Semana 2

Gestión del talento

Unidad 2
Provisión y organización
del talento humano

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
2.1. El rol del talento académico como factor de éxito en ins-
tituciones educativas
En el bloque uno se habló del impacto que tiene la dinámica actual del entorno de cual-
quier organización y cómo, específicamente, ha impactado en el área de la Gestión del
Talento Humano.

El sector educativo no es la excepción en esta dinámica, ya que se ha pasado de un para-

digma educativo centrado en la atención en la enseñanza y en el profesor a centrarse en
el aprendizaje y el alumno. En este proceso de innovación, cambio y reforma educativa,
el talento académico (profesores) es uno de los elementos notables a considerar para
cumplir el fin y los objetivos de la institución educativa.

Este nuevo enfoque compromete a los docentes a asumir un rol como mediador
entre el conocimiento y el alumno, un facilitador del aprendizaje, un tutor, un or-
ganizador, un orientador y supervisor del trabajo y del aprendizaje, por lo que se
reconoce que no basta con poseer las competencias comunicativas, pedagógicas y
curriculares específicas que atesora el profesorado actual; se deberá incidir y ade-
cuar la formación para que este colectivo adquiera unas competencias más amplias
(Mas Torelló, 2011).

Oscar Mas Torelló (2011) propone algunas competencias que deberá desarrollar el talento
académico para incidir en los objetivos de la institución de educación:

Orientador de aprendizaje
Para que el estudiante adquiera conocimiento a través de saber buscar, procesar y aplicar.

Investigación
A través del fomento de la investigación competitiva, creación de equipos multidiscipli-
nares, e integrados a su vez, por miembros de diferentes instituciones o Estados.

Para conocer más, te invito a realizar la siguiente lectura:

Mas Torelló, Ò. (2011). “El profesor universitario: Sus competencias y formación”, en

Profesorado. Revista de Curriculum y Formación del Profesorado. Disponible en:
http://www.ugr.es/~recfpro/rev153COL1.pdf, pp. 199-202.

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Gestión administrativa
Participar junto con la dirección en la creación de condiciones para prever, organizar,
coordinar, controlar, monitorear y hacer seguimiento a los procesos que se generan en
la ejecución de proyectos y acciones, racionalizando los recursos humanos, materiales y
financieros, en atención a los objetivos institucionales.

Para ampliar tu conocimiento en el tema, te sugiero realizar la siguiente lectura:

Inciarte, A., Marcano, N., y Reyes, M. E. (2006). Gestión académico-administrativa en
la educación básica. Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29003405,
pp. 230-235.

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El nuevo rol de los profesores, sin duda, es determinante para para la calidad del sistema
educativo, es por ello necesario valorar y clarificar las condiciones de su trabajo profesio-
nal y valorar las posibilidades que le ofrece la institución para su autoformación.

Es importante resaltar que las competencias de los docentes en la actualidad deben

romper con el trabajo individual y transitar a una actividad docente colaborativa y coope-
rativa, no sólo a partir de su disciplina profesional o académica, sino a partir de un trabajo
interdisciplinar (Reid, 2014), en busca de:

• Cambio conceptual del docente individual al colaborativo y cooperativo

• Equipos de enseñanza para apoyar cambios institucionales y de aprendizaje
• Aprendizaje flexible (especialmente en las áreas de liderazgo y gestión del apren-
dizaje, sostenibilidad ambiental y entornos de aprendizaje con las tecnologías de
la comunicación).
• Creación de unidades de aprendizaje "formales" que conduzcan al crédito y re-
conocimiento académico.
• Práctica reflexiva para apoyar un enfoque académico, basado en la investigación
para el desarrollo del aprendizaje.
• Vincular la evaluación con el aprendizaje.
• Evaluación académica de mejora vinculada con las direcciones estratégicas de
la institución.

2.1.1. El director como líder en la gestión del talento

Como se estudió en el bloque uno, son tres los elementos esenciales para la gestión del
talento humano: las personas, la estructura y la cultura organizacional.

3
 Estos tres elementos no se deben ver de forma aislada, dado que se encuentran
interrelacionados para el logro de una gestión del talento humano exitoso para cual-
quier organización o institución.

Los directivos de las instituciones de educación, a través de su liderazgo, tienen la res-

ponsabilidad de construir una estructura y cultura organizacional:

• que estimule la descentralización del poder y la toma de decisiones.

• que delegue y confié en las personas y, estas (las personas), a través de sus per-
sonalidades, inteligencias, actitudes, experiencias, competencias, habilidades,
creatividad, innovación y responsabilidad, contribuyan de forma significativa a
alcanzar la visión, misión y objetivos institucionales.

Julián López-Yáñez y otros autores (2016) afirman que los resultados de investigaciones
empíricas han proporcionado evidencia del papel que juegan los directivos escolares
como agentes de cambio y cómo han impactado en la educación y en el aprendizaje de
los alumnos.

Por lo tanto, los directivos de las instituciones educativas también se enfrentan al desa-
rrollo de competencias que permitan:

• Ayudar a descubrir nuevos problemas

• Ayudar a seleccionar nuevos objetivos educativos
• Cooperar en diversos programas de investigación o estudios
• Estimular una mayor creatividad y originalidad
• Apoyar y estimular especialmente a los que se inician en la docencia
• Proporcionar materiales a los maestros y al personal de apoyo
• Ayudar a preparar y utilizar criterios de evaluación
• Escuchar con empatía y comprensión los problemas del personal
• Establecer buenas relaciones con los maestros
• Sugerir posibles métodos de mejora y de formación profesional proporcionada
por la institución
• Estimular y apoyar actividades profesionales
• Coordinar investigaciones que tengan impacto en la educación

Estas competencias exigen al directivo poseer una visión clara del rumbo y objetivo de
la escuela, para:

4
 • Planificar
• Tomar decisiones
• Utilizar los recursos sabiamente
• Coordinar al personal docente y administrativo
• Ejercer liderazgo
• Desarrollar un clima organizacional
• Utilizar técnicas y prácticas gerenciales
• Facilitar los cambios que respondan a las necesidades de la comunidad educativa

De acuerdo a la UNESCO (2011), el reto de los lideres educativos está en lograr materia-
lizar una gestión educativa en cuatro dimensiones:

Dimensión institucional
Se busca la sistematización y el análisis de las acciones referidas a aquellos aspectos
de estructura que en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento.
Entre estos aspectos se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal (los
organigramas, la distribución de tareas y la división del trabajo, el uso del tiempo y de
los espacios [estructura organizacional]) como los que conforman la estructura informal
(vínculos, formas de relacionarse, y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias
que identifican a la institución [cultura organizacional]).

Dimensión pedagógica
El enfoque incluye el proceso enseñanza-aprendizaje, la diversificación curricular, las
programaciones sistematizadas en el proyecto curricular, las estrategias metodológicas
y didácticas, la evaluación de los aprendizajes, la utilización de materiales y recursos
didácticos. Al mismo tiempo, se considera la labor de los docentes, las prácticas peda-
gógicas, el uso de dominio de planes y programas, el manejo de enfoques pedagógicos
y estrategias didácticas, los estilos de enseñanza, las relaciones con los estudiantes, la
formación y actualización docente para fortalecer sus competencias, entre otras.

Dimensión administrativa
Definir acciones y estrategias de conducción del talento humano, de recursos materia-
les, económicos, procesos técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y control de la
información relacionada a todos los miembros de la institución educativa, como también
el cumplimiento de la normatividad y la supervisión de las funciones, con el único pro-
pósito de favorecer los procesos de enseñanza-aprendizaje. Esta dimensión busca en
todo momento conciliar los intereses individuales con los institucionales, de tal manera
que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los
objetivos institucionales.

5
Dimensión comunitaria
Esclarecimiento del modo en el que la institución se relaciona con la comunidad de la
cual es parte, conociendo y comprendiendo sus condiciones, necesidades y demandas.
Asimismo, la búsqueda de relaciones con el entorno social e interinstitucional, conside-
rando a los padres de familia y organizaciones de la comunidad, municipales, estatales,
organizaciones civiles, eclesiales, etc., que respondan a un objetivo que facilite establecer
alianzas estratégicas para el mejoramiento de la calidad educativa.

Figura 1. Las cuatro dimensiones para la gestión

educativa.
Fuente: UNESCO (2011, p. 35).

Lo relevante de este enfoque radica en la definición de un plan estratégico institucional,

mediante el cual se da dirección a las acciones de mediano y largo plazo (figura 2) .

Figura 2. Elementos de un proyecto educativo ins-

titucional.
Fuente: Adaptación UNESCO (2011, p. 56).

6
2.1.2. El talento académico desde una perspectiva de equipo
En términos generales, el gran cambio que han experimentado las organizaciones a lo
largo de estos últimos años ha sido la manera de trabajar más colaborativa y cooperativa,
en otras palabras, el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo es considerado por muchas organizaciones como una estrategia

capaz de proporcionar una ventaja competitiva para las organizaciones, aumentando
su productividad, la innovación y la satisfacción en el trabajo (Torrelles y otros, 2011).

Para desarrollar la competencia de trabajo en equipo no basta con tener los conocimien-
tos de equipo, sino que se tiene que saber hacer, saber estar y saber ser.

La competencia de trabajo en equipo Supone la disposición personal y la colabo-

ración con otros en la realización de actividades para lograr objetivos comunes,
intercambiando informaciones, asumiendo responsabilidades, resolviendo dificulta-
des que se presentan y contribuyendo a la mejora y desarrollo colectivo (Torrelles,
2011, p. 340).

Para el caso del sector académico, Philippe Perrenoud (2013) afirma que es un reto impor-
tante romper con la inercia de la libertad de catedra, pues incentiva el trabajo individual.
En muchas instituciones, el trabajo en equipo es impuesto por la dinámica institucional y
no es una libre elección del profesorado.

Por lo tanto, los obstáculos a vencer por parte de un individuo para lograr el trabajo en
equipo en la educación son los siguientes:

1. Atreverse a proponer y animar la creación de un equipo educativo.

2. Saber unirse a un equipo existente o en progreso.
3. Si pertenece a un equipo, saber cómo dar la bienvenida a los nuevos miembros
del equipo.
4. Saber salir de un equipo educativo.
5. Saber cómo disolver un equipo educativo.
6. Saber cómo redefinir un equipo de enseñanza que ha perdido el rumbo.
7. Saber cómo delimitar el alcance de la cooperación.
8. Saber cómo negociar y construir compromisos.
9. Saber hacer propuestas y convencer.
10. Saber cómo crear alianzas sin formar clanes.
11. Saber cómo adherirse a las decisiones colectivas.
12. Saber cómo garantizar una distribución justa de las tareas y el tiempo de uso de
la palabra.
13. Saber detectar malfuncionamientos y proponer regulaciones.

7
 14. Saber cómo gestionar conflictos sin dramatizarlos o minimizarlos.
15. Saber animar las reuniones, saber ejercer un liderazgo.
16. Saber cómo representar al equipo afuera de la institución.
17. Dominar la operación para enfocarte en lo esencial.

2.1.3. El trabajo con academias y cuerpos colegiados

Patricia Elízabeth Glinz Férez (2005) afirma que la educación en la actualidad requiere
del trabajo de grupo donde se incentive la colaboración tanto de los maestros como de
los alumnos, y en general todo actor que incida en la institución (administrativos, padres
de familia, organizaciones, etc.)

¿Sabías que?
En México, el trabajo colegiado se considera como una estrategia que se ha venido
impulsando desde principios de los noventa como parte de la política educativa,
mediante la cual se pretende que las escuelas transiten de una cultura individualista
a una colaborativa. Se le atribuyen bondades como mejorar la práctica docente y los
procesos de gestión escolar o institucional (SEP, 2015).

Probablemente las instituciones de educación superior son las que más han avanzado
en el impulso de esta estrategia, tal es el caso de la máxima casa de estudios del país.

Para ampliar esta información, te invito a explorar el siguiente link de la UNAM, e

identificar a sus integrantes: https://www.zaragoza.unam.mx/cuerpos-colegiados/.

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Por otra parte, el trabajo en academias es un tipo de cuerpo colegiado en el que sus
miembros son académicos adscritos a una institución en particular. Su fin es analizar y
discutir el desarrollo, actualización y propuesta de modificación ante el comité curricular
respectivo, de una o varias unidades de aprendizaje cuyos contenidos programáticos
guarden una relación entre sí y pertenezcan a un área temática especifica o a una deter-
minada línea de formación del plan de estudios (UAN, 2011).

Se pueden identificar cuatro tipos de cuerpos académicos:

Transversales
Son aquéllos que agrupan unidades de aprendizaje que atienden a todos los programas
académicos y cuyos nombres, así como los contenidos son similares.

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De área
Son los que pertenecen a un área temática específica y están integradas por una unidad
de aprendizaje, su ámbito de intervención se circunscribe a un área del conocimiento
determinada.

Disciplinares
Corresponden a las unidades de aprendizaje relacionadas con el área disciplinar de un
programa educativo y agrupan unidades que pertenecen a una determinada línea de
formación del plan de estudios.

Interdisciplinares
Agrupan unidades de aprendizaje de carácter disciplinar que pertenecen a más de un
programa educativo de la misma área del conocimiento y cuyos contenidos son similares,
pero contribuyen a líneas de formación diferentes.

Sus principales funciones de los cuerpos académicos son:

1. Establecer un plan de trabajo anual inherente a las actividades de la Academia.

2. Participar en los comités de evaluación de los aprendizajes.
3. Identificar las necesidades de apoyo didáctico para el adecuado desarrollo del
proceso de aprendizaje y formular las propuestas que se consideren necesarias.
4. Proponer la difusión de productos derivados del trabajo en academias.

2.1.4. Administración de áreas interinstitucionales

Las instituciones de educación, al igual que cualquier organización, son sistemas abiertos
y que interactúan con su medio; en ese sentido, el establecimiento de un área especiali-
zada en busca de relaciones con su entorno es de vital importancia.

El objetivo de las relaciones interinstitucionales se encamina a facilitar y apoyar el

diálogo y el debate entre los educadores, empresas, instituciones de gobierno, pa-
dres de familia, medios de comunicación, organizaciones de la sociedad civil y otros
grupos interesados sobre temas críticos relacionados con la responsabilidad social
global y la sostenibilidad de la institución educativa.

¿Sabías que?
En México, el área de vinculación es la encargada de buscar y mantener relaciones
de cooperación con el entorno, especialmente con los sectores productivos, de
servicios, gubernamental y educativos, con el propósito de trascender en el ámbito

9
 estatal, nacional e internacional en materia de docencia, investigación y extensión,
lo que le permite a la institución potenciar el desarrollo de servicios de educación
continua, fortaleciendo la imagen institucional y la generación de recursos adiciona-
les (Martínez, Leyva, y Barraza, 2010).

Otros beneficios para la institución educativa derivados de la vinculación son los siguien-
tes:

1. Permite abrir nuevas fronteras del conocimiento y fortalece los programas edu-
cativos.

2. El servicio social, las prácticas profesionales, las estancias en las empresas, los
servicios de asesoría y consultoría, la realización de proyectos de investigación
para el desarrollo de procesos y productos. Los programas de formación de in-
vestigadores para resolver problemas específicos del sector productivo de ser-
vicios y gubernamentales, permiten evaluar, reestructurar y actualizar el diseño y
contenido de los planes y programas de estudios.

3. Con la práctica de la vinculación, el proceso de enseñanza-aprendizaje se orienta

a aplicar los conocimientos teóricos con la práctica laboral.

4. La vinculación impacta positivamente en los procesos de administración, produc-

ción, comercialización, capacitación y calidad de los productos del sector produc-
tivo y de servicios.

5. La vinculación es un proceso que conduce a superar estereotipos, romper con

distanciamientos, establecer mecanismos de comunicación y colaboración mutua
entre los sectores.

6. Las instituciones de educación al relacionarse con los diferentes sectores, amplían

sus posibilidades de modernizar su infraestructura académica.

7. La generación de recursos financieros, como resultado de las actividades de vin-

culación, complementan el presupuesto ordinario de las instituciones.

8. La vinculación es una estrategia de pertinencia social de las instituciones de edu-

cación.

10
2.2. Captación del talento académico
Para la incorporación de una persona para un puesto de trabajo se requiere del diseño
de un proceso de reclutamiento y selección del talento humano. Este proceso de reclu-
tamiento y selección debe considerar un conjunto de políticas y acciones destinadas a
atraer talentos para la organización y dotarla de las competencias que necesita para tener
éxito (Chiavenato, 2009).

Para el reclutamiento del talento humano, son dos las fuentes: la primera es a partir
de los talentos existentes al interior de la organización; la segunda proviene del
medio externo de la empresa o institución (figura 3).

a) La fuente interna para el reclutamiento implica la promoción o transferencia

a otras actividades más complejas o motivadoras. El principio es aprovechar de
mejor forma el talento existente en la organización.

b) La fuente externa se enfoca en la búsqueda de experiencias y habilidades

que no existen al interior de la organización en este momento. Este tipo de reclu-
tamiento se orienta a la atracción y adquisición de competencias externas.

Figura 3. Reclutamiento interno y reclutamiento externo.

Fuente: Chiavenato (2009, p. 117).

Para Chiavenato (2009), la selección del talento humano es un proceso de comparación

a priori mediante el cual se comparan las competencias de los aspirantes con las compe-
tencias deseadas para la actividad específica (figura 4). La persona seleccionada será la

11
que presente una menor brecha entre las competencias deseadas y las reales.

Figura 4. La selección de personal como una comparación.

Fuente: Chiavenato (2009, p. 139).

Es importante resaltar que la decisión de aceptar o rechazar a los candidatos siempre

es responsabilidad del órgano solicitante. La función del área de gestión del talento
humano en este proceso de reclutar y seleccionar es proporcionar información para
la toma de decisiones de los gerentes (directores) o jefes de línea (departamento).

Para conocer más sobre las técnicas de reclutamiento y selección, te invito a reali-
zar la siguiente lectura: Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México:
McGraw Hill Educación, pp. 146-162.

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2.2.1. Definir el perfil del talento académico.

La definición del perfil del talento humano implica la especificación de las competen-
cias deseadas para el puesto específico. La definición de las competencias deseadas
parte de un proceso de modelado del trabajo, es decir, descomponer el trabajo total
en operaciones simples y separadas. Esta división se refleja en la especialización
de la persona.

12
La división del trabajo dentro de una organización debe realizarse hasta el nivel de car-
go, que se entiende como el conjunto de tareas o actividades que debe desempeñar
una persona. El cargo es la menor unidad de trabajo de una organización; por lo tanto,
un departamento es el conjunto de cargos requeridos para realizar las actividades enco-
mendadas (figura 5).
Figura 5. Niveles de división del
trabajo.
Fuente: Adaptación de Gareth
(2008, p. 91).

Los cargos normalmente se identifican con un título de acuerdo a la actividad o tarea

principal (o profesión) del ocupante. El contenido del cargo especifica las tareas y res-
ponsabilidades que debe desempeñar el empleado (descripción del puesto).

El diseño o modelado del puesto de trabajo implica especificar el contenido de cada po-
sición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás. Cada puesto exige ciertas
competencias de su ocupante para manejar los recursos, las relaciones interpersonales,
la información, los sistemas y la tecnología con diferentes grados de intensidad (Chiave-
nato, 2009, p. 206):

13
 Con objeto de profundizar en el diseño del puesto, se requiere el estudio de lo si-
guiente:
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill Educación,
pp. 206-219.

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2.1.1. Fuentes de captación

Las dos fuentes principales para la captación del talento humano son la interna y la
externa. La fuente interna depende del banco de información del personal que labora
en la organización, mientras que la fuente externa contempla una serie de técnicas para
influir en los candidatos y atraerlos a la organización (Chiavenato, 2009).
Las principales técnicas son:

1. Anuncios en diarios y revistas especializadas.

2. Agencias de reclutamiento.
3. Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones.
4. Carteles o anuncios en lugares visibles.
5. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores (recomendación).
6. Consulta de banco de candidatos de la organización.
7. Reclutamiento virtual.

Es importante resaltar que el enfoque de la gestión del talento humano se direcciona

a las competencias de la persona para realizar una actividad en lugar de enfocarse a
un puesto (figura 7).

14
 Figura 6. Reclutamiento con base en el puesto vs con base en las competencias.
Fuente: Chiavenato (2009, p. 121).

Veamos ahora tres de las principales fuentes de captación en la actualidad (correspon-

dientes a los subtemas 2.1.1.1 a 2.1.1.3 del temario).

2.1.1.1. Redes sociales profesionales.

Las nuevas tecnologías de la comunicación han impulsado la creación de redes profe-
sionales para el reclutamiento de personal. Estas nuevas herramientas proporcionan
una ventaja al facilitar, de forma casi inmediata, el interactuar digitalmente con los can-
didatos potenciales. Facilita las cosas para las empresas y los candidatos. Estas plata-
formas son aprovechadas por compañías o agencias de reclutamiento que permiten
la comunicación inmediata y rápida, además de eliminar toda forma de intermediación.

2.1.1.2. Vínculos con exalumnos

Otra forma es a través del banco de información de los alumnos egresados de la propia
institución. Se pueden utilizar dos métodos de reclutamiento:

1. Directa. Al identificar a los exalumnos con mejores talentos para el puesto.

2. Indirecta. A través sondeos previo para localizar el talento cualificado.

2.1.1.3. Captación outsourcing

El outsourcing, en general, es una estrategia adoptada por organizaciones para dotar
de servicios necesarios para la operación cotidiana, estos servicios pueden ser: lim-
pieza de instalaciones, mantenimiento, vigilancia y, por supuesto, algunas actividades
de la gestión del talento, como el reclutamiento.

15
El outsourcing se realiza por medio de la contratación de agencias que sirven de inter-
mediarias para hacer el reclutamiento; pueden ser de tres tipos:

1. Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal, por

medio de sus oficinas de trabajo o entidades relacionadas con el empleo.
2. Agencias asociadas a organizaciones sin fines de lucro, como las asociaciones
profesionales o no gubernamentales.
3. Agencias particulares o privadas de reclutamiento: son las fuentes más impor-
tantes de personal gerencial y de oficina.

2.1.2. Evaluación de candidatos

Para Chiavenato (2009), el proceso de selección de personal consiste en la compara-
ción (valoración) y elección (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se apo-
ye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga cierta
validez.

El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la infor-

mación sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable inde-
pendiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente).
Así, el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención
de información significativa sobre las competencias deseadas.

La recopilación de información sobre el puesto se puede hacer mediante cinco técnicas

distintas (Chiavenato, 2009, p. 145):

16
Descripción y análisis del puesto
Es el inventario de los contenidos del puesto y requisitos que exige del ocupante.
Mediante esta información, es posible determinar los requisitos y las características
que el ocupante del puesto debe poseer. El proceso de selección se concentra en la
investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características de los candi-
datos que se presenten.

Técnicas de los incidentes críticos

Consiste en la anotación sistemática y reflexiva sobre hechos y comportamientos de
los ocupantes del puesto considerado, que producirán un excelente o pésimo desem-
peño en el trabajo. Las características deseables e indeseables son los elementos a
valorar en los candidatos.

Solicitud de personal
En muchas organizaciones no existe un sistema estructurado de descripción y análisis
de los puestos, por lo tanto, la solicitud es una forma de demandar y especificar los
requisitos y características deseables del futuro ocupante.
[Análisis del puesto en el mercado]
Cuando la organización no dispone de la información acerca de los requisitos y las
características esenciales para el puesto, se recurren al benchmarking para comparan
sus puestos (benchmark job) con la estructura que tienen en las empresas con éxito
en el mercado.

Hipótesis de trabajo
En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener in-
formación respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, es decir, se hace una
previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos
y características) en forma de una simulación inicial.

Para la obtención de las características personales y comportamiento del candidato,

se requiere de otras técnicas que permitan rastrear esos atributos de forma rápida y
confiable. Las técnicas de selección de candidatos son: la entrevista, pruebas de co-
nocimiento, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.

Para conocer más te invito a realizar la siguiente lectura:

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill Educación,
pp. 147-156.

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17
2.1.2.1. Elección de pruebas de acuerdo al perfil
Hoy en día, las pruebas se utilizan como técnicas complementarias a la entrevista y ve-
rificación de antecedentes. Los diferentes tipos de pruebas son utilizados para predecir
la conducta, habilidades cognitivas (mentales), habilidades motoras o físicas, rasgos de
la personalidad, desempeño laboral y habilidades básicas de los aspirantes tales como:
capacidad de leer instrucciones, redactar informes y efectuar operaciones aritméticas
para desempeñar tareas laborales comunes (Dessler y Varela, 2011).

La selección del tipo de pruebas en función de la identificación de los requisitos y carac-

terísticas deseables del puesto específico permitirá acercar a un tipo de prueba perso-
nalizada y, en consecuencia, convertirse en una herramienta confiable para predecir el
desempeño en un puesto de trabajo.

Las pruebas de selección pueden clasificarse en: pruebas de conocimientos y capacida-

des, pruebas psicológicas y pruebas de personalidad (Chiavenato, 2009, p. 148).

Algunas características importantes que deben cumplir las pruebas son:

1. Estandarización. Es la uniformidad en los procedimientos y las condiciones rela-

cionadas con la administración de las pruebas, para comparar el desempeño de
varios candidatos en la misma prueba.
2. Objetividad. Condición que se logra cuando varios evaluadores califican una mis-
ma prueba, todos llegan al mismo resultado.
3. Norma. Es la referencia para comparar el desempeño de un candidato con otro.
4. Confiabilidad. Es el grado en el cual una prueba de selección arroja resultados
consistentes.

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 5. Validez. Es la medida en la cual una prueba mide lo que quiere medir. Existen tres
tipos de métodos para evaluar la validez: la relacionada con el criterio, la validez
del contenido y la validez del constructo.

2.1.2.2. Pruebas estandarizadas

Las pruebas psicológicas miden las aptitudes individuales, con el objeto de ofrecer un
pronóstico de su potencial futuro de desarrollo. Este tipo de pruebas se han estandarizado
para medir las capacidades y aptitudes de los candidatos. Sin embargo, en algunos casos
también sirven para evaluar el potencial de un candidato en otras áreas del comporta-
miento (Dessler y Varela, 2011).

Las pruebas psicométricas suelen estar divididas en dos grandes áreas de evaluación:
las aptitudes y la personalidad.

La mayoría de los empleadores recurre únicamente a las pruebas de aptitud, pues,

por su naturaleza relacionada con el campo de experiencia del empleador, son más
fáciles de elaborar y evaluar. Las pruebas de personalidad se dejan, generalmente,
en manos de un psicólogo.

Para ampliar tu conocimiento, te invito a realizar la siguiente lectura:

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill Educación,
pp. 156-160.

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Referencias
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill Educación.
Dessler, G., y Varela, R. A. (2011). Administración de recursos humanos.
Enfoque latinoamericano. México: Pearson Educación.
Glinz, P. E. (2005). Un acercamiento al trabajo colaborativo. Obtenido de Revista
Iberoamericana de Educación: https://rieoei.org/RIE/article/view/2927
Inciarte, A., Marcano, N., y Reyes, M. E. (2006). Gestión académico-
administrativa en la educación básica. Obtenido de Sistema de Información
Científica Redalyc. Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe,
España y Portugal: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29003405.
López-Yáñez, J., Sánchez-Moreno, M., Altopiedi, M., y Oliva, N. (2018). Formación de directivos
escolares mediante un programa basado en el coaching grupal, la retroalimentación y
el análisis de la práctica. Obtenido de Profesorado, Revista de Currículum y Formación
del Profesorado: https://recyt.fecyt.es/index.php/profesorado/article/view/63654.
Martínez, L. M., Leyva, M. E., y Barraza, A. (2010). La importancia de la
vinculación en las instituciones de educación superior. Obtenido de Boletín
técnico del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas: http://www.imef.org.
mx/publicaciones/boletinestecnicosorig/BOL_07_10_CTN_CC.PDF.
Mas Torelló, Ò. (2011). El profesor universitario: Sus competencias y formación.
Obtenido de Profesorado. Revista de Curriculum y Formación del Profesorado.
Universidad de Granada: http://www.ugr.es/~recfpro/rev153COL1.pdf.
Perrenoud, P. (2013). Aprender a trabajar en equipo es desarrollar más de una
competencia. Obtenido de Profesorado, Revista de Currículum y Formación del
Profesorado: https://recyt.fecyt.es/index.php/profesorado/article/view/44100.
Reid, A. (2014). Is There an ‘Ideal’ Approach for Academic Development? Obtenido
de ResearchGate: https://www.researchgate.net/publication/228568647_
Is_there_an%27ideal%27approach_for_academic_development.
SEP. (2015). Elementos básicos para el Trabajo Colegiado. Obtenido de
Subsecretaría de Educación Media Superior: http://www.sems.gob.mx/work/
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