Gestión Del Talento

GESTIÓN DEL
TALENTO
RECURSOS HUMANOS
ÍNDICE
TEMA 1. Selección de personal

1.1. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN...............................................9
1.1.1. El Proyecto Vega de Microsoft: desarrollar personas y productos........................ 9
1.1.2. ¿Cómo se detectan las necesidades de la organización?.................................. 10
1.1.3. Nuevo escenario de las empresas...................................................................... 11
1.1.4. ¿Qué es un mapa de talento? ............................................................................ 12
1.2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO........................................................14

1.2.1. Fases del proceso de reclutamiento................................................................... 15
1.2.2. Employer Branding: cómo atraer el talento que la organización necesita ......... 20
1.2.3. Técnicas de selección diferenciadoras............................................................... 20
IDEAS CLAVE...................................................................................................25
GLOSARIO........................................................................................................27
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................29
TEMA 2. Planificación y evaluación de equipos

2.1. EVALUACIÓN DEL POTENCIAL...........................................................34
2.1.1. Evaluación del potencial humano dentro de la empresa, métodos y
comunicación de la evaluación........................................................................... 35
2.1.2. ¿Cómo se lleva a la práctica?............................................................................. 36
2.1.3. Herramientas de evaluación “Agile”: feedback y coaching continuos................. 38
2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PERSONAL............................41

2.2.1. Elementos esenciales de la planificación de RRHH. Tiempo y fases.
Áreas de planificación......................................................................................... 41
2.2.2. Ejemplo de plan estratégico................................................................................ 42

2.3. OPTIMIZACIÓN DE LA PLANTILLA......................................................45
2.3.1. Determinación de objetivos, productividad, métodos de trabajo ........................ 45
IDEAS CLAVE...................................................................................................49
GLOSARIO........................................................................................................51
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................53
TEMA 3. Gestión del rendimiento y desempeño

3.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.........................................................57
3.1.1. Tipos de evaluación del desempeño................................................................... 58
3.1.2. Evaluación de desempeño laboral en función de los roles

que interactúan................................................................................................... 61
3.1.3. Beneficios de la evaluación del desempeño....................................................... 62
3.1.4. Planificación y gestión del desempeño............................................................... 62
3.2. SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.................................63
3.3. APLICACIÓN PRÁCTICA: FEEDBACK 360°........................................65
IDEAS CLAVE...................................................................................................69
GLOSARIO........................................................................................................71
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................73
TEMA 4. Formación del personal

4.1. FORMACIÓN INTERNA..........................................................................80
4.1.1. Aptitud vs actitud................................................................................................. 80
4.2. PLAN DE FORMACIÓN INTERNA........................................................82

4.2.1. Detección de necesidades formativas e instrumentos........................................ 83
4.2.2. Diseño del plan de formación.............................................................................. 83
4.2.3. Evaluación del plan de formación....................................................................... 84

4.3. PLAN DE CARRERA...............................................................................85
4.3.1. Proceso de evaluación del potencial................................................................... 86
4.3.2. Plan de carrera individual.................................................................................... 87
4.4. EL CASO PYRÉNÉES ...........................................................................89
IDEAS CLAVE...................................................................................................91
GLOSARIO........................................................................................................93
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................95
TEMA 5. Métricas de personal

5.1. PEOPLE ANALYTICS.............................................................................99
5.2. MODELO DE PEOPLE ANALYTICS....................................................101
5.3. HERRAMIENTAS DE PEOPLE ANALYTICS......................................105
5.4. BALANCE SCORE CARD....................................................................108
IDEAS CLAVE................................................................................................. 117
GLOSARIO...................................................................................................... 119
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................121
TEMA 6. Modelos de dirección

6.1. LA DIRECCIÓN POR INSTRUCCIONES............................................126
6.1.1. Aspectos generales y sectores en los que se aplica........................................ 126
6.2. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS......................................................127

6.2.1. Aplicación de la dirección por objetivos............................................................ 128
6.2.2. Objetivos SMART.............................................................................................. 129
6.3. LA DIRECCIÓN POR VALORES..........................................................131

6.3.1. Fases y objetivos de la dirección por valores................................................... 131
6.3.2. Aplicación de la dirección por valores en los RRHH......................................... 132

6.4. DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS..................................................134
6.4.1. Objetivos de la dirección por competencias...................................................... 135
6.4.2. Tipos de competencias..................................................................................... 135
6.4.3. Ventajas del modelo de gestión por competencias........................................... 137
IDEAS CLAVE.................................................................................................139
GLOSARIO......................................................................................................141
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................143
TEMA 1
Selección de personal
Gestión del talento
Tema 1. Selección de personal
OBJETIVOS
• Comprender la relación entre las necesidades de organización y los procesos para incor-
porar talento a la misma.
• Aprender a detectar las necesidades de la empresa.
• Aprender a usar herramientas de gestión y planificación del talento como el “mapa de talento”.
• Conocer las etapas de la fase de reclutamiento, así como métodos actuales de atracción
de talento.
• Adquirir una visión profesional sobre el proceso de selección de talento y conocer las he-
rramientas y métodos óptimas para llevarlo a cabo.
8
The Candidate: el viral proceso de reclutamiento de Heineken1.
En 2013, la conocida marca de cervezas Heineken inició un peculiar proceso de reclutamien-

to. Huyendo de las convencionales entrevistas, en las que las preguntas y las respuestas sue-
len estar muy preparadas, la empresa apostó por poner a prueba a sus candidatos a través
de situaciones poco convencionales.
Estas situaciones les obligaban a tener reacciones genuinas e improvisadas frente a circuns-
tancias ajenas a un proceso de selección. La empresa decidió grabar estas entrevistas y crear
un cortometraje que le valió el León de Oro en la categoría PR del prestigioso Festival de
Publicidad de Cannes Lions. El departamento de recursos humanos realizó una encuesta a
través de las redes sociales sobre los tres finalistas que habían sido seleccionados para que
el público eligiese al candidato.
La justificación a esta nueva forma de reclutar fue la siguiente: para un puesto de trabajo, la
mayoría de los candidatos llegan preparados y cualificados; sin embargo, es importante que
los aspirantes compartan los valores de la marca y se sientan identificados con ellos. A través
de este proceso en el que se valoraba la gestión de una situación inusual, la toma de decisión
y la iniciativa, la mayoría de los candidatos se descartaron automáticamente porque se aferra-
ban al guion que habían preparado antes de la entrevista y no sabían reaccionar.
1.1. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

1.1.1. EL PROYECTO VEGA DE MICROSOFT: DESARROLLAR PERSONAS
Y PRODUCTOS
Jim Kaplan, director de la unidad de producto del grupo de productos de medios interactivos de Mi-
crosoft, tuvo una experiencia reveladora al salir de una de sus habituales reuniones con el director
del equipo Vega, una joven promesa de 26 años de edad y cinco años de experiencia en el puesto.
Durante la reunión, el directivo mencionó que no estaba a gusto con el cargo de dirección en-
comendado y que prefería dedicarse a la programación. Esto generó una preocupación sobre
la retención del talento en Microsoft y la puesta en marcha de un plan de recursos humanos
para las futuras contrataciones de directivos.
Microsoft basaba su cultura empresarial en los siguientes pilares para convertir a las personas
en activos estratégicos:
• Contratar a los mejores y más brillantes, a través de largos procesos de selección.
• La cultura de la cafeína. Dotar al trabajador de muchos beneficios y habilitarle un espa-

cio de trabajo cómodo y privado para poder concentrarse al máximo en sus actividades.
• Desarrollo a través del esfuerzo y el reto. Involucraba al personal en proyectos que

implicaran reto y compromiso.
• Revisión y compensación. Evaluaciones semestrales de rendimiento con altas compen-

saciones e incluso acciones en la empresa.
1 https://www.youtube.com/watch?v=0TYpXgqXeu8&ab_channel=EntornoWeb
9
En 1999 se calculaba que más de 10 000 trabajadores habían recibido acciones por más de
1 millón de dólares cada uno. Los trabajadores que salían de la empresa manifestaban que
no lo hacían por ser ya suficientemente ricos, sino porque se sentían “quemados” o porque
pensaban que su crecimiento personal había terminado.
La puesta en marcha del proyecto Vega cambió la cultura de contratación y retención del
talento. Se basaba en las siguientes premisas:
• Ganarse al candidato. Saber qué está buscando el empleado e identificar cuál es el si-
guiente paso para su desarrollo.
• Implicar. Permitir que el colaborador se implique en el proyecto desde el inicio. Es el co-

laborador quien define sus propias funciones y su rol.
• Experimentar la dirección. Delegar funciones directivas al colaborador para demostrar

sus habilidades.
Para poder atender en tiempo y forma las necesidades de cualquier organización, la capaci-
dad de anticipación del departamento de personas es clave a la hora de reclutar a los perfiles
idóneos para ejecutar la estrategia.
Por tanto, para cumplir con la planificación estratégica de la empresa es necesario conocer no
solo la estrategia del negocio sino también la dinámica del mercado laboral, con el objetivo de
poder diagnosticar y prever el flujo de la oferta y demanda de recursos humanos.
1.1.2. ¿CÓMO SE DETECTAN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN?

Para empezar, el departamento de recursos humanos definirá, con la ayuda de los responsables
de cada departamento, tanto las necesidades organizativas como el perfil ideal de las personas
que se vaya a incorporar: habilidades, personalidad, conocimientos, competencias, valores, etc.
Después de esto, se analizará la situación actual de la empresa y se extraerán los indicadores

principales para poder calcular las necesidades de la organización. Estos son algunos de los
indicadores principales que se deben tener en cuenta para ello:
• Tamaño de la empresa.
• Volumen de negocio.
• Número de empleados (“headcount”).
• Antigüedad media de la plantilla.
• Edad media de la plantilla.
• Productividad.
• Campañas o temporada de más volumen de trabajo.
• Rotación del producto o servicio.
• Procesos productivos.
10
• Horario de la empresa.
• Tiempo efectivo de trabajo.
• Rotación.
• Absentismo.
• Puestos necesarios para desarrollar el negocio.
• Funciones de cada posición.
También puede ser de ayuda, para tener una imagen clara de las necesidades de la organiza-
ción, un mapa de talento que ayude a vislumbrar con más claridad el camino que se va a seguir.
1.1.3. NUEVO ESCENARIO DE LAS EMPRESAS

La organización empresarial en el mundo pospandémico ha provocado que existan nuevas
modalidades de contratación. Es importante que, a la hora de detectar las necesidades de
la organización, se tenga en cuenta la naturaleza de la empresa y el tipo de tareas que va a
realizar el personal que se va a contratar.
Estas nuevas modalidades de trabajo incrementan la productividad y minimizan costes para

las empresas, pero no son aplicables a todas las actividades. El empresario deberá plantear-
se algunas preguntas antes de optar por este tipo de contrataciones:
• ¿El trabajo que se va a realizar se puede hacer en remoto?
• ¿Necesito tener contacto directo con la persona?
• ¿Su trabajo se puede medir por tareas o es mayoritariamente cualitativo?
• ¿Lo puede realizar una persona externa?
• ¿Tendrá la misma implicación que un asalariado?
• ¿Puedo medir su rendimiento de forma remota?
SMART WORKING
Es una fórmula de gestión empresarial que se basa en tres pilares básicos: movilidad y flexi-
bilidad horaria, trabajo por equipos y el uso de nuevas tecnologías.
Se trata de un nuevo enfoque laboral en el que se tiene libertad para establecer cómo, cuándo
y dónde llevar a cabo las tareas, siempre y cuando se cumpla con las metas previstas. Es
decir, es un modelo basado en una metodología de gestión por objetivos y requiere de una
relación de confianza entre la compañía y el empleado.
11
¿SABÍAS QUE...? Según un estudio de la consultora Zenger & Folkman (https://zengerfolk-

man.com/articles/behaviors-that-are-more-critical-for-leaders-of-remo-
te-employees/), casi 7 de cada 10 empleados se muestran dispuestos a
hacer un esfuerzo extra si se sienten empoderados, mientras que, si no
perciben esta confianza, solo lo haría el 4 % de los trabajadores.
COWORKING
Si bien es cierto que esta modalidad de trabajo ya estaba en auge antes de la pandemia, los
espacios de trabajo compartido siguen siendo una opción para el trabajo remoto. Se trata de
una fórmula a través de la cual profesionales de diferentes sectores trabajan juntos en un
mismo espacio físico.
UBERIZACIÓN
Es un neologismo que expresa la externalización, inspirada en una economía colaborativa

y flexible, en la que la empresa puede contratar servicios de terceros de manera esporádica
según la demanda. Se ha convertido en una vía para encontrar empleos con muy diferentes
características y condiciones. Y el profesional, al no ser empleado, tiene un mayor margen
para configurar su propio trabajo.
1.1.4. ¿QUÉ ES UN MAPA DE TALENTO?

El mapa de talento es una herramienta de gestión y planificación del talento que permite tener una
visión estratégica y de negocio desde el prisma de los recursos humanos de la compañía, ayudan-
do a identificar los roles clave de la empresa, a aprovechar de forma más eficiente el potencial del
talento y a facilitar la toma de decisiones. En otras palabras, es una “hoja de ruta” que acompañará
a la planificación estratégica en lo relativo a los perfiles de personas que serán necesarios para
cumplir con los objetivos de dicha planificación. No obstante, estos perfiles pueden estar ya dentro
de la compañía y, por tanto, se deberá trabajar en su retención y desarrollo. Estos perfiles pueden
estar ya dentro de la compañía y por tanto se deberá trabajar en su retención y desarrollo.
Una vez dilucidado dónde se encuentra la organización, dónde quiere estar y lo que necesita
para que eso ocurra, se tendrán claras las necesidades cuantitativas y cualitativas, es decir: el
número de personas necesarias y los conocimientos, habilidades y competencias que deben
tener. A partir de este punto se definirán las acciones que contribuirán a conseguir los objeti-
vos y las prioridades estratégicas:
• Toma de requerimientos de cada uno de los departamentos de la empresa.
• Análisis de la situación del mercado en términos de talento.
• Buscar y atraer el talento que la organización necesita.
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¿SABÍAS QUE...? Según el Estudio Sobre Escasez de Talento 2021 de ManpowerGroup (ht-
tps://www.manpowergroup.es/estudio-escasez-de-talento-2021), el 64% de
las empresas españolas tienen dificultades para cubrir las vacantes que tie-
nen abiertas. Las organizaciones actuales se desarrollan en una época de
gran desajuste entre sus necesidades y el talento disponible para cubrirlas.
ASPECTOS CLAVE EN LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE LA EMPRESA
• Anticipación. Identificar los roles necesarios para la empresa. Atendiendo a la planifica-

ción estratégica de la compañía, se analizarán los perfiles con los que se cuenta en la
actualidad y los que realmente se necesitan para cumplir con los objetivos estratégicos.
No solo nos referimos al número de empleados sino también a su perfil y cualidades. De
esta forma se identificará más fácilmente el talento que la empresa necesita incorporar.
Analizar el estado de la plantilla actual para extraer indicadores como: edad media, anti-
güedad media, índice de absentismo, niveles de productividad, costes salariales, índice
de satisfacción, tiempo medio de contratación, nº de candidatos cualificados, etc.
• Identificar el talento que la organización necesita en cada uno de los roles. Se trata de
definir los perfiles que se necesita incorporar y las vías por las que la empresa va a acce-
der a ellos. ¿Qué “soft skills” son necesarias? ¿Qué valores, actitudes, etc., debe tener el
candidato ideal para encajar con la cultura de la empresa? ¿Qué competencias técnicas
demanda cada uno de esos roles?
• Diseñar e implementar un proceso de selección y reclutamiento alineado con las ne-

cesidades del negocio y la cultura de la empresa. El departamento de recursos humanos
debe ser capaz de ir al ritmo que exige la estrategia y comprender bien las “reglas del
juego” para disponer del tiempo necesario para incorporar los perfiles clave que harán que
la empresa sea cada vez más competitiva.
• Ser ágiles en los procesos de reclutamiento. Un proceso de selección demasiado largo

puede hacer que se pierda talento por dilatar en exceso la decisión. Por eso es tan impor-
tante tener bien definido qué tipo de talento necesita la organización para así realizar una
búsqueda eficiente y una toma de decisión ágil.
• Una vez evaluadas e identificadas las necesidades, el departamento de personas debe

desarrollar un plan de acción para la selección: definir las prácticas y procesos que se
deben implementar para identificar los potenciales candidatos a incorporar en el momento
necesario teniendo en cuenta las condiciones de la empresa, unificando criterios y políti-
cas que permitan uniformidad de criterios en toda la organización y potenciando tanto el
reclutamiento externo como el interno.
¿SABÍAS QUE...? Jack Ma, cofundador del marketplace Alibaba, decía: “Siempre encuen-
tro a la gente más inteligente que yo. Entonces mi trabajo es asegurarme
de que la gente inteligente pueda trabajar conmigo”.
https://www.youtube.com/shorts/qbltrCAbPWY
13
1.2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Google parte con la ventaja de tener una marca empleadora muy bien desarrollada y comu-
nicada, orientada al 100 % a su público objetivo, lo cual les proporciona un gran volumen
de candidaturas. El reto, en su caso, consiste en ser capaces de gestionar de manera ágil y
analítica esa enorme cantidad de solicitudes. Analizando los procesos de selección de talen-
to en Google según la propia experiencia de uno de sus directivos, Matthew Carpenter2, se
identifican varias fases:
1. Toma de requerimientos. El equipo de recruiting se reúne con el equipo de mánager

para tener claras las características y requisitos que deben cumplir los candidatos que
participen en el proceso de selección.
2. Entrevistas. Cada candidato pasa por cuatro entrevistas con cuatro personas diferentes
(el comité de selección) en las que se tratan temas distintos para valorar la capacidad cog-
nitiva, aptitud para el puesto, conocimiento técnico y grado de “perfil Google” del aspirante.
3. Evaluación. Se coteja el perfil del candidato con el perfil Candidate Persona Google.
4. Participación del equipo. Además de los mánager, el equipo también participa en algu-
na de las fases de proceso de selección, lo que facilita evaluar la futura interacción con
distintos miembros del equipo.
5. Foco en el talento y en su desarrollo. Google pone el foco en el potencial de las per-

sonas, aunque no cuenten con una dilatada experiencia laboral, por lo que pone mayor
esfuerzo en la identificación del potencial.
6. Preguntas orientadas a descubrir las habilidades. Si bien es cierto que durante un

tiempo Google se caracterizó por utilizar preguntas difíciles para observar el proceso cog-
nitivo de los candidatos (del tipo, ¿cómo conseguirías que todos los habitantes de San
Francisco limpiasen al mismo tiempo los cristales de su casa?), en la actualidad apuestan
por preguntas que no intimiden o distraigan de la tarea a evaluar.
7. Diversidad. Búsqueda de todo tipo de perfiles, diferentes etnias, culturas, formación, mo-
tivaciones, intereses, etc., que faciliten contar con diferentes enfoques y perspectivas
para ayudar a resolver problemas complejos.
8. Evaluaciones individuales, objetivas y numéricas (del 1 al 5):
a. 5: contratar a la persona.
b. 4: sería muy bueno.
c. 3-1: no se cuenta con la persona.
2 Matthew Carpenter-Arévalo. Vice President Of Global Operations. Ex Director de Negocios de Grupo Céntrico, la
empresa matriz de Evaluar.com. Después de su paso por la Universidad de Oxford—donde obtuvo la prestigiosa
beca Rhodes—Matthew ha trabajado para empresas líderes en innovación de gestión de personal como Google
y Twitter.
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9. Toma de decisiones ágiles. En la guerra por el talento la competencia es feroz, por lo
que en ocasiones es determinante quién pone encima de la mesa la primera oferta para
seducir al candidato.
10. Comité de selección. Si el comité de selección respalda la contratación de la persona

esta será contratada, aunque no alcance el nivel que la empresa desea.
11. Pasión. Ante dos candidatos igual de buenos, escoger siempre la persona que tiene más
pasión por la misión de la empresa.
El proceso de contratación en una empresa también es un factor decisivo para atraer y rete-
ner talento, aún más cuando otras compañías están buscando los mismos perfiles. Con esta
mentalidad, es preciso analizar, reestructurar y mejorar los procedimientos y fases de recluta-
miento en la organización para que la primera impresión marque la diferencia.
La fase de reclutamiento es aquella primera etapa en la que el departamento de recursos

humanos acude a diferentes fuentes de captación externas o internas para encontrar posi-
bles candidatos que se ajusten al perfil que necesita la empresa. Un diseño adecuado del
proceso de reclutamiento ayudará en gran manera a localizar más rápidamente el talento
que se está buscando.
Algunos consejos:
• Conocer la propuesta de valor como marca empleadora: qué bondades tiene la organiza-
ción para actuales y futuros colaboradores.
• Descripción del puesto de trabajo. Disponer de un descriptivo, por cada puesto que se va
a buscar, con los requisitos de cada una de las posiciones.
• Identificar las necesidades de la organización, por qué se crea el puesto, qué tipo de
puesto es, qué se espera del mismo, con qué recursos contará, etc.
• Identificar los valores, actitudes y comportamientos corporativos.
1.2.1. FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Existen diferentes tipos de procesos de selección y todos ellos de diferente naturaleza. Es
posible identificar diez fases importantes que determinan un proceso de selección efectivo:
1. Entender bien las necesidades del negocio. Revisión del plan estratégico de la compa-
ñía, reuniones con los managers para detectar sus necesidades, competencias que debe
reunir el candidato, etc.
15
PODER HACER
Recursos y
medios
QUERER
HACER SABER
Motivación, Conocimiento
intereses COMPETENCIAS
Hacer
SABER HACER
SABER ESTAR
Habilidades,
Actitudes destrezas,
capacidades
2. Crear la descripción del puesto de trabajo (DPT) para cada uno de los puestos de la
organización.
3. Definir la propuesta de valor como marca empleadora. En un entorno de creciente “es-

casez de talento” (especialmente en perfiles tecnológicos y altamente cualificados), la “com-
petición” de las empresas por contar con los mejores profesionales se va incrementando.
4. Definir el “viaje del candidato” (employee journey map o EJM) para identificar los pun-
tos críticos con el objetivo de mejorarlos y garantizar así una experiencia de candidato
memorable. La gestión de relaciones con los candidatos (candidate relationship manage-
ment o CRM, diferénciese pese a la coincidencia del acrónimo de la customer relationship
management) es un modelo estratégico para administrar la experiencia de este. Mediante
las técnicas CRM se facilita el conocimiento y gestión de la huella e interacciones de los
candidatos con la empresa y se potencian las relaciones a largo plazo para que esta
permanezca “conectada” con el talento a fin de poder disponer de este en el momento
adecuado. Veamos un ejemplo del viaje del candidato para convertirlo en empleado:
16
Atraer Convertir Cerrar Deleitar
Extraños
Extraños Visitantes Guías Candidatos Promotores
Blog y palabras Formularios Eventos Encuesta

clave
Calls-to-Action Email Contenido
Publicaciones inteligente
sociales Landing pages Chat en vivo
Workflows
Puerta de cristal
5. Atracción. Identificar fuentes de reclutamiento y al candidate persona para saber dónde

buscar. Orientar la comunicación a la propuesta de valor para que “enamoren” al candidato.
6. Screening. Revisar los CV o perfiles de los candidatos para identificar aquellos que se
adaptan al perfil solicitado y que van a continuar en el proceso de selección.
7. Preselección. Una vez realizada la criba e identificados aquellos perfiles que se ajustan
a las necesidades de la empresa, se realizará un primer contacto con los candidatos me-
diante entrevista telefónica para testar que el proyecto le encaja al candidato y que este,
a su vez, realmente encaja con el puesto.
8. Entrevista por competencias. Esta entrevista no es más que una conversación para
comprobar que el candidato es el talento que necesita la empresa y, al mismo tiempo, ser-
virá para comprobar que la propuesta de valor de la empresa se ajusta a las expectativas
del candidato. En esta entrevista se revisarán:
a. Competencias técnicas: qué sabe hacer el candidato.
» Estudios y formación. Cuál es su especialidad.
» Proyectos realizados y sectores en los que ha trabajado.
» Dominio de programas informáticos.
» Logros y resultados obtenidos.
b. Soft skills. Cómo lo hace el candidato.
» Corporativas.
» Específicas para el puesto.
17
c. Motivación. Qué le mueve a trabajar en la empresa.
» Intereses.
» Salario.
» Desarrollo profesional.
» Cultura de empresa y equipo.
9. Pruebas. Dependiendo del puesto, volumen de candidatos y perfil que se esté buscando,
se aplicarán un tipo de pruebas u otras que ayuden a definir con más precisión el perfil del
candidato. Por ejemplo:
a. Dinámicas de grupo. Pruebas colectivas para observar el comportamiento del candi-

dato en una situación simulada y poder encontrar el talento diferencial.
b. Tests:
» Roles de Belbin. Identifica nueve roles (investigador de recursos, cohesionador,

coordinador, cerebro, monitor evaluador, especialista, impulsor, implementador y
finalizador). Aporta información de valor al contrastar los roles que se necesitan en
determinados puestos con los perfiles de los candidatos teniendo así una evalua-
ción sobre el comportamiento futuro. Al identificar los roles clave en el equipo se
puede asegurar contar con las fortalezas necesarias.
» DISC. Identifica cuatro tipos de personalidades (decisión, influencia, serenidad y

cumplimiento) midiendo el perfil natural (cómo se hacen las cosas de forma innata)
y el perfil adaptado (cómo se actúa frente a lo que sucede en el entorno)
» MBTI. Es una de las pruebas de referencia para conocer la personalidad de los

candidatos ayudando a descubrir características, rasgos de personalidad y prefe-
rencias personales.
» Otros. Existe un sinfín de pruebas y test. Dependerá de las necesidades de la em-

presa y de la complejidad e importancia de la posición, la utilización de una prueba
en concreto.
c. Gamificación. Esta técnica persigue interactuar y potenciar la participación de los

candidatos mediante el juego para poder conocerlos mejor. Este tipo de prácticas
incrementa la creatividad de los candidatos, mejora su experiencia y es un elemento
diferencial que aporta valor a los procesos de selección.
10. Contratación. Se comunica la decisión al candidato y se aplican todas las acciones infor-
mativas legales, contractuales y culturales de la empresa
18
PROPUESTA DE VALOR COMO MARCA EMPLEADORA
• Salario base.
• Incentivos.
Salario
• Equidad interna (*).
• Proceso de nómina transparente.
• Misión y valores (cultura de empresa)

• Reputación/sentimiento de prestigio.
• Buen ambiente de trabajo.
Pertenencia • Sentimiento de pertenencia a una comunidad.
• Respeto por la diversidad.
• Transparencia.
• Liderazgo de mandos intermedios y dirección.
• Variedad de funciones.
• Desafíos y/o retos del puesto.
Contenido del puesto • Autonomía en el puesto.
• Retroalimentación sobre su desempeño.
• Impacto satisfactorio.
• Oportunidades reales de progreso.

• Desarrollo personal.
Desarrollo profesional
• Formación.
• Seguridad laboral.
• Horario flexible o teletrabajo.

• Conciliación vida familiar y laboral.
• Seguro médico.
• Descuentos en compras de productos o servicios.
Otros beneficios • Cheques guardería, restaurante o gimnasio.
• Becas de estudio para hijos.
• Plan de pensiones.
• Días libres retribuidos.
• Acceso al parking.
19
1.2.2. EMPLOYER BRANDING: CÓMO ATRAER EL TALENTO QUE LA

ORGANIZACIÓN NECESITA
El employer branding consiste en implementar diversas estrategias que permitan a la organi-
zación ser un lugar atractivo para desarrollarse y mostrarse como tal, facilitando así que los
candidatos se sientan atraídos y quieran trabajar en la empresa:
• Crear una buena imagen como marca empleadora.
• Proyectar una imagen atractiva hacia futuros candidatos.
• Definir una propuesta de valor y comunicarla de forma efectiva.
• Mostrar valores corporativos reales.
• Comunicar un modelo de gestión orientado a las personas.
• Identificar fuentes de reclutamiento (dónde se encuentran los candidatos a buscar, qué

organismos pueden facilitar a la empresa el acceso a ellos, etc.).
• Reclutar candidatos.
• Evaluar candidatos. Comprobar qué candidatos reúnen las habilidades, experiencia, for-
mación, cualidades, etc., que se necesitan en cada posición.
• Selección de candidatos.
Siguiendo el caso de Heineken antes mencionado, con la original campaña y su storytelling no

solo consiguió un fuerte engagement aportando una alta viralidad, sino que demostró también
que, con altas dosis de creatividad, se puede persuadir al público de que muchas empresas
son algo más que un mero producto.
En el vídeo difundido por las redes sociales, la cervecera se apoya en la figura de los tres
candidatos seleccionados para reforzar de esta manera su reputación como buen empleador
y convertirse en la mejor publicidad para promocionar los valores de la marca. Es de destacar
que en ella no aparece en ningún momento el producto que la firma comercializa. El objetivo
final no es enseñar los atributos y las bondades de un “tangible” (la cerveza), sino la cultura y
la reputación, unos “intangibles” que están asociados a su cliente interno: el empleado.
1.2.3. TÉCNICAS DE SELECCIÓN DIFERENCIADORAS

Establecer políticas para atraer y reclutar al talento adecuado es clave. Del mismo modo que las
empresas quieren atraer clientes para seguir creciendo, necesitan atraer talento para alcanzar los
objetivos de la organización. Así, se han integrado técnicas de marketing en la función de recursos
humanos. Algunas de las tendencias en reclutamiento para conectar y atraer candidatos son:
Cuando una empresa necesita reclutar a otra, empieza a planificar el proceso de selección de
personal. Lo normal es que sea el máximo responsable de la organización o el responsable
de recursos humanos quien realice las entrevistas con todos los candidatos que accedan al
proceso de selección.
20
Según David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, “las personas se agrupan para formar
una empresa con el fin de lograr colectivamente algo que no podrían lograr de manera indivi-
dual. Esas personas hacen una contribución a la sociedad”.
No obstante, en pleno siglo XXI hay organizaciones que intentan llevar a cabo un proceso de
selección más innovador, por lo que a continuación se exponen algunas de las técnicas de
reclutamiento más recientes del mercado laboral:
• Chatbots y recruit bots. Gracias a los avances conseguidos con la inteligencia artificial,
han surgido nuevas técnicas de selección de personal.
Los chatbots y los recruit bots son aplicaciones informáticas que pueden llevar a cabo
conversaciones con individuos mediante voz o a través del teclado.
Las organizaciones multinacionales usan estas aplicaciones informáticas cada vez más
para llevar a cabo el primer filtro. Realizan búsquedas de currículums según los requisitos
y palabras clave que las empresas determinan previamente para poder filtrar los perfiles.
De este modo, se optimiza el trabajo de selección de personal y se generan los primeros

buenos resultados.
• Inbound recruiting. El escenario de la contratación ha cambiado: ahora no solo los can-

didatos buscan a las empresas, sino que las empresas también buscan a los candidatos.
Del mismo modo que el inbound marketing persigue crear relaciones con los clientes,
el inbound recruiting busca acercarse y construir relaciones con candidatos potenciales
para hacerles llegar la propuesta de valor como empresa empleadora y establecer una
comunicación bidireccional que permita atraer el talento que la organización necesita para
cumplir con su estrategia de negocio.
SELECCIÓN TRADICIONAL INBOUND RECRUITING
Publicar ofertas en otros portales o incluso Publicar contenido sobre la empresa que
bajo pseudónimo. enamore al candidato.
Llamada/email en frío. Usar canales de comunicación más am-
plios como blog, redes sociales, SEO, web
Estrategia centrada en la empresa. corporativa (trabaja con nosotros)...
Estrategia centrada en el candidato.
• Gamificación. Constituye una de las estrategias que mejor funcionan en el desarrollo de

nuevos métodos de selección de personal.
Además de permitir realizar la selección del candidato de forma más fácil, su uso posibilita
llevar a cabo la formación del trabajador seleccionado mediante sistemas de visualización
parecidos a los videojuegos.
De este modo, se consigue conocer las habilidades de los candidatos además de sus
capacidades de trabajo en equipo.
21
• Técnicas de selección a través de neurotecnología. Este sistema puede conducir a un

gran éxito o a un fracaso absoluto, por lo que debe usarse con precaución.
Con este sistema, se usa un electroencefalograma para establecer los sentimientos del
candidato. Se empieza a hablar con el futuro trabajador y, conforme va avanzado la entre-
vista, es posible conocer sus emociones.
• Social recruiting. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones hacen investigaciones en

redes sociales sobre posibles candidatos para conseguir cubrir las vacantes.
Este sistema se utiliza en más del 60 % de las organizaciones del mundo, pero requiere
verificar que la información sea fidedigna. No obstante, es ideal para incorporar trabajado-
res que se conviertan en grandes valedores de los valores de la organización.
No solo se busca personal activo, sino generar el interés de cualquier persona que tenga
un perfil que pueda adaptarse a la organización, esté o no trabajando en la actualidad.
• Networking online. Este método se lleva a cabo mediante la creación de eventos virtua-
les en relación con un tema en concreto, a los que cualquier persona pueda asistir.
De este modo, las organizaciones atraen la atención de un gran número de posibles can-
didatos en poco tiempo.
• Videoentrevistas. Las videoentrevistas se popularizaron a causa de la pandemia por la

Covid-19. Hoy en día constituyen una de las técnicas más útiles y sencillas para conocer
y entrevistar a los candidatos.
• Assesment center. Este sistema consiste en un grupo de pruebas que todos los candi-
datos deben ser capaces de resolver. Así, la organización consigue identificar los conoci-
mientos de los candidatos ante un determinado problema.
• Reclutamiento colaborativo (referral program). Mediante el reclutamiento colabora-

tivo se implica en el proceso a cualquier miembro del equipo de la empresa, no solo al
departamento de recursos humanos. Entre todos se crea el descriptivo del perfil de cada
puesto de trabajo de la empresa, lo cual permite tener un proceso de selección más real
y objetivo (más ajustado al negocio).
¿SABÍAS QUE...? Según el último Informe Adecco sobre perfiles deficitarios y escasez de
talento en España (2021) (https://www.adeccoinstitute.es/informes/infor-
me-adecco-sobre-perfiles-deficitarios-y-escasez-de-talento-en-espana),
la escasez de perfiles cualificados en ciertos ámbitos, los turnos cam-
biantes para determinados puestos, el dominio de idiomas, la búsqueda
de candidatos especializados y los salarios poco competitivos en algu-
nas regiones están provocando esta escasez de talento.
Perfiles IT, ingenieros, perfiles técnicos asociados al desarrollo de la in-

dustria, sector servicios y operarios agrarios son algunos de los puestos
más difíciles de cubrir; de hecho, muchos de ellos gozan de pleno empleo.
22
23
IDEAS CLAVE
• El reclutamiento es la fase en que el departamento de recursos humanos de la organiza-
ción acude a fuentes tanto externas como internas para encontrar el talento que se ajusta
a los perfiles que necesita para cumplir con sus objetivos estratégicos.
• Una vez recopilados en la fase de reclutamiento los candidatos que se ajustan al perfil, en
la fase de selección la empresa elige e incorpora a los candidatos ideales de entre todos
los captados en la fase de reclutamiento.
• Al igual que en marketing se ha desarrollado en las dos últimas décadas la gestión de la

experiencia del cliente (employee journey map), en recursos humanos se ha importado el
concepto para diseñar la experiencia del empleado.
• Por tanto, así como existe el CJM (customer journey map) o mapa del viaje del cliente,
existe el mapa del viaje del empleado, en el que, desde que este es un simple candidato
potencial, se diseña todo el proceso, se extraen los “touchpoints” o puntos de contacto
claves y se ponen los recursos necesarios para optimizar cada uno de ellos con el objetivo
único de que el empleado viva una experiencia memorable.
• En un contexto de escasez de talento y dificultades para que las organizaciones encuen-

tren, recluten e incorporen el talento que necesitan, se hace imprescindible implementar
estrategias similares a las del marketing en las que la empresa transmita una imagen
atractiva a potenciales candidatos, de manera que estos la perciban como un lugar ideal
para trabajar y desarrollarse.
• Por supuesto, más allá de transmitir esto, una vez el empleado está incorporado debe per-
cibir que esa imagen que la organización proyectaba al exterior se cumple en la realidad.
25
GLOSARIO
— DPT (descripción del puesto de trabajo). Listado exhaustivo de las tareas y funciones
de un puesto de trabajo y de los requisitos de los potenciales candidatos a cubrir dicho
puesto.
— Employer branding. Herramienta de atracción de talento que importa técnicas proce-

dentes del marketing para posicionar a la organización como una marca empleadora
atractiva.
— Entrevista por competencias. Entrevista de selección enfocada en confirmar que el

candidato tiene las competencias necesarias para el puesto.
— Inbound recruiting. Estrategia proactiva de búsqueda de talento basada con conectar,

relacionarse y comunicar la propuesta de valor como marca empleadora a potenciales
candidatos futuros.
— Mapa de talento. Herramienta de gestión y planificación que conecta estrategia em-

presarial y talento.
— Reclutamiento colaborativo. Tipo de reclutamiento en el que miembros de diferentes

departamentos de la empresa participan en el proceso.
— Reclutamiento. Proceso a través del cual la organización atrae candidatos con el perfil
de las posiciones vacantes presentes o futuras.
— Selección. Proceso mediante el cual la empresa elige al candidato ideal de entre todos
los reclutados.
— Social recruiting. Reclutamiento a través de redes sociales.
— Soft skills (habilidades blandas). Habilidades no técnicas ni cuantificables relacio-

nadas con la persona y su inteligencia emocional, su capacidad de adaptación o su
capacidad para jugar en equipo.
27
BIBLIOGRAFÍA
ManpowerGroup (s.f.). Estudio sobre escasez de talento 2021. (https://www.manpowergroup.
es/estudio-escasez-de-talento-2021)
The Adecco Group (2021). Informe Adecco sobre perfiles deficitarios y escasez de talento
en España. (https://www.adeccoinstitute.es/informes/informe-adecco-sobre-perfiles-deficita-
rios-y-escasez-de-talento-en-espana)
29
TEMA 2
Planificación y evaluación
de equipos
Tema 2. Planificación y evaluación de equipos
OBJETIVOS
• Comprender el proceso de evaluación del potencial humano de la organización y su im-
portancia para gestionar el talento y el ciclo profesional de los equipos.
• Aprender métodos y técnicas de evaluación del potencial humano.
• Aprender los conceptos y metodologías necesarias para llevar a cabo un proceso de pla-
nificación estratégica del personal (plan estratégico de recursos humanos).
• Entender la importancia de realizar un proceso de optimización de la plantilla de manera

permanente y estable como herramienta clave de competitividad.
32
Green’s es una empresa dedicada a la venta de productos de proximidad. En la actualidad,
cuenta con diez trabajadores:
1. Fernando Aguirre – CEO.
2. Carolina Fernández – Administración.
3. Elvira Puente - Gestión de pedidos.
4. Alberto Torres - Preparación y envío.
5. Francisco Álvarez - Preparación y envío.
6. María Gutiérrez - Web y redes sociales.
7. Teresa García - Compras y aprovisionamiento.
8. Esteban Suárez - Atención al cliente.
9. Nuria Muñoz - Atención al cliente.
10. Roberto Solís - Servicio posventa.
La empresa lleva tres años de actividad con buenos resultados y en pleno crecimiento. Esto
ha hecho que la carga de trabajo del equipo se haya multiplicado. A raíz de esta sobrecarga,
Fernando ha detectado que dos de sus trabajadores no están al mismo ritmo de productividad
que el resto de sus compañeros.
Alberto Torres, uno de los encargados de la preparación y envío de productos, está gestionan-
do menos pedidos que su compañero Francisco. El CEO también ha detectado que tiene una
ratio de incidencias mayor.
Esteban Suárez, por su parte, está gestionando menos llamadas que su compañera Nuria y
la calidad de sus llamadas ha bajado de forma considerable.
Fernando se ha reunido con los dos trabajadores por separado. A raíz de las entrevistas ha
sacado algunas conclusiones interesantes:
• Alberto es una persona muy dinámica. Le gusta tener contacto con las personas. En su
anterior trabajo se desempeñaba como vendedor B2B para una empresa comercializado-
ra de café para hostelería.
• Esteban, por su parte, es una persona metódica que le gusta realizar tareas mecánicas. La
gestión de llamadas le produce mucho estrés y se siente más cómodo en tareas rutinarias.
Como consecuencia, Fernando ha decidido hacer un intercambio de funciones. Se ha dado

cuenta de que Alberto podría desarrollar mucho más potencial en el departamento de atención
al cliente y Esteban, en la preparación de pedidos. Teniendo en cuenta la información extraída
de las entrevistas y comparando ambos perfiles con las descripciones de los puestos de tra-
bajo, cree que es la mejor decisión.
33
• ¿Crees que es una decisión acertada para desarrollar el potencial de los trabajadores?
• ¿Ha sido la entrevista de desempeño un factor clave?
• ¿Los indicadores de desempeño ayudan a detectar problemas de productividad o rendi-

miento?
• ¿Una descripción de puesto de trabajo (DPT) es un documento necesario en una empre-

sa o no hace falta tener este tipo de documentación si se conoce bien el negocio?
2.1. EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

En el libro Good to Great, de Jim Collins1, se explica una metáfora muy interesante: propone
ver a la empresa como un autobús. Para él, los grandes líderes se formulan primero la pre-
gunta “quién” y después “hacia dónde”.
Right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats
(las personas adecuadas en el autobús, las no adecuadas fuera del autobús y las personas
adecuadas sentadas en los sitios correctos). Tener claro a qué personas se va a tener en el
equipo asegura el éxito de cualquier proyecto.
Para ello, ofrece cuatro consejos:
1. Poner a las personas adecuadas en el autobús. Lo importante es buscar a los mejo-

res. Aconseja no escatimar tiempo ni recursos en un buen proceso de selección. Cuando
habla de “adecuada”, se refiere al carácter, a sus valores y a sus propósitos vitales. Per-
sonas que no necesitan ser lideradas, que entienden la diferencia entre tener un trabajo
y tener una responsabilidad.
2. Poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Asegurarse de que cada
uno de los pasajeros del autobús ocupen sus puestos. Esto quiere decir que se debe
intentar que el 100 % de los puestos importantes estén ocupados por las personas ade-
cuadas. No se debe confundir con ocupar el 100 % de los puestos del autobús.
Aconseja el autor situar a los mejores donde están las mayores oportunidades, no donde
están los mayores problemas. Hay personas que merece la pena que vayan delante del
autobús, que es desde donde mejor se aprecia el paisaje. No se les puede hacer ir encima
de la rueda. Ahí no quiere ir nadie.
3. Sacar a las personas equivocadas del autobús. En el proceso, se permite realizar cam-
bios. Tanto si es para reubicar a los pasajeros como para desocupar puestos. En caso de
haber puestos vacíos, los pasajeros que se quedan a bordo pueden cubrir temporalmente
las tareas que queden desatendidas.
Cuando sepamos que debemos cambiar a alguien no hay que dudarlo ni un segundo. No es
malo decirle a esa persona: ”Esta es tu parada, vendrá detrás algún vehículo a recogerte”.
1 Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. Jim Colins. 2001
34
4. Poner quién antes de qué. Conociendo las habilidades de las personas a bordo, es po-
sible asignar tareas pensando antes en quién será la persona idónea para resolver un
problema y no qué problema debería resolver.
Por esto dice Collins que hay que elegir muy bien a los viajeros del autobús y los puestos
que deben ocupar. De no hacerlo así se perderá mucho tiempo y esfuerzo en “hacer bajar”
a los que no deberían haber iniciado el viaje. O en trasladarlos a los asientos donde no
estorben ni estropeen el viaje. Debemos subir a los que valga la pena, para poder decidir
la ruta y explicar a los viajeros el destino.
2.1.1. EVALUACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO DENTRO DE LA EMPRESA, MÉ-

TODOS Y COMUNICACIÓN DE LA EVALUACIÓN
En el ejemplo inicial observamos que Fernando dispone de un equipo de trabajo con perfiles
variados. En este caso, la detección del problema ha sido a raíz de una evaluación de desem-
peño. Es probable que, en un comienzo, Fernando no realizara un proceso inicial de evalua-
ción del potencial de su personal.
Tener identificadas las habilidades y potencialidades del equipo de trabajo hará mucho más
fácil el logro de los objetivos y la asignación de tareas dentro de un proyecto.
Una vez identificadas las necesidades de recursos humanos e incorporado a la empresa el

talento que le faltaba para alcanzar sus objetivos estratégicos, el ciclo de vida profesional del
equipo continúa con la fase de desarrollo, que comprende desde el “onboarding” (fase de in-
corporación e inducción del empleado) hasta el “offboarding” (salida de la empresa).
La calidad del capital humano es lo que hace competitivas a las organizaciones y las elevan
al siguiente nivel. Por ello, se hace imprescindible contar con un sistema de evaluación y de
gestión del talento que nos ayude a conseguir lo mejor de cada miembro del equipo.
Resulta de vital importancia aprender a desarrollar un sistema operativo que permita definir
el potencial humano de la empresa, algo que será clave para conseguir los objetivos del ne-
gocio. Para ello es fundamental basarse en herramientas objetivas con criterios homogéneos
que ayuden a diferenciar y diagnosticar los comportamientos que deben tener lugar en el
desempeño profesional de cada miembro de la plantilla. Cualquier método que se utilice para
evaluar el potencial de la organización debe tener en cuenta los siguientes puntos.
35
• Identificación. Qué elementos (siempre relacionados con la descripción de cada puesto) se

van a evaluar: rendimiento, logros, competencias, habilidades, conocimiento, actitudes, etc.
• Diferenciación. Qué tipos de evaluación se van a implementar: evaluación por objetivos,

descripción de comportamientos, gestión por competencias, evaluación 360º (así como 270º,
180º y 90º), medición de competencias, planes de desarrollo individual, mapas de talento, etc.
• Medición. En la actualidad existe una gran variedad de herramientas digitales que ayudan a
recoger y procesar de una forma sencilla y automatizada los procesos de evaluación en las
que la empresa puede, además, marcar objetivos y hacer seguimiento a unos KPI definidos.
• Acciones correctoras. Establecer planes de acción para corregir las desviaciones con
respecto al plan.
• La evaluación del potencial debe funcionar como una fuente de información para permitir
gestionar el ciclo profesional de los equipos. Es importante que el método elegido sea
transparente y fácilmente entendible por todas las partes implicadas.
2.1.2. ¿CÓMO SE LLEVA A LA PRÁCTICA?

1. Diseño. Definir con claridad qué se pretende medir, qué metodología se va a utilizar y
cómo se va a llevar a cabo (evaluación, validación, feedback, etc.). Es importante tener
siempre presente el plan estratégico de la empresa para que todas las acciones vayan
alineadas con la estrategia del negocio.
2. Implantación. Previo a la implementación se tomará una pequeña muestra para compro-

bar la fiabilidad y coherencia de la metodología elegida. Una vez testada la metodología,
se realizará un cronograma con el “timing” para llevar a cabo el proceso de evaluación.
3. Ejecución.
a. Preevaluación (por parte del responsable y del propio empleado).
» Definir claramente los objetivos a conseguir.
» Marcar las metas que se deben lograr dentro de un período de tiempo concreto.
» Elección de los indicadores con los que se va a medir la consecución de los objetivos.
» Comunicación de los objetivos al inicio del periodo de la evaluación.
36
b. Entrevista.
» Crear un clima adecuado para que la persona que se va a evaluar se encuentre cómo-
da y relajada.
» Explicar el objetivo y finalidad de la entrevista, enfatizando las bondades de esta

metodología de trabajo.
» Poner en común los resultados del último periodo y reconocer los logros.
» Analizar los resultados y establecer acciones correctoras a implementar en el nue-

vo ciclo (de forma consensuada).
» Marcar los objetivos para el nuevo periodo y buscar el acuerdo del colaborador.
» Dejar un espacio para posibles dudas del colaborador, impresiones, etc.
c. Documentación. Es importante registrar toda la información trabajada a lo largo de

la entrevista para facilitar su seguimiento y posterior evaluación. Generalmente, todo
el proceso se realiza con el apoyo de una aplicación de gestión de personas.
4. Seguimiento. Se creará un cronograma con plazos e ítems a revisar. Es muy conveniente

realizar una nueva entrevista a los seis meses, para verificar el cumplimiento de los ob-
jetivos, dar feedback sobre los avances y revisar el plan, si hay factores externos que no
lo hacen viable.
EJEMPLOS DE PREGUNTAS QUE SE PUEDEN REALIZAR DURANTE LA ENTREVISTA
• ¿Cuál ha sido para ti el mejor momento de este año/semestre/trimestre?
• ¿Cómo consideras que se podría mejorar el trabajo de tu departamento?
• ¿Qué necesitarías para poder realizar mejor tu trabajo?
• ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que te has enfrentado este año/semestre/
trimestre?
• ¿Crees que tus objetivos están alineados con los de la organización?
• ¿Qué habilidades crees que te hacen más eficiente en tu puesto de trabajo?
• ¿Cuál sería el siguiente puesto dentro de la empresa que te gustaría ocupar?
¿SABÍAS QUE...? Según las conclusiones de la III Sesión del Parlamento de los recursos
humanos (febrero 2019), de la Organización Internacional de Directivos
de Capital Humano (DCH) (https://www.orgdch.org/el-futuro-de-la-evalua-
cion-del-desempeno-a-debate-en-el-iii-parlamento-de-los-rrhh/), la eva-
luación tradicional ha muerto. La implantación y el uso de metodologías
ágiles en el ámbito de recursos humanos se abre camino y coge cada vez
más importancia en la gestión de personas.
37
2.1.3. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN “AGILE”: FEEDBACK Y COACHING

CONTINUOS
• Sin ranking.
• Retos trimestrales o mensuales con revisiones regulares.
• Reconocimiento por iguales, mánager y jefes de proyecto.
• Plan de carrera para todo el que esté abierto al cambio y movilidad.
• Focos en movimiento: across, up, down and around.
• Todos se evalúan.
• Total transparencia en los retos.
¿CÓMO EVALUAR APLICANDO METODOLOGÍAS ÁGILES?
• Reunión retrospectiva
– ¿Necesitamos formación en alguna área para hacerlo mejor la próxima vez?
– ¿Nos falta algún conocimiento técnico específico?
• Reuniones individuales
– ¿Cómo avanzan tus propósitos?
– ¿Hay algún cambio o circunstancia que te pueda impedir tus retos?
– ¿Consideras que necesitas algún tipo de ayuda?
• Reuniones 360º
– ¿Cuál ha sido tu principal logro?
– ¿Cuál ha sido tu principal error?
– ¿Qué crees que debes cambiar o mantener para estar motivado?
– ¿Crees que has progresado hacia tus retos?
– ¿Qué podría hacer yo como mánager para ayudarte más y mejor?
– ¿Cuáles son tus retos para el siguiente periodo?
38
¿QUÉ EVALUAR APLICANDO METODOLOGÍAS ÁGILES?
OKR vs KPI
• OKR
– Retos ambiciosos.
– Naturaleza cualitativa.
– Herramienta de motivación.
– Orientada al desarrollo.
– Entre 3 y 5.
• KPI
– Retos alcanzables.
– Naturaleza cuantitativa.
– Herramienta de evaluación.
– Orientada al resultado.
– Sin límites.
• Funcionamiento OKR
– Definición de objetivos estratégicos.
– Definición de objetivos por equipos.
– Comunicación OKR.
– Revisión de los OKR.
– Retrospectiva de ciclo.
39
Después de analizar e implementar las acciones de mejora, pasamos a medir el impacto de

estas acciones en los resultados. Para ellos nos apoyamos en OKR (objective and key re-
sults), objetivos ambiciosos cualitativos que nos ayudan a dar pequeños pasos hacia la meta,
y en KPI (key performance indicators) para centrarnos en los aspectos claves que queremos
conseguir a nivel cuantitativo. De esta manera alineamos la estrategia a las personas.
EJEMPLO OKR
OBJETIVO ESTRATÉGICO: PERSONAS FELICES Y COMPROMETIDAS
KR1. Incrementar 10% en la encuesta de satisfacción.

KR2. Bajar un 5% la rotación.
KR1. Lanzar un video sobre el Porgrama de Refe-

rencias y cerrar 10 contrataciones.
Objetivo: Personas
MKG con orgullo de
KR2. Generar 3 noticias al mes sobre casos de éxito
pertenencia
de la empresa y publicarlo en el canal de comunica-
ción.
KR1. Conseguir 3 bancos que adelanten el abono de

la nómina al día 25 de cada mes.
Personas felices con
FIN
su compensación KR2. Facilitar tarjetas monedero a todas las perso-
nas que se desplacen más del 20% de la jornada
para evitar que adelanten dinero.
KR1. Implantar un sistema de retribución flexible que

Personas felices con incluya todas las opciones.
P&C
su compensación
KR2. Consumir el 100% del crédito de la tripartita.
KR1. Conseguir el 80% de satisfacción con las cone-

xiones para reuniones en remoto.
Personas satisfechas
IT
con la digitalización KR2. Editar un vídeo sobre el uso de la herramienta
identificada por la organización para realizar reunio-
nes.
KR1. Mantener el 80% de la planificación de vaca-

Cuidar la salud de las ciones y descansos.
OP
personas
KR2. Reducir un 5% de las horas extra.
40
EJEMPLO KPI
¿SABÍAS QUE...?
La evaluación del potencial de la organización es la base de la gestión del
talento, siendo de gran ayuda para mejorar la confianza entre los líderes
y sus equipos alinear a las personas de la organización con los objetivos
estratégicos e incrementar el sentimiento de pertenencia del equipo.
2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PERSONAL

2.2.1. ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH. TIEMPO Y
FASES. ÁREAS DE PLANIFICACIÓN
El plan estratégico de recursos humanos es la hoja de ruta donde se reflejarán los pasos a
seguir en unos plazos determinados para alcanzar los objetivos marcados, atendiendo a la
planificación estratégica de la organización. El plan contará con los siguientes apartados:
• Necesidades.
• Selección y reclutamiento. Análisis de los puestos de trabajo y definición del candidato

ideal. Técnicas de selección a aplicar.
• Formación y desarrollo.
• Planes de carrera.
• Compensación y beneficios.
• Prevención de riesgos laborales.
• Planes de salida.
• Negociación y resolución de conflictos.
41
Los objetivos que se persiguen en un plan estratégico de recursos humanos son:
• Mejora del clima laboral.
• Mejora del compromiso.
• Mejora de la motivación de los trabajadores.
• Aumento de la satisfacción laboral.
• Consolidación e integración de los valores, cultura y misión en los trabajadores.
• Disminución de la rotación de empleados.
• Aumento de participación y compromiso de la dirección con el cliente interno.
• Aumento de la participación de los trabajadores en las decisiones sobre sus departamen-

tos dentro de los límites establecidos.
2.2.2. EJEMPLO DE PLAN ESTRATÉGICO

INVESTIGACIÓN
Se realiza un análisis para identificar la situación de partida, una medición que permita diag-
nosticar cómo se encuentra la organización frente a la situación ideal que se pretende lograr,
de manera que se identifique el “gap” existente entre ambos escenarios y se diseñen así ac-
ciones correctoras encaminadas a acercar a la organización a ese escenario ideal. Para ello
se utilizan las siguientes herramientas de testeo:
1. Encuesta de clima laboral. El clima laboral que se respira en la empresa es fundamental

para el desarrollo de sus directivos y técnicos, así como para el crecimiento económico
y el éxito de la empresa como tal. El clima laboral es la percepción que los trabajadores
tienen con la empresa, cómo de bien se sienten en ella y va ligado a la productividad,
rendimiento y el liderazgo de los mánager. Algunos ítems que pueden medirse en la en-
cuesta son:
– La claridad de los objetivos generales de la empresa e individuales de cada departamento.
– El nivel de comunicación interna y, de forma indirecta, también externa.
– La calidad del trabajo en equipo.
– La eficacia del estilo de liderazgo de la empresa.
– Las condiciones generales y particulares del trabajo.
– Las oportunidades de carrera o promoción interna.
42
– La eficacia de las tareas de supervisión y mejora.
– Las políticas de compensación y retribución.
– El orgullo de pertenencia (los trabajadores recomiendan la empresa como lugar don-

de trabajar).
2. Test de motivación del empleado. De la mano de la Encuesta de Clima se puede rea-

lizar una prueba de motivación por empleado cuyos resultados se cruzan con la informa-
ción extraída de las entrevistas de desempeño a fin de tener una visión más completa. Los
aspectos que se miden son:
– Cuáles son sus necesidades insatisfechas.
– Cuáles son sus perspectivas profesionales a corto, medio y largo plazo.
– Cómo perciben las políticas de incentivación y promoción: aumento salarial, ascensos

a puestos de dirección, etc.
– Qué necesidades formativas tienen los profesionales “sénior” para adaptarse a la nue-
va situación empresarial: globalización, nuevas tecnologías, etc.
– Qué tipo de formación especializada necesitarían los nuevos talentos para llegar a
dirigir proyectos y departamentos.
– Cómo percibe el equipo humano a sus líderes.
– Cuál es la valoración de la comunicación interna en la empresa.
3. Valorgrama. Llegar hasta el punto de compartir los valores esenciales entre empresa y
equipo no es algo que ocurra solo: exige todo un proceso. El valorgrama es de gran uti-
lidad en este sentido, ya que, mediante la realización de un “workshop” se identifican los
valores fundamentales de cada individuo y se evalúa su grado de alineamiento con los
de la organización. Para ello, se usa la metodología de “Coaching por Valores” a fin de
reforzar la coherencia entre los valores de la empresa y los comportamientos que tienen
lugar dentro de la misma, es decir, conseguir que los valores se practiquen.
– Identificación y selección de los valores de la empresa.
– Clasificación por orden de importancia (jerarquización).
– Identificación del grado de cumplimiento de cada uno de ellos.
– Diseño de acciones que permitan llevar a la práctica esos valores.
– Seguimiento y supervisión.
43
EJEMPLO
GRADO DE GRADO DE
VALORES DE LA ACCIONES
IMPOR- CUMPLI- SEGUIMIENTO
EMPRESA CORRECTORAS
TANCIA MIENTO
Con cada error o in-

cidencia, elaborar un
informe con la cronolo-
1 Responsabilidad. 50 %. gía de los hechos y las Mensual.
medidas correctoras.
Premiar el reconoci-
miento de errores.
Identificar las tareas

por persona que exce-
2 Entrega. 70 %. Mensual.
den de las propias del
puesto.
Realizar formaciones
3 Sabiduría. 50 %. periódicas, voluntarias y Bimensual.
corporativas.
Crear programa de
4 Revolución. 40 %. aportación de ideas de Trimestral.
mejora y progreso.
Medir por Google Forms

5 Optimismo. 30 %. el optimismo diario del Diario.
equipo.
DESARROLLO DEL PLAN: ACCIONES – IMPLANTACIÓN METODOLOGÍAS

ÁGILES HR
• Acción 1. Liderazgo. El 82 % de los CEO tienen como reto la transformación digital.

Como cualquier transformación, se necesitan personas para liderarla y del liderazgo que
estas ejerzan dependerá el resultado. A la vista de los datos analizados, hay un problema
de liderazgo en la organización que impacta directamente en la rotación y en la experien-
cia del cliente (interno y externo). Se propone:
– Programa de coaching + mentoring + shadowing a los líderes y mandos intermedios de

la empresa para mejorar su calidad directiva.
– Implantación de metodologías ágiles, donde sea el propio equipo el que se autogestio-

ne y se regule, favoreciendo la autonomía, la responsabilidad y la mejorar de la calidad
de los resultados.
Todo ello desde un enfoque de Agile HR que ayude a crear una cultura employee centric y di-
señar un employee journey map basado en el employee experience, contemplando la nueva
variable on remote.
44
IMPLANTACIÓN
A continuación se especifican los detalles para proceder a la organización para una implanta-
ción óptima.
2.3. OPTIMIZACIÓN DE LA PLANTILLA
2.3.1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS, PRODUCTIVIDAD, MÉTODOS

DE TRABAJO
En el ejemplo inicial hemos comprobado que, reasignando tareas, Fernando está intentando
mejorar la productividad de sus empleados al colocarlos en puestos acordes con sus habili-
dades y potencialidades.
Fernando tiene un objetivo claro: mantener el crecimiento de su empresa. Es conocedor de

todos los procesos y sabe que es importante que cada trabajador se sienta a gusto con los
métodos de trabajo que deba emplear en su puesto.
El puesto de atención al cliente requiere tener habilidades comunicativas, saber lidiar con
situaciones complicadas y detectar las necesidades de los clientes; a su vez, requiere la ca-
pacidad de realizar diferentes tareas al mismo tiempo, como llevar un registro de las llamadas,
enviar información y resolver incidencias.
Por otro lado, en el puesto de preparación y envíos se realizan tareas más mecánicas, como
leer la orden de pedido, preparar el paquete con los productos, realizar un check list y gestio-
nar el envío con la compañía. En este caso, no es necesario tener habilidades comunicativas,
pero sí ser ordenado y metódico para no equivocarse.
45
• ¿Crees que los trabajadores en sus nuevos puestos de trabajo se sentirán más cómodos?
• ¿Es posible que al realizar tareas más acordes con sus habilidades sean más productivos?
• El trabajar en sus áreas de expertise, ¿permitirá que los trabajadores propongan de ma-
nera espontánea ideas para mejorar los procesos?
Conocer la capacidad de la plantilla ayudará a mejorar la competitividad de la empresa al au-

mentar la productividad de todas las tareas y responsabilidades de los miembros del equipo.
Gestionar de forma eficaz a los equipos y sus procesos productivos, junto con la tecnología
puesta a disposición de la empresa, ayudará en gran medida a la optimización de la plantilla
y a hacer la empresa más competitiva.
Volviendo a la aplicación de metodologías ágiles al mundo del talento, los procesos que se crearán
en la empresa deberán cumplir tres premisas para atender a estos principios: reducir errores, ser
ágil (evitar desperdicio de tiempo y tareas innecesarias que no aportan valor) y con calidad.
• Determinación de objetivos. Cada organización establecerá los objetivos más importan-

tes para optimizar su plantilla, algunos ejemplos de ellos:
– Impulsar la innovación.
– Implantar sistemas de formación y desarrollo.
– Mejorar el modelo organizativo.
– Obtener mejor feedback de los equipos.
– Mejorar la comunicación interna.
– Aumentar el engagement de los equipos.
• Productividad. Incrementar la productividad de la empresa es la gran batalla de la mayoría

de las organizaciones. Algunas de las estrategias más comunes para abordar este reto son:
– Tecnología. Contar con la tecnología adecuada para los procesos productivos de la

empresa incidirá directamente en una reducción del tiempo de estos procesos, así
como a reducir los errores o ineficiencias, consiguiendo ser más rápidos y productivos.
– Formación. Formar a los equipos ayudará a mejorar su desempeño, su eficacia y tra-

bajarán mejor.
– Reuniones. Las reuniones deben ser efectivas para que puedan aportar valor a los
equipos de trabajo. Antes de cada reunión se deberá especificar hora de inicio, hora de
fin, orden del día, lugar de celebración, etc. Tras finalizar la reunión se documentarán
todos los aspectos tratados en un acta que se enviará a la asistente una vez finalizada
la reunión con las acciones a realizar desde ese momento hasta la siguiente reunión,
así como los responsables y plazos de cada tarea.
– Trabajo en equipo. No hay nada que impacte más negativamente que un equipo desali-
neado que no rema en la misma dirección. Los líderes de la empresa se deben asegurar
que todos los miembros del equipo unen sus esfuerzos y los alinean en la misma dirección.
46
– Autonomía. En la mayor parte de ocasiones, la persona que está más cerca de un
problema es la que tiene la capacidad de resolverlo. Resolver problemas de forma ágil
es clave para la mejora continua y el progreso de la compañía.
– Calidad de liderazgo. Debe medirse con frecuencia la capacidad de los directores y

mandos intermedios para definir con claridad los objetivos y facilitar su cumplimiento.
MÉTODOS DE TRABAJO
¿Sabías que según el principio de Pareto el 20 % del tiempo de trabajo es el responsable de
producir el 80 % de los resultados? El resto del tiempo se dedica a tareas menores que no
aportan valor.
Fuente: https://www.tinyrockets.app/blog/el-principio-de-pareto
Algunos métodos de trabajo que mejoran la productividad del equipo son:
• Contar con las herramientas y tecnología apropiada.
• Reducir distracciones y nivel de “perfeccionismo”.
• Definir objetivos realistas.
• Delegación eficaz.
• Reuniones eficaces.
• Metodologías ágiles.
• Herramientas colaborativas.
47
IDEAS CLAVE
• Si el capital humano es clave para la competitividad de las organizaciones, evaluar el ta-
lento y gestionar su desarrollo es crucial para los objetivos empresariales.
• La empresa debe identificar lo que se va a medir, definir con qué método/s hacerlo, reali-
zar esa medición y generar información relevante para la toma de decisiones y acciones
correctoras encaminadas a una optimización permanente del desempeño de cada miem-
bro del equipo.
• Con la evaluación 360º se obtiene feedback sobre el desempeño del empleado en todas
direcciones: vertical (jefe y equipo a cargo) y horizontal (pares), además del proveniente
de proveedores y clientes.
49
GLOSARIO
— Potencial humano. Calidad potencial del talento humano de la organización.
— Onboarding. Fase de acogida, incorporación e inducción del candidato elegido para el

puesto.
— Offboarding. Procesos de recursos humanos enfocados en obtener información cuali-

tativa cuando una persona abandona la organización.
— OKR (objective and key results). Objetivos en el contexto agile que permiten acercar-
se a los objetivos de la organización en pequeños pero ambiciosos pasos.
— Plan estratégico de recursos humanos. Documento que contiene los pasos a seguir
en materia de personas y los plazos para ejecutarlos a fin de conseguir los objetivos
estratégicos de la organización.
51
BIBLIOGRAFÍA
Gartner (2019). Reinvent Talent Strategies: The Digital-Age Mandate for HR. Gartner. https://
www.gartner.com/en/human-resources/trends/reinvent-talent-strategies#form
Alicia Alles, M. (2009) Diccionario de Competencias. Ediciones Granica S.A.
Mejía-Giraldo, A. (2016). El factor del talento humano en las organizaciones. Editorial Scielo.
Dolan, S. (2007). La gestión de los recursos humanos. Editorial McGraw-Hill Interamericana de

España.
53
TEMA 3
Gestión del rendimiento
y desempeño
Tema 3. Gestión del rendimiento y desempeño
OBJETIVOS
• Comprender la utilidad e importancia estratégica de contar con un proceso de evaluación
del desempeño para medir el talento y la productividad de la plantilla y optimizar su ren-
dimiento alineándolo a los objetivos estratégicos de la organización a través de la extrac-
ción de información relevante para la toma de decisiones.
• Conocer los diversos tipos de evaluación del desempeño que la empresa puede realizar
y en qué situaciones usar unos u otros.
• Tomar conciencia de los pasos a seguir por los evaluadores en cada momento de la eva-
luación del desempeño y en cada método utilizado.
56
3.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DESCRIPCIÓN
INFINITE es una cadena de joyerías en el mundo del retail con más de 150 establecimientos en
España, Portugal y México. Su estructura organizacional en el área B2C es la siguiente:
• CEO.
• Director general.
• Country manager.
• Area manager.
• Boutique manager.
• Dependientes.
• Mozos de almacén.
La revisión de objetivos se realiza cada trimestre. Además de los objetivos globales de la empre-
sa, existen objetivos por departamento y objetivos por persona. El sistema de evaluación varía
según la posición que se ocupe.
• Los country manager y area manager son evaluados por objetivos de ventas y también a
través de dos entrevistas anuales en las que se les plantea diferentes situaciones tanto a
nivel operacional como relacional.
• Los boutique manager, por su parte, son evaluados a través de diversos indicadores entre
los cuales están las ventas, soft skills y hard skills.
• Los dependientes y mozos de almacén son evaluados a través de una aplicación web
diseñada exclusivamente para INFINITE. En ella se registran diferentes actividades de
gamificación (juegos y dinámicas para impulsar las ventas), test de conocimientos y un
espacio para que los trabajadores dejen propuestas de mejora.
Adicionalmente, todas las personas que tengan trabajadores a su cargo y dependan de alguien
superior son evaluados a través de una encuesta que es enviada a todos los puestos con los
que se tenga relación.
• ¿Todos los trabajadores son responsables de conseguir los objetivos empresariales?
• ¿Se debe evaluar a todos los trabajadores con el mismo sistema?
• ¿Las evaluaciones deben estar orientadas a las ventas?
• ¿Es necesario realizar una encuesta que implique a todas las áreas alrededor de un
trabajador?
• ¿El uso de la tecnología es adecuado para evaluar el desempeño de un trabajador?
57
En la gestión del departamento de recursos humanos la evaluación del desempeño es el instru-

mento clave para medir el talento y la productividad de los equipos. Esta herramienta ayudará a
evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos de forma individual y también a de-
sarrollar el potencial del equipo y que este mejore su rendimiento. La evaluación de desempeño,
en definitiva, proporciona a la empresa información relevante para facilitar la toma de decisiones.
La evaluación del desempeño en la empresa tiene tres funciones básicas:
• Proporcionar una retroalimentación adecuada a cada persona sobre su rendimiento pro-

fesional.
• Servir como base para mejorar el comportamiento de trabajo efectivo.
• Proporcionar información y datos con los que se puedan juzgar futuras asignaciones de
trabajo y mejorar su capacidad de planificación.
Existen distintos tipos de evaluación del desempeño y la utilización de uno u otro modelo depende-
rá del grado de desarrollo de cada empresa y del momento en el que esta se encuentre. Necesi-
tará también contar con el contexto adecuado que permita y facilite su implantación y continuidad.
De la calidad de este proceso depende en gran medida la motivación de los empleados en

su puesto de trabajo (motivación intrínseca). No se trata solo de asignarles una calificación:
deben entender lo que se espera de ellos en el puesto de trabajo y por qué son los más ade-
cuados para desempeñarlo.
3.1.1. TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

a. Evaluación de desempeño por objetivos. Este método se basa en el control, segui-
miento y evaluación de determinados KPI previamente fijados por la organización según
los objetivos del negocio. Este modelo de gestión permite convertir los objetivos estraté-
gicos de la empresa en objetivos específicos para cada una de las personas del equipo.
Algunas de sus bondades son:
– Fomenta la responsabilidad, claridad y excelencia.
– Son concretos e invitan a la acción.
– Son específicos.
– Están acotados en el tiempo.
– Son ambiciosos pero realistas.
– Son medibles (con cantidad y fecha).
En INFINITE, los dependientes y mozos son evaluados a través de una aplicación web
en la que se marcan unos objetivos a través de juegos y dinámicas compensatorias. Una
de las propuestas de gamificación es el llamado viaje a las minas, en el que, a través de
pequeños objetivos de ventas, el dependiente irá realizando un viaje virtual a través del
mundo hasta llegar a las minas de oro de Perú. Cada objetivo conseguido le dará un nú-
mero de puntos para ir avanzando casillas:
58
– Facturación mensual: 3 puntos.
– Ticket promedio: 5 puntos.
– Upselling en una venta: 2 puntos.
– Cross-selling en una venta: 2 puntos.
– Puntualidad: 1 punto.
– Absentismo: 1 punto.
– Realizar una propuesta de mejora para el negocio: 0,25 puntos.
– Propuesta de mejora aprobada por dirección: 5 puntos.
b. Evaluación de desempeño por competencias. Nace como alternativa a la evaluación

por objetivos con el fin de poder tener en cuenta aspectos cualitativos de la gestión de una
persona. En ocasiones, una evaluación basada íntegramente en objetivos puede perjudi-
car a parte del equipo que, teniendo las competencias y habilidades para hacer un buen
desempeño, se ha visto afectado por factores externos que han incidido negativamente
en la consecución de sus objetivos.
Este tipo de evaluación valora el desempeño real, pero más aún la capacidad y poten-
cialidad de la persona, teniendo muy presente el futuro equipo en la empresa. Antes de
evaluar, la empresa deberá decidir cuáles son las competencias adecuadas para cada
puesto y por las que valorará cada rol. Algunos ejemplos:
– Trabajo en equipo.
– Orientación a resultados.
– Orientación al cliente.
– Liderazgo.
– Calidad.
– Creatividad.
En INFINITE, el area manager se reúne con cada boutique manager al iniciar el año para
marcar los objetivos. En este encuentro se comunican los objetivos de la empresa y del
área B2C, pero también se formulan objetivos personales que deben ser consensuados
por ambas partes. Estos objetivos son cuantitativos (por resultados) y cualitativos (focali-
zados en las habilidades para el liderazgo).
Una vez firmada la plantilla de EDD (evaluación de desempeño), se realiza una revisión
cada cuartil para analizar los resultados y corregir variables en caso de que la situación
de la joyería haya experimentado cambios.
59
c. Assessment Center. La evaluación con assessment center se basa en una evaluación

situacional compuesta por una serie de pruebas que tienen por finalidad analizar y eva-
luar las habilidades y la conducta de la persona (candidato o colaborador) mediante la
simulación de situaciones reales que se dan o se pueden dar en la empresa. Se aplica
principalmente para puestos directivos o talentos internos con alto potencial de desarrollo.
Algunos de las herramientas que se aplican con este método son:
– Entrevistas.
– Test psicotécnicos.
– Pruebas técnicas.
– Dinámicas de grupo.
– Presentaciones.
¿SABÍAS QUE...? Uno de los assesment centers más comentados en los últimos años,
relacionados con procesos de selección en este caso, es el que realizó
Heineken en 2016 para seleccionar talento para su organización. Los
candidatos fueron sometidos a diversas situaciones para ver cómo res-
pondían y se comportaban en cada una de ellas. Puedes ver el vídeo re-
sumen en Youtube (https://www.youtube.com/watch?v=hDdM6A8aWy8).
d. Evaluación por incidentes críticos. Este tipo de evaluación no busca comportamientos

habituales, sino que persigue identificar el comportamiento del equipo ante ciertas situa-
ciones extremas para comprobar si el comportamiento tiende a un resultado positivo o a
uno negativo, siempre valorando la respuesta ante situaciones excepcionales. Se obser-
varán cinco áreas:
– Incidente.
– Detalles de los hechos.
– Identificación del problema.
– Evaluación.
– Analizar la idoneidad de la solución elegida por la persona para la resolución del incidente.
e. Reuniones individuales. Las reuniones individuales (líder-equipo) son una gran oportunidad
de reconocer el rendimiento y progreso del equipo, así como incidir en las áreas en las que
se necesita mejorar y detectar así las necesidades formativas y de desarrollo de la plantilla.
Se elegirá un contexto que facilite la conversación. Durante la reunión se analizarán de forma
conjunta los resultados pasados y se marcarán acciones para los siguientes meses, siempre
desde un enfoque de conversación para el crecimiento, donde se intercambiarán opiniones
sobre la evaluación del progreso y las oportunidades de mejora. El líder siempre estará a dis-
posición de su equipo para escuchar y ayudar a su desarrollo y mejora profesional.
60
Ejemplo de preguntas:
– ¿Cómo ha ido esta última etapa?
– ¿Hay algo que te obstaculice o impida tu trabajo?
– ¿Qué más necesitarías de mí?
– ¿En qué áreas crees que debes mejorar para alcanzar tus objetivos?
– ¿En qué otro puesto o proyecto te gustaría estar?
En INFINITE se realizan dos reuniones semestrales entre el country manager y los area
manager. En ellas, cada area manager debe realizar una presentación con los principales
KPI y, al finalizar, se presenta un caso hipotético de gestión de crisis. Este caso práctico
evalúa las siguientes competencias:
– Situación de crisis con los colaboradores.
– Situación de crisis con los clientes.
– Realizar un inventario.
– Realizar el cierre de mes
– Realizar movimientos de baja de productos por mera y baja de productos por exposición.
– Realizar un traspaso de stock de almacén central a tienda.
– Realizar un traspaso de stock de tienda a almacén por error de envío.
3.1.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL EN FUNCIÓN DE LOS ROLES

QUE INTERACTÚAN
a. Evaluación 90°. En este tipo de evaluación es el mánager quien valora el desempeño de
cada individuo del equipo. El mánager será quien proporcionará feedback sobre el progre-
so y establecerá los planes formativos necesarios para la mejora.
b. Evaluación 180°. En la evaluación 180º, además de la intervención del mánager, también

intervienen los pares para arrojar una opinión sobre la manera de proceder y de hacer
desde su prisma.
c. Evaluación 270°. Con este método incluimos, además de la visión del mánager y pares,
la opinión y valoración del equipo que depende de un líder en concreto. Este método
aporta información de valor para establecer planes de mejora en cuanto a los estilos de
liderazgo de la organización.
d. Evaluación 360°. Esta evaluación persigue obtener una visión global de todas las perso-
nas que interactúan con cada miembro del equipo: responsable, pares, equipo a cargo,
clientes y proveedores.
61
e. Autoevaluación. Con la autoevaluación se recoge la propia visión del empleado sobre

sí mismo, su desempeño, su progreso, etc. En ella identificará tanto sus logros como las
dificultades que ha encontrado y las necesidades formativas que tiene para mejorar en su
puesto o promocionar a otro.
3.1.3. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Como se ha explicado con anterioridad, la evaluación del desempeño es una herramienta que
ayuda a revelar oportunidades de mejora sentando de esta manera las bases para una orga-
nización más productiva. Suele emplearse para identificar las necesidades de capacitación
del personal, detectar el talento potencial y determinar cuándo están preparados para asumir
mayores responsabilidades.
Al tomarle el pulso a una organización empleando esta herramienta, se consigue:
• Mejorar las relaciones equipo-líderes.
• Cuantificar y valorar objetivamente la labor de cada miembro del equipo.
• Mejorar la fijación de objetivos.
• Facilitar el desarrollo, la promoción interna y la detección del potencial.
• Proporcionar retroalimentación más clara y concreta.
• Evitar valoraciones subjetivas al apoyarse en métodos cualitativos y cuantitativos.
Además, es un instrumento eficaz para superar todas las barreras de comunicación, ahorrar
en tiempo y costes, y reducir conflictos.
3.1.4. PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Por otro lado, las evaluaciones del desempeño juegan un papel fundamental en la planifica-
ción del negocio. Este proceso permite identificar y establecer objetivos de trabajo, a la vez
que facilita medir y monitorizar la efectividad de cualquier empleado.
Los pasos para alinear la gestión del desempeño con la estrategia de la empresa son los si-
guientes:
1. Establecer objetivos estratégicos corporativos. Estas metas deben ser medibles y específicas.
2. Comunicar los objetivos. Cada responsable funcional debe trasladar estas metas perso-
nalizadas a sus superiores y empleados. El propósito es garantizar que esas tareas se
asignen a los empleados para que contribuyan a lograr el objetivo general de la compañía.
3. Alcanzar el compromiso. Una cosa es articular lo que se quiere lograr y otra muy distinta
conseguir que los empleados deseen respaldar ese plan. Obtener esa consonancia sig-
nifica que hay mutuo acuerdo y que cada persona acepta positivamente sus responsabi-
lidades y entiende perfectamente que lo hace para apoyar las estrategias corporativas.
62
4. Supervisar, evaluar y mejorar. Para que la alineación de los objetivos y la estrategia corpo-
rativa sea posible, el proceso de seguimiento, revisión y retroalimentación debe realizarse
con frecuencia.
Cuando el empleado comprende la verdadera conexión entre lo que realiza en su trabajo día tras
día y lo que la compañía pretende lograr, la empresa funciona de manera más eficaz y eficiente.
3.2. SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Antes de planificar una evaluación de desempeño, debe realizarse un proceso de análisis y
reflexión para estar seguros de que es el momento adecuado y se cuenta con los recursos
necesarios para llevarlo a cabo. Los puntos que hay que considerar son:
• Reflexión:
– Qué se quiere conseguir.
– Qué recursos se necesitan para conseguirlo.
– Qué beneficios se van a obtener.
• Concentración:
– Entre tres y cinco objetivos por ciclo.
• Compromiso:
– Que se puedan establecer los objetivos mediante diálogo y consenso con el equipo o
la persona que va a ser evaluada.
• Flexibilidad:
– Revisar los objetivos si la situación cambia.
– Modificar los objetivos en función de las circunstancias.
• Objetivos.
Debe funcionar como herramienta para identificar el valor de las personas de la organización, su
rendimiento, conocimientos y aptitudes en base a los estándares marcados por la organización.
Con ello conseguimos identificar las fortalezas y oportunidades de mejora del equipo (de forma
individual y conjunta) lo que nos ayudará a establecer los planes de desarrollo que mejor se adap-
ten a la empresa y su contexto (formación y desarrollo, políticas retributivas, promociones, etc.).
Se establecerán las políticas de evaluación que permitan a la organización contar con instru-
mentos y herramientas fiables tanto para valorar el desempeño como para identificar necesi-
dades formativas y oportunidades de desarrollo, recomendablemente desde un enfoque tanto
cuantitativo como cualitativo. Con este sistema se obtendrán datos fiables y actualizados so-
bre el equipo al tiempo que se reconoce el esfuerzo de los empleados, reduciendo los sesgos
producidos por valoraciones subjetivas.
63
Un buen sistema de evaluación del desempeño aglutina diferentes métodos para analizar el
rendimiento del equipo, recogiendo de manera precisa la información de las evaluaciones
de cada perfil y proporcionando métricas. Las técnicas para aplicar serán tanto cualitativas
como cuantitativas.
Se planificarán las diferentes fases del proceso:
• Elección de responsables de evaluación.
• Frecuencia.
• Criterios.
• KPI.
• Análisis de resultados.
Para alinear procesos y personas podemos utilizar bien un sistema tradicional que se mida
con KPI (herramienta de evaluación orientada al resultado) o implementar la evaluación por
OKR (herramienta de motivación orientada al desarrollo con retos ambiciosos de naturaleza
cualitativa), método propio de las metodologías ágiles. Un ejemplo de la matriz de desarrollo
según las metodologías ágiles aplicadas a recursos humanos:
MATRIZ
CATEGORÍA ESPECIALIDAD
CONSULTORÍA COMUNICACIONES
Nivel Certificaciones Know How Proyectos Tutor
Conocimientos Participación en pro- Tutoriza

EXP CCNP
altos matriz yectos de nivel 3 Seniors
Conocimientos Participación en pro- Tutoriza

SR ITIL PRACTITIONER
medios matriz yectos de nivel 2 Juniors
CCNA ITIL Conocimientos Participación en pro-

JR
FUNDATIONS básicos matriz yectos de nivel 1
KNOW HOW PROYECTOS
Alto Medio Bajo Nivel 1: alcance dentro de una UNE.

Routing  Nivel 2: alcance a varias UNEs. O bien
afecta al cliente externo con ingresos
Switching  hasta x€.
Seguridad  Nivel 3: alcance a toda la Organización
Wireless  y/o cliente externo con ingresos hasta x€.
Load balancing 
BGP 
VPN 
64
A la hora de implementar un sistema de evaluación de desempeño es vital concretar los si-
guientes pasos:
1. Identificar los indicadores clave que se van a evaluar: conocimientos, objetivos, habilida-
des, competencias, etc. y el motivo por el que son importantes para la organización. En
definitiva, concretar cuál es el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones y
destrezas que inciden en el desempeño óptimo del puesto de trabajo.
2. Definir la metodología a aplicar.
3. Seleccionar las personas que van a participar como evaluadores (líder del equipo, cliente,
proveedor, el propio individuo, etc.)
4. Diseñar la entrevista, identificando las tareas críticas de cada puesto.
5. Enviar la evaluación a las personas implicadas.
6. Medir y analizar los resultados.
3.3. APLICACIÓN PRÁCTICA: FEEDBACK 360°

El feedback 360° se lleva a cabo mediante la elaboración de encuestas anónimas entre todas
las relaciones representativas: líderes, equipo, pares, clientes y/o proveedores para evaluar
diferentes competencias y comportamientos. Se puede dividir este método de evaluación en
siete etapas:
1. Preparación. Fase en la que se definen los tiempos, fases del proceso, competencias por
puesto, conductas, evaluadores, formatos de evaluación, etc.
2. Concienciación. Conseguir implicar tanto a evaluadores como a evaluados y hacerles

conocedores de la importancia de este sistema dentro del desarrollo de la organización.
3. Evaluación. En esta fase las personas que participarán como evaluadores analizan y
evalúan (de forma objetiva) el desempeño de la persona que se está evaluando.
4. Toma de datos. A medida que se van cumplimentando las evaluaciones se van archivan-
do para poder procesarlas posteriormente.
5. Reporte. Una vez recogidos los datos, estos serán tratados, sintetizados y ordenados
para obtener de ellos información de valor para la toma de decisiones.
6. Feedback. Fase en la que se proporciona información a la persona evaluada. El enfoque

siempre será asertivo, empático y positivo para que sea de ayuda en el posterior desarro-
llo del implicado.
7. Planes de desarrollo. Tras finalizar las etapas anteriores, llega el momento de establecer
un plan con las medidas necesarias para corregir posibles desviaciones o áreas de mejo-
ra. Se desarrollarán planes de desarrollo en base a las necesidades detectadas.
65
Un ejemplo de evaluación 360° que utiliza la empresa de software SesameHR.
EVALUACIÓN 360º
Fecha:
Datos del evaluado:

Nombre:
Departamento:
Puesto:
Datos del evaluador

Nombre:
Relación con el evaluado
CALIFICACIÓN
COMPETENCIAS A EVALUAR
Deficiente Regular Bueno Muy bueno Excelente
1 2 3 4 5
Comunicación
1 Comparte información de manera efectiva y asertiva.
2 Escucha activamente y es receptivo a las opiniones de los demás.
3 Presta atención en las conversaciones.
4 Se comunica de manera escrita con claridad.
5 Expresa sus ideas con claridad y respeto a la otra persona.
6 Fomenta el diálogo de manera abierta y directa.
Trabajo en equipo
7 Se desempeña como un miembro activo del equipo.
8 Inspira, motiva y guía al equipo para el logro de las metas.
9 Comparte su conocimiento, habilidades y experiencia.
10 Comparte el reconocimiento de logros con el resto del equipo.
Resolución de problemas
11 Recauda información de diferentes fuentes antes de tomar una decisión.
12 Se enfoca en los asuntos clave para resolver el problema.
13 Tiene flexibilidad y disposición de cambio ante las situaciones.
14 Considera las implicaciones antes de llevar a cabo una acción.
15 Conserva la calma en situaciones complicadas.
Mejora continua
16 Se adapta a trabajar con nuevos procesos y tareas.
17 No muestra resistencia a las ideas de las demás personas.
18 Busca activamente nuevas maneras de realizar las actividades.
19 Se esfuerza por innovar y aportar ideas.
20 Busca reforzar sus habilidades y trabajar en sus áreas de oportunidad
Organización y administración del tiempo

21 Es capaz de establecer prioridades en sus tareas laborales.
22 Completa de manera efectiva en tiempo y forma los proyectos asignados
23 Utiliza eficientemente los recursos asignados para llevar a cabo sus actividades.
Enfoque en el cliente
Establece y mantiene relación a largo plazo con los clientes al ganar su confianza.
24
25 Procura la satisfacción del cliente al brindar un servicio de excelencia.
26 Busca nuevas maneras de brindar valor agregado a los clientes.
27 Entiende las necesidades del cliente y busca exceder sus expectativas.
Es percibido por el cliente como una persona confiable que representa a la empresa.
28
Pensamiento estratégico
Comprende las implicaciones de sus decisiones en el negocio a corto y largo plazo.

29
30 Determina objetivos y establece prioridades para lograrlos.
Tiene visión a largo plazo y busca oportunidades para llevar a la organización al crecimiento.
31
Basa sus decisiones y acciones estratégicas en la misión, visión y valores de la organización.

32
Enfoque a resultados
33 Reconoce y aprovecha las oportunidades.
34 Mantiene altos niveles de estándares de desempeño
35 Demuestra interés por el logro de metas individuales y organizacionales con compromiso.
FORTALEZAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Indica algunas fortalezas y áreas de oportunidad particulares que identifiques en el evaluado
FORTALEZAS
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
¿Qué le sugerirías al evaluado para mejorar su desempeño profesional y personal?
66
Aprovechar de forma óptima el talento del equipo supone un desafío para cualquier organi-
zación. Del mismo modo, elegir el sistema ideal para evaluar el desempeño del talento, no es
tarea fácil. Debe comprenderse el contexto de la empresa y deben conocerse los recursos con
que se cuenta para elegir la metodología que permita identificar los puntos fuertes y áreas de
mejora del equipo a fin de poder definir acciones que potencien el desarrollo, mejoren el des-
empeño y permitan el desarrollo de nuevas habilidades. Esto ayudará a determinar metas y
objetivos estratégicos, así como a reorganizar mejor la estructura en base a las competencias,
conocimientos y habilidades. Algunas de las características a tener en cuenta para elegir la
herramienta más adecuada para la organización:
• Uso sencillo.
• Fácil de implementar.
• Toma de datos.
• Capacidad de personalización.
• Adaptabilidad a los cambios y crecimiento de la empresa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
VENTAJAS
• Información sobre la evolución de procesos y desempeño.
• Identificación de planes de mejora.
• Detección temprana de errores recurrentes, duplicidades en trabajos, horas extras, so-

brecostes, etc.
• Cuantificación del índice de satisfacción de cliente interno y externo.
• Integración natural de mejora continua.
DESVENTAJAS
• Desconocimiento de la capacidad de mejora de los procesos internos.
• Falta de agilidad a la hora de identificar errores en la organización.
• Falta de información sobre el índice de satisfacción de clientes internos y externos.
Aunque no existe un modelo único de evaluación del desempeño, esta metodología es esen-
cial para una adecuada gestión del talento en la organización. Los elementos clave para com-
prender mejor este sistema son los siguientes:
1. Se trata de un proceso que se debe de desarrollar a lo largo de todo el año.
2. Ayuda a analizar y a evaluar el comportamiento mediante la observación y el análisis de

hechos ocurridos dentro del periodo.
67
3. Comparable. Se tomará como referencia para comparar y evaluar los estándares determi-
nados previamente por la organización.
4. Documentable para mejorar el análisis y las conclusiones.
5. Proporciona feedback.
6. Arroja áreas de mejora.
Habilidad
Creatividad Potencial
Comportamiento
Perseverancia Experiencia
Responsabilidad
68
IDEAS CLAVE
• Importancia de la evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño es un
proceso crítico en la gestión del talento de la organización, por cuanto permite optimizar
el valor que este aporta a la misma al alinearlo con la estrategia.
• Elección de los métodos de evaluación del desempeño. De los múltiples tipos de

evaluación del desempeño que existen, cada organización y en cada momento debe re-
flexionar para elegir aquellos que se ajusten más al contexto actual de la empresa en base
a los objetivos estratégicos.
• Concienciación del equipo. Es importante que cada miembro del equipo entienda los
beneficios que la evaluación del desempeño aporta tanto a su desarrollo individual en la
organización como a esta en su conjunto.
• Evaluación 360º. A través del feedback proporcionado por todas las personas que se
relacionan con el empleado evaluado (líderes, equipo a cargo, pares, proveedores y clien-
tes) se obtiene información muy relevante sobre las competencias y comportamientos del
mismo, ya que la evaluación proviene de todas las relaciones representativas (ya sean
internas o externas, subiendo o bajando en la línea jerárquica o procedente de sus pares).
69
GLOSARIO
— Assessment center. Evaluación del desempeño basada en la simulación de situacio-
nes en las que puedan medirse las habilidades y la conducta de la persona.
— Evaluación por incidentes críticos. Método a través del cual se plantean al evaluado
situaciones extremas y se mide su comportamiento ante las mismas.
— Evaluación 90º. Evalúa el mando directo.
— Evaluación 180º. Evalúan el mando directo y los pares.
— Evaluación 270º. Evalúan mando directo, pares y equipo a cargo.
— Evaluación 360º. Evalúan mando directo, pares, equipo a cargo y proveedores y clientes.
— Autoevaluación. El propio empleado se evalúa a sí mismo en cuanto a su progreso,

desarrollo y desempeño en la organización.
71
BIBLIOGRAFÍA
Buckley, R; Caple, J. (1990). The Theory and Practice of Training. Ed. Kogan Page.
Besseyre Des Horts, C. H. (1989). La gestión estratégica de recursos humanos. Ed. Deusto.
Keith, D.; Newstron, J.W. (2001). Comportamientos humanos en el trabajo. Ed. McGraw-Hill.
Goleman, D. (1995). Inteligencia emocional. Ed. Kairós.
73
TEMA 4
Formación del personal
Tema 4. Formación del personal
OBJETIVOS
• Comprender la importancia de desarrollar el talento de la organización como ventaja com-
petitiva que ayude a conseguir los objetivos de aquella.
• Aprender a comunicar a la plantilla los beneficios individuales y colectivos de un plan de

desarrollo individual incluido en un plan formativo a nivel organizacional.
• Comprender cómo un plan de formación bien diseñado aporta un valor crucial a la estra-
tegia de la organización.
76
Retomamos el supuesto de la empresa Green’s para analizar la gestión que realizó su CEO,
Fernando Aguirre, en el ámbito del desarrollo del talento.
Green’s es una compañía dedicada a la venta de productos de proximidad. En la actualidad,

cuenta con diez trabajadores:
1. Fernando Aguirre – CEO.
2. Carolina Fernández – Administración.
3. Elvira Puente - Gestión de pedidos.
4. Alberto Torres - Preparación y envío.
5. Francisco Álvarez - Preparación y envío.
6. María Gutiérrez - Web y redes sociales.
7. Teresa García - Compras y aprovisionamiento.
8. Esteban Suárez - Atención al cliente.
9. Nuria Muñoz - Atención al cliente.
10. Roberto Solís - Servicio posventa.
La empresa lleva tres años de actividad con buenos resultados y en pleno crecimiento. Esto
ha hecho que la carga de trabajo del equipo se haya multiplicado. A raíz de esta sobrecarga,
Fernando ha detectado que dos de sus trabajadores no están al mismo ritmo de productividad
que el resto de sus compañeros.
Alberto Torres, uno de los encargados de la preparación y envío de productos, está gestionan-
do menos pedidos que su compañero Francisco. El CEO también ha detectado que tiene una
ratio de incidencias mayor.
Esteban Suárez, por su parte, está gestionando menos llamadas que su compañera Nuria y
la calidad de estas ha bajado de forma considerable.
Fernando se ha reunido con los dos trabajadores por separado. A raíz de las entrevistas, ha
sacado algunas conclusiones interesantes:
• Alberto es una persona muy dinámica. Le gusta tener contacto con las personas. En su
anterior trabajo se desempeñaba como vendedor B2B para una empresa comercializado-
ra de café para hostelería.
• Esteban, por su parte, es una persona metódica que le gusta realizar tareas mecánicas. La
gestión de llamadas le produce mucho estrés y se siente más cómodo en tareas rutinarias.
Como consecuencia, Fernando ha decidido hacer un intercambio de funciones. Se ha dado

cuenta de que Alberto podría desarrollar mucho más potencial en el departamento de atención
al cliente y Esteban, en la preparación de pedidos. Teniendo en cuenta la información extraí-
da de las entrevistas y, comparando ambos perfiles con las descripciones de los puestos de
trabajo, cree que es la mejor decisión.
77
Fernando diseñó un mapa de talento, una sencilla herramienta en la cual calificó del 1 al 5
diferentes habilidades en sus trabajadores. El resultado fue el siguiente:
En el caso de Alberto Torres, el mapa de talento antes de realizar los cambios arrojó los si-
guientes resultados:
• No tiene una formación idónea para el puesto.
• La calidad de trabajo ha disminuido.
• No está siendo consistente en sus tareas diarias.
• Es un trabajador independiente.
• Está orientado al trabajo en equipo y a llevar la iniciativa en propuestas.
Por su parte, del mapa de talento de Esteban Suárez pudo concluir que:
• No tiene la formación que requiere el puesto.
• Su trabajo no es consistente
78
• Las habilidades comunicativas son muy escasas para el puesto de trabajo que realiza.
• Trabaja con total independencia y tiene una buena gestión del tiempo.
• Prefiere trabajar solo.
• No es un trabajador con mucha iniciativa.
Recordemos que la decisión fue el intercambio de funciones:
• Alberto, con un perfil más orientado a las personas y con habilidades comunicativas fuer-
tes, pasará a realizar tareas de atención al cliente.
• Esteban, con un perfil más retraído y acostumbrado a realizar tareas más mecánicas que
no requieran gestión de situaciones ni resolución de conflictos, realizará tareas de prepa-
ración de pedidos.
De esta manera puede verse cómo realizar un seguimiento de los trabajadores, su desempe-
ño y sus habilidades, puede ayudar a desarrollar el talento dentro de una organización.
Fernando también se percató de una situación anómala en su equipo. A continuación, mostra-

mos el mapa de talento de Roberto Solís, encargado del servicio postventa:
¿Roberto se encuentra en una etapa de madurez o de decadencia?
¿Crees que está en el puesto idóneo?
¿Se debería plantear una promoción interna?
¿Roberto está en una zona de peligro de burnout (“quemarse” en el trabajo)?
¿Está Roberto con capacidad para negociar?
¿Cuáles pueden ser los factores que determinen la diferencia entre trabajadores?
79
4.1. FORMACIÓN INTERNA

El talento humano es el activo fundamental para para que cualquier organización funcione de
forma óptima y sea competitiva. El gran desafío de las empresas se encuentra en la gestión
de las personas: desde la atracción del talento hasta la formación y desarrollo de este. De-
sarrollar el talento permite transformar al equipo, propiciar la generación de nuevas ideas y
formas de conocimiento, lo que impacta en una mejora sustancial de la productividad.
Esta transformación ayuda al equipo a capacitarse y a desarrollar su potencial de cara a

mejorar el desempeño en su posición actual y también a asumir nuevos retos para seguir
creciendo dentro de la empresa. El desarrollo del talento persigue, por lo tanto, garantizar la
mejor adecuación de cada persona a su puesto y la adaptación de la empresa a los cambios
del entorno. Esto se consigue facilitando el crecimiento profesional del equipo mediante la
promoción, la capacitación y el desarrollo de sus capacidades.
Antes de diseñar un plan de desarrollo del talento, se deberá tener en cuenta cuáles serán
los indicadores que se utilizarán para medir el incremento de la implicación del personal. Se
enumeran algunos a continuación:
• Actitud.
• Aptitud.
• Motivación.
• Clima laboral.
• Propósito.
• Necesidades específicas de talento en la empresa.
• Tipos de talento existentes en la organización.
• Diseño de planes de aprendizaje y desarrollo.
• Evaluación del desempeño.
• Análisis y mejora de los planes para capacitar a los empleados.
4.1.1. APTITUD VS ACTITUD

Son dos conceptos ambiguos que cuentan con definiciones muy distintas y que, aunque gra-
maticalmente se diferencien tan solo por una letra, presentan muchas más diferencias.
La actitud es un rasgo de la personalidad de un individuo que consiste en su predisposición

para responder ante situaciones de su vida de forma consistente. Es el temperamento que
adopta ante contextos profesionales, personales, sociales, etc. Desde una perspectiva psico-
lógica, es la predisposición mental y neurológica que, a partir de la experiencia y de la neurofi-
siología, nos hace reaccionar de forma específica ante unos estímulos o situaciones externas.
80
Por otro lado, la aptitud es el conjunto de talentos o destrezas que un individuo posee para
realizar una tarea específica. Son habilidades que nos permiten conseguir buenos resultados
en un dominio, tanto personal como profesional específico. La aptitud está relacionada con los
conocimientos teóricos y/o prácticos y habilidades.
En resumen, la actitud es el cómo y la aptitud es el qué. La aptitud es “qué sabemos hacer”

mientras que la actitud es “con qué postura estamos dispuesto a hacerlo”.
El plan de desarrollo perseguirá siempre potenciar y desarrollar las competencias y habilida-

des de los integrantes de la plantilla y se debe definir tanto a corto como a largo plazo para
aumentar el desempeño actual, a la vez que se potencia el desarrollo futuro. Con este doble
foco se alcanza la fidelización del equipo (lo cual reduce la rotación de personal) y se aumenta
la productividad y compromiso de cada uno de los individuos.
Algunos de los pasos clave que se deben seguir para gestionar el desarrollo del talento de la
organización son:
1. Identificación del talento. Identificar las aptitudes, habilidades, capacidades, etc., con
las que la organización cuenta que pueden ser de ayuda para mejorar el desempeño y
contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.
• Colaboración de los mandos intermedios. El departamento de personas necesitará

trabajar estrechamente con los responsables directos de cada uno de los equipos para
poder efectuar una adecuada evaluación y detección de necesidades individuales.
• Diseño planes. Con la información obtenida y la implicación directa de cada uno de los
empleados se diseñarán los planes formativos y de desarrollo adecuados para el equipo
y la organización.
• Acompañamiento y motivación. Una vez definido el plan con cada empleado, sus res-
ponsables directos, con la colaboración del área de RRHH, deben apoyar de manera
constante el desarrollo de los planes, de forma que se garantice la motivación e implica-
ción de los empleados que desarrollen y aporte todo su potencial.
• Fidelización. Escuchar cómo se sienten los integrantes del equipo e identificar su grado de
satisfacción con respecto a su experiencia como empleados dará las claves que la empresa
necesita para implementar medidas que mejoren el bienestar del equipo y garanticen su per-
manencia en la empresa. Si no se consigue fidelizar el talento y facilitar que cada uno aporte
lo que mejor sabe hacer, la inversión en planes de formación y desarrollo carecerá de sentido.
IMPORTANTE
La formación interna en las organizaciones posibilitará el desarrollo del
equipo de forma continuada basándose en las necesidades de cada uno
de sus integrantes y atendiendo a los objetivos estratégicos de la com-
pañía, así como a los retos que marque el mercado en cada momento.
81
Algunos de los beneficios de los planes de formación son los siguientes:
• Incrementan tanto la productividad como la eficiencia del trabajo dentro de la organización.
• Mejoran la motivación y aumentan el compromiso del equipo, con lo que se consigue una
mejora del clima laboral y de las relaciones entre compañeros.
• Ayudan a la adaptación continua a los cambios del entorno y de la propia empresa (pro-
cesos, herramientas, etc.).
• Actúan como palanca para alcanzar los objetivos individuales que hacen posible la con-
secución del plan estratégico.
• Mejoran los conocimientos y habilidades técnicas y permiten que se transmitan dentro de

la empresa.
4.2. PLAN DE FORMACIÓN INTERNA

Todas las empresas están sometidas a cambios constantes, tanto a nivel tecnológico como a
nivel organizacional, muchos de los cuales tienen gran impacto en los procesos de trabajo, las
herramientas o las tareas del equipo. Estos cambios en la forma de hacer el trabajo pueden
transformar completamente el desempeño del individuo si la empresa no está atenta a las
necesidades formativas derivadas de dichos cambios. En este contexto, la formación puede
ser clave para adaptar las habilidades y competencias del equipo al nuevo escenario y conse-
guir con ello mejorar la flexibilidad, la adaptabilidad y la eficacia del equipo para alcanzar los
objetivos de la organización y evitar posibles despidos por bajo rendimiento.
Un paso importante para lograr todo esto es conseguir identificar de forma adecuada las ne-
cesidades formativas del equipo mediante un análisis previo. Si la empresa no sabe dónde
debe mejorar, todos los esfuerzos que realice serán improductivos. Mediante el proceso de
detección de necesidades formativas, se orientarán los planes de desarrollo y formación para
mejorar el desempeño de cada uno de los individuos de la compañía y conseguir con ello que
contribuyan a la consecución de los objetivos.
82
Una de las principales fuentes de información para desarrollar el plan de formación interna es
el proceso de gestión de desempeño. Una vez realizadas todas las entrevistas de evaluación,
se conocen las necesidades de formación de cada colaborador.
4.2.1. DETECCIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS E INSTRUMENTOS

Se puede enfocar el diseño del plan de formación desde dos puntos de vista:
• Como solución a problemas de rendimiento detectados en el proceso de evaluación

del desempeño.
• Como parte del plan estratégico de la compañía, identificando las necesidades futuras
para hacer posible dicho plan.
Independientemente del enfoque que se dé a la formación, se analizará cuál es la situación

actual y cuál es la situación ideal a la que se desea llegar gracias al plan. En esta fase de diag-
nóstico se identificarán las necesidades mediante algunas herramientas como las siguientes:
• Observación. Se observará el trabajo de cada individuo para posteriormente compararlo

con el desempeño ideal e identificar las oportunidades de mejora.
• Cuestionarios. A modo de check-list, se extraerá información sobre los conocimientos y

habilidades del equipo.
• Job description. Mediante una detallada descripción de las responsabilidades, las tareas
y el perfil necesario para cada posición, se hará una comparativa entre el desempeño
individual y el estándar marcado por la compañía.
• Entrevista individual y grupal. Se facilitará una conversación con cada persona del
equipo para poder analizar los pormenores de cada posición, la capacidad de mejora, las
sensaciones del equipo, las necesidades formativas, etc.
• Evaluación del rendimiento. Se evaluará el desempeño de cada miembro del equipo me-
diante unos indicadores clave (key performance indicators o KPI) asignados por la empresa.
4.2.2. DISEÑO DEL PLAN DE FORMACIÓN

Tras recoger los resultados de la fase de diagnóstico, se analizará la información para poder
identificar las áreas en las que se debe mejorar o los talentos que serán necesarios para el
plan estratégico. De esta manera, se pueden obtener las necesidades formativas principales
del equipo. Una vez identificadas esas necesidades, se ordenarán en función de las priorida-
des específicas de la empresa, de cada departamento y de cada individuo.
Una vez que están claras las prioridades sobre las que se va a trabajar, se tendrán en cuenta
algunos aspectos importantes para elegir la formación más adecuada, como la duración, la
metodología, el formato de esta, el presupuesto, el número de participantes, la ubicación, el
formador, etc. A continuación se enumeran algunos de estos aspectos:
83
• Definición de los objetivos del plan. Según los datos obtenidos en la fase de diagnós-
tico, se identifican las áreas sobre las que trabajar y se definen claramente los objetivos
que se quieren conseguir.
• Contenidos. Con base en los objetivos que se han definido, se elegirá el contenido más
apropiado para su consecución.
• Metodología. Existe una gran variedad de métodos mediante los cuales adquirir los co-
nocimientos o habilidades que la empresa necesita. Algunos de ellos son: e-learning,
mentoring, coaching, role-playing, gamificación, master class, outdoor training, etc.
• Formadores. Se puede contar con formadores tanto internos como externos, dependien-
do de la metodología que se elija, así como del contenido que se quiera impartir.
• Cronograma. Consiste en la programación del plan formativo: dónde se impartirá la for-

mación, cuándo y que duración tendrá. Otros aspectos importantes para tomar una de-
cisión serán si la formación se llevará a cabo dentro o fuera de la jornada laboral, si se
realizará en las instalaciones de la empresa o fuera de ellas, etc.
• Definición del público objetivo. Se debe identificar a quién va dirigida cada una de las
acciones formativas que se van a llevar a cabo.
• Evaluación de resultados. El objetivo es identificar el grado de aprovechamiento de

cada una de las acciones, así como la implantación de acciones correctoras para futuras
formaciones.
• Elaboración de presupuesto. Tras haber realizado todos los pasos anteriores, la empre-
sa cuenta con la información necesaria para estimar el presupuesto para el plan formativo.
4.2.3. EVALUACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN

El seguimiento y evaluación del plan de formación debe ser continuo para poder corregir des-
viaciones en tiempo real. Se puede evaluar de forma global o mediante acciones concretas
tanto por parte de los participantes como de los formadores mediante encuestas, formularios,
entrevistas, etc., pero siempre desde la premisa de cuáles son las habilidades que necesita
el negocio y en qué conocimientos y herramientas se debe basar la formación. El método de
evaluación de los planes formativos desarrollado por Donald Kirkpatrick plantea cuatro nive-
les para evaluar cualquier acción formativa:
1. Reacción. Se valora la reacción de las personas que han recibido la formación. Si la re-
acción es positiva, se habrá producido aprendizaje; en caso contrario, no lo habrá habido.
Se puede medir este nivel mediante encuestas una vez terminada la acción formativa.
En ellas se valorará tanto el contenido de la formación como los tiempos dedicados, las
instalaciones y recursos, el formador, etc.
2. Aprendizaje. Se evaluará el nivel de aprendizaje antes y después de la actividad formativa

para poder determinar el nivel de conocimientos que se han adquirido a través de la acción.
3. Conducta. Pasados dos meses desde la acción formativa, se evaluará un posible cambio
de conducta mediante entrevistas personales con los participantes, los mánager, los clien-
tes, etc. Esta evaluación se repetirá a los seis y a los doce meses para comprobar que el
cambio de conducta se ha integrado correctamente.
84
4. Resultados. Este nivel requerirá una muestra más amplia de tiempo para poder hacer
una evaluación adecuada. Algunos indicadores que ayudan a medir los resultados son:
incremento productividad, mejora de la calidad, aumento de ventas, reducción de costes,
minimización de accidentes, reducción de absentismo, reducción de rotación, etc.
El modelo de Kirkpatrick
Resultados
Funcionamiento
Aprendizaje
Reacción
4.3. PLAN DE CARRERA

Un individuo cuyo potencial esté por debajo de las necesidades de su puesto no podrá des-
empeñarlo de manera eficiente, del mismo modo que si su potencial está por encima de la
demanda de la posición, su desempeño estará siempre por encima del nivel esperado y es
muy probable que acabe frustrado y busca fuera de la empresa otros retos más ambiciosos.
Evaluar el potencial del equipo optimizará el talento de la compañía con base en sus necesi-
dades actuales y futuras y ayudará a la empresa en varios aspectos:
• Identificación de la necesidad de nuevas incorporaciones externas.
• Aprovechamiento del talento interno para cubrir nuevas posiciones.
• Identificación de perfiles clave (actuales y futuros).
• Diagnóstico de las fortalezas y capacidades del equipo según los planes estratégicos y las
demandas de la organización.
• Facilitación de las fusiones y sus consiguientes nuevas estructuras.
• Evaluación de todos los puestos (actuales y futuros) y selección de los perfiles más ade-
cuados para ellos (internos y externos).
Un sistema de evaluación del potencial y de los puestos facilitará información para identificar
el nivel de trabajo de cada puesto y el potencial de cada miembro del equipo para asegurar
que los factores persona y puesto estén alineados. Debe existir una escala de referencia,
basada en la valoración objetiva de los puestos de trabajo. De esta manera se podrá trabajar
sobre el talento futuro poniendo foco en el talento actual y su desarrollo, aliviando con ello la
dotación de personal a futuro.
Implementar un plan de carrera probablemente provoca crisis como la desmotivación y la falta de

confianza por parte del trabajado hacia la compañía. Sin embargo, los beneficios de esta práctica
son numerosos, tanto para los empleados como para la empresa.
85
BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS
• Retención de talento.
• Mayor estabilidad laboral.
• Menor rotación de personal.
• Disminución del estrés.
• Mejora el Employer Branding.
• Incremento salarial.
• Fidelidad de los equipos.
• Crecimiento personal y profesional.
• Mayor productividad.
• Posibilidad de ascenso.
• Reducción de costes.
• Autoevaluación.
• Mejora el desempeño.
4.3.1. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

El proceso mediante el cual se evaluará el potencial del equipo constará de los siguientes pasos:
1. Definición de la escala de referencia. Se determinarán los niveles de trabajo de todos

los puestos objeto de análisis y se asignará una escala objetiva de referencia.
2. Evaluación del potencial actual. Se debe capacitar a los mánager para que sean ca-
paces de evaluar el potencial de la organización. Se realizarán evaluaciones desde el
responsable directo y el indirecto; se analizarán y discutirán posibles discrepancias y se
reajustará a la realidad. Todo ello se documentará y se registrará adecuadamente.
3. Análisis. Se analizarán las fortalezas y debilidades de la plantilla actual y se compararán

con las necesidades, se definirán remplazos, se identificarán los altos potenciales y se
diseñarán los planes de desarrollo individuales. En esta fase se identificarán también las
necesidades de talento.
Algunas herramientas que ayudan a controlar los procesos de evaluación en la empresa son:
• Matching predictivo. Encuentra mediante un mapa de talento aquellos perfiles compati-

bles con la posición, habilidades, valores y competencias.
• Campañas de evaluación multicriterio. Se trata de una combinación de varias herra-

mientas: test psicométricos, pruebas de análisis competencial, de habilidades, cualida-
des sociales y emocionales, valores, aspiraciones, idiomas, motivaciones, liderazgo,
videoentrevistas, etc.
¿SABÍAS QUE...?
La automatización y la inteligencia artificial son las razones por las que
el 14 % de la mano de obra mundial tendrá que cambiar de profesión y
adquirir nuevas competencias para 2030, según datos de McKinsey.
86
4.3.2. PLAN DE CARRERA INDIVIDUAL
Los planes de carrera individuales se diseñan para ayudar al individuo a alcanzar un objetivo
profesional determinado, siempre alineado con el plan estratégico de la compañía. Deben
revisarse de forma anual y modificarse a medida que la persona manifieste nuevos intereses
o aspectos en los que su desempeño podría ser mejor. Así pues, se definirá una hoja de ruta
que contenga los objetivos a corto, medio y largo plazo, así como las acciones concretas que
se deben llevar a cabo para lograrlos.
Existen varios tipos de planes de carrera:
• Autoconocimiento. Se refuerza la inteligencia emocional, las habilidades comunicativas

y la toma de decisiones eficaz.
• Entrenamiento. Se basa en el aprendizaje, la práctica y la experiencia. Busca dotar de

seniority a los empleados, así como mejorar su desempeño.
• Productividad. Están especialmente enfocados en las funciones de gestión y negocio

para mejorar la gestión del tiempo, la consecución de objetivos, etc.
DISEÑAR UN PLAN DE CARRERA
Para empleados existentes y potenciales, cualquier plan de carrera deberá contemplar estas
cinco premisas:
• Plan de negocio. El plan de carrera deberá atender y estar alineado con el plan de nego-
cio y los objetivos de la empresa.
• Identificación de talento. Debe identificarse aquellos empleados que ya están preparados

para moverse dentro de la compañía y asumir nuevos retos, y diseñar un plan personalizado
para cada uno de ellos para acompañarlos en el crecimiento de su trayectoria profesional.
• Comunicación. Es necesario compartir todas las iniciativas con las personas implicadas
vía intranet, blog corporativo, reuniones, newsletters, etc.
• Evaluación. Han de crearse herramientas que permitan evaluar el grado de adecuación

de los planes de carrera y la satisfacción de los empleados con sus planes.
• Feedback. El equipo tendrá información periódica sobre la evolución de su plan de ca-

rrera y podrá comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos marcados, así como la
elaboración de medidas correctoras (si fuera necesario).
1 2 3 4
Crear un organi- Construir perfiles Realizar evalua- Identificar per-
grama y definir de puestos de ciones de des- files y talentos
los roles trabajo empeño internos
5 6 7
Implementar Comunicar el Dar seguimiento
métodos de for- plan a los em- y buscar nuevos
mación pleados objetivos
87
El plan se diseñará siempre para satisfacer las exigencias de la organización y también las
del individuo. Esta es una de las herramientas más poderosas de la empresa para evitar la
rotación y el abandono del equipo.
¿SABÍAS QUE...?
Según la encuesta anual realizada por Work Institute, entre 2010 y
2020 la principal causa de abandono de los empleados fue la falta de
desarrollo profesional.
PLANES DE CARRERA HORIZONTALES Y VERTICALES
Cuando se habla de planes de carrera se hace referencia al análisis, las acciones y la evalua-
ción para la progresión profesional dentro de la empresa. Esa progresión puede desarrollarse
horizontal o verticalmente. El desarrollo horizontal consiste en la evolución dentro de la misma
posición sin necesidad de cambiar de puesto. Por su parte, el desarrollo vertical se da cuando
hay un ascenso dentro de la estructura de la empresa.
• Planes de carrera horizontales. Se producen cuando el empleado tiene un desempeño

alto, muy por encima del resto del equipo, y se diseña un plan de desarrollo para que
crezca dentro de su mismo rol o en otro de similar jerarquía. De este modo, el individuo
crecerá profesionalmente con la ayuda de la empresa, se enfrentará a nuevos retos, opor-
tunidades y experiencias dentro de su misma posición o en una nueva.
Facilitar la movilidad del talento en la organización aumenta la motivación del equipo y re-
duce el riesgo de rotación por falta de oportunidades. Para diseñar una estrategia de mo-
vilidad, lo primero es asegurarse de que el programa sea atractivo, motivador e inclusivo
para el equipo con el fin de garantizar su participación. Deberá enfocarse en el potencial
de los individuos, integrarse en la cultura de la empresa y formar parte de su identidad. De
este modo, mejorará las competencias y desarrollará trayectorias profesionales.
• Planes de carrera verticales. Este tipo de planes de carrera están asociados a vacantes
existentes o a la creación de nuevas posiciones. Las personas implicadas participan en un
proceso de evaluación mediante el que se determinan sus habilidades y competencias y
se comparan con los requisitos de la nueva posición. Las ventajas de este tipo de planes
de carrera son numerosas:
– Se consigue un aprovechamiento óptimo del talento de la organización (reduciendo los

costes que supone un nuevo proceso de selección externo).
– Mejora el employer branding de la empresa, ya que demuestra un compromiso con sus

colaboradores para ayudarles a alcanzar su mejor versión.
– Supone una fuente de motivación para el equipo, lo cual hace que aumente su fidelización.
– Mejora la relación empleado-empresa, la confianza y el clima laboral.
– Incrementa la efectividad del proceso de onboarding en la nueva posición, al conocer

ya la empresa y sus procesos.
88
IMPORTANTE
Ofrecer la oportunidad de probar una nueva posición dentro de la propia
organización mejora la productividad y el desempeño del equipo, mien-
tras que cubrir una posición con un nuevo empleado puede incrementar
los costes entre dos y seis veces. Según IBM, formar a un empleado
existente cuesta mucho menos que contratar y formar a uno nuevo.
4.4. EL CASO PYRÉNÉES

Pyrénées1 es una empresa de grandes almacenes de Andorra con más de 1500 empleados.
En sus inicios no tenía competidores porque los bajos precios de ese país hacían que los
europeos acudieran allí a comprar. Cuando se equipararon los precios, Pyrénées se enfrentó
a un fuerte problema porque las ventas descendieron y además su personal no reunía las
habilidades y competencias necesarias para marcar la diferencia en el mercado.
Ante esta situación, decidieron impulsar un nuevo proyecto: Pyrénées 2000. Su principal objetivo
fue llevar a cabo una transferencia de la cultura empresarial centrada en preparar a los empleados
para que ellos mismos fueran el mejor ejemplo de transmisión de los valores y la misión de la com-
pañía. La estrategia para realizar la nueva gestión del talento humano consistió en seis puntos:
1. Realización de encuestas.
Era necesario conocer qué cambios se debían implementar. Se realizó una encuesta
interna cuyo resultado arrojó que era necesario mejorar el trabajo en equipo, la toma de
decisiones, la formación continua de los empleados, su compromiso, la lealtad hacia la
empresa y la fidelización de los clientes.
2. Definición de los valores y de la misión de la empresa.
Se decidió orientar la atención hacia el cliente, la innovación, la mejora de la comunica-

ción y la orientación a los resultados.
3. Definición del estilo de liderazgo de los directivos.
Era fundamental empezar también por los cargos más elevados ya que anteriormente no
habían trabajado en este sentido. Ellos tenían que empezar a implementar, con el ejem-
plo, esa cultura empresarial.
4. Definición de una estrategia global.
Esta estrategia deberían llevarla a cabo todos los integrantes de la compañía.
5. Trabajo de comunicación interna.
Apostar por transmitir esa nueva cultura empresarial a los empleados y posteriormente
realizar análisis periódicos para valorar la asimilación de los nuevos conceptos y su pues-
ta en práctica.
1 Extraído de: “Caso Pyrénées: la gestión de recursos humanos centrada en la misión”. © Ediciones Deusto. Referen-
cia nº 3695
89
6. Evaluación de 360º a todos los directivos.
El objetivo de este punto era comprobar si su manera de llevar a cabo el liderazgo coinci-
día con el modelo que acababan de definir. Debía existir un compromiso real de cada uno
de ellos para adaptarse al nuevo perfil de líder.
Toda esta estrategia de gestión del talento humano por competencias fortaleció el compromi-
so y la confianza de todos los equipos de trabajo y de la compañía Pyrénées en general.
La apuesta por el desarrollo de las competencias de los empleados fue otro punto funda-
mental una vez avanzada la estrategia. De hecho, los procesos de selección comenzaron a
realizarse mediante entrevistas por competencias.
El plan de desarrollo obtuvo los siguientes resultados:
• Cuadriplicaron, en 4 años, sus beneficios netos.
• Las ventas crecieron un 15 %.
• La rotación de personal disminuyó del 50 % al 32 %.
• Se mejoró la fidelización de los empleados gracias a su política de no escatimar en forma-

ción, facilitar la conciliación familiar y la promoción interna. El 85 % de sus trabajadores
promociona dentro de la entidad.
90
IDEAS CLAVE
• La formación interna y el desarrollo del equipo de la organización son clave para la perfor-
mance de la empresa en el mercado, ya que permiten transformar y potenciar las capaci-
dades del individuo a fin de conseguir los objetivos empresariales.
• Los planes formativos de la organización mejoran su productividad, motivación y compro-

miso, y actúan como palanca para conseguir los objetivos estratégicos.
• La organización debe estar atenta a los cambios del entorno y a cómo estos afectan al
desempeño actual de sus miembros. Mediante la formación interna, estos cambios pue-
den convertirse en oportunidades de optimización del talento existente en la organización.
• Es crucial diseñar el plan de formación en función de las necesidades individuales y or-

ganizativas, así como analizar a posteriori el impacto del plan en el desempeño y las
posibilidades de desarrollo reales de cada empleado en el contexto de las necesidades
organizativas globales de la empresa.
91
GLOSARIO
— Cronograma. Planificación temporal del plan de formación, tanto a nivel individual (em-
pleado) como colectivo (equipo, división u organización).
— Escala de referencia. Escala estándar para cada puesto en la que se establecen pa-
rámetros “tipo” cuyo objetivo y desempeño se comparan para evaluar el desempeño.
— Job description. Relación detallada de las tareas y funciones inherentes a un puesto,

a fin de analizar y comparar el desempeño de los empleados que lo ocupan y los es-
tándares de la compañía.
— Matching predictivo. Algoritmo mediante el cual la organización es capaz de identi-

ficar, a través del mapa de talento, qué perfiles son compatibles con una posición en
cuanto a habilidades, valores y competencias.
— Plan de desarrollo. Documento que contempla la planificación de formación y desarro-

llo del talento interno de la organización con base en los objetivos estratégicos de esta.
93
BIBLIOGRAFÍA
Borrajo, V. (25 de abril, 2022). Metaverso en Recursos Humanos. Infobae América. https://
www.infobae.com/opinion/2022/04/25/metaverso-en-recursos-humanos/?fbclid=IwAR2i5_
VDo8R7V2aFdCDlc7gRy5Qr206t0bGp1UhC9uF25OeUnFwgCwm8u6A
Kirkpatrick, J. D. (2016). Kirkpatrick’s four levels of training evaluation. ATD Press.
Pucheu, J. A. (2021). Gestión de la productividad y del desempeño. Ediciones UC.
95
TEMA 5
Métricas de personal
Tema 5. Métricas de personal
OBJETIVOS
• Tomar conciencia de la utilidad estratégica de la metodología People Analytics (PA) como
fuente de información objetiva y de alto valor para la gestión de los recursos humanos en
la organización.
• Comprender cómo People Analytics puede ayudar en el reclutamiento, el desarrollo del

talento, el compromiso y la motivación de los empleados, la compensación o la dinámica
organizacional de la empresa.
• Entender no solo la utilidad en el análisis del presente, sino la capacidad predictiva que aporta
People Analytics sobre patrones de comportamiento de las personas en la organización.
98
5.1. PEOPLE ANALYTICS
DEFINICIÓN People Analytics (PA) es una herramienta que identifica y cuantifica de
forma sistemática los datos de la empresa ayudando a mejorar los objeti-
A-Z vos y resultados del negocio, identificando tendencias y extrayendo otras
conclusiones que permiten mejorar la toma de decisiones basadas en da-
tos objetivos. Cada vez son más las empresas que, conscientes de la
importancia de las personas para el éxito del negocio, dedican tiempo y
recursos a mejorar la gestión del talento de la mano de esta herramienta.
PA es una metodología cada vez más en uso por su aporte de valor, ya que consiste en un
método de investigación que se basa en datos objetivos sobre las personas que componen
la organización. Con los datos obtenidos se logra sacar conclusiones fiables y objetivas para
tomar las mejores decisiones para la plantilla y la propia empresa.
Con este sistema de investigación se puede obtener información sobre el presente de la em-
presa, y también es posible realizar predicciones futuras, facilitando la toma de decisiones y
medidas tanto correctivas como preventivas. El sistema ayuda a managers y líderes a gestio-
nar eficazmente, identificar patrones y tomar decisiones que ayuden al equipo en su carrera
profesional y a la empresa en la consecución de los objetivos, todo esto con el fin de incorpo-
rar a los mejores profesionales, determinar áreas de mejora de los empleados y mejorar su
nivel de productividad, satisfacción y bienestar.
USOS DE PEOPLE ANALYTICS
Con este sistema se puede investigar todos los aspectos de RRHH que se quiera, constituyen-
do un recurso de gran valor para gestionar a los equipos, mejorando con ello su desempeño,
rendimiento y la fidelización del talento en la empresa, siendo los aspectos más destacables:
1. Reclutamiento. PA sirve de ayuda para seleccionar el talento más adecuado para la em-
presa en base al histórico de candidatos de perfil similar y un modelo que permita realizar
predicciones sobre la progresión profesional de los mismos.
2. Desarrollo. La herramienta ofrece información sobre el tipo de formación que necesita

cada uno de los empleados para mejorar su desempeño, utilizando modelos predictivos
sobre futuras formaciones.
3. Engagement. En la recogida de datos se puede observar el estado de la plantilla y anali-

zar los principales motivos o factores de desmotivación del equipo o el riesgo de abando-
no. Con este tipo de análisis se pueden realizar predicciones que permitan implementar
iniciativas para mejorar la permanencia del equipo.
4. Compensación. Mediante encuestas y análisis de estas, se puede predecir qué conse-

cuencias va a tener cualquier modificación salarial en el equipo. Con este tipo de análisis
se puede incidir en la mejora del bienestar del equipo.
5. Organización. Otra de las funcionalidades de esta metodología es la de analizar y conocer

las relaciones y flujos de comunicación que se crean entre los miembros de la empresa.
99
People Analytics supone una ayuda para el aporte de datos, pero se requiere aplicar
métodos de análisis y tratamiento de datos (con Big Data y Business Intelligence) para
conseguir trasformar esos datos en información de valor para la organización y que esta
pueda tomar mejores decisiones. PA parte de lograr una buena recogida de datos, un
adecuado análisis de estos y un correcto análisis para permitir la toma de decisiones.
Para incorporar el PA en el área de personas de cualquier empresa, es necesario enten-

der qué necesidad del negocio se podría mejorar aplicando este tipo de modelo de análi-
sis. Es decir, la compañía deberá plantearse para qué quiere implantar esta herramienta,
cuál es el reto que quiere afrontar con ella y cómo se va a alcanzar el objetivo.
Será necesario contar con la implicación de las personas clave desde el principio del pro-
yecto, aunque este sea liderado desde el área de personas, el éxito del mismo dependerá
de la participación e involucración de estos agentes. En las primeras fases se procederá
a recoger la información, se llevarán a cabo varios pilotos para comprobar la usabilidad
y efectividad del modelo y por último se implementará a lo largo de toda la organización.
VENTAJAS DE IMPLANTAR PA
1. Gestión basada en datos objetivos frente a datos subjetivos y suposiciones. La toma de

decisiones ha sido siempre y será, uno de los mayores retos de los directivos de cualquier
empresa. Contar con datos objetivos permite que estos funcionen de guía a la hora de
tomar decisiones estratégicas que afecten al negocio. Para ello es imprescincible contar
con la información relevante, tenerla en el mismo sitio y contar con un fácil acceso a ella.
2. Seguimiento de acciones y decisiones estratégicas, medición de su grado de cumplimien-

to e implantación de medidas correctoras. Además de ayudar a identificar los objetivos,
también se puede usar PA para hacer seguimiento y medición del evolutivo entre diferen-
tes periodos de tiempo.
3. Detección de oportunidades de mejora y desarrollo. Al analizar la información obtenida e

interpretarla, se ponen de manifiesto todos aquellos aspectos que en el día a día pueden
pasar desapercibidos (absentismo, incidencias, etc.).
4. Mayor enfoque en las tareas estratégicas y reducción del tiempo dedicado a tareas de
poco valor. Una vez recogida la información y analizada, se determinará cuales son las
acciones necesarias y cuales son menos relevantes y por ello prescindibles.
5. Aumento de la productividad. Coordinar al equipo no es tarea fácil, a veces la calidad del

trabajo depende directamente del profesional que lo está llevando a cabo, el tiempo dedi-
cado a una tarea es superior al previsto, esto son algunos de los problemas más comunes
de cualquier organización. PA permite predecir, controlar y planificar y con ello aumentar
la productividad del equipo.
6. Mejora del grado de satisfacción y bienestar del equipo. People Analytics es un instru-
mento clave para mejorar la experiencia del empleado al permitir detectar incidencias,
identificar el potencial, etc.
100
7. Reducción de costes. Poder tener una foto clara de la realidad de la empresa ayuda a
identificar con más agilidad las áreas de mejora e implementar las medidas correctoras
necesarias.
Estas son algunas de las ventajas que proporciona la analítica de personas, además del
valor diferencial de poder identificar la situación actual de la empresa, predecir escenarios
futuros y tomar con estos datos las decisiones estratégicas de negocio más acertadas.
HR Analytics.
5.2. MODELO DE PEOPLE ANALYTICS

El ritmo y la velocidad a la que cambia el mercado suele superar con creces el ritmo al que
evoluciona la organización. La empresa tiene la oportunidad, ahora más que nunca, de poder
adaptarse con agilidad a estos cambios externos. Con People Analytics además de auto-
matizar los procesos del área de personas, la empresa puede permitirse sacar conclusiones,
analizando la información extraída y tomando las decisiones más adecuadas a lo largo de
todo el ciclo del talento de la empresa. Con PA se podrán detectar los patrones de comporta-
miento que predecirán la futura trayectoria de los miembros del equipo desde el reclutamiento
y el desarrollo, hasta la fidelización y offboarding.
101
Existen 5 pilares fundamentales para ejecutar un proyecto PA:
PILARES FUNDAMENTALES PARA EJECUTAR UN PROYECTO PA
Cultura del Tener clara la importancia de saber tomar decisiones basándolas en los
dato datos objetivos
Estos deben ser de calidad para que realmente sean de ayuda en la

Datos
toma de decisiones
Se debe tener claro qué se quiere solucionar con el análisis de los datos
Objetivos
y si se tienen los datos necesarios
Contar con el equipo adecuado para llevar a cabo este tipo de análisis
Personas
o buscar fuera de la organización
Imprescindibles para facilitar el procesamiento, cálculo y visualización

Herramientas
de los datos (ejemplos: Power BI, Tableau, Qlik)
People Analytics analiza los datos relacinados con los empleados de la empresa para extraer
patrones y evidencias y predecir con ello comportamientos y tendencias. El departamento de
personas hace uso de esta información para potenciar y mejorar el rendimiento y desarrollo
del equipo y diseñar las estrategias necesarias para alinear el bienestar y la satisfacción de
los empleados.
Identificar los aspectos más relevantes del negocio y realizar las preguntar adecuadas será
clave para poner en marcha esta metodología, una vez hecho esto, se seleccionarán los datos
apropiados que den respuestas a las preguntas en cuestión.
FASES DE UN PROYECTO DE PEOPLE ANALYTICS
En la actualidad existe una cantidad ingente de datos en las organizaciones, pero ello no
garantiza que estos sean utilizados de forma eficiente y aporten información útil con la que
poder tomar decisiones adecuadas. Es importante definir la situación en la que se va a aplicar
People Analytics: si se va a abordar una situación actual o futura, si se va a trabajar solo en
el área de RRHH o sobre toda la organización, etc. Las fases más habituales que se pueden
encontrar en un proyecto de PA son:
1. Identificación del objetivo. Será necesario especificar qué se quiere saber a través
de los datos:
a. Extraer información de los datos ya existentes para poder sacar conclusiones.
b. Buscar tendencias y generar hipótesis.
c. Obtener predicciones.
d. Experimentar.
102
2. Desarrollo de hipótesis. Una vez identificado el objetivo, se definirá qué se persigue
encontrar y cuál sería la hipótesis: qué ocurre, por qué ocurre y qué sería posible hacer.
3. Inventariado de los datos de los que dispone la organización e identificación de los que
necesitaría. Analizar si se tienen los datos adecuados, si fueran necesarios algunos más
y si fuera necesario redefinir el objetivo inicial.
4. Interpretación de los resultados. Encontrar un significado objetivo a los datos analiza-

dos, evitando caer en estereotipos y consiguiendo que den respuesta al objetivo marcado.
5. Orientación hacia procesos predictivos que aporten valor en el futuro de la organiza-

ción y que estén dirigidos a la acción y orientados al negocio.
6. Comunicar los resultados y determinar cuáles serán las acciones para implementar.
Compartir con los stakeholders las conclusiones derivadas del análisis de los datos.
OBJETIVOS DE PEOPLE ANALYTICS
La analítica de personas debe servir de ayuda a la organización en las siguientes áreas:
• Transformación digital. Transformación en la manera de trabajar, los procesos y la cultura

de la empresa.
• Diversidad. People Analytics ofrece la posibilidad de identificar los diversos criterios que
producen comunidades de trabajo diversas (lugar de pertenencia, de residencia, tipo de
personalidad, generación, etc.).
• Gestión del cambio. El entorno hiper VUCA (volátil, incierto, cambiante y ambiguo) en el
que las empresas desarrollan su actividad obliga a responder a estos cambios de forma
ágil y rápida para poder adaptarse con la mayor flexibilidad posible.
• El empleado en el centro. La experiencia del empleado es (en cada vez más empresas)
una prioridad. Es clave identificar cuáles son las variables con mayor impacto en el bien-
estar y rendimiento del equipo para aumentar su fidelidad y permanencia en la empresa.
Al mismo tiempo, predecir la posible rotación facilita la implementación de acciones pre-
ventivas.
• Atracción del talento. Poder identificar el perfil ideal de la compañía será de gran ayuda
para atraer a los candidatos óptimos.
• Estado del equipo. Mediante una escucha activa se podrán detectar y anticipar posibles
situaciones conflictivas.
• Creación de equipos de alto rendimiento.
• Identificación de los futuros líderes.
• Detección de personas y situaciones conflictivas.
• Reorganización de la actividad para mejorar los resultados.
103
TIPOLOGÍA DE ANÁLISIS Y APLICACIÓN EN RRHH

El análisis de personas permite identificar lo que está pasando ahora en la empresa y predecir
lo que pasará según los indicadores evaluados (rotación, absentismo, fidelización, desempe-
ño, antigüedad, edad, género, etc.). Algunos ejemplos de ello:
• Productividad. Identificación de los individuos de mayor rendimiento y aquellos que no

llegan al cumplimiento.
• Eficiencia. Análisis del uso de los recursos de cada posición.
• Motivación. Entender las motivaciones del equipo y cómo poder mantener el nivel de mo-
tivación en el tiempo.
• Compromiso. Evaluación del grado de compromiso de cada individuo e implantación de

medidas correctoras si fuera necesario.
• Competencias. Capacidades necesarias para el desempeño óptimo de cada posición, así

como planes de desarrollo.
• Rotación. Medición de la tasa de rotación, previsión y reducción de esta.
• Clima. Detección de posibles situaciones conflictivas y análisis de los perfiles reclutados

para comprobar que encajan con la cultura corporativa.
Para poder analizar los datos se necesitan personas encargadas de la creación de sistemas
que permita la toma de decisiones basada en datos. Este tipo de perfil necesita tener una for-
mación técnica en el análisis de datos y será quien se encargue de buscar nuevas estrategias
para mejorar y ayudar a la organización a llegar al siguiente nivel. Esta figura, el HR Analytics
Leader, tomará las decisiones gracias al tratamiento y análisis de los datos recogidos.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO HR ANALYTICS LEADER

• Licenciatura/Grado en formaciones analíticas como Matemáticas, Ingeniería, Estadística,
Física, Ciencas Sociales, etc.
• Máster en HR Analytics.
• Entre 5-10 años de experiencia en el análisis de datos en el área de recursos humanos,

elaboración de Dashboards y uso de plataformas de Business Intelligence.
• Experiencia en creación y optimización de modelos operativos y de datos.
Esta figura, junto a la herramienta y la implantación de la metodología de análisis de datos,

permitirá a la empresa describir la situación actual y predecir lo que va a pasar en el futuro.
Que un empleado feliz es mucho más productivo que otro que no lo es, no es nada nuevo.
Analizar, pensar, rediseñar y redefinir los procesos y operativas de la organización facilita
convertir a las empresas en compañías ágiles, algo totalmente clave para la adaptación y
supervivencia en entornos hiper VUCA.
Con la información conseguida se hace posible analizar la empresa de forma descriptiva, pre-
dictiva, redefinir los procesos de reclutamiento al poder identificar el origen del mejor talento,
disponer de talent pools que agilicen las nuevas contrataciones, tasa de rotación, grado de
engagement, ratio de acceso a la empresa, planes de sustitución, etc.
104
Desarrollando un modelo predictivo de desempeño se aumentarán las probabilidades de con-
tratar y promocionar a las personas correctas. Algunas de las empresas que apuestan por in-
corporar este perfil a sus organizaciones son: Sacyr, Cabify, Grupo Bimbo y Repsol, entre otros.
¿SABÍAS QUE...?
Según el estudio “2020 Global State of Enterprise Analytics”, el 64% de
500 empresas que fueron encuestadas en Brasil, Alemania, Japón, Rei-
no Unido y EU, manifestó que el uso de la analítica ha mejorado su
eficiencia y productividad; asimismo, el 56% percibe mayor rapidez y
efectividad al tomar decisiones.
5.3. HERRAMIENTAS DE PEOPLE ANALYTICS

HERRAMIENTAS PA PARA RECLUTAMIENTO:
• Índice de conversión. Número de personas que han solicitado el puesto dividido entre el
número de candidatos seleccionados, multiplicado por 100. Un número bajo indicará bajo
rendimiento y necesidad de mejora de los procesos para incrementar la ratio de conversión.
• Fuente de contratación. Calcular la procedencia de las contrataciones mediante el segui-

miento de las vías de reclutamiento.
• Duración media de incorporación. Cálculo del tiempo que transcurre desde que se publica
la oferta hasta la incorporación del candidato.
• Índice de rotación. Clave para evitar la fuga del talento. Se calcula dividiendo el número
de empleados que abandonan la empresa entre la media de empleados que trabajan en
la empresa.
• Tiempo medio de permanencia. Con este dato se sabe el tiempo medio que los emplea-
dos trabajan en la empresa. Si este es corto, indica un nivel de satisfacción deficiente.
• Duración del proceso de onboarding/offboarding. Se analizará la fecha de incorporación

del empleado y la fecha en la que la persona empieza a funcionar de forma autónoma (en
el caso del onboarding). Para el offboarding, se registrará en qué áreas se están produ-
ciendo desvinculaciones en mayor medida y la causa de estas.
HERRAMIENTAS PA PARA LA GESTIÓN DE TAREAS ADMINISTRATIVAS
• Gestión de nóminas. Permite calcular datos como evolución salarial del equipo, coste por
salario, importe fijo y variable, remuneración total de la empresa, por perfiles, por depar-
tamentos, etc.
• Gestión de horas extras. Conocer el número de horas extra por empleado, departamento
y área será clave para el buen funcionamiento de la organización. Se calcularán dividien-
do las horas extra trabajadas entre el número de trabajadores de la empresa.
• Gestión de contratos. Analizará la tipología de contratos (contrato y tipo) y su evolu-

ción mensual.
105
EJEMPLOS DE USO PA
1. Predicción y prevención de la rotación y el absentismo.
2. Control de indicadores sobre la seguridad y salud de la empresa.
3. Localizar las áreas del negocio que precisan una mayor atención.
4. Identificar el impacto de las decisiones que se toman en el negocio.
5. Presupuestos formativos y de desarrollo.
6. Planificación de la cultura del cambio.
7. Patrón de comportamiento de los empleados.
8. Impacto de las decisiones de RRHH impactan en los KPIs del negocio.
9. Monitorizar los procesos de gestión de personas.
10. Definir a los empleados más productivos.
Una vez que se ha depurado el dato y convertido en información de valor, es importante

determinar lo que se va a hacer con él.
Veamos un ejemplo del uso de People Analytics en la empresa Clarks.
Clarks es una empresa de calzado fundada en 1825, nacida con carácter familiar y en la
actualidad se ha transformado en un negocio global con venta en más de 35 países del
mundo y una producción de más de 50 millones de pares de zapatos al año. Sus valores:
tratar a sus clientes, socios, proveedores y resto de colaboradores, con honestidad, inte-
gridad y respeto. Para garantizar la práctica de estos valores y seguir siendo competitiva
en el mercado, Clarks analizó la relación entre el rendimiento financiero de la empresa y
el compromiso de su equipo. Tras analizar los resultados mostrados en el informe, quedó
patente que existía una relación entre el compromiso y el rendimiento, incrementando
este último un 0,4 %. Además de esto, también analizaron en detalle las 100 tiendas que
contaban con el mayor desempeño dentro de la organización y pudieron comprobar que
las de mayor rendimiento eran aquellas que contaban con un equipo de un tamaño deter-
minado y cuyo gerente contaba con una antigüedad media concreta, dato que permitió a
Clarks elaborar un plan para mejorar el desempeño de las tiendas.
Otros casos de éxito de empresas que han llevado a la práctica People Analytics y apro-
vechar todo su potencial:
106
• Best Buy. Empresa con 125 000 empleados y 1400 tiendas repartidas por todo el
mundo, centrada en la venta de productos tecnológicos, quiso averiguar cuales eran
los aspectos de la gestión de su equipo que debían mejorar para incrementar las ven-
tas de las tiendas. Tras analizar las diferentes tiendas, la gestión de RRHH y el com-
promiso del equipo, pudieron observar que existía una relación directa entre las ven-
tas y el engagement del equipo y como un aumento del 0,1% global de esta impactaba
en 100 000 $ anuales por tienda. A partir de esta información, se pusieron en marcha
las acciones oportunas para incrementar el nivel de compromiso de los equipos y con
ello los ingresos de la organización.
• Google. Esta empresa se ha conocido especialmente por la creatividad de sus pro-

cesos de selección y por tener 100% automatizados sus procesos para evitar caer
en estereotipos y posibles sesgos en su reclutamiento. Uno de los usos que hace de
People Analytics está enfocado en predecir la probabilidad de fuga de talento de los
miembros de su equipo, habiendo identificado el patrón de rotación en personas en la
misma posición por un periodo de tiempo de 4 años. Se detectó con el análisis de da-
tos también donde localizar y como atraer el mejor talento posible, así como el papel
crucial que realizan los Managers en la organización con la gestión de sus equipos.
Otras empresas que también han abrazado la cultura del dato y como lo han llevado a cabo:
• Telefónica. Esta multinacional española apostó por capacitar al equipo antes de implan-
tar la metodología de análisis de datos, cosa que sirvió de gran ayuda para gestionar el
cambio de sistema de trabajo e integración del nuevo paradigma.
• Carrefour. Es una cadena multinacional de distribución de origen francés. En este caso,

usa el Big Data para tomar decisiones tanto con su equipo y organización interna como
con los clientes y las recomendaciones de compra.
• Amazon. Creó un sistema propio para medir el grado de satisfacción de su equipo y con-
seguir su colaboración para proponer acciones de mejora.
¿SABÍAS QUE...? Según el modelo de “Talent Analytics Madurity” de Josh Bersin se es-
tablecen 4 niveles distintos de madurez en los que se puede ubicar la
empresa basándose en al análisis de datos.
1. Enfocado en el reporte operativo se encuentran los cuadros de man-

dos e informes obtenidos del análisis de datos y orientados a la me-
dición de la efectividad del área de personas: absentismo, rotación,
formación, desarrollo, recruiting, masa salarial, etc.
2. Centrado en el reporte avanzado para identificar la relación entre

distintas variables.
3. Análisis avanzado e interpretación de la información.
4. Analítica predictiva para la ayuda de la toma de decisiones.
107
5.4. BALANCE SCORE CARD

DEFINICIÓN
El Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral es una herramienta
A-Z de planificación y dirección que hace posible conectar las metas e indi-
cadores con los objetivos y estrategias de la organización.
Este método permite el análisis global del comportamiento de la empresa y recoge también
la posibilidad de ejecutar la misión y visión de la organización mediante la distribución de los
objetivos en base a 4 enfoques:
• Financiero. Qué iniciativas debe llevar a cabo la empresa para lograr los objetivos de los
accionistas.
• Cliente. Qué acciones implementar para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Gestión interna. Cómo debe ser el proceso de experiencia de cliente interno.
• Aprendizaje y crecimiento. Cuáles son los aspectos clave para tener una experiencia de
cliente interno excelente.
IMPORTANTE Para una correcta implantación se elegirán los indicadores clave que
arrojarán información sobre el grado de cumplimiento de los objetivos
estratégicos planteados por la empresa. En la adaptación de Balance
Sorce Card al área de personas, se recomienda partir de la visión y mi-
sión general de la empresa, definir bien la estratégica global y desarrollar
una propuesta específica para el departamento que vaya en línea con la
cultura de la empresa y que relacionen de forma gráfica las relaciones
que hay entre empresa y RRHH.
Balance Scorecard.
108
EJEMPLO CUADRO DE MANDO PARA RECLUTAMIENTO (BIZNEO HR)
NOMBRE ¿PARA QUÉ SIRVE? FÓRMULA
Sirve para conocer si

Tasa de finalización Nº ofertas finalizadas /
una oferta de empleo es
de solicitud Total ofertas x 100
demasiado exigente
Mide cuánto tiempo pasa el

Horas que los visitantes
Media de tiempo en la usuario en la página o páginas
están en la página / Nº de
página en las que aparece la oferta
visitantes
que le interesa
Muestran la media de las

Media de páginas páginas que los usuarios Nº de páginas visitadas /
visitadas visitan. Es útil para ver qué Nº de visistantes
URL resultan más interesantes
Nº de candidatos que
Respuesta de los
Importante para conocer el devuelven la llamada / Nº
candidatos a las
nivel de interés de la empresa de candidatos a los que se
llamadas
pidió que llamasen
Establece el nivel de utilidad

Nº de contratación
Tasa de contratación de la contratación por referidos
por referidos / Nº de
por referidos y la disposición a referir de los
contratados x 100
empleados
Permite conocer la capacidad

de atracción de personal
Nº de candidatos
cualificado a lo largo del
Tasa de selección contratados / Nº total de
proceso de reclutamiento y
candidatos
selección y la habilidad para
cribar de los reclutadores
Nº de candidatos
Tasa de rendimiento Concreta si los reclutadores contratables por X fase /
del reclutamiento fueron efectivos en su labor Nº total que llegaron a la
fase X
Sirve para establecer la Empleados que se mueven

Tasa de movilidad
capacidad de cubrir vacantes de posición / Total de
interna
internamente empleados x 100
Se usa para descubrir la

Interinidad vs Contrataciones internas –
utilidad de contratar externa o
externalidad Contrataciones externas
internamente
109
Tasa de aceptación Es una muestra de la eficacia Nº de ofertas aceptadas /

de la oferta de las ofertas de empleo Total de ofertas x 100
Indica si la capacidad del

Total de nuevas
Tasa de éxito de las equipo o de cada reclutador
contrataciones / Meta de
contrataciones para cumplir los objetivos
contratación x 100
marcados es la adecuada
Útil para descubrir la

Total de días de ofertas
Media de tiempo de capacidad del equipo de
laborables abiertas / Nº de
contratación reclutadores para cubrir
puestos laborables
posiciones
Nº de aplicantes que
Efectividad Saber si existen determinadas
completan cada fase / Nº
del embudo de fases o reclutadores
de aplicantes que llegaron
reclutamiento demasiado laxos o exigentes
a cada fase x 100
Nº total de posiciones
Otro indicador para conocer las
Porcentaje de abiertas / Nº total
necesidades de contratación
posiciones abiertas de posiciones en la
de una empresa
organización
Costes totales de
Muestra lo que cuesta
Coste de contratación reclutamiento / Nº total de
contratar a un trabajador
contrataciones
Advierte del número de Nº de contrataciones

Tasa de fracaso en la
fracasos que se producen en fallidas / Total de
contratación
el proceso de contratación contrataciones x 100
Promoción Muestra la preponderancia

Promociones internas –
interna vs nuevas de una forma de contratación
Contrataciones nuevas
contrataciones sobre la otra
Útil para conocer cuántos Nº de despedidos durante

Tasa de rotación del
empleados son despedidos su primer año / Nº de
primer año
durante su primer año despidos anual x 100
Muestra el porcentaje de Nº de personas que

Tasa de abandono de abandono de personas que abandonaron el proceso
la aplicación se habían postulado para un de contratación / Total de
proceso de contratación participantes x 100
110
EJEMPLO CUADRO DE MANDO PARA GESTIÓN DEL TALENTO (BIZNEO HR)
Porcentaje de Permite conocer el uso que

utilización del le dan a los empleados a Coste total / Nº de
programa de un programa de formación empleados x 100
formación determinado
Mide las ausencias de los

trabajadores en sus puestos Días de ausencia al mes /
Tasa de ausencias por diferentes motivos Nº de empleados x días de
(enfermedad, accidente trabajo
laboral, retrasos…)
Porcentaje de Muestra de forma clara qué Nº de trabajadores a

trabajadores a porcentaje de la plantilla jornada completa / Total de
jornada completa trabaja a jornada completa trabajadores x 100
Informa del porcentaje

de empleados a jornada
Porcentaje de partida. Ayuda a conocer de Nº de trabajadores a
trabajadores a forma precisa la cantidad de jornada partida / Total de
jornada partida personas en esta situación y a trabajadores x 100
hacer ajustes en función de las
necesidades de la empresa
Porcentaje de Permite conocer el porcentaje Nº de trabajadores con

trabajadores con de la plantilla con un contrato contrato indefinido / Total
contrato indefinido indefinido de trabajadores x 100
Porcentaje de Es el porcentaje de Nº de trabajadores con

trabajadores con trabajadores con contrato contrato temporal / Total de
contrato temporal temporal trabajadores x 100
Porcentaje de horas Suma del total de horas

Indica las horas destinadas a
dedicadas a la de formación / Nº total de
una acción de formación
formación empleados x 100
Porcentaje de Porcentaje de tiempo que se

Tiempo consumido /
tiempo para cumplir consumió dentro del estipulado
Tiempo total x 100
objetivos para conseguir un objetivo
Recoge el porcentaje de
Porcentaje de Trabajadores en la
trabajadores que accede a la
empleados que formación / Total de la
formación sobre el total de la
accede a la formación plantilla x 100
plantilla
111
Porcentaje de Muestra el porcentaje de los Nº de abandonos /

abandonos en la participantes que no concluyen Trabajadores en la
formación la formación formación x 100
Es el porcentaje de empleados
con un rendimiento alto.
Porcentaje de Nº de trabajadores de
Permite realizar estimaciones
trabajadores de alto alto rendimiento / Total de
del rendimiento de la plantilla
rendimiento trabajadores x 100
en combinación con los dos
indicadores que le siguen
Proporción de empleados
con un rendimiento medio.
Porcentaje de Nº de trabajadores de
Conformarán el grueso de la
trabajadores de medio rendimiento / Total
plantilla, por lo que con este
medio rendimiento de trabajadores x 100
indicador es posible crear un
estándar para la empresa
Conocer los trabajadores

con el peor rendimiento es
Porcentaje de útil para determinar su peso Nº de trabajadores de
trabajadores de bajo en la plantilla. A partir de los bajo rendimiento / Total de
rendimiento resultados, se podrán trazar trabajadores x 100
medidas para reducir ese
porcentaje si es alto
Es un indicador ligado al
desarrollo del liderazgo. Una
Porcentaje de Nº de gerentes sin
alta cantidad de gerentes sin
gerentes sin subordinados / total de
subordinados puede indicar
subordinados gerentes x 100
una falta de capacidad para
liderar grupos.
APLICACIÓN PRÁCTICA EN RRHH
Algunas empresas han implantado este método en la gestión de RRHH para alinearlo a la
empresa y como elemento de ayuda a la hora de aterrizar la gestión estratégica departa-
mento por departamento.
Misión y visión: aunque irán alineadas a las corporativas, la misión y visión del área de perso-
nas serán distintas a las de la empresa. Este enfoque particular permitirá concentrar los es-
fuerzos y diseñar un mapa estratégico centrado en las personas. Diseñar el mapa estratégico
favorecerá la mejora de procesos reforzando la cultura de la mejora continua y de la experien-
cia de los empleados sin incrementar los gastos al incidir en la evaluación, la satisfacción, el
clima laboral y la marca empleadora.
112
La herramienta Balance Score Card aplicada a RRHH dotará al departamento de datos y
métricas que serán de gran utilidad para tomar decisiones alineadas a la estrategia. Cada
objetivo tendrá asociados distintos indicadores para poder evaluar el grado de cumplimiento
de este, información que mejorará la capacidad de análisis de los managers.
ALGUNAS DE LAS VENTAJAS DE APLICAR BSC A RRHH:
• Conocer la situación real de la empresa.
• Capacidad de transformar la misión, visión y valores de la organización en acciones tan-

gibles y concretas.
• Alinear los objetivos estratégicos.
• Aunar esfuerzos de los distintos departamentos.
• Mejora de la comunicación interna.
• Facilitar el trabajo de los gestores de personas en su proceso de toma de decisiones.
En definitiva, este cuadro de mando de recursos humanos sirve de gran ayuda para analizar y
visualizar los indicadores clave de la empresa y poder con ello hacer un seguimiento en tiem-
po real de todos los indicadores relacionados con la gestión del talento corporativo.
Se trata de una herramienta de análisis, diagnóstico, gestión y evaluación que permite a la

dirección de la empresa tener un control de su actividad clave, tanto global como por áreas,
monitorizando el cumplimiento de los objetivos y mejorando con ello la gestión y funciona-
miento de la empresa.
Algunas de las herramientas digitales para la gestión de recursos humanos son:
• Cognos Analytics. Algunas de las soluciones que ofrece esta herramientas de IBM:
reporting corporativo, operacinal y regulatorio, cuadros de mando, soluciones de datos
transversal para toda la organización, visualización para la toma de decisiones, automati-
zación de reportes, análisis y seguimientos de objetivos y KPIs, etc.
• Qlikview. Entre los principales indicadores se encuentran los costes de personal, análisis
de rotación y absentismo, plantilla y puestos de trabajo, estadísticas INE, etc.
• Oracle BI. Análisis, paneles de control, cuadro de mandos y otra serie de indicadores se
pueden analizar y visualizar con Oracle BI.
113
Ejemplo de dashboard de Oracle BI que muestra ocho KPI predefinidos relacionados con el número de emplea-
dos, la retención, índices de compensación y otras métricas de recursos humanos.
• Tableau. Esta herramienta ofrece Dashboards inteligentes, Big Data, actualización auto-
mática, etc. Empresas como Nissan utilizan este tipo de herramientas para la gestión del
talento de su organización.
• Power BI. La parte de recursos humanos de esta herramienta dispone de panel, informe
y datos para el departamento de personas. Ayuda a comprender los principales objetivos
del departamento: a quién se contrata, las tendencias de cese, nuevas contrataciones, etc.
• Google Data Studio. Herramienta en línea gratuita que facilita dar forma y el acceso a los
datos de la empresa, creación de informes personalizados y dashboards para visualizar la
información. También permite la conexión con otras aplicaciones de Google.
INDICADORES QUE SE PUEDEN INCLUIR EN UN BSC
Se crearán los indicadores que faciliten el análisis del comportamiento de las personas. Algu-
nos indicadores que proporcionan estos software de gestión se pueden monitorizar y analizar
fácilmente.
• Clima laboral. Se entiende por clima laboral como el conjunto de factores ambientales,
sociales y psicológicas en que se desarrolla el trabajo. Este factor tiene una indicencia
directa sobre el grado de satisfacción y productividad de los equipos, por lo que este de-
bería ser uno de los indicadores principales a evaluar en cualquier organización.
114
Una buena gestión de este indicador permitirá averiguar la satisfacción del equipo con
respecto al salario, como son las relaciones, si hay algún tipo de abuso y establecer me-
didas correctoras y de mejora en función de las necesidades de la empresa.
• Rendimiento. Este indicador se centra en cómo se lleva a cabo una tarea al medir su ren-
dimiento y el cumplimiento de los objetivos. Este aspecto se debe medir por una relación
que muestra el progreso parcial o total, mostrando a la organización si se están logrando
los objetivos estratégicos establecidos.
• Desempeño. Con este indicador se evalúa el rendimiento de la empresa, comparándola

con una serie de objetivos establecidos o un conjunto de resultados esperados en un
periodo de tiempo determinado. Es frecuente adoptar diversos tipos de indicadores para
conseguir obtener una visión más amplia de los resultados.
• Absentismo y sus causas. Con este indicador la empresa puede conocer el tiempo en
el que el trabajador está activo para la empresa. Para su cálculo intervienen métricas re-
lativas al absentismo, vacaciones y horas extras.
• Rotación. Este índice mide la relación existente entre las incorporaciones y los abando-
nos dentro de un determinado periodo temporal.
• Cargas de trabajo. El indicador de carga de trabajo evalúa la cantidad de responsabilida-

des y tareas que es capaz de desempeñar un empleado, identificando con ello la cantidad
de trabajo que cada persona puede asumir en su jornada.
• Equidad interna. Aunque el factor económico no es el motivador principal del equipo, es

necesario velar por la equidad interna con claridad acerca de la política retributiva, equi-
dad interna y equidad externa.
• Coste por contratación. Este indicador arroja de una manera sencilla lo que le cuesta a
la empresa atraer y contratar nuevos miembros del equipo.
• Gestión y transferencia del conocimiento. Permite identificar los conocimientos de

cada uno de los colaboradores para su difusión dentro de la empresa a través de forma-
ción interna o colaboración.
115
IDEAS CLAVE
• Las herramientas actuales de gestión del dato basadas en Big Data y Business Intelli-
gence están ayudando a la comunidad empresarial en prácticamente todas las áreas de
gestión, también en Recursos Humanos. People Analytics ayuda a la organización a la
consecución de sus objetivos estratégicos mediante la recopilación, clasificación y cuanti-
ficación de datos que, una vez procesados, son de gran utilidad en la toma de decisiones
sobre aspectos relacionados con el talento de la organización.
• Implementar un proyecto de People Analytics conlleva una serie de requisitos previos

sobre los que desarrollarlo, como que en la organización exista una “cultura del dato”,
que existan datos objetivos y estos sean de calidad, que haya unos objetivos claros por
los cuales se ejecuta el proyecto, así como contar con las personas y las herramientas
necesarias para llevarlo a cabo.
• Una vez identificado el objetivo, se desarrolla una hipótesis, se inventarían los datos existen-
tes y se identifican los necesarios (para obtenerlos); a continuación, se interpretan los resulta-
dos, se aplican procesos predictivos y se comunican los resultados y acciones a implementar.
• El Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card) es una herramienta consolidada des-
de hace décadas en las organizaciones por su utilidad a la hora de conectar indicadores
clave y objetivos estratégicos, desde una perspectiva global de la organización.
117
GLOSARIO
— Big Data. Es un término que, literalmente, hace referencia al ingente y creciente volu-
men de datos (estructurados y no estructurados) que se generan en las empresas.
— Business Intelligence. Hace referencia a los procesos que las organizaciones ponen en
marcha para extraer del Big Data información útil para la toma de decisiones y la estrategia.
— Engagement. En Recursos Humanos, el engagement es el grado de compromiso y

satisfacción del empleado con la organización.
— Hipótesis. Suposición a partir de los datos que sirve como punto de partida para inves-
tigar y obtener conclusiones.
— Stakeholders. Grupos de interés de la organización, es decir, todas aquellas personas

u otras organizaciones relacionadas con la actividad de la empresa de una u otra ma-
nera (empleados, accionistas, proveedores, clientes, administraciones públicas, etc.).
119
BIBLIOGRAFÍA
Becker, B. E. (2010). El cuadro de mando de RR. HH. Editorial Gestión 2000.
Kaplan, R. S. (2011). El cuadro de mando integral. Editorial Gestión 2000.
Romero, M. (14 de octubre, 2019). People analytics: ¿qué es?, guía paso a paso y ejemplos.
Felicidad en el Trabajo de Manu Romero. https://www.felicidadeneltrabajo.es/ideas-para-em-
presarios/hr-people-analytics-que-es-guia-ejemplos/
121
TEMA 6
Modelos de dirección
Tema 6. Modelos de dirección
OBJETIVOS
• Conocer cómo han evolucionado los métodos de gestión y de dirección de personas,
desde la dirección por instrucciones hasta la dirección por competencias, pasando por la
dirección por objetivos y la dirección por valores.
• Analizar los aspectos generales y ver en qué sectores se aplica la dirección por ins-
trucciones, también llamada dirección mecanicista y que fue el primer sistema que se
implantó en las empresas.
• Conocer cómo se aplica la dirección por objetivos y en qué organizaciones puede darse.
• Comprender la importancia de la dirección por valores en un panorama tan incierto,

competitivo, global y cambiante como el actual.
• Entender qué es la dirección por competencias, cuáles son sus objetivos y ver las prin-
cipales ventajas de este modelo de gestión.
124
Retomamos el supuesto de hecho del tema 3 para analizar con mayor detenimiento la evalua-
ción de desempeño que se realiza para el puesto de boutique manager.
INFINITE es una cadena de joyerías en el mundo del retail con más de 150 establecimientos
en España, Portugal y México, cuya estructura organizacional en el área B2C es la siguiente:
• CEO
• Director general
• Country manager
• Area manager
• Boutique manager
• Dependientes
• Mozos de almacén
La revisión de objetivos se realiza cada trimestre. Además de los objetivos globales de la em-
presa, existen objetivos por departamento y objetivos por persona. El sistema de evaluación
varía según la posición ocupada.
• Los country manager y area manager son evaluados por objetivos de ventas y también a
través de dos entrevistas anuales en las que se les plantea diferentes situaciones tanto a
nivel operacional como relacional.
• Los boutique manager son evaluados a través de diversos indicadores entre los cuales
están las ventas, soft skills y hard skills.
• Los dependientes y mozos de almacén son evaluados a través de una aplicación web
diseñada exclusivamente para INFINITE. En ella se registran diferentes actividades de
gamificación (juegos y dinámicas para impulsar las ventas), test de conocimientos y un
espacio para que los trabajadores dejen propuestas de mejora.
En INFINITE, el area manager se reúne con cada boutique manager al iniciar el año para
marcar los objetivos. En estos encuentros se comunican los objetivos de la empresa y del
área B2C, pero también se formulan objetivos personales que deben ser consensuados por
ambas partes. Estos objetivos son cuantitativos (por resultados) y cualitativos (focalizados en
las habilidades para el liderazgo).
Una vez firmada la plantilla de EDD (evaluación de desempeño), se realiza una revisión cada
cuartil para analizar los resultados y corregir variables en caso de que la situación de la joyería
haya experimentado cambios.
Uno de los principales retos a los que se enfrentan los líderes de cualquier organización es
cómo enfocar los esfuerzos de cada individuo hacia los objetivos para asegurar que se ejecu-
te la estrategia del negocio.
125
Los métodos de gestión y de dirección de personas, parte fundamental para generar una cultura
de desarrollo en la empresa, no están exentos de evolución. La tradicional dirección por ins-
trucciones, el “ordeno y mando” en el que el empleado cumplía órdenes con poca implicación,
dio paso a la dirección por objetivos en la que se establecen unas metas y se espera que la
persona de forma proactiva intente alcanzarlas. Este tipo de dirección evolucionó a lo que se
denomina dirección por valores, que ofrece a los empleados una visión trascendente de su
trabajo en la empresa que se manifiesta en una cultura de compromiso. Sin embargo, hoy día la
gran mayoría de las empresas están implementando una manera más justa de dirigir y gestionar
a las personas, la dirección por competencias, que complementa la dirección por objetivos y
define qué comportamientos son esenciales para alcanzar las metas del negocio.
A continuación, analizaremos cada tipo de dirección del talento.
6.1. LA DIRECCIÓN POR INSTRUCCIONES
6.1.1. ASPECTOS GENERALES Y SECTORES EN LOS QUE SE APLICA

¿Es la dirección algo importante dentro de la organización? La respuesta es sí. A lo largo de
toda la historia de las organizaciones mundiales, los estilos de dirección han ido evolucio-
nando de forma continua. Según Pin, Espinosa y López (2005), el primer paradigma de la
dirección surgió en el año 1920 (en la época del Taylorismo) y se le conoce como dirección por
instrucciones o tareas, también llamada dirección mecanicista. La organización se considera-
ba o se asemejaba a una máquina total y sus engranajes eran los trabajadores. Esta dirección
por instrucciones se basaba, básicamente, en órdenes y mandatos.
El primer teórico en hablar sobre la dirección por instrucciones fue Frederick Winslow Taylor,
que publicó su primer estudio sobre el management científico a principios del siglo XX.
En los años 1920, la revolución industrial se encontraba en pleno auge debido al gran aumento
de la producción. En este sistema productivo, las organizaciones del momento contaban con
una mano de obra muy poco cualificada cuyo objetivo era acatar órdenes, instrucciones y tareas.
En la actualidad este tipo de dirección se encuentra obsoleto, lo que no significa que no pue-
da volver a surgir. Solo es necesario un buen caldo de cultivo para que este tipo de dirección
florezca en nuestro actual sistema productivo. Que este modelo vuelva a surgir dentro de las
organizaciones depende en gran medida de varios factores.
• En primer lugar, la cultura organizacional de la propia empresa. Si la organización se rige

por una acérrima disciplina, eficiencia y eficacia de la producción, es muy posible que este
tipo de dirección florezca.
• En segundo lugar, la estructura de la propia organización influye en gran medida, ya que

si esta es jerárquica o piramidal este estilo de mandato encajará perfectamente.
• En tercer lugar, el ámbito en el cual la dirección por instrucciones se encuentra más cómo-
da es en el de la producción de productos básicos y estandarizados.
• En cuarto lugar, el tipo de liderazgo dentro de la organización está muy relacionado con el tipo
de dirección. El liderazgo directivo es el más efectivo para llevar a cabo la dirección por tareas.
126
• Y en quinto y último lugar, una característica muy importante es que se aplica si los tra-
bajadores tienen una baja cualificación, ya que eso permite que sean más manejables y
puedan acatar de una forma más efectiva las órdenes.
Por lo tanto, en aquellas empresas que se caractericen por su elevada disciplina, se basen
en una estructura jerárquica, se dediquen a la producción pura y dura de productos básicos
y estandarizados, tengan un liderazgo organizacional directivo y trabajadores con muy baja
cualificación, la dirección por tareas o instrucciones estará asegurada.
IMPORTANTE La dirección por instrucciones se aplica principalmente en los sectores

en los que prevalecen las organizaciones del tipo mecanicista. El ejem-
plo más claro son las unidades militares en las épocas de paz. Este tipo
de organizaciones dan mucha importancia a las reglas, la poca auto-
nomía del personal y la poca o nula improvisación. Cada persona es
controlada y supervisada por un superior, por lo que en estos sectores
los empleados no se conocen entre sí, solo se conocen por el puesto o
cargo que desempeñan.
¿SABÍAS QUE...? España es el país de la Organización para la Cooperación y el Desarro-

llo Económico (OCDE) que tiene la mayor tasa de absentismo laboral.
Una de cada cuatro bajas está motivada por el estrés. El mercado es-
pañol, según la Comisión Europea, dispone del mercado laboral menos
dinámico y flexible de las principales economías de la Eurozona.
6.2. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

En INFINITE, el area manager se reúne con el boutique manager para comunicar los objeti-
vos globales de la empresa, los objetivos específicos del área de B2C al cual pertenecen las
tiendas y finalmente se formulan los objetivos o áreas de mejora del propio boutique manager.
Estos objetivos se formulan en consenso y deberán ser analizables y medibles en las futuras
reuniones. Se acuerda que la información sobre el avance debe ser transparente y accesible
por ambas partes en cualquier momento.
Después de la dirección por tareas o instrucciones mencionada en el punto anterior, Rodrí-

guez y Aguilera (2005) defienden que surgió un segundo paradigma.
El comienzo de la dirección por objetivos tuvo lugar en 1960 debido a que se desarrollaba un
tipo de maquinaria mucho más compleja que la anterior, lo que dio lugar a una especialización
del trabajo. En ese momento, los obreros poco cualificados dejaron de servir y se empezó a
entender que el componente humano era algo esencial. Surgía así un nuevo tipo de dirección,
la llamada dirección por objetivos.
En este tipo de dirección, la empresa no se considera como una máquina pura y dura, ni sus em-
pleados como sus engranajes. En esta dirección, a la organización se le representa como a un
ente vivo cuyas células son personas que disponen de total libertad para cumplir sus objetivos.
127
Las características fundamentales de este tipo de dirección es que la decisión de desempeñar

una tarea debe llevarse a cabo con la aprobación de todas las personas que van a participar
en ella ya que la dirección por objetivos consiste en asignar funciones y responsabilidades
concretas a cada trabajador con el fin de lograr su objetivo en el plazo estimado.
En la actualidad, es un estilo de dirección muy utilizado por las organizaciones. Como defien-
de Costa (2015), esta era actual se caracteriza por la innovación, la alta competitividad y la
globalización. Esto hace que las propias empresas dependan de sus propias células, es decir,
de su propio capital humano para poder adaptarse y sobrevivir al sistema productivo imperan-
te. Para ello, es necesario este nuevo estilo de dirección por objetivos.
Los beneficios de aplicar en las empresas la dirección por objetivos son diversos. Al ser una
dirección cuyo eje principal son las personas, el principal beneficio es una gran transparencia
en el funcionamiento de la organización. ¿Qué significa mayor transparencia? Mayor comuni-
cación entre los empleados, mejora de la calidad del producto o servicio, mejora de la produc-
tividad y mejora de la producción.
¿SABÍAS QUE...?
Peter Drucker está considerado el padre de la dirección por objetivos.
6.2.1. APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La aplicación de la dirección por objetivos en las empresas debe seguir las siguientes fases:
• En primer lugar, debe llevarse a cabo una fase de planificación. Esta fase consiste en
establecer o revisar los objetivos de la empresa (corporativos, individuales y de área) pre-
vistos o no previstos para el año. Estos objetivos deben ir en consonancia con la visión,
los valores y la misión de la empresa.
• En segundo lugar, debe establecerse la fase del seguimiento, que consiste en monitori-
zar la consecución de los objetivos, es decir, asegurarse de que se van cumpliendo o no
en el tiempo y forma establecidos.
• En tercer lugar, hay que realizar un proceso de evaluación. Aquí entran en juego las eva-
luaciones del desempeño, ya que conseguir el objetivo no significa llegar al final sino que
hay que ver qué impacto tiene ese objetivo.
• Finalmente, la última fase de la dirección por objetivos es la de calibración. Una vez

evaluado el impacto en la organización de los objetivos conseguidos, se debe dar paso
a un proceso de recompensas y reconocimientos. Un ejemplo claro y típico de ello es la
retribución en especie y la revisión del salario.
128
Esta dirección no es aplicable a todas las organizaciones. ¿Qué características debe tener
una organización para que esta dirección sea efectiva?
• En primer lugar, la cultura organizacional de la propia empresa no debe basarse en el

miedo y la disciplina, sino en la transparencia y la confianza en el equipo humano.
• En segundo lugar, la estructura de la propia organización debe ser lo más lineal posible
para asegurarse de que la comunicación pueda fluir en ambas direcciones.
• En tercer lugar, aquello que se produce debe estar en consonancia con la persona que lo
crea, es decir, la parte productiva debe estar de acuerdo con la decisión tomada a la hora
de producir un producto que, en muchas ocasiones, no es simple ni básico.
• En cuarto lugar, el tipo de liderazgo dentro de la organización debe ser participativo.
• Finalmente, los trabajadores tienen que tener una elevada cualificación para poder des-
empeñar su función.
6.2.2. OBJETIVOS SMART

Los objetivos SMART tienen una gran utilidad en diferentes campos. Si se utilizan en el campo
de las ciencias sociales, se pueden utilizar para establecer diferentes objetivos del aprendi-
zaje. Si se utilizan en las ciencias empresariales, es decir en la dirección por objetivos de las
organizaciones, permiten establecer y definir diferentes indicadores en base a una serie de
parámetros. Estos también reciben el nombre de criterios, métodos o indicadores SMART.
¿QUÉ SIGNIFICA EL ACRÓNIMO SMART?
• La S proviene del término specific, que significa específico. La primera característica

de un objetivo SMART es que tiene que ser lo más específico posible. No pueden existir
diferentes opciones; debe ser único y conciso.
• La M proviene de measurable, que significa medible. El objetivo marcado debe poder

medirse para saber si se está alcanzando o no.
• La A proviene de attainable, que significa alcanzable. Un objetivo que no se puede al-

canzar es un objetivo que no se puede llegar a cumplir. Debe ser lo más realista posible.
• La R proviene de relevant, que significa relevante. Conseguir un objetivo debe aportar

algo; si no, será algo irrelevante y se perderá tiempo al ejecutarlo.
• La T proviene de time-bound, que significa tiempo límite. El objetivo tiene que tener una
fecha límite de consecución para asegurar que se cumpla.
129
EJEMPLO
La empresa X quiere aumentar las ventas de su producto estrella: la olla exprés. Con el ob-
jetivo de incrementar las ventas en un 35 % en los próximos cinco meses, decide aplicar
la metodología SMART.
Para desarrollarla de forma correcta, deberá responder a las siguientes preguntas:
• ¿Es un objetivo específico? Sí, ya que es algo muy conciso y único. No existen más posibi-
lidades.
• ¿Es un objetivo medible? También. Las ventas tienen que incrementarse en un 35 %.
• ¿Es un objetivo alcanzable? Sí. Esto dependerá en gran medida de la honestidad y del
trabajo de la empresa, pero no es inalcanzable.
• ¿Es un objetivo relevante? Sí, porque si se consigue este incremento en las ventas, el
efecto para la empresa será muy positivo.
• ¿Este objetivo está marcado en un tiempo límite? Sí, el plazo que se indica es de cinco
meses.
Un objetivo no válido para la empresa X sería, por ejemplo, aumentar las ventas de ollas ex-
prés a largo plazo.
130
6.3. LA DIRECCIÓN POR VALORES
6.3.1. FASES Y OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES
En INFINITE, los dependientes y mozos son evaluados a través de una aplicación web en la
que se marcan unos objetivos a través de juegos y dinámicas compensatorias. Algunas de las
propuestas de gamificación son:
• Viaje a las minas. A través de pequeños objetivos de ventas, el dependiente irá realizando
un viaje virtual a través del mundo hasta llegar a las minas de oro de Perú. Cada objetivo
conseguido le dará un número de puntos para ir avanzando casillas:
– Facturación mensual: 3 puntos.
– Ticket promedio: 5 puntos.
– Upselling en una venta: 2 puntos.
– Cross-selling en una venta: 2 puntos.
– Puntualidad: 1 punto.
– Absentismo: 1 punto.
• Realizar una propuesta de mejora para el negocio: 0,25 puntos.
• Propuesta de mejora aprobada por dirección: 5 puntos.
Tengamos en cuenta las dos últimas acciones que juntas permiten obtener la mayor puntua-
ción posible por actividad. En INFINITE, una de las acciones que deben llevar a cabo los ven-
dedores en la aplicación web de gamificación es realizar propuestas de mejora tanto para sus
puestos de trabajo como para la empresa en general. Esta iniciativa no obedece únicamente
a finalidades prácticas para resolver problemas del día a día. En realidad, tiene un objetivo
más importante y es lograr que el trabajador se identifique con la compañía, con sus valores
y sienta que forma parte de un proyecto en el que su voz es escuchada.
El actual panorama empresarial es muy incierto, competitivo, global y cambiante, por lo que
ya en 1997 se desarrolló un nuevo estilo de dirección. Este nuevo estilo está estrechamente
relacionado también con la cultura empresarial de las organizaciones ya que es una dirección
basada en valores. Puede entenderse, en palabras de López (2013), como “una herramienta
de dirección estratégica y liderazgo participativo situada entre el pragmatismo económico y la
utopía humanista” (p.70).
Por ello, la aplicación de la dirección por valores dentro de la organización exige una serie
de fases vitales para su buen desarrollo. García y Dolan (1997) explican la necesidad de las
siguientes fases:
• La primera fase tiene que caracterizarse por un liderazgo legitimador del proyecto, es
decir, una persona que tenga un poder legal sobre el proyecto, llena de compromiso y de
voluntad, que tenga una visión global de la empresa y que sea capaz de desarrollar a su
equipo humano y potenciarlo. Esta persona es generalmente el fundador de la empresa,
que define tanto la misión o el propósito como la cultura y los valores.
131
• La segunda fase consiste en reformular la visión y la misión que se tenga de la empresa e

incorporar nuevas formas de ver las cosas entre los miembros de la organización. En esta
fase se extiende entre los empleados el sentido de pertenencia a un proyecto que cuadra
con sus valores e intereses. Esto también debe hacerse con los proveedores, clientes,
etc., es decir, con los diferentes grupos de interés que existan.
• La tercera fase, más directa, se caracteriza por refinar aquellos mecanismos necesarios
para llevar a cabo, de forma efectiva, la misión y la visión de la empresa. Esta fase persi-
gue un equilibrio entre los valores económicos, emocionales y éticos que deben existir e
integrarse en el plan.
• La cuarta fase se basa en establecer los valores ya determinados como filtro esencial
dentro de todas las políticas de la empresa. Debe comprobarse que los valores se viven
y demuestran en cada una de las decisiones y acciones.
• En la quinta y última fase, hay que revisar y cerciorarse de que exista una coherencia entre
los valores ya establecidos, los objetivos estratégicos, la estructura, los proyectos y los siste-
mas de información de la empresa. Esta revisión se debe realizar de manera constante para
mantener la misión y los valores a pesar de los posibles cambios de personas o de procesos.
Así, recurriendo de nuevo a García y Dolan (1997), todas estas fases de la dirección por va-
lores persiguen lo siguiente:
• Generar una competencia competitiva sostenible que se base en el equilibrio económico,

emocional y ético de la propia empresa.
• Que los miembros de la organización se vean y entiendan como pieza clave para generar
esa competencia competitiva gracias al equilibrio.
• Hacer que la empresa sea legal y justa ante colaboradores y el conjunto de la sociedad.
¿SABÍAS QUE...?
La dirección por valores introduce la dimensión de la persona dentro
del pensamiento directivo en su práctica diaria, y humaniza el propósito
básico de la empresa ofreciendo un marco global que permite rediseñar
continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen com-
promisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
6.3.2. APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN POR VALORES EN LOS RRHH

La aplicación de la dirección por valores en los RRHH, sin duda, permite obtener diversos
beneficios en la organización. Esta dirección se fundamenta, siguiendo las indicaciones de
García-Sánchez y Anzizu-Forest (1997), en aspectos como que el proyecto que se lleve a
cabo sea participativo y vaya impulsado desde la propia dirección de la empresa para hacer
más específicos los valores de la organización.
Los RRHH pueden intervenir mediante el desarrollo de un conjunto de formas de proceder como
el trabajar con objetivos orientados a la parte económica, ética y emocional de la empresa. Asi-
mismo, el hecho de llevar a cabo un proyecto que sea humanista (la persona será el centro de
todo) e implicar en los valores de la empresa a todas las personas que la conforman generará
132
una mayor cohesión en el grupo y será más fácil mejorar ese rendimiento. Esto generará una
ventaja competitiva muy importante. También el desarrollar una responsabilidad social corpora-
tiva (lo que produce una atracción y retención de su clientela) es algo de gran importancia.
Esta herramienta directiva permite construir el alma de la empresa y dar una armonía al conjunto
de acciones del cuerpo de la organización (capital, imagen, estructuras, procesos, tecnologías,
productos, etc.). Finalmente, permite iniciar o reanimar proyectos empresariales en función de
nuevas reglas éticas y emocionales, así como intentar crear una empresa que se caracterice por
generar ilusión a sus empleados debido a que perciben la confianza del equipo directivo.
Algunos ejemplos de valores empresariales son los siguientes:
• Equilibrio. Permite adoptar una posición proactiva para mantener un balance saludable
entre el trabajo y la vida de los trabajadores.
• Compromiso. Conecta los productos, servicios y otras iniciativas que impactan en las
vidas dentro y fuera de la organización.
• Comunidad. Ayuda a contribuir a la sociedad y demuestra el nivel de responsabilidad

social empresarial que tienen la empresa y los trabajadores.
• Diversidad e inclusión. Crea una cultura en el lugar de trabajo en la que todas las per-
sonas son tratadas de manera justa y respetuosa y en la que tienen igual acceso a opor-
tunidades y recursos.
• Empoderamiento. Alienta a los empleados a tomar la iniciativa y dar lo mejor de sí mis-

mos. Fomenta la capacidad de aceptar errores y tomar decisiones.
• Innovación. La búsqueda de nuevas ideas creativas que tengan el potencial de cambiar

el mundo será siempre exitosa.
• Integridad. Permite actuar con honestidad y honor sin comprometer la verdad.
• Seguridad. Garantiza la salud y la seguridad de los empleados. Busca superar los re-
quisitos legales mínimos para proporcionar un lugar de trabajo satisfactorio y libre de
accidentes.
• Honestidad. Actuar de manera transparente y confiable ganará el respeto de los colegas,

los clientes y el público.
• Justicia. Conduce a tratar a todos de la misma manera que uno quiere ser tratado.
• Responsabilidad. Aceptar la responsabilidad de las acciones (y omisiones). Es la mejor

forma de generar confianza interna y externamente.
• Aprendizaje. Fomenta la cultura de humildad y deseo de adquirir conocimientos nuevos

de forma continua.
• Trabajo en equipo. Sentimiento de pertenencia a un equipo mediante acciones colaborativas.
• Pasión. Disfrutar no solo del trabajo en sí, sino también de las personas que nos rodean
es algo que la pasión permite conseguir.
133
6.4. DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS

Como hemos visto, INFINITE tiene la clara política de trabajar por el desarrollo de su equipo
para lograr los objetivos que tiene marcados como empresa. Sin embargo, ¿de qué sirve
marcar unos objetivos si la empresa no tiene en cuenta que, para lograrlos, debe ayudar a los
responsables a potenciar sus habilidades o a mejorar aquellas que necesiten cierta atención?
No se puede hablar de crear un ambiente laboral favorable si no se trabajan competencias de

liderazgo o marcar objetivos de ventas si no se desarrollan competencias comerciales.
De esta manera, las empresas a través de sus responsables deben ofrecer las herramientas
necesarias a sus trabajadores para que sepan identificar aquellas competencias en las que se
deba trabajar y establecer un mapa de ruta para lograrlo.
A través de las reuniones periódicas que los responsables realizan con sus colaboradores, se
aprovecha la entrevista para poner en común dichas competencias. Esto requiere un ejercicio
de honestidad por parte del colaborador y la habilidad de crear un ambiente de confianza por
parte del responsable. Siempre es mejor que el colaborador pueda identificar aquellas com-
petencias de manera autoevaluativa que que el responsable señale aquellas que considere
mejorables. Por ello, es muy importante crear un ambiente adecuado dentro de las empresas.
Como exponente de “mejor práctica” para lograr dicha adecuación de la dirección de personas
o de una buena gestión del capital humano de la empresa es el momento de mencionar el
enfoque de la “dirección por competencias”.
Cada vez son más las empresas que adoptan un sistema de dirección por competencias. Todo
parece indicar que los directivos son conscientes de que el elemento diferenciador entre las
empresas es el personal. Hoy día no se puede gestionar una empresa sin tener en cuenta
el desarrollo profesional y el compromiso de cada uno de los trabajadores. La capacidad de
implementar una óptima estrategia empresarial depende de los recursos humanos, de sus
habilidades y competencias y de su esfuerzo por contribuir a los objetivos de la compañía.
Alrededor de los tipos de competencias se tienen en cuenta unos elementos que hacen compren-
sible su alcance y versatilidad. En el ámbito de aplicación de la gestión integral de los recursos
humanos o dirección de personas, las competencias ayudan a disponer de criterios que, al ser
consensuados y definidos por la empresa, permiten valorar a los empleados con más objetividad.
En este sentido, la gestión por competencias es la práctica de identificar las habilidades clave ne-
cesarias para que un empleado alcance el desempeño objetivo en su función laboral específica.
Luego, esas habilidades se desarrollan para alinearse mejor con la estrategia de la compañía.
Si analizamos el significado de la dirección por competencias, debemos fijarnos en las com-

petencias en sí mismas, también conocidas como habilidades, valores y comportamientos.
Representan cómo se debe conseguir en vez de cuál es el objetivo de una meta. Tener
las competencias definidas permite también a los trabajadores de una empresa saber exacta-
mente qué se espera de ellos y cómo deben desempeñar sus tareas.
134
DEFINICIÓN La dirección por competencias es el proceso de identificar, gestionar y
desarrollar las competencias de los empleados. Se trata de alinear las
A-Z habilidades y comportamientos con los objetivos de la compañía. Cuan-
do se utiliza como base para reclutar, desarrollar, involucrar o retener a
los empleados, ofrece a la organización una gran ventaja competitiva.
6.4.1. OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS

Cada vez más las organizaciones tienden a crearse en torno a las personas. En el futuro se
dará menos importancia a los puestos de trabajo como elementos esenciales y se empezará
a poner mayor énfasis en las competencias de las personas. Es decir, si las personas son el
elemento esencial de las organizaciones, estas las formaremos en torno a “lo que las perso-
nas nos aportan”, o lo que es igual, a sus competencias.
Este tipo de dirección del talento tiene por objetivo:
• Mejorar y simplificar la gestión de los recursos humanos.
• Impulsar la mejora continua de los trabajadores.
• Alinear la gestión de las personas con la estrategia de la empresa.
• Ayudar a los empleados a comprender las prioridades estratégicas.
• Apoyar los procesos de transformación y cambio.
6.4.2. TIPOS DE COMPETENCIAS

En INFINITE, estas competencias están inventariadas dentro de la DPT (descripción de pues-
to de trabajo) de cada una de las posiciones que existen en la empresa. Disponer de un do-
cumento que deje constancia del ideal de cada posición facilita el trabajo en la joyería a hora
de identificar las competencias en las reuniones de evaluación.
Una competencia profesional es una combinación de conocimientos, experiencia, aptitudes y

rasgos de personalidad que permiten al individuo un desempeño eficaz o superior de su trabajo.
De forma más técnica, se podría definir como una característica subyacente en una perso-
na, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo
(Richard Boyatzis, 1982).
Existen dos tipos de competencias:
a. Competencias conductuales. Aquellas que se refieren solamente a las características del

comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de otros as-
pectos como el dominio tecnológico.
– Competencias genéricas. Afectan al conjunto de los trabajadores de una misma em-

presa, sea cual sea su nivel o área funcional. Es decir, aquellas competencias que
deberán desarrollar todos con el nivel que corresponda según sus funciones.
135
Estas competencias contribuyen a la unificación de criterios en cuanto a estrategia y

políticas se refiere.
– Competencias de gestión. Son las relacionadas con aquellos puestos que tengan
nivel directivo o mando intermedio. Normalmente se aplican en aquellos casos en los
que el puesto posee dependencia jerárquica.
– Competencias operacionales. Competencias relacionadas con el departamento al

que pertenezca el puesto. Tanto las competencias de gestión como las operacionales
son aquellas competencias necesarias para un eficaz desempeño de las funciones
descritas para un puesto concreto.
b. Competencias técnicas. Son aquellos conocimientos necesarios para el óptimo desem-

peño de las funciones requeridas para un puesto concreto. Para hacer frente a las com-
petencias técnicas, INFINITE dispone de un departamento de Formación dependiente de
dirección de RRHH. El objetivo es que, una vez identificadas las competencias que se
quieren mejorar, sea la misma joyería quien disponga de un programa de entrenamiento
y capacitación.
Para la cadena de joyerías de nuestro ejemplo, las formaciones que se ofrecen son:
– Software SAT para la gestión contable.
– Técnicas de venta.
– Gestión de inventarios.
– Ofimática.
– Visual merchandising.
– Inglés orientado al retail.
El desarrollo de competencias no es una tarea fácil. Estamos hablando de adquirir nuevos

hábitos, nuevos comportamientos. En algunos casos, este proceso comienza con la elimina-
ción de los malos hábitos que dificultan esos aspectos que se desean mejorar. Para ayudar a
las personas a desarrollar sus competencias, el primer paso es entender cómo se crean los
hábitos a través de las decisiones que se toman y cómo podemos influir en este proceso.
Algunas de las competencias más comunes son las siguientes:
• Creatividad.
• Flexibilidad.
• Gestión del tiempo.
• Liderazgo.
• Enfoque en resultados.
• Pensamiento lógico.
136
• Negociación.
• Trabajo en equipo.
• Atención al cliente.
6.4.3. VENTAJAS DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias facilita la elaboración de planes estratégicos a largo plazo y fa-
vorece, asimismo, el desarrollo profesional de los empleados dentro de la empresa. Con todo,
las ventajas operativas para la compañía van mucho más allá.
Actualmente, en un mercado tan competitivo, las empresas se enfrentan a desafíos cada vez
mayores a la hora de retener a empleados altamente cualificados.
Mencionamos a continuación las ventajas que ofrece una correcta implementación de un mo-
delo de gestión de los recursos humanos por competencias:
• Refuerzo del compromiso corporativo. Si los empleados tienen la certeza de que la

consecución de los objetivos de la empresa discurre de la mano de su propia promoción
profesional, los niveles de motivación laboral y compromiso corporativo aumentan.
• Optimización del talento interno. El diseño de los puestos de trabajo por competencias
y la clasificación de los trabajadores en base a sus habilidades permite alinear ambas
variables y mejorar el rendimiento.
• Evaluación del desempeño más precisa. Todos los puestos de trabajo existentes en la
empresa han sido debidamente clasificados y los empleados están realizando tareas para
las que se supone que son competentes. De este modo, la evaluación del desempeño
será más exhaustiva y eficaz.
• Estimula la formación permanente. La formación es clave. Cuando se asocia cada

puesto de trabajo con una serie de competencias, los profesionales saben que si quieren
acceder a cargos más ambiciosos necesitan trabajar una serie de habilidades específicas.
Por ello uno de los obstáculos más habituales a la hora de trazar planes formativos es que
los empleados no perciben que los contenidos que están adquiriendo les vayan a permitir
promocionarse dentro de la empresa.
• Creación de equipos más cohesionados y productivos. Todos los perfiles profesio-

nales de la empresa han sido debidamente clasificados y los managers tienen acceso a
información detallada sobre cada empleado. De esta manera pueden construirse equipos
de trabajo con una gran cohesión interna y con mayores niveles de productividad.
Las competencias son el resultado de los conocimientos, motivaciones y habilidades innatos

del individuo. La información y la formación son los medios por los que se desarrollan cada
uno de estos aspectos.
a. Conocimiento. El conocimiento se obtiene mediante la adquisición de nuevos conceptos

y datos. Esto generalmente se logra leyendo y estudiando. Para desarrollar cualquier tipo
de competencias lo mejor es comenzar adquiriendo conocimientos teóricos sobre el tema.
137
b. Motivaciones. Son los impulsos que tiene un individuo para realizar una determinada ac-
ción. El desarrollo de las motivaciones adecuadas requiere de un proceso de aprendizaje
que permita al individuo conocer de antemano las consecuencias de sus acciones.
c. Habilidades. Son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo de

habilidades requiere un proceso de aprendizaje importante. La práctica adecuada permite
la adquisición de hábitos y formas de hacer las cosas de manera más productiva y eficaz.
Por ejemplo, para desarrollar la competencia de la gestión del tiempo se deben adquirir
una serie de habilidades. Una de ellas es el uso efectivo de la agenda, que consta a su
vez de varios hábitos: programar actividades, registrarlas correctamente, etc.
IMPORTANTE “El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta
implantación. Esta capacidad de implantación depende en gran medida
de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus
capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la em-
presa” [Pfeffer, J. (1998). The Human Equation. Boston, Harvard Busi-
ness School Press]. En definitiva, la dirección por competencias consiste
en dirigir desarrollando, es decir, lograr el qué, sin olvidar el cómo.
Para ello es imprescindible cambiar la mentalidad de jefe por la mentali-
dad de líder: guía y entrenador.
138
IDEAS CLAVE
• Los métodos de gestión y de dirección de personas no están exentos de evolución. La
tradicional dirección por instrucciones, el “ordeno y mando” en el que el empleado
cumplía órdenes con poca implicación, dio paso a la dirección por objetivos en la que
se establecen unas metas y se espera que la persona intente alcanzarlas. Este tipo de
dirección evolucionó a lo que se denomina dirección por valores, aunque hoy día la gran
mayoría de las empresas están implementando la dirección por competencias.
• El primer paradigma de la dirección surgió en el año 1920 y se le conoce como dirección

por instrucciones o tareas, también llamada dirección mecanicista. La organización se
consideraba o se asemejaba a una máquina total y sus engranajes eran los trabajadores.
Esta dirección por instrucciones se basaba, básicamente, en órdenes y mandatos.
• La dirección por instrucciones se aplica principalmente en los sectores en los que pre-
valecen las organizaciones del tipo mecanicista. El ejemplo más claro son las unidades
militares en las épocas de paz.
• La dirección por objetivos surge en la década de 1960 debido a la especialización del tra-
bajo. En este tipo de dirección, la empresa no se considera como una máquina pura y dura,
ni sus empleados como sus engranajes. A la organización se le representa como a un ente
vivo cuyas células son personas que disponen de libertad para cumplir sus objetivos.
• La dirección por valores puede entenderse como “una herramienta de dirección estraté-
gica y liderazgo participativo situada entre el pragmatismo económico y la utopía huma-
nista” (López, 2013). Surge en 1997 como consecuencia de un panorama empresarial
incierto, competitivo y cambiante. Esta forma de dirección introduce la dimensión de la
persona dentro del pensamiento directivo y humaniza el propósito básico de la empresa.
• La dirección por competencias es el proceso de identificar, gestionar y desarrollar las com-

petencias de los empleados. Se trata de alinear las habilidades y comportamientos con los
objetivos de la compañía. Cuando se utiliza como base para reclutar, desarrollar, involucrar
o retener a los empleados, ofrece a la organización una gran ventaja competitiva.
139
GLOSARIO
— Empoderamiento. Acción de hacer poderoso o fuerte a un individuo o grupo social
desfavorecido. Dar a alguien autoridad, influencia o conocimiento para hacer algo.
— Objetivos SMART. Definición de objetivos que deben seguir inexcusablemente cinco

premisas: tienen que ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales.
— Retail. Venta al detalle o comercio minorista. Es lo opuesto a la venta al por mayor.
— Taylorismo. Sistema de organización racional del trabajo que se atribuye a Frederick

W. Taylor. Fue un método de organización industrial cuyo objetivo era aumentar la pro-
ductividad y evitar que el obrero pudiera tener control sobre los tiempos de producción.
Está relacionado con la producción en cadena.
141
BIBLIOGRAFÍA
Spencer, L. y Spencer, S. (1993). Competence at Work. Models for Superior Performance.
EEUU, John Wiley & Sons Inc.
Levy-Leboyer, C. (2009). La gestion des compétences: Une démarche essentielle pour la

compétitivité des entreprises! (Ressources humaines). Eyrolles.
Woodruffe, C. (1993). Assessment Centres: Identifying and Developing Competences, 2ª ed.,

Londres, Institute of Personnel Management.
143

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GESTIÓN DEL

TEMA 1. Selección de personal

1.1.2. ¿Cómo se detectan las necesidades de la organización?.................................. 10

1.1.3. Nuevo escenario de las empresas...................................................................... 11

1.1.4. ¿Qué es un mapa de talento? ............................................................................ 12

1.2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO........................................................14

1.2.3. Técnicas de selección diferenciadoras............................................................... 20

TEMA 2. Planificación y evaluación de equipos

2.1.2. ¿Cómo se lleva a la práctica?............................................................................. 36

2.1.3. Herramientas de evaluación “Agile”: feedback y coaching continuos................. 38

2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PERSONAL............................41

2.2.2. Ejemplo de plan estratégico................................................................................ 42

TEMA 3. Gestión del rendimiento y desempeño

3.1.2. Evaluación de desempeño laboral en función de los roles

3.1.3. Beneficios de la evaluación del desempeño....................................................... 62

3.1.4. Planificación y gestión del desempeño............................................................... 62

3.2. SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.................................63

3.3. APLICACIÓN PRÁCTICA: FEEDBACK 360°........................................65

TEMA 4. Formación del personal

4.2. PLAN DE FORMACIÓN INTERNA........................................................82

4.2.2. Diseño del plan de formación.............................................................................. 83

4.2.3. Evaluación del plan de formación....................................................................... 84

4.3.2. Plan de carrera individual.................................................................................... 87

4.4. EL CASO PYRÉNÉES ...........................................................................89

TEMA 5. Métricas de personal

5.2. MODELO DE PEOPLE ANALYTICS....................................................101

5.3. HERRAMIENTAS DE PEOPLE ANALYTICS......................................105

5.4. BALANCE SCORE CARD....................................................................108

IDEAS CLAVE................................................................................................. 117

TEMA 6. Modelos de dirección

6.2. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS......................................................127

6.2.2. Objetivos SMART.............................................................................................. 129

6.3. LA DIRECCIÓN POR VALORES..........................................................131

6.3.2. Aplicación de la dirección por valores en los RRHH......................................... 132

6.4.2. Tipos de competencias..................................................................................... 135

6.4.3. Ventajas del modelo de gestión por competencias........................................... 137

• Aprender a detectar las necesidades de la empresa.

En 2013, la conocida marca de cervezas Heineken inició un peculiar proceso de reclutamien-

1.1. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

• Contratar a los mejores y más brillantes, a través de largos procesos de selección.

• La cultura de la cafeína. Dotar al trabajador de muchos beneficios y habilitarle un espa-

• Desarrollo a través del esfuerzo y el reto. Involucraba al personal en proyectos que

• Revisión y compensación. Evaluaciones semestrales de rendimiento con altas compen-

• Implicar. Permitir que el colaborador se implique en el proyecto desde el inicio. Es el co-

• Experimentar la dirección. Delegar funciones directivas al colaborador para demostrar

1.1.2. ¿CÓMO SE DETECTAN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN?

Después de esto, se analizará la situación actual de la empresa y se extraerán los indicadores

• Número de empleados (“headcount”).

• Antigüedad media de la plantilla.

• Edad media de la plantilla.

• Campañas o temporada de más volumen de trabajo.

• Rotación del producto o servicio.

• Tiempo efectivo de trabajo.

• Puestos necesarios para desarrollar el negocio.

• Funciones de cada posición.

1.1.3. NUEVO ESCENARIO DE LAS EMPRESAS

Estas nuevas modalidades de trabajo incrementan la productividad y minimizan costes para

• ¿El trabajo que se va a realizar se puede hacer en remoto?

• ¿Necesito tener contacto directo con la persona?

• ¿Su trabajo se puede medir por tareas o es mayoritariamente cualitativo?