El Horno, Trabajo Final

Gestión Estratégica
SALTEÑERIA “EL HORNO”
Antecedentes.-
El horno nace hace 20 años como un pequeño snack a cargo de la Sra. Sandra Rojas,
transcurrido 9 años el Sr. Jhon Amaya Rojas, hijo de la propietaria se hace cargo del
negocio con el objetivo crecer y posicionar el producto a niveles más competitivos y de
esta manera surge la salteñeria “El Horno ”; manteniendo siempre el sabor y la tradición.
Actualmente es una empresa cochabambina dedicada a la elaboración y comercialización

de salteñas. El propietario es el Sr Jhon Amaya Rojas el mismo que es el encargado de la
supervisión de todos los procesos. La salteñeria se encuentra ubicada en la calle Ladislao
Cabrera Nº 344 entre 25 de Mayo y E. Arce (Central) y la sucursal en la Av. Aniceto
Padilla Nº479 y Av. Potosí (Recoleta).
1º FASE: MARCO ESTRATÉGICO
1.- Declaración de la Misión
1.1. Elementos dela Misión
¿Qué?
¿Por Qué?
¿Cómo? ¿Para Quién?
 QUE:
Elaboración y comercialización de salteñas picantes, normales y blancas
 COMO:
 Atención al cliente
 Ambientes acogedores
 Utilización de materia prima de la más alta calidad y un sabor inigualable
 Eficacia en el sistema de distribución
 Puntualidad en la entrega
1
Grupo Nº6
 PARA QUIEN:
Para empresas y familias de altos y medianos ingresos de la ciudad de
Cochabamba
 POR QUE
 Cliente: ® Brindar satisfacción de consumo y eficacia en el servicio
® Entrega inmediata
 Dueño: Crecimiento y rentabilidad
 Empleado: ® Comodidad en el espacio físico donde se desarrolla la actividad
® Actividades de confraternización
 Sociedad: Relaciones de buen vecino
1.2. Misión
“Somos una empresa dedicada a la elaborar y comercializar salteñas con un sabor

inigualable para empresas y familias de medianos y altos ingresos de la ciudad de
Cochabamba con atención personalizada a nuestros clientes, en ambientes diseñados
para su comodidad; brindando agradable clima laboral a nuestros empleados y
desarrollamos relaciones fructíferas de buen vecino”
2.- Declaración de la Visión
2.1. Elementos dela Visión
 QUE:
Producción y comercialización de salteñas con amplia gama de sabores
 COMO:
 Atención especializada(capacitación)
 Ambientes acogedores y decorados originalmente
 Utilización de materia prima de la más alta calidad y un sabor inigualable
 Eficiencia en el sistema de distribución
 Diversificación de nuestra salteña
 Puntualidad en la entrega
 PARA QUIEN:
Para empresas y familias en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.
 POR QUE
 Cliente: ® Brindar satisfacción de consumo y eficiencia en el servicio
® Entrega inmediata
 Dueño: ® Crecimiento y rentabilidad
® Imagen reconocida en el mercado
 Empleado: ® Comodidad en el espacio físico donde se desarrolla la actividad
® Actividades de confraternización
® Capacitación laboral continua.
2
Grupo Nº6
 Sociedad: ®Generación de empleo

®Relaciones de buen vecino
2.2. Visión
“Ser la empresa líder en la producción y comercialización de salteñas en todo el eje

troncal de Bolivia, siendo reconocidos por los empleados, clientes, competidores,
proveedores, inversionistas y público en general; la satisfacción en el consumo de nuestro
producto se traduce en la fidelidad de nuestros clientes, la tarea constante de brindar un
ambiente laboral agradable a nuestro personal, compromete la responsabilidad del
crecimiento de la empresa; estamos comprometidos con relaciones provechosas con
nuestros vecinos y respetamos el medio ambiente
3. Cultura Organizacional
3.1. Filosofía
“Elaboración de salteñas con la receta familiar con la tradición y el sabor que nos
caracterizan”
3.2. Valores
Trabajo en equipo: Coordinamos en el desarrollo de cada uno de los procesos buscando

un resultado conjunto para llega a alcanzar el éxito de la empresa.
Igualdad: Las relaciones establecidas con todo el personal de las distintas áreas
fomentan la confianza y el desarrollo del trabajo en equipo.
Responsabilidad: Mejorar si límites los rendimientos en el tiempo y los recursos propios
de cargo que se tiene, reporte oportuno de las anomalías generadas voluntaria e
involuntariamente.
Honestidad: La empresa trabaja con el reglamento interno transparentemente,
reconociendo las buenas y malas acciones en todas las áreas.
Atención al cliente: Atención con cortesía, rápida, confiable, personalizada, con simpatía
y además con un personal bien informado.
4. Ideología central
4.1. Valores centrales
Trabajo en equipo: Coordinamos en el desarrollo de cada uno de los procesos buscando

un resultado conjunto para llega a alcanzar el éxito de la empresa.
Responsabilidad: Mejorar si límites los rendimientos en el tiempo y los recursos propios
de cargo que se tiene, reporte oportuno de las anomalías generadas voluntaria e
involuntariamente.
4.2. Propósito central
3
Grupo Nº6
Deleitar el paladar del cliente con salteñas de gran calidad con un servicio rápido y
amable
4.3. Mega
Hacer que nuestra salteña forme parte importante del desayuno americano
4.4. Descripción vivida
Seremos una empresa que llene de satisfacción a nuestros consumidores a través de la

tradición, la calidad y el sabor de nuestra salteña con excelencia en la atención al cliente
que nos caracteriza llegando a romper fronteras y lograr estar posesionados en la idea de
formar parte importante del desayuno americano
4
Grupo Nº6
5.1 Gerencia.-
Responsable: Univ. Vargas Ortuño José Guillermo
Misión:
Prosperar el desarrollo empresarial asegurando su trascendencia a un contínuo avance

estratégico provisto de sinergia entre los procesos, emitiendo instrucciones y vigilando el
cumplimiento de actividades planificadas con una perfecta coordinación en pos de la
excelencia y liderazgo empresarial
Objetivos centrales
 Crecimiento de la empresa
 Alcance de la empresa
 Flujo de información
 Conformidad del cliente
Enfoque Sistémico.-
PROCESO
ENTRADA Determinación de
SALIDA
metodologías y
Información política,
procedimientos. Crecimiento de la
social y
Agrupación de actividades empresa.
económica del
para desarrollo de los Planes realizados.
entorno.
planes y definición de Acciones
Informes de
relaciones entre ejecutivos correctivas.
situación actual de
y empleados. Cliente contento
los subsistemas
Evaluación de reportes Avance de la
Datos financieros
financieros. empresa
Especificaciones del
Analizar los requerimientos del
cliente
cliente y gestionar
Análisis del mercado
estrategias de solución a
Informe de personal
sus demandas.
Tomar decisiones.
Vigilar los resultados prácticos
y su relación con lo
planificado
RETROALIMENTACIÓN
Participación en el
mercado.
% de realización de
planes.
Rapidez en la entrega de
información.
Satisfacción del cliente
Reconocimiento de la
empresa.
5
Grupo Nº6
SISTEMAS DE CONTROL DEL PROCESO DE GERENCIA
FACTORES CRITICOS DE GERENCIA.-
FACTORES
CRITICOS DE TIPO DE INDICADORES INDICADORES
ÉXITO
Eficacia
Crecimiento Duro Rentabilidad
de la empresa
Eficacia
Duro Utilidad neta
Duro Eficacia Índice de participación en el mercado

Alcance de la
empresa
Duro Eficacia Alcance de nuestras metas
Blando Eficiencia Comunicación entre procesos

Flujo de
información
Blando Eficiencia Desarrollar interacción entre procesos
Conformidad
Blando Eficacia Satisfacción del dueño
del dueño
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
6
Grupo Nº6
Indicador: Rentabilidad.-
OBJETIVO Incrementar la rentabilidad
OBJETO Rentabilidad=Utilidad/Patrimonio
QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN
Cálculo de la Estado de
Utilidad
DETECTOR utilidad anual resultados
Anualmente Finanzas
Calculo del Balance
Patrimonio
patrimonio general
ACEPTABLE LIMITADO NO – ACEPTABLE

COMPARADOR
R≥0.30 0.15≤R<0.30 R>0.15
Análisis del informe financiero, detección de posible falla

LIMITADO
y aplicación de medidas correctivas.
ACTIVADOR
Junta de gerencia con encargados de todos los
NO – ACEPTABLE
procesos, análisis de causas y corrección de errores.
Indicador: Utilidad neta.-
OBJETIVO Determinar el margen de ganancias
OBJETO Uneta=(Ingresos totales-Gastos totales)/gastos totales *100
Ingresos Calculo de Balance

DETECTOR totales ingresos general
Anualmente Finanzas
Gastos Calculo de Balance
totales gastos general
COMPARADOR ACEPTABLE LIMITADO NO – ACEPTABLE
7
Grupo Nº6
U≥10% 5%≤U<10% U<5%
LIMITADO Tomar acciones correctivas

ACTIVADOR
Análisis de los ingresos y los gastos para tomar
NO – ACEPTABLE
medidas correctivas inmediatas
ALCANCE DE LA EMPRESA
Indicador: Índice de participación en el mercado.-
OBJETIVO Determinar Nuestra participación actual en el mercado
OBJETO Partic de mcdo = (Ventas de El Horno/Ventas totales del mcdo)*100
Estado de
Ventas de El
resultados
Horno
DETECTOR
Marketing
Ventas Investigación Anualmente Informe de
totales del de mercado Marketing
Mcdo
COMPARADOR
partic.de mcdo≥10% 5%≤partic.de mcdo<10% partic.de mcdo<5%
Revisión de nuestras estrategias y aplicación de medidas

LIMITADO
preventivas
ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Reformulación de la estrategia de mercado
Indicador: Alcance de nuestras metas.-
8
Grupo Nº6
OBJETIVO Control de avance de la empresa
OBJETO Alcance de objetivos=(Objetivos realizados/objetivos planificados)*100
Objetivos Control de En cada

Cada proceso
DETECTOR realizados registros proceso
Anualmente
Objetivos Verificación de En
Gerencia
planificados planificación planeación

COMPARADOR
A O≥90% 75%≤AO<90% AO<75%
Junta directiva para realizar un análisis causal y reforzar

LIMITADO
el control en procesos limitantes
ACTIVADOR
Junta Directiva de alerta roja, determinación de causas
NO – ACEPTABLE
y control exhaustivo de procesos limitantes y limitados
FLUJO DE INFORMACION
Indicador: Comunicación entre procesos.-
OBJETIVO Aseguramiento de la comunicación entre los procesos
Tiempo de retraso del pedido=[(Tiempo real de entrega-tiempo de

OBJETO
entrega)/tiempo real de entrega]*100
Tiempo real
DETECTOR de entrega
Verificación de Cada
Trimestralmente Gerencia
informes proceso
Tiempo de
entrega
9
Grupo Nº6
TRP≥10% 10%<TRP≤25% TRP>25%
Esclarecimiento de motivos y aplicación de medidas

LIMITADO
preventivas
ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Captación de erroresy aplicación de medidas correctivas
Indicador: Desarrollar interacción entre los procesos.-
OBJETIVO Determinar el grado de interacción entre los distintos procesos
Test de conocimiento=[(N°de actividades del proceso-n° de actividades que

OBJETO
conoce del proceso)/n°de actividades del proceso]*100
N°de Cursograma
actividades analítico del
del proceso proceso
DETECTOR
En cada
n° de Semestralmente Gerencia
proceso
actividades
Test de
que
conocimiento
conoce del
proceso

COMPARADOR
T≥70% 50%≤T<70% T<50%
Concientización a los responsables del proceso y

LIMITADO
aplicación de medidas correctivas
ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Aplicación de medidas correctivas
CONFORMIDAD DEL DUEÑO
Indicador: Satisfacción del dueño
10
Grupo Nº6
OBJETIVO Conocer a conformidad del dueño
OBJETO Satisfacción del dueño=(Rentabilidad alcanzada/Rentabilidad esperada)x100;[%]
Rentabilidad Estado de
DETECTOR alcanzada resultado
Semestralmente Gerencia
Rentabilidad Junta
Entrevista
esperada directiva

COMPARADOR
SD≥70% 60%≤S<70% S<60%
LIMITADO Identificar motivos, aplicar medidas correctivas

ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Implementación de estrategias
Diagnostico de productividad
11
Grupo Nº6
a b c
FACTOR CRÍTICO INDICADOR L
1.0 0.5 0.25
Crecimiento Rentabilidad L
X Gerencia
de la empresa
Utilidad neta L
Índice de
participación en el NA
Alcance de la mercado
X Marketing
empresa
Alcance de L
nuestras metas
Comunicación L
entre procesos
Flujo de
X Finanzas
información Desarrollar
interacción entre A
procesos
Conformidad Satisfacción del A X

del dueño dueño
TOTAL 1 2 1 3
Productividad del proceso.-
12
Grupo Nº6
Factor limitante.-
Porcentaje de limitación de los procesos.-
Conclusión.- El proceso de gerencia tiene una productividad de 56,25% y una deficiencia

de 43,75%, Por lo tanto se concluye que es no aceptable, las causas de su deficiencia
son 33.33% de proceso de marketing, 33.33% de finanzas y 33.33% del propio proceso.
Productividad del sistema.-
Grado de influencia.-
13
Grupo Nº6
Productividad Total.-
PT= [Pi (a) +Pj (b) +Pk(c)]/N
PT=[4(1)+2(0.5)+1(0.25) ]/7
PT=0.75 → PT=75%
5.2 PROCESO DE COMPRAS Y ALMACENES
Responsables:
Unv. Villa Aguilar Boris
Zenzano Hidalgo Herbert
Misión
Realizar las compras y almacenamiento de materia prima de gran calidad e insumos con
eficiencia y responsabilidad, para producir salteñas de calidad con el sabor y tradición
que nos caracteriza.
Enfoque sistémico
14
Grupo Nº6
PROCESO
ENTRADA SALIDA
Información de proveedores Entrega de materia prima
Compras e insumos a producción
Materia prima e insumos
Registro de Reporte de inventario de
Solicitud de Materia Prima inventarios compras (finanzas)
e insumos
Investigación de
proveedores Control de materia
Recursos prima
Control de calidad
Humanos
de las materias
primas e insumos
Almacenamiento de
la materia prima e
insumos
RETROALIMENTACIÓN
Información de registros
realizados
SISTEMAS DE CONTROL DEL PROCESO DE COMPRAS
FACTORES CRITICOS DEL PROCESO DE COMPRAS
FACTORES CRITICOS
TIPO DE INDICADORES INDICADORES
DE ÉXITO
Materia prima EFICIENTE

DURO Durabilidad
DURO Almacenamiento
15
Grupo Nº6
EFICIENTE DURO Precios
Proveedores EFICACIA DURO Entrega puntual
Disponibilidad de
EFICACIA DURO Desembolso
efectivo
Puntualidad EFICACIA DURO Responsabilidad
Indicadores del proceso de compras
MATERIA PRIMA
Indicador 1: Durabilidad
OBJETIVO Verificar el tiempo de deterioro de nuestra MP
% V.U MP = (Tiempo de expiración – Tiempo en conserva del proveedor) / T.

OBJETO
expiración * 100
16
Grupo Nº6
Tiempo de
DETECTOR expiración MP
Fecha de Formulario de
Semestralmente Compras
Tiempo en vencimiento recepción
conserva del
proveedor

COMPARADOR
% v.u : = 90 % % v.u : >= 80 % % v.u : < 80 %
LIMITADO Determinar las especificaciones de nuestro pedido

ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Comprar las materias primas recién salidas al mercado
Indicador 2: Almacenamiento
OBJETIVO Verificar el estado de la materia prima
OBJETO % MP perdida = [(Cantidad MP dañada) /(Cantidad de MP comprada )]* 100
DETECTOR
Cantidad MP Con registros Semestralmente Formularios Compras

dañada de control de Registro
17
Grupo Nº6
Cantidad de
MP comprada

COMPARADOR
MP P: = 0 % 0% <MP P≤ 2 % % MP P: > 2 %
Realizar un análisis de las posibles causas (Tº

LIMITADO
humedad)
ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Determinar la causa y tomar las acciones
PROVEEDORES
Indicador 3: Precio
OBJETIVO Conseguir un buen precio sin dejar de lado la calidad de la materia prima
OBJETO % de incremento de precios = ((P actual – P anterior)/ P anterior) * 100
DETECTOR QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN
Precio actual Verificando lista Semestralmente Registros de Compras

de precios precios
actuales
18
Grupo Nº6
actuales
Registro de
Precio Registro de precios
anterior precios anteriores
anteriores
% I.P. < 5 % I.P. > 15 %

%I.P. ≤15%
ACTIVADOR LIMITADO Realizar un estudio de causas
Verificar posibles causas de incremento y aplicación de

NO – ACEPTABLE
nuevas estrategias
Indicador 4: Entrega puntual
OBJETIVO La entrega de materia prima a tiempo
OBJETO Puntualidad en la entrega = Tiempo de entrega – Tiempo de pedido (días)
19
Grupo Nº6
Tiempo de Formulario de
DETECTOR
entrega Con registros recepción
de fechas de Semestralmente Compras
Tiempo de pedido Formulario de
pedido pedido

COMPARADOR
PT = 0 dia de retraso PT≤ 2 dias de retraso PT > 2 dias de retraso
Conocer las causas del retraso y tomar acciones

LIMITADO
preventivas
ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Detección de motivos, cambio de proveedores
DISPONIBILIDAD DE EFECTIVO
Indicador 5: Desembolso
20
Grupo Nº6
Tener una rápida accesibilidad a recursos económicos para la compra de materia

OBJETIVO
prima
OBJETO Puntualidad en Desembolso = Tiempo desembolso – Tiempo solicitud (días)
Tiempo Registro de Formulario de

DETECTOR Finanzas
desembolso entrega recepción
Mensualmente
Tiempo Formulario de Formulario de
Compras
solicitud solicitud registro

COMPARADOR
PD = 0 dia de retraso PD ≤ 1 dia de retraso PD > 1 dia de retraso
Pedir un informe acerca de la(s) causa(s) del retraso y

LIMITADO
dar una solución
ACTIVADOR
Realizar una evaluación para evitar retrasos. Dar un
NO – ACEPTABLE
informe a Dirección
PUNTUALIDAD
Indicador 6: Responsabilidad
Controlar la entrega puntual de la MP e insumos que se requieren para la

OBJETIVO
elaboración y comercialización de nuestro producto
OBJETO Entrega MP = Tiempo de entrega – Tiempo de solicitud (min)
21
Grupo Nº6
Tiempo de Formulario de
DETECTOR Producción
entrega Registros de pedidos MP
pedidos de MP Mensualmente
Tiempo de de producción Formulario de
Compras
solicitud entrega MP

COMPARADOR
EMP <= 10 Minutos EMP<= 20 Minutos EMP > 20 Minutos
Realizar una evaluación de las causas en base a la

LIMITADO
información recopilada y tomar una acción de corrección
ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Detectar el problema y tomar una decisión inmediata
ESCALA DE GRADO DE SATISFACCIÓN

a) Aceptable 1
b) Limitado 0.5
c) No aceptable 0.25
Matriz de evaluación del proceso de compras
FACTRORES INDICADORES a b c CAUSAS [L]

CRITICOS
Materia prima Durabilidad X COMPRAS
22
Grupo Nº6
Almacenamiento
Proveedores Precio X COMPRAS
Entrega puntual
Disponibilidad Desembolso X
efectivo
Puntualidad Responsabilidad y X
rapidez
PRODUCTIVIDAD
0,6875
FACTOR LIMITANTE
0,5
PROCESO QUE LIMITA A COMPRAS
23
Grupo Nº6
CONCLUSION
El proceso de compras tiene una productividad del 68.75% y una deficiencia del 31.25%,
por tanto se concluye que es LIMITADO, la causa de la deficiencia que existe se debe a
un 50% del propio proceso.
GRADO DE INFLUENCIA
G( Compras) =14.286 %
5.3.- PROCESO DE PRODUCCION

Responsables del Proceso: Univ. Ruiz Álvarez Miguel Alejandro
Univ. Siles Vega Miguel Ángel
MISION DE PRODUCCION
24
Grupo Nº6
“Planificar, organizar y controlar la elaboración eficiente de nuestro producto mediante el

manejo de buenas prácticas de manufactura, garantizando un producto confiable, además
de la optimización de los recursos empleados a fin de ser más productivos, preservando
la calidad del producto y manteniendo el sabor inigualable”
Enfoque sistémico
ENTRADA PROCESO SALIDA

Materia Prima e Preparación de Entrega de
insumos alimentos e productos
Pedidos de clientes insumos. terminados
Mano de obra Elaboración de Informe sobre
calificada informes de cantidad
unidades producida
producidas. Informe de los
Control de calidad en materiales.
cada proceso
RETROALIMENTACIÓN
Índice de productos
defectuosos
Unidades producidas por
operario
Cantidad de
tiempo utilizado
en la entrega de PT
SISTEMAS DE CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCION
FACTORES CRÍTICOS DEL PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS
25
Grupo Nº6
FACTORES
ÉXITO
Productos “sin Duro Eficiencia % de productos defectuosos

defectos”
Duro Eficiencia Productividad

Control en el
Proceso
% niveles de desperdicio
Puntualidad de
Duro Eficaz Puntualidad
distribución
Tiempos de Duro Eficaz

% de tiempo perdido
producción
Sabor del
Producto Blando Eficaz % Conformidad con el sabor
Indicadores del proceso de Producción
PRODUCTOS “SIN DEFECTOS”
Indicador: % de productos defectuosos
OBJETIVO Producir salteñas con “0 defectos”.
OBJETO % PD = (Productos Defectuosos/ Productos producidos)*100
26
Grupo Nº6
Inspección de
DETECTOR Productos los productos
Sup. de
Defectuosos Semestralmente Producción
Producción
Productos Registro de
producidos inventario
COMPARADOR ACEPTABLE LIMITADO NO ACEPTABLE
< 4% 4% - 6% > 6%
LIMITADO Control en todos los procesos
ACTIVADOR
Encontrar la verdadera causa del problema y proceder
NO – ACEPTABLE
a su resolución (Diagramas de causa y efecto, etc.).
CONTROL EN EL PROCESO
Indicador: Productividad
OBJETIVO Medir la productividad en los procesos productivos
27
Grupo Nº6
OBJETO Productividad = Productos terminados (SB+SM) / Recursos mínimos necesarios.
Productos Verificar
terminados registro de
buenos y productos
DETECTOR malos terminados
Jefe de
Mesualmente Producción
Producción
Revisar registro
Recursos
de recursos
mínimos
minimos
necesarios
utilizados

COMPARADOR
P> 1 P=1 P<1
Identificar en los procesos productivos causas que

LIMITADO provocan salidas malas de productos terminados, para
después ser corregidos
ACTIVADOR
Realizar un seguimiento a los procesos de mayor
NO – ACEPTABLE utilización de recursos y eliminar las salidas malas de
los productos terminados
Indicador: % niveles de desperdicios
BJETIVO Medir el % del nivel de desperdicio en la elaboración del producto
OBJETO % niveles de desperdicios = (Cantidad MP desechada/Cantidad de MP total) *100
28
Grupo Nº6
Cantidad de Verificar el peso en

MP los registros de
DETECTOR desechada producción
Sup. de
Trimestralmente Producción
Producción
En registro de
Total de MP
inventarios

COMPARADOR
ND≤ 5% 5% <ND≤10% ND> 10%
LIMITADO Identificar las causas por las cuales se tiene MP desperdiciada

ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Realizar un seguimiento a los procesos en las cuales se tiene
mayor desperdicio de MP para luego ser corregidos
Indicador: Nivel de pedidos
OBJETIVO Medir el %de la puntualidad en la entrega de los pedidos en la fecha indicada
29
Grupo Nº6
OBJETO
Numero de Mediante
pedidos observación y
entregados medición
DETECTOR en fecha Registro
Responsable
indicada Mensual de
de Producción
entrega
Numero de Mediante
pedidos observación y
totales medición

OMPARADOR
LIMITADO Analizar las causas y notificar a los responsables
ACTIVADOR
NO – Analizar las causas y coordinar acciones entre todos los
ACEPTABLE trabajadores.
TIEMPOS DE PRODUCCIÓN
Indicador: % de tiempo perdido
30
Grupo Nº6
BJETIVO Controlar y mejorar los tiempos de elaboración de las salteñas
OBJETO % TP = (ΣTiempo perdido/Σtiempo operativo de cada actividad)*100
Promedio de
tiempo (Hrs.)
perdido de
cada
DETECTOR actividad Cronometraje del
Sup. de
tiempo perdido en Trimestralmente Producción
Producción
Promedio de cada actividad
tiempo (Hrs.)
operativo de
cada
actividad

COMPARADOR
TP≤ 20% 20%<TP≤30% TP> 30%
LIMITADO Controlar la actividad en cuestión (ver problemas) y solucionar
ACTIVADOR Encontrar el problema principal y tomar las soluciones de

NO – ACEPTABLE acuerdo al caso(capacitación, mantenimiento de Máq., planes
de seguridad, etc.)
Sabor del Producto
Indicador: % Conformidad del Sabor
31
Grupo Nº6
OBJETIVO Verificar la conformidad del producto en el sabor
OBJETO % Conformidad sabor = (Numero de Encuestas Afirmativas / Total de encuestas )

*100
Encuestas Registros
DETECTOR Afirmativas de
Encuestas Mensual Marketing Producción
Numero total
de encuestas

COMPARADOR
C> 90% 80 %<C< 90% C< 80%
LIMITADO Identificar las causas por las cuales que determinen la falta de
aceptación del producto
ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Encontrar el problema principal y tomar las soluciones a la falta
de aceptación del producto.
32
Grupo Nº6
Diagnóstico De Productividad
a b c
1.0 0.5 0.25
Productos “sin % de productos

X Compras
defectos” defectuosos
Productividad
Control en el
X Producción
Proceso % niveles de
desperdicio
Puntualidad de
Puntualidad X
distribución
Tiempos de % de tiempo
X Producción
producción perdido
Sabor del % Conformidad

X
producto con el sabor
2 3 0 3
TOTAL
PRODUCTIVIDAD DE PRODUCCION
PPRODUCCION = = 0.70=70%
 DEFICIENCIA
DEF PRODUCCIÓ N = 1 – P = 30 %
33
Grupo Nº6
 FACTOR LIMITANTE
f = 1/ L = 1 / 3 = 0.33
 PORCENTAJE DE LIMITACIÓN DE LOS PROCESOS

PPRODUCCION (COMPRAS) = 1 * 0.33 = 0.33 = 33 %
PPRODUCCION (PRODUCCION) = 2 * 0.33 = 0.67 = 67 %
 GRADOS DE INFLUENCIA
GPRODUCCION (COMPRAS) = = 4.71
GPRODUCCION (PRODUCCION) = = 9.57
CONCLUSION
La productividad del proceso de producción es del 70 % siendo Aceptable para la Empresa
y tiene una deficiencia del 30 %, originada en un 33 % por el proceso de compras y un 67
% por el mismo proceso
PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCION
Responsable: Univ. Valle Peñaranda Isis

Univ. Villarroel Antezana Carmiña.
Misión:
“Comercializar y distribuir nuestras salteñas de manera cordial y en el tiempo establecido,

superando las expectativas del cliente, mostrando un eficiente sistema de distribución y
comercialización con una atención personalizada a nuestros clientes en ambientes
diseñados para su comodidad manteniendo la tradición que nos caracteriza.”
34
Grupo Nº6
Enfoque sistémico
PROCESO
SALIDA
Registro de
Producto entregado
información de
al cliente.
ENTRADA pedidos de los
Encuesta de
clientes
Información de satisfacción del
Elaboración orden a
los Pedidos del cliente
producción
cliente. Solicitud de
Entrega del producto
Salteñas productos a
al cliente(en el local o
elaboradas. producción.
a destino
especificado)
Registro entrega.
Elaboración encuesta
de satisfacción del
cliente
RETROALIMENTACIÓN
Satisfacción del cliente del

producto y en la entrega.
Información referente a los
pedidos (tiempo de
entrega, lugar, cantidad,
etc.)
SISTEMAS DE CONTROL DEL PROCESO DE COMERCIALIZACION
FACTORES CRÍTICOS
35
Grupo Nº6
FACTORES
ÉXITO
Blando Eficiencia Limpieza y orden.

Ambientes
acogedores
Blando Eficacia
Preferencia por el local
Blando Eficacia Cordialidad y cortesía en la entrega

Atención al cliente
(Comercialización)
Duro Eficacia Fidelidad en clientes
Duro Eficiencia Cumplimiento
Duro Eficiencia Canales de distribución

Eficiencia en la
distribución
Duro Eficiencia Estado del Producto
Blando Eficiencia Cordialidad de la entrega

Satisfacción del
cliente
Blando Eficacia Conformidad en la atención
AMBIENTES ACOGEDORES
Indicador: Limpieza y Orden
OBJETIVO Mantener siempre mis ambientes limpios y ordenados
OBJETO Mant. de Amb = (Evaluaciones internas de los ambientes+encuestas clientes)/2
DETECTOR Evaluaciones Registros

Escalas del Distribución y
internas de los mensualmente de
1al 4 comercialización
ambientes Evaluación
36
Grupo Nº6
encuestas
encuestas
clientes

COMPARADOR
MA=4 3≤MA<4 MA<3
Identificar las posibles causas de limitado cumplimiento

LIMITADO de limpieza y orden dentro del ambiente y dar
ACTIVADOR soluciones preventivas.
NO ACEPTABLE Dotar de mayor solidez y puntuación a planificación
Indicador. Preferencia por el consumo en local
OBJETIVO Determinar la preferencia del cliente respecto a lugar de consumo
OBJETO Clientes que consumieron las salteñas en el local / Total Clientes *100
# Clientes
Responsables
DETECTOR que Ver Informe de
de
consumieron los pedidos del Mensual
Comercialización
las salteñas cliente
y Distribución
en el local
37
Grupo Nº6
Ver Informe de
#Total de
los pedidos del
Clientes
cliente

COMPARADOR
TE≥ 80 % 50%≤TE<80% TE< 50 %
Análisis de la satisfacción del cliente, referida a la

LIMITADO atención en el local e implementación de mejoras en
base al análisis obtenido.
ACTIVADOR
Charla con el personal de atención al cliente y análisis
NO ACEPTABLE
de posibilidades de mejoras inmediatos en el local.
ATENCION AL CLIENTE:
Indicador: cordialidad en la atención
OBJETIVO Determinar el grado de satisfacción del cliente en lo referente a la cordialidad
OBJETO ∑de puntaje de satisfacción en la cordialidad/ Puntaje Ideal *100
∑de puntaje Sumatoria de Mensual Encuesta de

de los parámetros satisfacción
38
Grupo Nº6
de cordialidad
(al entrar, al
satisfacción
momento de
en la
recepción del
cordialidad
perido, en la del cliente -
entrega) Cordialidad
Puntaje total
Puntaje Ideal ponderado de
los parámetros

COMPARADOR
C≥90% 90%>C≥80% C<80%
Determinar posibles causas y aplicación de soluciones

LIMITADO
en función a las mismas.
ACTIVADOR
Identificar el parámetro más crítico y aplicar mejoras en
NO – ACEPTABLE
función al problema.
Indicador: fidelidad en clientes
OBJETIVO Determinar la cantidad de pedidos de un cliente por mes (en el local)
OBJETO # de pedidos de un mismo cliente/mes
Sumatoria de Mensual Responsables

los pedidos de distribución y
realizados por comercialización.
# de pedidos
un mismo
cliente en un Informe de
mes los pedidos
del cliente
1 mes Verificar
39
Grupo Nº6
registro ficha
de pedido.

COMPARADOR
PxM > 6 3 ≤ PxM ≤ 6 PxM < 3
Establecer posibles mejoras en base a la satisfacción

LIMITADO
del cliente e implementarlas.
ACTIVADOR
Incentivar al consumo por parte del cliente, con una
NO – ACEPTABLE
mejor atención en el local.
EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCION:
Indicador: Cumplimiento.
OBJETIVO Medir la eficiencia en el cumplimiento de las entregas
OBJETO EC=(# de quejas por entregas/#total de entregas mes)*100
# de quejas
DETECTOR por entregas Responsables
Mensualment registros de
de distribución y
e entrega
# total de comercialización.
entregas mes
40
Grupo Nº6

COMPARADOR
EC≥85% 85%>EC≥60% EC<60%
Analizar los motivos o causas por las cuales no se

LIMITADO
cumplió con la entrega a tiempo.
ACTIVADOR
Recolección de información de causas, aplicar medidas
NO – ACEPTABLE
correctivas definitivas. Dar un informe a dirección.
Indicador: Canales de distribución.
OBJETIVO Medir la eficacia de los canales de distribución.
OBJETO ECD= ((tiempo real-tiempo req)/tiempo real)*100
DETECTOR
Responsables
Tiempo real Trimestralmente Registros de
de distribución y
la empresa
comercialización
41
Grupo Nº6
Tiempo
requerido

COMPARADOR
ECD≥ 90 % 80%≤ECD<90% ECD< 80 %
Análisis de aspectos técnicos y humanos, dando

LIMITADO
soluciones de acuerdo al problema
ACTIVADOR
Análisis de causas mas probables, aplicación de
NO ACEPTABLE
soluciones definitivas
Indicador: Estado del producto.
OBJETIVO Controlar la calidad del producto entregado.
OBJETO % productos dañados = (·# de prod.dañados/# prod.total despachos)*100
Verificar Semestral Responsables

# salteñas
registros de distribución y
dañadas
entrega. comercialización.
Registro de
# salteñas Verificar
entrega.
entregadas registro ficha
42
Grupo Nº6
de pedido.

COMPARADOR
%PD≤5% 10%≥PD>5% %PD>10
Analizar las causas porque las salteñas no hayan

LIMITADO
llegado en buen estado, y proponer soluciones.
ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Tomar medidas preventivas y correctivas.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (Distribución):
Indicador: Cordialidad de la entrega.
OBJETIVO Determinar la cordialidad en la entrega.
OBJETO CE = (# de entregas cordiales/#total de entregas)*100
# Entregas Informe de Responsables

cordiales. Registros de de distribución y
Trimestral
43
Grupo Nº6
# entregas entrega comercialización.

COMPARADOR
CE≥85% 85%>CE≥75% CE<75%
Detección de causas y aplicación de soluciones de

LIMITADO
acuerdo a los problemas
ACTIVADOR
Análisis de factores influyentes, detectar personal no
NO – ACEPTABLE comprometido con la empresa y aplicación de medidas
definitivas.
Indicador: Conformidad en la atención.
OBJETIVO Medir la conformidad en la atención de las entregas.
OBJETO %CA = (# de entregas aceptadas/#total de entregas)*100
# entregas
DETECTOR aceptadas Responsables
Registros de
Trimestral de distribución y
la empresa
# total de comercialización.
entregas
44
Grupo Nº6

COMPARADOR
CA≥95% 95%>CA≥80% CA<60%
Realizar una evaluación de las causas en base a la

LIMITADO
información recopilada y tomar una acción de corrección
ACTIVADOR Detectar el problema y tomar una decisión inmediata y

NO – ACEPTABLE definitiva.
a b c
1.0 0.5 0.25
Ambientes Limpieza y orden A

X
acogedores Preferencia por el A
local
Cordialidad y
Atención al cortesía en la A
cliente Atención.
X RRHH
comercialización Fidelidad de los L
clientes
45
Grupo Nº6
Cumplimiento. A
Eficiencia en la Canales de A
distribución X
distribución
Estado del A
Producto
Cordialidad de la L
Satisfacción del
entrega
cliente X Comercializa
(Distribución) Conformidad en la ción
A
atención.
TOTAL 2 2 2
DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN Y

DISTRIBUCIÓN
Productividad del sistema:
P= (2*1)+(2*0.5)+(0*0.25)/4
P=0.75 P=75%
Factor limitante.-
46
Grupo Nº6
Aceptable ≥65
Limitante ≥55
No aceptable <55
Conclusión.- El proceso de comercialización y distribución tiene una productividad del
75% y una deficiencia de Por lo tanto se concluye que es aceptable, las causas de la
deficiencia se deben a un 50% al propio proceso y un 50% al proceso de RRHH.
PROCESO DE MARKETING
RESPONSABLES: Carolina Salazar Crespo
MISIÓN
“Diseñar planes de Marketing, adaptándonos al mercado y anticipándonos a nuestra

competencia, estableciendo estrategias adecuadas para identificar las necesidades
actuales y futuras de nuestros clientes conservado siempre el toque tradicional”
47
Grupo Nº6
ENTRADA
PROCESO SALIDA
Recursos
Elaboración de Fidelidad de
Financieros
proyectos de nuestros
Personal
marketing clientes
Capacitado
Elaboración y análisis Atracción de
Informe de ventas
de las encuestas nuevos clientes.
y servicios.
Contacto agencias Mejoramiento de
publicitarias. los servicios en
Manejo y coordinación base a nuestras
de las campañas encuestas.
publicitarias Proyectos de
marketing
RETROALIMENTACIÓN
Nivel de ventas
Precios de nuestro productos
y la competencia
Impacto de la publicidad y
promoción
FACTORES CRÍTICOS DEL PROCESOS DE MARKETING
FACTORES
CRITICOS DE INDICADORES TIPO DE INDICADORES
ÉXITO
Participación Participación en el Duro Eficacia

en el mercado mercado
48
Grupo Nº6
Preferencia del cliente Eficiencia

Blando
Satisfacción Grado de Satisfacción

Eficiencia
del cliente del cliente Blando
Impacto de gastos
Duro Eficiencia
Captación de publicitarios
mercado
Impacto de la
Duro Eficiencia
Promoción
Precio Nivel de precios Duro Eficiencia
Sistema de Control
Indicador: Participación en el mercado
OBJETIVO Evaluar la participación en el mercado de la empresa El Horno
OBJETO
Ventas “El horno” Informe de Trimestralmente Estados de Finanzas

finanzas resultados
49
Grupo Nº6
Ventas Totales Trimestralmente Marketing

COMPARADOR
PM >30% 30% ≥ PM ≥ 20% PM < 20%
Revisar y corregir las posibles causas que provocan

LIMITADO
una baja en la participación del mercado
ACTIVADOR
Buscar estrategias que permitan una mayor
NO – ACEPTABLE
participación en el mercado
Indicador: Preferencia del cliente
OBJETIVO Determinar la preferencia de nuestras salteñas en el mercado
OBJETO
Nº de personas
que prefieren
DETECTOR
salteñas El Cuantificando Trimestralmente Registro de
Marketing
Horno Encuestas encuestas
Encuestas Trimestralmente
totales
50
Grupo Nº6

COMPARADOR
P ≥ 35% 35% > P ≥ 20% P<20%
Analizar causas de la deficiencia y tomar acciones

LIMITADO
correctivas
ACTIVADOR
Iniciar nuevos proyectos en búsqueda de llegar al
NO – ACEPTABLE
cliente
Indicador: Satisfacción de cliente

Evaluar el Grado de satisfacción de nuestros productos por parte de nuestros
OBJETIVO
consumidores
OBJETO
Clientes Registro de
Trimestralmente
DETECTOR Satisfechos Cuantificando encuestas
Marketing
Clientes Encuestas Registro de
Trimestralmente
totales encuestas

COMPARADOR
GS ≥ 65 % 55% ≤ GS < 65 % GS < 55 %
Determinar las causas que provocan la insatisfacción y

LIMITADO
tomar medidas correctivas inmediatas
ACTIVADOR
Realizar un control y corrección de las deficiencias de
NO – ACEPTABLE
nuestros productos.
Indicador: Impacto de gastos publicitarios
51
Grupo Nº6
OBJETIVO Conocer el impacto de los gastos publicitarios
OBJETO IPV=(Gastos promoción y publicidad / Ventas realizadas)*100%
Cuadro de
Gastos en Controlando la
información de y
promoción y salida de dinero a Marketing
ventas totales del
DETECTOR publicidad publicidad periodo
Trimestral
Verificando los
Ventas Estado de
montos de los Finanzas
realizadas resultados
productos vendidos

COMPARADOR
IPV ≤ 2% 2%< IPV ≤ 5% IPV >5%
LIMITADO Realizar nuevas estrategias publicitarias y de promoción

ACTIVADOR
Tomar medidas correctivas y replantear mejores
NO – ACEPTABLE
estrategias de publicidad
Indicador: Impacto de la promoción
OBJETIVO Evaluar el incremento de ventas con las promociones
OBJETO Prom=( Ventas-con-prom – Ventas-sin-prom)/ Ventas-con-prom*100%
Ventas-con- Estado de
Finanzas
promoción resultados
DETECTOR Revisando el
informe de Trimestralmente
Ventas-sin- finanzas Estado de
Finanzas
promoción resultados
52
Grupo Nº6
Prom ≥ 15% 15% > Prom > 5% Prom > 5%
Tomar medidas correctivas y replantear mejores

LIMITADO
estrategias de promoción
ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Realizar nuevas estrategias de promoción
Indicador: Nivel de precios
OBJETIVO Controlar El Nivel De Precios Respecto A Nuestros Competidores
OBJETO
Informe de Reporte de
ventas Trimestralmente ventas
DETECTOR actuales Realizar un
análisis de Marketing
Informe de mercado
Información
ventas de la Trimestralmente
secundaria
competencia
53
Grupo Nº6

COMPARADOR
0% ≤ IDP≤ 20 % 30% >IDP>20 %
IDP ≥30%
Revisar y corregir las posibles causas que provocan la

LIMITADO
subida de precios con respecto a la competencia
ACTIVADOR
Buscar estrategias que permitan el mayor numero de
NO – ACEPTABLE
ventas respecto a la competencia
Diagnóstico de la productividad
a b c
1.0 0.5 0.25
Participación en
el mercado
Participación
X Marketing
en el mercado
Preferencia del
cliente
Grado de
Satisfacción Satisfacción del X
del cliente cliente
54
Grupo Nº6
Impacto de
Captación de gastos
publicitarios Finanzas
mercado X
Impacto de la
Promoción
Precio Nivel de precios X
2 1 1 2
Productividad del Proceso.-
Deficiencia del Proceso
Factor Limitante del Proceso.-
= # de limitaciones
Porcentaje de Limitación de los Procesos.-
Pmark(Mark) = 0.5 × 1 = 0.5 = 50% es generado por el proceso de marketing
Pmark(Finanzas) = 0.5 x 1 = 50% es generado por el proceso de finanzas
55
Grupo Nº6
 G mark (Mark) = 50/7 = 7.143

 Gmark (Finanzas) = 50/7 = 7.143
Conclusión.-
El proceso de Marketing tiene una productividad de 68.75% y una deficiencia de 31.25%

por lo tanto es limitado. La composición de la deficiencia es un 50% por el propio proceso
y un 50% por el proceso de finanzas.
PROCESO DE FINANZAS
RESPONSABLES
Univ. Rufino Cotaña Freddy

Univ. Urquidi Barboza Julio Cesar
ENTRADA
Información de SALIDA
compras.
Planilla de control de Recursos financieros para
empleados. los procesos y entidades
Reportes de gastos
PROCESO externas.
generales Informe económico de la
Elaborar estados de
Recursos financieros empresa
resultados financieros.
por ventas. Reporte del
Elaboración de planilla
balance general.
de sueldos.
Reporte de E.R.
Evaluar reportes y 56
Reportes de flujo
Grupo Nº6 solicitudes.
de caja
RETROALIMENTACIÓN
Margen de seguridad de la
empresa.
Entrega de la información.
Información sobre los
desembolsos.
MISIÓN
“Nuestro propósito es el de gestionar y manejar los recursos financieros de una manera

eficiente para Gerencia y a todos los departamentos que lo requieran de la Salteñeria el
Horno, de una manera efectiva, clara y transparente. Garantizando la puntualidad y
eficiencia para que todos los procesos cuenten con los recursos necesarios. Y apoyando
la toma de decisiones de los recursos económicos.”
FACTORES CRÍTICOS DEL PROCESOS DE FINANZAS
FACTORES CRITICOS
DE ÉXITO TIPO DE INDICADORES INDICADORES
57
Grupo Nº6
Capital de
DURO Trabajo
Disponibilidad de EFICIENTE
Recursos DURO
Económicos Liquidez
Punto de
Sostenibilidad EFICIENTE DURO equilibrio
Tiempo de
Retraso de
Entrega de
EFICIENTE DURO Información
Confiabilidad
Información oportuna de la
y confiable BLANDO información
Tiempo de
Puntualidad en EFICAZ Retraso de
desembolso DURO Desembolso
INDICADORES DEL PROCESO DE FINANZAS
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS ECONÓMICOS
1. capital de trabajo
OBJETIVO Determinar el capital de trabajo
OBJETO KT = (Activo Corriente – Pasivo Corriente)
Activo Informes de Mensual Se obtendrá Finanzas
58
Grupo Nº6
del balance
general y el
Corriente balance general
flujo de
fondos
Se obtendrá
del balance
Pasivo Informes de
Mensual general y el Finanzas
Corriente balance general
flujo de
fondos

COMPARADOR
kT > 10000 9000 < kT ≤ 10000 kT < 9000
Se deberá realizar un control del manejo de recursos

LIMITADO
sacando información de balance general.
ACTIVADOR
Se deberá realizar una revisión con Dirección General
NO – ACEPTABLE de las posibles causas del mal manejo de los recursos
de la empresa
2. Liquidez
OBJETIVO Liquidez (L)
OBJETO L = (Activo Corriente) / (Pasivo Corriente)
Se obtendrá del
Activo Informes de
Mensual balance general y Finanzas
Circulante balance general
DETECTOR del flujo de fondos
Se obtendrá del
Pasivo Informes de
Mensual balance general y Finanzas
Circulante balance general
del flujo de fondos
59
Grupo Nº6

COMPARADOR
L>5 2< L < 5 L<2
Revisión de los estados contables para determinar las

LIMITADO
causas y aplicar medidas correctivas.
ACTIVADOR
Revisión Inmediata de la causas con dirección para
NO – ACEPTABLE analizar la situación de la empresa y buscar estrategias
de reducción de deudas adquiridas.
SOSTENIBILIDAD
3. Punto de equilibrio
OBJETIVO Punto de equilibrio
OBJETO PE =(Costo fijo) / (Venta – Costo Variable)
Se obtendrá
del cálculo
Costo fijo E.E.R.R. Mensual Finanzas
del Estado de
Resultados
Venta E.E.R.R. Mensual Se obtendrá Finanzas

del cálculo
60
Grupo Nº6
del Estado de
Resultados
Se obtendrá
Costo del cálculo
E.E.R.R. Mensual Finanzas
Variable del Estado de
Resultados

COMPARADOR
PE < 0.5 0.5 ≤ PE < 0.7 PE ≥ 0.7
Realizar un análisis de informes financieros detectando

LIMITADO posibles fallas, y tratar de incrementar la ventas o
disminuir los costos variables
ACTIVADOR
Revisión Inmediata de la causas con dirección para
NO – ACEPTABLE analizar la situación de la empresa y buscar estrategias
para el incremento de las ventas.
INFORMACIÓN OPORTUNA Y CONFIABLE
4. Tiempo de Retraso de Entrega de Información
OBJETIVO Determinar la tiempo de retraso de entrega de la información
OBJETO TRI = (Tiempo efectivo de entrega - Tiempo estimado de entrega)
Tiempo efectivo de Registro de Mensual Se obtendrá del Finanzas

entrega en días informes informe de finanzas
61
Grupo Nº6
Tiempo estimado Registro de Se obtendrá del

Mensual Finanzas
de entrega en días informes informe de finanzas

COMPARADOR
TRI ≤ 1 dias 1 días < TRI < 3 días TRI ≥ 3días
LIMITADO Mejor planificación de la entrega de información
ACTIVADOR Realizar una revisión de las causas por la cual no se

NO – ACEPTABLE
pudo entregar el informe correspondiente
CONFIABILIDAD EN LA INFORMACION
5. Confiabilidad de la información
OBJETIVO Medir la confiabilidad con los informes contables
OBJETO CIC = [( Nº de informes observados ) / ( Nº de informes elaborados )]* 100
Nº de Se obtendrá Mensual Registro de Finanzas

informes del informe de
62
Grupo Nº6
observados finanzas informes
Nº de Se obtendrá del

Registro de
informes informe de Mensual Finanzas
informes
elaborados finanzas

COMPARADOR
CIC = 0 % 0 % < CIC ≤ 10 % CIC > 10 %
Se deberá realizar una revisión de los informes

observados y tomar medidas preventivas para no
LIMITADO
cometer el mismo error, pero esta no debe afectar
legalmente a la industria.
ACTIVADOR
Se deberá hacer un análisis minucioso del manejo
NO – ACEPTABLE contable y verificar las causas de la mala elaboración
del informe.
PUNTUALIDAD DE DESEMBOLSO
6. tiempo de retraso de desembolso
OBJETIVO Determinar el tiempo de retraso de desembolsos
OBJETO TRD = (Tiempo efectivo de desembolso - Tiempo estimado de desembolso)
Tiempo efectivo Se obtendrá

Registro de
de desembolso del informe de Mensual Finanzas
informes
DETECTOR en días finanzas
Tiempo estimado Se obtendrá

Registro de
de desembolso del informe de Mensual Finanzas
informes
en días finanzas
63
Grupo Nº6

COMPARADOR
TRD ≤ 1 dia 1dia < TRD < 3 dias TRD ≥ 3 dias
Realizar una revisión de la planificación de la entrega

LIMITADO
del desembolso
ACTIVADOR
Análisis las causas por la cual no se efectuó la entrega
NO – ACEPTABLE
del desembolso en el tiempo estimado
DIAGNÓSTICO DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FINANZAS
INDICADOR FACTOR CRÍTICO
a c a c
FACTOR b b
INDICADOR (0.25 (0.25 L
CRÍTICO (1) (0.5) (1) (0.5)
) )
Capital De
Disponibilidad X
Trabajo
De Recursos X Comercialización
Económicos
Liquidez X
64
Grupo Nº6
Punto de
Sostenibilidad X X Comercialización
Equilibrio
Tiempo de
retraso de
Información X
entrega de
Contable,
Información X
precisa y
oportuna
Confiabilidad de
X
la información
Requerimientos Tiempo de
Económicos De retraso de X Finanzas
Los Procesos Desembolso X
TOTAL 1 3 0 2
 Productividad del proceso de FINANZAS
 Cálculo de la deficiencia del proceso de FINANZAS
 Factor limitante del proceso de FINANZAS
65
Grupo Nº6
 Porcentaje de limitación de los procesos en FINANZAS
 Grados de influencia para el proceso de FINANZAS
 Influencia del proceso de finanzas sobre el mismo
 Influencia del proceso de comercialización sobre finanzas
 Influencia total del proceso de finanzas
Para el proceso de finanzas:
 Ρ 70 % aceptable
 60% - 70% limitado
 < 60% no aceptable
Conclusión, Proceso de finanzas está en un nivel limitado con una productividad del
68.75%, la deficiencia del proceso es de 31.25 % y el 8.33 % de las deficiencias es
66
Grupo Nº6
generado por el propio proceso de finanzas y el otro 16.66 % por el proceso de

comercialización.
PROCESO DE RECURSOS HUMANOS.-
RESPONSABLE.-
Nataly Noelia Valencia Jaldin
MISION.-
“Administrar el recurso más importante de la empresa, gestionando aquellas actividades

relacionadas con la selección, capacitación, seguridad laboral, sueldos. Incentivar a
nuestro personal con distintos reconocimientos que van más allá de lo monetario,
verificando el cumplimiento de cadaPROCESO
una de sus responsabilidades siempre en el marco
del respeto, orden y fidelidad, para garantizar un servicio optimo.”
Seleccionar personal.
SALIDA
ENTRADA
Realizar planillas de
salarios según registro de Informes de
Personal, quejas.
asistencias requerimiento y
rendimiento de personal
Solicitud de empleo
Elaborar programas de
confraternización en la Personal capacitado.
Informes de permisos,
faltas y retrasos. empresa.
Personal motivado.
Inspección y supervisión.
Registro actividades Personal satisfecho.
programadas por Evaluar el índice de
trabajador satisfacción. 67
Planillas de salarios
Grupo Nº6
Reporte de Asistencia .
Otorgar permisos, analizar
faltas y retrasos
RETROALIMENTACIÓN
Satisfacción del personal
SISTEMAS DE CONTROL DEL PROCESO DE RECURSOS HUMANOS
FACTORES CRÍTICOS DEL PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS
FACTORES
ÉXITO
Eficiencia
Blando Evaluación de quejas
Motivación
laboral
Eficiencia Satisfacción del personal
Blando
Duro Eficiencia Evaluación practica de conocimientos

Personal
calificado
Duro Eficacia Tiempo de incorporación al trabajo
Desempeño del Duro Eficacia Nivel de ausentismo
68
Grupo Nº6
personal
Duro Eficacia Índice de desempeño laboral
Duro Eficacia Control del horario de entrada

Responsabilida
d laboral
Blando Eficacia Control de accidentes
MOTIVACION LABORAL
1. Evaluación de quejas
Dar soluciones eficientes a los problemas internos que puedan suceder dentro el
OBJETIVO
área de trabajo.
OBJETO
DETECTOR Lugar de
Buzón de Jefe de Recursos
Cada mes preparado de
quejas Humanos
las salteñas
69
Grupo Nº6

COMPARADOR
Analizar los problemas que aquejan al personal y darle

LIMITADO
una solución inmediata.
ACTIVADOR
Reunir a los empleados y tratar de buscar respuestas a
NO – ACEPTABLE los problemas que se están viviendo dentro el trabajo
con charlas y reuniones de confraternizacion.
2. Satisfacción del personal
OBJETIVO Verificar si los empleados se sienten conformes en su medio laboral.
OBJETO
Encuestas 6 meses Jefe de Recursos

Lugar de
laborales. Humanos
preparado de
las salteñas
70
Grupo Nº6

COMPARADOR
>80% 80%≥ ≥60%
Tratar de ver la situación con los trabajadores para

LIMITADO
lograr mejorar el ambiente de trabajo.
ACTIVADOR
Reunión con dirección para conseguir soluciones para
NO – ACEPTABLE
los trabajadores.
PERSONAL CALIFICADO
3. Evaluación practica de conocimientos
OBJETIVO Revisar los conocimientos prácticos del empleado antes de la contratación.
OBJETO
Evaluación practica de Cuando se requiera Lugar de Jefe de
71
Grupo Nº6
preparado, amasado, preparado

Recursos
contratar empleados. de las
Humanos
trenzado salteñas
NO –
ACEPTABLE LIMITADO
ACEPTABLE
COMPARADOR
<30mn
Evaluar al postulante y volverle a hacer

LIMITADO
otra prueba.
ACTIVADOR
No tomarlo en cuenta por tardar
NO – ACEPTABLE
demasiado.
4. Tiempo de incorporación al trabajo
Verificar si el nuevo personal se incorporo a las actividades de la empresa sin

OBJETIVO
ningún problema.
OBJETO
72
Grupo Nº6
Verificación de
Lugar de
la tarjeta de Jefe de Recursos
Cada día preparado de
evaluación para Humanos
las salteñas
nuevo personal

COMPARADOR
LIMITADO Darle un aviso de mejora en su trabajo

ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE No contar con el nuevo integrante, buscar otro personal
DESMPEÑO DEL PERSONAL
5. Nivel de ausentismo
OBJETIVO Verificar los motivos por que puede faltar el trabajo a su área de trabajo
73
Grupo Nº6
OBJETO
Listas de
DETECTOR Listas de informe de

Jefe de Recursos
permisos y Cada mes asistencia de
Humanos
faltas. los
trabajadores

COMPARADOR
Averiguar cuales fueron sus motivos o causas de su

LIMITADO
falta.
ACTIVADOR
Verificar si el trabajador tiene la predisposición de
NO – ACEPTABLE
seguir en su labor, hablar con dirección.
6. Índice de desempeño laboral
Observar a los trabajadores que mas se desempeñen en los días festivos(día de

OBJETIVO
la madre, día del estudiante, día del niño,desfiles,etc)
74
Grupo Nº6
OBJETO
Listas de
DETECTOR informe de
Lista de Cada dia Jefe de Recursos
asistencia de
rendimiento. festivo Humanos
los
trabajadores

COMPARADOR
Verificar cuales fueron los motivos de su falta de

LIMITADO
desempeño.
ACTIVADOR
Hablar con el trabajador para comprometerlo a que
NO – ACEPTABLE
colabore mas en estas fechas especiales.
RESPOSABILIDAD LABORAL
7. Control del horario de entrada
75
Grupo Nº6
OBJETIVO Controlar que el trabajador siempre llegue puntual en su hora de ingreso.
OBJETO
Listas de
DETECTOR Con listas de informe de Jefe de

control de Cada mes asistencia de Recursos
ingreso. los Humanos
trabajadores

COMPARADOR
LIMITADO Preguntar cuales fueron los motivos de sus retrasos.

ACTIVADOR
NO – ACEPTABLE Proceder a descuento por exceso de retrasos
8. Control de accidentes
OBJETIVO Controlar que el trabajador tenga tranquilidad laboral para poder desenvolverse
76
Grupo Nº6
en su medio y asi evitar accidentes
OBJETO
Listas de
DETECTOR Con listas de informe de Jefe de

control de Cada mes asistencia de Recursos
ingreso. los Humanos
trabajadores

COMPARADOR
Preguntar si es causa de las instalaciones o de

LIMITADO
alguna maquinaria defectuosa y dar solución.
ACTIVADOR
Proceder a informar a dirección del peligro que
NO – ACEPTABLE
corren los trabajadores en su medio laboral.
Diagnóstico De Productividad
77
Grupo Nº6
a b c
1.0 0.5 0.25
Evaluación de quejas L
Motivación
Satisfacción del X Producción
laboral
L
personal
Evaluación practica
A
de conocimientos
Personal
Tiempo de X RRHH
calificado
incorporación al L
trabajo
Nivel de ausentismo A
Desempeño del
Índice de desempeño X Producción
personal
L
laboral
Control del horario de

A
entrada
Responsabilida
X
d laboral
Control de
L
accidentes
TOTAL 1 3 0 3
Productividad del proceso.-
n= nº de factores críticos
78
Grupo Nº6
Factor limitante.-
= # de limitaciones
Conclusión.-
El proceso de Recursos Humanos P6 es LIMITADO con una productividad del 62.5% con
una deficiencia del 37.5 % compuesta por el 33.3% del mismo proceso P6 (6) y 66.7 %
por el P6(4).
MATRIZ DE LIMITACIONE Y CAUSAS
LIMITANTES
PROCESOS INF. LIMITANTE No. PROCESO
1 2 3 4 5 6 7
LIMITADOS ENTRANTE LIMITANTE
PROD DEF
1 18.75 14.28 14.28 1

81.25
2 31.25 14.28
79
Grupo Nº6
68.75
3 25.00 14.28
75.00
4 16.67 14.28 14.28 1

83.33
5 31.25 7.14 7.14 7.14 1

68.65
6 31.25 9.52 4.76 9.52 1

68.75
7 37.50 9.52 4.76 9.52 1

62.50
INF. LIMITANTE SALIENTE 9.52 9.52 14.28 7.14 14.28 54.74
No. DE PROCESO LIMITANTE 1 1 1 1 1 45.22
 Los procesos mas limitantes son producción(P3) y recursos humanos (P7) con 14.28 cada
uno
 Los procesos mas limitados son gerencia y comercialización con 14.28 cada uno
1 2
80
Grupo Nº6
4
5 6 3 7
14.28 14.28
7.14
14.28 9.52 4.76
7.14
14.28
4.76 9.52
Cadena abierta
3-7-4-6-5-1= 54.74
FASE 1
MARCO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS BASICAS
 Intensiva publicidad y nuevas promociones.
81
Grupo Nº6
 Alianzas estratégicas con clientes y proveedores.

 Incremento de la producción con ayuda de maquinaria.
 Diferenciación de nuestros productos en cuanto a sabor y tamaño.
 Incursión de nuestra salteña en los supermercados como un producto pre-cocido.
OBJETIVOS
 RENTABILIDAD: Alcanzar una rentabilidad del 30% hasta el 2015 con responsabilidad de
dirección y finanzas.
 ELEVAR EL ÍNDICE DE VENTAS.
 INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO: Alcanzar un 51% de participación en
el mercado nacional, superando a nuestra principal competencia y contando con clientes
fieles hasta el 2015.
Mercado % participación responsable
Cochabamba 50 Dirección y comercialización y

Marketing
La Paz 30
Santa Cruz 20
 INDUSTRIALIZAR LA PRODUCCION: Incrementar la producción hasta 4 veces más con el

apoyo de maquinaria a partir del año 2012. Responsable: Producción
 DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO: Desarrollo de nuevas variedades de nuestro producto
para que esté al alcance del público en general a partir del segundo trimestre del 2011.
Responsable: Comercialización y Marketing.
 IMAGEN DE LA EMPRESA: Reconocimiento de nuestro producto a través de la calidad, el
sabor y el buen servicio a nuestros clientes a partir del 2011.Responsable, Marketing y
Comercialización.
 Lograr la fidelidad del total de nuestros clientes durante los 5 años.
 Responsable Comercialización y marketing.
82
Grupo Nº6
FINALIDAD
 Crecimiento: Posicionarnos como empresa líder en los departamentos La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz con el consumo de salteñas en sus diferentes
variedades en cuanto a sabor y tamaño.
 Rentabilidad: Obtener el 30% de rentabilidad.

POLÍTICAS
 Buena atención al cliente

 Reconocimiento al buen desempeño del personal de la Salteñeria el Horno.
 Mantener buenas relaciones con los proveedores.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
 Precio
 Rentabilidad
 Sabor
 Atención al cliente
 Materia prima
 Cumplimiento de la producción
 Calidad del producto
 Disponibilidad de recursos económicos
 Satisfacción al cliente
 Selección y capacitación adecuada del personal.
 Imagen reconocida de la empresa
RESTRICCIONES
83
Grupo Nº6
 Los pedidos q alteren el programa de producción deberán realizarse con un periodo de

anticipación de 24 hrs (>70 unid.)
LIMITACIONES
84
Grupo Nº6
 Riesgo de monopolio del mercado de materia prima e insumos por parte del gobierno.
 Riesgo de saturación del mercado de la salteña
FASE 2
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Atención al cliente 1. Ingreso hacia nuevos mercados.

2. Ambientes acogedores 2. Tendencias de consumo.
3. Materia prima e insumos de calidad 3. Alianzas comerciales
4. Sabor
5. Eficiencia en la distribución
6. Diferenciación del producto
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Imagen de la empresa 1. Nuevos competidores.

2. Ineficiente promoción y publicidad 2. Baja oferta de la mano de obra.
3. Entrega inoportuna de efectivo a los 3. Incremento en el precio de la
procesos materia prima
4. Falta de capacitación del personal
FORTALEZAS CAUSAS CONSECUENCIAS
85
Grupo Nº6
1. Atención al  Atención personalizada  Fidelidad de nuestros clientes y

cliente rápida y amable a nuestra captación de nuevos clientes
clientela
2. Ambientes  Ambientes  Identidad de la
acogedores decorados originalmente e empresa a través del Confort y
innovación en el diseño de placer que se brinda al cliente en
dichos ambientes nuestros ambientes
3. Materia  Selección cuidadosa y exigente  Salteñas de alta calidad para
prima e de la materia prima a ser un público cada vez más
insumos utilizada en la Salteñeria exigente
4. Sabor  La receta familiar y la  Clientes muy satisfechos y

dedicación en todo el proceso consecuentes en el consumo de
de producción son motivo de un nuestra salteña diferente y única
sabor inigualable
5. Eficiencia en  Cumplimiento de las entregas  Conformidad del cliente y
el sistema justo a tiempo y contemplando desempeño satisfactorio en
de las exigencias del cliente nuestro sistema de distribución
distribución
6. Diferenciaci  Necesidad de captación de un  Posicionamiento de mercado

ón del mayor mercado importante de la empresa y
producto mayores ingresos
OPORTUNIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS
1. Ingreso hacia nuevos  Necesidad de  Crecimiento de mi publico

mercados. expansión de la empresa objetivo
2. Tendencias de  Rompimiento Incremento en las ventas
consumo. de esquemas de tradición
3. Alianzas comerciales Aprovechamiento de picos de Mayores ingresos
venta en productos
complementos de la salteña
86
Grupo Nº6
AMENAZAS CAUSAS CONSECUENCIAS
1. Nuevos Mayor demanda del Reducción de participación

competidores producto de mercado
2. Baja oferta de la Migración del personal Imposición de salarios

mano de obra. capacitado hacia el
extranjero
3. Incremento en el Escases de la materia prima Incremento del costo

precio de la materia producción.
prima
DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS
Imagen de la empresa Falta de publicidad y

Baja participación en el
promoción
mercada
Ineficiente promoción y
Poca inversión de la empresa El producto no es muy
publicidad
para promocionar el conocido y bajo incremento
producto. de clientes.
Entrega inoportuna de
efectivo a los procesos Retraso en el cumplimiento
Retraso en el desembolso
de las actividades en los
por parte de finanzas.
distintos procesos.
Falta de capacitación al Disminución del personal Incremento en los gastos de

personal calificado al momento de la capacitación
contratación
CONTINGENCIAS Y PROBLEMAS POTENCIALES
Contingencia Gravedad Probabilidad Proximidad Alerta
87
Grupo Nº6
- Conflictos Sociales: Conflictos

Información por
que están representados por
medios de
bloqueos, paros, huelgas que nos Baja Baja Largo plazo
comunicación y por el
afectan en la adquisición de
gobierno
nuestra materia prima y ventas.
-Fenómenos naturales: Sequias, Mediano A través de informes

Media Baja
inundaciones y otros plazo meteorológicos
- Inestabilidad económica: Información por

Mediano medios de
Inestabilidad en el precio de la Media Baja
plazo comunicación y por el
canasta familiar gobierno
VULNERABILIDAD
Pilar Causas de deterioro Impacto
Compras de materia prima Desabastecimiento de

materia prima e Disminución en los niveles
insumos de producción
Comercialización
Nuevos competidores -Disminución de ventas
en el rubro de las
salteñas -Pérdida de clientes
COMPETENCIAS NUCLEARES
Como competencias nucleares identificamos:
 Productos de garantizados de calidad y con un sabor único

 La decoración y el diseño original de los ambientes de nuestra empresa.
88
Grupo Nº6
FASE 3
Análisis de Porter
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PROVEEDORES COMPETENCIA ACTUAL CLIENTES
NUEVOS
COMPETIDORES
1. Competencia actual.
Los competidores actuales de la SALTEÑERIA EL HORNO son:
89
Grupo Nº6
 CASTORES
 TIKI
 ORTIZ
 SOL Y SOMBRA
Variables de medición:
 Muy Fuerte = 4
 Fuerte = 3
 Débil = 2
 Muy Débil = 1
Matriz de perfil competitivo
Factores Claves de Éxito/ SOL Y

Peso EL HORNO CASTORES TIKI ORTIZ
Medición de la Fuerza SOMBRA
personal capacitado 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Precio 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2 3 0,3
Sabor 0,2 3 0,3 4 0,4 3 0,3 4 0,4 2 0,2
Ambientes 0,15 4 0,4 3 0,3 1 0,1 2 0,2 1 0,1
Diversificación 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Promoción 0,15 1 0,1 4 0,4 3 0,3 1 0,1 1 0,1
Estatus 0,05 2 0,2 2 0,2 2 0,2 4 0,4 1 0,1
Distribución 0,05 3 0,3 3 0,3 1 0,1 4 0,4 1 0,1
atención al cliente 0,1 3 0,3 3 0,3 1 0,1 2 0,2 1 0,1
TOTAL 1 2,3 2,6 1,9 2,5 1,5
90
Grupo Nº6
Conclusión
En la matriz de perfil competitivo nos da conocer un diagnostico de posicionamiento del tercer

lugar con un 2.3 % con una posición media respecto al primer lugar con 2.6 % (castores)
siguiéndole la salteñería Ortiz con un 2.5 %
Nuevos competidores.-
Existe una probabilidad del ingreso al mercado de la salteña de nuevos competidores por seguir
las tendencias de consumo lo cual es considerado como una amenaza a la empresa siendo la
calificación media
Poder de negociación de los clientes.-
En la entrega de las salteñas el cliente es muy exigente, pero no discute el precio ya que conoce la
calidad de nuestro producto, por lo tanto concluimos como alta dado que si tiene un poder de
negociación en cuanto a sus exigencias.
Poder de negociación de los Proveedores.-
En cuanto a los proveedores se tiene una amenaza baja ya que tenemos un buen trato con
nuestros proveedores además de políticas de negociación de mutuo beneficio entre ambos.
Productos sustitutos.-
91
Grupo Nº6
El crecimiento de productos sustitutos constituye una amenaza para el sector, llegando a afectar
de manera considerable sobre las ventas de la empresa.
92
Grupo Nº6
MATRIZ DE NIVEL COMPETITIVO (CON RESPECTO A LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS)
FACTORES CRÍTICOS PESO SALTEÑAS EMPANADAS TUCUMANAS PANES
Sabor 0,25 4 1,00 3 0,75 3 0,75 2 0,50
Calidad 0,20 2 0,50 3 0,75 3 0,75 2 0,50
Precio 0,25 2 0,50 4 1,00 3 0,75 4 1,00
Atención al cliente 0,20 2 0,50 3 0,75 2 0,50 2 0,50
Ambientes acogedores 0,10 3 0,75 1 0,25 1 0,25 1 0,25
Total 1,00 3,25 3,50 3,00 2,75
Conclusión
La amenaza que presentan los productos sustitutos es media, debido a que existen productos más
accesibles para los clientes, además de que el nivel de consumo de estas últimas es de considerar.
93
Grupo Nº6
FASE 4
Previsiones y escenarios
 SOCIEDAD
El principal cliente para nuestra empresa son familias y empresas que tradicionalmente realizan su
consumo en horas de la mañana.
Debido a la gran oferta y diversidad que existe en cuanto a los distintos productos de consumo, la
empresa se encuentra amenazada al momento del consumo preferencial de los clientes
94
Grupo Nº6
FASE 5
Fases de la vida del producto y servicio
Grafico ciclo de vida del producto
CICLO DE VIDA DEL PODUCTO
VENTAS
Introducción Crecimiento Madurez Saturación Abandono
TIEMPO
95
Grupo Nº6
Conclusión.-
El mercado de la salteña se encuentra en la etapa de madurez ya que el producto fue introducido

en la gastronomía boliviana a principios del siglo XIX; en todo este tiempo la salteña alcanzo altos
niveles de cobertura y aceptación en el mercado convirtiéndose en un alimento de media mañana
y tratando de entrar a ser un producto consumido por la tarde.
Matriz de posición estratégica Producto Vs. Mercado.-
MERCADOS
PRODUCTOS ACTUALES NUEVOS
ACTUALES CRECIMIENTO EXPANSIÓN
NUEVOS DIVERSIFICACIÓN INNOVACIÓN
Productos actuales para mercados actuales (crecimiento)
Actualmente la salteñeria el horno cuenta con una participación de mercado de 4,31%, además
que la tasa de crecimiento de la empresa es de un 5.26% anual (2008-2009)
Entonces concluimos que para experimentar un crecimiento notable debemos industrializar la

producción de la salteña, con el apoyo de estrategias agresivas de comercialización, distribución y
marketing poder lograr la captación de un mercado que ahora es de nuestra competencia.
96
Grupo Nº6
Estrategias de Crecimiento:
- Industrialización de la producción.
- Capacitación del personal directamente involucrado con la nueva maquinaria.
Estrategias de Expansión:
-Ampliación de la empresa.
-Consolidar los contactos nacionales con nuestros proveedores.
- Lanzamiento de la nueva propuesta de la empresa (salteñas pre-cocidas).
Estrategias para expansión y crecimiento:
- Respaldos financieros.
-Crear campañas publicitarias y promociones.
-Mantener la calidad del producto y el servicio al cliente.
Tasa de Crecimiento
VENTAS VENTAS

2009 2008
empresa unid % empresa unid %
Castores 1483823,96 24,07 Castores 1387375,40 23,81
Tiki 1084332,89 17,59 Tiki 1019272,92 17,49
Ortiz 1426753,80 23,15 Ortiz 1355416,11 23,26
El Horno 1312613,50 21,30 El Horno 1246982,83 21,40
Sol y Sombra 856052,283 13,89 Sol y Sombra 817101,90 14,02
TOTAL 6163576,43 100,00 TOTAL 5826149,16 100,00
97
Grupo Nº6
Participación en el mercado
Tasa de crecimiento del 2008 al 2009
Posicionamiento respecto al líder.
Según los datos obtenidos de informe de comercialización, la Salteñeria los castores ocupa el
primer lugar en el mercado de salteñas con un 24.07 % de participación en el mercado, en cambio
la Salteñeria el horno ocupa el 21.30 %.
Respecto al líder tenemos:
Posición con respecto al líder:
98
Grupo Nº6
La Salteñeria el horno se encuentra dentro del cuadrante estrella (crecimiento y rentabilidad)

según la matriz BCG debido a que nuestro rubro se encuentra en un crecimiento y nuestra
posición competitiva respecto al líder es 0.88.
Boston Consulting Group (BCG)
Alta 1,0 Media 0,5 Baja 0

0.88
Alta +20
?
5.79
Decidir entre reforzar o
Media 0 Crecimiento y vender
Rentabilidad
Conclusión:
De acuerdo a la matriz
BCG, la posición de
Baja -20
la Salteñeria el horno se
encuentra en Generar más de lo que Liquidar, descartar ó el cuadrante
estrella, con necesitan recortar una posición
respecto al líder en
ventas de salteñas de
un 0.88, lo cual nos pone en tercer lugar en el mercado actual, con el objetivo de desplazar
a la competencia (Los Castores).
FASE 6
Alternativas Estratégicas
1. Crecimiento
99
Grupo Nº6
• Realizar una nueva planificación de venta y producción con la implementación de

maquinaria.
 Para lograr la expansión del mercado se pretende diferenciar nuestros productos.
 Se realizara una agresiva campaña publicitaria para dar a conocer los productos y buscar
el desarrollo de la imagen de la Salteñeria.
 Mantener la actual política Dirección – Financiera para lograr un crecimiento sostenible.
 Expandirse al eje troncal del país
 Capacitación del personal directamente involucrado con la maquinaria adquirida
2. Diferenciación de producto
Si bien no contamos todavía con un producto diferente, una alternativa a seguir seria la
diferenciación en cuanto al tamaño, la variación de sabores para ampliar la gama de
nuestro producto y el lanzamiento de la nueva propuesta de la empresa (sateñas pre-
cocidas).
FASE 7
Reflexión Estratégica
1. Corregir Defectos y Debilidades
100
Grupo Nº6
D1.Imagen de la empresa
Implementar programas de publicidad y promociones masivas dirigidas a los consumidores y a los

posibles consumidores.
D2.Ineficiente promoción y publicidad
Asignación de recursos económicos destinados a una mejor predisposición en los programas de

marketing
D3.Entrega inoportuna de efectivo a los procesos
Identificar las causas o motivos por las cuales se dan los retrasos en la entrega de efectivo a los
procesos.
Implementar políticas financieras de control periódicas para poder controlar los posibles
problemas que se puedan suscitar en los procesos y así anticiparnos a los efectos que podrían
tener con relación a los demás.
D4.Falta de capacitación al personal
Coordinar estrategias que desarrollen la capacidad del personal en el

desenvolvimiento de sus funciones.
2. Afrontar Amenazas
A1. Nuevos competidores
 Crear un ambiente de fidelidad y confianza entre productor y consumidor.
101
Grupo Nº6
 Continuidad en la oferta de productos y servicios de gran calidad a nuestros clientes.
A2. Baja oferta de la mano de obra
Realizar convenios con institutos técnicos de gastronomía.
A3. Incremento en el precio de la materia prima
Crear acuerdos de mutuo beneficio con nuestros proveedores.
Crear un fondo financiero destinado para posibles alzas de precio
3. Mantener y Mejorar Fortalezas
F1.Atención al cliente
Mejorar o mantener las excelentes relaciones que se tienen con nuestros clientes mediante:
 La capacitación de nuestro personal de atención al cliente.

 Mejorando el sistema de entregas a domicilio.
F2.Ambientes Acogedores
Mejorar siempre la comodidad y el estilo que brindamos de los ambientes a nuestros clientes.
102
Grupo Nº6
F3.Materia prima e insumos de calidad
Tener una continuidad en la política de compras de materia e insumos de gran calidad.
F4.Sabor
Mantener el gran sabor tradicional que caracteriza a nuestro producto.
F5. Eficiencia en la distribución
Implementar nuevos sistemas de distribución
F6 Diferenciación del producto
- Lanzamiento de nuevas propuestas de la empresa (salteñas pre-cocidas, distintos

tamaños y diversificación de sabores).
4. Explotar Oportunidades
O1.Ingreso hacia nuevos mercados.
 Lanzamiento de nuestro producto a nivel nacional (eje troncal).

 Innovar en la creación de nuevos sabores, tamaños y presentaciones de nuestro
producto.
103
Grupo Nº6
O2.Tendencias de consumo.
Realizar degustaciones de la salteña en horas no habituales de consumo.
O3.Alianzas comerciales.
Realizar alianzas comerciales con distintas empresas que ofrecen productos relacionados con el
consumo de la salteña (promoción y publicidad).
104
Grupo Nº6
5. FODA ESTRATEGICO
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Atención al cliente D1. Imagen de la empresa
F2. Ambientes acogedores D2. Ineficiente promoción y publicidad

F3. Materia prima e insumos de calidad D3. Entrega inoportuna de efectivo a los procesos
F4. Sabor
D4. Falta de capacitación del personal
F5. Eficiencia en la distribución
F6. Diferenciación del producto
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Expansión del mercado a nivel nacional (F1, F2,F3, F4, 1. Apertura de nuevos puntos de venta en La Paz y Santa Cruz
O1) (D2,D1,O1)
2. Diferenciar nuestro producto en cuanto al tamaño y 2. Reconocimiento del producto a nivel nacional (D1,D2, O1,O3)
sabor (F3, F4, F6, O1, O2) 3. Realizar estrategias de marketing haciendo un Benchmarking
O1. Ingreso hacia nuevos 3. Realizar alianzas con proveedores y consumidores de la empresa líder (D1, D2, O1, O2)
mercados. para incrementar las ventas (F3, O1, O3).
O2.Tendencia de consumo
O3. Alianzas comerciales
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Coordinar estrategias que desarrollen la capacidad del
personal en el desenvolvimiento de sus funciones.
(F1,F2, A1) 1. Implementar programas de publicidad y promociones masivas
dirigidas a los consumidores y a los posibles consumidores.
2. Realizar campañas publicitarias destacando nuestros
A1. Nuevos competidores (D1,D2,A1,)
ambientes(F2,A1) 2. Capacitación del personal de la empresa(D4,A1)
A2. Baja oferta de la 3. Fortalecer las alianzas con nuestros
mano de obra. proveedores(F3,F4,F6,A1,A3)
4. Implementar nuevos sistemas de distribución.
A3. Incremento en el 5. Lanzamiento de nuevas propuestas de la
precio de la materia empresa.(F6, A1,A3)
prima
6. Matriz de objetivos estratégicos
Estrategias F D O A Objetivos
 Diferenciar nuestro producto en cuanto al tamaño y sabor. F3,F4,F6 O1,O2 Expandir nuestro mercado a
 Reconocimiento del producto a nivel nacional. nivel nacional
 Realizar estrategias de marketing haciendo un
Benchmarking de la empresa líder.
 Realizar campañas publicitarias destacando nuestros D1,D2 O1,O3
ambientes
D1,D2 O1,O2
F2 A1
 Inversión en adecuada tecnología permitiendo una mayor
productividad, que disminuirán en gran medida nuestros
costos.
 Capacitación del personal
 Lanzamiento de nuevas propuestas de la empresa. D4 A1 Diferenciar el producto
(F6, A1,A3)
F6 A1,A3
 Fortalecer las alianzas con nuestros proveedores. F3,F4,F6 A1,A3

 Implementación de adecuadas políticas internas de
Establecer alianzas con
reabastecimiento (Proveedores).
proveedores
D3 A2
 Mejorar y Fortalecer el servicio de atención al cliente. F1,F2,F4 A2

 Generar nuevas y mejores redes de distribución.
 Fidelizar al cliente ofreciendo un mejor servicio de
atención al cliente.
 Realizar campañas publicitarias destacando nuestros
ambientes.
 Implementar programas de publicidad y promociones F1,F5
masivas dirigidas a los consumidores y a los posibles Fidelizacion de clientes
consumidores. F2 A1
D1,D2 A1
 Realizar estrategias de marketing haciendo un
Benchmarking de la empresa líder.
 Reconocimiento del producto a nivel nacional D1,D2 O1,O2 Posicionamiento de mercado e
 Captar la mayor demanda posible.
imagen reconocida
 Realizar una adecuada publicidad para promocionar las D2,D1 O1,O3
características de nuestras Salteñas.
F1,F2,F4 O1,O2,O3 A1
D1 A1
FASE 8
PLANES CONTINGENTES
ACONTECI-MIENTO INDICADORES DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
ALARMA CAUTELARES PREVENTIVAS REACTIVAS
Conflictos Sociales: Coordinar con los

Conflictos que están Inventario de M.P. proveedores las
representados por Información por para verificar las
Contar con un stock de posibles soluciones y
bloqueos, paros, medios de reservas en almacén
comunicación (radio, seguridad. buscar alternativas de
huelgas que nos para cubrir la
tv, periódicos). abastecimiento.
afectan en la demanda.
adquisición de nuestra
materia prima y
ventas.
A través de informes Buscar fuentes Realizar convenios con

Solicitud de
meteorológicos alternativas de proveedores de
abastecimiento de M.P.
abastecimiento (tener primera mano.
Fenómenos naturales: ASANA estimando que se
Sequias, inundaciones excelentes relaciones
necesitara mientras dure
y otros respecto las con otros proveedores)
el efecto.
condiciones climáticas de M.P.
Las inflaciones que se

han generado en los Buscar otras
últimos años. Tener acuerdos de Realizar la compra alternativas de
Inestabilidad mutuo beneficio con anticipada de materias aprovisionamiento
económica Información por nuestros proveedores primas con mayor para mantener el
medios de de materia prima. durabilidad. precio de nuestro
comunicación y por el producto
gobierno
FASE 9
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
E.1.Expansión del mercado en el eje troncal de Bolivia (La Paz, Santa Cruz y Cochabamba) (F1, F2, F3, F4, O1)
E.2.Diferenciar nuestro producto en cuanto al tamaño y sabor (F3, F4, F6, O1, O2)
E.3.Realizar alianzas con proveedores y consumidores para incrementar las ventas (F3, O1, O3).
E.4.Reconocimiento de la imagen del producto a nivel nacional (D1, D2, O1, O3)
E.5.Realizar estrategias de marketing haciendo un Benchmarking de la empresa líder (D1, D2, O1, O2)
E.6.Coordinar estrategias que desarrollen la capacidad del personal en el desenvolvimiento de sus funciones. (F1, F2, A1)
E.7.Realizar campañas publicitarias destacando nuestros ambientes (F2, A1)
E.8.Fortalecer las alianzas con nuestros proveedores (F3, F4, F6, A1, A3)
E.9.Implementar nuevos sistemas de distribución.
E.10.Lanzamiento de nuevas propuestas de la empresa en cuanto a sabor y tamaño. (F6, A1, A3)
E.11. Lanzamiento de la nueva propuesta de la empresa (salteñas pre-cocidas).
E.12.Implementar programas de publicidad y promociones masivas dirigidas a los consumidores y a los posibles consumidores. (D1, D2, A1,)
E.13.Capacitación del personal de la empresa (D4, A1).
E.14. Industrialización de la producción.

E.15. Capacitación del personal directamente involucrado con la nueva maquinaria.
E.16. Consolidar los contactos nacionales con nuestros proveedores.
E.17.Realizar una nueva planificación de venta y producción con la implementación de maquinaria.
E.18. Mantener la actual política Dirección – Financiera para lograr un crecimiento sostenible.
E.19. Diferenciación en los productos.
E.20.Se realizara una agresiva campaña publicitaria para dar a conocer los productos y buscar el desarrollo de la imagen de la Salteñeria.
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
FACTORES CRITICOS PESO
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
FACTORES EXTERNOS
nuevos competidores 0,04 2 0,08 3 0,12 2 0,08 1 0,04 2 0,08 1 0,04 1 0,04 3 0,12 2 0,08 1 0,04
satisfaccion del cliente 0,06 3 0,18 3 0,18 1 0,06 1 0,06 3 0,18 2 0,12 2 0,12 2 0,12 1 0,06 1 0,06
Materia prima e insumos de
0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2 3 0,15 2 0,1 1 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1 2 0,1
calidad
ingreso hacia nuevos mercados 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12 4 0,24 2 0,12 1 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 0
tendencia de consumo 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 2 0,1 2 0,1 3 0,15 2 0,1 2 0,1
alianzas comerciales 0,05 3 0,15 1 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1 2 0,1 2 0,1 4 0,2 2 0,1 2 0,1
FACTORES INTERNOS 0
Atención al cliente 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12 2 0,08 2 0,08 3 0,12 3 0,12 2 0,08 1 0,04 2 0,08
ambientes acogedores 0,04 3 0,12 3 0,12 2 0,08 3 0,12 3 0,12 2 0,08 4 0,16 1 0,04 1 0,04 1 0,04
calidad del producto 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18
sabor 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 1 0,1 1 0,1 2 0,2
diferenciacion del producto 0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18 2 0,18 2 0,18 3 0,27 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18
imagen de la empresa 0,08 3 0,24 2 0,16 3 0,24 4 0,32 4 0,32 2 0,16 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24
promocion y publicidad 0,06 3 0,18 3 0,18 4 0,24 2 0,12 4 0,24 2 0,12 3 0,18 4 0,24 3 0,18 3 0,18
selección y capacitacion
0,06 3 0,18 1 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 4 0,24 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12
adecuada del personal
disponibilidad de recursos
0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,1 2 0,1 3 0,15 2 0,1 2 0,1 1 0,05 2 0,1 1 0,05
economicos
eficiencia en la distribucion 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24
TOTAL 1 2,96 2,66 2,57 2,48 2,48 2,2 2,15 2,29 2,12 1,91
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
FACTORES CRITICOS PESO
E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20
FACTORES EXTERNOS
nuevos competidores 0,04 2 0,08 2 0,08 1 0,04 1 0,04 1 0,04 4 0,16 4 0,16 2 0,08 1 0,04 1 0,04
satisfaccion del cliente 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12 1 0,06 2 0,12 1 0,06 1 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Materia prima e insumos de
0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2 4 0,2 1 0,05 4 0,2 1 0,05
calidad
ingreso hacia nuevos mercados 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 3 0,18 1 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 3 0,18 3 0,18
tendencia de consumo 0,05 3 0,15 4 0,2 2 0,1 2 0,1 1 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 3 0,15 2 0,1
alianzas comerciales 0,05 2 0,1 2 0,1 1 0,05 3 0,15 1 0,05 0 0 0 2 0,1 1 0,05
FACTORES INTERNOS 0
Atención al cliente 0,04 1 0,04 2 0,08 4 0,16 1 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 1 0,04 1 0,04 4 0,16
ambientes acogedores 0,04 1 0,04 3 0,12 2 0,08 1 0,04 1 0,04 3 0,12 1 0,04 1 0,04 1 0,04 3 0,12
calidad del producto 0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18 4 0,36 3 0,27 2 0,18 2 0,18 3 0,27 4 0,36 1 0,09
sabor 0,1 2 0,2 2 0,2 1 0,1 4 0,4 4 0,4 1 0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4 1 0,1
diferenciacion del producto 0,09 2 0,18 1 0,09 1 0,09 3 0,27 1 0,09 1 0,09 4 0,36 1 0,09 4 0,36 2 0,18
imagen de la empresa 0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16 1 0,08 1 0,08 3 0,24 1 0,08 1 0,08 1 0,08 4 0,32
promocion y publicidad 0,06 2 0,12 4 0,24 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 3 0,18 2 0,12 4 0,24
selección y capacitacion
0,06 1 0,06 1 0,06 4 0,24 3 0,18 4 0,24 2 0,12 3 0,18 3 0,18 3 0,18 1 0,06
adecuada del personal
disponibilidad de recursos
0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 3 0,15 4 0,2 2 0,1 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3 0,15
economicos
eficiencia en la distribucion 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 1 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16 1 0,08
TOTAL 1 1,85 2,54 1,76 2,5 1,96 1,91 2,43 2,12 2,74 2,1
Conclusión.- Las estrategias elegidas son:

ESTRATEGIA DESCRIPCION
E1 Consiste en incrementar las ventas en el mercado actual, e incursionar en los

mercados de La Paz y Santa Cruz con el propósito de alcanzar al menos 35% de
participación en el mercado nacional de comida rápida, hasta el 2015; con el
propósito de desplazar a la competencia y posicionarnos en nuevos mercados; a
través de la mejora de los procesos y tecnologías de producción, y el
perfeccionamiento de los mecanismos de distribución
E19, E2, E14 y E17 Consiste en incrementar las ventas en el mercado actual, e incursionar en los
mercados de La Paz y Santa Cruz con el propósito de alcanzar al menos 50% de
participación en el mercado nacional de comida rápida, hasta el 2015; con el
propósito de desplazar a la competencia y posicionarnos en nuevos mercados; a
través de la mejora de los procesos con la incorporación de maquinaria y la
diferenciación del Producto; tanto en sabores como en el tamaño de las salteñas
E3 Consiste en establecer alianzas de proveedores que nos puedan brindar materias

primas de alta calidad con el fin de garantizar nuestro producto .
E12 Consiste en diversificar y realizar planes de marketing para mantener la fidelidad

de nuestros clientes, con el propósito de alcanzar al menos 50 % de participación
en el mercado nacional de comida rápida, hasta el 2015; con el propósito de
mantener y lograr una mayor captación de clientes
E4 y E5 Posicionar la marca de la empresa hasta el 2015 en Cochabamba, La Paz y Santa

Cruz completando nuestra línea de producción e implementando estrategias de
marketing y publicidad.
AGENTES E1 E19, E2, E14 y E17 E3 E12 E4 y E5
AFECTADOS
DUEÑO Crecimiento y Mayores ingresos Crecimiento y Mayores ventas por Crecimiento para la
rentabilidad de la rentabilidad tanto mayores ingresos empresa
empresa
CLIENTES Salteña de buena calidad

Reconocimiento de Confiabilidad del Mayores opciones tanto
con productos de calidad Un producto a su alcance
nuestra empresa y una producto y comodidad en sabores como en
y elaborados y con mayor comodidad
nueva opción para su consumo tamaños
higiénicamente
PERSONAL Un mayor gusto de

Generación nuevos trabajo y facilidad en la Generación de nuevos
trabajos utilización de los trabajos
productos
PROVEEDORES Al incrementar nuestras Unas alianzas de que Consumo de nuevos

ventas incrementaremos sean nuestros únicos productos
sus ventas proveedores
COMPETENCIA Disminución en la Perdida de mercado y Perdida de mercado y Disminución de la Disminución de la

participación del fidelidad por parte de fidelidad por parte de participación en el participación en el
mercado sus clientes sus clientes mercado mercado
ESTRATEGIA Reacciones Probabilidad Consecuencias Estrategias preventivas Contra estrategias
E1 Mejora las opciones de Alta Disminución de mercado Ser pioneros e Mejorar sus estrategias
consumo de los clientes innovadores en nuestros de venta
elementos de progreso y
nuevas estrategias
E19, E2, E14 y Innovar constantemente

Nuevas estrategias de Pérdida de eficacia de nuestra Mejorar sus estrategias
E17 Media con nuevas estrategias de
marketing estrategia de marketing
marketing
E3 Realizar alianzas a largo

Búsqueda de nuestros Perdida de nuestros Nueva propuestas de
Baja plaza en conveniencia de
0proveedores proveedores alianzas (Pagarles mas)
ambas partes
E12 Tratar de copiar nuestras Media Confusión del cliente por tanto Bajar el precio de los
Promocionar la originalidad
nuevas salteñas una perdida de la ventaja productos imitados
de nuestros productos
competitiva
E4 y E5 Intentar copiar Alta Buscar nuevos sistemas Mejorar el posicionamiento Realizar una publicidad
(benchmarking) nuestro efectivos de distribución. de la marca en el mercado. más fuerte que la
sistema de distribución. nuestra
FASE 10
PLANIFICACION ESTRATEGICA
INVERSION GASTO
PLANES ESTRATEGICOS PESO % OBJETIVO
Bs. Bs.
Expandir nuestro producto hacia los

Bolivia E1 35 mercados de La Paz, Santa Cruz y 27239 279907
Cochabamba
Automatizacion E19,E2,E14 y E17 20 Diversificación del Producto 16465 69000
compras E3 15 Establecer alianzas con proveedores 55000

Fidelidad E12 15 Fidelización de clientes 76790 25700
Expansion E4 y E5 15 Posicionamiento de imagen y mercado

41000 1760
en Cochabamba, La Paz, santa Cruz.
TOTAL 100 117790 431367
PLAN 1: Bolivia
Área Responsable: Dirección, Producción y Comercialización Áreas Involucradas Directamente: Todos los proceso de la empresa.
Objetivo: Expandir nuestro producto hacia los mercados de La Paz, Santa Cruz y Cochabamba.
DESCRIPCION/ ALCANCE: Consiste en incrementar las ventas en el mercado actual, e incursionar en los mercados de La Paz y Santa Cruz con el
propósito de alcanzar al menos 35% de participación en el mercado nacional de comida rápida, hasta el 2015; con el propósito de desplazar a la
competencia y posicionarnos en nuevos mercados; a través de la mejora de los procesos y tecnologías de producción, y el perfeccionamiento de los
mecanismos de distribución.
Línea Estratégica Área Responsable Presupuesto Bs. Fecha Inicio Fecha Final
Inversión Gasto
Dirección ,Comercialización y
Ingreso mercados La Paz 11660 02/2012 02/2013
Recursos Humanos
Dirección ,Comercialización y
Ingreso mercados de Santa Cruz 4811 06/2013 06/2014
Recursos Humanos
Desarrollar proyectos de
Marketing y Comercialización 181640 02/2013 06/2015
Marketing y Comercialización
Incrementar y mantener la
Producción 27239 81796 02/2013 06/2014
Productividad y Competitividad
TOTAL 27239 279907
Línea Estratégica: Ingreso mercados La Paz
HORIZONTE TEMPORAL PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR INVERSION GASTO
Seleccionar lugares óptimos para la Nos ubicarnos en lugares de mayor concurrencia

implementación de nuestros ambientes en para ofrecer ambientes que brinden comodidad, 6682
2012 satisfacción y descanso.
la ciudad de La Paz mediante un estudio de
localización comercial. Hasta 08/2012
Solicitar personal con los requerimientos
que exige nuestra empresa, capacitarlos Tener personal capacitado y de confianza. 3430
2012
según las exigencias que brindamos a Hasta 07/2012
nuestros clientes
Buscar distribuidores de materia prima e Brindar productos de calidad y confianza.

2013 1548
insumos acorde con nuestra exigencia. Hasta 01/2012
Línea Estratégica: Ingreso mercados de Santa Cruz
Seleccionar lugares óptimos para la Nos ubicarnos en lugares de mayor concurrencia

implementación de nuestros ambientes para ofrecer ambientes que brinden comodidad,
2013 satisfacción y descanso. 2546
para la ciudad de Santa Cruz mediante un
estudio de localización comercial. Hasta 12/2013
Solicitar personal con los requerimientos

que exige nuestra empresa, capacitarlos Tener personal capacitado y de confianza
2013 1255
según las exigencias que brindamos a Hasta 11/2013
nuestros clientes
2014 Buscar distribuidores de materia prima Brindar productos de calidad y confianza. 1010
acorde con nuestra exigencia. Hasta 05/2014
Línea Estratégica: Desarrollar proyectos de Marketing y Comercialización
Posicionamiento de los ambientes y Ingreso a los mercados de La Paz.

2013 89024
lanzamiento de nuestro producto Hasta 02/2013
Emprender una meta trimestral de crecimiento del

2013 Campaña de publicidad hacia los clientes, 17404
3% sobre la producción para la ciudad de La Paz
Posicionamiento de los ambientes y Ingreso al mercado de Santa Cruz

2014 37404
lanzamiento de nuestro producto Hasta 06/2014
Emprender una meta trimestral de crecimiento del

2014 Campaña de publicidad hacia los clientes, 10404
5% sobre la producción
Campaña de publicidad hacia los clientes, y Aumentar el volumen de ventas en un 4%
2015 campañas de incentivo hacia nuestro respecto a la anterior gestión para todas nuestras 27404
personal. sucursales.
Línea Estratégica: Incrementar y mantener la Productividad y Competitividad
HORIZONTE RESULTADO A
INVERSION GASTO
TEMPORAL PRINCIPALES ACTUACIONES CONSEGUIR
Implementar actividades de capacitación y motivación al trabajador a través de la

generación de actividades que mejoren la satisfacción laboral como por ejemplo:
20199
2013 Aumento en la
productividad para
Actividades de confraternización
conseguir la meta del
Reconocimientos
50% en el mercado
nacional.
Reforzar las tecnologías, métodos de producción, que aumenten la competitividad 19334

2014 51398
productiva, con respaldo financiero propio
2014 Mantenimiento de nuestra tecnología y métodos. Mantener los costos 7905 10199
y la calidad
Hasta 06/2014
OBJETIVO 2
PLAN 2: PLAN AUTOMATIZACION
Áreas Involucradas Directamente: Finanzas, Gerencia general,

Área Responsable: Producción Comercialización y marketing.
Objetivo: Captación de mayor segmento de mercado a través de la diversificación del Producto.
DESCRIPCION/ ALCANCE: Consiste en incrementar las ventas en el mercado actual, e incursionar en los mercados de La Paz (2011) y Santa Cruz
(2012) con el propósito de incrementar nuestra participación en el mercado en un 15%, hasta finales del 2011; con el propósito de desplazar a la
competencia y posicionarnos en nuevos mercados; a través de la mejora de los procesos con la incorporación de maquinaria y la diferenciación del
Producto; tanto en sabores como en el tamaño de las salteñas.
Línea Estratégica Área Responsable Presupuesto Bs. Fecha Inicio Fecha Final
Inversión Gasto
Implementación de las nuevas Dirección , 02/2011

69000 01/2011
maquinarias Finanzas
Recursos
Capacitación para los empleados Humanos y 6465 01/2011 02/2011
Producción
diferenciación del Producto en Marketing y

10000 06/2011 12/2011
sabor y tamaño Comercialización
TOTAL 69000 16465
Línea Estratégica: Implementación de nuevas maquinarias
Evaluar las alternativas tecnológicas para Seleccionar la maquinaria adecuada.

2011
la nueva adquisición Hasta 02/2011
2011 Adquisición de la maquinaria para el área Incremento en las ventas tanto en la ciudad de 69000
de Producción Cochabamba como en La Paz.
Hasta 03/2011
Línea Estratégica: Capacitación para los empleados
Capacitar al personal responsable de

Contar con un personal capacitado para llevar a
2010 producción en Innovación y diferenciación 3150
cabo el plan. Hasta 12/2010
del Producto
Línea Estratégica: Diferenciación del Producto en sabor y tamaño
Realizar degustaciones a los consumidores Determinar la aceptación de los nuevos sabores y

2011 2000
de los nuevos sabores tamaños y formas. tamaños. Nivel de aceptabilidad de un 70%.
Dar a conocer mediante promociones, la Buscar una mayor captación del segmento de
2011 variedad propuesta de salteñas que mercado, Incremento en ventas ,Fidelidad en los 3000
tenemos a disposición del cliente clientes de un 35%
Campaña de publicidad dirigida a los Aumentar el volumen de ventas en un 5%
2011 clientes, y campañas de incentivo hacia respecto a la anterior gestión para todas nuestras 5000
nuestro personal. sucursales Personal responsable y motivado.
OBJETIVO 3
PLAN 3: Fusión
Área Responsable: Compras Áreas Involucradas Directamente: Finanzas, Producción, Dirección.
Objetivo: Establecer alianzas con proveedores.
DESCRIPCION/ ALCANCE: Consiste en establecer alianzas de proveedores que nos puedan brindar materias primas de alta calidad con el fin de
garantizar nuestro producto
Presupuesto Bs.
Línea Estratégica Área Responsable Fecha Inicio Fecha Final
Inversión Gasto
Fortalecimiento de las relaciones

Compras 18000 01/2011 12/2011
con los proveedores actuales.
Elaboración de acuerdos
Compras 13000 01/2011 12/2015
de mutuo beneficio
Aprovechamiento de nuevas
Compras 17000 01/2011 12/2011
tecnologías
TOTAL 55000
Línea Estratégica: Fortalecimiento de las relaciones con los proveedores actuales.
Ver si podemos consolidar una alianza con el

2011 Ver la situación con proveedores actuales 2500
proveedor actual hasta el 02/2011
Garantizar el abastecimiento de una Materia prima

2011 Proponer una alianza estratégica 4500
de calidad hasta el 03/2011
establecer canales adecuados de comunicación,

hacerle los pedidos con anticipación, anticiparse a
2011 Mantener una buena comunicación 3000
los problemas y resolverlos conjuntamente hasta
el 12/2015
Causar una buena impresión esta debe exceder el

2011 Mostrar una buena imagen 2000
80%
Invitarlos a eventos importantes de la Mejorar la relación con los proveedores hasta
2011 6000
empresa 12/2015
Línea Estratégica: Elaboración de acuerdos de mutuo beneficio
Proponer beneficios que podría tener la Consolidar alianzas hasta el 02/2011

2011 7000
alianza
Reuniones informativas sobre

cumplimiento de acuerdos Mostrar avances o retrocesos en la relación el
2011 2500
cumplimiento debe estar entre 90% y el 70%
Adecuación del proveedor a nuestras necesidades

2011 Compartir información y planes de futuro 3500
futuras hasta el 12/2015
Línea Estratégica: Aprovechamiento de nuevas tecnologías
Conocer materias primas en stock hasta el

2012 Creación de una base de datos 10000
04/2012
Creación de una Red informática con los Conocer el estado del pedido, tiempos estimados
2012 7000
proveedores de llegada. Hasta el 06/2012
OBJETIVO 4
PLAN 4: PLAN FIDELIDAD
Área Responsable: Comercialización
Áreas Involucradas Directamente: Dirección, Finanzas, Marketing, RRHH.
Objetivo: Fidelización de clientes
DESCRIPCION/ ALCANCE: Consiste en diversificar y realizar planes de marketing para mantener la fidelidad de nuestros clientes, con el propósito de
alcanzar al menos 50 % de participación en el mercado nacional de comida rápida, hasta el 2015; con el propósito de mantener y lograr una mayor
captación de clientes..
Presupuesto Bs.
Inversión Gasto
Fortalecer el servicio al cliente. Comercialización y RRHH 39700 05/2011 05/2013
Mejorar nuestros sistemas de Comercialización y distribución 01/2012 12/2012

17000
distribución.
Fidelizar al cliente. Comercialización, Marketing 4000 01/2011 12/2015
TOTAL 50700
Línea Estratégica: Fortalecer el servicio al cliente.

Elaboración del proyecto de capacitación Cronograma de capacitación de nuestro personal 1200

2011
de nuestro personal de atención al cliente. perfectamente elaborado hasta el 05/2011
Renovar nuestros ambientes para dotar Confort de los clientes en los nuevos ambientes de 21000
2012 mayor comodidad a nuestros clientes. la empresa. Que el nivel de conformidad sea del
80%
Comprar accesorios para el Entretenimiento para grandes y chicos, para

entretenimiento de grandes y chicos. brindar mayor comodidad al cliente, darle un
2012 17500
toque hogareño con un índice de grado de
satisfacción del 98%.
Línea Estratégica: Mejorar nuestras redes de distribución
Elaborar un nuevo plan para la ampliación Captación de un mayor segmento de mercad.

2012 del radio de actuación de las redes de Aumentar la participación del mercado en un 15% 2000
distribución.
2012 Renovar nuestros vehículos de entrega a Una mayor eficiencia en el sistema de distribución
domicilio. aumentando un 15%. Elevar el nivel de satisfacción 5000
de los clientes en 25% más.
2012 Instalar sistemas de refrigeración y Entrega de nuestro producto con el mismo sabor y
calefacción a nuestros vehículos de frescura con el que abandono la fabrica. Elevar el 10000
entrega nivel de satisfacción de los clientes en 25%
Línea Estratégica: Fidelizar al cliente.
Implementar promociones que llamen la Elevar la participación del mercado en 35%

2011 2500
atención de nuestros clientes.
Implementar nuevas políticas de atención Que el cliente se sienta como un componente de

2011 al cliente. suma importancia para nuestra empresa. 1500
Aumentar la satisfacción del cliente en 25%
OBJETIVO 5
PLAN 5: Expansión
Área Responsable: Comercialización y marketing.
Áreas Involucradas Directamente: producción, comercialización, marketing y distribución.
Objetivo: Posicionamiento de imagen y mercado en Cochabamba, La Paz, santa Cruz.
DESCRIPCION/ ALCANCE: Posicionar la marca de la empresa hasta el 2015 en Cochabamba, La
Paz y Santa Cruz completando nuestra línea de producción e
implementando estrategias de marketing y publicidad
Presupuesto Bs.
Inversión Gasto
Posicionamiento de la marca en el
mercado de Cochabamba, La Paz y Comercialización y
Santa Cruz (eje troncal). 420 01/2011 12/2012
marketing.
Potenciar marketing y publicidad Marketing. 370 01/2011 12/2011
Apertura de sucursales en el eje comercialización y

15000 600 01/2012 12/2013
troncal. distribución
comercialización y
Ampliación del sistema de distribución 26000 370 01/2012 12/2012
distribución
TOTAL 41000 1760

Línea Estratégica: Posicionamiento de la marca en el mercado de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz.
Inversión
Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Gasto(USD)
(USD)
Fin de Segundo Semestre 2011.

Realizar un estudio de mercado en las
2011 Definir el nicho de mercado y la situación del 300
ciudades del eje troncal.
mercado.
Hacer Benchmarking para conocer adoptar

Fin de Segundo Semestre 2012. Lograr
2012 y mejorar las estrategias de 120
competitividad y eficiencia.
comercialización de la competencia
Línea Estratégica: Potenciar marketing y publicidad.
Inversión
(USD)
Realizar campañas publicitarias agresivas
Fin de Segundo Semestre 2011. Captación de
2011 con propagandas en medios de 250
nuevos clientes.
comunicación, volantes, etc.
Fin de Segundo Semestre 2013. Satisfacción del

2011 Aplicar promociones y combos. 120
cliente.
Línea Estratégica: Apertura de sucursales en eje troncal.
Inversión
(USD)
Fin del Primer Trimestre de 2012. Saber la

Estudio económico para la
2012 viabilidad de comprar o adquirir en anticrético las 600
implementación de sucursales
sucursales
Fin de Tercer Trimestre de 2012. Abarcar el

2012 Apertura de sucursal en La Paz 8000
Mercado Paceño
Fin de Segundo Trimestre de 2013. Abarcar el

2013 Apertura de sucursal en Santa Cruz 7000
Mercado Cruceño
Línea Estratégica: Ampliación del sistema de distribución.

Inversión
(USD)
Fin de Tercer Trimestre de 2012. Mejora del

Analizar, organizar y optimizar el sistema sistema de distribución actual
2012 90
de distribución.
Asegurar la distribución eficiente.
Fin de Tercer Trimestre de 2012. Asegurar la

2012 Adquisición de nuevas motocicletas. 26000
distribución eficiente.
Fin de Segundo Trimestre de 2013. Asegurar la

2012 Contratar personal 250
mejor atención al cliente
PLAN OPERATIVO ANUAL
PLAN OPERATIVO Y OBJETIVO DE GESTIÓN

PLAN PESO% OBJETIVO CUANTIFICACION % RESPONSABLE FECHA FECHA FIN
OPERATIVO VARIACION INICIO
2010 2011
Captación de mayor
segmento de mercado
Plan
20% a través de la 5% 20% 15% Guillermo Vargas 31/12/2011
automatización
diversificación del
Producto.
COHERENCIA CON LAS ESTRATEGIAS BASICAS
PLAN OPERATIVO ESTRATEGIAS BASICAS
E. BASICA1 E. BASICA2 E. BASICA3 E. BASICA4 E. BASICA5

Plan Automatización Intensiva publicidad y Incremento de la Diferenciación de Incursión de nuestra
nuevas promociones producción con nuestros productos en salteña en los
ayuda de cuanto al sabor y supermercados
maquinaria tamaño como un producto
pre-cocido
PROPUESTA DE VALOR
Plan operativo Dueño Empleados Clientes Sociedad
Plan automatización - Mayor rentabilidad Capacitación laboral Ofrecerles nuevas

continua opciones en cuanto al
- Imagen reconocida en tamaño y sabor
el mercado
CONSOLIDACIÓN PLANIFICACIÓN OPERATIVA
FICHA DESCRIPTIVA DEL PLAN
OBJETIVO: Captación de mayor segmento de mercado a través de la diversificación del Producto y la mejora de los procesos con la incorporación de maquinaria
y la diferenciación del Producto; tanto en sabores como en el tamaño de las salteñas.
RESP: Guillermo Vargas PESO: 20%
PRES.INVERSIÓN: 69000 Bs.
INIC: 06/01/11
VALOR
Asocc. CIERRE OBJETIVO
INDICADORES DE GESTIÓN
(1)
C. M.
Maquinaria hasta el 02/2011 NA 28/02 31/03
Evaluación del personal NA 90% 80%
Participación de mercado = Ventas totales El Horno/ Ventas totales (mercado) 5% 20% 18%
HITO O UNIDAD DE OBJETIVO PRESUPUESTO
MEDIDA
Implementación de nueva maquinaria 50 Incorporación de la 28/02 69000 Guillermo Vargas O.
nueva adquisición
Diferenciación del producto 40 Participación de mercado 15% 10000 Carolina Salazar C.
Capacitación del personal directamente 10 Test de conocimiento 90% 6465 Nataly Valencia
involucrado
Ficha descriptiva de líneas
Plan: Automatización
Año: 2011
Empresa: Salteñería “EL HORNO”
DESCRIPCIÓN DE CONTENIDOS DE LÍNEAS DE ACCIÓN
Línea de acción: Implementación de nueva maquinaria
Descripción: Evaluar las alternativas tecnológicas con el fin de seleccionar la maquinaria adecuada para la respectiva adquisición en
el área de producción con el fin de incrementar las ventas.
Responsable: Guillermo Vargas O.
Peso: 50%
Línea de acción: Diferenciación del producto
Descripción: Realizar campañas promocionales, de publicidad y degustaciones a los consumidores y posibles consumidores sobre las
nuevas alternativas oferentes de la empresa con el fin de captar clientes para incrementar nuestra participación de mercado
Responsable: Carolina Salazar C.
Peso: 35%
Línea de acción: Capacitación del personal directamente involucrado
Descripción: Costear los gastos del personal en lo referente a una capacitación adecuada y especializada en el manejo de la nueva
adquisición además en las nuevas metodologías de fabricación de salteñas que la empresa propone.
Responsable: Nataly Valencia
Peso: 15%
FICHA DESPLIEGUE DE PLANES OPERATIVOS
HITO O UNIDAD OBJETIVO PPTO. 2011 USD FECHA FECHA

MEDIDA INICIO FIN
Implementación de nueva Incorporación de

la nueva 28/02
maquinaria 50 69000 Guillermo Vargas O. 06/01/2011 31/12/2011
adquisición
Investigación de posibles Número de posibles
25 3 M. Siles 06/01/2011 15/01/2011
proveedores de la maquinaria proveedores
% de cumplimiento
Evaluación de esas de nuestras
35 expectativas >0.90 M. Siles 20/01/2011 30/01/2011
alternativas tecnológicas
oferentes
69000
Selección de la maquinaria más Maquinaria seleccionada
40 30/01/2011 G. Vargas 01/02/2011 06/02/2011
adecuada a nuestros (fecha)
requerimientos

MEDIDA INICIO FIN
Diferenciación del producto Participación de 15% Carolina Salazar C.

40 mercado 01/06/2011 31/12/2011
Realizar degustaciones a los Nivel de aceptabilidad de
20 > 0.90 2000 I. Valle 01/06/2011 30/06/2011
clientes y posibles clientes nuestros productos
Captación de
Dar a conocer mediante segmento de
promociones, la variedad
30 mercado 15% 3000 01/06/2011 30/06/2011
C. Salazar
propuesta de salteñas que
tenemos a disposición del
cliente
Campaña de publicidad Aumentar nuestro 5000 01/06/2011

50 5% C. Salazar 31/12/2011
dirigida a los clientes, y volumen de ventas
campañas de incentivo hacia
nuestro personal.

MEDIDA INICIO FIN
Capacitación del personal Test de 90%

directamente involucrado 10 conocimiento Nataly Valencia 03/01/2011 28/02/2011
N. Valencia
Selección del personal Número de empleados
10 03/01/2011 03/01/2011
directamente involucrado detectados 20
Efectivo 6465
Dotación de recursos
50 6465 N. Valencia 05/01/2011 05/01/2011
asignados para el
cumplimiento del programa
Evaluación del total del Test de conocimientos

40 ≥ 0,9 N. Valencia 20/02/2011 28/02/2011
personal amaestrado teórico y prácticos

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Gestión Estratégica

SALTEÑERIA “EL HORNO”

Actualmente es una empresa cochabambina dedicada a la elaboración y comercialización

1º FASE: MARCO ESTRATÉGICO

1.- Declaración de la Misión

1.1. Elementos dela Misión

¿Cómo? ¿Para Quién?

“Somos una empresa dedicada a la elaborar y comercializar salteñas con un sabor

2.- Declaración de la Visión

2.1. Elementos dela Visión

 Sociedad: ®Generación de empleo

“Ser la empresa líder en la producción y comercialización de salteñas en todo el eje

Trabajo en equipo: Coordinamos en el desarrollo de cada uno de los procesos buscando

4.1. Valores centrales

Trabajo en equipo: Coordinamos en el desarrollo de cada uno de los procesos buscando

4.2. Propósito central

4.4. Descripción vivida

Seremos una empresa que llene de satisfacción a nuestros consumidores a través de la

Prosperar el desarrollo empresarial asegurando su trascendencia a un contínuo avance

SISTEMAS DE CONTROL DEL PROCESO DE GERENCIA

FACTORES CRITICOS DE GERENCIA.-

Duro Eficacia Índice de participación en el mercado

Blando Eficiencia Comunicación entre procesos

QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN

ACEPTABLE LIMITADO NO – ACEPTABLE

Análisis del informe financiero, detección de posible falla

Indicador: Utilidad neta.-

OBJETIVO Determinar el margen de ganancias

OBJETO Uneta=(Ingresos totales-Gastos totales)/gastos totales *100

QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN

Ingresos Calculo de Balance

COMPARADOR ACEPTABLE LIMITADO NO – ACEPTABLE

U≥10% 5%≤U<10% U<5%

LIMITADO Tomar acciones correctivas

Indicador: Índice de participación en el mercado.-

OBJETIVO Determinar Nuestra participación actual en el mercado

OBJETO Partic de mcdo = (Ventas de El Horno/Ventas totales del mcdo)*100

QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN

ACEPTABLE LIMITADO NO – ACEPTABLE

partic.de mcdo≥10% 5%≤partic.de mcdo<10% partic.de mcdo<5%

Revisión de nuestras estrategias y aplicación de medidas

Indicador: Alcance de nuestras metas.-

OBJETIVO Control de avance de la empresa

OBJETO Alcance de objetivos=(Objetivos realizados/objetivos planificados)*100

QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN

Objetivos Control de En cada

ACEPTABLE LIMITADO NO – ACEPTABLE

Junta directiva para realizar un análisis causal y reforzar

Indicador: Comunicación entre procesos.-

OBJETIVO Aseguramiento de la comunicación entre los procesos

Tiempo de retraso del pedido=[(Tiempo real de entrega-tiempo de

QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN

COMPARADOR ACEPTABLE LIMITADO NO – ACEPTABLE

TRP≥10% 10%<TRP≤25% TRP>25%

Esclarecimiento de motivos y aplicación de medidas

Indicador: Desarrollar interacción entre los procesos.-

OBJETIVO Determinar el grado de interacción entre los distintos procesos

Test de conocimiento=[(N°de actividades del proceso-n° de actividades que

QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN

ACEPTABLE LIMITADO NO – ACEPTABLE