presentaron una menor tasa de desempleo fueron:
Cartagena, con una tasa de desempleo 7,4%; tasa global de participación 56,2%; tasa de
ocupación 52,1% y tasa de subempleo objetivo 5,4%; Barranquilla, con una tasa de
desempleo 7,5%; tasa global de participación 64,6%; tasa de ocupación 59,8% y tasa de
subempleo objetivo 12,3%; Santa Marta, con una tasa de desempleo 7,9%; tasa global de
participación 59,5%; tasa de ocupación 54,8% y tasa de subempleo objetivo 10,4%.

50

De acuerdo con la tabla 3, nos muestra el aumento o disminución de la tasa de
desempleo (TD) de las 23 ciudades más importantes del país, esto frente al mismo trimestre
del año anterior, esto basado en el total de las s 23 principales ciudades del país (no incluye
San Andrés por tener una distribución de la muestra diferente).
Tabla 14
Tasa global de participación, ocupación, desempleo y subempleo 23 ciudades y áreas metropolitanas

Trimestre móvil noviembre 2017 - enero 2018
Nota: tomado de: DANE - Gran Encuesta Integrada de Hogares
De acuerdo con la información el promedio móvil de ambas medidas nacional y en las trece
principales ciudades, presentó un incremento, el cual fue más destacado en las trece
51

principales ciudades del país (Dic18: 9.6% - Ene-18: 11%) frene al nacional (Dic17: 8.5% -
Ene-18: 9.6%).
8.1 Demanda de las firmas de consultoría en Colombia
En Colombia la demanda generada por empresas de servicios de consultoría a aumento
considerablemente en el país s desde el 2014, mostrando un crecimiento y mejora de las
empresas en el país; el cual se ha incrementado cada año.
Dese el 2017, un verdadero auge experimenta la práctica de la consultoría en el país. Este
mercado sigue creciendo de la mano del buen momento económico, del interés de empresas
del exterior por entrar al mercado colombiano, así como de empresas locales por ampliar sus
fronteras. Y, en todos los casos, las grandes firmas de consultoría son indispensables.
Según información del Ministerio de la Protección Social, el trabajo temporal es una
buena opción que facilita a los colaboradores el cambio de ocupación, la combinación de
estudio-trabajo y la dinámica en la movilidad laboral."Es la figura de mayor trascendencia en
el manejo de recurso humano flexible para responder a una economía voluble”.
Gracias a la inversión extranjera de los últimos años, el TLC y los emprendimientos
innovadores que hacen parte del negocio actual del país, ha traído oportunidades para las
empresas consultoras en servicios de Gestión del Talento Humano, si se revisa desde el punto
de vista acelerado del ritmo del mercado actual, el cual as u vez avanza al ritmo de la
economía actual.
52
No obstante no se puede negar que en el caso específico de la Gestión del Humanos, la
competencia por el mejor talento se torna un poco crítica si se valorizando los aportes que
puede lograr un consejero externo con acceso a fuentes de información y formación. Este
aspecto ha hecho necesario que aquellas empresas consultoras existente en el país, se hallan
preocupado por desarrollar una serie de estrategias de crecimiento; claro esta y a pesar de
que el mercado Colombiano está muy desarrollado y es el país líder en Latinoamérica, no
se puede comparar con el tamaño, la fuerza, y el crecimiento (20%) que ha presentado en
los últimos 5 años países europeos y estadounidense.
Teniendo en cuenta esta información, la demanda en Colombia para la consultora en
Gestión del Talento Humano, tiene gran oportunidad, esto basado en que muchos de los
procesos aún carecen de un enfoque orientado a la estrategia de negocio, especialmente en la
PYMES; adicionalmente “los empresarios colombianos tienen una visión de corto plazo,
temor al riesgo y valoran muy poco el componente creativo del trabajador (Calderón,
Naranjo y Álvarez, 2007).
De acuerdo con los planes, sus recursos y de su estilo gerencial, las empresas buscan
asesorías de empresas consultoras, acompañamiento y formación para maximizar las
capacidades y conocimientos de sus empleados, buscado por intermedio de estos alcanzar
los objetivos organizacionales, de manera que puedan garantizar su productividad,
crecimiento y sustentabilidad.
De acuerdo con la tabla 5 el servicios de consultoría más contratados centran
especialmente están relacionados con formación y entrenamiento (16,42%), selección de

53

personal (14,93%), compensación y curva salarial (10,45%), salud ocupacional (8,96%) y
gestión por competencias (7,46%); algunos temas menos representativos han sido el análisis
de cargos, la legislación laboral y la evaluación del clima organizacional, entre otros.
Así mismo la tabla 5, establece que el 67,86% de las empresas tienen implementadas
políticas de aseguramiento de la calidad según la norma ISO 9000 y el 16,07% esperan
implementarlas en un futuro próximo; se “ha encontrado que el tema de calidad y normas
ISO representa el 13,70% de las necesidades de consultoría en empresas colombianas, siendo
este el tema más demandado” (Barriga, 2005). El clima organizacional también ha adquirido
gran relevancia en la gestión empresarial; el 57,14% de las empresas estudiadas han
desarrollado evaluaciones de su clima organizacional y el 19,64% lo harán en un futuro

próximo.
Tabla 15
Nivel de implementación de práctica o tendencia administrativa
(a) Es Porcentaje de empresas demandantes que han implementado esta práctica
(b) Porcentaje de empresas demandantes que esperan implementar esta práctica en un futuro
próximo
Nota: tomado de: López, E. Sepúlveda, C. y Arenas, H. (2012)

54

8.2 Demanda de las empresas de servicios temporales en Colombia
La demanda del servicio que brindan las empresas de servicios temporales, se concentro de
acuerdo a datos de 2011 en la industria manufacturera, cuya participación sobre el número
total de contratos suscritos en 2011 pasó a ser de 26% aproximadamente con casi un
incremento del 2% en relación con el año anterior; la misma senda de crecimiento lo
compartieron el comercio al por mayor y al por menor con 16 y 15 por ciento
respectivamente. Encueto a la decadencia la demanda en esos años esos mismos años, se
presento en los sectores de la construcción, transporte, las telecomunicaciones, agricultura,
ganadería, electricidad y explotación de minas y canteras. Desde esta perspectiva, los sectores
de electricidad y explotación de minas y canteras, han tenido decidido incrementar la
tercerización de sus operaciones, aspecto que mejora la demanda para las empresas
consultoras y las empresas de servicios temporal.
La grafica 5, nos muestra claramente la participación teniendo en cuenta el sector sobre el
total de contratos firmados para el periodo del 2010 - 2011
Ilustración 3
Participación por sector sobre el total de contratos firmados: 2010-2011
Nota: tomado de Revista Dinero- La patria.

55

Para los años siguientes, la expectativa para las empresas temporales se centran en el
crecimiento continuo, donde se refleja 6.3% del empelo nacional, de acuerdo a las cifras
establecidas por según cifras de la Asociación Colombiana, mostrando como este tipo de
organizaciones es una buena alternativa para cubrir las necesidades de otras organizaciones,
que requieren personal específico para desarrollar proyectos especiales o responder al
aumento de la demanda en un producto o servicio.

56

9 Precios en el mercado
Para analizar el precio del servicio, se realizara un análisis de lo que le costara a
OCTANCS Ingenieros Asociados S.A.S., el costo del administrador del área de la Gestión del
talento Humano, contra lo que le cobraría una empresa de servicios de consultoría o una
empresa de servicios temporales.
9.1 Estimación de gasto mensual del área de la Gestión del Talento humano
El costo mensual que se generara por la administración del área de la Gestión del Talento
Humano, se refleja en la siguiente tabla, en este se calcula el valor del sueldo aproximado por
cargo con su correspondiente carga prestaciones para el año 2018.
Tabla 16
Costo sueldo mensual y carga prestaciones para el cargo de administrador de la Gestión del Talento Humano
Nota: Elaborado por los autores del proyecto
Se aclara que para la propuesta, solo se iniciara el área con el administrador de Gestión del
Talento Humano, por tanto será decisión de la empresa ampliar la estructura de acuerdo al
crecimiento de la empresa.
57
En cuanto a gastos fijos mensuales generados por el área, se calcula sobre él % del 3.03,
del total de la factura, donde 3.03% es porcentaje sobre el total de empleados.
Tabla 17
Costo de servicios, papelería y cafetería área GTH (3.03% del total de la factura)
De acuerdo con la tabla 8, el precio mensual pagaría OCTANCS Ingenieros Asociados
S.A.S., por implementar el área de Gestión del Talento Humano se estima en $2.620.299,200
de pesos Colombianos.
58

Tabla 18
Costo de servicios
9.2 Estimación precio que cobraría un consultor de Gestión del Talento

Humano por sus servicios
Como propietario de su propia empresa, un consultor que se haga cargo de los procesos de
selección, liquidación de y pago de nomina, seguridad social y parafiscal, le cobraría a
OCTANCS Ingenieros Asociados S.A.S., un valor el estimado en 4, 200,000 pesos
Colombianos; esto basado en los gastos a los que tendrá que incurrir en asesor como empresa
independiente, los cuales se estimados en la tabal 10.

59

Tabla 19
Estimación precio que cobraría un consultor de Gestión del Talento Humano por sus servicios

60

9.3 Estimación precio que cobraría por Empresas de Servicios Temporales
En el caso de “las empresa de servicio temporal obtienen sus ganancias mediante la
evaluación de una tarifa por la utilización del trabajo de los empleados” (collegegrad). La
tasa media para contratar a un trabajador temporal oscila entre el 25 y el 100 por ciento del
salario del empleado. Una empresa de trabajo temporal puede cobrar alrededor de 150 por
ciento del salario del trabajador si el cliente requiere de alguien con conocimientos técnicos
especializados.
Tabla 20
Liquidación mensual por cargos
La tabla 11, nos muestra la liquidación por los cargos actuales en la empresa.
61

Tabla 21
Estimación de costo del total de la nómina teniendo en cuenta si la empresa de servicios temporales
establece tarifa de 25%, 100% o 150%
De acuerdo con esta información la tabla 12, nos da una aproximación de lo que le cobraría
mensualmente una empresa de servicio temporal por la nomina actual.

62

10 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Para llegar a todas las personas que hacen parte de OCTANCS Ingenieros Asociados
S.A.S., se establecerá estrategia intensiva, donde a través de una programación en donde se
expondrá las necesidades, pero especialmente las oportunidades que puede dar con la
creación e implementación del área de Gestión del Talento Humano dentro de la empresa;
esta estrategia permitirá dividir la presentación en tres secciones como se muestra en la
grafica 6; donde se da inicio con los socios de la empresa – Gerente, para luego continuar
con ingenieros líderes, supervisores, dando paso desde este a técnicos de mantenimiento y
operario; esto permitirá ubicar el servicio que prestara la Gestión del Talento Humano en el
mayor número de empleados; así mismo permitirá enfocar la presentación desde la
perspectiva de cada integrante de stakeholders del proyecto.
Ilustración 4
Canales de distribución de la Gestión del Talento Humano
11 PUBLICIDAD
63
Para posicionamiento el área de Gestión del Talento Humano dentro de la empresa
OCTANCS Ingenieros Asociados S.A.S., se inicia promocionando a través de la
implementación de una estrategia intensiva, que permita dar a conocer a todos los
empleados la propuesta de la creación e implementación del área de Gestión del Talento
Humano no dentro de la organización; esto a través del diseño del logo y slogan, y mediante
“degustación”, que se basara en una prueba piloto de los servicios que prestará el área que
identifique la importancia de la Gestión del Talento Humano dentro de la empresa.
Ilustración 5
Gestión de Talento Humano

64

En la prueba piloto incluirá prestarán los servicios de la Gestión del Talento Humano,
mostrando cómo se puede lograr la maximización de los procesos que se prestas dentro del
área, así mismo se hará el proceso de inducción que no habían recibido los empleados en el
proceso de contratación, generando sentido de pertenecía y de ratificar la necesidad de la
Gestión del talento Humano dentro de la empresa,
Además se busca generar en los socios la inquietud de considerar que generalmente
dejar el manejo de sus colaboradores en las manos de consultores o empresas de servicios
manejan no se genera sentido de pertenecía simplemente porque solo dentro de su propia
empresa se puede conocer las necesidades propias del personal, generar lazos de confianza,
crear una cultura y clima organizacional fortalecido; por otra parte estas empresas manejas
muchos clientes y tienen “una misma receta” para todos.
Ilustración 6
Pautas para el proceso de inducción
Nota: elaborado por los autores del proyecto
Se dará a los empelados la Bienvenida

65

bienvenida que no se les ofreció en el momento de contratación, así mismo se dará las
inducciones que no se dieron en el proceso de contratación; esto permitirá generar en los
empleados sentido de pertenencia.
Ilustración 7
Pautas para la inducción institucional
Prevención de riesgos: Es necesario que los empleado debe tengan pleno conocimiento de
los posibles riesgos a los que se pueda ver expuesto en desarrollo de su trabajo, así mismo
debe conocer posibles riesgos de áreas comunes o puestos de trabajo cercanos al que él
66

desempeñará. Se le debe proporcionar información de las diferentes medidas preventivas
adoptadas para controlar los mismos; además se debe dar a conocer las políticas
implementadas por la empresa en seguridad industrial, orden e higiene, así como hacerle ver
la importancia de implementarlas durante sus labores.
Ilustración 8
Pautas para la inducción en seguridad industrial e higiene
Presentación aspectos legales de remuneración: Es importante mostrar a los empleados los
aspectos legales a que tiene derecho, tanto como sistema de compensación o salario,
seguridad social, y aquellos aspectos relevantes relacionados con el contrato.

67

68

Ilustración 9
Pautas presentación de los aspectos legales

69

70

71

12. ASPECTOS QUE CONSIDEREN SE DEBEN TENER EN CUENTA EN
PARTICULAR
Un aspecto importante que nos se relaciono el estudio de mercado fue el diseño de
briefing, el cual es importante establecer antes de realizar el estudio de mercado.
“El briefing es un término técnico que se utiliza tanto en mercadeo como en investigación, y
se refiere a la información que se escribe para tener claro qué se quiere lograr, cuál es el
problema o necesidad detrás, cuáles decisiones se tomarán, qué metodologías, el tiempo de
ejecución y el presupuesto “El briefing es un término técnico que se utiliza tanto en mercadeo
como en investigación, y se refiere a la información que se escribe para tener claro qué se
quiere lograr, cuál es el problema o necesidad detrás, cuáles decisiones se tomarán, qué
metodologías, el tiempo de ejecución y el presupuesto” (Cámara de Comercio de Bogotá).

72

Tabla 22
Diseño de briefing

73

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http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2349249

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Estudio de mercado para establecer la viabilidad de crear e implementar el área de Gestión

del Tanto Humano dentro de la empresa OCTANCS Ingenieros Asociados S.A.S.,

Viviana Andrea Bermeo Ortiz (Cód. 23241726055)

Miryan Martínez Rubio (Cód. 23241721311)

Universidad Antonio Nariño

Notas del autor

Viviana Andrea Bermeo Ortiz, Miryan Martínez Rubio, Facultad de Administración de

Rincón, Universidad Antonio Nariño, calle 58 a no. 37 – 94, Bogotá D.C.

1. Reseña descriptiva y antecedentes de la Gestión del Talento Humano ………………... 1

2. Estado actual de la oferta a nivel mundial …………………………………………….. 9

2.1. A donde ha llegado la Gestión del Talento Humano …………………………..……. 9

2.1.1. Procesos de nivel estratégicos …………………………………………………..…….. 10

2.1.2. Procesos de nivel táctico ………………………………………………………………… 11

3. Competencia directa de la Gestión del Talento Humano …………………..………… 12

3.1. Consultor externo ……………………………………………………………….. 12

3.1.1. Particularidades que tiene los consultores de recursos humanos. …………… 12

3.1.3. Empresa de consultoría más destacadas en Colombia …………………………… 13

3.2 Empresas de Servicios temporales ………………………………………… …….. 16

3.1.1. Empresas de Servicios temporales en Colombia ……………………………………. 16

3.2.2 Ventajas y desventajas de contratar empleados con empresas de servicios ……. 18

3.2.3 Principales empresas de servicios temporales en Colombia. ……………..……….

4. Clientes potenciales y las necesidades que manifiestan al respecto ………….……… 23

4.2 Necesidades que manifiestan al respecto. ………………………………..…...……. 25

4.2.1. Necesidades identificadas en las diferentes áreas …………………………….…….. 25

4.2.2. Necesidades identificadas en los empleados …………………………………..…… 26

5. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ………………………………………..……..… 27

5.1 Característica de la ubicación …………………………………….…………….... 27

6. Estadística de consumo en Colombia ………………………………………...

6.3 Panorama actual de la Gestión del Talento Humano en Colombia ………….…….. 37

7. Análisis de la oferta de la Gestión del Talento Humano …………..………...….…… 41

7.1 Oferta de la firmas consultoras en Colombia ……………………………..…...… 41

7.1.1. Noven de implementación de practica o tendencias administrativas ……...... 42

7.1.2. Firmas de consultoría más reconocidas y exitosas, nacionales y

extranjeras, que operan en Colombia …………………………………………...…..…….. 44

7.2.Oferta de las empresas de servicios temporales en Colombia …………………….. 45

8. Aanálisis de la demanda para la Gestión del Talento Humano ………………….….. 51

8.1. Demanda de las firmas de consultoría en Colombia …………………………. 53

8.2. Demanda de las empresas de servicios temporales en Colombia……………… 56

servicios ……………………………………………………………….. ………….. 60

10. CANALES DE DISTRIBUCIÓN……………………………………………….. 64

11. PUBLICIDAD …………….……………………………………..……………...... 65

12. ASPECTOS QUE CONSIDEREN SE DEBEN TENER EN CUENTA EN

Tabla 1 Ventajas y desventajas de usar empresas de servicios temporales ………….. 18

Tabla 3 Empresas de servicios temporales establecidas en las diferentes regiones del

Tabla 5 Tasa global de participación, ocupación, desempleo y subempleo 23 ciudades

y áreas metropolitanas Trimestre móvil noviembre 2017 - enero 2018 ……………………. 52

Tabla 6 Nivel de implementación de práctica o tendencia administrativa …........... 55

Tabla 7 Costo sueldo mensual y carga prestaciones para el cargo de administrador de la

Gestión del Talento Humano

Tabla 9 Costo de servicios ………………………………………………………………….

Ilustración 1 Conglomerados de empresas según el desarrollo de las prácticas estratégicas..............33

Ilustración 2 Tasa global de participación, ocupación y desempleo Total nacional..............................46

Ilustración 4 Participación por sector sobre el total de contratos firmados: 2010-2011......................56

Ilustración 5 Canales de distribución de la Gestión del Talento Humano............................................64

Ilustración 6 Gestión de Talento Humano............................................................................................65

Ilustración 7 Pautas para el proceso de inducción...............................................................................66

Ilustración 8 Pautas para la inducción institucional.............................................................................67

Ilustración 9 Pautas para la inducción en seguridad industrial e higiene............................................68