PROCESOS DE COBRANZA

ASPECTOS GENERALES

PLANEACION, COLABORACION, POLITICAS Y NORMATIVA DE LA COBRANZA,

ESTRATEGIAS,CARTERA MOROSA, AGENCIAS EXTERNAS.

ELABORACION DE PRGRAMAS DE COBRANZA.

COBRANZA ADMINISTRATIVA , COBRANZA PREJURIDICA

SERFVICIO AL CLIENTE.

VENTAJAS COMPETITIVAS, FIDELIZACION, CALIDAD DEL SERVICIO.

ENTREVISTA DE COBRANZAS.

MANEJO DE CLIENTES, ATENCION AL CREDITO POR PARTE DEL CLIENTE, INCIDIR EN EL

COMPORTAMIENTO DE PAGO.

ASPECTOS IMPORTANTES.

PREPARACION, INICIACION, MOTIVACION.

3 TIPOS DE COBRANZA

1 PREVENTIVA POR MEDIO TELEFONICO

2 COBRANZA ADMINISTRATIVA POR MEDIO DE CARTAS CORREOS VISITAS TERRENO Y ACUERDOS

DE PAGO

3 COBRANZA JURIDICA PROCESO JURIDICO

LA COBRANZA DEBE RESPONDER A UN PLAN

La cobranza debe planearse

 La cobranza debe responder a un plan.

 Nada más inoperante que una gestión de cobro improvisada, el fruto de la
improvisación siempre será el fracaso. Cabe reflexionar en cuántas
gestiones de cobro se convierten en verdaderos fracasos porque este
principio no se tiene en cuenta.
 Nada más inoperante que una gestión de cobro improvisada, el fruto de la
improvisación siempre será el fracaso. Cabe reflexionar en cuántas
gestiones de cobro se convierten en verdaderos fracasos porque este
principio no se tiene en cuenta.
 La cobranza debe hacerse como un servicio y no como un conflicto.
 Este proceso debe enfocarse en educar al cliente, y se realiza
permanentemente con todos los deudores.
 Exige tacto y firmeza por parte del cobrador, por lo tanto, se debe ejercer
con profesionalismo.
 Se busca el pago sin perder la confianza del deudor.
 Es una acción hecha por personas hacia otras personas, por eso requiere
de muy buenas relaciones humanas. Debe tener en cuenta la personalidad
de cada deudor para darle su adecuado tratamiento. (Buero, 2013

Elaboración de programas de cobranza de cartera

La cobranza debe responder a un plan. ¿Cuántas gestiones de cobro se

convierten en verdaderos fracasos porque este principio no se observa?

Todo plan de cobranza debe tener las siguientes características:

 Ser adaptable a las circunstancias.

 Ser uniforme, aplicable a todos los casos.
 Ser flexible, que permita hacer diferencias entre los deudores.
 Ser progresivo para que aumente la presión de manera segura y gradual.

Se debe tener claro que existen tres clases de cobranza: la

administrativa, la prejudicial y la jurídica, por lo tanto debe existir un plan
para cada una de ellas.

Plan para la cobranza administrativa

 Tiempo: determinar qué lapso debe existir entre la cobranza administrativa

y la prejudicial.
 Etapas: seleccionarlas, pueden ser llamadas telefónicas, correos
electrónicos, mensajes de texto, entre otros.
 Número de etapas: cuántas se van a tener, si la política de cobranza es
fuerte, todo el proceso es corto y por consiguiente, el tiempo y las etapas
también van a serlo.
 Ritmo: cuál es el orden que se va a seguir en cada una de las etapas.

Plan para la cobranza prejudicial

 Determinar qué lapso debe existir entre la cobranza prejudicial y la jurídica.
 Producir una comunicación poniendo un plazo muy corto, que generalmente
es de un día. Se utiliza con frecuencia el teléfono, pero se aconseja que sea
por escrito.
 Si lo anterior no es efectivo, se envía una notificación de que la deuda va a
pasar a cobro judicial.
 Debe haber una comunicación enviada por el abogado en la que se informa
que ha recibido la obligación de cobrar mediante una acción judicial.
Algunas veces, especialmente cuando el proceso de cobranza
administrativa ha sido corto, se ofrece un plazo muy limitado para hacer el
pago de la deuda. (Universidad Libre de Colombia, 2010)

Iniciación de la demanda: este proceso generalmente es realizado por

funcionarios de la compañía, pero también se puede hacer contratando
los servicios de entidades que ofrecen dicho portafolio.

Plan para la cobranza jurídica

Generalmente este tipo de cobranza ya está dado por la ley, es realizada

por abogados externos y puede comprender las siguientes fases:

 Presentación de la demanda.
 Embargo preventivo de bienes.
 Notificación.
 Mandamiento de pago.
 Conciliación.
 Remate de bienes” (Universidad Libre de Colombia, 2010).

Durante cualquiera de las fases anteriores, el deudor puede presentar

fórmulas de pago por intermedio de un abogado que lleve el caso,
además, en este plan se debe determinar la periodicidad con la que el
abogado debe informar sobre el estado de los procesos que estén a su
cargo.

En toda ocasión, el proceso de cobranza debe ser considerado como una

de las más importantes operaciones de una entidad crediticia, puesto que
además de evitar elevadas pérdidas, también incrementa la rentabilidad
de la cartera de créditos. El proceso de cobranza es generalmente
complejo e involucra varios departamentos de la institución, así como
terceras empresas, como las agencias de cobranza externas.
 Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante el
proceso de la cobranza:

 El crédito no es un favor que se hace al cliente sino un servicio que se

vende, es relevante entender que el crédito es una forma de aumentar las
ventas y las utilidades de la organización. El cliente sí hace un favor cuando
escoge el servicio de crédito ofertado por la empresa, pues tenía múltiples
opciones para escoger.

 Todo cliente puede cambiar, si no se cuida a los buenos clientes, pueden

convertirse en malos, así como un cliente malo puede convertirse en bueno
por acción de cobranza o acercamiento institucional. (Velasco, s.f.)

Como la cobranza debe generar nuevas ventas, la gestión del cobro

debe hacerse de tal manera que sea productiva y generadora de nuevas
ventas, además del incremento de la buena imagen del proveedor.

Política de cobranza

La política de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades

de la empresa, y preferencialmente, adecuada a la situación económica
del panorama nacional. A continuación se presentan los factores básicos
para tener en cuenta:

 Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una
inteligente política de cobranza es algo que depende de las circunstancias
sociales y políticas del país, del sector empresarial, de la situación
financiera, de la competencia, entre otras.

Lo anterior no significa que la formulación de una política de cobranza

sea de carácter etéreo, difuso o que sea lo mismo andar por un camino
que por el otro; al contrario, las decisiones y circunstancias concretas,
deben crear una imagen seria y respetada frente a la política planteada.

 El primer objetivo que debe inspirar toda política de cobranza es que no sea
necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su
totalidad. Sin embargo, este objetivo será satisfecho en mayor o menor
grado, según lo que la empresa esté haciendo para dicho fin.
 Como segundo objetivo, se debe tener en cuenta que la empresa otorgue el
máximo de crédito con una rápida, segura y económica recuperación. Si no
es posible considerar este segundo objetivo, se rehusando la realidad y
teniendo un sustento solamente teórico.
 Para el logro de estos objetivos, la empresa debe trazarse políticas de
cobranza basadas en normas que sean realizables y adaptables a las
circunstancias.
 En casos de especial complejidad, es la administración superior la que
resuelve con audacia la adopción de nuevas formas que pueden ser tan
variantes y eficaces, como lo es en la actualidad la actividad de una
sociedad organizada.
 Según lo entendido, a una política de ventas a crédito dura se debe aplicar
una política de cobranza suave, y viceversa. Lo que es lógico, pues si se es
exigente tanto para conceder el crédito, como para cobrarlo, se pierde la
clientela. Pero si se fue suave para concederlo y sin muchos requisitos, se
impone una cobranza dura, o se pierde la cartera.
 Las políticas se deben revisar con alguna frecuencia para evitar deficiencias
en ellas. Las políticas deben ser claras, flexibles, dinámicas y uniformes,
también deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros que
permitan determinar qué se debe hacer en cada caso particular.
 Las políticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre
los gastos de la gestión de cobranza y los resultados de la misma,
esto debe traducirse en evitar pérdidas por cuentas incobrables y
buscar la mayor rotación posible de la cartera, evitando una
inversión congelada en cuentas por cobrar que produzca efectos
negativos por su morosidad.
 Toda política de cobranza tiene incidencia en las ventas.
 Si aplicadas todas las acciones de cobranza no se obtiene la
recuperación del crédito, se debe efectuar un estudio de las
condiciones del cliente y contemplar la posibilidad de suspender las
relaciones comerciales con él; si las circunstancias lo ameritan, se
puede iniciar la etapa de cobro prejurídico. A continuación se
presentan algunas causas para suspender las relaciones con el
cliente:
o Cuando el cliente incurre en mora continúa de pagos, es
decir, que permanentemente cancela sus cuotas vencidas y
la situación se da por lo menos seis veces al año.
o Si durante 6 meses presenta más de tres cheques devueltos
por concepto de fondos insuficientes, documentos que fueron
girados para el pago de las cuotas.
o Cuando al cliente que se le haya enviado más de 3 veces
una comunicación de segundo aviso como recordatorio del
pago de sus obligaciones, la cual se envía a los 30 días
después de vencido el crédito.
 o El período de suspensión del cupo de crédito, por las causas
antes mencionadas, será a discreción de la gerencia de
crédito. (Velasco, s.f.)

Normas de cobranza

A continuación se presentan las principales normas utilizadas en un

proceso de cobranza:

 Determinar el monto mínimo de los documentos de cobranza: significa

que se deben eliminar los documentos que en su emisión o cobranza sean
superiores a las utilidades.
 Documentar de acuerdo a las formalidades legales: los créditos se
deben documentar para que haya forma de exigir el pago, si se llega a la
cobranza judicial. Pero, es necesario que se observen todas las
formalidades que la ley exige para cada documento.
 Mantener el ritmo y el plan prefijados: abandonar el plan de cobranza es
desperdiciar el ‘cimiento’ de una organización, es dejar de actuar sobre
bases científicas para hacerlo con algunas temporales y de poco éxito.
 Respetar la autonomía del abogado o del departamento de cobranza
judicial: generalmente los deudores difíciles siempre procuran no
entenderse con el abogado externo sino directamente con el acreedor. Por
esto, debe evitarse que los demandados sean atendidos directamente por
funcionarios de cartera, así se robustece la autoridad del abogado.
 Hacer conocer el tiempo y la pérdida que significa la cobranza judicial
en la legislación:de ahí que las empresas deban adoptar medios eficaces
en el otorgamiento de los créditos, para que no se corran riesgos
innecesarios e irrazonables. Esto se logrará con una adecuada
investigación comercial, con el cumplimiento de formalidades y la exigencia
de las garantías necesarias. (Velasco, s.f.)

Una estrategia clara de cobranza debe incluir por lo menos los siguientes
puntos:

 Definición de los mensajes de estados de cuentas para créditos con hasta

30 días de atraso. Los primeros mensajes de atraso se enfocan desde el
punto de vista del servicio, pero después de 30 días de vencidos, los
mensajes deben ser mucho más fuertes al exigir el pago de las cuotas
vencidas.
 Estrategia de llamadas para cuentas sobregiradas, tarjetas de crédito. Se
debe empezar la labor de cobranza con una cuenta sobregirada en un
porcentaje mínimo establecido, que puede ser del 20 %, o cuando la
 cantidad sobregirada sobrepasa un monto predefinido. Es recomendable
siempre contactar cuentas con más del 20 % de sobregiro.
 Definir si se van a utilizar cartas u otro medio de comunicación para los
créditos atrasados, es una buena práctica complementar los mensajes de
estados de cuentas con cartas de cobranza específicas para aquellos
créditos que tienen 60 días o más de atraso. Lo importante es definir
claramente cuándo debe salir cada carta y el tono de la misma.
 Establecer una política clara de cuándo se deben generar cargos
adicionales de intereses o multas por atrasos, y cuándo se debe suspender
la generación de intereses en créditos morosos. Generalmente, los bancos
más reconocidos suspenden la generación de intereses cuando el crédito
tiene más de tres meses de vencido. Lo anterior no infla el saldo de un
crédito con pocas probabilidades de recuperación y evita el pago de
impuestos sobre ingresos que posiblemente nunca se van a recibir.
 Determinar cuándo se van a empezar a declinar cargos a un cliente
que se encuentra en mora. Dependiendo del tiempo que el cliente
tenga para pagar su crédito y del sistema de pagos utilizados, esto
puede variar de 30 hasta 60 días de atraso, pero nunca se deben
seguir aprobando nuevos cargos a créditos con más de 60 días de
mora.
 Castigar los créditos vencidos frecuentemente. Se debe establecer
previamente la política de castigar o eliminar créditos incobrables
de los balances del banco cada mes. Generalmente, esto está
regulado por el sistema financiero del país, pero se recomienda
castigar los créditos entre 7 y 12 meses de atraso; un crédito con
más de 12 meses de mora es poco probable que se recupere.
Castigar un crédito no significa que se eliminen los esfuerzos de
cobranza, sino que se borra de los activos del banco como una
cuenta por cobrar. También, se recomienda realizar reservas
preventivas sobre las cuentas atrasadas para mitigar el impacto
financiero de los castigos de cada mes.
 Reglas de asignación de créditos a agencias externas. Se debe
definir claramente cuándo un crédito califica para ser enviado a una
agencia externa para el cobro y cuándo se debe retener en la
institución. Así mismo, por cuántas agencias debe pasar un crédito
antes de que se considere incobrable.
 Como mínimo siempre un crédito se debe asignar a dos agencias
externas para su cobro.
 Procedimiento para el manejo de deudores ‘ilocalizables’. Aquellos
créditos donde se ha hecho imposible localizar al cliente deben ser
trabajados por una unidad especial dentro del departamento que se
 especialice en esta búsqueda, o por una agencia externa
especializada. Debe ser claro para todos los cobradores, qué hacer
cuando se determine que un cliente es ilocalizable. (González y
Política, 2008)
 Cobranza de la cartera morosa
 Se había sugerido crear un departamento único para manejar la
cobranza de la cartera morosa; las siguientes son las
recomendaciones que aplican a este tipo de organización cuyo
único fin es la cobranza de créditos en mora.
 El departamento de cobros debe tener una política que muestre
que las acciones tomadas para cobrar un crédito en mora, van
aumentando en severidad, mientras la cuenta incrementa el tiempo
de morosidad, o el riesgo del crédito incrementado.
 Como ejemplo, aunque un crédito se encuentre en mora, es buena
práctica hacer una remisión periódica de los estados de cuenta al
cliente, para que él recuerde que su obligación se encuentra
vencida y continúa causando intereses.
 Además, se puede incluir en los estados del crédito un mensaje
adicional, relacionado con la remisión del cobro de la obligación a
un abogado, se invita al cliente para que se acerque al banco a
negociar la deuda, y así, se controlan los pagos que reciben los
abogados. En todos los casos, es preferible recordarle cada mes la
deuda al cliente y no depender de un abogado externo que lo
contacte para realizar la gestión de cobro.
 Un departamento de cobranzas eficiente debe actuar bajo el
siguiente esquema:
 Asignar prioridades a los créditos morosos y establecer el orden de
trabajo. Es claro, que en todas las instituciones financieras y en las
empresas, los recursos son limitados, por eso, para aprovechar
mejor los recursos, se debe segmentar al departamento en
diferentes unidades de acuerdo con el número de créditos
existentes, dinero a cobrar y el personal disponible. Siempre el
énfasis debe estar en tratar de identificar los créditos más
riesgosos que requieren una acción personal o telefónica. Este es
un ejemplo de cómo se pueden dividir las funciones:

Unidad hasta 30 días de atraso.

Unidad hasta 60 días de atraso.

Unidad de cobranza prejurídica.

 Unidad de cheques devueltos.

Unidad de llamadas recibidas.

 La creación de los anteriores grupos permite obtener ventajas

como:
 Mejorar la calidad de la cobranza de acuerdo con las funciones de
cada grupo, para un grupo determinado, de 30, 60, 90 o 180 días,
se pueden establecer parámetros de cobranza y entrenar
adecuadamente al personal. Es distinta la gestión de cobro y el
manejo del cliente para 30, 60, 90 o 180 días, cheques devueltos y
llamadas recibidas. (Rodríguez, 2008)

Se mejora la productividad de los cobradores que hacen llamadas

telefónicas y que reciben llamadas de los clientes, mediante la creación
de un grupo que solamente atiende llamadas de entrada, con lo cual la
productividad va a aumentar considerablemente.

Facilitar el control de la efectividad de cada grupo. Si la cobranza de un

determinado grupo ha sido efectiva, será más fácil detectar cualquier
deficiencia que se presente y buscar una solución. Lo anterior permite el
posible conocimiento del grupo que maneja un segmento específico de la
cartera.

Para que esos grupos sean lo más efectivos posible, se debe:

 Determinar el número ideal de las acciones por crédito, que va a trabajar

mensualmente cada grupo. Por ejemplo, los créditos con promesas
incumplidas se deben accionar por lo menos tres veces al mes.

 Calcular el personal necesario para llevar a cabo la meta del número de

acciones a realizar por cada grupo. Si existen 10.000 créditos por trabajar,
con tres acciones promedio, y los cobradores solo pueden trabajar 50
créditos diarios, esto indica que se necesitan 30 cobradores para el grupo.

 Segmentar la cartera para atacar primero los saldos más altos y los créditos
de mayor riesgo. Esto permite el mejor uso de los recursos existentes.

Es importante establecer procedimientos claros para el manejo de

promesas de pago. Algunos ejemplos son:

 Créditos de 30 días de mora con promesa incumplida

 Al no cumplir la primera promesa de pago, se debe suspender la prestación
de otros servicios y realizar una gestión más severa. Por ejemplo, hacer la
entrega de una comunicación escrita que cite al cliente a la oficina para que
realice el pago.

 Créditos de 60 días de mora con promesa incumplida

Se puede enviar una comunicación escrita requiriendo el pago inmediato de

la obligación, o en su defecto, se remitirá a una agencia de cobro externa o a
un departamento legal para que inicie el cobro judicial, según el riesgo
detectado.

Procedimientos para el manejo de cheques devueltos

Estos son créditos más riesgosos de todos los atrasados, se sugiere la

asignación de estos créditos al mejor cobrador de la institución o a una
unidad específica para ellos. (Rodríguez, 2008)

Sistema automático para mantener control de los créditos vencidos

Para trabajar efectivamente la cobranza de un producto de consumo

masivo, como son las tarjetas de crédito, se es necesario el uso de un
sistema automatizado de cobranza. Dichos sistemas deben tener la
posibilidad de ordenar los créditos por saldos, saldos vencidos, edad de
los créditos, o por promesas de pago incumplidas. También, el sistema
es el que debe asignar los réditos a cobrar a cada operador y
adicionalmente, no permite que el operador sea el quien escoja el crédito
a trabajar.

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Seguimiento a promesas de pago: el sistema debe permitir el

seguimiento automático de las promesas de pago hechas por los
clientes. Esto significa que si un cliente hace una promesa para pagar
$1.000.000 el día 30 del mes, el sistema debe revisar los pagos recibidos
ese día, y actualizar el crédito como pagado o registrar el incumplimiento
del pago, si éste no se realizó.

Informes de efectividad y recuperación: el sistema debe medir la

efectividad de cada grupo de trabajo y cada cobrador en particular e
informar los montos cobrados versus el monto total a cobrar. Una
práctica muy efectiva de remuneración para los cobradores debe estar
basada en el monto cobrado y el sistema suministra esa información
automáticamente.

Uso de códigos para incluir información: el uso de códigos y claves

para incluir información en el sistema mejora la productividad de los
análisis y ayuda a estandarizar el registro de las acciones de cada
cobrador. Es más fácil incluir un código como “LC”, que signifique
“llamada a la casa”, que escribir lo que ocurrió. El sistema por lo menos
debe contemplar códigos de acción, como llamadas, telegramas, entre
otros, y códigos de resultado como promesa de pago, cliente no quiere
pagar o ilocalizable. Estos códigos también permiten analizar las
acciones tomadas por un grupo de cobranza y cuáles son más efectivas.

Sistema de discado automático: este sistema generalmente se debe

adquirir por separado del sistema de cobranzas, actualmente los costos
son razonables y su instalación es más simple. Este sistema
constantemente marca los teléfonos de los clientes que hay que localizar
y solo le presenta al operador, las llamadas que han sido atendidas por
una persona.

Gestiones de cobranza realizadas por agencias externas

Muchas veces se hace necesario la contratación de agencias externas

especializadas en cobranzas legales para el cobro de créditos
verdaderamente morosos. Estas agencias permiten a la institución
crediticia concentrar sus recursos en los créditos que tienen una alta
probabilidad de pago, y utilizar a una compañía experta en el cobro de
créditos de difícil recuperación.

El cobro que realizan las agencias externas o una agencia de abogados

externos, debe estar preferiblemente bajo un área central. Además, se
recomienda tener el mínimo número posible de agencias externas de
cobro. Entre la institución financiera y la agencia externa debe existir un
contrato de prestación de servicios profesionales, que debe contener los
siguientes puntos:

Obligaciones y derechos de la institución financiera, el número de

créditos a asignar, frecuencia de la asignación, frecuencia de pago,
derecho de solicitar los créditos sin aviso y cambio de precio, entre otros.
Además, obligaciones de la agencia externa, como respetar las leyes
sobre cobro locales, trato con los clientes, número mínimo de acciones
por crédito e ingreso de pagos a la institución financiera. (Velasco, s.f.)
Gestiones de cobro a realizar por la agencia externa

Es recomendable aclarar el tipo de acciones permitidas y las prohibidas,

el uso de cartas y los términos en que se envían. También, reglamentar
el costo de las acciones como las especiales búsquedas, la
investigación, las llamadas, las visitas, los gastos de la cobranza jurídica,
entre otros.

Las comisiones a pagar por la recuperación, los plazos permitidos de

recuperación y negociación, gastos a cobrar a los clientes y cualquier
otro precio. Sumado a la política a seguir en caso de promesa de pago
incumplida, cheque devuelto o devolución de créditos incobrables.

Proceso de asignación de cuentas

La institución debe tener claramente definidos los períodos de asignación

de créditos a las agencias externas o a los abogados externos. Es de
aclarar que los créditos asignados a las agencias externas o abogados
externos, deben ser entregados por lo menos a dos abogados diferentes,
antes de considerar su castigo, esta medida asegura que el crédito a
castigar verdaderamente es imposible de recuperar y que el abogado
realizó el esfuerzo respectivo.

Manejo de los honorarios

Los honorarios de los abogados se deben asignar de acuerdo con la

dificultad de recaudo que tenga el crédito respectivo. Por ejemplo, para
más antigüedad, asignar mayor porcentaje de honorarios. También, se
sugiere crear una tabla de honorarios más alta para la segunda
asignación de créditos, y otra todavía más alta, para créditos ya
castigados.

La tabla puede ser así:

Asignación Honorarios

Primera 10 %

Segunda 20 %

Tercera 30 %
 La institución financiera debe otorgar ciertas facultades a las agencias
externas para que negocien en el mejor interés para la institución y de la
pronta recuperación de la cartera. Estas facultades deben incluir la
posibilidad de negociar intereses de mora vencidos contra el pago del
crédito. Por ejemplo:

 Negociación de intereses atrasados: la política de negociación de los

créditos debe ser clara y con límites de autonomía, es decir, negociar hasta
un porcentaje de los intereses, pero previo el pago de la totalidad del
capital.

 Condonación de capital: en casos extremos de morosidad, se debe

considerar la posibilidad de recuperar el 100 % del capital, aunque esto
implique la condonación de un porcentaje de los intereses o de la totalidad
de los mismos. Algunas instituciones financieras permiten a la agencia,
negociar la condonación de un porcentaje del capital contra el pago de la
totalidad de la deuda. Tanto el banco como la agencia externa, deben
conocer la política establecida para estos casos.
 Bienes recibidos en pago: si la institución financiera establece
una política de recibir bienes personales como pago, ésta debe ser
muy clara con la agencia de cobros. Se recomienda solo aceptar
bienes que puedan ser valuados correctamente y fáciles de vender,
como los automóviles, las casas o los terrenos. No es
recomendable aceptar bienes como joyas, obras de arte, muebles,
computadores, entre otros, porque es muy difícil de evaluar el
verdadero valor de estos bienes y luego venderlos en ese precio.
 Supervisión de la gestión de cobro de la agencia externa: se
debe establecer un sistema de auditoria para asegurar la
honestidad de las agencias externas. Se recomienda hacer
auditorias periódicas en las oficinas de las agencias para revisar
los avances de cada caso y el ingreso de los pagos a la institución.
Otra estrategia que facilita el control de las agencias, es continuar
enviando los estados de cuenta al cliente, para que este pueda
reportar la falta de pagos hechos a la misma. Otra alternativa, es
enviar cartas de confirmación a los clientes que le paguen a los
abogados, para reafirmar el monto recibido y la fecha del pago.

Elementos a administrar en la cobranza
 Tratamiento
 Responsabilidad
 Objetivo
  Gestión
 Técnica
 Roles
 Herramientas
 Beneficio
 Relación

Fase Actividades

Planeación  Solicitud de crédito.

 Definición de metas.
 Ordenar la información.
 Programar los contactos.
 Definir planes de acción.
 Programas alternativos.

Organización  Listado de beneficios.

 Listado de objeciones.
 Listado de cartera.
 Circular con informaciones.
 Recordatorios al cliente.
 Seguimiento cercano.

Encuentro  Ambientación.
 Diagnóstico.
 Análisis de razones de no pago.
 Estudio de alternativas de pago.
 Comunicación de decisiones.
 Motivación y exigencias.

Comunicaciones  Registrar resultados del encuentro.

 Registro de decisiones tomadas.
 Comunicación a áreas afectadas.

Acciones legales  Envío oportuno de cartas y

correos.
 Seguimiento cercano.
 No dudar en proceder si amerita.

. Servicio al cliente
Fuente: SENA

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una empresa,

organización o institución, con el ánimo de que el cliente consiga el
producto en el momento y lugar adecuado. El servicio al cliente es
considerada la principal herramienta de marketing.

Hoy en día el servicio es una de las ventajas competitivas más

importantes para establecer la diferencia entre una y otra empresa, las
formas de impulsar u otorgar el servicio están limitadas solo por la
organización misma.

En la búsqueda del liderazgo, del posicionamiento en el mercado y en la

mente del consumidor, el servicio al cliente se mantiene como una
prioridad, para satisfacer y exceder las expectativas de los usuarios y
conseguir así su preferencia, la lealtad y la elección de preferencia. (ICM
Training, s.f.)

En el área de cartera se puede definir el servicio al cliente como una

medida de actuación de todos los funcionarios del área, para
proporcionar información y gestionar el recaudo oportuno de los créditos
dentro de los plazos y condiciones pactadas con el cliente, buscando la
lealtad y la fidelización del mismo.

Normalmente, el éxito de una organización es la reducción de costos, y la

satisfacción de sus clientes depende esencialmente de la calidad del
servicio, que se convierte en un elemento diferenciador y en una de las
principales ventajas competitivas de la empresa.

Al hacer una revisión de la literatura gerencial, se evidencia que el cliente

siempre ha tenido un lugar preferencial para las instituciones financieras.
Por eso, es común la expresión “El cliente siempre tiene la razón”. Sin
embargo, a pesar de esta premisa, las compañías han estado lejos del
cliente dado que han centrado la atención en los productos, los costos, y
naturalmente, en las utilidades, en ocasiones el cliente se encuentra lejos
de sus intereses. Las empresas se han dedicado a tener compradores,
no clientes, porque les han comprado, no han tenido que vender.
 Hoy en día, el cliente aparece con más autonomía, con mayor capacidad
negociadora; se mueven en un mercado que representa su liberación,
por lo tanto, el poder de negociación está totalmente en sus manos. Este
es el gran viraje, que el poder de negociación cambió, antes el poder era
del negociador, ahora es el cliente quien lo tiene, él decide a quién y
cuándo comprarle. (Gómez, 2013)

El producto y su calidad seguirán siendo elementos de competitividad,

sin embargo, el valor agregado que genere el servicio recibido se
convierte en un factor fundamental en la decisión de compra. Así, el
servicio al cliente aparece como el gran factor diferenciador en el
mercado. El reto es encontrar una estrategia que permita a las
compañías una ventaja competitiva que las diferencie de otras, esa
ventaja competitiva es la excelencia en el servicio al cliente. El servicio al
cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para
satisfacer mejor que sus competidores, sus necesidades y expectativas
de los clientes.

El servicio al cliente presenta las siguientes características:

 Es un intangible y es eminentemente perceptivo así tenga algunos

elementos objetivos.

 Es perecedero, se produce y consume instantáneamente.

 Es continuo ya que quien lo produce es el proveedor del servicio.

 Es integral porque toda la organización es responsable en la producción del

servicio, es por eso que todos los colaboradores de la empresa son parte
fundamental en la calidad del ciclo del servicio, que genera satisfacción o
insatisfacción en los clientes.

Reflexiones sobre el servicio

La capacidad de entender las necesidades y deseos del cliente se puede

resumir en una simple frase “Estar siempre aprendiendo”. Kart Albercht
expresa:

Trate a sus clientes como le gustaría que ellos lo trataran a usted. El

cliente no siempre tiene la razón, pero siempre gana...y tiene más poder
cuando la oferta supera la demanda. El dinero que los clientes obtienen
 de los cajeros en cuatro bancos es igual. Lo que es diferente son los
cajeros.

Mientras Martín Luther King Jr expresó:

Todos pueden ser grandes...porque todos pueden servir. Para servir no

hace falta un título universitario. Para servir no hay por qué hacer
concordar el sujeto con el verbo. Solo se necesita un corazón lleno de
gozo y un alma impregnada por el amor al otro.

“Vigila tus pensamientos, se convierten en palabras. Vigila tus palabras,

se convierten en hábitos. Vigila tus hábitos, se convierten en carácter.
Vigila tu carácter, se convierte en tu destino”, Frank Outlaw.

También se ha dicho, todo ser humano que usted tenga al frente es su

cliente, el servicio es una permanente relación personal.

Para resumir qué es el servicio, se puede entender como:

Solución
Excelencia
Responsabilidad
Visión
Iniciativa
Capacitación
Información
Organización

Un programa de servicio al cliente debe contener premisas que motiven

al funcionario para que entienda que el servicio al cliente no es cuestión
de normas o programas porque en esencia, es cuestión de actitud. Un
colaborador debe entender las siguientes definiciones de cliente:

 Un cliente es el individuo más importante para nuestra organización.

 Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él.

 Un cliente no interrumpe nuestro trabajo porque él es el objetivo de nuestra

labor. No le hacemos el favor de servirlo, él nos hace el favor de darnos la
oportunidad de servirlo.
 Un cliente no es alguien a quien se engañe, nadie ha ganado nunca en
contra de un cliente.

 Trabajar mal es trabajar para la competencia, para el contrabando y contra

uno mismo.

Adicionalmente, el funcionario debe conocer y entender que la mayoría

de los clientes se pierden por la indiferencia, o por mala atención del
personal de ventas y servicios.

En síntesis, el área de cartera se debe caracterizar entre otras cosas, por

la prestación de un excelente servicio y éste debe estar provisto de las
siguientes premisas:

 El trámite de una solicitud de crédito debe atenderse dentro de los

estándares de servicio establecidos por la institución.

 Los requerimientos por liquidaciones y tablas de amortización, deben ser

atendidos en la mayor brevedad.

 De todas las cancelaciones y abonos recibidos se debe entregar un recibo

al cliente como constancia de su recepción.

 Todo cliente debe ser atendido en una forma cordial y oportuna.

 Los empleados de la institución, y en particular, los de esa área no deben

exigir ninguna contraprestación por los servicios ofrecidos.

3. La entrevista de cobranza con el deudor

La entrevista es la comunicación directa entre el cobrador y el cliente-
deudor, para satisfacer el cumplimiento de los compromisos adquiridos
por él desde el primer momento que recibió el crédito. Con ella se busca
motivarlo, orientarlo, asesorarlo, persuadirlo y facilitarle el pago de la
obligación adquirida. Este proceso es válido en las dos etapas del
manejo del crédito, en la de administración y en la recuperación de la
cartera.

El cobrador va a tener éxito en la entrevista si logra que:

 El deudor sea consciente de la necesidad de atender el crédito.

 El cliente se motive y actúe con rapidez en la solución de las dificultades
que tiene para atender el crédito.

Es importante realizar la entrevista dentro de un ambiente propicio, es

pertinente despertar la atención, no solo física, a través de los sentidos,
sino también la psicológica o mental, que el cliente perciba y reaccione
efectivamente ante el mensaje del cobrador.

Al iniciar la entrevista se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

 Saludar amablemente y sonreír.

 Presentarse como un colaborador de la entidad.
 Invitar al cliente a sentarse.
 Preguntar el nombre y memorizarlo.
 Crear un clima de confianza.
 Decirle doña, señor, don, entre otras.
 Hacer sentir al cliente mejor que en su casa.
 No dilatar demasiado la etapa de ambientación.

Una vez se haya establecido el ambiente adecuado y logrado interés, se

deben explorar y reconocer las dificultades, las necesidades dominantes,
o los principales motivos de la falta de pago por parte del cliente.

Generalmente, se entiende que el cobrador que puede satisfacer todas

las necesidades y dificultades del deudor, puede motivar su
comportamiento…cobrar profesionalmente es un proceso de satisfacción
de dificultades y expectativas, y no solo un proceso para obtener el pago
del crédito.

En la entrevista que se realiza para cobrar un crédito, al igual que en la

de venta, el cierre es la etapa más importante del proceso de cobranza,
pues es el momento cuando se cosecha la eficiencia de una entrevista
profesionalmente estructurada, cuyo objetivo es lograr la decisión de
pago.

Se le debe ayudar al deudor a tomar la decisión final, proporcionarle el

apoyo que necesita con toda naturalidad, hay que impulsarlo pero sin
forzarlo. Además, la actitud durante el cierre de la entrevista, es de vital
importancia, si el deudor reconoce que la recomendación hecha es la
correcta, inconscientemente va a ser influenciado por ella, lo cual facilita
que tome la decisión de pagar.
 Si un intento de cierre falla, puede ser porque se presentó demasiado
pronto, es decir, que todavía el cliente no tenía los elementos de juicio
necesarios, o existían dificultades latentes en el deudor. No es necesario
proseguir con la venta de beneficios y volver a construir los cimientos,
para el siguiente intento de cobro.

Aspectos importantes para tener en cuenta en la entrevista

 La entrevista que tiene lugar en la sede comercial o domicilio familiar del

deudor, comprende las siguientes fases:

Preparación

Comprende el dominio absoluto de todos los conocimientos que pueden

afectar la entrevista. Los principales puntos que el cobrador debe conocer
en esta etapa son:

¿Quién es el deudor?
¿Cómo se llama?
¿En qué trabaja?
¿Qué aficiones tiene?
¿Cómo es su modo de ser?
¿Qué razones que tuvo el deudor para comprar a crédito?

De ahí se pueden tomar argumentos para motivar el pago y también se

pueden determinar cuáles técnicas de cobranza son las adecuadas para
emplear.

Principales fuentes de información

o Las personas que hayan trabajado la cuenta.

o El historial de cobranza del cliente.
o La competencia.
o La solicitud de crédito, especialmente en lo referente a datos, cuando
el deudor no se localiza.
o En algunos casos, puede ser útil concertar previamente la entrevista
por teléfono.
o Esta práctica trae ventajas como, la seguridad de encontrar al cliente
y se evita incomodarlo. (Velasco, s.f.)
 Iniciación

Jamás se debe iniciar la entrevista acudiendo a disculpas, aduciendo

pérdida de tiempo o algo semejante, porque esto desvirtúa la trascendencia
de la entrevista. Por lo mismo, desde el principio se debe captar toda la
atención del interlocutor en algo positivo; para lograrlo, es necesario cuidar
minuciosamente el tono de la voz, la apariencia personal, el lenguaje no
verbal, las actitudes, entre otros detalles.

El prólogo o la introducción no debe ser muy corta, ni muy larga. Se

recomienda romper el hielo lo antes posible, para que se pueda iniciar la
entrevista de forma inmediata.

 Motivación

Esta fase de la entrevista consiste en despertar en el deudor el deseo de

pagar, se trata de venderle la idea que para él, el mejor negocio es pagar
su deuda. Lo anterior se logra, desarrollando un proceso mental que
despierte confianza y acción en el cliente. La motivación presenta algunas
dificultades, sin embargo, son muchos los casos en los cuales se puede
conseguir ese estado de ánimo, que no es otra cosa, que un paso hacia la
liquidación total de la deuda.

La fase de motivación tiende a demostrar que la situación del deudor va a

mejorar si realiza el pago. Hay dos formas de motivar:

o La positiva: cuando se le menciona todo lo bueno que va a suceder

si paga. Siempre que sea posible, se debe utilizar esta motivación,
pues el ser humano, como dotado de inteligencia que está, obra más
por las buenas, con razón, que por las malas o con la fuerza.
o La negativa: cuando se menciona todo lo negativo que le va a
suceder si no hace el pago.

Características de la argumentación positiva

o Claridad: lo contrario, que es la confusión, no despierta deseo de

pagar y además, el deudor no va a entender las razones por las que
debe pagar oportunamente.
o Organización: comenzar por los argumentos de menos fuerza hasta
llegar a los más contundentes; saber administrar adecuadamente
todos los recursos de argumentación con los que se dispone, se
 dosifican proporcionalmente durante el transcurso de la entrevista y
de acuerdo con las reacciones del deudor.
 Argumentos concretos: para que el deudor no incurra en errores
de interpretación. Esta cualidad es muy necesaria cuando el
deudor es de bajo nivel intelectual.
 Argumentos completos: se deben organizar las ideas
debidamente para construir una verdadera argumentación. Debe
existir seguridad de que el deudor está entendiendo. La
argumentación debe generar confianza y acción, por eso, es bueno
presentar pruebas, como las facturas u otros documentos.
 Terminación y despedida: esperar el momento apropiado, si se
hace antes del momento debido, pueden quedar asuntos sin tratar.
Pero también, si la entrevista se prolonga más allá de lo necesario,
cansa al interlocutor y crea un ambiente desfavorable. Si por algún
motivo, se negó el crédito, hay que ser cuidadoso para que el
cliente se lleve una imagen positiva de la empresa y del
entrevistador. Esto se logra si se condujo adecuadamente la
entrevista.
 Respuesta a las objeciones: es la base fundamental para
conservar unas buenas relaciones comerciales con el cliente, pues
da lugar al diálogo, las objeciones no son críticas, sino el interés
del deudor por cumplir sus obligaciones.

En la respuesta a las objeciones se debe:

o Evitar las discusiones inútiles porque eso sólo conduce a

hacer negativas las relaciones entre deudor y acreedor, ellas
generalmente llevan a fricciones y choques.
o Evitar las ofensas, si la discusión es mala, la ofensa es peor;
viene siendo como una lápida que se pone a la relación entre
deudor y cobrador.
 Debe haber seguridad de que la objeción a la que se
está respondiendo es realmente relacionada con lo que
deudor ha expuesto.
 Evitar exagerar o minimizar la objeción, cuando sucede
lo primero, el cliente puede pensar que el problema es
mucho más grave de lo que él se imaginaba; esto
puede atemorizarlo y dificultar la cobranza. Si ocurre lo
segundo, el cliente puede pensar que se está tratando
de disimular un problema que él no ha observado, o
que se está tomando con falta de seriedad lo que él
dice.
 Métodos para rebatir las objeciones

o De contestación directa: se responde claramente la

objeción presentada, haciendo uso de toda clase de
testimonios, pruebas, informes y datos que se tengan.
o De contestación indirecta: se usa la formula “sí...pero”, con
lo cual se admite la objeción en un principio, pero
rápidamente se da una respuesta fundada en argumentos.
Este sistema es muy usado y eficaz, porque el cliente siente
que se están tomando en serio sus palabras, al mismo
tiempo, que se le está dando una respuesta debida.
o Del búmeran: consiste en convertir las objeciones en
ventajas o contraargumentos, por ejemplo, si el cliente nos
dice que nuestro sistema de cobranza es distinto al de la
competencia, entonces le dice que eso es cierto, pero que
esas diferencias son para prestarle un mejor servicio.

o De la compensación: una desventaja planteada por el cliente, puede

ser recibida exponiendo las ventajas del servicio. Se empieza por la
pregunta ¿Por qué lo dice? dado que con ese interrogante, el deudor
tendrá que abrirse totalmente y dará la oportunidad para que se usen
más argumentos al responder a su objeción.
o De la sonrisa discreta: esto no quiere decir que las objeciones
causen risas, más bien, lo que se pretende con esa sonrisa es crear
un ambiente de buen humor y cordialidad, que permita contestar
adecuadamente las objeciones que se presentan.

 Terminación

Esta fase es de trascendencia ya que hay dos momentos que perduran en

la mente del deudor, la iniciación y la terminación. No existe un método
general para dar por terminada la entrevista, lo que sí cabe anotar es la
importancia que tiene el precisar el momento psicológicamente oportuno
para concluirla.

Puede darse el caso en el que cliente haya demostrado mayor interés al

comienzo, o también, que esa atención haya estado centrada en el final,
cuando eso sucede, es propicio alargar la entrevista, o de lo contrario, se
perderían una serie de ventajas tales como la construcción de una amistad
y de vínculos duraderos, al terminar bruscamente.
 Pero también, se debe evitar que se alargue la entrevista innecesariamente,
pues seguramente va a ser difícil obtener una nueva cita porque el cliente
va a quedar con la impresión de que lo van a molestar o a quitarle el
tiempo, siendo una persona ocupada.

El cobrador por su parte, debe demostrar un alto grado de autoestima y

profesionalismo, sin proyectar ante el deudor una imagen que dé a
entender que está perdiendo el tiempo vanamente.

No es conveniente demostrar ansiedad en la terminación de la entrevista, si

el entrevistador se muestra nervioso, inquieto, aburrido o descontento, al
cliente le pasará lo mismo, se va a callar inmediatamente y va a mostrar
ansiedad para que se termine la entrevista.

Sistemas para dar un buen cierre a la entrevista

o Construir y usar una argumentación con la que el deudor empiece a decir

sí.
o Poner barreras psicológicas al cliente para que no pueda arrepentirse. Por
ejemplo, decirle: “Bueno, si no puede pagarme hoy, seguramente mañana
sí”.
o Proponer diversas alternativas.
o Sugerir directamente el pago.
o Sugerir que si no paga, algo desfavorable le va a suceder.
o Ofrecer alguna ventaja, si paga el mismo día.
o Apelar a la parte emotiva del deudor.

Despedida

La despedida se presenta en dos tipos de circunstancias:

 Si el deudor pagó:
o No agradecer demasiado: no darle a entender que ha realizado una
verdadera proeza al pagar, pues esto puede engrandecerlo y le indica que se
está dependiendo de él, y en algunos casos eso puede llegar a ser molesto
para el deudor.
o Cuidar el momento de la despedida: si es muy rápida, el deudor se
quedará con la impresión de haber sido desatendido; si es muy lenta, el
cliente será víctima de ansiedad y tal vez en futuras ocasiones, se va a
dificultar la entrevista.
o No mostrar aire de suficiencia: al cliente se le debe dar a entender que hay
satisfacción por haberle servido, por mejorar sus condiciones y no que el
 éxito estuvo en haber conseguido el pago. Si el cliente nota ese aire de
suficiencia, posiblemente en la próxima ocasión tratará de demostrar su
superioridad, sin pagar.
o No mostrar indiferencia: si se muestra indiferencia, el deudor va a buscar
un método para llamar la atención, que posiblemente puede consistir en no
pagar.
 Si el deudor no pagó:

Se deben observar las reglas mencionadas anteriormente; además, es

importante no mostrar disgusto alguno por la falta del pago ya que si el
cliente lo nota, posiblemente cerrará las puertas para próximas entrevistas.
Una de las grandes misiones del cobrador, es estar constantemente
abriendo puertas y cuidando que permanezcan abiertas. Puertas abiertas
significan pagos.

Comunicación efectiva

Generalmente, los especialistas en administración, coinciden en afirmar

que la principal habilidad que debe tener un ejecutivo es la comunicación
interpersonal. El trabajo del directivo, transcurre en un proceso constante
de recepción y transmisión de información.

En las comunicaciones hacia dentro y hacia afuera de la organización, el

directivo establece un puente entre la entidad y el entorno; establece
relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación de la percepción de
su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, así como
también conoce amenazas para las que se va a preparar. En fin, en
dicho proceso, recibe un conjunto de informaciones que le permiten
establecer estrategias, modificar decisiones e identificar nuevos cursos
de acción.

Manejo de objeciones

La finalidad de este instrumento es proveer a cada uno de los

colaboradores, de una herramienta práctica y útil para contrarrestar las
razones que le dan sus clientes para no pagar. Las objeciones pueden
resultar beneficiosas para el vendedor o para el comprador.

A continuación, se expone qué demuestra el cliente y lo que implica para

el cobrador. Es claro, que las objeciones representan para el cliente, la
manera de expresar temor, inseguridad, ignorancia, falta de información
y un medio para:
 Resistirse a la influencia del vendedor.
 Evitar la necesidad de hacer un cambio.
 Solicitar información precisa y completa.
 Evitar la decisión de compra, hasta poder consultarla.
 Sentirse importante en el proceso de compra.
 Adquirir seguridad antes de tomar la decisión de compra.
 Comprobar que sus opiniones son respetadas y escuchadas.

Para el vendedor o cobrador, las objeciones representan una oportunidad

de:

 Conocer la reacción del cliente ante su oferta.

 Descubrir posibles motivos de compra.
 Poner en evidencia las ventajas de su producto frente al de la competencia.
 Conocer ampliamente y mejor a su cliente.

Una técnica muy utilizada para manejar las objeciones es por medio de
una pregunta abierta que obligue al deudor a presentar una respuesta en
la que indique sus inquietudes o dificultades, bien sea para adquirir un
producto, o pagar oportunamente, por ejemplo ¿Usted quiere expresar
que en la actualidad no posee efectivo para cancelar el crédito?
(Velasco, s.f.)