UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA MEC-ELM-ATM-MTR

ESTUDIANTES: Univ. Chambi Choque Gabino

Univ. Chambi Choquetarqui Joel Diego

Univ. Eulate Chávez Cristian Javier

Univ. Ruiz Castillo Gabriel Alejandro

Univ. Sandoval Fernandez Adalid Edgar

Univ. Ticona Peñaloza Álvaro

DOCENTE: Ing. Piza Paz Aracely Patricia

MATERIA: Humanística I Liderazgo y Expresión Oral MEC-350

LA PAZ - BOLIVIA
INDICE

1. Definición .................................................................................................... 3
1.1 Qué es motivar ...................................................................................... 3
1.2 La motivación enfocada en el trabajo y la organización ........................ 3
1.2.1 Lo que el directivo debe saber sobre la motivación ........................ 3
1.3 Principales factores de la motivacion .................................................... 4
1.4 Teoría de las necesidades de McClelland............................................. 5
1.5 Teorías de la motivación de Chiavenato ............................................... 5
1.6 Teoría de Abraham Maslow .................................................................. 6
1.7 Teoría de Frederick Herzberg ............................................................... 6
1.8 Teoría X y Teoría Y de McGregor ......................................................... 7
1.8.1 Teoría X .......................................................................................... 7
1.8.2 Teoría Y .......................................................................................... 8
1.9 Teoría ERG de Clayton Alderfer ........................................................... 9
1.10 Teoría de las Expectativas de Vroom .............................................. 10
1.10.1 Factores de la Teoría ................................................................ 11
1.10.2 Consecuencias Prácticas de la Teoría de las Expectativas ...... 12
1.11 Teoría de la Equidad de Stacey Adams. .......................................... 12
1. Definición

Desde el punto de vista etimológico, la palabra Motivación está compuesta por el latín
Motivus (movimiento) y el sufijo -ción (acción y efecto).

La motivación es un conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las

acciones de una persona.

1.1 Qué es motivar

De acuerdo con Urcola (pp.54-59) motivar es provocar en otros una energía que les
mueva hacia un destino determinado y cuya fuerza o raíz está fuera (motivación
extrínseca), o dentro de ellos (motivación intrínseca o trascendente —la motivación
trascendente es aquella que en su realización produce beneficios en otras personas—)…
Motivar es dar o tener un motivo para la acción… Motivar es buscar que una persona
haga lo que debe hacer porque ella misma quiera, no porque tenga una recompensa o un
castigo (motivación ideal)… Para motivar es fundamental conocer las necesidades y
apetencias de los sujetos a quienes queremos motivar, saber qué es lo que les mueve.

1.2 La motivación enfocada en el trabajo y la organización

“Motivación es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la
organización, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal”.

Si detallamos la definición vemos que hay aspectos que se destacan, ya sea de forma
explícita o implícita, ellos son:

 Esfuerzo, energía desplegada por el individuo, el cual debe ser encaminado a la

obtención de un buen rendimiento laboral.
 Necesidades (carencias), que alteran el equilibrio de las condiciones físicas y/o
psíquicas de las personas.
 Deseos (impulsos intencionales), originados por las necesidades.
 Metas, hacia las que tienden los impulsos para satisfacer las necesidades.

1.2.1 Lo que el directivo debe saber sobre la motivación

La motivación originada puede estar dirigida hacia el incremento del trabajo o a su

disminución, en dependencia de los factores que estén imperando. Veamos algunos de
ellos:

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  Pueden inspirar hacia el primer caso, incremento del trabajo:
o El deseo de ascenso.
o El propósito de realizar un buen trabajo.
o Deseos económicos u otros.
o El deseo de aprendizaje.
o Temor a perder el empleo.
o Convencimiento que su trabajo vale la pena.
 Pueden orientar hacia el segundo, disminución del trabajo:
o Problemas de relaciones con los mandos.
o Dificultades o complicaciones con el trabajo.
o Inercia a no trabajar.

Estos aspectos no constituyen los únicos que influyen en la motivación, no obstante, la

clave del problema consiste en elevar los aspectos que originan efecto positivo y eliminar
o disminuir al máximo los que potencian el efecto negativo, o de otra manera, hacer
compatibles las metas de la organización con las necesidades personales.

 Los aspectos motivadores no son los mismos en todas las personas.

 Los aspectos motivadores varían con el tiempo y la situación en una misma
persona.
 Lo que la organización alcanza es el resultado del esfuerzo conjunto de todas las
personas.
 Nada crea un compromiso mayor que sentirse necesario.
 El factor esencial en las personas motivadas es hacer las cosas bien.
 Una organización debe ser capaz de crear condiciones para que un empleado
medio haga esfuerzos y obtenga resultados extraordinarios.
 Una de las capacidades principales de un directivo (sino la principal) es su
habilidad para generar y despertar entusiasmo.
 La motivación no es un rasgo personal sino de la interacción del individuo y la
situación.
 Motivar no es fácil, para ello se deben conocer las necesidades de las personas.

1.3 Principales factores de la motivacion

 Los resultados: resultados exitosos = trabajador más motivado.

 La participación: cuando el trabajador participa en la planeación de las tareas se
estimula su desarrollo personal y profesional.
 El conocimiento de objetivos: el trabajador que conoce a fondo los objetivos de
la organización, de su área y de su cargo resulta estar más motivado que aquel
que los desconoce o apenas lo hace superficialmente.
 La tarea: una tarea bien hecha (un servicio prestado con excelencia, un producto
de máxima calidad, etc.) es lo que más motiva al trabajador porque es su mayor
satisfacción y recompensa.

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  La retribución: el salario, aunque no basta para asegurar un buen rendimiento, es
un factor de motivación que suma para que el empleado se sienta más valorado.
 Las recompensas: el incentivo ante el trabajo bien hecho resulta ser motivante en
la mayoría de las ocasiones.
 El reconocimiento: el ascenso por méritos, las felicitaciones públicas y otros tipos
de reconocimiento favorecen la motivación positiva del trabajador.
 La responsabilidad: la posibilidad de planificar, establecer metas, tomar
decisiones e innovar son elementos que imprimen un mayor grado de motivación
dentro de las organizaciones.
 El crecimiento: la capacitación, el desarrollo y la promoción inciden positivamente
para que el trabajo sea productivo.
 Los castigos y sanciones: son un arma de doble filo que puede acarrear
motivación y comportamientos negativos, su uso debe hacerse primordialmente
para corregir comportamientos indeseados que vayan en contra de los valores y la
cultura organizacional.

“Nuestra principal responsabilidad es la de crear un ambiente propicio para que florezca el

talento. No podemos darle a nuestra gente sólo filosofía o instrucciones. Debemos
ayudarla y motivarla para que alcance su potencial y, sobre todo, para que lo alcance en
grupo, que es el éxito más grande.” Lic. Ari Kahan

1.4 Teoría de las necesidades de McClelland

Esta teoría se basa en tres necesidades adquiridas:

1. Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando

responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las
cosas, tener éxito incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
2. Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre
los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan
mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por
sus resultados.
3. Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por
otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan
comprensión y buenas relaciones.

1.5 Teorías de la motivación de Chiavenato

La define como “el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”.
Según Chiavenato para que una persona esté motivada debe existir una interacción entre
el individuo y la situación que este viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta
interacción es lo que va a permitir que el individuo este o no motivado. Para mí esta
interacción lo que originaría es la construcción de su propio significado sobre la motivación.

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1.6 Teoría de Abraham Maslow
La Teoría de Maslow. El psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908-1970)
recalcó en sus estudios que el ser humano tiene una serie de necesidades psicológicas y
sociales permanentes, las cuales jerarquizó y definió en cinco grupos mediante una
pirámide de necesidades. La base de su jerarquía radica en que a medida que una
necesidad básica se satisface nace otra de un nivel superior. Todo esto está explicado en
su obra “Teoría sobre la motivación humana”. Como comentaba antes, Maslow
clasifica las necesidades en cinco grupos:

 En el primer grupo, situado en la base de la pirámide, se encuentran las

necesidades más básicas del ser ser humano, las Necesidades Fisiológicas:
respirar, comer, beber, sexo, dormir, refugiarse…
 Una vez tenemos cubiertas estas necesidades básicas de la vida, surgen nuevas
necesidades, éstas Maslow las definió como las Necesidades de Seguridad, en
este escalón encontramos la necesidad de tener una seguridad física, personal y
familiar, tener salud, empleo, ingresos, orden e identidad propia.
 Cuando tenemos cubiertas en parte las necesidades fisiológicas y las de
protección se generan unas nuevas basadas en buscar amistades, mantener una
vida social, tener una buena relación con la familia, con la pareja, pertenecer a un
grupo…, en definitiva, Necesidades Sociales.
 Una vez satisfechas las necesidades anteriores, nuestra meta será ser reconocido,
ahí agrupamos el tener éxito, confianza, fama, prestigio, autoestima, dignidad.
Este escalón Maslow lo denomina Necesidades de Estima.
 Por último, y siempre y cuando las necesidades inferiores de la pirámide estén
satisfechas, el objetivo del ser humano es superarse, lograr metas, solucionar
problemas, desarrollarse personalmente y no tener prejuicios. Dichas necesidades
son las características de la Autorrealización.

Dentro del mundo laboral y social, la pirámide de Maslow no siempre sirve ya que a veces
se perfora, existen sitios en el mundo donde el ser humano no tiene lo básico pero
disponen de “privilegios” típicos de un nivel superior, y también cabe decir que todos las
personas no tenemos las mismas motivaciones en cuanto a satisfacción de necesidades
se refiere, pero todos necesitamos cubrir unas para llegar a nuestra propia meta final.

1.7 Teoría de Frederick Herzberg

Otra teoría sobre la motivación es la del también psicólogo Frederick Herzberg (1923-
2000), conocida como la “Teoría de los dos factores”. Dicha teoría está enfocada a la
gestión de las empresas y a la motivación de los empleados e indica que los seres
humanos estamos influenciados principalmente por dos factores:

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  Por una parte por la satisfacción que nos producen los factores
motivadores tales como los logros, el reconocimiento, la independencia, la
promoción laboral y la autorrealización. Estos factores influyen mucho en la
satisfacción y poco en la insatisfacción.
 Y por otro lado, por la insatisfacción producida por las condiciones del entorno
laboral en el que nos encontramos. Estos factores Herzberg los
denominó Factores de Higiene y se concretan en factores como el sueldo, las
relaciones laborales, condiciones de trabajo y la organización empresarial. Dichos
factores producen mucha insatisfacción si se carece de ellos, pero en cambio su
presencia no generan satisfacción a largo plazo.

En La Teoría motivacional de Herzberg en cambio, la motivación viene generada por

factores satisfactores y la desmotivación radica en factores insatisfactorios.

1.8 Teoría X y Teoría Y de McGregor

Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y
prácticas con relación a la gestión de las personas.

Douglas McGregor (1960), describe estas dos perspectivas respecto a las personas frente
al trabajo, distinguiendo sus características diferenciales.

Según la orientación predominante, se tenderán a aplicar distintos esquemas de liderazgo

en la gestión de las personas.

1.8.1 Teoría X
Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios
expuestos por Frederick Taylor, y basada en las siguientes suposiciones:

 El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier
otro material.
 El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.
 En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada
mediante incentivos externos y económicos.
 Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto,
hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo
del trabajador mediante presiones y castigos.
 Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la
organización.
 Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren
ser dirigidos.
 Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
 Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las
emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.

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Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa.
Más bien describe el estado de las organizaciones a causa, posiblemente, de su
concepción de las personas frente al trabajo.

Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el

desarrollo de una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de
trabajador que es, en definitiva, quien puede hacerla efectiva.

1.8.2 Teoría Y

Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo.
Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:

 El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona

media no tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir
satisfacción con él.
 El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la
organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.
 El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino
que buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje
de cada uno, no es consustancial a la naturaleza humana.
 La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte
de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas
de la empresa.
 Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad
intelectual del ser humano.

La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los

objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, está presentes en todas las
personas. La organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las
condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan.

La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos

personales sean compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una
armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal
modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y los personales sea total,
algo que probablemente entrañaría una enorme dificultad, pero sí habría que propiciar una
coincidencia en un grado crítico.

Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran más
interesantes y exigentes. De esta manera el personal puede alcanzar la satisfacción de sus
propias necesidades, como el motivo de autorrealización.

Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y

participativo, aplicando una serie de ideas como las siguientes:

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  Descentralización y delegación.
 Ampliación vertical y horizontal del puesto.
 Participación y dirección consultiva.

En principio, puede pensarse que la Teoría Y es más adecuada para la implantación de la

Gestión de la Calidad. Esto no quiere decir que, necesariamente, otras organizaciones, con
estilo propio de la Teoría X, fracasen y no consigan la “aptitud de uso” de sus productos y
servicios. Pueden darse casos en que ésta se obtenga y que los resultados se ajusten a los
estándares de calidad establecidos. Sin embargo, en muchas ocasiones ello es debido a la
presión que se ejerce sobre su personal mediante medidas coercitivas y penalizadoras
(como la posibilidad de despido) ante el no – cumplimiento de los objetivos delineados.

Pero de esto puede desprenderse que, en organizaciones en las que no sea tan fácil
prescindir de trabajadores poco productivos, ciertas medidas o amenazas no ejercerán su
papel exitosamente.

Además las medidas penalizadoras estimulan el cumplimiento de los mínimos establecidos,

como mecanismo de evitación del castigo, pero no permiten la implicación en la mejora de
la calidad por parte del personal.

Parece que el camino más adecuado para motivar y poner en juego el máximo del potencial
del personal es pedir y recompensar mejoras individuales y de grupo, reconocer
explícitamente lo que está bien hecho y diseñar sistemas que promuevan la aceptación de
responsabilidades.

1.9 Teoría ERG de Clayton Alderfer

Enfoque de motivación que propone una jerarquía de tres categorías de necesidades de
existencia, de relación y de crecimiento. El modelo de Alderfer contiene al igual que el de
Maslow una hipótesis progresiva en la que dice que para que una necesidad aparezca
como factor de motivación de la conducta antes es necesario que la necesidad inmediata
inferior sea razonablemente satisfecha, pero adicionalmente el modelo ERG también
adopta una hipótesis de regresión de la frustración, esta sostienen que cuando los
individuos ven frustrada la satisfacción de una necesidad superior, vuelve a imponerse
sobre ellos la necesidad del nivel inmediato inferior.

Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow referidos a los niveles
de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el ámbito de la
motivación:

 Necesidades de Existencia o Existenciales

Necesidades básicas. Consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.

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  Necesidades de Relación

Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas.

 Necesidades de Crecimiento

Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la de

autorrealización.

1.9.1.1 Diferencias con la Teoría de Maslow:

En la Teoría ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden correlativo

Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior
aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión)

1.10 Teoría de las Expectativas de Vroom

La Teoría de las Expectativas fue formulada por Victor Vroom (Teoría de la Motivación).
Su enfoque se centra en la motivación en el entorno del trabajo. No se detiene, por
tanto,en formulaciones genéricas y de contenido sobre la motivación humana; como
la Jerarquía de las Necesidades (Maslow), o la Teoría de los Dos Factores, de Herzberg.
En síntesis, la lógica de la teoría de las expectativas puede formularse del siguiente
modo:

 Las personas asumen que esforzarse en el trabajo mejorará su rendimiento.

 Gracias a ese rendimiento superior se alcanzarán resultados, y se conseguirá una
recompensa.
 Y esa recompensa será deseable y, consiguientemente, valiosa.

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 1.10.1 Factores de la Teoría
En su teoría de las expectativas plantea que la motivación laboral es función de tres factores
relacionados.

 Las expectativas, o creencias, de que el esfuerzo dará lugar a un buen desempeño en

el trabajo. Y de que un buen desempeño conllevará buenos resultados. Estas
expectativas dependerán de la experiencia anterior con relación al trabajo, su expectativa
de autoeficacia (grado en que la persona cree que posee las capacidades para
desarrollar un trabajo que obtenga buenos resultados) y la dificultad percibida del objetivo
a alcanzar. En esta percepción va a influir el que se disponga de los medios, información
y apoyo necesario para abordar el objetivo.
 La instrumentalidad, o expectativa Resultado – Recompensa. Esto es, el grado de
probabilidad estimado de que a buenos resultados corresponderán una recompensa. La
instrumentalidad puede adquirir valores desde +1 a -1, en función de la relación percibida
entre los resultados que alcanza y la obtención de la recompensa. Por ejemplo, si se
percibe que no hay relación entre los resultados y la recompensa relevante (por ejemplo,
más remuneración), la instrumentalidad adquiere el valor de cero. Si la relación percibida
es completa, será de 1. También puede darse un valor negativo cuando se percibe que
los resultados pueden dar lugar a una consecuencia negativa.
 Valencia, o valor de la recompensa. Los objetivos que la persona desea alcanzar
mediante su trabajo. Estos pueden ser de distinto tipo: remuneración económica,
promoción profesional, tiempo libre, estabilidad en el puesto, desarrollo, reconocimiento,
…

Los
distintos objetivos tienen, para el individuo, distinta importancia como recompensa. Es el
Valor de Recompensa, o Valencia. De esta forma, a una valencia más alta, corresponderá
más motivación para alanzar el objetivo.
Evidentemente, el individuo no tiene por qué desear solo un tipo de recompensa. Puede
estar motivado por diferentes recompensas, aunque en grado distinto, con diferente
prioridad. Puede motivarle especialmente, por ejemplo, la remuneración, pero también estar
interesado por el desarrollo profesional, la promoción o el tiempo libre, aunque en distinto
grado.

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1.10.2 Consecuencias Prácticas de la Teoría de las Expectativas
La intensidad del esfuerzo laboral de una persona dependerá de la percepción de que dicho
esfuerzo tendrá como consecuencia una recompensa deseada.

Traduciendo esta idea a una ecuación de la motivación, se desprende que la fuerza de la

motivación laboral es el producto del valor de la expectativa de su logro, la expectativa de
que sus resultados se traduzca en una recompensa (instrumentalidad); y del valor que
asigna a dicha recompensa.

De este
modo, si cualquier factor tiene un valor de cero, la persona no se motivaría. Por ejemplo,
si la expectativa de logro fuera considerada poco probable, se desconfiase de que los
resultados alcanzados sean realmente recompensados; o la recompensa resultase
indiferente para la persona.

De otro lado, si la consecuencia por determinada acción fuera aversiva (apercibimiento,

castigo…), se huiría del comportamiento, orientándose hacia el contrario.

1.11 Teoría de la Equidad de Stacey Adams.

John Stacey Adams nació en 1925 en Bélgica. Psicólogo que estudia la conducta en el
lugar de trabajo. Creo en 1965 la teoría de la justicia aplicada bajo la consideración de la
motivación en el trabajo que defiende que la motivación es esencialmente un proceso de
comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas
recibidos por él y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los
demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la
equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

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 ¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la
tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la
persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores:

· El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el

material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción de voluntarios hacia
cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un
equipamiento muy especializado.

· La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para
tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.

· La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cuál es el objetivo final
y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más
motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener
previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos
estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo información constante y
permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos
parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden

contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los
objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios
y sobre todo no saben cómo su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que
se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a
sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento

motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si
los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden

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provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante

elemento motivador. Es importante conocer que se está haciendo bien y que se está
haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores
que producen más desmotivación es no conocer si se están haciendo bien o mal las cosas
y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

FACTORES QUE FAVORECEN LA FACTORES QUE DIFICULTAN LA

MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN

· Clara comprensión y conocimiento del · Fuerte crítica hacia el trabajo.

trabajo a desarrollar.
· Escasa definición del trabajo a
· Proporcionar recompensas y desarrollar y de sus objetivos.
alabanzas.
· Supervisión de las tareas no
· Facilitar tareas que incrementan el adecuada.
desafío, la responsabilidad y la libertad.
· No dar respuesta sincera a las
· Animar y favorecer la creatividad. cuestiones planteadas.

· Involucrar a los voluntarios en la · Adoptar decisiones unilaterales.

solución de los problemas.
· No estar dispuesto a aceptar nuevas
· Ayudar al desarrollo de habilidades ideas.
personales.
· Ocultar la verdad.
· Indicar como el trabajo de los
voluntarios contribuye al logro de los · No dar elogios por el trabajo bien
objetivos de la organización. realizado.

· ·
Mediar en los conflictos que dificultan Asignar trabajos aburridos o tediosos.
el desarrollo del trabajo. · Falta explicita de reconocimientos.
· Tener los medios adecuados para · Ausencia de comunicación entre los
desarrollar las tareas eficazmente. diferentes niveles.

· Sentimiento de no formar parte del

equipo.

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