UNIDAD 5.

MEJORA CONTINUA DE LA PRODUCTIVIDAD

El mundo de los negocios es cada vez más competido, debido principalmente a la
creciente globalización que ha generado un único mercado mundial, donde se pone
a prueba diariamente, la competitividad o capacidad de las organizaciones para
mantenerse y sobrevivir, generando una permanente actitud de adaptación
y cambio por parte de las empresas, que aspiran el éxito en sus segmentos
industriales o de negocios.

En este sentido, la productividad de las organizaciones se convierte en la diferencia

fundamental que identifica a una organización exitosa, ya que es la base para
generar menores costos a través de la eficiencia en la utilización de
los recursos necesarios para la producción, y en esta búsqueda de la productividad,
confluyen en forma dinámica y muchas veces contradictoria la gestión de los
administradores y los intereses de proveedores, clientes, trabajadores y los
accionistas.

En la actualidad no solo se deben desarrollar trabajadores especializados, sino que

los recursos humanos necesitan un desempeño polifuncional con amplias
capacidades que les permitan participar e impactar en el proceso de cambio y
mejoramiento en la empresa.

No cabe duda que con la capacitación se puede mejorar la productividad, pero

esencialmente hay que introducir en la organización, un compromiso conjunto de
participación en un proceso continuo de mejora, que involucre tanto a la gerencia
como a los trabajadores.

La filosofía de mejoramiento continuo, supone que nuestra forma de vida en el

ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya
que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estándares de
desempeño, éstas a la larga conducirán a mejoras en la calidad y en la productividad.
5.1. Requerimientos para Administrar la Productividad
Para la administración de la productividad se debe de crear un plan el cual se
establezcan las estrategias de productividad tales como estrategias de operación,
misión, estrategias de diferenciación, cuales son los objetivos, marcar las políticas
de la empresa y análisis financiero, entre otros, que cumplan con la misión de la
organización.

Según David Sumath, la articulación y la combinación de sistemas y metodologías

de trabajo, permite establecer el concepto de “Administración para la Productividad
Total”, a base del empleo de los siguientes sistemas:

o Just in Time
o La Reingeniería
o Círculos de Calidad
o El Benchmarking
o El Desarrollo organizacional
o El TQM y TPM

Los requerimientos que se utilizaran para medir la productividad serán la mano de

obra, los materiales que se van a utilizar en los procesos entre otros requerimientos.
Para la administración de la productividad debe de existir un programa y se derive
un plan que proporcione totalmente la forma para poder establecer las estrategias
de productividad, muy similar a los sistemas de calidad, comprendiendo estrategia
de la operación, misión (indicando quien quiere ser uno con respecto al mercado o
mundo de los negocios).

La estrategia de diferenciación (como efectuar el proceso bajo análisis financieros

como son el mercado, costos de producción, valor del producto elaborado o
manufacturado), cuales son nuestros objetivos (que se debe de hacer), marcar las
políticas de la empresa (medición adecuada y confiable de lo que se hace),
comprendiendo desde la misión hasta las políticas las interrelaciones existentes con
el medio ambiente exterior e interior, se deberán hacer las tácticas de competitividad
y calidad del producto hacia el mercado y por ultimo efectuar el análisis financiero
de los resultados del estudio en base a rendimiento económico, penetración en el
mercado, renombre logrado por el producto (calidad y precio) para lograr la
permanencia.

Para la administración de la productividad debe de existir un programa y se derive

un plan que proporcione totalmente la forma para poder establecer las estrategias
de productividad, muy similar a los sistemas de calidad, comprendiendo estrategia
de la operación, misión (indicando quien quiere ser uno con respecto al mercado o
mundo de los negocios).

La estrategia de diferenciación (como efectuar el proceso bajo análisis financieros

como son el mercado, costos de producción, valor del producto elaborado o
manufacturado), cuales son nuestros objetivos (que se debe de hacer), marcar las
políticas de la empresa (medición adecuada y confiable de lo que se hace),
comprendiendo desde la misión hasta las políticas las interrelaciones existentes con
el medio ambiente exterior e interior, se deberán hacer las tácticas de competitividad
y calidad del producto hacia el mercado y por ultimo efectuar el análisis financiero
de los resultados del estudio en base a rendimiento económico, penetración en el
mercado, renombre logrado por el producto (calidad y precio) para lograr la
permanencia.

PORTER indica que se tienen 3 estrategias para lograr este fin y son:

1. Costos
2. Diferenciación se mercado (producto)
3. Segmentación del mercado
(Metodología).- Pasos en la aplicación de la admón. del mejoramiento En toda
empresa que se tenga una misión definida, tendrán como base su guía (modificable
de acuerdo a los logros) para ser eficiente y lograr los resultados planeados.

Planeación: Proceso por el cual se establecen las metas de cualquier empresa, se

describen a continuación las acciones mínimas requeridas para lograrlo ( cada
empresa en particular y de acuerdo su línea de producción las variara de acuerdo a
la penetración de mercado deseada).
Productividad Humana

Por lo general, solo se incluyen los recursos materiales para medirse por que los
recursos humanos no son fáciles de medir ejemplo la motivación. Un modelo
organizacional, de la productividad, es el que conoce que la organización produce,
su desempeño y su eficiencia. No solo hace referencia a la eficiencia de la
organización para crear producto o servicio, sino también de dar a conocer el
desempeño de los individuos y grupos dentro de la organización.

El desempeño de los grupos e individuos contribuye directamente al desempeño

global de la organización. Pero existen ciertos factores como los cambios tanto de
las actitudes individuales, colectivas y las capacidades, satisfacción, la presión, un
clima empobrecido o la adquisición de experiencia importante, pueden considerarse
como consecuencia o resultado del proceso de trasformación.

Productividad Capital

Es la relación entre el valor agregado y el capital operativo (CO). El CO está

conformado por la suma de activos corrientes y activos fijos. La productividad de
capital tendrá valores más altos cuando mayor sea la utilización de la capacidad
instalada de la Maquina y equipo .En el cálculo de la productividad de capital influye:
la clase de tecnología empleada, la antigüedad del equipo y el estado de
mantenimiento.

VA/capital operativo = producción/capital operativo X VA/producción. La

productividad del capital = razón de utilización de capital x razón de valor agregado

La razón de la utilización del capital operativo mide la cantidad de producto por

unidad de capital operativo. Esta razón es alta en empresas intensivas en mano de
obra y baja en empresas con grandes inversiones en planta industrial. La razón de
VA es opuesta a la razón de pagos a terceros como por ejemplo, la compra de
materiales.

Tipos de productividad

Productividad de factor total

Productividad total

Productividad de Materiales

La primera pregunta que se debe realizar es ¿cómo aumentar la productividad? y

para ello se deben analizar tres vías:

Utilizar los mismos recursos y mejorar el resultado.

Reducir los recursos y obtener el mismo resultado.

Reducir los recursos y mejorar los resultados.

Cualquiera de las tres conlleva realizar un estudio de los recursos materiales y por
supuesto existen varias técnicas que permiten mejorar la productividad basándose
en los recursos materiales, entre ellas se pueden mencionar:

Control de inventarios: su objetivo primordial es obtener utilidades. Es uno de los

aspectos de la administración que en la micro y pequeña empresa es poco atendido
pues no se llevan registros confiables, no tienen un responsable ni políticas o
sistemas que ayuden a esta tarea. Sin embargo, es de vital importancia dado que
su descontrol se presta no sólo al robo, sino también a mermas y desperdicios;
pudiendo causar gran impacto sobre la disminución de las utilidades.

Planeación de requerimiento de materiales (MRP): consiste en aplicar un método

lógico para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios
para producir un producto.

Administración de materiales: conjunto de técnicas que permiten controlar el flujo

de materiales en la organización desde que se reciben los insumos hasta la entrega
de los productos terminados a los clientes.

Control de calidad: conjunto de técnicas y actividades de acción operativa que se

utilizan para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto a la calidad del
producto o servicio, cuya responsabilidad recae, específicamente, en el trabajador
competente.
Productividad de Energía

Una medida para calcular la productividad de un negocio de generación de energía

es el número de kilovatios-hora (kWh) producidos dividido por el costo en que se
incurrió para generarlos. Éste representa un cálculo del producto final generado por
la empresa dependiendo de la cantidad invertida en su proceso de producción. Hace
parte del cálculo de la productividad, asociar de manera directa y constante las
actividades que hacen parte del proceso y distinguir cuáles objetos de costo
referentes a la cadena de valor del negocio le agrega valor al kWh producido y la
hacen más eficiente.

Es indudable que la Alta Gerencia está motivada especialmente por planes que
justifiquen las inversiones de las compañías y en el momento en el cual se
presenten los programas de calidad, bajo el esquema del costo en que incurre el
beneficio económico y social que conlleva, las empresas no dudarán en aprobar
esta inversión. La productividad como programa que se justifica por sí solo, es una
de las mejores inversiones con que puede contar una compañía.

Los costos de productividad parten de los estados financieros y económicos de la

empresa y por lo tanto deben utilizar la información existente, acomodándola de tal
forma que de ella se puedan extractar los costos de calidad, para su posterior
interpretación y toma de decisiones.

Productividad de Procesos

De producción, cuando el resultado es un bien industrial. De servicios, cuando ese

resultado sea un bien intangible, como la salud o el transporte. Administrativos, cuyo
fin es un acto administrativo como una compra, una cobranza, un pago o que
conduce a producir o modificar información.
La productividad de los procesos se calculan mediante la productividad parcial la
cual toma en cuenta la producción total entre un solo factor lo contrario de la
productividad total que engloba todos los factores.

¿Por qué es importante el mejoramiento de la productividad?

Ámbito personal: es importante porque nos ayuda a sentirnos satisfechos con el

trabajo que realizamos.

Ámbito organizacional: es importante porque seremos más competitivos y

ofreceremos un mejor producto y/o servicio.

Ámbito nacional: se alcanzara una mejor economía y más potencial económico

para el país impulsándolo para que sea competitivo con empresas extranjeras.

Administración por objetivos “APO”

Orígenes de la administración por objetivos

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre

el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a
surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

Características de la APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene
que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función
de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir
y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa
de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

o Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de

objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar,
desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado,
hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con
relativa autonomía en el desarrollo del plan.

o Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por

niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los
resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

o Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o

gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

o Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en

la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior

elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De
esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los
objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control.
Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados.

o Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y

revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el
fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

o Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por
objetivos que una administración por objetivos.

o Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente

entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede
ser efectuado por el STAFF.

Las principales funciones del staff son:

 Servicios Consultoría y asesoría

 Monitoreo Planeación y control
 Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización
desde el más bajo al más alto
5.2. Plan de Mejoramiento de la Productividad en Acción

Un Plan de Mejoramiento es el resultado de un conjunto de procedimientos,

acciones y metas diseñadas y orientadas de manera planeada, organizada y
sistemática desde las organizaciones.

Se habla de un conjunto de acciones integradas, de una orientación, de un esfuerzo

empresarial, cuyo fin es alcanzar niveles de las metas, de tal forma que las
instituciones sean competentes.

Cualquier Plan de Mejoramiento necesita determinar claramente cuál es su objetivo

y cuáles las estrategias y actividades que se desarrollarán para lograrlo.

Los Planes de Mejoramiento son liderados por el rector, acompañado de un equipo

directivo de gestión, y deben involucrar a sus alrededores, a cada uno, con su rol y
responsabilidades.

Técnicas de mejoramiento de la productividad:

Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de la
productividad consisten principalmente en la recopilación de la información y el
aumento de la eficacia del trabajo.

Los métodos utilizados se clasifican en dos grupos:

1. El método técnico: Técnicas de ingeniería y análisis económico.
2. El método humano: Métodos relacionados con el comportamiento

1. Técnicas de ingeniería y análisis económico

Estudio del trabajo: Es una combinación de dos grupos de técnicas el estudio de
los métodos y la medición del trabajo que se utilizan para examinar el trabajo
humano e indicar los factores que influyen en la eficiencia.

Simplificación del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente

ejecutan una tarea son con frecuencia los que están en mejor situación de mejorarla.
Análisis de Pareto: A este análisis se le llama Pareto por un economista italiano
que señaló el principio, a menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los
resultados provenían del 20% del esfuerzo.

Método justo a tiempo (JIT): Es la producción (o entrega) de los elementos

necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario.

Análisis costos-beneficios: Es una técnica eficaz para el mejoramiento de la

producción para determinar el ratio de los beneficios de un proyecto determinado
en relación con sus costos.

La Presupuestación de base cero (pbc): Es un procedimiento de actuación,

planificación y Presupuestación que impone a todos los gerentes la obligación de
justificar todas sus peticiones presupuestarias en detalle a partir de base cero.

2. Técnicas relacionados con el comportamiento

Desarrollo de la organización (do): Es un proceso planificado, dirigido y
sistemático. Su objeto es modificar los sistemas, la cultura y el comportamiento de
una organización para mejorar su eficacia. Se ocupa de los aspectos organizativos
de las ciencias del comportamiento y está vinculado con el perfeccionamiento de
los recursos humanos y la renovación organizativa.

Reuniones para estimular la expresión de ideas innovadoras: Se trata de un

proceso organizado de generación de ideas que evita cualquier evaluación
prematura, dado que ésta frecuentemente obstaculiza la producción de buenas
ideas.

3. Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la tecnología

o Diseño asistido por computadora (CAD).

o Manufactura asistida por computadora.
o Robótica.
o Tecnología láser.
o Tecnología de energía.
o Tecnología de grupos.
 o Gráficas por computadora.
o Administración del mantenimiento.
o Reconstrucción de maquinaria.
o Tecnología para la conservación de la energía.
4. Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en los materiales

o Control de inventarios.
o Planeación de requerimiento de materiales (MRP).
o Administración de materiales.
o Control de calidad.
o Materiales reusables y reciclables.
5. Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la mano de obra
o Incentivos financieros.
o Prestaciones.
o Promoción de empleados.
o Rotación del trabajo.
o Participación del trabajador.
o Administración por objetivos.
o Curvas de aprendizaje.
o Comunicación.
o Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
o Capacitación.
o Educación.
o Percepción de funciones.
o Calidad de supervisión.
o Reconocimiento.
o Penalización.
o Círculos de calidad.
o Equipos de productividad y calidad.
o Cero defectuosos.
 o Administración del tiempo.
o Tiempo flexible.
o Armonización.
6. Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en el producto
o Análisis del valor /ingeniería del valor.
o Diversificación del producto.
o Simplificación del producto.
o Estandarización del producto.
o Investigación y desarrollo.
o Mejoramiento de la confiabilidad.
o Emulación (imitación).
o Publicidad y promoción.
5.3. Casos alentadores
5.3.1. Tanneco el énfasis en la evaluación
Tenneco es líder mundial en la producción de amortiguadores, componentes de
suspensión y sistemas de escape, tanto para los mercados de equipo original como
para los de reposición. Su casa matriz está ubicada en Illinois, Estados Unidos, y
cuenta con 24000 empleados que trabajan en más de 80 plantas industriales y
centros de desarrollo ubicados en 24 países de los 5 continentes.

La unidad de negocios en Sudamérica y América Central abarca los mercados de

equipo original y de reposición. Con este objetivo operan tres plantas en Brasil y dos
en Argentina, ubicadas en la ciudad de Rosario y San Martín, Buenos Aires.

En nuestro país, Tenneco comercializa sus productos bajo las marcas Fric Rot -
Monroe, en amortiguadores, y Walker, en sistemas de escape. En materia de
amortiguadores es líder absoluto del mercado, y posee la más extensa cobertura
con sus distintas líneas de productos: Fric Rot MAX y GP, para vehículos del
MERCOSUR; Rancho y Adventure, para 4x4, 4x2 y off road; Monroe Reflex y
Sensatrac, para vehículos importados; y Monroe Mágnum, para transportes
pesados.

La línea Walker (planta ubicada en San Martín, provincia de Buenos Aires), ofrece
soluciones de escape de clase mundial para vehículos nacionales. Entre sus
principales clientes de equipo original se cuentan: General Motors, Ford,
Wolkswagen, Peugeot y Mercedes Benz.

Ambas plantas de Argentina poseen certificaciones de calidad y ambientales de

nivel internacional, otorgadas por los entes más reconocidos (ISO) y por las
terminales automotrices a las que abastecen.

Para el mercado de reposición, la empresa cuenta con una amplia red de

distribuidores y puntos de venta en todas las provincias, además de 38 centros “Auto
OK”, dedicados al control de la suspensión vehicular. También maneja un
importante mercado de exportación.
Entre los clientes del mercado de equipo original de la región, se encuentran las
principales terminales automotrices: Daimler AG, Fiat, Ford Motor, General Motors,
Navistar (ITEC), PSA Peugeot Citroën, Renault, Scania, Toyota y Volkswagen
Group.

Factores claves de éxito

1. Entrega “Just in Time” a las terminales automotrices: Esto implica no
sólo la remisión efectiva de amortiguadores que son materia prima en la
manufactura automotriz, sino la adopción – en todos los procesos,
productivos y no productivos – de una actitud de trabajo comprometida con
el mejoramiento continuo y la optimización de la calidad. La filosofía “Just in
Time” tiene que ver con la eliminación constante de desperdicios y de costos
que se dan, fundamentalmente a partir de grandes lotes almacenados en los
inventarios.
La mejora de los vínculos proveedor/cliente sólo tiene sentido cuando se ha
realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el “Just in
Time”, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos con proveedores
y clientes, y realizar los cambios que se requieren. Con este método, la
empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una
única fuente de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso
a una línea de suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar
la selección de los proveedores correctos.

2. Mejora continua de estándares de calidad: Relacionado con el método y

la filosofía “Just in Time”, el mejoramiento continuo de estándares de calidad
se constituye no sólo en una ventaja competitiva básica, sino que es producto
de los siempre crecientes requerimientos de las madres de la industria: las
terminales.
3. Optimización de costos en todos los procesos: La reducción de costos
en los procesos productivos y no productivos es un objetivo fundamental para
sostener la competitividad, promover la mejor continua y mantener una
 ventaja competitiva importante. La empresa cuenta con un programa
específico, por el cual se asignan objetivos anuales de reducción de costos
a todos los gerentes y jefes de sector. Todos los colaboradores conocen el
programa y tienen posibilidad de presentar ideas. A fin de cada año, se
sortean premios entre todos los que participaron con ideas efectivamente
implementadas.

4. Orientación a los resultados y al cliente. Capacidad de respuesta en la

urgencia y resolución eficaz de problemas coyunturales

5. Capacidad de innovación tecnológica y de diseño de nuevos productos

y procesos: Si bien el desarrollo y la ingeniería son tareas encaradas
principalmente por las terminales automotrices – como vimos en la
descripción de la actividad organizacional – es necesario analizar e
implementar mejoras constantemente.

5.3.2. Ethyl corporation el enfoque en el factor total

Ethyl Corporation es una compañía de aditivos de combustible con sede
en Richmond, Virginia, en los Estados Unidos . La empresa es distribuidora de
aditivos para combustibles. Entre otros productos, Ethyl Corporation
distribuye tetraethyllead , un aditivo utilizado para fabricar gasolina con plomo.

Fundada en 1923, Ethyl Corp fue formada por General Motors y Standard Oil de
New Jersey ( Esso ). General Motors tuvo la "patente de uso"
para tetraethyllead (TEL) como un antiknock, basado en el trabajo de Thomas
Midgley, Jr. , Charles Kettering y más tarde Charles Allen Thomas, Esso tenía la
patente para la fabricación de TEL. Dado que las patentes afectaron la
comercialización de TEL, General Motors y ESSO formaron Ethyl Corp; cada
empresa matriz tenía una participación del 50% en la nueva corporación. Como
ninguna de las compañías tenía experiencia en plantas químicas, contrataron a
Dupont para operar las instalaciones de fabricación. Después de que se agotaron
las patentes, Dupont comenzó a fabricar TEL por su cuenta y Ethyl comenzó a
ejecutar sus propias operaciones.

En 1962, Albemarle Paper Manufacturing Company , en Richmond, pidió prestados

$ 200 millones y compró Ethyl Corporation (Delaware), una corporación 13 veces
más grande. Albemarle luego cambió su nombre a Ethyl Corporation. Se cree
que General Motors pensó desprenderse de "Ethyl Corporation", debido a la
preocupación por las responsabilidades de TEL. La transacción de 1962 fue la
mayor compra apalancada hasta ese momento.

Durante los años 70 y 80, la Corporación Ethyl se expandió y se diversificó en

respuesta a la disminución gradual del mercado de TEL, a medida que la industria
automotriz pasó a la gasolina sin plomo. A fines de la década de 1980, Ethyl
comenzó a escindir varias divisiones. Las unidades de aluminio , plásticos y
energía se convirtieron en Tredegar Corporation en 1989. En 1993, escindió su
compañía de seguros de vida First Colony Life , y luego, en 1994, el negocio
de químicos especializados se separó como una compañía independiente, que
cotiza en bolsa, llamada Albemarle. Corporación .

En 2004, Ethyl Corporation se convirtió en una subsidiaria de NewMarket

Corporation

5.3.3. Westinghouse el centro de productividad y calidad

Sabemos que las operaciones de manufactura dieron origen a la calidad, y en los

años ochenta y principios de los noventa, la gran mayoría de las empresas comenzó
a reconocer la importancia de la calidad en los servicios para lograr lo que siempre
habían querido, la satisfacción del cliente y la competencia en el mercado global.

Actualmente de una u otra forma la calidad dentro de los sistemas de producción y

servicios ha sido reconocida ampliamente, y ha penetrado para hacer mejoras a
tales sistemas, como por ejemplo: reducción del tiempo en el ciclo de manufactura,
hacer que los trabajadores adquieran destreza, reducción de desperdicios, menos
reclamaciones y devoluciones de los productos por parte de los clientes.
Es necesario que las compañías tengan los medios suficientes para integrar sus
esfuerzos y así mejorar la calidad y aumentar la productividad. Estamos dando
productos, es decir bienes y servicios, hay que entender los conceptos y la
tecnología para mejorar la calidad. El centro Westinghouse da servicios de consulta
y operaciones en cinco amplias ramas:

o Análisis de valores y operaciones

o Tecnología de manufactura
o Sistemas de automatización
o Integración de sistemas
o Mejoramiento de la calidad

Tres áreas principales

Partiendo de que la calidad afecta todos los aspectos de una empresa, para tener
éxito en nuestros productos necesitamos asegurar la calidad en los sistemas. La
producción es el proceso de convertir los recursos de una empresa en bienes y
servicios. Por tanto, nos abocaremos por ahora a los sistemas de producción tipo
manufactura, en donde se tienen tres áreas principales: elaboración del producto,
proceso de producción y uso del producto.

La elaboración del producto y el uso del producto son actividades orientadas hacia
el cliente. El proceso de producción comprende las instalaciones físicas y los
sistemas de información y control. Un sistema de bienes de manufactura debe ser
efectivo junto con la garantía o aseguramiento de calidad; por tanto, debe incluir
todos los componentes o elementos del sistema de producción. El papel que la
calidad jugará será importante en el sistema en todos los elementos que a
continuación se indican:

Elementos

o Mercadotecnia y ventas. Necesidades y expectativas de los clientes respecto

al producto.
 o Diseño del producto y la ingeniería del proceso. Responsables de la
elaboración de las especificaciones técnicas del producto y procesos de
producción.
o Compras y recepción. No sólo nos interesa el precio y los criterios de entrega,
sino también el aseguramiento de calidad de éstos.
o Planificación y programación de la producción, disponibilidad de materiales,
herramientas y equipos.
o Manufactura y armado, Control adecuado de la mano de obra, materiales y
equipo.
o Ingeniería de herramientas, diseño y mantenimiento de las herramientas que
se usen en la manufactura e inspección.
o Instalación y servicio. Los productos se deben usar en forma correcta para
que beneficien al cliente.

Manufactura y Servicios

El servicio es un acto social que se lleva a cabo en contacto directo entre el cliente
y los representantes de la empresa de servicio. Las organizaciones de servicio son
aquellas que se dedican primordialmente a proporcionar una amplia variedad de
servicios a individuos, empresas y establecimientos del gobierno y otras
organizaciones. En muchas empresas van mano a mano la producción de bienes y
la de servicios. Cabe hacer notar que hay diferencias entre manufactura y servicio.
El producto de los sistemas de servicio es intangible por lo general, en tanto que la
manufactura da productos es tangible y visible.

Los aspectos de conducta de la administración, como la motivación, son críticos en

el sector de servicios. La automatización reduce la necesidad de mano de obra,
pero ésta puede tener problemas de calidad. Disminuye la satisfacción del cliente
debido a la falta de interacción personal. El sistema de entrega del servicio depende
mucho del tiempo; las necesidades del cliente y las normas son difíciles de
concatenar.
Calidad y Productividad

En los servicios, las particularidades que distinguen a la calidad difieren de la

manufactura. Las dimensiones más importantes de la calidad del servicio
comprenden: tiempo, puntualidad, totalidad, cortesía, consistencia, accesibilidad y
comodidad, exactitud y flexibilidad.

Mucho se ha hablado de la relación entre calidad y productividad y esto confunde a

mejor productividad y viceversa. La productividad, que es la medida de qué tan bien
se utilizan los recursos de una compañía, ha sido una preocupación constante. La
siguiente fórmula general: Productividad / consumo, nos dice que el consumo
comprende en general, mano de obra, capital, materiales y energía. A medida que
la producción aumenta con respecto a un nivel constante de producción, aumenta
la productividad.

5.3.4. Ciudad de Phoenix productividad en el sector público

Phoenix una empresa del sector publico decide conceder al sector privado, por
contrato , la recogida de basuras de la ciudad, como era de suponer sus
trabajadores y el sindicato protestaron, sin embargo el consejo municipal aprobó el
hecho.

Así comenzó uno de los experimentos más vastos del País en materia de
competencia entre el sector público y el sector privado.

Este contrato con el sector privado traía consigo el desempleo de los trabajadores
que cumplían sus labor con Phoenix, el departamento de obras publi9cas del
gobierno municipal adopto una política que contrarreste los despidos, haciendo que
estos trabajadores se pasen al sector privado, y que la empresa privada ahora los
contrate.

La empresa del sector publico del recojo de basuras se había presentado a las
licitaciones por tres veces, y las tres las perdió, una cuarta vez que participo, el
gobierno municipal, acepto sus propuestas. La propuesta presentaba costes muy
por debajo en comparación con las otras empresas, esto sin duda ocasiono perdidas
a la empresa, lo que obligo a Jensen y sus empleados a reconsiderar su manera de
hacer negocios. Ya habían pasado de los camiones para tres personas a camiones
unipersonales con brazos mecánicos que recogían los contenedores de basuras.
Este hecho origino que las compañías privadas copiaran esta estrategia, lo que
significo que Phoenix buscara alguna ventaja por otro sitio.

Pidieron que trazaran nuevamente sus rutas y programas de trabajo, porque ellos
sabían mejor que nadie donde estaban las deficiencias. Crearon equipos de
asociación y convocaron un comité de productividad integrado por representantes
de trabajo y la administración para lograr otras mejoras. Estos realizaron un nuevo
sistema de contabilidad donde sabían exactamente los costos de los servicios por
cada mes. Este nueva implantación de estrategia poco a poco hizo que los costes
disminuyeran. En 1984, se sacaba a licitación un contrato por siete años para el
distrito mas grande de la ciudad. En Phionex, todos los competidores, tanto públicos
como privados, usaban camiones con capacidad para 19,25 metros cúbicos de
basuras, Jensen y sus colegas se enteraron de que Sacramento había adoptado la
idea de los camiones unipersonales, pero había instalado el brazo mecánico en
camiones de 24,48 metros cúbicos.

En poco tiempo las compañías privadas también se pasaron a los camiones de

24,48 metros cúbicos (unos aprenden de otros). Esto es lo que se consigue con la
competencia. Pero el departamento de Obras públicas siguió buscando nuevas
maneras de reducir costes. En diez años el Municipio se dio cuenta que los costes
descendieron en un 4,5 por ciento anual en dólares reales con la inflación
compensada.

Charles Fanniel, presidente del sindicato, preferiría para sus afiliados la comunidad
de empleados garantizados. Critica el contrato con precios demasiado bajos que la
ciudad concedió una vez a una empresa que muy pronto dejo de cumplir con sus
obligaciones, tras una quiebra total, de este modo la ciudad se vio obligada a
transferir el contrato a otra empresa. Lo que ocurre con este sistema de licitación es
que eliminas todo lo que sobra.
Phoinex no solo utilizo la competencia en la recogida de basuras, sino en la
operación de vertederos, servicios de custodia, administración de lotes para
aparcamiento, administración de campos de golf, barrido de las calles, reparación
de las calles, concesiones de comida y bebida, imprentas y seguridad. Entre 1981
y 1984 paso de 53 a179 contratos importantes con organismos privados.

Jim Flanagan comprobó que no es cierto el viejo adagio que afirma que la empresa
privada es siempre más eficiente que el gobierno. La diferencia importante no es la
que se da entre lo público y lo privado, sino entre monopolio y competencia.
“Cuando hay competencia, se obtienen mejores resultados, mayor conciencia del
costo y la prestación de un servicio de mejor calidad”. Cuando hay que reducir
costes, eliminamos todo aquello que huela a duplicación, suponiendo que la
consolidación ahorrara dinero.

La competencia no solucionara todos los problemas. Esto no implica el apoyo a la

competencia salvaje, que tanto puede favorecer lo malo como lo bueno. Si por
ejemplo, la competencia solo ahorrara dinero gracias a la limitación de los salarios
o de los beneficios, los gobiernos deberían cuestionar su valor.

LAS VARIEDADES DE LA COMPETENCIA

Competencia entre lo público y lo privado

Se cree que el gobierno no puede competir con la empresa privada, pero como se
ha visto, no solo puede competir sino también ganar. En la formación ocupacional
la competencia entre las agencias públicas y las firmas privadas se ha convertido
en algo común.

Competencia entre lo privado y lo público

Los gobiernos instan a las empresas privadas a competir para la producción de un

servicio público. Uno de los peligros está en que el contratista privado desarrolle
poco a poco un monopolio. En servicios que requieren equipos pesados o una flota
de vehículos hay ciudades que aceptan propuestas a la baja, se liberan de su propio
equipo y luego se encuentran atados de pies y manos cuando el contratista eleva
sus precios.
La experiencia de Minnesota

Comienza a finales de los años setenta, cuando la liga de ciudadanos, mezcla la

organización de ciudadanos y centro de investigaciones creo un grupo para que
examinara los resultados de la integración ordenada por los tribunales. Minnesota
había estado siempre orgullosa de sus escuelas públicas, pero para su sorpresa se
descubrió que no era así, al contrario eran lamentablemente inadecuadas. Para esto
se desarrolló un sistema educativo que permitía a los estudiantes de distintas
edades utilizar en una universidad los dólares de su estado para educación y
terminar la escuela secundaria mientras obtenían créditos dobles. Esto no funciono
ya que ocasiono al gobierno un costo despampánate. En conjunto se puede suponer
que del 5 al 10 por ciento de los estudiantes de las escuelas públicas optaron por
cambiar de escuela. Bajo este sistema se demostró que el sistema de la elección
de Minnesota tiene otros limites, manda a competir entre distritos, pero no en el
seno de cada distrito, manda a implantar el sistema de elección pero no brinda
opciones: presiona para que las escuelas diversifiquen sus programas y estilos de
enseñanza, pero no manda la descentralización de la autoridad que facilitaría estos
cambios.

El problema de la equidad

Se cree que la mayor objeción a la competencia entre escuelas sea la que se funda
en una preocupación por la equidad. Las escuelas públicas existen para proveer
educación, pero también existen para reunir niños de todos los grupos sociales, es
una mezcla de razas sociales y de razas de extrema importancia en una democracia,
sin ello la capacidad para comprender a quienes son diferentes de nosotros y
empatizar con ellos no sería posible y dejaríamos de ser una comunidad para
convertirnos en un mero conjunto de individuos.

Los padres necesitan información fiable acerca de la calidad de cada escuela y es

necesario realizar esfuerzos especiales para lograr que esa información llegue a los
padres de escarzos ingresos.
Si nos quitamos de los ojos vendas ideológicas y miramos la realidad sin prejuicios,
resulta evidente que el sistema de elección, si este se diseña correctamente, no
solo amenaza la equidad, sino que la incrementa.

La gestión de la competencia

La competencia debe estructurarse y gestionarse cuidadosamente para que

funcione bien.

La competencia existe, independientemente de lo que hagan nuestros gobiernos,

en este mercado cambiante fugazmente de hoy en día, el sector privado está
desplazando aceleradamente del mercado a las organizaciones públicas. En vez de
esperar sentados a lo que ocurre frente de nosotros como sociedad debemos
abrazar la competencia como instrumento para revitalizar nuestras instituciones
públicas. La elección no es tan severas como lo sería un mercado competitivo.
Nuestro sector público puede aprender a competir o bien puede estancarse y
encogerse hasta que sus únicos clientes sean los que no pueden permitirse otra
cosa.

5.3.5. Xerox productividad a través de la gente

Si el objetivo de una empresa es crecer, su programa de bienestar laboral debería

centrarse en incrementar la productividad de los empleados. Ésta ha sido la principal
conclusión del estudio Working Well: A Global Survey of Workforce Wellbeing
Strategies que la división de Servicios de Recursos Humanos de Xerox (Xerox
HR Services)ha realizado en 2016. El objetivo de mejorar la productividad de los
empleados ha subido posiciones, convirtiéndose en el principal foco este año – en
el informe de 2014 ocupaba la cuarta posición –, y superando a otros objetivos como
incrementar el compromiso de los empleados y atraer y retener a los mismos.

“Vincular directamente el bienestar laboral con la productividad ha sido una

evolución”, manifiesta Philia Swam, responsable de Salud, Bienestar e
Incentivos de LafargeHolcim, cliente de Xerox Services. “Al principio, cuando
desarrollábamos nuestro programa de bienestar laboral, nuestro objetivo era
asegurar una mejora desde un punto de vista que tenía que ver más con la salud
de los empleados, y vimos que la participación en nuestro programa de atención
preventiva crecía constantemente. Ahora estamos viendo mejoras en los niveles de
productividad. Un ejemplo es la reducción de los días de baja de los empleados”.

El bienestar laboral va más allá de la salud de las personas e incluye tanto aspectos
físicos, como mentales, emocionales y económicos. En definitiva, cualquiera que
pueda tener un impacto negativo en la productividad de los empleados. Por eso las
compañías están dando cada vez mayor relevancia a sus programas de bienestar
laboral, y fundamentalmente están reconociendo los efectos negativos que puede
tener en sus finanzas un programa de bienestar débil. Dos tercios de los
encuestados consideran que la reducción de la productividad impacta directamente,
y la mitad habla del incremento de las ausencias en el trabajo como impactos
directos en sus resultados financieros.

“Una plantilla sana y productiva constituye el alma de una empresa”, afirma John
Gentry, presidente de Servicios de Recursos Humanos en Xerox. “Antes, la idea
de que contar con trabajadores ‘sanos’ significaba tener trabajadores productivos
se consideraba como una simple teoría. Hoy, con las tecnologías de recopilación y
analíticas de datos, éste es un activo más fuerte para el retorno de la inversión”.

Creando una cultura para el bienestar

Mientras solo un 33% de los encuestados afirma contar con una cultura de bienestar
potente, el 83% aspira a tenerla en el futuro. El 74% considera que sus programas
de bienestar laboral son una parte importante de la proposición de valor que ofrecen
a sus empleados, junto con el reclutamiento y la retención de los mismos.

Contar con un apoyo directo de los responsables del negocio es fundamental para
cambiar la cultura de las empresas. Este año, el 52% afirmaba tener un fuerte apoyo,
por encima del 43% que salió en el informe 2014. De abajo a arriba, la inmensa
mayoría (92%) reconoce los esfuerzos de sus jefes por apoyar una cultura de
bienestar laboral.
“Los responsables de nuestra empresa apoyan totalmente nuestro programa de
bienestar laboral y su foco en la atención preventiva”, continúa Swam. “La salud y
la seguridad de los empleados constituyen nuestro principal valor y el foco de todo
lo que LafargeHolcim hace. Por eso, nuestro programa de bienestar laboral encaja
con todo esto. Al mismo tiempo, conseguir el apoyo de los responsables del negocio
significa contar con información óptima que se utilizará de modo que impacte
positivamente a nuestra plantilla, demostrando una relevancia directa y no sólo
recomendando un programa de bienestar exhaustivo.

Crece el interés en el bienestar financiero

El desarrollo de una cultura de bienestar laboral también supone ayudar a los

empleados a gestionar su economía. Según el estudio, casi todas las empresas
participantes ofrecen seguridad financiera y programas de preparación para la
jubilación (92%), así como programas sobre conocimientos y habilidades
financieras (91%). Éstos son los que más están creciendo, con un 24% de los
encuestados manifestando tener programas en vigor desde hace un año o menos,
y un 39% que los tienen desde los últimos dos a cinco años.

“Los empleados están luchando por tener una cultura de bienestar laboral, pero
también reconocen que existen barreras para conseguirlo a nivel global, tales como
las diferencias culturales, legales y las costumbres, o la actual falta de una
supervisión global de la estrategia financiera y de la salud de los empleados”, sigue
Gentry. “En definitiva, estos problemas son menores cuando hablamos de
estrategias financieras globales, ya que es más probable que los empleados apoyen
el desarrollo de programas de bienestar financiero globales”.

Evaluación de los resultados

Mientras que solo el 36% de los encuestados afirma haber medido los resultados
específicos de un programa de bienestar laboral a nivel global, tres de cada
cuatro manifiestan que sus iniciativas de bienestar laboral han tenido un impacto
medio o alto en la mejora del compromiso y confianza de los empleados, en la
imagen de la empresa, en el bienestar general del personal, en la capacidad de
atraer a empleados y en el rendimiento y productividad de los trabajadores.

Los Servicios de Recursos Humanos de Xerox ayudan a los responsables de

contratación de personal a mejorar sus programas a través de servicios de
consultoría, tecnológicos y administrativos, al mismo tiempo que permiten a los
empleados gestionar mejor sus programas de salud y bienestar, así como su
desarrollo profesional. Además, a través de una tecnología innovadora y analíticas
avanzadas, los servicios de recursos humanos de Xerox ayudan a las empresas a
adelantarse al futuro y facilitar la toma de decisiones.

Acerca del estudio

El estudio bienal Working Well: A Global Survey of Workforce Wellbeing

Strategies de la división de Servicios de Recursos Humanos de Xerox entrevistó a
428 compañías en 33 países y está centrado en los retos globales de los programas
de bienestar, e incluye aspectos como la estrategia y los objetivos de las empresas,
el bienestar financiero, la comunicación y la cultura y la efectividad de estos
programas. El estudio se completó en agosto de 2016.

Acerca de Xerox

Xerox ayuda a cambiar la forma en la que el mundo trabaja. Gracias a nuestra

experiencia en escaneado de documentos, procesos de negocio, analítica,
automatización y conocimiento de las necesidades de los usuarios, diseñamos el
flujo de trabajo necesario para proporcionar una mayor productividad, eficiencia y
personalización. Nuestros empleados desarrollan innovaciones significativas y
proporcionan servicios de procesos de negocio, equipamiento de
impresión, software y soluciones que ofrecen un valor diferencial a nuestros clientes
en 180 países.
Conclusión

La mejora continua debe ser uno delos pilares básicos de una empresa, una
obligación y un objetivo. La búsqueda y el afán por seguir mejorando es la única
manera de conseguir alcanzar la máxima calidad y la excelencia. Es el primer paso
para alcanzar la calidad total.

La mejora continua debe ser algo que se apoye en todos los agentes de una
empresa. Desde la tecnología hasta el capital humano, pasando por todos los
procesos y procedimientos que tienen lugar en el sistema. De esta forma, la mejora
continua involucra a toda la empresa en la búsqueda de la calidad total, permitiendo
incluso que los trabajadores se involucren personalmente en esta mejora.

También es cierto que hay que tener en cuenta que se debe formar y preparar a los
empleados para poder adaptarse a los cambios que propone la mejora continua,
además de disponer de los instrumentos, herramientas y tecnologías indicadas para
llevarla a cabo. En cualquier caso, la mejora continua siempre busca un eficiente
retorno de la inversión, y estar a la vanguardia en cuanto a calidad siempre merece
la pena.

Referencias Bibliográficas

Richard E. Kopelman. Administración de la productividad en las organizaciones

Editorial Mc Graw Hill.

H. James Harrington Como incrementar la calidad productividad en su empresa

Editorial Mc Graw Hill

David j. Sumanth Ingeniería y administración de la productividad Editorial Mc Graw

Hill

Alexander Servat Alberto Mejora continua y acción correctiva Prentice Hall, 2002

Aguilera Vega Janys Alfredo. (2009, junio 26). Modelos de mejora continua en las
empresas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/mejora-continua-empresas/