I.

INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1 Razón Social

Ferreycorp S.A.A. (ex Ferreyros S.A.A.), principal comercializador de bienes
de capital y servicios del país hasta el 30/06/2012, y sus empresas
subsidiarias de Perú y del exterior alcanzaron en el primer semestre del 2012
ventas consolidadas por US$ 791 millones, cifra superior en 24.3% respecto
al mismo periodo del año 2011 (US$ 636.3 millones). El rol comercial de
Ferreycorp ha sido transferido a la subsidiaria Ferreyros S.A. a partir del 1° de
julio del 2012.

1.2 Antigüedad

Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeño grupo de socios fundaron en 1922 la

empresa Enrique Ferreyros y Cía. Sociedad en Comandita, la cual se
dedicó en sus primeros años de operación a la comercialización de
productos de consumo masivo.
Veinte años más tarde, la empresa tomó la decisión de asumir la
representación de Caterpillar Tractor Co. en el Perú. A partir de entonces,
la compañía incursionó en nuevos negocios y comenzó a redefinir su
cartera de clientes, marcando así el futuro desarrollo de toda la
organización.
Dos décadas después, en la década de los 60, otras líneas de máquinas y
equipos como Massey Ferguson le encomendaron su representación.
En 1981, la empresa se transformó en sociedad anónima, como parte de
un proceso de modernización a fin de reflejar la nueva estructura
accionarial.

Ello la llevó finalmente a convertirse, en 1998, en una sociedad anónima

abierta bajo la denominación de Ferreyros S.A.A.

En el 2012, como consecuencia del crecimiento experimentado por

Ferreyros y por las otras compañías subsidiarias del grupo, se procedió a
realizar una reorganización corporativa. Ferreyros S.A.A. se transformó en
Ferreycorp S.A.A., que asumió el rol corporativo en su calidad de holding
del grupo.

Este año la compañía cumple 90 años desde su fundación.

1
1.3 Ubicación

1.3.1 Oficina principal y talleres

 Sede comercial y administrativa:
Jr. Cristóbal de Peralta Norte 820, Surco / T. 626-4000
 Talleres
Av. Industrial 675, Lima / T. 626-4000
 Repuestos:
Av. Argentina 5799 – Carmen de la Legua, Callao
 Rentafer
Av. Argentina 1300, Lima / T. 626-4000

1.3.2 Sucursales
Sucursal Piura, Oficina Tumbes, Oficina Talara, Sucursal
Lambayeque, Sucursal Cajamarca, Sucursal Trujillo, Sucursal
Chimbote, Sucursal Huaraz, Sucursal Ica, Sucursal Arequipa,
Sucursal Puno, Sucursal Cusco, Sucursal Huancayo, Sucursal
Cerro de Pasco, Oficina Ayacucho, Oficina La Merced.

2
1.4 Monto del Capital Social

A finales del mes de mayo del 2012 se concretó un aumento del capital
social en S/.74 millones, con lo cual el monto total ascendió a S/.
698’402,606.00

1.5 Monto de la Facturación Anual

Ferreycorp y sus empresas subsidiarias de Perú y del exterior alcanzaron

en el 2011 ventas por US$ 1,389 millones, dicha cifra es superior en 33%
respecto a la del 2010 (US$ 1,043 millones). Al cierre del segundo trimestre
del año 2012 las ventas consolidadas alcanzan los US$ 791 millones.

3
1.6 Organigrama Funcional de la Empresa

1.7 Productos

Entre las principales marcas que la compañía representa podemos

mencionar:

1.7.1 Caterpillar
Principal fabricante en el mundo de maquinaria de movimiento de
tierra y de motores. Es líder en tecnología para equipos de
construcción, transporte, minería forestal y generación de energía

 Máquinas
Cargadores Frontales, Cargadores con Cadena,
Portaherramientas Integrales, Excavadoras Hidráulicas,
Excavadoras de Ruedas, Tractores de Oruga, Tractores de
Ruedas, Tractores Forestales, Compactadores de Suelo,
Compactadores Neumáticos, Pavimentadoras de Asfalto,
Fresadoras, Estabilizadoras de Suelos, Motoniveladoras, Camiones

4
 Articulados, Camiones Fuera de Carretera, Cargadores de bajo
perfil, Camiones de bajo perfil.

 Motores
Grupos Electrógenos Diesel, Grupos Electrógenos Gas, Grupos
Electrógenos Marinos, Power Modules, Motores de Propulsión
Marinos, Motores Auxiliares Marinos, Motores Industriales, Plantas
Llave en Mano.

 Repuestos
Repuestos de motor, productos de mantenimiento, sistemas
hidráulicos, herramientas de corte, tren de rodamiento, sistemas
de transmisión y líneas complementarias.

1.7.2 Terex
Ferreyros es representante de una amplia gama de grúas Terex,
reconocidas en los cinco continentes desde hace más de 100 años
por su óptima respuesta a las necesidades de capacidad,
seguridad y tecnología que el mercado requiere. Ofrece a sus
clientes grúas fuera de carretera, todo terreno, montadas sobre
camiones y sobre orugas.

1.7.3 Metso
Metso es especialista en brindar soluciones integrales para todo el
proceso de producción de agregados para la construcción.
Cuenta con equipos para la trituración y clasificación de los
mismos, así como para su carga, descarga y aplicaciones
especiales.
Como representante exclusivo de la línea Metso para el mercado
de construcción en el Perú, Ferreyros ofrece una amplia gama de
productos de esta marca para la extracción de agregados
(canteras), así como para la actividad de empresas de
construcción y concreteras.
Con el respaldo de Metso, Ferreyros ofrece asesoría al cliente para
la definición de su planta de trituración, así como servicio técnico a
los equipos y entrenamiento.

1.7.4 Paus
Ferreyros es distribuidor en el mercado peruano de los equipos de
la marca PAUS, de alta ingeniería alemana, dedicados a la minería
subterránea y la construcción de túneles.

5
 La marca alemana PAUS cuenta con dos grandes líneas de
productos:

1.7.4.1 Equipos de producción

 Cargadores de bajo perfil
 Camiones de bajo perfil

1.7.4.2 Equipos utilitarios

 Desatadores de roca (scalers)
 Plataformas telescópicas
 Motoniveladoras de bajo perfil
 Camiones de transporte
 Camiones multipropósito

1.7.5 Oldenburg
Como parte de su portafolio de productos para la minería
subterránea, Ferreyros es representante exclusivo de la marca
Oldenburg, de fabricación americana.
La marca Oldenburg comprende:

 Jumbos de perforación
Dedicados a la perforación en la minería subterránea. Estos
equipos cuentan con uno, dos y tres brazos, de acuerdo a las
necesidades de la operación; según su configuración, los jumbos
pueden desenvolverse en secciones de múltiples dimensiones,
desde las de 9 m2 hasta las de 150 m2.
 Jumbos empernadores
Para operar en galerías de
9 m2 en adelante.

6
1.8 Principales Clientes

Cliente %
MINERA YANACOCHA S.R.L. 12.6%
COMPAÑIA MINERA ANTAMINA S.A 5.5%
SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE SAA 5.2%
SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION 4.3%
MINERA CHINALCO PERU S.A. 2.6%
INGENIEROS CIVILES Y CONTRATISTAS GENERA 2.5%
SAN MARTIN CONTRATISTAS GENERALES SA 2.1%
STRACON GYM S.A. 1.9%
CIA MINERA MILPO S.A.A. 1.6%
XSTRATA TINTAYA S.A. 1.6%
MURUHUAY SAC 1.2%
G Y M S.A. 1.1%
SHOUGANG HIERRO PERU S.A.A. 1.0%
MINERA BARRICK MISQUICHILCA SA 1.0%
C. Y M. VIZCARRA SAC INGENIEROS CONTRATI 0.9%
OBRASCON HUARTE LAIN S.A. SUC. DEL PERU 0.8%
XSTRATA LAS BAMBAS S.A. 0.7%
SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA MARINA SA 0.7%
SERVICIOS MINEROS GLORIA SAC 0.7%
MONCOUVER SA 0.7%
IESA S A 0.7%
CONSORCIO CERRO DEL AGUILA 0.6%
GIANT SR LTDA 0.6%
OTROS (alrededor de 8 mil clientes) 44.1%

7
1.9 Principales Proveedores

PROVEEDOR %
CATERPILLAR 69.49%
BUCYRUS 23.12%
ATLAS COPCO 2.77%
ROCKMORE 1.43%
METSO 0.95%
OTROS 0.78%
PAUS 0.68%
OLDENBURG 0.30%
TEREX 0.29%
SULLAIR 0.08%
MEGACAUCHO 0.07%
REINTJES / VULKAN 0.02%
INGERSOLL RAND 0.01%

1.10 Análisis de la Competencia

El liderazgo consolidado de Ferreyros, a través de una oferta variada de

productos de calidad y un óptimo servicio posventa, le ha permitido
estar presente en casi todos los sectores económicos.
Ferreyros es la empresa líder en la comercialización de equipos pesados
a nivel nacional, con una participación de mercado en la venta de
maquinaria pesada en los sectores de construcción, minería de tajo
abierto y minería subterránea de aproximadamente 65%. Atiende
principalmente a los sectores minero (49.7% de las ventas) y construcción
(27.3%).
Ferreyros compite de manera segmentada con diversos proveedores de
maquinaria según la línea que se comercializa debido a la amplia
variedad de líneas de productos que distribuye. En maquinaria de
movimiento de tierra los principales competidores son: Komatsu, Volvo,
Hyundai, Case, JCB, Daewoo y John Deere. En motores diesel los
principales competidores son: Detroit Diesel, Cummins, FG Wilson y Volvo.
En tractores agrícolas son: John Deere y Ford New Holland. En
compresoras portátiles de aire, Atlas Copco. En repuestos para
maquinaria Caterpillar existen varios fabricantes de repuestos no
genuinos que cubren pequeños segmentos del mercado.
Ferreyros cuenta con políticas de marketing y comunicación que se
ciñen estrictamente a principios de respeto a la competencia, dirigidas

8
 al correcto manejo de la información en los negocios. En ese sentido,
tiene entre sus principios no valerse de la demostración de los defectos
de los productos o servicios de sus competidores para promover sus
productos o servicios, así como no realizar publicidad engañosa de los
mismos o que destaque atributos ficticios o exagerados.

1.11 Principios de Buen Gobierno Corporativo

El gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para tomar
decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el manejo
de conflictos de interés, la estructura de capital, los esquemas de
remuneración e incentivos de la administración, la revelación de
información, entre otros temas

Las prácticas de buen gobierno corporativo benefician al mercado en su

conjunto, ya que incentivan el manejo profesional de las empresas
orientando en principios claros y transparentes.
El buen gobierno corporativo es un valioso instrumento para alcanzar
mercados más confiables y eficientes e incentivar el flujo estable de largo
plazo de las inversiones.

Los principios de buen gobierno corporativo son:

 Los derechos de los accionistas.
Aspectos relacionados al funcionamiento de la Junta General de
Accionistas (JGA).
 Tratamiento equitativo de los accionistas
Régimen aplicable al tratamiento de las acciones.
Política de dividendos.
 Comunicación y transparencia informativa.
Principios para el proceso de auditoría.
Instrumentos para la calificación y difusión de información.
Hechos de importancia.
 Las responsabilidades del directorio.
Funcionamiento y formas de representación dentro del directorio.
Funciones del directorio.
Sistemas de control de riesgos.
Perfil de los directores.
Relaciones entre el directorio y la plana gerencial

9
Gobierno Corporativo en Ferreyros

Derechos de los accionistas

El marco de un sistema de gobierno corporativo debe proteger los derechos
de los accionistas procurando la producción y distribución de información
efectiva, suficiente y oportuna que les permite el pleno ejercicio de sus
derechos políticos y económicos.
El titular de una acción de Ferreyros tiene, entre otros, el derecho a:
i. Que se estipule los métodos de registro de la propiedad y se lleve
debidamente la matrícula de acciones.
ii. Transferir acciones y recibir los certificados de acciones.
iii. Recabar información relevante sobre la sociedad.
iv. Participar y votar personalmente o por poder en las JGA, debiendo ser
informados acerca del reglamento, incluido el proceso de votación que
rige la junta.
v. Designar a los miembros del directorio.
vi. Participar de los beneficios de la sociedad y fijar la política de dividendo
y los criterios para distribución de utilidades.

Juntas de accionistas
La JGA es el órgano supremo de gobierno de la sociedad y debe ser
convocada por el Directorio. Tienen derecho a asistir a la Junta, los titulares
de acciones inscritas en la Matrícula de Acciones hasta 10 días antes al de
la realización de la junta o sus representantes.
Los accionistas que tengan derecho a concurrir a la junta pueden hacerse
representar por otro accionistas, por el banco custodio de sus acciones o
por cualquier otra persona. La representación debe ser por escrito y con
carácter especial para cada Junta, salvo que se trate de poderes
otorgados por escritura pública, los que deberán registrarse con una
anticipación no menor de 24 horas respecto a la hora fijada para la
celebración de la junta.
Ferreyros cuenta con un “Reglamento de Junta, Directorio y Comités de
Directorio” aprobado por el directorio, publicado en la página web de la
empresa y en la intranet, el mismo que regula el funcionamiento de los
órganos de la empresa.
El derecho de solicitar información previamente a la celebración de la junta
está regulado por el artículo 130 de la Ley General de Sociedades (LGS) y
está a disposición de los accionistas desde la fecha de publicación del aviso
de convocatoria.
Los accionistas sin un porcentaje especial pueden solicitar al Presidente del
Directorio, a través de cualquier medio de comunicación escrita, que se

10
incluya algún punto relevante de agenda para ser debatido en la junta. El
tema debe ser de interés social y propio de la competencia legal o
estatutaria de la junta. El Presidente del Directorio no debe denegar esta
clase de solicitudes sin comunicar al accionista un motivo razonable.
Los accionistas cuentan con la oportunidad de introducir puntos por debatir,
dentro de un límite razonable, en la agenda de las juntas.
Se debe proporcionar a los accionistas información suficiente y con la
debida anticipación, concerniente a la fecha, lugar y agenda de la junta.
No se debe incluir en la agenda puntos genéricos ni realizar la junta en un
lugar en donde sea difícil la participación de los accionistas.
Ferreyros informa a la Conasev los resultados de la junta al día siguiente de
realizada los que son catalogado como un “Hecho de Importancia” y
publicados en la su página web, así como en la de Ferreyros.
Respecto a la convocatoria, ésta se realiza de acuerdo con el artículo 258
de la LGS y los estatutos, mediante aviso publicado en el diario oficial El
Peruano y en uno de los diarios de mayor circulación de Lima. El aviso debe
contener la indicación del día, hora, lugar y las materias de agenda. Por
tratarse de una sociedad anónima abierta, los avisos deben publicarse con
una anticipación no menor de 25 días.

El quórum
Los apoderados deben registrarse con una anticipación no menor de 24
horas respecto a la hora fijada para la celebración de la junta. Las acciones
de los accionistas que ingresan a la junta, luego de instalada, no se
computan para establecer el quórum, pero se puede ejercer el derecho de
voto respecto de ellas.
El quórum requerido para la celebración de la JGA es:
 Primera convocatoria: 50% de las acciones suscritas con derecho a
voto
 Segunda convocatoria: Cualquier número de acciones suscritas con
derecho a voto
1. Tratamiento equitativo de los accionistas
Todos los accionistas son tratados de manera equitativa, tantos los
mayoritarios y minoritarios, como los extranjeros o locales. Todos los
accionistas tienen acceso a la información por igual.
Ferreyros posee un capital social representado por una sola clase de
acciones comunes, las cuales otorgan a los accionistas los mismos derechos,
no existiendo privilegios, facultades, deberes especiales, limitaciones a la
libre transmisibilidad de las acciones (una acción / un voto). Las acciones
son nominativas e indivisibles.

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El capital social de Ferreyros está representado por acciones comunes con
un valor nominal de un nuevo sol y diez centavos (S/. 1.10) cada una. El
capital está íntegramente suscrito y pagado y todas las acciones gozan de
iguales derechos y prerrogativas.
Las acciones de Ferreyros están representadas por certificados de acciones
en una proporción mucho menor cada vez, y anotaciones en cuenta
(CAVALI).
Las titularidades sobre las acciones, emisiones, transferencias, cancelación,
gravámenes, entre otros, se encuentran inscritas en la Matrícula de
Acciones.
La empresa considera propietario de la acción a quien aparezca como tal
en la Matrícula de Acciones, que se lleva en hojas sueltas debidamente
legalizadas o mediante anotaciones en cuenta, conforme a la Ley de
Mercado de Valores. Las transferencias son efectuadas de acuerdo a la
fecha proporcionada por CAVALI.
Ferreyros ha introducido recientemente en su página web una sección
dedicada exclusivamente a la información a todos sus accionistas e
inversionistas y ha estructurado una página web especializada en temas de
gobierno corporativo a la que se ingresa a través de un link directo desde el
portal corporativo.
Dentro de este espacio electrónico se puede ubicar el estatuto de la
empresa, reglamento de junta y directorio y actas de junta, así como otros
temas, a saber, los hechos de importancia. De esta manera, los accionistas
e inversionistas no requieran ingresar a la página web de la Conasev.

La política de dividendos
Ferreyros cuenta con una política de dividendos desde 1997 y ha cumplido
con la misma durante cada ejercicio. En la JGA de marzo 2007, se modificó
la política de dividendos vigente, la misma que se dio a conocer como
Hecho de Importancia a la Conasev y se encuentra publicada en la página
web de la empresa.

Con el fin de que cualquier accionista pueda calcular los dividendos que le
corresponde, se ha diseñado una sección especial para facilitar el cálculo
de dividendos y de las acciones liberadas por recibir, de acuerdo con las
capitalizaciones que se efectúe.

La distribución realizada por Ferreyros en los últimos años ha sido:

“De acuerdo a la política de dividendos vigente hasta el 28.3.2007 se abonó

por año el 5% del valor nominal de las acciones en circulación al momento

12
de tomar los acuerdo en Junta de Accionistas, siempre que no excediera el
50% de las utilidades de libre disposición de cada año.
En el año 2007 se abonó el 10% del valor nominal de las acciones de
acuerdo a la nueva política de dividendos acordada en Junta de
Accionistas del 28.3.2007 mediante la cual se aprobó que de ser el caso que
el 5% del valor nominal de las acciones sea inferior al 50% de las utilidades la
junta podrá distribuir un mayor dividendo en efectivo, cuyo tope será el
equivalente al 50% de las utilidades de libre disposición.”

En caso se considere conveniente, los dividendos pueden distribuirse a

cuenta del ejercicio.

2. Comunicación y transparencia Informativa

El marco del buen gobierno corporativo de las sociedades debe asegurar
que la información presentada por la compañía respecto de los aspectos
sustanciales de la sociedad debe asegurar que la información presentada
por la compañía respecto de los aspectos sustanciales de la sociedad,
incluidos los resultados de gestión, la situación financiera, la propiedad y el
gobierno corporativo sea precisa, oportuna y periódica.

i. Se considera como información privilegiada a aquella que podría influir

en las decisiones económicas de los usuarios de la misma y/o en el valor
de la acción de la sociedad.

Se debe preparar, auditar y presentar la información siguiendo los

estándares contables y de auditoria más exigentes. El área de auditoria
interna cuenta con un plan anual de auditoria y existe una norma para la
contratación de auditores externos para garantizar la transparencia de la
información brindada al mercado.
La atención a los pedidos particulares de información solicitados debe
hacerse a través de una instancia especial, que, en el caso de Ferreyros, es
el Departamento de Valores.

Solicitudes de información
La empresa cuenta con una política formal, debidamente documentada,
respecto a la atención de pedidos de información de accionistas. Éstos son
canalizados a través del Departamento de Valores de la empresa y, en
particular, de un ejecutivo de valores, persona que canalizará a través de
las instancias respectivas la solicitud de los accionistas. Es responsabilidad de
este ejecutivo hacer el seguimiento de la respuesta que deberá ser
brindada por las gerencias correspondientes.

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Los medios con los que cuentan los accionistas e inversionistas para
presentar sus solicitudes de información son variadas:

 Línea telefónica dedicada gratuita (0-800-13372).

 Página web de la empresa, sección Contáctenos.
 Correo electrónico.
 Otros medios.

Contenido de la información divulgada por Ferreyros

La contabilidad de la empresa es llevada de acuerdo con las Normas
Internacionales de Contabilidad (NICS). Ferreyros revela trimestralmente, a
través del portal de la Conasev (MVNET), de su propia página web y de
reportes de prensa
Sobre el desempeño de la empresa (press realeses), los estados financieros y
sus notas parciales no auditados o auditados anualmente.

Estos estados financieros se hacen públicos a los accionistas y a toda la

comunidad de inversionistas, dentro de los límites del plazo exigido por ley y
al día siguiente de la aprobación otorgada por el directorio de la empresa.

En la página web de Ferreyros se tiene posibilidad de encontrar los

estatutos, memorias de la empresa, estados financieros, relación de
accionistas con más del 5% del capital de la empresa y otros aspectos
relevantes para los demás grupos de interés de la empresa.

Trimestralmente, una copia del press release, tanto en inglés o en español,

según corresponda, es enviada, a través de correos electrónicos, a la base
de datos de accionistas, inversionistas, analistas, etc.

Anualmente se entrega en formato impreso, una memoria anual a los

grupos de interés de la empresa.

La información financiera, así como la comunicación sobre medidas

corporativas u otra información relevante, se pone a disposición del
mercado a través de la oportuna publicación de los Hechos de Importancia
en el portal de la Conasev, los mismos que también son publicados en la
página web de la empresa.

14
Manejo de información confidencial
La empresa cuenta con mecanismos de protección de la información
confidencial, dentro la que se incluye la privilegiada, que el personal de
sistemas e informática tienen a su cargo para su procesamiento. El sistema
recae en un estándar de control que centraliza la información sensible en el
servidor de la empresa y no en las computadoras personales de los
empleados.

Las medidas de seguridad de control se basan tanto en un sistema de

claves de ingreso y de usuario (password) a las diferentes plataformas de
información, las mismas que deben ser renovadas cada cierto número de
meses, como en la normativa IPSEG-NG-002 .

Asimismo hay niveles de autorización de ingreso a los sistemas de

información de cada una de las áreas de negocio. Para dicho fin, todos los
gerentes han firmado un documento de confidencialidad.

La empresa cuenta con un documento oficial publicado en el Sistema de

Normas y Procedimientos, que ha sido distribuido a todo el personal de la
empresa y que se ha denominado “Norma Interna de Conducta para el
Cumplimiento de las Obligaciones Derivadas de la Inscripción de Valores en
el Registro Público del Mercado de Valores”.

Asimismo, en el manual de inducción del personal se publica el Código de

Conducta que contempla una sección sobre la comunicación de hechos
de importancia, información privilegiada y reservada, en la cual se define
los procesos para la salvaguarda de la información, tanto al interior de la
empresa como para aquella que se transmite al mercado.

3. Responsabilidades del directorio

El marco de buen gobierno corporativo de las sociedades debe estipular las
directrices estratégicas que guían a la compañía, un control eficaz de la
dirección por parte del directorio y la responsabilidad del mismo hacia la
empresa y sus accionistas.
El directorio de Ferreyros actúa en forma independiente, informada y justa
con todos los grupos de interés y con lealtad hacia la empresa; vela por el
buen uso de los activos de la empresa y la integridad de sus sistemas
contables y estados financieros.
Las funciones del Presidente del Directorio y Gerente General están
claramente establecidas y delimitadas en el Estatuto de la Sociedad y el
Reglamento de Directorio.

15
El directorio evalúa, aprueba y dirige la estrategia corporativa, establece los
objetivos y metas, así como los planes de acción, la política y manejo de
riesgos, los presupuestos anuales, la supervisión de inversiones, adquisiciones
y enajenaciones.
Asimismo, supervisa la efectividad de las prácticas de gobierno, de acuerdo
con las que opera, realizando cambios en la medida de que sean
necesarios.
De acuerdo con los estatutos de la empresa, el número de directores es de
ocho, pudiendo llegar hasta doce. Su renovación se produce cada tres
años.
La estructura remunerativa de los directores está compuesta por un pago
variable total de 6% del total de las utilidades de la organización. No se
cuenta con otro esquema de retribución o compensación y su estatuto no
contempla uno distinto.
La remuneración que recibe el directorio o está sujeta a evaluación.

En lo referente a la plana gerencial, ésta percibe una remuneración fija y

una variable al final del año, de acuerdo con la gestión de desempeño
evaluado sobre la base de indicadores concretos, así como el cumplimiento
de objetivos,

Tipo de directores
Los directores pueden ser dependientes o independientes. Para analizar la
independencia se busca determinar si los directores han estado
sustancialmente relacionados con la empresa, es decir:
i. No sean o hayan sido empleados de la empresa o del grupo durante los
últimos cinco años, ni estén vinculados de alguna manera con ella.
ii. No tengan relación laboral o familiar hasta el segundo grado de
consanguinidad con ejecutivos o empleados principales.
iii. Tengan mandato expreso de velar por los intereses de todos los
accionistas por igual.
iv. No reciban beneficio económico de la empresa, su grupo o accionistas
mayoritarios.

De acuerdo con el estatuto y reglamento, los directores están investidos de

todos los poderes generales y especiales que requiere la administración,
dirección y representación de Ferreyros y tienen la facultad de adoptar
toda clase de acuerdos y celebrar actos y contratos de todo tipo, sin
limitación alguna, con excepción de aquellas facultades reservadas a la
JGA.

16
Los nuevos directores deben someterse a una inducción antes de iniciar sus
funciones y se cuenta con mecanismos para orientación y capacitación de
los mismos.

Convocatoria a sesión de directorio

De acuerdo con el estatuto, se convoca a sesión de directorio con una
anticipación no menor de tres días. La información debe llegar también
anticipadamente.

Las sesiones de directorio son mensuales.

El directorio de Ferreyros ha implementado un sistema de autoevaluación
de directores para determinar la efectividad con la que están
interactuando durante las sesiones. A partir del año 2007, se llevará a cabo
una evaluación de desempeño del director para proceder a la elección.

Comités de directorio
El directorio cuenta con tres comités:
Comité de Dirección General y Gobierno Corporativo.
Comité de Auditoría.
Comité de Desarrollo Organizacional y de Recursos Humanos.

Cada comité está constituido por tres directores, como mínimo, y por lo
menos uno de ellos es director independiente, como lo define el principio V,
literal e.1 de Gobierno Corporativo. El presidente del directorio, el
vicepresidente y el gerente general participan en todos los comités.
Los comités se reúnen con una periodicidad trimestral

Relación con el entorno externo e interno

Los grupos de interés de la empresa son empleados, clientes proveedores,

comunidad y Estado
Relación con colaboradores
La empresa ha realizado las siguientes acciones concretas en torno a la
promoción integral de sus trabajadores:
i. Reconoce todos sus derechos y beneficios económicos y de horario de
trabajo que el marco legal exige e incluye facilidades en cuanto a
movilidad (rutas de buses), servicio médico en planta, etc.
ii. Capacitación constante a través de diversos programas especializados
para la fuerza de ventas, como son el Pro Net, el Masters y el Pro 2000.
Para el personal técnico, Ferreyros ofrece el Programa Service Pro, el cual
permite que los técnicos puedan ser promocionados a categorías

17
 superiores, a través de la adquisición y certificación de ciertas
habilidades predefinidas. En las áreas administrativas, se fomenta la
capacitación en diferentes cursos y seminarios especializados en las
áreas de gestión. Se proporciona apoyo a los empleados en la
realización de programas de maestrías.
iii. Política de préstamos personales.
iv. Evaluación de desempeño a través de un nuevo programa que evalúa
las capacidades (según los perfiles profesionales).
v. Recategorización de puestos de acuerdo con las remuneraciones del
mercado.
vi. Medición del clima laboral de cada departamento o división a través del
Making Great Leaders.

Los procesos judiciales que la empresa mantiene por aspectos laborales, son
reducidos, en términos relativos, frente a su fuerza laboral.
El personal de Ferreyros actúa teniendo como término de referencia los
valores de la empresa, descritos en el manual de inducción y su código de
ética, en el cual se abordan además temas como gestión de conflictos de
interés, entre otros.
También se cuenta con diversas normas, políticas y procedimientos
publicados en el lotus notes y la intranet de Ferreyros, como marco
referencial para la actuación de los trabajadores en las diferentes áreas de
negocio.

Relación con clientes

Las normas de conducta de ña empresa establecen expresamente que
está prohibido transmitir mensajes deliberadamente engañosos, omitir
hechos importantes, magnificar atributos de nuestros productos o hacer
falsas afirmaciones sobre las ofertas de los competidores. Asimismo, estas
normas exigen a los empleados a dar información completa, clara y veraz
sobre los productos que ofrecemos.

Relación con proveedores

Ferreyros contamos con una política de contratación de proveedores
basada en principios claramente establecidos, como transparencia y trato
equitativo, que tienen por objetivo apoyar el desarrollo de los proveedores y
mantener relaciones de largo plazo.
En lo que respecta a la política de pago a sus proveedores, Ferreyros se
esfuerza en puntualidad en sus pagos en el momento acordado y en el
cumplimiento de los contratos celebrados.

18
19
2.1 MISIÓN

Proveer las soluciones que cada cliente requiere facilitándole los bienes de
capital y servicios que necesita para crear valor en los mercados en los que
actúa.

2.2 VISIÓN

Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes

como la mejor opción, de manera que podamos alcanzar las metas de
crecimiento.

2.3 VALORES

 Integridad.
 Equidad.
 Vocación de servicio.
 Excelencia e innovación.
 Respeto a la persona.
 Trabajo en equipo.
 Compromiso.

3. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Entorno económico.

Perú: exportaciones del sector minero crecerían 27,6% en el segundo trimestre

En el primer trimestre del 2011, las exportaciones totales del sector alcanzaron
los US$7.305 millones, equivalente a un crecimiento interanual de 30,1%, según
Maximixe. Por su parte, las exportaciones de petróleo y derivados y gas natural
crecieron 37,3%al sumar US$1.014M

Las exportaciones del sector minero sumarían US$7.451 millones en el segundo

trimestre del año, lo que significaría un incremento de 27,6% interanual,
producto del avance de 23,6% en las exportaciones de la minería metálica y
de 60,2% en las exportaciones de petróleo y derivados y gas natural, informó
este viernes la consultora Maximixe.

20
Ello debido a que se mantendrían elevados los precios de los minerales y un
mayor volumen exportado de gas natural.
En el primer trimestre del 2011, las exportaciones totales del sector alcanzaron
los US$7.305 millones, equivalente a un crecimiento interanual de 30,1%.
En términos desagregados, las exportaciones minero-metálicas crecieron 29%
gracias a los mayores montos exportados de hierro (216% de crecimiento),
plata refinada (115,5%), cobre (41%) y oro (9,5%).
Por su parte, las exportaciones de petróleo y derivados y gas natural crecieron
37,3%al sumar US$1.014M
Las principales empresas exportadoras de cobre, en términos de volumen,
fueron Antamina (28,6% de participación) y Cerro Verde (27,9%).
En tanto, las principales empresas exportadoras de oro fueron Yanacocha y
Barrick con participaciones de 19,6%y 14,9% respectivamente, en tanto
Pluspetrol, Refinería La Pampilla y PetroPerú fueron los principales exportadores
de petróleo.
Asimismo, en abril, las exportaciones totales del sector minero habrían sumado
US$2.526 millones, registrando un crecimiento de 30,1% respecto similar mes del
año previo, impulsado por el alza del precio del petróleo y de los minerales.
Dentro de las exportaciones de minería metálica destacarían los envíos de oro
y cobre con un avance de 22,3% y 19,8% respectivamente.
En tanto, los envíos de gas natural habrían continuado dinamizando las
exportaciones de hidrocarburos sumando US$114,7 millones.

Entorno Político

El Perú tiene el mejor ambiente macroeconómico de América Latina

Según el Latin Business Index, la baja inflación y el fuerte crecimiento
económico nos ubican en el segundo lugar
El Perú tiene el segundo mejor ambiente macroeconómico debido a su fuerte
crecimiento económico y baja inflación de acuerdo con el Latin Business
Index, elaborado por el sitio de Internet Latin Business Chronicle.
El Latin Business Index mide el ambiente de negocios en 18 países enAmérica
Latina mediante cinco factores principales y 32 subcategorías, entre ellos el
ambiente macroeconómico, corporativo y político, la situación de cada país
en cuanto a globalización y competitividad, y el nivel de infraestructura.
“La clasificación se otorga en base de la actualidad peruana hoy, es decir, los
indicadores actuales”, precisó el director ejecutivo de Latin Business Chronicle,
Joachim Bamrud.

21
Según el sitio web, las expectativas apuntan a que Perú mostrará este año el
mayor crecimiento económico de América Latina (7,5%) y la menor tasa de
inflación (2,7%).
Bamrud sostuvo que es posible un fuerte cambio en el escenario peruano para
el próximo índice si el ganador de la segunda vuelta electoral implementa
políticas en contra del libre mercado, restringiendo libertades económicas y
políticas como ya se ha visto en otros países.
“Será una lástima si se logra destruir el milagro peruano y el gran progreso que
el Perú ha visto los últimos años”, añadió.

EL PERÚ DESTACA EN AMBIENTE CORPORATIVO

En otros indicadores del estudio, el Perú obtiene el cuarto mejor ambiente

corporativo, que mide factores como ambiente de impuestos y trabajo,
acceso a capital para emprendedores y libertad económica.
Asimismo, el Perú tiene el séptimo mejor ambiente político, que mide factores
como política económica del gobierno, estabilidad política., libertad política,
independencia judicial, transparencia y derechos a la propiedad privada.
Latin Business Chronicle, parte del grupo Latin Trade, es un sitio web
especializado en los negocios de América Latina.
Entre los informes que publica se encuentran los ránkings de las 500 empresas
más grandes de América Latina, los 100 empresarios más poderosos de
América Latina, las 100 fusiones más grandes así como los índices anuales
como el Latin Business Index, Latin Globalization Index, Latin Technology Index
y Latin Security Index.

Entorno Social.

Conflictos sociales son causantes de postergación de proyectos mineros

"Los conflictos sociales tienen todo que ver y son en gran medida causantes
de la postergación del inicio de 15 proyectos mineros medianos y
grandes, cada región tiene sus problemas particulares y hay alguien que
articula que estos conflictos salgan adelante", consideró el experto en temas
de industrias extractivas, Miguel Santillana.

Tales proyectos postergados desde diciembre del 2011 hasta julio del
2012 están ubicados en 12 departamentos del país, suman en total US$17,026
millones."Si bien Perú gracias a Dios tiene un portafolio de minerales para
exportar, no estamos encontrando y produciendo más minerales. No tenemos
nuevas zonas operando y eso nos traían estos 15 proyectos suspendidos",
agregó.

22
Indicó que si se analizan los dos principales metales exportados por el país, el
oro y el cobre, hay una caída en el volumen de exportación de oro, pues está
saliendo ilegalmente por las fronteras de Brasil y Bolivia."El Estado no ha sido
suficientemente inteligente para encausar ese oro dentro de la formalización",
dijo.

En tanto, comentó que en el caso del cobre, existe un doble problema con
ese metal, pues no solo hay una menor producción sino también una
reducción en su precio.

Detalló que comparando mes a mes, hasta junio de este año, Perú ha
exportado US$1,965 millones en minerales, 18 por ciento menos que el mismo
periodo del 2011, cuando se exportó US$2,417 millones. "Si comparas lo
acumulado, hemos bajado en 3,17 por ciento", expresó.

Entorno Tecnológico.

Caterpillar lleva la tecnología ACERT™ a los generadores diesel y ofrece

prestaciones mejoradas y emisiones reducidas

Caterpillar anuncia la disponibilidad de una nueva línea de motores para

grupos electrógenos diesel fijos y equipados con la innovadora tecnología
ACERTTM. Los grupos electrógenos proporcionan una gama completa de
potencias, desde 225 kW a 1.000 kW los de 60 Hz, y desde 250 kVA a 1.100 kVA
los de 50 Hz, tanto en el caso de grupos de emergencia, como principales o
de gestión de carga.

Teniendo en cuenta la normativa medioambiental actual y futura, la

tecnología ACERT utilizada en los grupos electrógenos Cat® cumple las fases 2
y 3 de la normativa de la EPA estadounidense sobre emisiones, y servirá de
base para cumplir las fases 4 y IIIB de la EPA y la Unión Europea
respectivamente en 2011.

"Con 500 millones de dólares invertidos en investigación y más de 250 patentes

como resultado, Caterpillar demuestra ahora con la tecnología ACERT que
sigue siendo la empresa líder mundial en equipos de generación de energía
eléctrica", dijo Mark W. Craig, director de división de Caterpillar Inc. Global
Engine Development. "La tecnología ACERT es el resultado de un proceso
riguroso de introducción y pruebas de nuevos productos y de años de
inversión en numerosas tecnologías. Con ella los clientes disponen de la

23
capacidad necesaria para cumplir las normativas sobre emisiones vigentes
hoy en día y las que se aplicarán en el futuro, sin tener que sacrificar la
duración, la fiabilidad ni el bajo consumo de combustible que los ellos
requieren."

La tecnología ACERTTM está basada en un planteamiento sinérgico y

construida utilizando un conjunto de tecnologías complementarias o bloques
que se pueden adaptar individualmente para acomodarlas a cada
aplicación en concreto. Probados primero con motores para carretera, estos
bloques integrantes de la tecnología ACERT han sido adaptados con el fin de
cumplir los requisitos sobre emisiones para grupos electrógenos diesel fijos en
diversas aplicaciones. La tecnología ACERT utilizada en un grupo electrógeno
diesel fijo de Cat ofrece la ventaja de ocupar poco espacio y generar una
potencia por unidad volumétrica más alta que otras tecnologías, lo que lleva
consigo unos costes de instalación más bajos y una mayor flexibilidad a la hora
de la instalación.

Para aplicaciones de generación de energía eléctrica, los tres bloques

integrantes de la tecnología ACERT son: electrónica, gestión avanzada del aire
y suministro preciso de combustible.

Control electrónico
La electrónica juega un papel importante en la tecnología ACERT, no solo a la
hora de bajar las emisiones, sino también para optimizar el consumo de
energía y combustible. El módulo de control electrónico ADEMTM A4 envía
señales que los inyectores de combustible convierten en respuestas
mecánicas, con lo que se consigue que el suministro de combustible sea
preciso y que el motor responda mejor. Aunque el software para la tecnología
ACERT acaba de ser desarrollado, el modulo de control electrónico del motor
también se utiliza en otros productos Cat.
"Al igual que el cerebro humano envía mensajes al cuerpo, la electrónica se
asegura de que todos los sistemas de tecnología ACERT se compenetren para
gestionar el motor eficientemente", explicó Craig.

Sistemas de aire
La gestión del aire es el segundo componente clave de la tecnología ACERT, y
tiene la función de proporcionar aire fresco y limpio a la cámara de
combustión en lugar de aire caliente reciclado. Gracias a ello se reducen los
óxidos de nitrógeno y se consume menos combustible, el motor responde
mejor y las emisiones se reducen.

24
"El sistema se ajusta automáticamente al flujo de aire que necesite el motor,
con lo cual los niveles de aceleración son más altos y el flujo de aire mayor.
Como resultado de todo ello, las prestaciones del motor son mejores y se
mantiene un bajo consumo de combustible", explica Craig.

Inyección del combustible

El tercer y último bloque integrante de la tecnología ACERTTM es el suministro
de combustible. En este sistema, el combustible es introducido en la cámara
de combustión con una serie de inyecciones controladas para regular con
precisión el proceso de combustión. A diferencia del sistema de inyección
única, este método ofrece la ventaja de que la temperatura máxima que
alcanzan los cilindros es menor, con lo cual el combustible arde mejor y al
mismo tiempo se reducen las emisiones de NOx. Otra ventaja de este sistema
de suministro del combustible es la reducción del ruido y las vibraciones.

Los motores con tecnología ACERT de la gama de potencia entre 225 ekW y
300 ekW van equipados con un sistema electrónico de combustible de
Caterpillar de calidad demostrada. El flexible sistema de combustible HEUITM
proporciona múltiples inyecciones para reducir las emisiones, mejorar la
combustión y economizar combustible al máximo. El módulo de control
electrónico se asegura de que se inyecten pequeñas cantidades de
combustible en el momento en que es necesario, y así se consigue economizar
combustible y reducir las emisiones.

Los motores más grandes, con potencia superior a 300 ekW, utilizan el sistema
de inyección de combustible accionado mecánicamente (MEUI son sus siglas
en inglés), que utiliza una tecnología de inyección múltiple parecida a la del
sistema HEUI.

"La tecnología ACERT está construida con una serie de bloques consistentes en
sistemas y componentes de probada fiabilidad desarrollados por Caterpillar
que proporcionan una innovadora tecnología para el motor", dice Craig.

Caterpillar es una empresa líder en el sector de generación de energía

eléctrica que ofrece sistemas diseñados para proporcionar soluciones fiables,
flexibles, ampliables y de excelente relación calidad-precio. A través de la red
de distribuidores de Cat, extendida por todo el mundo, Caterpillar ofrece un
servicio postventa y de suministro de piezas y repuestos global. El personal
técnico de los distribuidores de Cat está formado para atender cualquier
sistema o componente de su grupo electrógeno Cat.

25
 Durante más de 80 años, Caterpillar Inc. ha estado construyendo
infraestructuras en todo el mundo y, junto con su red de distribuidores, ha
impulsado cambios positivos y sostenibles en todos los continentes. Con unas
ventas e ingresos superiores a los 30.250 millones de dólares en el año 2004,
Caterpillar es una empresa líder en tecnología y el mayor fabricante del
mundo de maquinaria de construcción y minería, de motores diesel y de gas
natural y de turbinas de gas industriales.

4. ANALISIS MATRICIAL.

4.1 MATRIZ DE PERFL COMPETITIVO.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO – MPC

FERREYCORP KMMP P H MINEPRO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL CALIF. PESO CALIF. PESO CALIF. PESO
PESO
ÉXITO PONDER.
PONDER. PONDER.
Posicionamiento del 15% 4 0.6 3 0.45 2 0.3
1 Mercado
2 Crecimiento del Sector 10% 4 0.4 4 0.4 4 0.4
3 Calidad del Producto 20% 4 0.8 4 0.8 3 0.6
4 Disponibilidad de 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2

26
 Repuestos
5 Servicio de Postventa 8% 3 0.24 2 0.16 2 0.16
6 Liquidez 8% 4 0.32 4 0.32 3 0.24
7 Responsabilidad Social 5% 4 0.2 4 0.2 2 0.1
8 Clima Laboral 6% 3 0.18 4 0.24 2 0.12
9 Niveles Remunerativos 10% 3 0.3 3 0.3 2 0.2
10 Nivel de Innovación 13% 4 0.52 4 0.52 2 0.26
TOTAL 1 3.76 3.59 2.58

Del análisis de la Matriz de Perfil Competitivo, podemos concluir lo

siguiente:

a. Aunque la Empresa Ferreyros, tiene mejor posicionamiento en su sector,

aun le falta mejorar muchos factores, como son el nivel remunerativo
acorde al mercado, el Clima Laboral, y el Servicio de postventa.
b. Tenemos un competidor casi directo que es la Empresa Kommatsu, la
misma que si bien se encuentra muy cerca a nuestra calificación, aun no
domina el mercado como lo hace Ferreyros en cuanto al porcentaje de
manejo del mercado.
c. También se debe mostrar que existe otros competidores, que si bien no
tiene un perfil similar al nuestro, dadas las condiciones de necesidad y
urgencia de los clientes del sector construcción y minero, estos pueden ir
posicionando su producto, restando nuestro dominio del mismo.

4.2. MATRIZ EFE.

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS - EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO
OPORTUNIDADES
1 Tipo de cambio (2.60) a la baja 0.15 4 0.6
2 Patrones de consumo 0.05 2 0.1
3 Ingreso real disponible de los clientes 0.01 4 0.04
4 PBI (6%) 0.08 3 0.24
5 Crecimiento del Sector Minero 0.07 4 0.28
6 Crecimiento del Sector Construccion 0.06 4 0.24

27
7 Innovacion tecnologica 0.04 3 0.12
8 Estabilidad Politica 0.09 4 0.36
9 Crecimento economico de la region 0.02 3 0.06
10 Tratados de Libre Comercio 0.03 2 0.06
AMENAZAS
1 Falta mano de obra calificada 0.08 3 0.24
2 Presion tributaria 0.05 2 0.1
3 Riesgo Pais 0.04 3 0.12
Grado de formacion del mercado 0.03 4 0.12
(consumidores tienen mayor información
4 sobre especificaciones técnicas)
5 Nivel de conflictividad (conflictos sociales) 0.02 3 0.06
Movimientos sociales activos (conflictos 0.02 3 0.06
6 sociales)
Grado de formacion del consumidor 0.04 1 0.04
7 (estándar de calidad)
8 Legislación aduanera y Reglamento 0.03 1 0.03
9 Variación de las tasas de impuestos 0.05 2 0.1
10 Regulacion del mercado 0.04 2 0.08
TOTAL 1 3.05

Analizando el resultado de la Matriz EFE, vemos que la empresa tiene buen

aprovechamiento de las oportunidades que se le presentan, así como esta
minimizando adecuadamente las amenazas, aunque podría aprovechar
aun más oportunidades como los tratados de libre comercio, y el
crecimiento en general de otros sectores económicos en el país. También
se debe mencionar que el nivel de conflictos sociales, está generando una
creciente amenaza, que de no ser tratada oportunamente puede generar
problemas a la empresa.

5. IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

Clima Laboral y Gobierno Corporativo

Una de las ventajas competitivas de Ferreyros, más allá de sus productos o

servicios de calidad internacional, se encuentra en el capital humano, este
capital para Ferreyros es muy importante por ello, se ha puesto como uno

28
de sus principales objetivos mejorar y garantizar un buen clima laboral con
el fin de captar nuevos talentos y tratar de que continúen en la empresa.
Ferreyros no sólo se encuentra en la búsqueda de un buen clima laboral
para los trabajadores, si bien es uno de sus principales objetivos, ahora la
empresa también apuesta por un buen Gobierno Corporativo en donde se
involucra a los accionistas siguiendo un plan estratégico elaborado con el
fin de llevar adelante a la empresa

Capacitación

Dentro de las políticas de capacitación interna cabe resaltar el Programa

de Liderazgo, este programa está diseñado específicamente para
Ferreyros, con el propósito de promover el desarrollo de las habilidades de
liderazgo y gestión de los colaboradores clave en la empresa. Fomenta el
desarrollo de nuevas capacidades en los participantes, estas capacidades
permitirán a los participantes desarrollar habilidades como planificación
estratégica y gestión de equipos de trabajo con el fin de aportar aún más
a la empresa, esto también va de la mano con el desarrollo de un buen
clima laboral ya que al tener al personal capacitado para dirigir este
genera confianza entre los trabajadores, es decir los trabajadores se
sienten más a gusto trabajando con una persona capacitada que los dirija,
claro que el solo hecho de que la persona este capacitada no implica
necesariamente que los trabajadores se sientan a gusto pero ayuda a
ganar la confianza de estos y para poder llegar mejor a los trabajadores es
recomendable capacitar en otros aspectos a los líderes como inteligencia
emocional, etc.
En lo que respecta a capacitación técnica, las mejoras en infraestructura y
en los procesos en las diferentes operaciones de servicio posventa han
estado acompañadas por el esfuerzo desplegado en la formación y el
desarrollo del personal técnico. Dicho despliegue incluye los programas de
desarrollo interno Service Pro, Logistics Pro y la Formación Técnica
Automotriz (Fortec). Todos estos programas son conducidos por el área de
Desarrollo Técnico, que mantuvo las 5 estrellas, el máximo puntaje posible
otorgado por Caterpillar, como resultado de la medición de las
capacidades de sus distribuidores en la formación de su personal técnico.

Relación comercial

Con respecto a la organización en redes, la empresa apuesta más por las

redes con los clientes tanto así que tiene programas de interacción en
tiempo real de los clientes con las diferentes herramientas, que ofrece la

29
empresa, por ejemplo el monitoreo de máquinas, estas herramientas son
principalmente para el mantenimiento y alertas de usos indebidos de las
maquinas que se están monitoreando.

Análisis del Sector

Ferreyros es la empresa líder en la comercialización de equipos pesados a

nivel nacional, con una participación de mercado en la venta de
maquinaria pesada en los sectores de construcción, minería de tajo abierto
y minería subterránea de aproximadamente69%. Ferreyros atiende
principalmente a los sectores minero (39% de las ventas) y construcción
(30%).

Análisis Financiero

Los ingresos de Ferreyros han venido mostrando una evolución favorable a

lo largo de los últimos ejercicios, gracias al crecimiento de los sectores
económicos que atiende la empresa y al desarrollo de nuevos proyectos
mineros.
Durante el año 2011, las ventas de la Empresa fueron deUS$3,827.7 millones
y 30% mayor a las registradas en el2010, siendo la línea de negocio que
más aportó a dicho crecimiento la de equipos pesados (Gran Minería y
Construcción),así como repuestos y servicios que a su vez está relacionado
principalmente al servicio postventa de los equipos pesados. En el primer
trimestre del 2012 las ventas también tuvieron un alto porcentaje de
crecimiento (+21%),liderando las mismas líneas de negocio.

30
Pasivos y Endeudamiento

Al 31 de diciembre de 2011, la deuda financiera aumentó en24% respecto

al cierre del 2010 situándose en S/.1,415.2millones, dada la necesidad de
financiar el crecimiento de sus operaciones, principalmente el mayor
volumen de inventario de equipos para la venta, así como el incremento
de la flota de equipos para alquiler (estos últimos crecieron en 32%) los
cuales se basan en proyecciones favorables para la demanda de los
mismos.
A fines del primer trimestre del 2012, la deuda financiera disminuyó
ligeramente (-4.4% respecto a diciembre 2011), dado que el financiamiento
vino por un aumento de capital que resultó en una captación de S/.170.5
millones. Se debe mencionar que el crecimiento de las existencias se
mantuvo (+10%).A pesar del aumento de deuda en el 2011, los gastos
financieros (anualizados) se han mantenido constantes, lo que sugiere que
la Empresa ha podido mejorar el costo de financiamiento.

31
32
Situación Financiera

33
Herramientas Tecnológicas

En la búsqueda por seguir agregando valor a las operaciones de sus

clientes, Ferreyros y Caterpillar continúan con el desarrollo de herramientas
tecnológicas orientadas a una eficiente gestión operativa, la maximización
de la producción, la reducción de los costos y la predicción y minimización
de eventos que puedan afectar la productividad de los equipos.
Entre ellas destaca el Product Link, que monitorea, controla y administra a
distancia toda la flota Caterpillar, empleando la transmisión satelital de
datos de los diversos módulos electrónicos y un sistema GPS. El Product Link
permite a los clientes acceder, a través de Internet, a reportes inmediatos
con la ubicación geográfica de cada una de sus máquinas, consumo de
combustible, horas de trabajo, eventos significativos, avisos de alerta por
uso indebido de los equipos y listado de las actividades para el
mantenimiento.
De otro lado, para la maquinaria de la gran minería de tajo abierto,
Ferreyros ha desarrollado el Sistema de Monitoreo de Condiciones (FMMS),
implementado exitosamente en las operaciones de este sector a las que
atiende la empresa. Este sistema combina e integra en una sola plataforma
las distintas técnicas de monitoreo utilizadas frecuentemente en la gestión
del mantenimiento de equipos mineros, entre las que figuran los resultados
de análisis de fluidos, las inspecciones de partículas de desgaste, las
descargas electrónicas de información, las evaluaciones de aplicación y
las inspecciones visuales o pruebas de rendimiento.
En la misma línea, Ferreyros viene impulsando la utilización del AccuGrade
de Caterpillar, que automatiza con gran precisión las hojas de
lasmotoniveladoras, tractores de oruga, cucharones de excavadoras
hidráulicas y sistemas de compactación de rodillos, permitiendo que los
operadores realicen más rápidamente los acabados en los trabajos de
movimiento de tierra, con grandes incrementos de productividad,
reducción del desgaste del equipo y menor fatiga del operador.

Servicios financieros a clientes

La oferta financiera es determinante para la toma de decisiones de los

clientes de Ferreyros, debido a los significativos montos de inversión que
están involucrados en los proyectos a los que atiende. Por ello, una de las
políticas que la firma ha mantenido en los últimos años respecto a sus
clientes ha sido ofrecerles alternativas para financiar sus inversiones en
bienes de capital, a menores costos, a través del sistema financiero,
considerando que se trata de montos considerables y de activos fijos que

34
no solo generarán ingresos a través del tiempo, sino que son parte
importante de la inversión inicial de un proyecto.

En tal sentido, Ferreyros, además de lograr alianzas y de negociar

programas con las diferentes entidades financieras, brinda asesoramiento
personalizado a los clientes para acceder a diversas modalidades de
crédito o incluso programas de arrendamiento, tanto locales como del
exterior. Es reconocido que a través de estas instituciones los clientes
pueden acceder a mejores condiciones en los créditos, gracias a la
experiencia y estructura financiera de las mismas.
Asimismo, la empresa contempla la posibilidad de asesorar a sus clientes
brindándoles información de nuevas herramientas como el financiamiento
deentidades multilaterales, programas promocionales a la exportación en
los países de los fabricantes, líneas promocionales en el Perú y fórmulas de
leasing financiero u operativo, entre otras. También cuenta con un área
especializada para asesorar a los clientes en la preparación de
documentación que requieren las entidades financieras para el análisis y la
aprobación de crédito.

Ferreyros hace esfuerzos para difundir las bondades del mercado de

capitales y de las buenas prácticas de gobierno corporativo,
especialmente para el caso de empresas familiares, que son mayoritarias
dentro de su cartera de clientes. Con ello se busca motivar a que
consideren el mercado de capitales (bonos, papeles comerciales) como
fuente de financiamiento u otras estructuras financieras que mitiguen el
riesgo de alto apalancamiento, entre las que destacan la venta de
acciones a fondos de inversión para acceder a capitales de diversas
fuentes, con opciones de salida como la Bolsa de Valores de Lima.

Entrenamiento a clientes

Durante el 2012, la empresa continuó con la capacitación técnica y de

operación de equipos dirigida al personal de los propios clientes, para
permitirles maximizar el uso de todas las capacidades de las máquinas y
aprovechar óptimamente su inversión. Centro de Capacitación de
Operadores (CCO), unidad que combina la amplia experiencia formativa
con el uso de tecnologías de última generación, como son los simuladores
de operación de maquinaria pesada.

35
 6. ANALISIS MATRICIAL INTERNO.

6.1 MATRIZ EFI.

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS - EFI

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO
FORTALEZAS
Uso de planes estratégicos, análisis 0.08 3 0.24
1 estratégico
Velocidad de respuesta a condiciones 0.05 3 0.15
2 cambiantes
3 Administración de clientes 0.06 4 0.24
4 Acceso a organismos privados o públicos 0.04 3 0.12
5 Portafolio de productos 0.07 4 0.28
6 Programas post-venta 0.03 4 0.12
7 Acceso a capital cuando lo requiere 0.05 4 0.2
Grado de utilización de su capacidad de 0.05 4 0.2
8 endeudamiento
9 Liquidez, disponibilidad de fondos internos 0.07 3 0.21
10 Valor agregado al producto 0.08 3 0.24
DEBILIDADES
1 Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.07 1 0.07
Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo 0.04 2 0.08
2 de reposición
Inversión en I&D para desarrollo de nuevos 0.02 1 0.02
3 productos
4 Habilidad técnica y de manufactura 0.01 2 0.02
5 Nivel académico del talento humano 0.06 2 0.12
6 Motivación 0.05 1 0.05
7 Nivel de remuneración 0.05 1 0.05
Elasticidad de la demanda con respecto a 0.05 2 0.1
8 los precios
9 Habilidad para competir con precios 0.05 2 0.1
10 Capacidad de innovación 0.02 1 0.02
TOTAL 1 2.63

36
El resultado de la Matriz EFI, no indica que si bien la empresa tiene muchas
fortalezas, aun es notoria la presencia de muchas debilidades, dentro de las
fortalezas, debemos resaltar que la falta de un uso adecuado de la planeación
estratégica puede estar generando el no aprovechamiento de estas, y por el
lado de las debilidades, el clima laboral y nivel remunerativo no es el adecuado,
a pesar de ser una empresa con mucha proyección en el mercado.

7. ANALISIS FODA.

Dentro del Análisis FODA, tenemos lo siguiente:

FORTALEZAS.
A. Importante posicionamiento y liderazgo en el mercado (90 años dentro del
mercado peruano)
B. Representación exclusiva de la línea de maquinaria de Caterpillar (70 años
representando a la marca)
C. Cobertura e infraestructura en las principales ciudades del país
D. Servicio técnico altamente calificado, con talleres bien implementados a
nivel nacional
E. Experiencia por parte de la plana gerencial
F. Cultura de Gobierno Corporativo
G. Portafolio de productos
H. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
I. Liquidez, disponibilidad de fondos internos
J. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

DEBILIDADES.
A. Alta correlación al desempeño del sector minería
B. Exposición al riesgo cambiario por ventas y gastos operativos en distintas
monedas
C. Elevado nivel de existencias y necesidades de capital de trabajo
D. Servicio técnico y mano de obra muy costosa, condiciona a los clientes a
realizar sus reparaciones a través de un tercero
E. Personal poco comprometido con los objetivos estratégicos de la empresa
F. Resultados de satisfacción y clima laboral no son alentadores
G. Alta rotación de personal técnico
H. Nivel de remuneración inadecuado
I. Capacidad de innovación
J. Falta de Políticas de Línea de Carrera

37
OPORTUNIDADES.
A. Apertura de nuevas sucursales en provincias, con el fin de atender con
mayor rapidez la demanda de clientes
B. Incursión en nuevos mercados y proyectos
C. Ampliación de representaciones (subsidiarias) para atender diferentes
sectores
D. Inversión del Gobierno Central, Gobiernos Regionales y Gobiernos
Municipales, incrementa la demanda de equipos para realización de
proyectos de irrigación, carreteras, etc
E. Desarrollo de nuevas tecnologías de información corporativa, a través de
un sistema unificado de consulta y facilite la toma de decisiones
F. Crecimiento del PBI - Sector Minería (6%)
G. Tratados de Libre Comercio con USA, CEE, Asia.
H. Estabilidad Política
I. Nuevos Proyectos minero en marcha
J. InnovaciónTecnológica en el Sector

AMENAZAS.
A. Nuevas empresas que llegan a competir a Perú
B. Menor crecimiento en las ventas por desaceleración de la economía y
demanda interna
C. Posible depreciación del dólar estadounidense
D. Encarecimiento de la tasa de fondeo
E. La fábrica Caterpillar decida tomar la distribución directa en Perú
F. Riesgo País
G. Conflictos Sociales internos
H. Mala percepción del trabajo de RSC de Ferreyros
I. Legislación aduanera y Reglamento
J. Presión tributaria

38
MATRIZ FODA
FUERZAS - F DEBILIDADES - D
Importante posicionamiento y liderazgo en el mercado (90
1 1 Alta correlación al desempeño del sector minería
años dentro del mercado peruano)
Representación exclusiva de la línea de maquinaria de Exposición a riesgo cambiario por ventas y gastos operativos
2 2
Caterpillar (70 años representando a la marca) en distintas monedas.
Cobertura e infraestructura en las principales ciudades del Elevado nivel de existencias y necesidades de capital de
3 3
país trabajo

Servicio técnico altamente calificado, con talleres bien Servicio técnico y mano de obra muy costosa, condiciona a
4 4
implementados a nivel nacional los clientes a realizar sus reparaciones a través de un tercero
MATRIZ AODF
Personal poco comprometido con los objetivos estratégicos
Experiencia por parte de la plana gerencial 5
5 de la empresa

Cultura de Gobierno Corporativo 6 Resultados de satisfacción y clima laboral no son alentadores

6
7 Portafolio de productos 7 Alta rotacion de personal tecnico

Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 8 Nivel de remuneración inadeacuado

8
9 Liquidez, disponibilidad de fondos internos 9 Capacidad de innovación
10 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 10 Elasticidad de la demanda con respecto a los precios
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
Apertura de nuevas sucursales en provincias, con el fin de atender Ampliar el mercado, aprovechando la exclusividad de la
1 1 1 Incremento de utilidades para incentivar al personal tecnico.
con mayor rapidez la demanda de clientes marca
Rapidez y eficiencia en la ejecución de los servicios para
2 Incursión en nuevos mercados y proyectos 2 Fidelización de clientes a través de FFVV personalizada 2 optimizar la disponibilidad de los equipos y la satisfacción de
los clientes

Búsqueda constante de posibilidades de nuevos negocios

Ampliación de representaciones (subsidiarias) para atender
3 3 Nuevas y mejores líneas de crédito para clientes emergentes 3 en las áreas de minería y construcción dentro del área de
diferentes sectores
influencia logrando ampliar la cartera de clientes

Mejorar e incrementar la infraestructura que permita brindar

Inversión del Gobierno Central, Gobiernos Regionales y Gobiernos
Incrementar utilidad neta para buscar el máximo retorno las condiciones óptimas de trabajo a los empleados que se
4 Municipales, incrementa la demanda de equipos para realización 4 4
para los accionistas verá reflejado en un mejor servicio a los clientes y
de proyectos de irrigación, carreteras, etc
optimización de costos

Diseñar planes para incrementar y fortalecer la rotación del

Desarrollo de nuevas tecnologías de información corporativa, a
Incrementar las ventas producto de los nuevos clientes y inventario actual aprovechando el desarrollo de nuevas
5 través de un sistema unificado de consulta y facilite la toma de 5 5
nuevos proyectos tecnologías de información, partiendo de la apertura de
decisiones
nuevas sucursales y nuevos proyectos

Consolidar el posicionamiento en el mercado local, lo que

Buscar nuevas oportunidades de negocio, fuera del ambito
6 Crecimiento del PBI - Sector Mineria (6%) 6 permitirá mantenerse como una de la empresa líder en 6
minero y construccion
venta de equipos y maquinaria pesada en país

7 Tratados de Libre Comercio

8 Estabilidad Politica
9 Nuevos Proyectos minero en marcha
10 Innovacion Tecnologica en el Sector
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA

Dada la llegada a diferentes puntos de atención, se debe

lograr la máxima satisfacción de los clientes tanto en el
Hacer uso adecuado de los recursos y procesos dentro de la
1 Nuevas empresas que llegan a competir a Perú 1 proceso de venta de maquinaria pesada así como en todos 1
empresa de tal forma que se pueda optimizar costos
los procesos y servicios post venta, para poder asegurar su
fidelización

Capacitación a los clientes sobre uso de las nuevas 2 Mejorar la cultura organizacional de la empresa inculcando
Menor crecimiento en las ventas por desaceleración de la tecnologías que ofrecen los equipos, es decir, facilitar el en los empleados valores, conductas y patrones de vida
2 2
economía y demanda interna acceso a las tecnologías de los equipos lo que significa una alineándolos con los objetivos estratégicos de la
diferenciación frente a la competencia organización
3
En conjunto con Caterpillar, elaborar nuevas opciones de Motivar el trabajo en equipo y las mejores prácticas de
financiamiento, así mejorar los procesos de evaluación y comunicación para optimizar los procesos de la cadena de
3 Posible depreciación del dólar estadounidense 3
otorgamiento de líneas de créditos a clientes, lo que permita valor de la empresa y conseguir resultados óptimos en
rapidez, eficacia y respuesta oportuna atención al cliente y rentabilidad

4 Fomentar e incentivar la mejora continua de las

Establecer planes estratégicos que apunten a que la
competencias del personal a través de la capacitación y
4 Encarecimiento de la tasa de fondeo 4 empresa sea el mejor representante de la marca CAT en
motivación lo que permitirá un mejor desempeño en las
Latinoamérica al año 2013
labores asignadas

Establecer Politicas clara de linea de carrera, para motivar a

5 La fábrica Caterpillar decida tomar la distribución directa en Perú 5 Mejorar la imagen de Ferreyros respecto al entorno social. 5
los colaboradores.

Fomentar una cultura de alineamiento organizacional en los

Establecer politicas, respecto a las ventas y el tipo de
6 Riesgo Pais 6 6 colaboradores, que se refleje en el desempeño de los
moneda.
mismos.
7 Conflictos Sociales internos
8 Mala Percepcion del trabajo de RSC de ferreyros
9 Legislación aduanera y Reglamento
10 Presion tributaria

39
 Podemos concluir, que la Empresa FERREYROS, tiene muy buenas fortalezas, como
son la liquidez, el posicionamiento de la marca, la experiencia de su plana
gerencial, su red de distribuidores a nivel nacional, lo que le permitirá poder
minimizar las amenazas y mejorar sus debilidades, en el caso de los conflictos
sociales, es necesario hacer al evaluación y dirigir sus fuentes de ingresos en otros
proyectos no solo vinculados al de la minería o la construcción, también es
necesario evaluar el clima laboral interno, si la empresa tiene liquidez podría
mejorar los niveles remunerativos o incentivar planes de vida para motivar a los
colaboradores, reteniendo así a estos, para que no vayan con la competencia.

En conclusión, podemos decir, que la liquidez que tiene la organización, puede

ser una herramienta útil, para posicionar más aun su marca, así como mejorar el
clima laboral y retener el talento.

8. MATRIZ PEYEA.

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA C

FUERZA FINANCIERA (FF) + ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) - XY
Rendimiento sobre la inversión 6 Cambios tecnológica -3
Liquidez 4 Conflictos sociales -1
Capital del trabajo 5 Elasticidad de la demanda -5
Tasa de interés financiamiento 5 Riesgo país -1
Escala precios de productos
Facilidad para salir del mercado 3 competidores -1
Riesgos implícitos del negocio 6 Tipo de cambio -2
Media 5 Media -2 Y 3

VENTAJA COMPETITIVA (CV) - FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) +

Posicionamiento de la marca -1 Potencial de crecimiento 5
Participación en el mercado -1 Potencial de utilidades 4
Calidad del producto -1 Estabilidad financiera 6
Ciclo de vida del producto -4 Conocimientos tecnológicos 5
Lealtad de los clientes -1 Aprovechamiento de recursos 5
Utilización capacidad competencia -2 Intensidad del capital 4
Productividad, aprovechamiento
Innovación tecnológica -3 capacidad 5
Control sobre proveedores y
distribuidores -1 Nuevos competidores 6
Media -2 Media 5 X 3

40
POSICION ESTRATEGICA: FERREYROS

FF

Conservadora 6 Agresiva

1 1 2 3 4 5 6 FI

VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1

-2

-3

-4

-5

Defensiva -6 Competitiva

EA

Analizando la Matriz resultante, podemos concluir que nuestro entorno

es favorable, encontrándonos en un sector estable y de crecimiento,
así como el contar con una fortaleza financiera que nos permite
mantener la posición de la marca. Es recomendable utilizar estrategias
intensivas y de diversificación, como el desarrollo del mercado y del
producto, así como la diversificación de conglomerado.

41
 9. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Para la construcción de esta matriz analizaremos lo siguiente:

%
% % % TASA DE
DIVISIÓN INGRESOS UTILIDAD PARTICIP.
INGRESOS UTILIDAD CRECIMIENTO
MERCADO

Ferreyros 500,000 57% 100,000 63% 55% 20%

Unimaq 150,000 17% 22,500 14% 60% 15%
Motored 200,000 23% 30,000 19% 35% 30%
Fargoline 25,000 3% 6,250 4% 40% 15%
TOTAL 875,000 100% 158,750 100%
Fuente: Gerencia Comercial.

Participacion en el Mercado

1.0 0.50 Mot 0.0

ored
20%

II Estrellas Interrogantes I
Ferreyros

Un F
im
Tasa de Crecimiento %

a
aq r
f
g
0%

o
l
i
n
e
-20%

III Vacas de Dinero Perros IV

42
 Analizando la Matriz, encontramos lo siguiente:

d. Tenemos dos líneas de producto en el cuadrante de estrellas, y dos

productos en el cuadrante de interrogantes, de las dos primeras, sobre
Ferreyros Maquinarias, es propicia la estrategia de buscar socios locales en
la distribución por zonas, a los distintos departamentos del Perú, para de
esta manera minimizar el riesgo, también la penetración en el mercado
como estrategia, sirve para consolidar mas la marca que distribuimos como
representantes exclusivos de Caterpillar, En el caso de las interrogantes,
Motored, es una línea de negocio con un porcentaje de crecimiento muy
alto, lo que podemos aprovechar para penetrar en nuevos mercados y
posicionar su crecimiento consolidando el mismo, Fargoline, no está dando
muchos beneficios, así como su volumen de ventas no es el más optimo,
debe evaluarse su continuidad o reorganización, para que ayude al
posicionamiento corporativo de la empresa.

10. MATRIZ IE.

Para la construcción de esta matriz vamos a utilizar los resultados obtenidos en

las Matrices EFI y EFE, para darnos una evaluación global de la corporación,
Resultado de la EFI = 2.63, Resultado de la EFE = 3.05

TOTAL PONDERADO DEL EFI

4.0 3.0 2.0 1.0
TOTAL PONDERADO DEL EFE

I II III
3.0

IV V VI
2.0

VII VIII IX
1.0

Estrategias Intensivas y Integracion

Penetracion en el Mercado y desarrollo del Producto
Desinvertir o Liquidar

43
Del análisis de la matriz, vemos que nos ubicamos en el II Cuadrante, cuya
recomendación de estrategias es las intensivas y de integración, dentro de las
intensivas podemos establecer el desarrollo del mercado o desarrollo del
Producto, y en la integración buscar nuevos socios estratégicos, que quieran
apostar por invertir en nuestra línea de negocio.

44
 11. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

Para la construcción de esta matriz, utilizaremos los resultados obtenidos en la

Matriz PEYEA y Matriz BCG, de la Matriz PEYEA, podemos concluir que tenemos
una posición competitiva fuerte, y de la Matriz BCG, podemos concluir que
tenemos un crecimiento rápido del mercado, por lo que nuestra ubicación
dentro de la Matriz de la Gran Estrategia es el I Cuadrante.
Posición
CRECIMIENTO RÁPIDO DE MERCADO Competitiva Fuerte

CUADRANTE II CUADRANTE I Crecimiento rápido

1. Desarrollo Del Mercado 1. Desarrollo Del Mercado del Mercado

2. Penetración En El Mercado 2. Penetración En El Mercado

3. Desarrollo Del Producto 3. Desarrollo Del Producto
4. Integración Horizontal 4. Integración Hacia Adelante
5. Desinversión o Enajenación 5. Integración Hacia Atrás

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

6. Liquidación 6. Integración Horizontal

7. Diversificación Concéntrica

CUADRANTE CUADRANTE
III IV
1. Recorte de Gastos 1. Diversificación Concéntrica
2. Diversificación
2. Diversificación Concéntrica Horizontal
3. Diversificación
Horizontal 3. Diversificación En Conglomerado
4. Diversificación En 4. Empresas De Riesgo
Conglomerado Compartido
5. Desinversión o Enajenación
6. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

45
 Del resultado de la Matriz, podemos concluir lo siguiente, es necesario
aplicar las siguientes estrategias:

a. Desarrollo Del Mercado

b. Penetración En El Mercado
c. Desarrollo Del Producto
d. Integración Hacia Adelante
e. Integración Hacia Atrás
f. Integración Horizontal
g. Diversificación Concéntrica

Es decir nuestra fortaleza en el ámbito financiero, así como la posición de

nuestra marca, el respaldo de nuestros proveedores, el crecimiento del
sector, la diversificación de inversiones que se viene ejecutando, nos permite
aplicar cualquiera de estas estrategias, siendo las más atractivas el
desarrollo del mercado, como ingresar a nuevos mercados como Bolivia,
Ecuador, Colombia, Desarrollar el producto, con nuevas tecnologías
propuestas como los camiones eléctricos, manejo remoto, control de
unidades remotas, la integración hacia adelante en asociación con nuestra
red e proveedores, distribuidores o directamente a través de nuestros
grandes clientes, aplicar una diversificación concéntrica, a partir del
dominio del sector de equipos pesados ingresar a nuevos sectores de
negocio como la agricultura, la pesca, sector de hidrocarburos, el comercio,
etc.

46
 12. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.
Estrategia Nº 01 Estrategia Nº 02 Estrategia Nº 03 Estrategia Nº 04 Estrategia Nº 05
Peso CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
Uso de planes estratégicos, análisis estratégico 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15 2 0.1 2 0.1

Administración de clientes 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24

Acceso a organismos privados o públicos 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 4 0.16
Portafolio de productos 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28
F
Programas post-venta 0.03 2 0.06 3 0.09 4 0.12 3 0.09 4 0.12
Acceso a capital cuando lo requiere 0.05 4 0.2 2 0.1 1 0.05 1 0.05 4 0.2
Grado de utilización de su capacidad de
0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 1 0.05 4 0.2
endeudamiento
Liquidez, disponibilidad de fondos internos 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 1 0.07 4 0.28
Valor agregado al producto 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32
Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 3 0.21
Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de
0.04 3 0.12 3 0.12 1 0.04 3 0.12 2 0.08
reposición
Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos
0.02 3 0.06 3 0.06 2 0.04 4 0.08 4 0.08

Habilidad técnica y de manufactura 0.01 3 0.03 3 0.03 2 0.02 1 0.01 4 0.04

D Nivel académico del talento humano 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 4 0.24 4 0.24
Motivación 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1 1 0.05 4 0.2
Nivel de remuneración 0.05 3 0.15 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Elasticidad de la demanda con respecto a los precios
0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1 1 0.05 1 0.05

Habilidad para competir con precios 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 1 0.05 2 0.1
Capacidad de innovación 0.02 3 0.06 2 0.04 2 0.04 2 0.04 3 0.06
Tipo de cambio (2.60) a la baja 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3 1 0.15 2 0.3
Patrones de consumo 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 1 0.05 2 0.1
Ingreso real disponible de los clientes 0.01 4 0.04 3 0.03 2 0.02 1 0.01 4 0.04
PBI (6%) 0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16 1 0.08 4 0.32
Crecimiento del Sector Minero 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14 1 0.07 4 0.28
O
Crecimiento del Sector Construccion 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 1 0.06 4 0.24
Innovacion tecnologica 0.04 3 0.12 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16
Estabilidad Politica 0.09 2 0.18 2 0.18 1 0.09 1 0.09 4 0.36
Crecimento economico de la region 0.02 2 0.04 2 0.04 1 0.02 1 0.02 4 0.08
Tratados de Libre Comercio 0.03 3 0.09 3 0.09 1 0.03 1 0.03 4 0.12
Falta mano de obra calificada 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08
Presion tributaria 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Riesgo Pais 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04
Grado de formacion del mercado (consumidores
tienen mayor información sobre especificaciones 0.03 2 0.06 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12
técnicas)
Nivel de conflictividad (conflictos sociales) 0.02 2 0.04 2 0.04 1 0.02 1 0.02 3 0.06
A
Movimientos sociales activos (conflictos sociales)
0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 3 0.06

Grado de formacion del consumidor (estándar de

0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16 4 0.16 4 0.16
calidad)
Legislación aduanera y Reglamento 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03
Variación de las tasas de impuestos 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05 3 0.15
Regulacion del mercado 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 2 0.08
5.96 5.94 4.73 3.54 6.16

Estrategia Nº 01 Ampliar el Mercado Aprovechando la exclusividad de la marca

Estrategia Nº 02 Consolidar el posicionamiento en el mercado local, lo que permitira mantenerse como una empresa lider en venta de equipos y maquinaria pesada en el pais.
Estrategia Nº 03 Lograr la máxima satisfacción de los clientes tanto en el proceso de venta de maquinaria pesada así como en todos los procesos y servicios post venta, para poder asegurar su fidelización
Estrategia Nº 04 Capacitar a los clientes sobre uso de las nuevas tecnologías que ofrecen los equipos, es decir, facilitar el acceso a las tecnologías de los equipos lo que significa una diferenciación frente a la competencia
Estrategia Nº 05 Búsqueda constante de posibilidades de nuevos negocios en las áreas de minería y construcción dentro del área de influencia logrando ampliar la cartera de clientes

47
Analizando el resultado de la matriz, concluimos de que la Estrategia
propuesta Nº 05, es la más adecuada, o la que mejor resultado tendría de
aplicarla en nuestra organización, Búsqueda constante de posibilidades de
nuevos negocios en las áreas de minería y construcción dentro del área de
influencia logrando ampliar la cartera de clientes, es decir debemos buscar
consolidar nuestro negocio a través de un crecimiento en los sectores donde
actualmente tenemos liderazgo, pero fomentar la generación de nuevos
proyectos o nuevas unidades de negocio.

Las desventajas de las alternativas 4 y 5, es que al cliente lo tenemos cautivo,

el proporcionar valores mas allá de su percepción normal de atención
adecuada sería como fomentar la una percepción de lo que estamos
dejando de entregar como parte del producto que ofrecemos, generando tal
vez una reacción de descontento.

13. OBJETIVOS.

13.1 Objetivos Estratégicos a Largo Plazo

Ferreyros tiene diseñada su estrategia al 2015, que permitirá enfrentar las

oportunidades y retos que el futuro le presenta y continuar por el camino de
crecimiento. Este plan se apoya sobre cuatro pilares estratégicos que serán la
base de los planes de negocios durante los próximos años:

Liderazgo

 Clientes satisfechos y leales

 Percepción de valor por el cliente
 Alta tasa de cierre de oportunidades
 Alta participación de mercado

Alcanzar Resultados

 Crecimiento de ingresos
 Retorno sobre la inversión (ROE)
 Valor económico agregado (EVA)

Capacidades de Nivel Mundial

 Excelencia en soporte al producto

 Velocidad de respuesta
 Logística eficiente

48
  Excelencia en soporte de procesos back office
 Acceso a recursos financieros

Impacto Positivo

 Mejores prácticas en RRHH

 Cultura de seguridad
 Desarrollo de clientes y proveedores
 Proyectos de responsabilidad social
 Gobierno corporativo
 Código de ética

13.2 Estrategias Específicas

 Fortalecer la estrategia de diferenciación, la cual le permite satisfacer

las exigencias de clientes que buscan equipos de mayor calidad y un
buen servicio post venta.
 Trabajar muy de cerca con los clientes, realizando un minucioso
seguimiento de sus requerimientos y, brindándoles soluciones rápidas y a
la medida, y en muchos casos, en el mismo terreno de operaciones.
 Considerar 2 amplios frentes de servicio para el soporte posventa: el que
se ofrece en los propios talleres de la empresa y, el que se brinda en el
terreno de las operaciones, vale decir, en el mismo lugar donde se
encuentran operando tanto la maquinaria como los equipos.
 Ofrecer a los clientes una oferta de servicio integral, que combina la
venta de productos de calidad con una excelente estructura de
servicios complementarios. Mantener el nivel de inversiones que le han
permitido disponer de la red más grande de talleres para reparación de
maquinaria y equipos pesados del país, además de contar con un
grupo de técnicos calificados.
 Potencializar el servicio de campo, específicamente para los equipos
de minería de tajo abierto, donde el mantenimiento se efectúa en el
propio lugar donde opera la maquinaria y el equipo que ellos proveen.
 Evaluación de lo tiempo de operación, con la finalidad de garantizar
una eficiente respuesta en términos de entrega, servicios y
mantenimiento de equipos (repuestos y otros), a través de un sofisticado
nivel de especialización y un alto nivel de inventarios.
 Considerar alcanzar parte del crecimiento a través de la inversión en
nuevos negocios relacionados con el giro principal: el de bienes de
capital, para ofrecer un portafolio más completo de productos y
soluciones, en ese sentido las subsidiarias, además de aportar a las

49
 ventas y a las utilidades de la empresa, agregan una mayor cobertura
de mercado y una complementariedad a la oferta de soluciones que
otorga la organización en su conjunto.
 Fortalecimiento de la nueva estructura organizacional para que en el
año 2013 proveer de mayor autonomía a las subsidiarias de modo que
se logre un mejor enfoque en los mercados particulares que atienden,
mientras que la holding se encargaría de analizar y buscar nuevas
oportunidades de negocios.
 Mantener la estrategia de tomar mayormente créditos a corto plazo
para financiar el crecimiento de sus operaciones, lo que le reportaría un
menor costo promedio de financiamiento y la posibilidad de prepagar
sus obligaciones con los fondos provenientes del capital levantado con
la emisión de acciones programada, o una reestructuración de la
deuda hacia el mediano/largo plazo mediante otras alternativas de
financiamiento.
 Renovar la alianza estratégica existente entre Ferreyros y Tecsup, la
misma que se traduce en el funcionamiento ininterrumpido de la
Escuela de Operadores (ubicada en Mala). El objetivo de dicho centro
es el de proporcionar un servicio de formación intensiva a las nuevas
generaciones de operadores en el país.
 Aplicación de herramientas de mejora continua Six Sigma y Caterpillar
Production System (CPS), que minimizan errores en todo su proceso
operativo.
 Mantener los estándares de atención al cliente a través del Customer
Relationship Management (CMR) para el soporte posventa.
 Mantener un buen clima organizacional para atraer y mantener talento.
 Mantener los principios de Buen Gobierno Corporativo a través del
respeto de los derechos de los accionistas, precisión de las funciones
del directorio, gerencia y presentación transparente y oportuna de
información al mercado y fomento de mayor número de inversionistas.
 Prevenir impactos negativos al medio ambiente a través de una cultura
de reciclaje y de uso racional de los recursos, que se expresa en
actividades como las siguientes:
 Acopio cuidadoso del aceite de desecho de las máquinas y
componentes y su posterior transporte a una planta de tratamiento
de residuos oleosos.
 Uso de lavadoras recirculantes de piezas, que permiten reutilizar el
solvente empleado y reducir los residuos peligrosos.
 Reciclaje de chatarra en una fundición debidamente certificada
 Acopio de baterías fuera de servicio para su posterior reciclaje
 Clasificación de los desechos APRA gestionar su reciclaje

50
  Incremento de la vida útil de las máquinas a través del
mantenimiento, la reparación y la recuperación de piezas y
componentes
 Reutilización del papel para fotocopias e impresiones a doble cara

13.3 Objetivos y Políticas específicas

 Buscar la máxima rentabilidad para el accionista

 Mantener su posición de liderazgo, atendiendo a todos los sectores
económicos a nivel nacional, así como a diferentes clientes: grandes,
pequeños y medianos.
 Incrementar las ventas para el año 2013 en un 20% con respecto al 2012
 Lograr el 60% de posicionamiento en el mercado local para el año 2013
 Dar satisfacción a los clientes tanto en la venta de maquinarias o
equipos así como en la post venta de los mismos
 Facilitar tecnologías únicas en los equipos que no tenga rival en
perfomance seguridad y eficiencia para nuestros clientes y el medio
ambiente hoy y mañana
 Búsqueda constante de posibilidades de negocios en las áreas de
minería y construcción
 Captación de nuevos clientes
 Fomentar e incentivar la mejora continua de las competencias del
personal a través de la capacitación y motivación lo que permitirá u n
mejor desempeño en las labores asignadas.
 Generar programas de motivación al personal
 Mejorar infraestructura instalada (red de distribución a nivel nacional)
 Mejorar la cultura organizacional
 Motivar el trabajo en equipo y la mejor comunicación
 Fidelizar a los clientes
 Rapidez y eficiencia en la atención a los clientes servicios
 Mayor celeridad a la evaluación de créditos y procesos de venta con
financiamiento directo
 Mayor capacitación y difusión a los clientes en los sistemas de
monitoreo satelital
 Controlar los gastos y maximizar la rentabilidad
 Reestructurar las políticas de marketing y comunicación dirigidas al
correcto manejo de los negocios.
 Reestructuración de la política de créditos a clientes, reduciendo la
participación de ventas financiadas respecto de las ventas totales, lo
que permitiría reducir la exposición de la Empresa al riesgo crediticio de
sus clientes y, a su vez, reduce su necesidad de financiamiento de largo

51
 plazo para financiar dichas cuentas por cobrar. Asimismo, el liderazgo
que mantiene la Empresa le ha permitido construir un gran parque de
maquinaria que le garantiza una creciente demanda de repuestos y
servicios.
 Brindar alternativas para financiar inversiones en bienes de capital a un
menor costo, así como ofrecer asesoría para que los clientes accedan a
las mismas ventajas a través de entidades financieras nacionales o
extranjeras.

14. Implantación de recomendaciones.

Ferreyros cuenta con un sistema integrado denominado Programa de

Administración de Desempeño. En el cual cada colaborador se encuentra
obligado a principio de cada año a elaborar e ingresar sus objetivos anuales
personales, así como sus planes de acción, estos objetivos deben estar
alineados con la gerencia responsable a la que reporta directamente, y estos
a su vez a la gerencia general.

Los objetivos personales de cada trabajador son monitoreados por su jefe

directo trimestralmente, de tal forma que pueda medirse el grado de avance.
Luego de esta revisión cada trabajador cuenta con un indicar personal, este
indicador representa un peso dentro del área donde se desenvuelve y hace
posible la revisión trimestral de resultados. De acuerdo a los resultados, es que
se toman acciones correctivas o se refuerzan los puntos en que el avance se
está viendo rezagado.

Permite llevar un control interno, con el objetivo final de alcanzar el objetivo

estratégico trazado por la gerencia general.

15. Recomendaciones de procedimientos para revisión y evaluación de la

estrategia.

Es función del directorio de la compañía evaluar, aprobar y dirigir la estrategia

corporativa; establecer los objetivos y metas así como los planes de acción
principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los
presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación
de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y
enajenaciones.

52
Podemos sugerir las siguientes acciones para la evaluación estrategias:

 Análisis de los factores internos y externos que sustentan las

estrategias tomadas

 Analizar las conclusiones obtenidas durante la

formulación de estrategias

 Medición del desempeño organizativo

 Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución

de estrategias

 Realización de acciones correctivas

 Comparar los resultados logrados con los esperados y

efectuar los cambios necesarios para el control de las
operaciones

Luego de este análisis debemos llevar a cabo las medidas correctivas,

ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por
ejemplo podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de
algunos empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas
metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir más capital. Esto
significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que
podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iníciales, si es el caso.

Asimismo, para evaluar el

cumplimiento de las
recomendaciones y
estrategias, hemos
planteado una matriz de
objetivos e indicadores, que
nos permitirán obtener
resultados para monitoreo
del cumplimiento de las
actividades propuestas.

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 MATRIZ DE MONITOREO ESTRATEGICO.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS INDICADORES METAS RESPONSABLE EVALUACION

Tasa de reclamos del Gerencia de Division

Clientes satisfechos y leales
servicio postventa < 5% Soporte al producto Anual
Grado de Satisfaccion del Gerencia de Division
Percepción de valor por el cliente
Cliente > 90% Soporte al producto Anual
Liderazgo
Tasa de cumplimiento de Gerencia Central de
Alta tasa de cierre de oportunidades
ventas > 80% Negocios Anual
Tasa de participacion en el Gerencia Central de
Alta participación de mercado
mercado > 60% Negocios Anual

Tasa de crecimiento de las Gerencia Central de

Crecimiento de ingresos
ventas reales > 8% Negocios Anual
Tasa de rentabilidad de la Gerencia Central de
Alcanzar Resultados Retorno sobre la inversión (ROE)
empresa > 10% Negocios Anual

Valor económico agregado (EVA) Valor EVA > 20% Gerencia General
p.a.* Anual

Tasa efectiva de atencion Gerencia de Division

Excelencia en soporte al producto
del servicio postventa > 80% Soporte al producto Anual
Tasa de tiempo de Gerencia de Division
Velocidad de respuesta
atencion en postventa < 2 dias Soporte al producto Anual
Gerencia de Division
Tasa de reduccion de
Capacidades de Nivel Mundial Logística eficiente Administracion y
costos de produccion
> 10% Finanzas Anual
Excelencia en soporte de procesos back Tasa de satisfaccion del Gerencia de Division de
office cliente interno > 90% RRHH Anual
Gerencia de Division
Acceso a recursos financieros Prueba Acida Administracion y
> 1.5 Finanzas Anual

Gerencia de Division de
Mejores prácticas en RRHH Rotacion de Personal
< 3% RRHH Anual
Gerencia Central
Cultura de seguridad Tasa de Accidentalidad Control de Gestion y
< 5% Sistemas Anual
Nro. De Convenios Gerencia Central de
Desarrollo de clientes y proveedores
Impacto Positivo establecidos 20 Marketing Anual
Gerencia Central de
Proyectos de responsabilidad social Nro. De Proyectos
5 Marketing Anual
Tasa de Percepcion de Gerencia Central de
Gobierno corporativo
Transparencia > 90% Marketing Anual
Tasa de Percepcion de Gerencia Central de
Código de ética
Etica > 90% Marketing Anual

* p.a. = Precio por accion

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16. Anexos

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