14 puntos de la calidad según Edwards

Deming

Desarrollo El concepto de calidad es utilizado desde las primeras civilizaciones donde el

hombre era nómada y su medio de vida era la caza y la recolección de frutos, en ese
entonces la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor.

Pero el concepto de calidad tomo mayor importancia por los años 50’s donde aparece
EDWARDS DEMING quien fue el más importante en el estudio de la calidad, se le
reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la
calidad es un “arma estratégica”.

Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso
planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos
rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los productos para eliminar defectos,
o la reposición y compensación pagada a los clientes por las fallas en los mismos.

Deming mejoro el círculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en

localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son “Planear,
Hacer, Verificar y Actuar”.

El Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se

analiza cada parte del proceso para ver cual es la problemática y esto nos ayuda a
conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del
primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso.

DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una filosofía
de vida para una empresa ya sea pequeña, mediana o grande o simplemente
desarrollarlos en tu vida diaria y así lograr una mejor calidad de vida. Aquí están los 14
puntos que DEMING ofrece

1. Crear constancia de propósito.

Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para
permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.

2. Adoptar la nueva filosofía.

Para poder entrar a la nueva era económica, estableciendo un liderazgo dirigido al

cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden
asegurar a la compañía su permanencia en el mercado. Los artículos con defectos no
son gratis, y puede ser más costoso corregir un error, que producir un artículo nuevo.
Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta
gerencia puede lograrlo.

3. Terminar con la dependencia de la inspección.

La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspección

es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas
preventivas.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.

No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente

en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad
de los productos.

5. Mejorar el sistema de producción y de servicios.

Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la
calidad y productividad, y así mismo reducir los costos y de la misma manera reducir
los errores y desperdicios en los productos.

6. Entrenamiento del trabajo.

Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es que no se han

fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por
que este estándar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener
determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos

7. Adoptar e instituir el liderazgo.

La supervisión es responsabilidad de la administración y debe de eliminar las barreras

que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.

8. Eliminar temores.

El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los

gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber
que es lo que afecta a un departamento.

10. Eliminar slogan.

Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfección, o un

nuevo nivel de producción sin proponer como lograrlo,
El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos
negativos que positivos.

11. Eliminar estándares.

Normalmente estos estándares y metas numéricas vienen a sustituir al liderazgo.

12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador.

Un trabajador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando

esta bien y cuando no.

13. Instituir un activo programa de educación.

Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadísticas, para poder

incorporar algunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el control
diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.

14. Implicar a todo el personal en la transformación.

La administración necesitará la orientación de algún experto, pero este no asumirá la

responsabilidad que le compete a la administración.

Conclusiones

Para concluir se puede decir que DEMING se refería como calidad a todo aquello que le
hiciera ahorrar a la empresa y a su ves cumplir a tiempo con la entrega de el producto
al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al
decirles que era mas barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto
conlleva a la perdida de tiempo y esfuerzo, también DEMING recalco en observar las
líneas de producción para observar donde se estaba dando el problema y por que y así
eliminar lo que estaba fallando de raíz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el
sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfacción del
cliente.

JOSEPH M. JURAN
Posted on febrero 6, 2009
Reseña Biográfica
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania,
y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York
antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en

Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón
han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979,
fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican
trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
“The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Básicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos:
la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo
para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí
dichos procesos.
Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la
siguiente manera:
1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para
lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden
internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración),
en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para
los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea
o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado –
estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar

las metas de calidad:
 1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de
los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en
las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos
que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la
planificación de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También
promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su
análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas

actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de
la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
 9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador

Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace
algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban
en los procesos directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la

ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y
capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los
trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y
supervisores. Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve
la experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores
autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente
los principales sucesores del sistema Taylor.

La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes

Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían
someter a un cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la
planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los
planificadores en los métodos y herramientas de la administración para lograr
calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer una relación de
cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza
mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se debería
ampliar la duración de los contratos.
3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios.
El propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta
más que la formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad
tendrían que estar precedidos por la asignación a un proyecto específico. Por
tanto, la misión de la capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar
el proyecto.

PHILIP B. CROSBY
Posted on febrero 6, 2009
Reseña Biográfica
Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.
Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era de
su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea,
donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo
problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a ser
técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Más tarde trabajó
para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la
calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad
(con categoría de vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby
Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez años siguientes
la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dólares en ganancias. P.C.A. enseñó a la gerencia cómo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a P.C.A. para entender la Administración de la calidad. Todavía se enseña
en 16 lenguajes alrededor del mundo.

En 1991 se retiró de P.C.A. y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y estableció Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo.
P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeñas compañías de manufactura y servicio asistiéndolas con la puesta en
práctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos
en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro
“Quality and Me” (su autobiografía) y posteriormente “The Reliable Organization” a
finales de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del 2001.

Los Principios Fundamentales

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él
creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual
se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este
enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la

inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no
tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con
estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay
absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o
servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no

conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la
capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no
un programa; debería ser estable y permanente.

Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor
sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del
proveedor proporcionará la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Además,

desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la respuesta
adecuada. Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas
aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una
herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se
asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como
un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía
en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del
compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extraídos de Quality
Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La organización
eternamente exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales
y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos
los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de
los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa
de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se
den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jamás.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

 Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo

bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.
 La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir
la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación,
la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.

 El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no
se deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera,
¿por qué habrían de tolerarse en la producción?

 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.