2017 Alcantara Planeamiento Estrategico

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN GERENCIAL
APLICADO
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA FERTILIZANTES DEL PERÚ S.A.
2016-2018”
MARÍA ALEJANDRA ALCÁNTARA

RENZO CAMMINATI
LUIS FERNANDO HIRONAKA
CARLOS PASKVAN
ASESOR: EDMUNDO CASAVILCA
MAESTRÍA EN CIENCIAS
EMPRESARIALES
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RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de la presente tesis es elaborar el Plan Estratégico para la empresa Fertlizantes
del Perú, para el periodo 2016-2018, con la finalidad de contar con una herramienta para
la dirección y toma de decisiones que sea de utlidad para la alta gerencia de la compañía,
ya que este es el primer documento estratégico elaborado para dicha compañía.
El presente trabajo contiene la elaboración del Planeamiento Estratégico, desarrollado para
un horizonte de tiempo de 3 años, de la empresa Fertilizantes del Perú, la cual brinda
servicios de formulación y fraccionamiento, y comercialización de productos
fitosanitarios (plaguicidas, fertilizantes o abonos de uso agrícola, y productos para uso
veterinario).
Fertilizantes del Perú es una empresa peruana del sector fitosanitario, la cual tiene 38 años
en el sector. A lo largo de su historia, la empresa ha atravesado por distintas etapas. Al
inicio de su creación, obtuvo muy buenos resultados dado que no existía mucha
competencia y el mercado, por el mismo motivo, era basto para esta. Sin embargo, a
medida del paso de los años, la competencia se fue incrementando, no solo con empresas
nacionales sino con empresas transnacionales. Este suceso originó que los márgenes
caigan, se incremente el poder de negociación de los clientes y que la empresa vaya
sufriendo las consecuencias de no mantenerse a la vanguardia durante estos años. La
empresa se concentró en el aspecto comercial y no en otros temas importantes, como por
ejemplo, investigación y desarrollo, aspecto vital en este sector.

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Dentro de los hallazgos más relevantes, si bien la empresa contaba con la definición de
misión y visión corporativa, estas definiciones no contaban con todos los criterios ni
contenidos necesarios para englobar a todos los socios estratégicos de la compañía.
Asimismo, se han propuesto 5 principales valores para que la empresa los difunda
formalmente.
En relación al análisis externo, se concluyó que la oportunidad más fuerte son los tratados
internacionales con la CAN y ALADI (con un puntaje de 0.6), así como el crecimiento en
el sector agrícola (puntaje de 0.24). Por otro lado, dentro de las amenazas se tienen la
competitividad en el sector fitosanitario (0.36) y el alto poder de negociación de los cientes
(0.27), debido a la fragmentación y diversidad que existe en la demanda de dicho sector.
Por otro lado, en el análisis de las fuerzas de Porter, se detectó que actualmente la
competividad en la industria fitosanitaria es alta y fragmentada, lo que hace que el sector
sea poco atractivo. Complementado esta matriz, se realizó la matriz del perfil competitivo
(MPC), comparando a Fertilizantes del Perú con competidores directos, tales como
Famargo, Farmex y Tecnología Química y Comercio (TQM), dando como resultado un
puntaje de 2.6 vs. un promedio de 3.7 frente a dichos competidores. Las principales razones
de esta diferencia están explicados en la mayor diversidad de productos. Esto también se
reflejó en el análisis de la cadena de valor, ya que Fertlizantes del Perú cuenta con puntos
favorables, tales como buena infraestructura de la empresa y logística externa, pero aún se
encuentra por debajo de las tres empresas antes mencionadas. Finalmente, un punto muy
importante, es el peso como fortaleza que tiene la alta calidad de sus productos, que
permite concluir la clara estrategia de diferenciación que tiene la compañía.

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Una vez realizado todo el análisis de la compañía, se procedió a plantear los objetivos
estratégicos en base a las oportundidades que puede aprovechar la compañía en los
siguientes años, estos son: i) consolidar presencia en el territorio peruano, incrementando
las ventas locales, ii) consolidar el know how de los principales procesos de producción,
iii) mejorar la satisfacción laboral de los trabajadores, y iv) ser reconocidos como la
empresa líder en satifacción de clientes. Debemos recalcar, que para la discusión de dichos
objetivos, se tomó en cuenta que sean consecuentes con un periodo razonable, mesurables,
cuantitativos, realistas y congruentes con las características de la organización.
Posteriormente, con un mayor nivel de detalle para formular las estrategias, se utilizaron
diversas herramientas tales como el Modelo del Océano Azul y matrices de formulación
de estrategias (FODA, PEYEA, Matriz Interna Externa, Matriz BCG, Matriz de la Gran
Estrategia). De la matriz de selección de estrategias se obtuvieron 3 estrategias: i)
penetración de mercado, ii) desarrollo de producto y iii) desarrollo de mercado. Estas
están enfocadas básicamente a incrementar las ventas dentro de la compañía y incrementar
su participación de mercado en la industria, el cual se basa en la consolidación de su
negocio. Es importante mencionar que en línea con la Matriz Cuantitativa de Planeación
Estratégica (MCPE), la estrategia que obtuvo mayor puntaje fue la de desarrollo de
mercado (4.87).
Se construyó un Balance Scorecard para implementar las estrategias seleccionadas y
asegurar un seguimiento y control de las mismas a lo largo de los años, cuantificando cada
una de las estrategias propuestas. El presupuesto para la implementación de dichas
estrategias en los próximos 3 años asciende a S/. 8, 196,200.

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Finalmente, se analizó el impacto en los estados financieros, incluyendo un escenario con
las estrategias propuestas y otro sin considerar dichas estrategias. En el escenario con
estrategias, se incrementa el valor de los activos en un 23.8% (S/. 9.4MM), el EBITDA en
un 59.9% (S/. 4.3MM) y el valor de la compañía en 52.8% (S/. 31.7MM). Con esto
podemos concluir que las estrategias planteadas no solo le permitirán a Fertilizantes del
Perú alcanzar los objetivos estratégicos planteados en los próximos 3 años, sino
incrementar valor como compañía.

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ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 11
CAPÍTULO I. GENERALIDADES ................................................................................ 14
1.1. Antecedentes .............................................................................................................. 14
1.2. Determinación del problema u oportunidad............................................................... 15
1.2.1 Problemática .......................................................................................................... 15
1.2.2 Oportunidad........................................................................................................... 17
1.3. Justificación del proyecto ........................................................................................... 17
1.3.1 Justificación Académica ......................................................................................... 17
1.3.2 Justificación Práctica ............................................................................................. 17
1.4. Objetivos generales y específicos ................................................................................ 18
1.4.1. Objetivo General .................................................................................................... 18
1.4.2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 18
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación ................................................................. 19
1.5.1. Alcances de la investigación .................................................................................... 19
1.5.2. Limitaciones de la investigación ............................................................................. 19
CAPÍTULO II. LA EMPRESA ....................................................................................... 21

2.1. Antecedentes de la empresa........................................................................................ 21
2.2. Descripción del negocio .............................................................................................. 22
2.3. Ciclo de vida del producto .......................................................................................... 26
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa ......................................................... 30
2.4.1. Gerencia general .................................................................................................... 31
2.4.2. Gerencia de administración y finanzas ................................................................... 32
2.4.3. Gerencia de producción .......................................................................................... 36
2.4.4. Gerencia de comercialización ................................................................................. 40
2.4.5. Análisis funcional ................................................................................................... 43
2.4.5.1. Gerencia de administración y finanzas ............................................................... 44
2.4.5.2. Gerencia de producción ...................................................................................... 46
2.4.5.3. Gerencia de ventas .............................................................................................. 47
2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria ........................................... 51
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CAPÍTULO III. FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA

EMPRESA ..................................................................................................................... 56
3.1. Visión ......................................................................................................................... 56
3.1.1. Visión actual de la empresa .................................................................................... 56
3.1.2. Análisis de la visión actual ...................................................................................... 56
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa ....................................................... 57
3.1.4. Visión propuesta..................................................................................................... 58
3.2. Misión ........................................................................................................................ 59
3.2.1. Misión actual de la empresa ................................................................................... 59
3.2.2. Análisis de la misión actual ..................................................................................... 59
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa ................................................ 59
3.2.4. Misión propuesta .................................................................................................... 60
3.3. Valores ....................................................................................................................... 60
3.3.1. Valores actuales de la empresa ............................................................................... 60
3.3.2. Análisis de los valores actuales ............................................................................... 61
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa ............................................. 61
3.3.4. Valores propuestos ................................................................................................. 61
3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la empresa ........................ 63
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS EXTERNO .......................................................................... 65

4.1. Tendencias de las variables del entorno ..................................................................... 65
4.1.1. Análisis político-gubernamental ............................................................................. 65
4.1.2. Análisis económico ................................................................................................. 68
4.1.3. Análisis legal........................................................................................................... 77
4.1.4. Análisis cultural ..................................................................................................... 81
4.1.5. Análisis tecnológico ................................................................................................ 83
4.1.6. Análisis ecológico.................................................................................................... 84
4.2. Impacto en cliente/proveedores de cada una de las variables del entorno ................... 88
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno ................................... 93
4.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE .................................................. 99
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ........................................................... 108

5.1. Descripción del mercado e Industria ........................................................................ 108
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria ................................... 110
8
5.2.1. Amenaza de nuevos competidores ........................................................................ 111

5.2.1.1. Barreras de entrada .......................................................................................... 112
5.2.2. Rivalidad entre los competidores .......................................................................... 116
5.2.2.1. Estructura Competitiva .................................................................................... 116
5.2.2.2. Comportamiento de la demanda ....................................................................... 119
5.2.2.3. Barreras de Salida ............................................................................................ 119
5.2.3. Poder de negociación de los clientes ...................................................................... 121
5.2.4. Poder de negociación de los proveedores .............................................................. 125
5.2.5. Amenaza de productos sustitutos.......................................................................... 127
5.2.6. Análisis de las barreras de salida, crecimiento de mercado y las barreras de ingreso
128
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas ........................................... 131
5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria..................................................... 136
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC .......................................................................... 136
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS INTERNO......................................................................... 141

6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa .......................... 141
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor ............................ 162
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las
actividades de la cadena de valor ........................................................................................ 164
6.4. Determinar las competencias de la empresa ............................................................. 167
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa .............. 170
6.6. Matriz de evaluación de los factores internos EFI .................................................... 171
CAPÍTULO VII. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS

ESTRATEGIAS ........................................................................................................... 180
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos .............................................. 180
7.1.1. Objetivos estratégicos y análisis............................................................................ 180
7.2. Diseño y formulación de estrategias ......................................................................... 182
7.2.1. Modelo Océano Azul ............................................................................................ 182
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa ..................................................... 182
7.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria ............................................................... 184
7.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear) ................................................. 185
7.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada ........................................................ 188
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias................................................................. 190
9
7.2.2.1. Matriz FODA ................................................................................................... 190

7.2.2.2. Matriz PEYEA ................................................................................................. 195
7.2.2.3. Matriz interna externa ...................................................................................... 203
7.2.2.4. Matriz de la Gran Estrategia ............................................................................ 204
CAPÍTULO VIII. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................... 206

8.1. Método de factores estratégicos claves ..................................................................... 206
8.1.1. Criterios de selección ............................................................................................ 206
8.1.2. Matriz de selección ............................................................................................... 206
8.2. Método de escenarios ............................................................................................... 207
8.2.1. Descripción de escenarios considerados ................................................................ 207
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios .......................................................... 210
8.3. Matriz cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) ...................................... 213
8.4. Descripción de estrategia seleccionada ..................................................................... 215
8.5. Descripción de estrategia contingente ...................................................................... 215
CAPÍTULO IX. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL

BALANCE SCORECARD ............................................................................................ 216
9.1. Mapa de la estrategia ............................................................................................... 216
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia ................................................. 217
9.3. Indicador, meta y responsable.................................................................................. 221
9.4. Iniciativas................................................................................................................. 225
9.5. Cronograma ............................................................................................................. 228
9.6. Presupuesto .............................................................................................................. 230
CAPÍTULO X. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA ......................... 256

10.1. Evaluación cualitativa .......................................................................................... 256
10.1.1. Criterios de evaluación ......................................................................................... 256
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios ...................................................... 256
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia................................................................. 258
10.2.1. Proyección de estados financieros ......................................................................... 259
10.2.2. Estado de Resultados ............................................................................................ 259
10.2.3. Balance general .................................................................................................... 264
10.2.4. Flujo de efectivo ................................................................................................... 269
10.2.5. Evaluación financiera ........................................................................................... 272
10
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 276

ANEXOS ..................................................................................................................... 277
REFERENCIAS .......................................................................................................... 394
11
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo desarrolla el Planeamiento Estratégico de Fertilizantes del Perú para un
horizonte de tiempo de 3 años (2016-2018). Este trabajo conlleva un análisis del sector
fitosanitario a nivel mundial para poder aterrizarlo en la realidad peruana. Posteriormente,
se realizará un análisis minucioso sobre la empresa, el cual permitirá obtener un
diagnóstico de la misma. Una vez concluida esta etapa, se utilizarán las diversas matrices
para la formulación de las estrategias que debería de implementar la empresa. Por último,
se seleccionarán las estrategias más adecuadas y cuantificará el efecto de la
implementación del planeamiento estratégico en los resultados de la empresa. De esta
manera, se plantearán conclusiones y recomendaciones para Fertilizantes del Perú.
El plan estratégico de Fertilizantes del Perú está dividido en diez capítulos, los cuales se
describen a continuación.
En el capítulo I, se muestran las generalidades de la empresa, justificando el proyecto y
planteando los objetivos generales y específicos del mismo, así como los alcances y
limitaciones de la investigación.
En el capítulo II, se muestran los antecedentes de la empresa, se describe el negocio en el
que opera y el ciclo de vida en el que se encuentra la industria. Asimismo, se describe la
estructura organizacional actual de la empresa, y finalmente, la situación de mercado y
financiera actual de la industria.
En el capítulo III, se analizan la visión, misión y valores actuales de la empresa, así como
se proponen mejoras para cada uno de dichos puntos.

12
En el capítulo IV, se analizan las tendencias de las variables del entorno y su impacto en
clientes/proveedores y en Fertilizantes del Perú. Posteriormente, se construye la Matriz de
Evaluación de los Factores Externos (EFE)
En el capítulo V, se analiza la industria fitosanitaria, se describen las cinco fuerzas
competitivas de la misma, se construye la matriz de atractividad de cada una de las fuerzas
y la Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
En el capítulo VI, se realiza el análisis interno de la empresa, lo que permite conocer las
actividades de su cadena de valor. Asimismo, se comparan dichas actividades con las de
los principales jugadores en la industria fitosanitaria. Esto permite determinar las
competencias y ventajas competitivas de la empresa. Finalmente, se construye la Matriz
de Evaluación de Factores Internos (EFI).
En el capítulo VII, se plantean los objetivos estratégicos y se formulan las estrategias que
sustentaran su cumplimiento, entre las herramientas utilizadas están el Modelo del Océano
Azul y las Matrices de Formulación de estrategias (FODA, PEYEA, Matriz Interna
Externa y Matriz de la Gran Estrategia).
En el capítulo VIII, se realiza la selección de la estrategia a través del Método de Factores
Estratégicos Clave, se construye el Método de Escenarios, para luego construir la Matriz
cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Finalmente se describen las estrategias
seleccionadas y las estrategias contingentes.
En el capítulo IX, se construye el Balance Scorecard para poder implementar las
estrategias seleccionadas, desarrollando el mapa de la estrategia, el cual consta de
objetivos específicos, indicadores, metas, responsables, iniciativas, cronograma y
presupuesto.
13
En el capítulo X, se desarrolla la evaluación cualitativa y financiera de las estrategias. La
evaluación financiera se realiza bajo dos escenarios, el primero considera las nuevas
estrategias seleccionadas y el segundo no las considera.

14
CAPÍTULO I. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
La presente Tesis de “Planeamiento Estratégico Fertilizantes del Perú 2016 –
2018”, es un estudio de investigación que tiene por objetivo identificar las
estrategias de negocio que le permitan a la compañía lograr los objetivos planteados
en los próximos tres años.
Se seleccionó a esta empresa ya que se tuvo conocimiento de la coyuntura de la
misma, empresa multifamiliar con casi 40 años de experiencia que nunca había
realizado un planeamiento estratégico. Además se contaba con facilidades de
acceso a información histórica y de realización de encuestas/entrevistas tanto a los
altos ejecutivos como a los trabajadores de la empresa.
El sector de productos fitosanitarios, donde se encuentra la empresa que vamos a
tratar, se encuentra conformado principalmente por fabricantes y
comercializadores de plaguicidas, fertilizantes o abonos, y productos para uso
veterinario. Los cultivos destinados para la agro exportación son los que utilizan
con mayor intensidad este tipo de productos, por ejemplo: arroz, caña de azúcar,
frutales, hortalizas, algodón, papa, tomate, palma aceitera, espárrago, alcachofa,
entre otros. El crecimiento de los últimos años en el sector agro exportador impacta
directamente en el sector de productos fitosanitarios, mostrando una gran
oportunidad para la empresa, pese a la fuerte competencia que se tiene en el
mercado. Entre las principales empresas se encuentran Bayer del Perú, Tecnología
Química y Comercio, Productos Químicos Peruanos, Hortus, Farmagro, Nitratos,
Cynamid Peruana, Aventis Corpscience Perú, Comercial Agrícola del Perú,
Westrade Perú, Químicos SAC, Novartis, Farmex, Drokasa y Basf Peruana.

15
En lo que se refiere a la compañía, esta tiene 38 años en el mercado atendiendo a
sus clientes en sus líneas de servicios de formulaciones y fraccionamiento,
comercialización de sus propios productos, y comercialización de productos
importados. Actualmente, la empresa tiene una participación de mercado inferior
al 5%.
La empresa cuenta con 2 divisiones: a) la división agrícola, la cual se encarga de la
comercialización de productos elaborados en la planta de producción de la
compañía (marcas propias) y actualmente representa el 63.0% de las ventas de la
compañía y b) la división industrial, la cual tiene como finalidad brindar servicios
a otras empresas, tales como servicios de formulación, fraccionamiento,
almacenamiento y distribución, y representa el 35.9% de las ventas de la compañía.
Por otro lado, es importante mencionar que la empresa exporta a otros países de la
región, tales como Bolivia y Paraguay. Hoy en día, el negocio de exportación
representa 8.3% del total de ventas.
1.2. Determinación del problema u oportunidad
1.2.1 Problemática
El sector de productos fitosanitarios en el Perú está dividido en dos grandes
segmentos: a) empresas transnacionales, tales como: Bayer, Dupont,
Monsanto, Syngenta, Avantis, entre otros, y b) empresas nacionales que
producen y comercializan sus propias líneas de productos. Cabe destacar que
la principal ventaja competitiva de las empresas transnacionales es la
generación de economías de escala. Por lo tanto, son capaces de ingresar al
mercado nacional productos de bajo precio. En este contexto de alta

16
competencia, las empresas nacionales tienen que ser capaces de enfrentar el
mercado cambiante a través de optimización de procesos y de la búsqueda de
insumos de alta calidad con costos competitivos.
Por lo antes mencionado, se han detectado los siguientes problemas:
a) Fertilizantes del Perú presenta dificultades para competir con las
empresas transnacionales, ya que estas ofrecen sus productos al
mercado con precios muy competitivos (bajos).
b) Fertilizantes del Perú no cuenta con una estrategia definida para
competir en el mercado.
Por otro lado, internamente la empresa presenta los siguientes problemas:
a) Fertilizantes del Perú no cuenta con un área, ni con un responsable del
proceso de planeamiento estratégico que le permita establecer objetivos
a mediano/largo plazo.
b) La empresa no cuenta con un departamento de investigación y
desarrollo que le permita lanzar nuevos productos al mercado como lo
realizan las empresas transnacionales.
c) Los sistemas de la empresa no generan reportes útiles que le permitan
a la gerencia tomar decisiones rápidamente.
d) No existe un departamento de mejora continua que promueva la mejora
de los procesos, reducción de costos y, en general, la búsqueda de
eficiencias.
17
1.2.2 Oportunidad
El mercado de productos fitosanitarios en el Perú está en crecimiento debido
al crecimiento de la agricultura en Perú y el creciente desarrollo de las agro
exportaciones. Se han determinado oportunidades de cubrir más
eficientemente el mercado nacional, ingresando a ciudades en las que
actualmente Fertilizantes del Perú no tiene negocios. Asimismo, se han
identificado oportunidades de crecimiento apalancados en el desarrollo del
comercio exterior y en formalizar oficinas comerciales en países de la
Comunidad Andina.
1.3. Justificación del proyecto
1.3.1 Justificación Académica
El presente plan estratégico para la compañía Fertilizantes del Perú S.A, ha
permitido aplicar los conocimientos adquiridos durante los estudios en la
Maestría en Ciencias Empresariales – MSc. El plan estratégico es una
herramienta que permite a las compañías establecer iniciativas claras y
concisas para el alcance de los objetivos planteados; todo esto basado en un
estudio previo del entorno externo e interno.
1.3.2 Justificación Práctica
El presente planeamiento estratégico permitirá conocer el entorno de la
industria fitosanitaria y evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa.

18
Esto facilitará plantear objetivos, estrategias y actividades para llevar a la
compañía a un crecimiento planificado y sostenible hacia el año 2018.
De esta manera, la gerencia contará con estrategias y objetivos medibles que
permitirán clarificar la orientación estratégica de la compañía.
1.4. Objetivos generales y específicos
1.4.1. Objetivo General
Elaborar el plan estratégico para la empresa Fertilizantes del Perú para el
periodo 2016-2018, proporcionándole una herramienta de dirección y toma
de decisiones para el periodo en mención.
1.4.2. Objetivos Específicos
a) Analizar y formular la visión, misión y valores de la empresa.
b) Analizar y evaluar la situación interna y externa de la empresa.
c) Analizar y formular objetivos y estrategias.
d) Evaluar el impacto financiero de los objetivos en la empresa.
e) Definir estrategias a implementar en la empresa.
f) Definir métodos de implementación y seguimiento de las estrategias
planteadas que conduzcan a concretar la propuesta de valor de la
empresa
19
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación
1.5.1. Alcances de la investigación
El alcance del presente trabajo para Fertilizantes del Perú S.A. comprende la
elaboración del planeamiento estratégico para la compañía por el periodo
2016-2018, en función a la información otorgada.
Cabe señalar, los siguientes aspectos:
 La información utilizada de la empresa comprende los periodos 2010
al 2015.
 Fecha de corte de la información utilizada es diciembre 2015.
 Por confidencialidad, se ha modificado el nombre real de la empresa
reemplazándolo por Fertilizantes del Perú S.A.
 El presente planeamiento estratégico abarca todas las áreas de la
empresa.
 El alcance del presente trabajo se centra principalmente en Perú.
1.5.2. Limitaciones de la investigación
Para la elaboración del presente PGA, se encontraron las siguientes
limitaciones:
 La información del sector fitosanitario es escasa. La poca información
existente no se encuentra actualizada al año 2015.

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 Acceso limitado de información a las empresas que compiten en el
sector fitosanitario del Perú.
 Poca disponibilidad de los ejecutivos de la empresa para profundizar
en las entrevistas.
21
CAPÍTULO II. LA EMPRESA
2.1. Antecedentes de la empresa
Fertilizantes del Perú se fundó el 21 de agosto de 1978 con tres socios trabajadores
y cinco operarios, empezando tan sólo con un capital social de 500 soles. Sus
actividades las inició alquilando la planta de agroquímicos de la empresa Rodval
S.A., cuyo accionista mayoritario era Unión Carbide, el cual entró, tiempo después,
en liquidación.
Fertilizantes del Perú empezó dando servicio de formulación de agroquímicos a las
siguientes empresas: Bayer S.A, Cianamid S.A, Expo-Agro S.A.
Posteriormente, en 1980, Fertilizantes del Perú trasladó su planta de producción a
un local propio ubicado en la Carretera Central Km. 9.5 Ate-Vitarte, iniciando con
servicios de formulación a la empresa Shell del Perú S.A. en su línea de
agroquímicos.
Año tras año, Fertilizantes del Perú empezó a lanzar al mercado diversos productos
para satisfacer la demanda nacional. En el año 2004, la compañía empezó a buscar
nuevos retos fuera de las fronteras peruanas. Primero fue Bolivia, luego Paraguay,
mercados donde se llegó a través de distribuidores socios. Hoy en día, el negocio
de exportación representa 8.34% del total de ventas.
En el año 2010, la compañía dio el paso más importante dejando la planta industrial
ubicada en Ate y se trasladó a una nueva planta industrial en el distrito de
Cajamarquilla – Chosica. En esta nueva planta la empresa amplió su capacidad
instalada en la línea de polvos y líquidos, construyó nuevas naves para almacenaje,
tanto para materias primas, productos en proceso y productos terminados.

22
Asimismo, se implementó un área especial para la carga de camiones. Con este
nuevo paso, la empresa pudo afianzar los negocios, el volumen interno y externo,
así como tener una nueva imagen repotenciada en el sector.
Actualmente la empresa lleva 38 años en el mercado satisfaciendo a sus clientes en
sus líneas de servicios de formulaciones y fraccionamiento, comercialización de
sus propios productos, y comercialización de productos importados.
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), la empresa
Fertilizantes del Perú se encuentra ubicada en el siguiente sector industrial.
Niveles Código Descripción
Grandes divisiones D Industria Manufacturera
Grupos principales 24 Elaboración de sustancias químicas
Fabricación de plaguicidas y otros

Código CIIU 2421 productos químicos de uso
agropecuario.
Fuente: INEI. Elaboración: Propia
2.2. Descripción del negocio
Fertilizantes del Perú posee dos unidades estratégicas de negocio.
a) División Agrícola: Esta división se encarga de la comercialización de
productos elaborados en la planta de producción de la compañía (marcas
propias). Asimismo, se encarga de la distribución de marcas de otras
compañías. La venta de dichos productos se realiza a través distribuidoras,
tiendas y agricultores. En el 2015, esta división representó el 63.0% de las

23
ventas de la compañía, dicha venta está compuesta geográficamente de la
siguiente forma:
Cuadro 1: Venta por zona geográfica
Ciudad %
Piura 25.31
Ica 21.75
Chiclayo 17.29
Trujillo 13.10
Norte Chico 8.23
Arequipa 7.26
Nor Oriente 3.55
Oficina 3.30
Ayacucho 0.21
Total 100
Fuente: Fertilizantes del Perú. Elaboración: Propia
b) División Industrial: Esta división tiene como finalidad brindar servicios a
otras empresas, tales como servicios de formulación, fraccionamiento,
almacenamiento y distribución. Sus principales clientes en Perú son Química
Suiza, Drokasa, Hortus y Herrera & Mendoza.
Esta división también se encarga de las exportaciones de la compañía. La
empresa ha incursionado en el mercado Boliviano y Paraguayo.
En el 2015, esta división representó el 35.9% de las ventas de la compañía.
En el año 2013, la división agrícola generaba el 46.5% de las ventas de la compañía,
mientras que la división industrial generaba el 49.5% de las ventas. En el 2014, la
tendencia no varió mucho y la división agrícola representó el 44.3% de la venta,
mientras que la división industrial representó el 53.7% de la venta. Sin embargo,
en el 2015, las ventas de la compañía generaron un gran variación y las ventas de

24
la división agrícola pasaron a representar el 63.0% de la venta, mientras que el área
industrial representó el 35.9% de las ventas de la compañía. Esta diferencia se dio
principalmente porque la compañía ganó la Buena Pro de una licitación del
Ministerio de Agricultura.
Cuadro 2: Evolución de las ventas por división

División 2013 2014 2015
AGRÍCOLA 46.5% 44.3% 63.0%
INDUSTRIAL 49.5% 53.7% 35.9%
Exportaciones (I) 19.60% 17.73% 23.21%
OTROS 4.2% 2.0% 1.1%
TOTAL 100% 100% 100%
Los productos que vende Fertilizantes del Perú S.A están conformados por catorce
tipos de productos que se muestran en el siguiente cuadro, según su participación
en las ventas totales al 2015:
Cuadro 3: Ventas por tipo de producto

TIPO DE PRODUCTO %
INSECTICIDA 39.02
FUNGICIDA 28.48
ADHERENTE 7.18
ABONO FOLIAR 6.24
HERBICIDA 5.46
BIOESTIMULANTE ORGANICO 3.75

25
FERTILIZANTE 2.79
REGULADOR DE CRECIMIENTO 2.58
FERORMONA 2.48
NEMATICIDA 0.61
ACARICIDA 0.6
BIO-FERTILIZANTE 0.35
CRECIMIENTO 0.27
ADHERENTE-HUMECTANTE 0.19
Total General 100
Se observa que las ventas de los insecticidas ocupan el primer lugar con el 39.02%
de las ventas totales, seguido de los fungicidas 28.48%. Entre ambos tipos de
productos concentran el 67.5% de las ventas de la compañía.
Cabe destacar que la composición de la venta por tipo de cliente al 2015 es la
siguiente:
26
Gráfico 1: Ventas por tipo de cliente
Ventas por tipo de Cliente (División de Comercialización)

3.01% 0.90%
4.73%
Distribuidores Mayoristas
15.89%
Tiendas
Agro-Exportadores
Agricultores
51.64% Ventas rápidas
Fundos
23.83%
2.3. Ciclo de vida del producto
D’Alessio en su libro “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia” (2008)
propuso como condición necesaria el determinar el grado de madurez de la
industria dentro de su ciclo de vida para poder optar por las estrategias más
adecuadas.
En la industria de productos fitosanitarios existe una gama muy amplia de
productos, por lo que este análisis se enfocará en seis variedades: a) insecticidas
químicos, b) fungicidas, c) Insecticidas biológicos, d) adherentes, e) fertilizantes y
f) otros.
Según Mullor-Sebastián (1983), para poder determinar la madurez en el ciclo de
vida de un producto se evalúa el grado de estandarización del mismo. A través de

27
una serie de factores tomados de la industria fitosanitaria, se puede extrapolar e
inferir el grado de madurez de cada tipo de producto.
Los siguientes son factores clave para esta industria:
1. Estandarización del Producto: A mayor madurez de la industria o subsector,
mayor grado de estandarización de los
productos.
2. Economía de Costos: A mayor madurez de la industria, mayor
inclinación hacia una industria orientada a
costos.
3. Competitividad: A mayor competitividad en la industria,
mayor grado de madurez.
4. Reúso: A mayor grado de reutilización del producto,
mayor madurez.
5. Reciclaje: A mayor porcentaje de materia prima
reciclada, mayor madurez.
6. Número de Competidores: Cuanto mayor sea el número de
competidores, menor grado de madurez.
7. Intensidad Recursos Financieros: A menor intensidad de recursos financieros,
8. Intensidad Recursos Humanos: A menor intensidad de recursos humanos,

28
9. Contaminación: Cuanto menor sea el grado de contaminación,
mayor madurez.
Los resultados del análisis se muestran a continuación:
Cuadro 4: Grado de madurez por tipo de producto

Grado de madurez
Factor
Insecticidas Fungicidas Insecticidas biológicos Adherentes Fertilizantes Otros
1. Estandarización del producto 5 4 2 4 5 4
2. Economía de costos 5 4 2 4 5 4
3. Competitividad 5 4 2 4 5 4
4. Reúso 2 2 2 2 2 2
5. Reciclaje 2 2 2 2 2 2
6. Número de competidores 4 4 3 3 5 4
7. Intensidad recursos financieros 4 3 2 4 4 4
8. Intensidad recursos humanos 3 3 2 4 4 3
9. Contaminación 2 3 2 3 2 2
Promedio 3.6 3.2 2.1 3.3 3.8 3.2

Nota. Escala para los ítemes 1 al 5: 1. Inexistente; 2. Bajo(a); 3.Mediano(a); 4. Alto(a); 5. Absoluto(a).
Escala para los ítemes 6 al 9: 1. Absoluto(a); 2. Alto(a); 3.Mediano(a); 4. Bajo(a); 5. Inexistente.
Fuente: Propia. Elaboración: Propia
Luego de realizar la evaluación con los criterios establecidos se obtienen los
siguientes resultados: el grado de madurez de los insecticidas, fungicidas,
insecticidas biológicos, adherentes, fertilizantes y otros tipos de productos son 3.6,
3.2, 2.1, 3.3, 3.8 y 3.2, respectivamente. Por lo tanto, los productos se encuentran
en la zona de apogeo, a excepción de los insecticidas biológicos, los cuales se
encuentran en el estadio de crecimiento.

29
Gráfico 2: Ciclo de vida por tipo de producto
Cuadro 5: Grado de madurez de la Industria Fitosanitaria

Sub Sector Grado de madurez Peso por tipo de producto Promedio Ponderdo
Insecticidas 3.6 32.72% 1.16
Fungicidas 3.2 28.48% 0.92
Insecticidas biológicos 2.1 6.30% 0.13
Adherentes 3.3 7.37% 0.25
Fertilizantes 3.8 9.38% 0.35
Otros 3.2 15.75% 0.51
Industria Fitosanitaria 100.00% 3.32

30
Gráfico 3: Ciclo de vida de la Industria Fitosanitaria
Por extrapolación, se puede inferir que el grado de madurez de la industria se encuentra
en apogeo.
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa
Fertilizantes del Perú está compuesta por las siguientes gerencias: La Gerencia
General, la Gerencia de Administración y Finanzas, la Gerencia de Producción y la
Gerencia de Comercialización. Cabe señalar, que las funciones de la Gerencia
General y la Gerencia de Administración de Finanzas son desarrolladas por la
misma persona. Adicionalmente, es importante mencionar que los tres gerentes son
también los accionistas de la empresa. Hoy la compañía está compuesta por 54
personas.
31
2.4.1. Gerencia general
La siguiente información ha sido obtenida de las entrevistas realizadas a los
principales ejecutivos de la empresa (ver anexo 2).
Propósito clave: maximizar las ganancias de los accionistas potenciando los
negocios de los clientes y siendo responsables con el medio ambiente.
Funciones principales y funciones básicas:
1. Potenciar el crecimiento del negocio:
a. Buscar y gestionar alianzas estratégicas con empresas locales y/o
internacionales.
b. Ser soporte en la toma de decisiones.
c. Guiar al equipo en la búsqueda constante de nuevas
oportunidades.
d. Gestionar las relaciones con proveedores del exterior y velar por
las importaciones realizadas.
e. Velar por el crecimiento de los negocios en el área industrial.
2. Promover una cultura organizacional en línea con los valores de la
organización.
32
2.4.2. Gerencia de administración y finanzas
Propósito clave: generar el máximo valor a la empresa, siendo responsables con
el medio ambiente.
1. Invertir eficientemente y controlar los recursos de la organización
a. Adquirir insumos de calidad al menor costo posible.
b. Mantener niveles de capital de trabajo saludables.
c. Elaborar presupuesto anual de la organización y supervisar
su correcta ejecución.
d. Generar reportes financieros y analizarlos.
e. Realizar pago de planillas.
f. Resolver aspectos contables y tributarios.
2. Gestionar y velar por la salud de las líneas de crédito de los clientes.

33
Objetivo general
Generar el mayor valor para la empresa y sus accionistas siendo responsables con el medio
ambiente. Administrar de forma eficiente los recursos financieros de la compañía con el fin de
lograr un valor de compañía de 75MM USD
Objetivos específicos
Corto plazo
- Proveer recursos financieros para lograr los objetivos de corto plazo
- Minimizar los impactos de los riesgos relacionados a tipo de cambio
- Contratar a los gerentes de márketing y de investigación y desarrolloen el presente año
- Implantar Sistema de Compensación en función al Desempeño (contratar consultora

externa)
- Brinsar soporte al resto de áreas según requerimiento específicos
Madiano plazo
- Garantizar el capital de trabajo ascendente a S/.18.5MM al 2018
- Prueba ácida de 1.37
Largo plazo
- ROA 14.9%, ROE 23.7%
- Valor de la compañía 75MM USD
- Margen EBITDA 24.1%

34
Cuadro 6: Sub áreas y recursos de la gerencia de administración y finanzas
Gerencia Área Sub Área Recursos

Gerencia 1
Tesorería y Recursos Humanos 2
Recuperación 1
Créditos y cobranzas
Facturación 1
Administración y Finanzas
Contabilidad Costos 4
Compras locales 1
Compras
Importaciones 1
Soporte 3
Total: 14
A continuación, se detalla la naturaleza de los puestos así como las funciones y
responsabilidades de los mismos.

35
Cuadro 7: Naturaleza del puesto, funciones y responsabilidades
Gerencia Área Naturaleza del Puesto Funciones y responsabilidades

- Ejercer la gerencia de administración y finanzas de la empresa
- Dirigir el negocio industrial de la empresa
- Gestionar eficientemente los recursos financieros de la empresa
Dirige y realiza la administración de la
- Gestionar eficientemente los recursos humanos de la empresa
compañía tanto en la gestión financiera y de
Gerencia - Responsable de las áreas de tesorería, recursos humanos, créditos y finanza, contabilidad, compras y
recursos humanos como en su
soporte de la empresa
responsabilidad en el área industrial.
- Fima de libros contables y representación de la empresa ante Sunat, Ministerio de Trabajo y Sunat
- Pago a proveedores nacionales e internacionales
- Supervisa, controla y evalúa el personal a su cargo
- Elaborar y presentar los flujos de los fondos de caja bancos semanales, de las diferentes cuentas
corrientes a cargo
Tener capacidad de liderazgo, iniciativa y
- Efectuar y mantener actualizados los reportes de disponibilidades bancarias
responsabilidad para el desempeño del
- Responsable de la recepción, registro y custodia de documentos de las garantías bancarias sean estos
cargo, así como criterio y sentido común
certificados bancarios o pólizas de seguro u otro tipo de garantía
para realizar un análisis económico,
- Gestionar planillas de pago a todo el personal de la empresa
financiero y presupuestario que incidirá en
el mejoramiento continuo en la - Reportal al ministerio de trabajo todos los movimientos relacionados al personal de la empresa
Tesorería y - Control de permisos, vacaciones, ausencias
administración de los recursos de los
Recursos
proyectos y responsabilidades a cargo. - Declaración de impuesto a la renta de personal bajo relación de dependencia
Humanos
Desarrollar procesos que permitan la - Manejo de contratos de personal bajo relación de dependencia
selección de personal idóneo de acuerdo a - Realizar cálculos sobre horas extras, vacaciones, reposos pre y post natal y otros de conformidad con
los requerimientos de la empresa. las leyes
Generar ambientes de trabajo saludables y - Realizar otras tareas asignadas por su jefe inmediato superior
productivos que estimulen el desarrollo y - Cumplir con los objetivos del Plan Estratégico y otras tareas asignadas por sus superiores; y
capacitación de los trabajadores.
- Las responsabilidades que estuvieren descritas en el Manual Operativo, planificación de objetivos y
requerimientos en general establecidos por las gerencias de la compañía y gerencia general
- Responsable de evaluar financieramente los clientes de la compañía
- Responsable de evaluar, comparar, evaluar el riesgo y otorgar una línea de crédito a los clientes que
solicuten ventas bajo eta modalidad
- Gestionar de manera oportuna los pedidos de los clientes bajo la modalidad de crédito, para que
estos puedan ser atendidos según los procesos y targets de la compañía.
Administración Tener capacidad y liderazgo para llevar a - Dar respuesta oportuna a los clientes que soliciten una venta al crédito que no reunan las condiciones
y Finanzas cabo la gestión de administrar que la compañía solicita. De ser necesario y dependiendo de que cliente sea, elevar la solicitud al
correctamente los créditos que otorga la gerente de ventas y/o al comité de créditos.
Créditos y compañía y así mismo gestionar con - Emitir letras, pagarés, y manejar los documentos y papeles financieros que la operatividad requiere.
cobranzas responsabilidad la cobranza de los mismos,
- Gestinar oportunamente la cobranza de documentos a fin de reducir posibles riesgos en retrasos
manteniendo buenas relaciones comerciales
- Llevar al día la cartera de clientes
basadas en honradez e integridad en el
- Elevar al comité de créditos todo retraso de cobranza mayores a 15 días
proceso.
- Llevar el control de las cuentas corrientes de la empresa con el fin de corroborar los abonos
correspondientes de los clientes tanto de venta al crédito como los de venta al contado
- Cumplir con los objetivos del Plan Estratégico y otras tareas asignadas por sus superiores; y
- Elaborar y supervisar los registros diarios de las operaciones financieras
- Mantener actualizado el Plan General de Cuentas de la Empresa
Tener capacidad de liderazgo, iniciativa y - Elaborar y presentar reportes contables requeridos por su jefe inmediato
responsabilidad para el desempeño del - Evaluar y controlar la ejecución de los presupuestos de los proyectos y programas cuando éstos sean
cargo, así como criterio y sentido común solicitados e informar a su inmediato superior.
Contabilidad para realizar un análisis contable que incidirá - Revisar y difundir las disposiciones legales y reglamentarias establecidas por los Organismos de
en el mejoramiento continuo en la Control Superior
administración de los proyectos y repercuten - Revisión de las conciliaciones Bancarias.
en los resultados de la compañía - Cumplir con los objetivos del Plan Estratégico y otras tareas asignadas por sus superiores; y
- Velar por el correcto funcionamiento de los sistemas de información que maneja la compañía
- Responsable de llevar a cabo el proyecto de migación de sistema a SAP
Tener capacidad de liderazgo, iniciativa y - Responsable de llevar a cabo el programa de mantenimiento preventivo de computadoras, anexos, y
responsabilidad para el desempeño del conección con la red
Soporte cargo, así como criterio y sentido común - Responsables de realizar back ups de la información digital de la compañía y garantizar su correcta
para gestinar adecuadamente el área de conservación
soporte de la compañía - Cumplir con los objetivos del Plan Estratégico y otras tareas asignadas por sus superiores; y

36
2.4.3. Gerencia de producción
Propósito clave: entregar productos de alta calidad que cumplan los estándares
de la FAO y normas del SENASA en el menor tiempo posible.
1. Liderar el proceso de producción
a. Realizar el planeamiento de la producción.
b. Realizar formulación y fraccionamiento de graneles.
c. Realizar la transformación de materias primas en productos
terminados.
d. Realizar el control de calidad de las materias primas, productos
en proceso y de los productos terminados.
e. Velar por el uso eficiente del laboratorio.
f. Atender pedidos tanto de clientes nacionales como
internacionales.
g. Administrar los almacenes.
2. Velar por el manejo del plan de residuos sólidos peligrosos y del plan de
seguridad y salud en el trabajo.

37
Cuadro 8: Objetivos del área de producción

Objetivo general
Entregar productos de alta calidad que cumplan los estándares FAO y normas del Senasa en el
menor tiempo posible.
Corto plazo
- Reducir los costos de producción en 10% en base al incremento del uso de la capacidad
instalada a partir del segundo año
- Mermas menores al 10% para la línea de productos para grandes superficies
- Implementar la inversión de el nuevo laboratorio de Fertilizantes de Perú (Inversión aprox.
de US$ 1 MM) en el plazo de 1 año
- Realizar el informe anual de auditoría de calidad de productos
Madiano plazo
- Implementación operacional de los 2 nuevos productos nuevos (pruebas de pre-factibilidad,
pruebas piloto, pre-industriales, costeo y comisionamiento del producto) en el plazo de 1 año
- Obtener las certificaciones ISO 9001 y 14000
Largo plazo
- Mejorar cadena de suministros, foco en productos y materias primas clave
- Lograr un trabajo estrecho con la nueva área de investigación y desarrollo capitalizando las
oportunidades encontradas
- Desarrollo y produccion de productos biológicos
A continuación, se detalla las áreas y sub áreas con las que cuenta la gerencia de
producción, así como la cantidad de personas en cada una de ellas.

38
Cuadro 9: Sub áreas y recursos de la gerencia de producción

Gerencia 1
Control de calidad Laboratorio 2
Control de almacenes 3
Producción
Producción 14
Despacho 1
Mantenimiento 2
Total: 23
responsabilidades de los mismos:

39

- Responsable de la elaboración de productos de valor agregado para la industria fitosanitaria
- Responsable de los planes de producción: anuela, trimestral, mensual y semanal según necesidad
Planificar, organizar,
- Responsable de minimizar impactos ambientales trabajando bajo altos estándares de producción
dirigir, controlar y
- Responsable de determinar el plan trimestral de importaciones
coordinar eficientemente
- Responsable de determinar el plan de compras de proveedores locales
el plan de producción de la
- Resonsable del plan de manejo de residuos sólidos
compañía, bajo altos
- Administrar adecuadamente los recursos de la compañía en planta
estándares de calidad
Gerencia - Encargado del servicio logístico que brinda la compañía, tanto para marcas propias como para los servicios que la empresa
minimizando cualquier
brinda a terceros
impaco amiental que se
- Encargado de las áreas de calidad, almacenes, producción, despacho y mantenimiento de la compañía
pueda generar, diseñando
- Velar por el uso eficiente del laboratorio
estrategias que permitan
- Responsable de la atención de órdenes de venta tanto de índole nacional como internacional
el logro de los objetivos de
la compañía.
- Responsable de los monitoreos de los ensayos de materiales que garantice la calidad del producto
Responsable del - Responsable de la implementación de indicadores del área, que permita identificar y optimizar las oportunidades de mejora
monitoreo y cumplimiento - Responsable de cumplir con los compromisos de calidad para con el Cliente
de los procesos de - Ejecutar un análisis de todos los trabajos a ejecutar verificando el cumplimiento de los estándares de calidad
aseguramiento y control - Según la Programación de Producción, desarrollar un Plan de Elaboración de Procedimientos Específicos
Control de de la calidad del producto, - egún la Programación Semanal de Producción, desarrollar un Plan Semanal de Muestreo, Pruebas y Ensayos
calidad en conformidad con las - Elaborar un Plan de Control de Equipos de Medición y Prueba (Calibración y Trazabilidad)
especificaciones - Realizar los Registros de Calidad (Controles y Protocolos)
requeridas por la empresa - Realizar los Registros de No Conformidad diariamente
en base a normas FAO y - Cumplir con los objetivos del Plan Estratégico y otras tareas asignadas por sus superiores; y
Senasa - Las responsabilidades que estuvieren descritas en el Manual Operativo, planificación de objetivos y
- Asegurar que la recepción, almacenamiento y despacho de las materias primas, materiales de empaque y productos
terminados se realizan de acuerdo a las normas de Buenas Prácticas de Almacenamiento
- Verificar que las materias primas, materiales de empaque y producto terminado, se encuentran ubicados en la zona que les
corresponde, de acuerdo a la etiqueta que exhiben: aprobado, cuarentena y rechazado
- Mantener en orden y debidamente actualizados los Kardex de materia prima, material de empaque y producto terminado
Responsable de la
- Asegurar el orden y control de los inventarios, de acuerdo a lo establecido en los procedimientos
recepción,
- Proporcionar al Departamento de Producción de manera oportuna y eficiente las materias primas y materiales de empaque
almacenamiento y
Control de señalados en las órdenes de fabricación y acondicionado
dispensación de las
almacenes - Verificar que las actividades de almacenaje embalaje y despacho se realizan de manera adecuada, de acuerdo a lo indicado en
Producción materias primas, insumos y
los procedimientos respectivos
productos finales en la
- Capacitar al personal a su cargo sobre las buenas prácticas de almacenamiento y buenas prácticas de despacho
empresa.
- Controlar y registrar las devoluciones de productos e informar a Control de Calidad
- Supervisar el mantenimiento de las instalaciones
- Llevar a cabo el plan semanal de producción
- Empezar y culminar al 100% las órdenes de trabajo entregadas a cada equipo de producción
- Pesar y completar informe de recepción de materiales y materias primas de parte de almacén al inicio de la orden de trabajo
Responsable de la
- Pesar y completar informe de entrega de materiales y materias primas a almacén finalizar de la orden de trabajo o entregas
producción de graneles y
parciales
fraccinamientos solicitados
Producción - Velar por la calidad del producto en trabajo respetando los procesos establecidos de producción
en las órdenes de trabajo,
- Informar al líder de equipo y éste a su vez al jefe de planta cuando se presente algún incidente en el trabajo
que responden al plan
- Cumplir las normas de seguridad y salud en el trabajo
semanal de producción.
- El despacho o atención de órdenes de venta forman parte del macroproceso de la compañía de atención de órdenes de venta
- Se reciben las OV, despacho les asigna stock y almacén indica lote de la mercadería a atender
- Se imprimen las guías de transporte y se procede a realizar la carga de la unidad de transporte
Responsable de la - Despacho realiza un informe de los quiebres de stock y lo entrega a produccipon para generar disponibilidad inmediata y
Despacho atención de ódenes de cumplir la orden de venta al 100% en el siguiente despacho programado
venta - Realizar el cierre de atención del día. Con este paso facturación procede a emitir los documentos de venta relacionados
- Las responsabilidades que estuvieren descritas en el Manual Operativo, planificación de objetivos y requerimientos en
general establecidos por las gerencias de la compañía y gerencia general
- Desarrollar el plan mensual de mantenimiento preventivo
- Desarrollar el plan de mantenimiento correctivo
Responsable del plan de
- Encargado del abastecimiento de insumos necesariso para llevar a cabo el plan de mantenimiento
mantenimientos
- Cumplir con el mantenimiento y limpieza de almacenes y plantas de producción
preventivos y correctivos
Mantenimiento - Responsable del control preventivo de extintores
de planta. Responsable del
- Responsable del control del sistema contra incendios y del mantenimiento de lagunas
plan de seguridad y salud
en el trabajo
- Las responsabilidades que estuvieren descritas en el Manual Operativo, planificación de objetivos y requerimientos en
general establecidos por las gerencias de la compañía y gerencia general

40
2.4.4. Gerencia de comercialización
Propósito clave: alcanzar el target de ventas año a año, generando relaciones
duraderas con los clientes y colaborando en potenciar sus negocios.
1. Desarrollar canales de venta (tiendas, mayoristas, distribuidores,
agricultores, pequeños latifundios y gran latifundio).
a. Conocer a profundidad a los clientes atendidos para gestionar y
desarrollar eficientemente su negocio.
b. Conocer a profundidad la cartera de productos de la empresa y el
valor agregado que brinda cada uno de sus productos.
c. Liderar el planeamiento comercial de las ventas.
d. Alcanzar la cuota del mes asignada.
e. Construir relaciones cercanas con los clientes.
f. Brindar asesoramiento a los clientes para potenciar su negocio.
2. Asegurar un servicio al cliente satisfactorio.

41
Cuadro 11: Objetivos del área de comercialización

Objetivo general
Garantizar el objetivo de venta de la compañía, facturar S/. 45 MM al 2018 mejorando las

relaciones comerciales con los intermediarios comerciales y clientes finales.
Corto plazo
- Incrementar precios en 5% en presente año
- Reducir en 5% los descuentos, bonificaciones y transferencias gratuitas en el primer año
- Desarrollar charlas técnicas en el año para promocionar beneficios de este producto así
como ejecutar el ppto de marketing asignado (folletos, afiches, web, etc)
- Hacer un estudio de mercado para determinar: participación de mercado, potencial de
mercado y posicionamiento de las marcas
Madiano plazo
- Desarrollar dos productos nuevos por año
- Implementar las 3 primeras oficinas comerciales en el proyecto de expansión nacional

(Cusco, Huánuco y Huancayo) en los 3 próximos años
Largo plazo
- Lograr una compañía con presencia de venta en el 80% de los departamentos del Perú
- Lograr una facturación de S/. 45MM al 2018

- Lograr una relación estrecha entre ventas, márketin y producción para garantizar el éxito del
plan comercial

42
La gerencia de comercialización tiene las siguientes áreas y personas a cargo:
Cuadro 12: Sub áreas y recursos de la gerencia de comercialización

Gerencia 1
Piura 2
Ica 3
Chiclayo 2
Trujillo 2
Comercial Ventas
Norte chico 1
Arequipa 1
Ayacucho 1
Atención al cliente 2
Registros 2
Total: 17
responsabilidades de los mismos:

43

- Definir, proponer, coordinar y ejecutar las políticas de comercialización orientadas al logro
de una mayor y mejor posición en el mercado
- Definir y proponer los planes de marketing, y venta de la Empresa
- Representar a la compañía en reuniones comerciales con funcionarios de similar nivel organizacional
- Organizar y supervisar el desarrollo de políticas, procedimientos y objetivos de promoción
y venta de los servicios que ofrece la Empresa
Planificar, organizar, dirigir, controlar y - Investigar y prever la evolución de los mercados y la competencia anticipando acciones
coordinar eficientemente el sistema competitivas que garanticen el crecimiento de la Empresa.
comercial, diseñando estrategias que - Consolidar el presupuesto anual de la Gerencia Comercial y controlar su ejecución
permitan el logro de los objetivos de la - Controlar que los objetivos, planes y programas se cumplan en los plazos y condiciones
Gerencia
compañía, dirigiendo el desarrollo de las establecidos.
actividades de marketing y las condiciones - Autorizar descuentos promocionales en la venta de productos, según la oportunidad de negocio y
de venta a través de los distintos canales de bajo condiciones previamente establecidas con finanzas
distribución. - Supervisar los asuntos relacionados con los representantes de venta a nivel nacional
- Velar por el correcto desarrollo de los canales de venta
- Velar por el correcto desarrollo de las marcas de la compañía.

- Realizar visitas a clientes que se tengan en la ruta establecida por la empresa

- Revisar niveles de stock en cada cliente y detectar oportunidades de venta
- Llenar diferentes formatos relacionados a pedidos, créditos, ruta seguida, creación de
Comercial clientes, entre otros
- Tomar y realizar el registro de pedidos del producto en formatos establecidos
- Realizar las cobranzas de sus respectivas ventas
Planificar, organizar, dirigir, controlar y
- Realizar indagaciones sobre información relacionada a precios, promociones, entre otros de
coordinar eficientemente su región
la competencia
comercial a cargo, diseñando estrategias que
Ventas - Asistir a reuniones mensuales con el área comercia
permitan el logro de los objetivos de la
- Ejercer otras funciones relacionadas a las ventas
compañía, dirigiendo el desarrollo de las
- Brindar servicio de asesoría técnica de ser necesario
actividades.
- Seguimiento de los pedidos ingresados hasta la recepció por el cliente
- Hacer pruebas de efectividad de productos

- Llevar a cabo el plan de registros de nuevos productos

- Investigación constante para garantizar el conocimiento adecuado de las moléculas a registrarse
Planificar, organizar, dirigir, controlar y
- Registro de productos en base a normas FAO y Senasa en Perú
coordinar eficientemente el plan de
registros de nuevos productos de la
- Llevar el kardex de registros de la compañía y renovar registros antes del vencimiento de los mismos
Registros empresa, diseñando estrategias que
- Garantizar un trabajo de altísima calidad tanto ética como profesionalmente
permitan el logro de los objetivos de la
compañía, dirigiendo el desarrollo de las
actividades. - Las responsabilidades que estuvieren descritas en el Manual Operativo, planificación de objetivos y
2.4.5. Análisis funcional
Para realizar el presente análisis hemos tomado en cuenta tanto las entrevistas y
encuestas realizadas a los altos funcionarios de la empresa, la encuesta de clima
organizacional que realizamos a todo el personal de la compañía, y las
comunicaciones informales que pudimos tener con los trabajadores.
44
Este análisis lo realizaremos para las tres gerencias desde el punto de vista de
cinco aristas: motivación, liderazgo, trabajo en equipo, clima organizacional y
poder.
2.4.5.1.Gerencia de administración y finanzas
Motivación:
La motivación es alta en el equipo de administración y finanzas, esto

básicamente a la confianza que tienen con su gerente, si bién el equipo ve un
poco distante al gerente, la confianza que tienen en el giando y dirigiendo a la
compañía es el principal motor para tener motivado al equipo.
El contador de la compañía le reporta directamente al gerente de administración

y finanzas, quien comentó:
“[…] yo hace unos cuatro años decidí irme de la compañía por una mejor
propuesta salarial, un año después conversé con el ingeniero para volver a la
empresa, hice esto debido que aquí me sentía mucho más cómodo que allá.[…]”
(Conversación informal con el personal de Fertilizantes del Perú, 2016)
Liderazgo:
Bajo lo antes mencionado, el gerente de administración y finanzas, quien

también tiene el rol de gerente general de la empresa, es muy bien visto por todos
los trabajadores de la empresa, rescatando que él ha liderado la empresa por los
30 años que esta tiene. Se le percibe como una persona que conoce del sector
fitosanitario, que tiene preparación académica suficiente para llevar adelante la
organización.
45
Trabajo en equipo:
En las reuniones con el equipo de administración y finanzas pudimos notar el

apoyo que se daban los unos a otros para cumplir con sus tareas, haciendo bien
sus labores y cumpliendo los tiempos que maneja el área. Esto radica
principalmente a que el equipo trabaja hace mucho tiempo juntos. Ya conocen
cómo trabajar y enqué deben colaborar entre ellos.
Clima organizacional:
El clima laboral percibido dentro del área de administración y finanzas es bueno.
Podemos resaltar los niveles de amistad del equipo, debido a los años laborando
juntos.
“[…] somos una familia, hacemos nuestro trabajo, pero somos amigos, nos
respetamos […]” (Conversación informal con el personal de Fertilizantes del
Perú, área de administración y finanzas 2016)
Poder:
Cada persona del equipo cumple y realiza sus labores a tiempo, pero en el
momento de la toma de decisiones se consulta todo o casi todo al gerente, desde
consultas verbales o cumpliendo con los procesos de la compañía, en firmas de
órdenes de pago, en aprobaciones de workflow, etc.
46
2.4.5.2. Gerencia de producción
Motivación:
La motivación en el equipo de planta es alta. El equipo siente que con lo que

ellos hacen ayudan a que los agricultores tengan mejores resultados en su
producción. Pudimos notar que el liderazgo de su gerente es una de las
principales herramientas de motivación, pues sienten que aprenden de su jefe.
Para ellos él es un líder.
Liderazgo:
Como mencionamos anteriormente, el gerente de producción es visto como un

líder no sólo por el personal de planta, si nó, por toda la organización. Se pudo
observar la relación que tiene con los demás miembros del equipo, y cómo los
ayuda para la toma de decisiones.
Trabajo en equipo:
En planta pudimos observar que existen grupos rotativos de producción, lo cual

hace que todos aprendan todo. Es decir un equipo que trabaja el producción de
productos líquidos, el siguiente mes trabaja en producción de productos sólidos.
La interrelación entre almaceneros, personal de producción, control de calidad,
laboratorio y despacho es buena.
Clima organizacional:
El clima laboral en los trabajadores de planta es buena. Los trabajadores ganan

sus sueldos planteados, pero siempre se busca que lo trabajadores se apunten en
jornadas sabatinas o dominicales de sobre tiempo, esto con el objetivo de poder
cumplir con los planes de producción, pero a su vez, para que el equipo pueda
tener un ingreso adicional, pues se paga horas dobles cuando un trabajador labora
una hora extra.
La amistad y respeto es clave en la planta de Fertilizantes del Perú:

47
“[…] aparte los trabajadores somos amigos, compañeros de años, pero a la hora
de trabajar el trabajo es serio […]” (Conversación informal con el personal de
Fertilizantes del Perú, área de producción, 2016)
Poder:
Si bien se puede observar un buen clima en el área de producción de la compañía,

pudimos observar que el proceso de toma de decisiones en dicha área es basada
por el comité generado por el proceso del “plan semanal de producción”, en
dicho comité se toman las decisiones tanto d producción, de compras locales, de
importaciones, etc.
Finalmente, cualquier otra decisión es tomada por el gerente de producción.
“[…] Un cambio notable en el tiempo ha sido la transformación de la planta, lo

cual ha sido positivo tanto personalmente como para la empresa [...]. En general,
no hay desconfianza para comunicarle a mi jefe ideas de cambio o ideas
cualesquiera sobre el trabajo […]”. (Conversación informal con el personal de
Fertilizantes del Perú, área de producción, 2016)
2.4.5.3. Gerencia de ventas
Motivación:
La motivación en el equipo de ventas es relativamente baja, esto debido a que

existen concursos comerciales que el equipo muchas veces no puede lograr, o lo
logran uno o dos representantes de ventas. Otro factor que afecta la motivación
es el trato que reciben de su gerente, al ser muy autoritario.
Liderazgo:
48
El liderazgo ejercido por el gerente de ventas es un lideragzo basado en el

autoritarismo. Aunque este problema ha venido mejorando últimamente.
Trabajo en equipo:
El trabao en equipo en el área de ventas estuvo muy relegado durante mucho

tiempo. Es con el ingreso a la compañía de la nueva gerente de producto que el
área empezó a trabajar más coordinadamente.
La falta de coordinación repercutía principalmente a problemas con el área de

producción, pues no estaban claros los objetivos de venta que repercuten en
planes de producción inexactos, que conllevan pérdidas financieras.
Poder:
Como se mencionó previamente, se ve al gerente de ventas como un líder

autoritario. La gran mayoría de las decisiones del área pasan por aprobación de
él.
En el área existe el comité de créditos y cobranzas, donde se analizan y deciden

el 90% de las decisiones de créditos que da la compañía; el resto es decidido por
el gerente de ventas.
“[…] a veces esto se convierte en que tu a veces no sabes hasta donde has
delegado tu función. Cuando algo fallo uno dice: ¿porque esto no lo hice yo?
Uno muchas veces cree que delega, pero por los errores que se cometió, uno se
da cuenta que no delegó lo suficiente para que las cosas no fallen.[…]”
(Conversación informal con el personal de Fertilizantes del Perú, área de ventas,
2016)
En las páginas 148 a la 154 se han presentado parte de la encuesta realizada al

personal en temas referentes a motivación, estructura organizacional, cultura
organizacional, disposición al cambio y clima organizacional. Donde los
resultados obtenidos son bastante buenos para la organización. En contra parte,
en dicha encuesta, también se levantó la opininion de los colaboradores referente
49
al tema de poder, es decir, que tan empoderados se sientes nos trabajadores para
la toma de decisiones, el resultado fue el siguiente:
Poder:
Gráfico 1: Ante cualquier problema puedo asumir la posible solución
Fuente: Fertilizantes del Perú. Elaboración propia.
El 55% de colaboradores manifestó estar de acuerdo que ante cualquier problema
puede asumir una posible solución, mientras que el 39% dijo estar parcialmente
de acuerdo. Un 3% dijo no estar ni acuerdo ni desacuerdo, mientras que el 3%
manifestó estar en desacuerdo, es decir, que no se sienten capaces de plantear
soluciones ante un problema.
Gráfico 2: Siempre debo consultar antes de tomar decisiones

50
El 55% de colaboradores manifestó que siempre debe consultara sus superiores
antes de tomar una decisión, mientras que el 29% dijo estar parcialmente de
acuerdo. Un 3% dijo no estar ni acuerdo ni desacuerdo, el 10% dijo estar en
desacuerdo, mientras que el 3% manifestó estar en desacuerdo, es decir, que no
deben consultar antes e tomar una decisión.
Gráfico 3: No cuento con el poder suficiente para tomar decisiones
El 16% de colaboradores manifestó estar de acuerdo no tiene poder suficiente
para tomar decisiones suficientes, mientras que el 45% dijo estar parcialmente
de acuerdo. Un 13% dijo no estar ni acuerdo ni desacuerdo, un 7% dijo no estar
de acuerdo, mientras que el 19% manifestó estar en desacuerdo.
De estos tres gráficos podemos inferir que el personal de la compañía se siente
capa de tomar decisiones efectivas ante algún problema que pueda sucistarse
51
(94%), pero que no lo hacen debido a que piensan que siempre deben consultar
antes de tomar una decisión (84%) y que no cuentan con el poder suficiente para
tomar dichas decisiones (61%).
En la sconversaciones que pudimos tener con los trabajadores, esta problemática
era muy marcada en las tres áreas de la compañía, pero mucho más arraigada en
el departamento de ventas.
Figura 4: Organigrama Fertilizantes del Perú S.A.
2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria
El sector de productos fitosanitarios en el Perú se encuentra dominado por empresas
que tienen la estrategia de liderazgo en costos como estrategia más común en el sector.
Dichas empresas se encuentran en la búsqueda constante de economías de escala.

52
“[…] la diferencia en capital de trabajo creo que nos juega en contra por los
negocios de escala que ellos representan.” (Entrevista al gerente de administración y
finanzas, 2016 – Anexo 2)
Asimismo, promueven a que en el mercado exista una competencia de productos con
precios bajos. En este contexto competitivo, las empresas se ven en la necesidad de
optimizar los procesos operativos y los gastos administrativos con el fin de lograr
mayor eficiencia posible, siempre enfocados en la mejora continua para poder ser
competitivos.
En el Perú, el sector está compuesto, como mencionamos en el punto 1.2 del presente
trabajo, por empresas nacionales que representan a grandes marcas transnacionales y
por empresas nacionales que producen y comercializan sus líneas de productos, como
es el caso de Fertilizantes del Perú.
“[…] Todas ellas principalmente distribuyen marcas importadas y de
transnacionales como Dupont o Syngenta.” (Entrevista al gerente de administración y
finanzas, 2016 – Anexo 2)
Tomando en cuenta las ventas de compañías en el 2013, información obtenida del
ranking top 10mil, y comparándolas con data de la compañía Proficol SA, se determinó
la participación de mercado en base a las ventas netas en el Perú, tal como se muestra
a continuación.
53
Cuadro 14: Participación de mercado en base a las ventas netas-industria
fitosanitaria
Compañía Venta 2013 NN USD$ %

TQC 53.1 18.7%
Farmex 44.6 15.7%
Bayer 38 13.4%
Farmagro 27.2 9.6%
Silvestre - Neo Agrum 27.1 9.5%
BASF 23 8.1%
Hortus 22.2 7.8%
Otros 16.6 5.8%
Fertilizantes del Perú 7.4 2.6%
Drokasa 6 2.1%
Química Suiza 6 2.1%
Agroklinge 5 1.8%
Comercial Andina 4.3 1.5%
Fausto Piaggio 3.4 1.2%
Total 283.9 100%
Fuente: Ranking Top 10mil Peru y Proficol S.A1 Elaboración: Propia
Se puede observar que Tecnología Química y Comercio (TQC) lidera las ventas en el
Perú con el 18.7% del mercado. Le sigue Farmex con el 15.7% y Bayer con el 13.4%.
Estas tres compañías concentran el 47.8% del mercado nacional. Fertilizantes del Perú
se encuentra en la novena ubicación con 2.6% del mercado.
Cabe mencionar que se tiene una limitación con la data del ranking top 10 mil en las
ventas de las compañías Drokasa y Química Suiza, debido a que la información que
consigna el ranking es total compañía, y ambos negocios tienen múltiples divisiones
1
Llontop, L (2014). “Proficol Perú: Revisión de mercado – Perú”
54
que trascienden los negocios de agroquímicos. Para estas compañías, se consideraron
las ventas obtenidas de la data de la compañía Proficol.
El mix de productos y su respectiva participación se muestra en el siguiente gráfico:
Gráfico 4: Participación de mercado por tipo de producto
Fuente: Proficol SA2. Elaboración: Proficol SA
En cuanto a la situación financiera de la industria, la información de mercado que se
pudo obtener se muestra a continuación:
Cuadro 15: Situación financiera del mercado Fitosanitario del Perú al 2013, en miles de soles
Empresa Ingresos UN Activos Patrimonio Pasivo Total
Hortus 64,584 2,365 58,870 23,192 35,678
Silvestre 69,240 2,369 83,926 21,796 62,130
Farmagro 73,388 4,810 71,792 40,371 31,421
Farmex 116,357 15,897 135,644 45,178 90,466
TQC 143,840 1,476 201,064 56,367 144,697
Fuente: Ranking Top 10mil Perú
2
55
Con la información anterior se puede elaborar la siguiente tabla con el propósito de
realizar el análisis financiero de la industria:
Cuadro 16: Análisis financiero de la industria en el mercado fitosanitario peruano -2013

Empresa Margen Neto Pasivo/Activo Ingresos/Activos Patrimonio/Pasivo ROA ROE
Hortus 3.7% 60.6% 1.10 0.65 4.0% 10.2%
Silvestre 3.4% 74.0% 0.83 0.35 2.8% 10.9%
Farmagro 6.6% 43.8% 1.02 1.28 6.7% 11.9%
Farmex 13.7% 66.7% 0.86 0.50 11.7% 35.2%
TQC 1.0% 72.0% 0.72 0.39 0.7% 2.6%
Promedio 5.7% 63.4% 0.90 0.63 5.2% 14.2%
Fuente: Elaboración propia
Analizando cada una de las cinco empresas más importantes del sector fitosanitario
del Perú, se puede inferir lo siguiente:
 En lo referente a la estructura de capital, se puede determinar que en promedio
en el sector por cada sol de deuda incurrida, mantiene 63 centavos de
patrimonio.
 Asimismo, se puede asumir que el nivel promedio de endeudamiento en las
empresas del sector fitosanitario es 63.4%.
 La relación de ingresos dividido entre activos es de 0.90, lo cual quiere decir
que en el año los ingresos casi alcanzan el nivel de los activos.
 Respecto a los ratios de rentabilidad, se puede determinar que el retorno sobre
activos (ROA) es en promedio 5.2% y el retorno sobre patrimonio (ROE) es
14.2%.
56
CAPÍTULO III. FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA

EMPRESA
3.1. Visión
3.1.1. Visión actual de la empresa
“Ser reconocidos como una empresa líder en la producción, comercialización y
servicios dentro de la filosofía de la eco-eficiencia”3.
3.1.2. Análisis de la visión actual
La visión actual cumple con mencionar lo que quiere ser y lo que les gustaría
lograr. Sin embargo, se debe hacer hincapié en el concepto de eco-eficiencia y lo
que se quiere transmitir con su significado. Por ejemplo, ¿Se refiere a una
empresa, ecológicamente responsable?, ¿O está referido a una empresa que busca
que sus procesos sean eficientes y que a la vez que no contaminen? El enunciado
de la visión también muestra que es breve y conciso, lo que facilita la posibilidad
de que sea recordado. Sin embargo, se deben incluir algunos elementos
relacionados a los grupos de interés de la empresa y la industria, esto con el fin
de hacerla más retadora y motivadora hacia los accionistas y empleados de la
compañía.
3
Visión actual empresa analizada – Confidencial (2015).
57
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa
A través de la matriz de análisis de la visión, se han identificado los objetivos
fundamentales de Fertilizantes del Perú, las fuentes de ventaja competitiva y el
marco competitivo donde se desarrolla.
Para elaborar la matriz de la visión propuesta para Fertilizantes del Perú, se
entrevistaron a los principales ejecutivos (ver anexo 2).
En el cuadro 12: Matriz de la visión propuesta para la empresa, la visión
incorpora como objetivo fundamental: “Ser reconocidos como una empresa líder
en la producción y comercialización en la industria fitosanitaria en Sudamérica”,
esto debido a que la compañía no sólo tiene operación en el Perú, sino que
exporta a Bolivia y Paraguay. Asimismo, se identificó como fuentes de ventaja
competitiva a la innovación y cuidado del medio ambiente en procesos y
productos. Por último, como marco competitivo se identificó que es en el
agricultor donde se enfocan todos los esfuerzos de gestión para el desarrollo de
la compañía.
Cuadro 17: Matriz de la visión propuesta para la empresa

Ser reconocidos como una empresa líder en la producción y comercialización
Objetivos fundamentales
en la industria fitosanitaria en Sudamérica
Fuentes de Ventajas competitivas Innovación y cuidado del medio ambiente (procesos y productos)
Marco Competitivo Agricultor
Fuente: Entrevistas ejecutivos Fertilizantes del Perú. Elaboración propia.

58
3.1.4. Visión propuesta
La metodología seguida para la elaboración de la visión propuesta se explica en
el anexo 3.
Si bien en la matriz de la visión propuesta para la empresa, desarrollada con los
principales ejecutivos de Fertilizantes del Perú, se estableció como parte del
objetivo fundamental “ser reconocidos como una empresa líder en la producción
y comercialización en la industria fitosanitaria en Sudamérica”, se consideró que
ser reconocidos como líderes en Sudamérica se encuentra fuera del alcance de
este plan estratégico. Por lo tanto, se sugirió que como primer paso, la visión
contenga “ser reconocidos como líderes en Perú”, ya que la empresa al tener
2.6% de participación de mercado, tiene mucho potencial por desarrollar en los
próximos años.
La visión propuesta es la siguiente: “Ser reconocidos como una empresa líder en
la producción y comercialización en la industria fitosanitaria en Perú, siendo
innovadores, cuidando el medio ambiente tanto por nuestros procesos como por
nuestros productos y generando el mejor bienestar para nuestros accionistas,
empleados, clientes y proveedores”.

59
3.2. Misión
3.2.1. Misión actual de la empresa
“Brindar un amplio espectro de alternativas con productos de alta calidad
conforme a los estándares nacionales y/o internacionales.
Apoyar la práctica del manejo integrado de cultivos.
Impulsar la institucionalidad y promover la investigación agraria e industrial del
país” 4.
3.2.2. Análisis de la misión actual
Según el análisis de la misión, esta cumple con los lineamientos teóricos de ser
específica y enfocada al negocio. Sin embargo, debe incluirse mayores elementos
relacionados a los grupos de interés y al negocio fitosanitario. Adicionalmente,
debe ser fluido, dado que el enunciado se encuentra cortado, generando la
percepción que son ideas separadas.
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa
Para construir los elementos de la misión propuesta para la empresa, se
entrevistaron a los principales ejecutivos (ver anexo 2). De dichas entrevistas se
concluye lo siguiente respecto a los elementos que se deben de tener en cuenta
para la elaboración de la misión:
4
60
- Clientes: agricultores
- Productos y servicios: brindar productos de calidad que se adecúen a las
necesidades de los clientes
- Mercados: industria fitosanitaria local y regional
- Concepto que tiene la empresa de sí misma: expertise en el sector
3.2.4. Misión propuesta
La metodología seguida para la elaboración de la misión propuesta se explica en
el anexo 3.
La misión propuesta es la siguiente: “Brindar un amplio espectro de alternativas
con productos de alta calidad conforme a los estándares nacionales y/o
internacionales en la industria fitosanitaria, apoyándonos y capacitando a
nuestros colaboradores, logrando así la mejor satisfacción para nuestros clientes
y rentabilidad para nuestros accionistas, así mismo apoyar la práctica del manejo
integrado de cultivos y promover la investigación agraria e industrial del país”.
3.3. Valores
3.3.1. Valores actuales de la empresa
La empresa no cuenta actualmente con valores difundidos dentro de la
organización.
61
3.3.2. Análisis de los valores actuales
Para el caso de Fertilizantes del Perú no aplicaría este punto, ya que la empresa
no cuenta con valores difundidos dentro de la organización.
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa
Los nuevos valores propuestos de la empresa deben estar enfocados a los
principales puntos mencionados en la misión y visión propuesta, los cuales son:
- El cuidado al medio ambiente
- Constante búsqueda de innovación en los procesos productivos
Bajo estos 2 enfoques y con las entrevistas realizadas (ver anexo 2) a los
principales directivos y colaboradores de la organización se ha procedido a
plantear 5 principales valores, que deberán ser de soporte al cumplimiento de la
misión, visión y objetivos a largo plazo de la compañía.
3.3.4. Valores propuestos
A continuación, se enumeran los valores propuestos para la compañía con una
breve descripción y alineados a la nueva visión / misión de la compañía:
- Compromiso: para alcanzar las metas propuestas por la compañía, es
importante que los trabajadores posean sentido de pertenencia con la

62
empresa y tengan un alto grado de compromiso con los objetivos de la
misma y del área donde trabajan.
- Responsabilidad: Este valor está alineado a la excelencia que busca la
compañía en satisfacer a los stakeholders mencionados en la nueva visión.
Es importante que el grado de responsabilidad sea el más alto posible, para
que se puedan alcanzar los procesos de excelencia y satisfacción a sus
clientes que busca la compañía.
- Aprendizaje: Si dentro de la visión se menciona la filosofía de la
innovación, es importante que el personal de la empresa esté en continuo
aprendizaje, conociendo las últimas tendencias del mercado para que
puedan ser siempre aplicadas en los procesos de innovación que busca la
compañía.
- Apertura al cambio: Al igual que el aprendizaje, la apertura al cambio es
fundamental para generar y promover una cultura de innovación. De esta
manera, los trabajadores tendrán una mayor predisposición para aceptar
los constantes cambios que se podrían dar tanto en el ambiente interno
como externo.
- Trabajo en equipo: Todo lo planteado en la misión y visión no se podrá
lograr en una cultura donde se promueve la individualidad. Es importante

63
que los trabajadores vean los logros de los demás y de las otras áreas como
suyos. De esta manera, este valor sirve de fuente de motivación para
alcanzar los retos planteados en la organización.
3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la empresa
Los valores propuestos para la empresa soportan a la visión a través de los cinco
valores planteados: trabajo en equipo, apertura al cambio, aprendizaje, responsabilidad
y compromiso. Estos valores apuntan a cumplir el objetivo de la empresa “ser
reconocidos como una empresa líder en la producción y comercialización en la
industria fitosanitaria en Sudamérica”. La apertura al cambio y el aprendizaje soportan
al objetivo de “ser innovadores”. El valor responsabilidad, soporta al objetivo
“cuidando el medio ambiente tanto por nuestros procesos como por nuestro
productos”. Por último, el valor compromiso soporta al objetivo “generando el mejor
bienestar para nuestros accionistas, empleados, clientes y proveedores”.
La misión propuesta se encuentra alineada a la visión. El objetivo “ser reconocidos
como una empresa líder en la producción y comercialización en la industria
fitosanitaria en Sudamérica” se alinea a la misión a través de “brindar un amplio
espectro de alternativas con productos de alta calidad conforme a los estándares
nacionales y/o internacionales en la industria fitosanitaria”. Esto se debe a que para ser
reconocidos como la empresa líder tienen que tener los mejores productos siempre. La
calidad es el principal driver para Fertilizantes del Perú.

64
El objetivo “siendo innovadores” se alinea a la misión “apoyando la práctica del
manejo integrado de cultivos y promover la investigación agraria e industrial del país”.
La compañía años atrás buscaba trascender en el mercado nacional a través de la
investigación agraria, hoy en día la compañía incorporó a su personal a un Doctor en
fitopatología, quien está desarrollando contenidos de investigación y práctica para que
el agricultor valore la calidad de los productos.
Por último, el objetivo “generando el mejor bienestar para nuestros accionistas,
empleados, clientes y proveedores” se alinea a la misión a través de “lograr siempre la
mejor satisfacción para nuestros clientes y rentabilidad para nuestros accionistas”.
Bajo la estructura planteada, existe un mejor alineamiento estratégico entre la visión,
misión y valores de empresa. Estas están conectadas bajo 4 lineamientos, los cuales se
muestran a continuación:
Cuadro 18: Alineamiento estratégico visión, misión y valores

Alineamiento Visión Misión Valores
Brindar un amplio espectro de alternativas con
Ser reconocidos como una empresa líder en la
productos de alta calidad conforme a los estándares
1 producción y comercialización en la industria Trabajo en equipo
nacionales y/o internacionales en la industria
fitosanitaria en Sudamérica
fitosanitaria
Apoyar la práctica del manejo integrado de cultivos y Apertura al cambio y
2 Siendo innovadores
promover la investigación agraria e industrial del país Aprendizaje
Cuidando el medio ambiente tanto por
3 nuestros procesos como por nuestros Responsabilidad
productos
Generando el mejor bienestar para nuestros
logrando siempre la mejor satisfacción para nuestros
4 accionistas, empleados, clientes y Compromiso
clientes y rentabilidad para nuestros accionistas
proveedores

65
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS EXTERNO
4.1. Tendencias de las variables del entorno
4.1.1. Análisis político-gubernamental
El año 2016 es un año muy importante en lo que se refiere al rumbo político del
Perú. En el mes de junio se eligió al gobernante del país para los próximos 5
años, lo cual es trascendental para el rumbo económico del país, sobre todo por
la coyuntura en la cual se cuestiona mucho el nivel de crecimiento anual del Perú.
A inicios del año, eran cuatro los contendores que poseían la intención de voto
superior al promedio y que se estimaba disputen la victoria para las elecciones
del 2016, Keiko Fujimori, Cesar Acuña, Julio Guzmán y Pedro Pablo Kuczynski.
Finalmente, errores internos del partido de Guzmán y Acuña los dejaron fuera de
carrera en las elecciones, lo que permitió que los candidatos con menor intención
de voto (Verónica Mendoza y Alfredo Barnechea) incrementen las posibilidades
de pasar a la segunda vuelta. El repunte inesperado de la candidata socialista,
Verónica Mendoza, asustó momentáneamente a los mercados. Finalmente, el 10
de abril se confirmaron los 2 candidatos que pasaron a la segunda vuelta (Keiko
Fujimori y Pedro Pablo Kuczynski). El domingo 5 de junio, luego de la votación
de más de 23 millones de peruanos se definió el nuevo presidente de la república,
Pedro Pablo Kuczynski, siendo una de las elecciones más apretadas de la historia,
ganando con un estrecho margen de aprox. 0.2%, equivalentes a 42 mil votos. A
pesar del resultado, esto ha sido tomado como una señal positiva por el mercado
66
dado que es considerado de derecha. Esto dará seguridad a los inversionistas
para que consideren al Perú como un destino confiable de sus capitales.
Sin embargo, aún Kuczynski tiene muchos problemas importantes por resolver
en el país entre los cuales destacan la delincuencia, la corrupción en las
instituciones, la ineficiencia del sistema judicial y el sistema de salud del país,
entre otros.
En lo referente a la delincuencia, el crecimiento de este problema en el gobierno
de Humala fue alarmante. Según el barómetro de las Américas en el 20145, el
Perú es el país de América Latina con la mayor tasa de víctimas por delincuencia.
De acuerdo a este trabajo, 30.6% de los peruanos indicó haber sido víctima de
algún acto de delincuencia durante el año 2013. Esta cifra es alarmante, no solo
por provocar que el Perú se encuentre en el lugar N° 1 dentro de 25 países, sino
que casi se duplica la tasa del 17.3%, la cual representa el promedio de la región.
Por lo tanto, es un gran reto el que enfrenta el reciente nuevo presidente y el
partido de gobierno.
En lo referente a la corrupción, el mismo estudio reveló que el Perú es el sexto
país más corrupto de la región con un índice de 78.2, lo cual ubica al país muy
cerca de Venezuela que tiene un índice de 80 y ocupa la primera ubicación. Es
innegable la corrupción que existe en las instituciones del estado, en la policía,
el sistema de salud, el poder judicial, entre otros. Es un problema que se
5
El Comercio (Abril 2015). Recuperado de http://elcomercio.pe/politica/actualidad/peru-tiene-mas-alta-tasa-delincuencia-latinoamerica-noticia-
1805807
67
desarrolla constantemente en el país, se cambian gobiernos, se cambian
autoridades, pero no hay cuando se acabe la corrupción en el país.
La ineficiencia del poder judicial es otro de los temas a resolver por el actual
gobierno. Según el informe “La justicia en el Perú, cinco grandes problemas” 6,
elaborado por Gaceta Jurídica y La Ley, al terminar el año 2015,
aproximadamente 2 millones de procesos habrían quedado sin resolverse, el 42%
de los jueces tienen una situación de provisionalidad, los procesos civiles
demoran 4 años más de lo esperado, el poder judicial solo dispone del 3% de su
presupuesto para realizar inversiones, entre otros datos interesantes que arroja el
estudio.
Por último, otro de los grandes problemas que afronta el actual gobierno es el
sistema de salud. Los hospitales del estado no se dan abasto para atender a tantas
personas de manera adecuada, las medicinas son escasas y las esperas para
realizarse alguna operación podrían demorar demasiado tiempo.
El gobierno actual deberá proponer las reformas adecuadas para mejorar en estos
ámbitos y el poder legislativo deberá aprobar proyectos de ley que contribuyan
con la causa, de tal manera, que se llegue a la solución de estos problemas
endémicos que pasan la posta de un gobierno a otro.
6
La Ley (Diciembre 2015). Recuperado de http://laley.pe/not/2982/conozca-los-cinco-grandes-problemas-de-la-justicia-en-el-peru/
68
Respecto a Bolivia es importante destacar que cinco fueron los presidentes en
entre los años 2001 y 2005, reflejando la inestabilidad política que se vivió
durante aquellos años. Renuncias sucesivas promovieron a adelantar las
elecciones del 2007 al 2005. Evo Morales ganó las elecciones en dicho año,
manteniéndose como mandatario hasta la fecha. Cabe destacar que Bolivia a
inicios del 2016 dijo no al referendo, en el que se evaluó si Evo Morales debía
participar en las próximas elecciones en el 2019. Por lo tanto, se espera que la
estabilidad política en los próximos años en Bolivia se mantenga.7
4.1.2. Análisis económico
La estabilidad macroeconómica y el crecimiento del país son variables
importantes para el desarrollo de las industrias. Entre los años 2002 y 2013 la
tasa de crecimiento del Perú en promedio fue de 6.1% y su tasa de inflación en
promedio fue de 2.1%, ubicando al país como una de las economías más sólidas
de la región. Sin embargo, en el 2014 y 2015 el crecimiento del país cayó a 2.4%
y 3.3%, respectivamente, generando incertidumbre. Pese a esto, estuvo por
encima del 0.8% de crecimiento que obtuvo la región en el año 2014. La
evolución de la tasa de inflación y del producto bruto interno se puede observar
en el cuadro 14 y 15, respectivamente.
7
Noticias BBC (Octubre 2016). 10 cosas que cambiaron en el gobierno de Evo Morales. Recuperado de
www.bbc.com/mundo/noticias/2016/02/160218_10_cosas_cambiaron_gobierno_evo_morales_referendo_bm.shtml
69
Cuadro 197: Producto bruto interno por sector productivo

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Agropecuario 5.8 -0.8 5.1 2.0 -0.5 3.4 8.9 3.3 8.0 1.3 4.3 4.1 5.9 1.5 1.9 3.3
Pesca 19.7 -13.0 2.8 -7.3 40.3 4.9 3.7 9.3 3.0 -3.4 -19.6 52.9 -32.2 24.8 -27.9 15.9
Minería 0.9 9.9 10.0 4.0 6.0 10.3 1.9 4.2 8.1 1.0 1.3 0.6 2.8 4.9 -0.9 9.5
Manufactura 5.6 0.9 6.6 3.9 7.4 6.6 7.3 10.6 8.6 -6.7 10.8 8.6 1.5 5.0 -3.6 -1.7
Electricidad y agua 3.6 1.9 5.9 3.9 5.5 5.6 7.6 9.2 8.1 1.1 8.1 7.6 5.8 5.5 4.9 6.1
Construcción -7.0 -6.9 8.6 3.8 4.9 8.7 15.0 16.6 16.8 6.8 17.8 3.6 15.8 8.9 1.9 -5.8
Comercio 3.8 0.8 2.9 3.0 5.8 5.2 11.9 10.3 11.0 -0.5 12.5 8.9 7.2 5.9 4.4 3.9
Servicios 1/ 2.4 -1.0 4.0 5.1 3.9 5.3 7.8 8.7 8.7 3.6 8.8 7.0 7.3 6.2 5.0 4.2
PRODUCTO BRUTO INTERNO 2.7 0.6 5.5 4.2 5.0 6.3 7.5 8.5 9.1 1.0 8.5 6.5 6.0 5.8 2.4 3.3
Fuente: Banco Central de Reserva. Elaboración Propia.
Cuadro 20: Tasa de inflación (variación prom anual)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
3.8 2.0 0.2 2.3 3.7 1.6 2.0 1.8 5.8 2.9 1.53 3.4 3.7 2.8 3.2 3.5
La desaceleración del PBI estaría explicada, en primer lugar, por la caída en el
precio de los commodities, los cuales cayeron 20% en el segundo semestre de
los últimos dos años8 como consecuencia de la desaceleración económica en
China. Efecto que impactó a varios países de latinoamérica, incluyendo al Perú
como socio comercial. Otro factor importante fue la caída de la inversión tanto
pública como privada. La inversión pública cayó 2% al cierre del 2014 y 7.5%
al cierre del 2015, mientras que la inversión privada cayó 2.3% al cierre del 2014
y 4.5% al cierre del 2015, como se puede observar en el siguiente cuadro:
8
Diario El Comercio (Agosto 2016). Recuperado de http://elcomercio.pe/economia/negocios/7-anos-inversores-pierden-interes-commodities-
noticia-1922062?ref=flujo_tags_39676&ft=nota_1&e=titulo
70
Cuadro 21: PBI por tipo de gasto (variación porcentual)
2013 2014 2015 2016

I II III IV AÑO I II III IV AÑO I II III IV AÑO I II
I. Demanda interna 10.5 7.4 5.4 6.2 7.3 3.5 1.3 2.2 2.0 2.2 2.7 3.5 2.7 2.9 2.9 1.7 0.5
a. Consumo privado 5.0 5.3 5.1 5.9 5.3 5.2 4.1 3.7 3.6 4.1 3.4 3.3 3.4 3.4 3.4 3.6 3.4
b. Consumo público 8.0 7.8 5.9 5.2 6.7 9.3 6.1 10.4 13.8 10.1 5.7 12.3 6.5 12.7 9.5 11.3 2.7
c. Inversión bruta interna 25.7 11.6 5.6 7.3 11.7 -2.4 -6.1 -4.0 -5.6 -4.6 -0.3 0.3 -0.7 -2.7 -0.9 -7.1 -7.2
Inversión bruta fija 11.3 12.7 6.3 1.0 7.3 0.0 -2.6 -3.8 -2.3 -2.2 -6.7 -8.7 -4.2 -1.4 -5.1 -0.8 -2.2
i. Privada 10.7 9.9 4.5 1.5 6.4 -1.0 -2.2 -4.5 -1.4 -2.3 -4.0 -8.3 -3.6 -2.1 -4.5 -5.1 -4.0
ii. Pública 15.2 27.5 14.4 -0.2 10.7 6.6 -4.3 -0.8 -4.6 -2.0 -23.5 -10.6 -6.5 0.3 -7.5 32.4 6.4
II. Exportaciones 2/ -10.0 1.5 1.4 1.9 -1.3 5.3 0.4 -5.4 -2.5 -0.8 -1.8 0.6 3.7 10.8 3.5 8.9 7.8
Menos:
III. Importaciones 2/ 9.4 5.9 1.6 -0.6 3.9 -0.1 -1.8 -3.8 1.0 -1.2 1.4 1.9 1.4 3.8 2.1 -2.0 -5.3
IV. PBI 4.8 6.3 5.3 6.9 5.9 5.0 1.9 1.8 1.2 2.4 1.8 3.2 3.3 4.7 3.3 4.5 3.7
Nota:
Demanda interna sin inventarios 6.9 7.5 5.5 4.3 6.0 4.2 2.5 2.3 3.0 3.0 1.1 1.2 1.8 3.3 1.8 3.5 2.0
Fuente: Banco Central de Reserva. Elaboración propia.
La pobre ejecución presupuestal debido por un lado, a la ineficiente labor de los
gobiernos regionales sumado al constante cambio de los ministros originó una
pobre ejecución del presupuesto público. Por su parte, lo que principalmente
afectó a la inversión privada fue el mal manejo del gobierno ante conflictos
sociales por grandes proyectos, principalmente del sector minero, que detuvieron
la inversión y, esto a su vez, generó un desaliento para capitales extranjeros, que
seguramente hubieran visto al Perú como un buen destino para sus inversiones
en un momento de turbulencia económica en el mundo. Por último, se
presentaron condiciones climáticas adversas que afectaron a la industria
pesquera.
Pese a esto, se espera que el crecimiento del Perú siga siendo sólido en los
siguientes años. Para el 2016, el consenso de analistas y el ministerio de
economía estiman que el PBI sea ligeramente superior al del 2015. En este
71
sentido, la expectativa es que el inicio de la fase de producción de grandes
proyectos mineros se de en los próximos dos o tres años y que exista una política
fiscal adecuada que soporte a la demanda, mientras que la aplicación continua de
reformas estructurales sostendrían la confianza de los inversionistas privados. En
el ámbito exterior, la recuperación de los EE.UU. y la caída del precio del
petróleo podrían compensar parcialmente el impacto que la desaceleración de
China está teniendo en la economía peruana9.
Por otro lado, así como el PBI ha crecido de manera constante, el crecimiento
del PBI agrícola ha crecido de la misma manera. Desde la firma del ATPA (Ley
de Preferencia Andinas Arancelarias por su siglas en Inglés) el 4 de diciembre
de 1991, la producción agrícola nacional, principalmente los cultivos de agro
exportación. Esto se demuestra en el crecimiento de las exportaciones de
productos agrícolas que se triplicaron desde el año 2000 al 2010 10, dicho
crecimiento se mantuvo constante debido a la firma del ATPDEA (Ley de
Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga por sus siglas en
inglés) el 7 de agosto del 2002 y tuvo vigencia hasta la firma del TLC (febrero
2009). El crecimiento positivo de la economía y el consumo nacional de
productos agrícolas, aunado a un crecimiento constante de las agro
exportaciones, han tenido un impacto importante positivo en el consumo de
productos fitosanitarios durante la primera década del siglo 21.
9
Banco Central de Reserva del Perú. (Enero 2015). Reporte de Inflación – Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2014 y 2016.
Recuperado de www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/mayo/reporte-de-inflacion-mayo-2015
10
Apoyo Consultoría. (Mayo 2012). Contribución e impactos de la agricultura moderna en el Perú. Recuperado de
http://www.apoyoconsultoria.com/en/SiteAssets/Lists/JER_Jerarquia/EditForm/Ver%20estudio.pdf
72
Sin embargo, en los últimos años y particularmente en el 2014, a causa de las
últimas crisis internacionales y la desaceleración en la demanda interna del país,
el sector agropecuario se vio afectado al igual que otros sectores del país.
De acuerdo al MINAGRI (Ministerio de Agricultura), en entrevista al ministro
Juan Benites sobre las perspectivas y proyecciones de la industria, ha
mencionado que éstas seguirán por debajo de su tendencia de crecimiento de
largo plazo de 4.2%. El INEI indicó que el PBI del sector agropecuario creció
3.3% en el 201511, resultado mayor al año 2014 (1.9%) y 2013 (1.5%).
Para el año 2016 se prevé una tasa de 3.8%. Se estima que la mejora para los
siguientes años estará impulsada principalmente por tres factores: el incremento
en la productividad de las inversiones en riego, la mejora en la producción
cafetalera y el dinamismo de la economía12. El primer factor estaría influenciado
principalmente por la entrada de las 38,500 hectáreas del proyecto de irrigación
Olmos.
Es importante mencionar que para el año 2014 las exportaciones agropecuarias
llegaron a US$ 4,231 millones, monto que representó un crecimiento del 23%
respecto al año 2013. A diciembre 2015, dichas exportaciones llegaron a los US$
4,387 millones, representando un crecimiento de 4% frente al 2014, siendo la
uva el primer producto exportador con US$ 692 millones, seguido de los
11
Diario El Comercio (Febrero 2016). INEI: PBI agropecuario creció apenas 2.8% este año. Recuperado de
http://elcomercio.pe/economia/peru/increible-diciembre-hace-crecer-pbi-326-2015-noticia-1879017
12
Diario El Comercio (Enero 2015). Minagri: PBI agropecuario crecerá apenas 2% este año. Recuperado de
www.elcomercio.pe/economia/peru/minagri-pbi-agropecuario-crecera-apenas-2-este-ano-noticia-1754216
73
espárragos con US$ 577 millones13. La evolución de las exportaciones
agropecuarias se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 22: Exportaciones (Valor FOB en millones de USD)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Exportaciones Agropecuarias 394 437 550 624 801 1,008 1,220 1,512 1,913 1,828 2,203 2,836 3,083 3,444 4,231 4,387
Variación porcentual anual (%) 10.8% 25.9% 13.4% 28.4% 25.9% 21.1% 23.9% 26.5% -4.4% 20.5% 28.7% 8.7% 11.7% 22.8% 3.7%
En lo referente al tipo de cambio, en el 2014 finalizó en S/. 2.979 por dólar. En
el 2015, el tipo de cambio de cierre fue S/. 3.410 por dólar, es decir el sol se
depreció en 14.5%. Según la encuesta del BCR al 30 de junio del 2016 realizada
a analistas económicos, se espera que el tipo de cambio de cierre para el 2016
sea S/. 3.47 y para el 2017 sea S/. 3.55 (ver Anexo 4).
Cabe destacar que actualmente Fertilizantes del Perú exporta a Bolivia y
Paraguay, por lo que a continuación se comentará sobre cada uno de dichos
países.
La economía de Bolivia está centrada en la extracción y exportación de materias
primas, siendo sus principales actividades económicas la minería y la extracción
de gas natural. Cabe destacar que Bolivia es el 8° productor mundial de soya,
13
Agro Data Peru – Introducción
Recuperado de página web - http://www.agrodataperu.com/exportaciones
74
también produce caña de azúcar y girasol, productos de consumo interno como
la papa, cebada, y productos de exportación como la quinua, haba, cacao y café.14
El crecimiento del PBI en los últimos 5 años se ha situado alrededor del 5.3%,
mientras que la inflación ha alcanzado una variación promedio de 6.0% durante
el mismo periodo. Si bien en el 2011 la inflación alcanzó una variación de +9.8%,
ésta ha venido reduciéndose a un tasa promedio anual de 20% al 2015. La
evolución del Producto Bruto Interno (variación anual) y de la tasa de inflación
(variación anual) se pueden observar en el siguiente cuadro.
Cuadro 23: Bolivia-Variación anual PBI y tasa de inflación
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
PBI (%) 2.5 1.7 2.5 2.7 4.2 4.4 4.8 4.6 6.1 3.4 4.1 5.2 5.1 6.8 5.5 4.0
Inflación (%) 4.6 1.6 0.9 3.3 4.4 5.4 4.3 8.7 14.0 3.3 2.5 9.8 4.6 5.7 5.8 4.1
Fuente: Banco Mundial. Elaboración propia.
A inicios del 2016 se aprobó el “Plan nacional de desarrollo económico y social
(PDES) 2016-2020”, el cual tiene como objetivo reducir la pobreza, mejorar los
servicios básicos y la tasa de crecimiento económico. Se estima que para dicho
periodo el crecimiento sea alrededor del 5%. El programa plantea inversiones en
“infraestructura, exploración de hidrocarburos, industrialización de gas natural
(fertilizantes y plásticos) y generación termo e hidroeléctrica”. Cabe destacar que
14
Diario Digital EA Bolivia (Octubre 2016). La economía de Bolivia. Recuperado de http://www.eabolivia.com/economia/6208-economia-
boliviana.html
75
los financiamientos que realiza el Banco Mundial se encuentran enfocados en: i)
transporte, ii) desarrollo rural y agricultura, iii) fortalecimiento de la capacidad
estadística. 15
En relación al análisis económico de Paraguay, las principales actividades
económicas son la producción de energía eléctrica, agrícola y ganadera. Los
principales cultivos agrícolas son la soja, el maíz y el trigo16
En los últimos 10 años, se han implementado importantes reformas económicas,
tales como: i) ley de responsabilidad fiscal, la cual ha promovido la
consolidación de la deuda pública, ii) metas de inflación, las cuales han
promovido la estabilidad de precios y el tipo de cambio, y iii) creación del
consejo fiscal asesor, el cual mejorará la transparencia fiscal en el país.17
En el 2014 el gobierno creó el primer “Plan nacional de desarrollo para el periodo
2014-2030”, el cual se enfoca en 3 puntos: i) reducción de la pobreza y desarrollo
social, ii) crecimiento económico inclusivo, e iii) inclusión de Paraguay en
mercados globales.
El crecimiento del PBI en los últimos 5 años se ha situado alrededor del 5.0%,
mientras que la inflación ha alcanzado una variación promedio de 4.6% durante
15
Banco Mundial (Octubre 2016).Bolivia: Panorama General. Recuperado de www.bancomundial.org/es/country/bolivia/overview
16
Banco Mundial (Octubre 2016). Paraguay: Panorama General. Recuperado de http://www.bancomundial.org/es/country/paraguay/overview#3
17
Diario Digital última hora (Octubre 2016). Ejecutivo anuncia la creación de un consejo fiscal asesor, vía decreto. Recuperado de
http://www.ultimahora.com/ejecutivo-anuncia-la-creacion-un-consejo-fiscal-asesor-via-decreto-n1020716.html
76
el mismo periodo. Si bien en el 2011 la inflación alcanzó una variación de +8.3%,
ésta ha venido reduciéndose a un tasa promedio anual de 22% al 2015. La
evolución del producto bruto interno (variación anual) y de la tasa de inflación
(variación anual) se pueden observar en el siguiente cuadro.18
Cuadro 24: Paraguay-Variación anual PBI y tasa de inflación
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
PBI (%) -2.3 -0.8 0.0 4.3 4.1 2.1 4.8 5.4 6.4 -4.0 13.1 4.3 -1.2 14.0 4.7 3.0
Inflación (%) 9.0 7.3 10.5 14.2 4.3 6.8 9.6 8.1 10.2 2.6 4.7 8.3 3.7 2.7 5.0 3.1
Fuente: Banco Mundial. Elaboración Propia.
Se estima que el crecimiento económico en Paraguay alcance el 4% en el 201819.
18
19
Diario la Nación (Octubre 2016) Paraguay retomará crecimiento económico del 4% en el 2018. Recuperado de
http://www.lanacion.com.py/2016/05/27/paraguay-retomara-crecimiento-economico-del-4-en-el-2018/
77
4.1.3. Análisis legal
Las variables legales que se pueden considerar están influenciadas por las
entidades regulatorias y de gestión que inciden en la normatividad y legislación
del sector.
- Comunidad Andina de Naciones (CAN)
La Comunidad Andina o Comunidad Andina de Naciones (CAN) es una
organización regional, económica y política con entidad jurídica
internacional creada por el Acuerdo de Cartagena el 26 de mayo de 196920.
Tiene sede en Lima, Perú. Está constituida por Bolivia, Colombia, Ecuador
y Perú, junto con los órganos e instituciones del Sistema Andino de
Integración (SAI). Antes de 1996, era conocida como el Pacto Andino o
Grupo Andino. La CAN desarrolló la “Normativa Andina”, que es la base
legal que rige el manejo de plaguicidas para uso agrícola dentro de la
Comunidad Andina de Naciones. Cabe mencionar que el comercio de
productos agroquímicos entre los países miembros de la CAN es libre de
aranceles21.
- Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA)
20
Zona Económica (Julio 2015). Reporte Integración Regional – Comunidad Andina de Naciones – CAN. Recuperado de
www.zonaeconomica.com/integracion-regional/can-comunidad-andina-naciones
21
78
Es un organismo público descentralizado del Ministerio de Agricultura del
Perú, la autoridad nacional y el organismo oficial del Perú en materia de
sanidad agraria. SENASA mantiene un sistema de vigilancia fitosanitaria
y zoosanitaria, que protegen al país del ingreso de plagas y enfermedades
que no se encuentran en el Perú. Cuenta con veinticinco órganos
descentralizados, una sede central en la ciudad de Lima y oficinas
periféricas en el puerto marítimo del Callao y el aeropuerto internacional
Jorge Chávez. SENASA también brinda los servicios de inspección,
verificación y certificación fitosanitaria y zoosanitaria, diagnostica,
identifica y provee controladores biológicos. Además, fiscaliza el manejo
de semillas, medicamentos veterinarios y alimentos para animales, como
también vela por el registro de productos fitosanitarios y la fiscalización
de su importación, producción, comercialización y aplicación22.
El SENASA fue creado por Ley N° 25902 (Ley orgánica del Ministerio de
Agricultura Publicado el 29 de noviembre de 1992, y fue Aprobada el 27
de Noviembre 1992), como organismo público descentralizado del
Ministerio de Agricultura de Perú, con autonomía técnica, administrativa,
económica y financiera23.
22
SENASA (Febrero 2015). Convenio de Gestión para el año fiscal 2002. Recuperado de www.senasa.gob.pe/senasa/wp-
content/uploads/jer/RAC_AGCONVG/cg2002.pdf
23
79
La misión del SENASA es velar por la sanidad agraria con la finalidad de
contribuir al desarrollo nacional, dotar al Perú de un marco de seguridad
agrosanitaria sin constituir barreras injustificadas al comercio, conducir
eficientes sistemas de protección fito y zoosanitaria y ejecutar programas
de control, supresión y erradicación de plagas y enfermedades que afectan
a la agricultura nacional24.
- Decreto Supremo N°016-2000
Este decreto aprobó el reglamento para el registro y control de plaguicidas
químicos de uso agrícola, el mismo que fue modificado en su artículo 14
por resolución ministerial N°1216-2001AG, creando el régimen
denominado “Agricultor-Usuario”, sistema que autoriza a las empresas,
asociaciones o personas naturales, previo registro en SENASA, a importar
plaguicidas de modo directo sin que éstos se encuentren sujetos a los
mismos requerimientos que los productos importados por productores o
comercializadores. Cabe indicar que esta ley autoriza que el “Agricultor-
Usuario” importe plaguicidas solamente para uso propio, en cantidades
estrictamente necesarias y no para fines de comercialización. Este registro
no puede ser cedido o transferido a terceros bajo ninguna modalidad.
24
80
Actualmente, las empresas que desarrollan los productos fitosanitarios
tienen que pasar por un proceso de autorizaciones del Senasa y Digesa
principalmente para medir el grado del ingrediente activo y el control de
las impurezas en sus productos. Esos registros de conocer el producto
conlleva grandes gastos e inversión en investigación y desarrollo en las
empresas, en promedio el costo de un registro puede superar los US$
100,000 y tomar más de 2 años en investigación. Al abrirle la puerta directa
a dichos comerciantes (empresas de cultivo) con este decreto, se ha
generado un mercado secundario informal, ya que mucho de estos
compradores generan sobre-inventarios para usarlo dentro de su
producción, pero el resto lo comercializan directamente, generando un
mercado informal secundario y afectando a las empresas productoras
formales. Se considera que el impacto que tiene dicho decreto en la
industria y en la empresa es negativo.
- Acuerdo de complementación económica Perú / Chile (ACE N° 38)
Entró en vigencia el 1 de julio de 1998. Corresponde a un acuerdo de
complementación económica, suscrito en el marco del tratado de
Montevideo de 1980, que creó la Asociación Latinoamericana de
Integración (ALADI). El objetivo del convenio es establecer un espacio
económico ampliado, que permita la libre circulación de bienes y servicios

81
en la zona. Este acuerdo permite a ambos países, la comercialización de
productos fitosanitarios libres de aranceles de entrada25.
4.1.4. Análisis cultural
La tendencia en algunos países industrializados, donde el PBI per cápita es
mucho mayor que el de Perú, es consumir alimentos orgánicos, es decir, aquellos
provenientes de cultivos no tratados por abonos y plaguicidas químicos. Esto
sucede en países como Estados Unidos, Alemania, Canadá, Japón y Australia.
En los países en vías de desarrollo, la situación es distinta, aunque existe una
agricultura orgánica, la mayoría se destina a la exportación, sobre todo, a los
países anteriormente mencionados. Por lo tanto, los abonos biológicos
combinados a un control biológico de plagas y los cultivos hidropónicos, irán
tomando mayor importancia, ya que año tras año la demanda de alimentos
orgánicos crece de manera significativa. Por ejemplo, Según la FIBL (Research
Institute of Organic Agriculture, traducción al inglés de sus siglas en alemán
Forschungsinstitut für biologischen Landbau) el mercado orgánico global creció
en ventas 12.9% en el 2014 respecto al año anterior (de USD 63.8 billones a USD
72 billones) y en número de hectáreas 14.7% durante el mismo periodo (de 37.5
a 43 millones de hectáreas). Esto debido a que en los países industrializados las
personas van tomando conciencia que los alimentos convencionales son dañinos
25
Aduana de Chile (Julio 2015). Acuerdo de Complementación Económica Chile – Perú / ACE No. 38. Recuperado de
www.aduana.cl/aduana/site/artic/20070228/pags/20070228121157.html
82
a largo plazo, ya que los pesticidas van afectando nuestro organismo,
produciendo cáncer y otras enfermedades26.
El control de plagas con productos químicos es cada vez más complicado. La
exigencia por parte de los consumidores en la reducción de la aplicación de estos
productos es cada vez más notable. La explicación es sencilla, un pensamiento
de cuidado y preservación para con el medio ambiente27.
Aprovechando esta ventaja sociocultural global es que algunas empresas
transnacionales han ido creando un mercado de productos no químicos como son
los pesticidas biológicos y los productos transgénicos. En resumen, lo que es una
oportunidad para las empresas que invierten grandes sumas de dinero en
investigación y desarrollo de este tipo de nuevos productos, es una real amenaza
para las empresas que producen químicos para controlar las plagas en países en
vías de desarrollo como el Perú.
El impacto de la producción de estas nuevas opciones no químicas, no es la
eliminación de la utilización de los productos químicos como medio para
controlar las plagas, pero lo que sí es seguro es que estos productos que son
sustitutos van a ocasionar una caída de su demanda.
26
FiBL (Research Institute of Organic Agriculture). (2014). Growing Organic Agriculture Sector Explores its Future. Recuperado de
www.fibl.org/en/media/media-archive/media-archive14/media-release14/article/growing-organic-agriculture-sector-explores-its-future.html
27
InfoAgro (enero 2015). Control Biológico. Recuperado de www.infoagro.com/abonos/control_biologico.htm
83
4.1.5. Análisis tecnológico
- Alimentos transgénicos
Alimentos manipulados genéticamente, que permiten resistencia a plagas,
tolerancia a los herbicidas, resistencia a virus, mejora de la calidad,
mejoras nutricionales y adaptación a condiciones hostiles de cultivo28. Sin
embargo, es preocupante el posible efecto que los cultivos transgénicos
puedan tener en el medio ambiente a mediano y largo plazo, ya que se
desconoce cómo se comportarían los agentes patógenos, los cuales pueden
tornarse agresivos o resistentes y ser mucho más difíciles de controlar. Es
por esto que la Unión Europea establece barreras al ingreso de productos
transgénicos estadounidenses.
- Control biológico de plagas
La exigencia de los consumidores en la reducción de la aplicación de
productos químicos es cada vez más notable. La utilización de productos
químicos perjudica la salud humana de forma directa, ya que las personas
podrían ingerir alimentos que contengan residuos de sustancias tóxicas que
han quedado en las frutas o verduras que se usaron para su crecimiento29.
28
AgBioWorld (Enero 2015). Cultivos y Alimentos Genéticamente modificados. Recuperado de www.agbioworld.org/biotech-
info/articles/spanish/resumen.html
29
84
El control biológico consiste en el empleo de insectos depredadores para
combatir las plagas, de forma que se evite o reduzca la aplicación de
plaguicidas químicos, los cuales son dañinos para la salud.
A pesar de los beneficios mencionados, el control biológico tiene las
siguientes desventajas:
Se requiere mucha paciencia, entrenamiento y un mayor estudio biológico.
Además, los resultados del control biológico a veces no son tan rápidos
como se espera, ya que los enemigos naturales atacan a unos tipos
específicos de insecto, mientras que los insecticidas matan una amplia
gama de insectos30.
4.1.6. Análisis ecológico
El programa de conducta responsable con el medioambiente es el compromiso
voluntario por el cual las empresas químicas se obligan a realizar mejoras
continuas para perfeccionar los procesos de producción, manejo, distribución,
uso y disposición de los productos, con el objeto de obtener las mejores
condiciones de salud y seguridad de las personas, la adecuada protección del
medio ambiente y los bienes de la comunidad31.
30
31
ASIQUIM A.G (Febrero 2015). Conducta Responsable. Recuperado de www.asiquim.com/nwebq/p296/
85
El programa inició en Canadá en 1986 con el nombre de “responsible care” y
está siendo adoptado por la industria química en el mundo. Asimismo, es
administrada en cada país por Asociaciones de Industriales Químicos. Por
ejemplo, en Canadá por CCA, en EEUU por ACC, en Europa por CEFIC, en
México por ANIQ, en Perú por la Sociedad Nacional de Industrias, etc.
Las empresas químicas y asociaciones químicas a nivel mundial que forman
parte del programa de conducta responsable usan un logotipo común para
evidenciar dicho compromiso ético32, tal como se muestra a continuación:
Figura 2: Logo conducta responsable
Fuente: ASIQUIM.
La administración del programa en cada país consta de elementos básicos, tales
como33:
i) Compromiso formal de la empresa respecto a un conjunto de principios.
32
33
86
ii) Códigos, guías y listas de control que apoyan a las empresas a la
implementación
iii) Desarrollo progresivo de indicadores
iv) Proceso permanente de comunicaciones en temas de salud, seguridad y
medio ambiente
v) Realización de foros, en los cuales se comparten experiencias del
proceso de implementación
vi) Adopción de logotipo
Asimismo, las empresas que se unen al programa de conducta responsable se
comprometen a lo siguiente34:
i) Mejorar el conocimiento del ambiente, salud y seguridad, mejorar el
desempeño de tecnologías, procesos y productos para evitar daños a las
personas y medio ambiente.
ii) Usar eficientemente los recursos y minimizar los desechos.
iii) Informar el desempeño, logros y deficiencias.
iv) Escuchar, integrarse y trabajar con la comunidad para incorporar sus
preocupaciones y expectativas.
v) Cooperar con el estado y otras organizaciones en el desarrollo e
implementación de legislación y estándares eficientes.
34
87
vi) Proveer ayuda y asesoramiento para promover la gestión responsable de
los productos químicos.
Por lo tanto, el programa ayuda a las empresas, que forman parte de él, a analizar
su situación actual, planificar las acciones correspondientes para generar
mejoras, estableciendo prioridades de control y realizando un análisis
permanente de la evolución de sus planes. Es posible comparar dichos resultados
con los resultados de todas las empresas que forman parte del programa de
conducta responsable. Asimismo, les facilita superar exigencias legales respecto
a salud, seguridad y medio ambiente35.
La implementación nacional de conducta responsable en el Perú comenzó en
septiembre de 1996, cuando la Junta Directiva del Comité de la Industria
Química de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), adoptó los principios de
dicha ética y se iniciaron los trámites legales para registrar el logotipo y nombre
de iniciativa que en el Perú se denomina “Conducta responsable con el medio
ambiente”. Para que una empresa con operaciones en Perú pueda hacer uso del
nombre, logotipo y material de apoyo del programa de “Conducta responsable
con el medio ambiente”, debe ser miembro del Comité de la Industria Química
de la SNI y requiere haber formalizado su compromiso con los principios de
ética36.
35
36
Comunidad Andina (Julio 2015). Diagnóstico de la situación subregional andina sobre la prevención y respuesta a emergencias por productos
químicos peligrosos y materiales radiactivos. Recuperado de
www.comunidadandina.org/public/Libro_Diagnostico_subregional_andino.pdf
88
4.2. Impacto en cliente/proveedores de cada una de las variables del
entorno
A continuación se describirán los impactos en clientes/proveedores de cada una de
las variables del entorno. En la tabla 1 se muestra un resumen.
- Efecto de la variable social y cultural
La nueva tendencia cultural de consumir productos naturales, sin uso de
químicos puede influir negativamente en la demanda de pesticidas y fertilizantes
químicos. Esto podría generar cambios en la demanda, impactando a los clientes
y/o proveedores de materias primas.
Por otro lado, hay una tendencia de que la población mundial siga creciendo, lo
que significaría mayor demanda de alimentos, es decir, se incrementarían los
cultivos de alimentos, y por ende, se necesitaría mayor cantidad de productos
fitosanitarios.
- Efecto de la variable Económica
El nuevo gobierno para el Perú genera expectativas y confianza que en los
siguientes 5 años se mantendrá el modelo económico y el camino de crecimiento
que se ha venido trabajando los últimos 25 años. El compromiso del nuevo
gobierno es regresar al porcentaje de crecimiento del PBI alrededor del 5% y
continuar el plan de diversificación productiva de PRODUCE (Ministerio de la
Producción). Esto representará una oportunidad para los clientes y proveedores
de incrementar sus ventas y tener productos competitivos a mejores precios.

89
De la misma manera, el crecimiento del sector agrícola genera oportunidades de
crecimiento para los clientes y proveedores puesto que están directamente
relacionados, es decir, a mayor demanda, mayor necesidad de hectáreas a
sembrar y, por lo tanto, mayor necesidad de productos fitosanitarios.
Por otro lado, el sector fitosanitario es muy competitivo, existe mucha
competencia en precios. Asimismo, debido a la gran cantidad de oferta, los
clientes tienen mucho poder de negociación. Sin embargo, el mercado se
encuentra demandando productos nuevos, que les ofrezcan soluciones más
acorde a sus necesidades, lo cual no es atendido por las empresas actuales, las
cuales están concentradas en la eficiencia y el liderazgo en costo.
- Efecto de la variable legal
La regulación de fertilizantes, químicos y pesticidas en el Perú ha sido muy
importante en los últimos años, generando restricciones para el ingreso de
productos informales. Mientras las regulaciones se mantengan y no impliquen
restricciones que puedan mermar la competencia en el sector, se considera como
una oportunidad para los clientes y proveedores formales. En referencia a la
regulación, el manual andino de plaguicidas exige estándares que son difíciles
de cumplir, ya que la normativa se basa en la norma FAO (Food and Agriculture
Organization), la cual es muy exigente para la industria en el Perú que recién se
está desarrollando. Esto podría originar que no sea tan fácil la exportación y
afectar así a los proveedores.

90
Por otro lado, el ingreso de productos transgénicos en el mercado peruano podría
generar un impacto negativo en la demanda de fertilizantes y pesticidas,
perjudicando a proveedores.
En lo referente a los tratados, la CAN (Comunidad Andina de Naciones) y
ALADI (Asociación Latinoamericana de Integración)37 facilitan el comercio
entre los países de la región y Perú, dado que el comercio de productos
agroquímicos es libre de aranceles. Esto podría ser beneficioso para los
proveedores puesto que se generaría mayor demanda de sus productos y, en lo
referente a los clientes, les disminuiría su poder de negociación.
Por último, la falsificación afecta a los clientes, ya que se les está brindando un
producto de menor calidad que el original, pudiendo repercutir en el resultado
esperado, afectando, de esta manera, sus ingresos.
- Efecto de la variable Política
El efecto negativo se ha minimizado, dado que tanto el poder ejecutivo como la
mayoría del poder legislativo, son partidos pro-mercado con políticas claras en
cuanto al rumbo económico, diversificación productiva y crecimiento de la
demanda. Esto genera oportunidades tanto para las empresas del sector, clientes
y proveedores.
- Efecto de la variable Tecnológica
37
91
En referencia a los alimentos transgénicos, los proveedores podrían verse
perjudicados dado que al reducirse la demanda de fertilizantes o pesticidas, se
demandarían menos insumos y esto les afectaría. Asimismo, a los agricultores
podría perjudicarlos, ya que algunos consumidores podrían preferir productos
con mejoras nutricionales.
En lo referente al control biológico, podría generar una menor reducción de la
demanda de fertilizantes y plaguicidas y, por ende, una menor demanda a los
proveedores. Por otro lado, podría beneficiar a los clientes, ya que sus productos
estarían libres de químicos, y esto mejoraría su calidad y precios.
- Efecto de la variable Ecológica
La conciencia actual sobre el medio ambiente, puede generar que los hábitos de
consumo en los clientes cambien notablemente, reduciendo la demanda de uso
por productos químicos que sean dañinos tanto para el medio ambiente como
para los consumidores. Adicionalmente, para el caso de proveedores,
legislaciones relacionadas a un mayor control de emisiones y contaminación
podrían generar encarecimiento en los procesos, lo que se podría trasladar al
precio de venta de los productos.
Por otro lado, el FEN (Fenómeno del Niño), puede afectar tanto a los clientes
como a los proveedores dependiendo de la magnitud del fenómeno. Por ejemplo,
si ocurriera un FEN como el del año 1998, destruiría los campos, perjudicando
tanto a los clientes como a los proveedores.

92
Tabla 1: Variables del entorno e impacto en cliente/proveedor
Variables del
Concepto Impacto cliente/proveedor
entorno
Tendencia a consumir productos naturales (sin Caída en demanda de productos fitosanitarios para
uso de químicos) cosechas, menores ventas (clientes y proveedores)
Social/cultural
Crecimiento de la población mundial Incremento en ventas (clientes y proveedores)
Compromiso de nuevo gobierno de alcanzar un
PBI alrededor del 5% y continuar con el plan de Incremento en ventas (clientes y proveedores)
diversificación productiva de PRODUCE
Crecimeinto del sector agrícola Incremento en ventas (clientes y proveedores)
Económica Mayor rentabilidad para los clientes, y menor

Sector fitosanitario competitivo en precios
demanda y/o rentabilidad para los proveedores
Alto poder de negociación de los clientes Mayor rentabilidad para los clientes
Mercado interesado en productos nuevos que

Incremento en ventas (clientes y proveedores)
satisfagan mejor sus necesidades
Restricciones en regulación de la industria Barrera de entrada hacia proveedores informales se
fitosanitaria se mantienen matiene (proveedores)
Menor probabilidad de incremento de ventas
Manual Andino de Plaguicidas
(proveedores)
Caida en demanda de productos fitosanitarios para
Aprobación de productos transgénicos
cosechas (clientes)
Legal/ecológica Tratados internacionales (CAN y ALADI) Incremento en ventas (proveedores)
Conciencia actual sobre medio ambiente y

Disminución en ventas (proveedores)
preferencia por productos no químicos
Falsificación Menores ventas y pérdida de prestigio (proveedores)
Fenomeno del Niño (FEN) Disminución en ventas (clientes y proveedores)
Gobierno pro-mercado que promueve la

Política Precios competitivos (clientes y proveedores)
competitividad empresarial
Consumo de productos libres de químicos (clientes).
Tecnológica Control biológico de los productos agropecuarios Menores ventas de insumos fitosanitarios
(proveedor)
Fuente: Elaboración Propia.

93
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno
A continuación, se describirán los impactos en la empresa de cada una de las variables
del entorno. En la tabla 2 se muestra un resumen.
- Efecto de la variable social y cultural
La tendencia de los países desarrollados en consumir productos orgánicos ha
generado que las grandes empresas transnacionales de fertilizantes estén
desarrollando un mercado de productos no químicos como los pesticidas
biológicos y los productos transgénicos. Esto podría constituir una amenaza para
la empresa, en tanto que el Perú vaya adoptando la misma cultura de los países
desarrollados. La amenaza consistiría en que si se adopta esta cultura de elaborar
dichos productos, se requeriría de mucha inversión en investigación y desarrollo.
Cabe destacar que el impacto de la producción de estas nuevas opciones no
químicas, no disminuiría considerablemente la utilización de los productos
químicos en el corto plazo, sí podría llegar a ser un riesgo en el mediano y largo
plazo.
Por último, hay una tendencia de que la población mundial siga creciendo, lo
que significaría mayor demanda de alimentos, para los cuales se necesitaría
mayor cantidad de productos fitosanitarios.

94
- Efecto de la variable económica
El crecimiento económico sostenido del Perú y las proyecciones de crecimiento
del PBI a ritmo de 4%, es una oportunidad para la empresa, ya que muestra un
país estable, el cual lidera el crecimiento económico en la región. Asimismo, en
los siguientes años, el sector agropecuario seguirá en crecimiento impulsado
principalmente por 3 factores: el incremento en la productividad de las
inversiones en riego, la mejora en la producción cafetalera y el dinamismo de la
economía.38 Adicionalmente, el sector fitosanitario es muy competitivo, existe
mucha competencia en los precios, lo cual puede perjudicar a la empresa, puesto
que al haber tanta competencia en precios se genera una disminución en los
márgenes para no perder competitividad. Asimismo, debido a la gran cantidad
de oferta, los clientes tienen mucho poder de negociación, disminuyendo de la
misma manera los márgenes de la empresa. Sin embargo, el sector se encuentra
en la búsqueda de nuevos productos que satisfagan mejor sus necesidades, lo
cual es una buena oportunidad para la empresa, ya que podría incrementar su
cartera de productos y mejorar sus ingresos, con productos que generen un mayor
margen.
Por otro lado, el incremento del tipo de cambio también repercutiría
positivamente en la empresa puesto que la mayoría de sus ingresos son en
38
95
dólares, lo cual quiere decir que solo por el incremento del tipo de cambio sus
ingresos deberían de subir. Teniendo en cuenta que la mayoría de sus
obligaciones son en soles y esta moneda se va depreciando, sería una situación
beneficiosa para la empresa.
- Efecto de la variable legal
La CAN (Comunidad Andina de Naciones) y ALADI (Asociación
Latinoamericana de Integración)39 facilitan el comercio entre los países de la
región y Perú, dado que el comercio de productos agroquímicos es libre de
aranceles. Por otro lado, la creación de SENASA es importante para la
agricultura nacional y, por ende, para la empresa, dado que brinda un marco de
seguridad sanitaria y contribuye al comercio, ejecutando programas de control,
supresión y erradicación de plagas y enfermedades que atentan contra la
agricultura nacional.
Por otro lado, el problema de la falsificación afecta no solo la economía de la
empresa en términos tangibles como en sus ingresos, sino también en temas
intangibles como lo es su prestigio, que posteriormente podría afectar en el nivel
de sus ingresos por ser productos falsificados, los cuales poseen una calidad
inferior, y que perjudican la imagen de la empresa que falsifican.
39
96
Por último, el manual andino de plaguicidas exige estándares que son difíciles
de cumplir, ya que la normativa se basa en la norma FAO (Food and Agriculture
Organization), la cual es muy exigente para la industria en el Perú que recién se
está desarrollando, lo cual repercutiría en las exportaciones de la empresa, puesto
que alcanzar estos estándares tomaría tiempo y recursos.
- Efecto de la variable Política
La variable política impacta positivamente dado que el presidente electo es
percibido por el mercado como un gobernante que impulsaría a la industria,
promovería la inversión privada y fomentaría la inversión. Esto sería un cambio
importante en la coyuntura actual de país, dado que en los últimos 2 años las
tasas de crecimiento han estado alrededor de 2.4%, disminuyendo las tendencias
pasadas que iban a ritmo de 5%.
- Efecto de la variable Tecnológica
En relación al posible crecimiento de la producción de alimentos transgénicos,
estos impactarían negativamente en la empresa debido a que estos alimentos son
resistentes a los virus, enfermedades e inclusive al clima, lo cual hace
prescindible de los productos que ofrece la empresa.
Respecto al desarrollo del control biológico como medio para combatir las
plagas, impacta negativamente a la empresa dado que es una tecnología, que a
diferencia de los químicos, no perjudica a la salud humana (no quedan sustancias
tóxicas en los alimentos que después son ingeridas por las personas).
97
- Efecto de la variable Ecológica
La implementación de la “Conducta responsable con el medio ambiente” es una
variable que podría jugar tanto a favor como en contra. Podría jugar a favor si es
que la empresa hace el esfuerzo por implementar esta iniciativa formalizando
sus compromisos éticos, pero también puede jugar en contra si es que no se
decide implementar y otras empresas competidoras sí lo hacen.
Por último, el FEN (Fenómeno del Niño), puede afectar a la empresa en mayor
o menor magnitud dependiendo de las dimensiones del fenómeno. Por ejemplo,
si ocurriera un FEN como el del año 1998, destruiría los campos, perjudicando
considerablemente las ventas de la empresa y a su vez su capacidad de cobro y
pago.
98
Tabla 2: Variables del entorno e impacto en la empresa

Variables del
Concepto Impacto empresa
entorno
Tendencia a consumir productos naturales (sin
Menores ventas
uso de químicos)
Social/cultural
Crecimiento de la población mundial Incremento en ventas
Compromiso de nuevo gobierno de alcanzar un
PBI alrededor del 5% y continuar con el plan de Mayores ventas y crecimiento de mercado potencial
diversificación productiva de PRODUCE
Crecimeinto del sector agrícola Incremento en ventas
Sector fitosanitario competitivo en precios Menor rentabilidad

Económica
Alto poder de negociación de los clientes Menor rentabilidad
Mercado interesado en productos nuevos que

Incremento en ventas y en rentabilidad
satisfagan mejor sus necesidades
Incremento de tipo de cambio Incremento en rentabilidad
Restricciones en regulación de la industria

Mayores ventas
fitosanitaria se mantienen
Manual Andino de Plaguicidas Menor probabilidad de incremento de ventas
Aprobación de productos transgénicos Menores ventas
Legal/ecológica Tratados internacionales (CAN y ALADI) Incremento en ventas
Conciencia actual sobre medio ambiente y

Disminución en ventas
preferencia por productos no químicos
Falsificación Menores ventas y pérdida de prestigio
Fenomeno del Niño (FEN) Disminución en ventas
Gobierno pro-mercado que promueve la

Política Mayores ventas
competitividad empresarial
Tecnológica Control biológico de los productos agropecuarios Menores ventas
Fuente: Elaboración Propia.

99
4.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE
Para elaborar la matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE) tenemos que
nombrar las Oportunidades y Amenazas a las cuales está expuesta la organización.
Oportunidades:
1) Crecimiento de la población mundial
El crecimiento de la población mundial implica mayores necesidades de alimentos,
es decir, incremento de la demanda por cultivos y esto repercute directamente en
el crecimiento de la agricultura, lo cual es una oportunidad para la empresa.
2) Crecimiento económico estable
Si bien es cierto que en los últimos 2 años la economía peruana no ha crecido a las
tasas de principios de la década, el Perú mantiene tasas altas de crecimiento
comparado con países de la región. Esto afecta a las empresas del sector a través
de un mayor crecimiento de la demanda.
3) Crecimiento del sector agrícola
Junto con la economía estable, el crecimiento sostenido de la agricultura a través
de los años origina que se incremente el mercado y, por consiguiente, la demanda
por los productos que ofrece la empresa.
4) Mercado interesado en productos nuevos
Los campesinos (clientes finales) siempre están en búsqueda de productos que
hagan que sus cultivos sean más eficientes, es por esto que si se les presenta un
producto que ofrece mejoras, ellos estarían dispuestos a adquirirlos, inclusive por
un precio superior.
100
5) Restricciones en regulación sin variación
El hecho de que la regulación se mantenga sin variaciones, es una oportunidad para
las empresas del sector para desarrollar nuevos productos. También es beneficioso
para las empresas del sector puesto que crea estabilidad en el marco regulatorio,
no incrementando los costos que las empresas deberían de gastar anualmente, si es
que la regulación fuera constantemente modificada.
6) Tratados internacionales (CAN y ALADI)
Los tratados de libre comercio firmados con CAN y ALADI, generan
oportunidades comerciales, de inversión y empleo, para empresarios y trabajadores
andinos y garantizan una mejor inserción en la economía latinoamericana40.
La libre circulación de bienes es una realidad, se eliminaron los aranceles y otros
tipos de gravámenes al comercio entre los países miembros y se constituyó una
zona de libre comercio.
7) Gobierno promotor de competitividad empresarial
El actual presidente es percibido por el mercado como un gobernante que
impulsaría a la industria, promovería la inversión privada y fomentaría la inversión.
Esto sería un cambio importante en el país dado que en los últimos 2 años las tasas
de crecimiento han estado alrededor de 2.4%, disminuyendo las tendencias pasadas
que iban a ritmo de 5%.
40
101
8) Incremento de tipo de cambio
Es beneficioso para la empresa puesto que sus ingresos son principalmente en
dólares. Por lo tanto, al incrementarse el tipo de cambio, los dólares representan
más soles, contando con más dinero para afrontar sus gastos de operación que en
su mayoría son en soles.
Amenazas:
1) Tendencia a consumir productos naturales
Esto afecta básicamente la venta de abonos o fertilizantes. Asimismo, la tendencia
de consumir productos que no han sido tratados químicamente con plaguicidas va
en aumento. Esto afecta directamente a los ingresos que percibe la empresa.
2) Sector fitosanitario competitivo en precios
El mercado fitosanitario es muy competitivo. Las empresas mantienen precios
bajos y esto, a su vez, ocasiona una reducción en el margen de utilidad de la
industria.
3) Alto poder de negociación de los clientes
Tanto los clientes intermediarios como las distribuidoras tienen un mayor poder de
negociación, esto origina que exijan mayores descuentos y mayores plazos para
pagar.
102
4) Manual andino de plaguicidas
Este manual exige estándares que son difíciles de cumplir, ya que la normativa se
basa en la norma FAO (Food and Agriculture Organization), la cual es muy
exigente para la industria peruana que recién se está desarrollando.
5) Aprobación de productos transgénicos
Los cultivos transgénicos son una amenaza para los plaguicidas, para los
fertilizantes y para los reguladores de crecimiento, ya que las plantas son
resistentes a las plagas y no necesitan plaguicidas. Actualmente, todas las plantas
que son tratadas con plaguicidas no tienen su versión transgénica, es por esto que
todavía se considera a los cultivos transgénicos una amenaza a mediano plazo, es
decir, si estas plantas tuvieran su versión transgénica podrían prescindir de los
plaguicidas.
6) Conciencia sobre el medio ambiente
El incremento de la conciencia sobre el medio ambiente podría perjudicar a la
empresa si se crea una tendencia extrema de no consumir nada que haya tenido
influencia de algún químico, esto podría afectar la demanda de los clientes por sus
productos.
7) La falsificación
Afecta no solo la economía de la empresa en términos tangibles como en sus
ingresos, sino también en temas intangibles como lo es su prestigio, por lo que el
crecimiento de este problema podría ser una amenaza para la empresa.

103
8) Presencia del fenómeno del niño (FEN)
El clima es un factor totalmente impredecible que puede desestabilizar el negocio.
Cuando hay fenómeno del niño, las ventas disminuyen considerablemente, ya que
a veces los campesinos lo pierden todo, y si compraron el producto lo más probable
es que no lo puedan pagar, originando no solo pérdidas por no vender los
productos, sino también dejando un incremento en la morosidad.
9) Control biológico de los productos agropecuarios
El control biológico podría impactar negativamente a la demanda de los productos
de la empresa puesto que funciona como producto sustituto. El crecimiento de este
en efectividad, podría mermar los ingresos de la empresa puesto que a su favor
tendría que no contiene químicos, sino que es una opción natural.
A continuación, se muestra el cuadro resumen de las oportunidades y amenazas
de la empresa:
Cuadro 25: Resumen Oportunidades

OPORTUNIDADES
1 Crecimiento de la población mundial
2 Crecimiento económico estable
3 Crecimiento del sector agrícola
4 Mercado interesado en productos nuevos
5 Restricciones en regulación sin variación
6 Tratados internacionales (CAN y ALADI)
7 Gobierno promotor de competitividad empresarial
8 Incremento de tipo de cambio

104
Cuadro 26: Resumen Amenazas
AMENAZAS
1 Tendencia a consumir productos naturales
2 Sector fitosanitario competitivo en precios
3 Alto poder de negociación de los clientes
4 Manual Andino de plaguicidas
5 Aprobación de productos transgénicos
6 Conciencia sobre el medio ambiente
7 La falsificación
8 Presencia del Fenomeno del Niño (FEN)
9 Control biológico de los productos agropecuarios
A continuación, se asignaron pesos a cada factor en función de la importancia relativa
que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria. Esta asignación de pesos fue
determinada en consenso por los integrantes del grupo en función de las entrevistas,
encuestas e investigación que se realizó en el presente trabajo. La suma de los valores
debe ser igual a 1. Posteriormente, se asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de
los factores con el propósito de determinar si las estrategias actuales de la empresa
están respondiendo con eficacia a cada uno de los factores, donde 4 = una respuesta
muy buena, 3 = una respuesta adecuada, 2 = una respuesta no adecuada y 1 = una
respuesta mala. Los resultados se muestran a continuación:

105
Tabla 3: Matriz de Evaluación de Factores Externos (Matriz EFE)
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) de la empresa Fertilizantes del Perú S.A
Peso
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO Peso Calificación
Ponderado
OPORTUNIDADES
1 Crecimiento de la población mundial 0.03 1 0.03
2 Crecimiento económico estable de PBI de 2.4% en el 2014 y 3.3% en el 2015 0.08 1 0.08
3 Crecimiento del sector agrícola de 3.3% en el 2015 0.12 2 0.24
4 Mercado interesado en productos nuevos 0.05 1 0.05
5 Restricciones en regulación sin variación 0.03 1 0.03
6 Tratados internacionales (CAN y ALADI), ayudaron a triplicar exportaciones (3x) del 2000 al 2010 0.15 4 0.60
7 Gobierno promotor de competitividad empresarial, espera generar un incremento de PBI de 5% 0.03 1 0.03
8 Incremento de tipo de cambio se estima en 3.4 al cierre del 2016 0.03 2 0.06
AMENAZAS
1 Tendencia a consumir productos naturales. En el 2014 el mercado orgánico crecío 12.9% 0.03 1 0.03
2 Sector fitosanitario competitivo en precios 0.12 3 0.36
3 Alto poder de negociación de los clientes debido a que existen 13 empresas en el mercado 0.09 3 0.27
4 Manual Andino de plaguicidas 0.05 1 0.05
5 Aprobación de productos transgénicos 0.03 1 0.03
6 Conciencia sobre el medio ambiente 0.05 1 0.05
7 La falsificación 0.03 2 0.06
8 Presencia del Fenomeno del Niño (FEN), se estima cada 10 años como en el año 98 y 2008 0.03 1 0.03
9 Control biológico de los productos agropecuarios 0.05 1 0.05
TOTAL 1.000 2.05
En la asignación de pesos para cada una de las variables analizadas, las variables que
obtuvieron mayor peso y calificación fueron las siguientes:
En oportunidades:
- Crecimiento del sector agrícola, debido a que el crecimiento del sector fitosanitario va
en línea al crecimiento del sector agrícola, en los próximos años se espera un gran
potencial de crecimiento de ambos. Si bien Fertilizantes del Perú ha alcanzado una
participación de mercado de 2.6%, sus ventas han crecido en promedio 2% anual en
los últimos 5 años (sin considerar la licitación del año 2015), el sector agropecuario ha
crecido en promedio a tasas del 3.5% anual, en el mismo periodo de tiempo.

106
Por tales motivos, se asignó una calificación de 2, la cual indica que la estrategia actual
de la empresa no es muy adecuada respecto al crecimiento que se ha dado en el sector
agrícola en los últimos años.
- Tratados internacionales (CAN y ALADI), los cuales ayudaron a triplicar las
exportaciones en un periodo de 10 años (2000-2010). Aprovechar los tratados
internacionales para incursionar en nuevos mercados (Bolivia y Paraguay) ha sido una
estrategia que le ha permitido a Fertilizantes del Perú incrementar sus ventas en los
últimos años.
de la empresa es muy buena respecto a los tratados internacionales que el Perú ha
firmado.
En amenazas:
- Sector fitosanitario competitivo en precios. Muchas empresas compiten en el sector
fitosanitario y ofrecen productos sin valor agregado, lo que hace que el factor precio
sea importante en la toma de decisiones de los clientes. La búsqueda constante de
eficiencias operativas y de gestión en las empresas líderes en la industria soporta los
precios bajos de ciertos productos. La estrategia que Fertilizantes del Perú ha utilizado
para afrontar dicha amenaza es brindar productos con valor agregado con una prima
en precio. Sin embargo, también ofrece productos masivos que compiten por precio en
la industria.
107
de la empresa responde de manera adecuada a la competitividad en precios del sector
fitosanitario.
- Alto poder de negociación de los clientes, dicho poder de negociación se evidencia en
los distribuidores mayoristas y tiendas, quienes son los principales clientes de la
industria fitosanitaria. Si bien más del 70% de las ventas de Fertilizantes del Perú se
realizan a través de mayoristas y tiendas, la empresa ha mantenido una relación
económica saludable, inclusive se han creado lazos de confianza con dichos clientes.
de la empresa responde de manera adecuada al alto poder de negociación de los
clientes.
El resultado ponderado fue 2.05, por debajo de la media 2.5, por lo tanto podemos
determinar que la empresa no está capitalizando las oportunidades que se le presentan,
ni está mitigando adecuadamente las amenazas.

108
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
5.1. Descripción del mercado e Industria
El sector de productos fitosanitarios se encuentra conformado principalmente por
fabricantes y comercializadores de plaguicidas, fertilizantes o abonos, y productos para
uso veterinario.
Los cultivos destinados para la agro exportación son los que utilizan con mayor
intensidad este tipo de productos, por ejemplo: arroz, caña de azúcar, frutales,
hortalizas, algodón, papa, tomate, palma aceitera, espárrago, alcachofa, entre otros.
De acuerdo con el último Censo Nacional Agropecuario (IV), el 61.9% del total de
productores agropecuarios (1 millón 370 mil productores) utilizaron algún tipo de
abono orgánico. Cabe destacar que los productores de la sierra (1 millón 75 mil) lo
aplican en mayor medida comparado con los productores de la costa y selva41.
En nuestro país, se encuentran operando simultáneamente empresas agroquímicas
nacionales y transnacionales. Entre las principales empresas se encuentran Bayer del
Perú, Tecnología Química y Comercio, Productos Químicos Peruanos, Hortus,
Farmagro, Nitratos, Cynamid Peruana, Aventis Corpscience Perú, Comercial Agrícola
del Perú, Westrade Perú, Químicos SAC, Novartis, Farmex, Drokasa y Basf Peruana.
La producción nacional de fertilizantes asciende a 23,604 miles de toneladas al 2013,
con un CAGR negativo 1993-2013 de -5.9%. Mientras que las importaciones
41
INEI – Ministerio de Agricultura y Riego (2015). Perú Anuario de estadísticas ambientales. Recuperado de www.inei.gob.pe/media
/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1197/index.html
109
ascienden a 905,798 miles de toneladas al 2013, con una CAGR positivo 1993-2013
de 5.6%42 (ver anexo 5). Entre los fertilizantes químicos importados encontramos:
urea, nitrato de amonio, sulfato de amonio, fosfato de amonio, superfosfatos, cloruro
de potasio, sulfato de potasio, sulfato de magnesio y potasio, siendo la urea la que
representa el 40% de las toneladas importadas (365,085), seguido del sulfato de
amonio con 20% (181,567) y del fosfato de amonio con 17% (157,398). Los mayores
CAGR 1993-2013 son: sulfato de amonio con 22%, seguido del nitrato de amonio con
17%. Mientras que la urea presenta un CAGR 1993-2013 de 3%. Cabe destacar que
los superfosfatos son el único tipo de fertilizante químico importado que ha disminuido
en el período analizado, presentando un CAGR negativo de -11% (disminución de
25,774 toneladas)43. (ver anexo 6).
Según el ministerio de agricultura, entre los principales plaguicidas se encuentran los
siguientes:
- Acaricidas: se utilizan para eliminar, controlar o prevenir la presencia o acción
de los ácaros mediante una acción química44. Representan el 3% del total de
importaciones al 2014, con un CAGR 2007-2014 de 20%45. (Ver anexo 7).
42
INEI – Ministerio de Agricultura y Riego (2015). Perú Anuario de estadísticas ambientales. Recuperado de
www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1197/index.html
43
44
Fitosanitarios. Concepto de Fitosanitarios Recuperado de http://www.fronda.com/fitosanitarios
45
110
- Fungicidas: se utilizan para impedir el crecimiento o eliminar los hongos y
mohos perjudiciales para las plantas. Representan el 27% del total de
importaciones al 2014, con un CAGR 2007-2014 de 5%.
- Herbicidas: se utilizan para eliminar plantas indeseadas. Representan el 49% del
total de importaciones al 2014, con un CAGR 2007-2014 de 15%.
- Insecticidas: se utilizan para matar insectos. Representan el 21% del total de
- Rodenticidas: se utilizan para matar o eliminar, controlar, prevenir, repeler o
atenuar la presencia o acción de los roedores. Representan el 0.4% del total de
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
A continuación, se describirán las cinco fuerzas competitivas de la industria según el
modelo de Porter46.
46
Porter, M. (1991). Estrategia Competitiva. EEUU :Compañía Editorial Continental.
111
Gráfico 5: Fuerzas competitivas de la Industria-Modelo de Porter
NUEVOS COMPETIDORES
• Altas barrera de ingreso: barreras
legales y barreras por economías de RIVALIDAD
escala dificultan el ingreso de más • Existe alta rivalidad y guerra de
competidores en el mercado precios por tratarse de productos
• Los precios son competitivos y
Amenaza de los commodities, lo que genera bajos
desaniman el ingreso de nuevos nuevos márgenes en la industria
competidores. competidores • Industria altamente fragmentada
• El crecimiento de la agricultura en el • Poca diferenciación de productos
país es un aliciente de ingreso a
empresas extranjeras y/o locales
Poder de Poder de
Rivalidad entre los negociación de
negociación de competidores
los proveedores los clientes
PROVEEDORES Amenaza de CLIENTES

• Proveedores nacionales: bajo poder productos • Distribuidores mayoristas y tiendas:
de negociación sustitutos alto poder de negociación, alta
• Proveedores extranjeros: genéricos rentabilidad y bajo riesgo.
(alto poder), no genéricos (bajo poder), • Clientes finales: bajo poder de
asimetrías de información, carácter SUSTITUTOS negociación, baja rentabilidad y alto
commodity de ingredientes activos • No existen productos sustitutos a las riesgo.
moléculas actuales que logren los
mismos resultados de los productos
fitosanitarios
5.2.1. Amenaza de nuevos competidores
En relación a los competidores potenciales, se analizarán los factores que alientan
y desalientan la entrada de nuevos competidores en el mercado de productos
fitosanitarios.
112
5.2.1.1. Barreras de entrada
Se analizarán las siguientes variables:
Diferenciación del servicio
La diferenciación del servicio se da en base a dos aristas:
1) Atención al cliente: las empresas del sector han desarrollado un buen servicio
al cliente.
2) Asesoría técnica: en este punto aún es muy poco lo que realiza el sector,
principalmente, por la capacidad de abarcar el territorio nacional llevando
conocimiento y capacitaciones. Aun así, los ejecutivos y representantes de
ventas están haciendo un gran esfuerzo por mejorar este punto, pero como
mencionamos aún es muy poco lo que se hace en términos tangibles.
Identificación de marcas
Hay marcas, sobre todas las trasnacionales que han venido trabajando e
invirtiendo en posicionar sus marcas en el mercado, ya sea en el punto de venta
como a través de herramientas de marketing vía paneles y radios en zonas
predominantemente agrícolas.
Marcas de las empresas Bayer, Dupont, Farmex y Química Suiza son muy
conocidas y recordadas en el sector tanto por la fuerza de marca como por la
calidad asociada a ellos.
A pesar de ello, el resto de compañías no han logrado trascender en ese
posicionamiento en el mercado. Prueba de ello es que los agricultores cuando se

113
acercan a una tienda piden un producto basado en el nombre de la molécula más
no de la marca, lo cual hace poco atractivo al sector.
Requerimiento de capital
El requerimiento de capital de trabajo es bajo y por lo tanto hace que el sector
sea poco atractivo pues se entiende que el retorno y el margen pueden ser
pequeños. Esto debido al ingreso de nuevos competidores que como
mencionamos son importadores – comercializadores, empresas que no producen
y, por ende, no invierten en activos y/o tecnología.
Acceso a tecnología de punta
El acceso a la tecnología se analizará en dos aristas:
1.- Tecnología asociada a la producción: muchas empresas que han incursionado
en el sector son empresas importadoras – comercializadoras, por ende, no
invierten en tecnología productiva. Esta tecnología es muy costosa y muy pocas
empresas invierten en adquirirla.
2.- Tecnología asociada a productos: las empresas importadoras adquieren
productos muchas veces de calidad y procedencia dudosa, estas empresas logran
los registros en el Perú por el conocimiento que pueden tener sobre las
moléculas, pero tienen deficiencias en calidad. Caso contrario es la calidad
asociada a marcas trasnacionales.

114
Producción gubernamental
El estado no participa en producción e importación de productos fitosanitarios.
Efecto de la experiencia
El efecto de la experiencia es clave en la industria y es una variable a la que
Fertilizantes del Perú apunta con mucha atención. En el negocio fitosanitario
quienes logran mejores resultados en ventas son aquellas empresas que puedan
enseñar a más agricultores, fundos, etc que sus productos son buenos y que
generan resultados positivos para sus cultivos.
La experiencia aprendida por marcas transnacionales es clave para entender su
éxito actual en el mercado.
Acceso a canales / cobranza
Existe un amplio acceso a los canales de distribución, tiendas, mayoristas,
distribuidores y fundos. El gran latifundio es un poco más complicado para
acceder debido a la estandarización en su producción y, por ende, de los
productos fitosanitarios que aplican.
Economías de escala
Las economías de escala juegan un rol muy importante en el sector, tanto para
los importadores como para los productores locales. Mientras más se vende,
mejor cubrimiento de costos fijos se logra y, por ende, mejor margen variable de
contribución. El mercado peruano fitosanitario permite el desarrollo de

115
economías de escala, desarrollo que viene siendo aprovechado por las tres
empresas que componen más del 40% del sector.
En el mercado de plaguicidas para uso agrícola la mayor barrera de ingreso es la
barrera legal. SENASA, con su sistema de registro de comercializadores y de
productos, dificulta el ingreso de más competidores a este mercado.
Ingreso de productos biológicos: el desarrollo de plaguicidas no químicos o
biológicos, está quitando algunos mercados a los productos tradicionales, lo cual
es una amenaza.
Cuadro 27: Productos sustitutos por línea de división
Líneas división Comercialización Productos sustitutos
Insecticidas químicos Control biológico de plagas/cultivos
Fungicidas químicos transgénicos
Herbicidas químicos Cultivos transgénicos
Reguladores de crecimiento químicos Fitohormonas
Mejoradores de suelo y agua químicos
Fertilizantes foliares y suelo químicos Fertilizantes orgánicos
Fuente: Fertilizantes del Perú S.A. Elaboración: propia

116
5.3.1.2 Reacción esperada de los competidores
No se han levantado observaciones de represalias o abuso de la posición de
dominio de alguna de las empresas líderes en el sector.
Por lo tanto, de acuerdo a las variables analizadas, se puede concluir que el sector
cuenta con diversas barreras de ingreso que desalientan a los posibles
competidores, lo cual puede representar una oportunidad para Fertilizantes del
Perú.
5.2.2. Rivalidad entre los competidores
A continuación se analizará la competencia dentro del mismo sector:
5.2.2.1. Estructura Competitiva
Gran número de competidores o igualmente equilibrados.-
En el sector existen gran número de competidores donde los 3 primeros
competidores concentran el 47.8% del mercado, con participaciones entre l3%-
18% cada una. El resto de compañías (cuatro) presentan participaciones por
debajo del 10%. El resto de empresas con participaciones por debajo del 3%,
donde se encuentra Fertilizantes del Perú, según se expuso en el punto 2.5 del
presente trabajo.
117
En relación a la competencia en el sector, existe una alta competencia en el
mercado de fitosanitarios. Son cuatro los tipos de competidores.
i) Productores, fabrican los productos en el Perú y los venden a las
comercializadoras, distribuidoras, tiendas y directamente al usuario final
(agricultores y fundos). Ejemplos: Farmagro, Farmex S.A.C., Sociedad
Anónima Fausto Piaggio, NeoAgrum S.A.C., Grupo Silvestre, Tecnología
Química y Comercio, San Miguel Industrial, Comercial Andina, etc.
ii) Comercializadoras, son grandes empresas que manejan un gran portafolio
de negocios. Importan los productos listos para la venta o los tercerizan a
las fábricas. Esto depende del costo y de la necesidad que las
comercializadoras tengan para colocar sus productos. Ellas manejan sus
propias marcas, que compiten con las marcas de la empresa Fertilizantes
del Perú, que también le realizan la elaboración de varios de sus productos.
Ejemplos: Química Suiza S.A.C., Drokasa Perú S.A.C., Bayer, etc.
iii) Distribuidoras, son empresas mayoristas que le compran a los productores
nacionales e importan mercadería con el objetivo de abastecer las tiendas
y/o vender directamente a los agricultores. Algunas distribuidoras son
clientes de Fertilizantes del Perú y otras lo son de la competencia.
Ejemplos: Autoservicio San Isidro S.A.C., Procampo S.A.C., Inveragro
S.A.C.
118
iv) Tiendas, les compran a las comercializadoras y/o a las distribuidoras. Son
el eslabón final de la cadena, ya que estas abastecen solo a los agricultores.
Costos fijos.-
Con el incremento de la inflación y el tipo de cambio, el sector está siendo
afectado por un incremento significativo de sus costos fijos, no solamente por el
incremento en el nivel de precios, sino también por la constante adaptación al
cambio en la industria, gracias a la mayor competencia del sector, impulsado en
gran parte por empresas trasnacionales o por aquellas que representan dichas
marcas.
Falta de diferenciación.-
La falta de diferenciación en los productos que ofrece el sector, es una clara
amenaza, ya que los clientes podrían escoger entre cualquiera de las empresas y
sus marcas, debido a que las características de los productos son similares. Es
por ello que se busca dar siempre un valor agregado en el sector desde el punto
de vista de la calidad y del asesoramiento técnico a usuarios. Muchos productos
son considerados commodities.
Por lo tanto, según el análisis previo la rivalidad entre los competidores es una
amenaza debido principalmente a la alta competencia que existe en el sector y
poca diferenciación de los productos.

119
5.2.2.2. Comportamiento de la demanda
Según se sostuvo en el punto 2.5 del presente trabajo, el mercado peruano de
productos fitosanitarios representó en el año 2013 ventas por USD202MM, esto
representa 8% menos de lo registrado en el año 2012. El mercado en el año 2014
representa un estimado de recuperación del 8%. El sector fitosanitario crece
apalancado al crecimiento del consumo interno, pero sobre todo al crecimiento
de las agro exportaciones.
5.2.2.3. Barreras de Salida
Activos especializados.-
Los activos especializados son parcialmente una barrera de salida, pero sólo para
aquellas compañías que inviertan en activos fijos para la formulación de
productos fitosanitarios.
El mercado hoy muestra que muchas de las empresas que han ingresado a la
competencia sólo importan productos terminados de formuladores extranjeros.
Costos fijos de salida.-
Existen algunos costos elevados tales como: la cantidad de empleados en
planilla, la fuerza de ventas numerosa, administrativos, etc. los cuales están
cubiertos por una serie de beneficios que la empresa tendría que pagar.
120
Barreras emocionales.-
En el caso de la industria fitosanitaria, no se dan esta clase de barreras, ya que el
foco es obtener la rentabilidad deseada por los accionistas.
Restricciones sociales y gubernamentales.-
En análisis previo legal se exponen las principales normativas ligadas al sector
fitosanitario. Primero, la normatividad ligada al SENASA y su rol supervisor en
todo lo referente a la agricultura nacional. El rol fomentador de desarrollo y
crecimiento que tiene el ministerio de agricultura. Por último, el rol del
ministerio de la producción que controla el crecimiento de la industria buscando
fomentar el libre mercado y competencia, pero a su vez controlando
correctamente el uso de sustancias ligadas al proceso industrial y desecho de
materiales peligrosos.
El sector se enfrenta a altas barreras de salida, debido principalmente a las
restricciones gubernamentales, venta de activos especializados y costos fijos, por
lo que se considera una amenaza.
Por lo tanto, se concluye que el sector fitosanitario es poco atractivo desde el
punto de vista de la rivalidad entre competidores. Los competidores son muchos
en cantidad y similitud de operaciones; la economía presenta un crecimiento

121
lento en el sector, y las diferencias del producto son muy bajas por lo general
entre las empresas del sector.
5.2.3. Poder de negociación de los clientes
Número de clientes, concentración.-
Los clientes en la industria fitosanitaria no están concentrados, o existe muy poca
concentración. Lo que existe son clientes distribuidores o mayoristas con mucho
poder de negociación.
En el Perú durante los últimos años se han ido creando agremiaciones de
distintos sectores de la agricultura para en conjunto negociar mejores precios a
los productores o distribuidores de productos fitosanitarios. La agremiación con
mejor poder de negociación es PRO CITRUS la agremiación de productores de
cítricos del Perú.
Fertilizantes del Perú cuenta con dos unidades de negocios. La primera es la
división agrícola, la cual se encarga de la comercialización de productos
elaborados en la planta de producción de la compañía (marcas propias). La
segunda es la división industrial, la cual tiene como finalidad brindar servicios a
otras empresas, tales como servicios de formulación, fraccionamiento,
almacenamiento y distribución.
122
La división agrícola atiende a cuatro tipos de clientes:
i) Distribuidoras (mayoristas), son empresas que compran grandes
cantidades. Por lo tanto, tienen alto poder de negociación. Las
distribuidoras le venden tanto a las tiendas como a los agricultores.
ii) Tiendas, compran lo necesario para mantener su stock. Los pedidos se
realizan a través del encargado de atención al cliente o por medio de los
representantes de ventas.
iii) Fundos, son empresas que cuentan con chacras de gran tamaño, que para
tratar sus cultivos necesitan grandes cantidades de producto.
iv) Agricultores, al igual que los fundos, son usuarios finales de los productos
que comercializa la empresa. Los agricultores realizan sus pedidos
mediante los representantes de ventas.
La división industrial brinda servicios destinados a empresas del sector
fitosanitario (muchas veces competencia directa de Fertilizantes del Perú), tales
como servicios de:
- Formulación: es la preparación del producto a granel
- Fraccionamiento: es envasar el granel en presentaciones pequeñas. 1Kg,
0.5Kg, 0.25Kg o su equivalente en litros o presentaciones solicitadas por
los clientes.
- Almacenamiento: se brinda servicio de almacenamiento tanto de materias
primas, materiales en proceso, productos terminados, envases y embalajes.

123
- Logística: se brinda el servicio logístico primario, es decir el despacho de
planta a los almacenes de las empresas contratantes, o en su defecto, al
punto indicado por el cliente.
Compran en grandes volúmenes.-
Los clientes que compran en grandes volúmenes son principalmente los de la
división industrial, quienes a su vez juegan un rol en la industria de grandes
distribuidores y responden a planes de producción y programas de corto y
mediano plazo. En esta posición, las condiciones son negociadas en todos los
términos al inicio de los plazos.
En la división agrícola se realizan ventas de volúmenes y las condiciones
cambian dependiendo el volumen y tipo de producto.
Los productos no son diferenciados.-
Las moléculas con las que se trabaja en la industria fitosanitaria son las mismas
para todos los competidores y forman parte de las moléculas genéricas en la
industria. Bayer, Du Pont y Syngenta, entre otros productores transnacionales,
plantean dentro de su investigación nuevas moléculas, las cuales son patentadas,
motivo por el cual el resto de compañías no compiten.
Los costos por cambiar de proveedor.-
El costo de cambiar es bajo, el usuario final puede migrar de un producto a otro
y si bien existen diferencias en los precios, la variación no es tan significativa
como para dejar de migrar a otra alternativa.

124
Los costos asociados son para el usuario, quien puede tener costos ocultos por
diferencias en el rendimiento del nuevo producto aplicado, pues puede dar
resultados bajos en producción.
Disponibilidad de sustitutos.-
Las moléculas comercializadas en la industria fitosanitaria son moléculas
estándar para todos los jugadores del sector, por lo que no se observa un riesgo
latente en la industria. Este análisis no descarta que pueda haber un ingreso al
mercado de nuevas moléculas que tengan resultados similares a las ya existentes
y que Fertilizantes del Perú no las pueda tener o desarrollar.
Fosfatos, urea o formatos no elaborados, estos insumos son muy usados en la
agricultura nacional, pero no se han incluido como un riesgo debido a que el
segmento de usuarios, los cuales usan formatos de productos no elaborados o de
baja elaboración, van a continuar su uso debido al desconocimiento de efectos
secundarios y sobre valoración del factor precio.
Por lo tanto, luego de analizar las variables anteriores se concluye que si bien se
tienen clientes dispersos, estos tienen mucha fuerza en la negociación de
márgenes. Además, se observa la facilidad de migrar de una marca a otra de la
competencia, lo cual incrementa el poder de negociación del cliente y hace que
sea un segmento menos atractivo.

125
5.2.4. Poder de negociación de los proveedores
Se analizarán las siguientes variables:
Número de proveedores clave.-
En el sector fitosanitario existen diversos proveedores tanto en cantidad como
en calidad, de materias primas y de productos terminados.
Disponibilidad de sustitutos para productos de proveedores.-
En el sector existen sustitutos para los diversos insumos que se necesitan, tanto
en envases, embalajes y materias primas. El foco ante un posible cambio de
proveedor es que no afecte la calidad del producto terminado y sus resultados en
el campo.
Los productos que venden son diferenciados.-
No, los productos que suministran los proveedores no son diferenciados, son
insumos pero juegan un rol importante en la calidad del producto terminado.

126
Plantea una real amenaza de integración hacia delante.-
No se observa un riesgo inminente de que un proveedor esté interesado en
ingresar a la industria fitosanitaria. Los proveedores de moléculas son
transnacionales que comercializan commodities químicos.
Plantea una real amenaza de integración hacia atrás.-
No se observa un riesgo inminente de que un cliente esté interesado en la
importación, registro y formulación de productos fitosanitarios.
Contribución de los proveedores a la calidad del producto
Las materias primas, envases y embalajes juegan un rol importante en la calidad
del producto terminado, por ello es clave tener la certeza de la calidad de dichos
insumos, tanto por pruebas físicas, organolépticas y químicas. Además, es
necesario conocer la reputación internacional o local del proveedor.
Por lo tanto, después de analizar el poder de negociación de los proveedores, se
puede concluir que los proveedores no tienen poder de negociación o que es un
poder neutral, lo cual es una oportunidad media para Fertilizantes del Perú.
127
5.2.5. Amenaza de productos sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanos.-
Las moléculas comercializadas en la industria fitosanitaria son moléculas
estándar para todos los jugadores del sector, por lo que no se observa un riesgo
latente en la industria. Este análisis no descarta que pueda haber un ingreso al
mercado de nuevas moléculas que tengan resultados similares a las ya existentes
y que Fertilizantes del Perú no las pueda tener o desarrollar.
Fosfatos, urea o formatos no elaborados, estos insumos son muy usados en la
agricultura nacional, pero no se han incluido como un riesgo debido a que el
segmento de usuarios, los cuales usan formatos de productos no elaborados o de
baja elaboración, van a continuar su uso debido al desconocimiento de efectos
secundarios y sobre valoración del factor precio.
Agresividad y rentabilidad de productos.-
La rentabilidad de los productos fitosanitarios es alta tanto para las empresas del
sector como para las tiendas y mayoristas.
Precios de los sustitutos.-
Se valora igual que la disponibilidad, ya que representarían un riesgo u
oportunidad de desarrollarse el ingreso de nuevas moléculas.

128
En cuanto a los formatos no elaborados, existen diferencias muy amplias en
precio entre fuentes de las materias primas, por ejemplo, el potasio que proviene
del procesamiento del fosfato de potasio o un kelato obtenido del proceso de
kelatización del fosfato de potasio; el segundo al tener mayor valor agregado
tiene, por ende, mayor precio, pero no necesariamente valorado por los
agricultores informales o de pequeña escala.
Por lo tanto, en la industria fitosanitaria no existen productos sustitutos a las
moléculas actuales que logren lo mismos resultados, salvo en formatos no
elaborados, por lo que se concluye que los productos sustitutos representan un
amenaza de bajas proporciones.
5.2.6. Análisis de las barreras de salida, crecimiento de
mercado y las barreras de ingreso
Gráfico 6: Barreras de salida vs crecimiento de mercado

Crecimiento de Mercado
Bajo Alto
Barreras de salida
Alto
Amenaza Moderda Oportunidad

Sector
Fitosanitario
Bajo
Moderada Amenaza Oportunidad

129
Como se aprecia en el gráfico anterior, el sector de productos fitosanitarios
presenta un bajo crecimiento de mercado y moderadas barreras de salida, lo que
significa una amenaza moderada para Fertilizantes del Perú y para el resto de
compañías que componen el sector. El sector no está creciendo como se espera
a pesar del crecimiento del sector agropecuario.
Gráfico 7: Barreras de entrada vs barreras de salida

Barreras de salida
Bajo Alto
Barreras de entrada
Alto
Rendimientos bajos estables Rendimientos bajos, riesgoso

Sector
Fitosanitario
Bajo
Rendimientos elevados, estables Rendimientos elevados, riesgos
Fuente: Fertilizantes del Perú S.A. Elaboración: Propia
El sector de productos fitosanitarios se ubica en el rango de rendimientos bajos
pero estables. Esto se origina debido a las altas barreras de ingreso y las
moderadas barreras de salida.

130
Gráfico 8: Fuerza de la rivalidad entre compañías existentes
Estructura
A
Competitiva
Comportamiento de O
la demanda O
A
Barreras de salida
La estructura competitiva constituye una amenaza, ya que existen muchos
participantes en el sector y tres de ellos representan más del 40% del mercado,
es un escenario muy competitivo donde la diferenciación de los productos es
baja.
En el análisis de la demanda, se concluye que existe una oportunidad, ya que
existe un crecimiento moderado del sector y altas expectativas por el crecimiento
del sector agropecuario. En el caso de las barreras de salida es una amenaza
moderada para el sector.
En conclusión, existe una oportunidad para las empresas del sector pues las
fuerzas son reguladas por el comportamiento de la demanda, que a pesar de que
no es el esperado, está en crecimiento. Hay oportunidades de captación de
mercado para las empresas del rubro, lo cual impacta directamente en los
resultados que Fertilizantes del Perú podría obtener.

131
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas
Para el desarrollo del análisis de la matriz de atractividad se ha tomado como base las
entrevistas y encuestas sostenidas con los altos ejecutivos de Fertilizantes del Perú, así
como la experiencia propia (ver anexo 2).
A continuación, se presenta el análisis de cada una de las cinco fuerzas en la industria,
en donde se ha agregado una escala del 1 al 5, siendo 1= muy poco atractiva y 5= muy
atractiva. Lo que al final da un indicador que ayudará a la interpretación de cada una
de las fuerzas.
 Barreras de entrada
El análisis de las barreras de entrada mostrado en la tabla líneas abajo, muestra
una industria poco atractiva, alcanzando un puntaje de 2.38. Si bien el efecto de
la experiencia y la presencia de economías de escala fueron factores que
obtuvieron un puntuación de 4 (atractiva), no existe en las empresas líderes una
clara diferenciación por el servicio, ni por la identificación de marcas. El
requerimiento de capital para iniciar operaciones en la industria fitosanitaria no
es alto. Asimismo, el acceso a tecnología de punta está a disposición de todos
los participantes en la industria.
Existen altas barreras de ingreso, ya que el SENASA impone barreras legales,
Sin embargo, el crecimiento de la agricultura en el país es un aliciente para el
ingreso de empresas locales y/o extranjeras.

132
Tabla 4: Análisis de barreras de entrada
1 2 3 4 5
Barreras de entrada Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
atractiva atractiva atractiva
Diferenciación del servicio Pequeño Grande
Identificación de marcas Bajo Alto
Requerimiento de capital Bajo Alto
Acceso a tecnología de punta Amplio Restringido
Producción gubernamental No existente Alto
Efecto de la experiencia No importante Muy importante
Acceso a canales/cobranza Amplio Restringido
Economías de escala Pequeño Grande
Resultado 2.38 Poco Atractiva
 Rivalidad entre competidores
Respecto al análisis de la rivalidad entre competidores, se muestra que la
industria fitosanitaria es poco atractiva, alcanzando un puntaje de 1.5. Esto se
debe a que es una industria altamente fragmentada, existe rivalidad y guerra de
precios por tratarse de productos commodities, lo que repercute en bajos
márgenes.
Tabla 5: Análisis de rivalidad entre competidores
1 2 3 4 5
Rivalidad entre competidores Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
Número de competidores iguales Grande Pequeño
Diversidad de competidores Alto Bajo
Crecimiento relativo de la industria Lento Rápido
Diferencias de producto Commodity Especializado
Resultado 1.50 Muy poco

133
 Poder de los clientes
Respecto al análisis del poder de los clientes, se muestra una industria poco
atractiva, alcanzando un puntaje de 2.4, a pesar de que el número de clientes y
disponibilidad de sustitutos reciben un puntaje neutral.
Cabe destacar que los distribuidores mayoristas y tiendas cuentan con alto poder
de negociación, alta rentabilidad y bajo riesgo.
Tabla 6: Análisis del poder de los clientes
1 2 3 4 5
Poder de los clientes Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
Número de clientes Poco Mucho
Disponibilidad de sustitutos Mucho Poco
Costo de cambio Bajo Alto
Contribución de los clientes a los costos totales Alto % Bajo %
Rentabilidad de los clientes Bajo Alto
Resultado 2.40 Poco atractiva
 Poder de los proveedores
El análisis de poder de los proveedores reflejado líneas abajo, muestra como
resultado una industria neutral, alcanzando un puntaje de 2.86. Si bien los
proveedores extranjeros de productos no genéricos son los únicos que cuentan
con alto poder de negociación, a diferencia de los proveedores nacionales y
extranjeros de productos genéricos, los cuales cuentan con un bajo poder de

134
negociación, es importante resaltar el carácter commodity de los ingredientes
activos.
Tabla 7: Análisis de poder de los proveedores
1 2 3 4 5
Poder de los proveedores Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
Número de proveedores claves Poco Mucho
Disponibilidad de sustitutos para productos de proveedores Bajo Alto
Costo de cambio Alto Bajo
Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante Alto Bajo
Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás Alto Bajo
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio Alto Bajo
Importancia de la industria a la rentabilidad de los proveedores Pequeño Grande
Resultado 2.86 Poco atractiva
 Disponibilidad de sustitutos
El análisis de disponibilidad de sustitutos, muestra como resultado una industria
neutral, alcanzando un puntaje de 3.33. Si bien existen productos y procesos
alternativos tales como el control biológico de plagas, cultivos transgénicos y
fertilizantes biológicos, aún son costosos de implementar, no se tiene la
experiencia necesaria o inclusive las leyes peruanas aplican restricciones a su
uso.
135
Tabla 8: Análisis de disponibilidad de sustitutos
1 2 3 4 5
Disponibilidad de sustitutos Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande Pequeño
Agresividad y rentabilidad de productos Alto Bajo
Valor / precios sustituto Alto Bajo
Resultado 3.33 Neutral
 Barreras de salida
El análisis de las barreras de salida da como resultado una industria neutral,
alcanzando un puntaje de 3.25. Si bien los activos utilizados son especializados,
estos se pueden vender rápidamente en la industria, ya que el número de
empresas que operan es amplio.
Tabla 9: Análisis de las barreras de salida
1 2 3 4 5
Barreras de salida Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
Especialización de activos Alto Bajo
Costos únicos de salida Alto Bajo
Relaciones estratégicas Alto Bajo
Restricciones gubernamentales y sociales Alto Bajo
Resultado 3.25 Neutral

136
5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria
La industria fitosanitaria es medianamente atractiva debido a la intensa competencia
que muchas veces termina por generar una guerra de precios, lo cual culmina con la
disminución de los márgenes.
La siguiente matriz resume el análisis realizado en las cinco fuerzas de Porter y nos da
una calificación global del nivel de atractividad de la industria fitosanitaria.
Tabla 4: Matriz de Atractividad
1 2 3 4 5
Evaluación Global Muy poco Poco Muy Concepto
Neutral Atractiva
Existe posibilidad de ingreso de nuevos competidores impulsado, principalmente, por el
Barreras de entrada
crecimiento agroindustrial
Barreras de salida Facilidad de venta de activos especializados
Rivalidad entre competidores Fuerte competitividad y precios agresivos
Las ventas de la industria se dan principalmente por mayoristas, los cuales poseen poder
Poder de los clientes
de negociación por las grandes cantidades compradas
Si bien los proveedores nacionales tienen un bajo poder de negociación, junto con los
Poder de los proveedores proveedores extranjeros de productos genéricos. Los proveedores extranjeros de
productos patentados tienen un fuerte poder de negociación
Disponibilidad de sustitutos Plaguicidas no químicos o biológicos son el principal sustituto.
Resultado 2.62 Es una industria poco atractiva
Fuente: Elaboración: Propia
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC
Bajo el análisis de la Matriz de Perfil Competitivo se ha optado por escoger a tres
competidores del mercado local (Farmagro, Farmex, y Tecnología Química y
Comercio), para ser analizados en términos relativos según los factores determinantes
del éxito en la industria.

137
Farmagro, Farmex, y Tecnología Química y Comercio se encargan tanto de producción
como comercialización de fertilizantes y plaguicidas, al igual que Fertilizantes del
Perú. Para desarrollar la matriz de perfil competitivo MPC se ha usado como base las
entrevistas y encuestas a los principales ejecutivos de Fertilizantes del Perú, así como
la entrevista realizada al experto externo (ver anexo 2). Asimismo, se ha utilizado la
información disponible en la páginas web de las empresas analizadas (ver anexo 8).
Entre los factores críticos de éxito de la industria se han definido los siguientes:
1. Competitividad de precios, la gran mayoría de los productos fitosanitarios que
ofrecen las principales empresas del mercado son considerados commodities.
Por lo tanto, la demanda muchas veces está correlacionada con los precios bajos.
Las empresas líderes están dispuestas a sacrificar margen por ganar volumen.
2. Calidad de producto, dada la naturaleza de commodities de muchos productos
fitosanitarios en la industria, la calidad de producto se convierte en un factor
crítico para diferenciarse de los principales competidores, asegurar las ventas y
generar lazos con clientes en el largo plazo. Es así como Farmagro, Farmex,
TQC y Fertilizantes del Perú son reconocidos por la gran calidad de sus
productos.
3. Diversidad de productos, es una herramienta que le permite a las empresas
generar mayor lealtad con los clientes. De esta manera, empresas con gran
138
diversidad de productos, pueden satisfacer cualquier necesidad de sus clientes.
Es así como, Farmagro, Farmex y TQC han invertido en la investigación y
desarrollo de nuevos productos, lo que se muestra en amplio portafolio.
4. Calidad de servicio al cliente, el servicio al cliente le permite a las empresas
diferenciarse de sus competidores. Sin embargo, a lo largo de los años las
empresas han copiado la propuesta de valor de las empresas líderes en servicio
al cliente, lo que ha llevado a estandarizar las expectativas de los clientes. Por
tal motivo, en la actualidad, Farmagro, Farmex, TQC, y Fertilizantes del Perú
cuentan con una calidad de servicio al cliente muy similar.
5. Lealtad del cliente, factor importante en la industria fitosanitaria, ya que gran
parte de los productos ofrecidos por las empresas líderes son considerados
commodities. La lealtad del cliente no solo se construye con la calidad de los
productos, sino con el valor agregado que las empresas le pueden brindar a los
clientes. En Fertilizantes del Perú, hay varios clientes que se activan en distintos
meses del año, adquiriendo productos específicos, es así como Fertilizantes del
Perú no se constituye como el principal proveedor de dichas empresas.
6. Capacidad financiera, le brinda a las empresas flexibilidad para ajustar precios
y así poder ganar volumen, mantener descuentos por un periodo determinado de
tiempo o inclusive extender sus días de cobro.
7. Inversión publicitaria, Farmex y Farmagro invierten regularmente en revistas
especializadas y radio, ayudando así al posicionamiento de sus marcas.

139
Fertilizantes del Perú no cuenta con presupuesto en este rubro, han sido casos
excepcionales en los que ha decidido invertir en revistas especializadas, por
ejemplo.
8. Alianzas estratégicas con otras empresas, permite crear y transmitir
conocimiento entre las empresas, agregando mayor valor al servicio y/o a los
productos que se ofrecen. Fertilizantes del Perú es la única empresa que no le ha
dado foco en generar alianzas estratégicas con otras empresas.
9. Canales de ventas, la red comercial con la que cuenta Farmagro y Farmex les ha
permitido cubrir eficientemente todo el Perú. Esta estrategia está siendo seguida
por TQC y Fertilizantes del Perú, en menor medida.
La asignación de pesos de cada factor clave del éxito se obtuvo producto del análisis
de las fuentes primarias (entrevistas, encuestas). De igual manera, los pesos de cada
factor se validaron con los ejecutivos en el momento que realizaron las encuestas.
El valor asignado a cada empresa por cada uno de los factores claves del éxito es el
resultado ponderado de las respuestas de las encuestas realizadas a los ejecutivos (ver
anexo 2).
140
Tabla 5: Matriz del Perfil Competitivo
Tecnología Química y
Farmagro Farmex Fertilizantes del Perú
Factores Claves del éxito Peso (%) Comercio (TQC)
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
1 Competividad de precios 20% 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6
2 Calidad de producto 15% 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6
3 Diversidad de productos 15% 4 0.6 4 0.6 4 0.6 2 0.3
4 Calidad de servicio al cliente 10% 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4
5 Lealtad del cliente 10% 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3
6 Capacidad financiera 10% 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2
7 Inversión publicitaria 10% 4 0.4 4 0.4 3 0.3 1 0.1
8 Alianzas estratégicas con otras empresas 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2 2 0.1
9 Canales de ventas 5% 4 0.2 4 0.2 3 0.2 2 0.1
Total 100% 3.8 3.8 3.5 2.7
Calificación: 1 Debilidad Mayor, 2 Debilidad Menor, 3 Fortaleza Menor, 4 Fortaleza Mayor
Fuente: Elaboración: propia
El resultado del análisis indica que Farmagro y Farmex son los competidores más
fuertes, seguidos de Tecnología Química y Comercio.

141
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS INTERNO
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa
La descripción de las actividades de valor de la empresa está basada en el modelo de
cadena de valor de Michael Porter47. Esta cadena de valor explica como la empresa
Fertilizantes del Perú va añadiendo valor en cada uno de los procesos que la compone,
con el fin de optimizarlos y, de esta manera, generar el mayor beneficio para los
accionistas.
Figura 4: Cadena de valor de Fertilizantes del Perú
Fuente: Fertilizantes del Perú. Elaboración: propia
Proceso de las operaciones
Fertilizantes del Perú tiene 3 procesos productivos: a) producción de sólidos, b)
producción de líquidos y c) fraccionamiento (entiéndase por fraccionamiento al
proceso de llenar envases de menor contenido con los graneles previamente
47
Porter, M. (2009). Ser Competitivo. EEUU: Deusto
142
producidos). Para estos procesos, la empresa cuenta con dos áreas en planta: la zona
de producción de sólidos y la de líquidos. A continuación, se describirán las principales
actividades de la empresa:
i) Plan anual de ventas (PAV)
Documento interno, muestra el nivel de ventas del siguiente año por producto de
la división de comercialización. Es dirigido por el gerente de comercialización
con ayuda de los representantes de venta. Para elaborar el PAV, los
representantes de venta recopilan información sobre la demanda potencial que
tendrá cada una de las 7 zonas geográficas. La información recopilada es
analizada y discutida para la elaboración del PAV.
ii) Plan trimestral de producción (PTP)
El gerente de producción se reúne con el responsable de almacén y el jefe de
producción, para desarrollar el PTP. El PTP tiene como principal insumo el
PAV. En el PTP se detalla la asignación de recursos que se necesitarán en los
siguientes tres meses, los cuales son: recurso humano, máquinas, materias
primas (ingredientes activos), insumos (envases, embalajes y etiquetas), y
tiempo.
iii) Plan trimestral de compras (PTC)
A partir del PTP, el gerente de producción elabora el PTC, el cual tiene como
objetivo que el área de compras realice los trámites correspondientes a las
importaciones y las compras nacionales. Además, el PTC le sirve al área de

143
finanzas para elaborar el presupuesto operativo a destinar en los inventarios de
materias primas e insumos.
iv) Plan semanal de producción (PSP)
El PSP es realizado por el gerente de producción, el jefe de producción y el
responsable de almacén. El PSP asigna los recursos de producción con mayor
nivel de detalle que el PTP.
v) Generación de la orden de trabajo
Cuando se tiene listo el PSP, el siguiente paso es generar la documentación
necesaria para asignar los recursos a la producción. La orden de trabajo (OT) es
el documento con el cual se asignan máquinas, personas y materiales para la
producción; normalmente es elaborado por el jefe de producción.
vi) Subproceso de producción
Después de generada la OT, el siguiente paso es comenzar con el proceso de
producción correspondiente a cada tipo de producto. La empresa maneja 13
variantes o subprocesos de producción. A continuación, se explicará los dos
principales subprocesos:
El primer subproceso para la elaboración de productos sólidos se muestra en la
Figura 5, representa al principal subproceso de producción de productos sólidos.

144
Este subproceso consta de 9 operaciones y 3 inspecciones. El objetivo de este
subproceso es transformar la materia prima, la cual se encuentra en polvo a
granel, en producto terminado.
El producto terminado puede tener varias presentaciones comerciales como:
envases de 1 kilo, 0.5 kilos, 100 gramos, etc.
Figura 5: Subproceso principal para productos sólidos
El segundo subproceso para la elaboración de productos líquidos se muestra en
la Figura 4., representa al principal subproceso de producción de productos
líquidos. Este subproceso consta también de 9 operaciones y 3 inspecciones. El
objetivo de este subproceso es transformar la materia prima, la cual es líquida
pero se encuentra solidificada, en producto terminado.

145
El producto terminado se envasa en presentaciones comerciales de 1 litro, 0.5
litros y 0.25 litros. Dichos envases se embalan en cajas de 12 envases de litro,
24 envases de 0.5 litros y 24 envases de 0.25 litros.
Figura 6: Subproceso principal para productos líquidos
vii) Almacenamiento
Concluido el subproceso de producción, el producto terminado es llevado al
almacén, en donde permanecerá hasta que sea vendido. Durante el
almacenamiento, el responsable de almacén sigue el procedimiento establecido
para mantener en buen estado la mercadería.

146
Actividades primarias
Las actividades primarias son la creación física del producto, la venta y transferencia
al comprador y actividades de post venta.
i) Logística interna: la empresa cuenta con una infraestructura adecuada para la
elaboración de productos fitosanitarios, desde la recepción de la mercadería
(insumos), hasta su ingreso al kardex. En todo momento, los ambientes de la
empresa garantizan el correcto uso y manipuleo de las materias primas, estando
estas bajo sombra y en espacios adecuados. Asimismo, las materias primas son
transportadas mediante transporta pallets o mediante el uso de monta cargas.
Finalmente, las materias primas son apiladas en racks de 5 niveles mediante el
uso de apiladores eléctricos que no generan CO2 dentro de los almacenes.
ii) Operaciones: como se puede observar en la figura 5 el proceso inicia desde la
recepción de materias primas en el punto N° 1, luego pasan al almacén de
materias primas en el punto N° 2, luego cuando son requeridas pasan a
producción en el paso N° 3. Paso seguido en el punto N° 4, los productos son
envasados y pesados en el área de productos en proceso, para seguidamente
llevarlos al almacén de productos terminados en el punto N° 5 y, finalmente, son
despachados en el punto N° 6.
147
Figura 7: Lay out de la planta productiva de Fertilizantes del Perú
Fuente: Fertilizantes del Perú. Elaboración: Fertilizantes del Perú, año 2012
iii) Logística externa: En cuanto a la logística externa, la empresa cumple el
siguiente proceso de atención de órdenes de venta.

148
Figura 8: Proceso de atención de órdenes de venta

149
iv) Comercialización y venta: dentro de comercialización y venta está el área de
marketing de la empresa. Dentro del organigrama mostrado, marketing depende
del Gerente de Ventas. Dicha área es pequeña y está conformada por una sola
persona que realiza las funciones de gerente de producto.
En el sector fitosanitario, la normatividad vigente es restrictiva en aspectos de
marketing, debido a que las marcas no pueden ser mostradas ni con colores, ni
con tipos de letras diferenciados.
v) Servicio de post venta: El servicio de post venta para Fertilizantes del Perú tiene
2 aristas:
La primera es el asesoramiento técnico, cuando ya está el producto en campo,
los asesores preparan ensayos de eficacia y comparan resultados versus la
competencia.
La segunda es la recepción de mercadería, si bien el proceso de venta termina
una vez que se entrega la mercadería en la agencia de transporte escogida por el
cliente, Fertilizantes del Perú realiza el monitoreo de la recepción de la
mercadería por parte del cliente. Esto debido a la peligrosidad de algunos
productos, dado que un derrame de producto puede exponer a riesgos a la
población que manipule inadecuadamente cualquier producto químico.

150
Actividades de apoyo
i) Infraestructura de la empresa:
a. Infraestructura física: la empresa tomó hace 8 años la decisión de mudar
su planta productiva del distrito de Ate Vitarte a Cajamarquilla. Este
hecho se volvió realidad hace 5 años, si bien Ate es una zona catalogada
como industrial, la planta estaba muy cercana a la población y, por ello,
se tomó la decisión de mudarla.
La planta en Cajamarquilla reúne todas las facilidades que una empresa
moderna puede tener en almacenaje, plantas de producción, patio de
maniobras, laboratorios, planta de tratamiento de aguas residuales, entre
otros (ver anexo 9).
b. Situación financiera: se comparará la situación financiera de la empresa
respecto de la industria, en función de los ratios calculados en el capítulo
II.
151
El análisis de la información financiera que se elaboró se muestra a
continuación:
Cuadro 8: Análisis financiero del mercado fitosanitario en Perú al 2013

Hortus 3.7% 60.6% 1.10 0.65 4.0% 10.2%
Silvestre 3.4% 74.0% 0.83 0.35 2.8% 10.9%
Farmagro 6.6% 43.8% 1.02 1.28 6.7% 11.9%
Farmex 13.7% 66.7% 0.86 0.50 11.7% 35.2%
TQC 1.0% 72.0% 0.72 0.39 0.7% 2.6%
Promedio 5.7% 63.4% 0.90 0.63 5.2% 14.2%
Para poder realizar el comparativo se presenta a continuación la misma
información financiera necesaria para calcular los ratios:
Cuadro 9: Situación financiera de Fertilizantes del Perú al 2013, en miles de soles
Empresa Ingresos UN Activos Patrimonio Pasivo Total

Fertilizantes del Perú 18,724 1,071 21,615 11,362 10,253
Con la información anterior se puede elaborar la siguiente tabla con el
propósito de realizar el análisis financiero de la industria:

152
Cuadro 30: Análisis financiero de Fertilizantes del Perú al 2013

Fertilizantes del Perú 5.7% 47.4% 0.87 1.11 5.0% 9.4%
Por lo tanto si se analizan las variables se obtienen las siguientes
conclusiones:
 Fertilizantes del Perú presenta el mismo nivel de margen neto que las
empresas del sector.
 La empresa presenta un nivel de rotación de activos ligeramente inferior
al de la industria (ratio: ingresos / activos)
 La rentabilidad medida por el ROA, la empresa presenta un ratio
ligeramente menor al del sector.
 En donde se presenta la mayor diferencia es en el nivel de
apalancamiento, lo cual es beneficioso para la empresa, dado que tiene
capacidad para endeudarse. Para cuantificar la diferencia, en lo referente
al nivel de apalancamiento, se tomará el ratio pasivo / activo y se hará el
ejercicio de ¿Cuánto más la empresa tendría que endeudarse para llegar
a niveles de la industria? El resultado es alrededor de S/. 9 millones, es
decir, podría incrementar su nivel de deuda en 88% de su total pasivo.
Por lo tanto, la empresa presenta una situación financiera favorable.
c. Tecnología de la información (IT): La empresa cuenta con un ERP como
sistema operativo que integra todas las áreas de la empresa, tales como
153
ventas, almacén, contabilidad, finanzas, producción y remuneraciones.
En el 2008, la compañía tomó la decisión de adquirir un ERP integrado
con el que se pueda tomar decisiones en línea. En el 2010, antes de iniciar
el traslado a la nueva planta de Cajamarquilla, se tenía el sistema
operando en todos sus módulos.
La compañía puso énfasis al módulo de costos, pues siempre era una
información, que como manifestó el gerente de administración y
finanzas, estaba siempre desfasada. El cálculo de costos era
prácticamente manual y se tenía posterior a cada cierre de mes. Hoy, el
sistema permite entrelazar los costos de cada orden de trabajo (OT).
ii) Gestión de recursos humanos: La empresa cuenta con un solo recurso orientado
a satisfacer todas las necesidades de recursos humanos. A lo largo de los años,
se han contratado empresas consultoras para dar soporte a la búsqueda de
personal con el perfil y competencias requeridas. Asimismo, se han contratado
empresas especializadas para brindar capacitaciones específicas únicamente al
área de ventas. Cabe destacar que existen empleados que vienen realizando las
mismas funciones operativas durante más de 20 años. Pese a ello, se destaca que
la cultura de la empresa orientada hacia una filosofía de eco eficiencia, es decir,
ecológicamente eficientes en todas las actividades que la empresa realiza, es muy
valorada por todos los empleados.

154
Fertilizantes del Perú realizó un estudio de clima laboral a sus colaboradores, del
cual se despenden los siguientes resultados:
a. Clima:
Gráfico 9: Clima-¿Estoy a gusto con el ambiente laboral de mi área?
El 52% se siente totalmente a gusto con el ambiente en su área y un 39%
parcialmente de acuerdo, es decir el 90% de la compañía le gusta el ambiente
laboral de su área.
Gráfico 10: Clima-No me siento parte de esta organización

155
El 35% manifiesta estar totalmente en desacuerdo con no sentirse parte de la
organización, mientras que el 22% está en desacuerdo de dicha afirmación. El
23% manifiesta una postura céntrica y el 20% no se siente parte de la
organización.
b. Motivación:
Gráfico 11: Motivación-Me siento a gusto con el trabajo que desempeño en la empresa
El 76% de colaboradores de la compañía manifestó estar a gusto con el trabajo
que desempeña y el 26% restante manifestó estar parcialmente de acuerdo, es
decir, el 100% de colaboradores manifiesta sentirse total o parcialmente
satisfecho con el trabajo que desempeña.

156
Gráfico 12: Motivación-¿Con qué frecuencia se reconocen mis logros profesionales y

personales?
El 13% de colaboradores manifestó que está totalmente de acuerdo que les
reconocen sus logros profesionales, mientras que el 58% dijo estar parcialmente
manifestó estar en desacuerdo, es decir, que no les reconocen sus logros.
c. Comunicación interna:
Gráfico 13: Comunicación interna-¿Considero que existe comunicación fluida entre

superiores y empleados?

157
El 55% de colaboradores manifestó que está totalmente de acuerdo con que la
comunicación con sus superiores es fluida, mientras que el 39% dijo estar
parcialmente de acuerdo. Un 3% dijo no estar ni acuerdo ni desacuerdo, mientras
que el 3% manifestó estar en desacuerdo, es decir, que no considera que hay
comunicación fluida.
d. Cultura:
Gráfico 14: Cultura-¿Conozco los objetivos de la organización?
El 58% de colaboradores manifestó que está totalmente de acuerdo con conocer
los objetivos de la empresa, mientras que el 29% dijo estar parcialmente de
acuerdo. Un 10% dijo no estar ni acuerdo ni desacuerdo, mientras que el 3%
manifestó estar en desacuerdo, es decir, que no conoce los objetivos de la
empresa.
158
Gráfico 15: Cultura-¿Siento que las metas de la organización van acorde con mis metas
personales?
El 22% de colaboradores manifestó que está totalmente de acuerdo de tener
metas alineadas a las de la compañía, mientras que el 55% dijo estar parcialmente
manifestó estar en desacuerdo, sólo el 3% manifestó estar totalmente en
desacuerdo.
Gráfico 16: Cultura-¿Siento que mi trabajo influye positivamente en el desarrollo de la

organización?

159
El 61% de colaboradores manifestó que está totalmente de acuerdo con que su
trabajo influye positivamente en el desarrollo de la organización, mientras que
el 21% dijo estar parcialmente de acuerdo. Un 10% dijo no estar ni acuerdo ni
desacuerdo, mientras que el 6% manifestó estar en desacuerdo.
e. Disposición al cambio:
Gráfico 17: Disposición al cambio-¿Considero que todo cambio es beneficioso para la

empresa y para su personal?
El 81% de colaboradores manifestó que está totalmente con que los cambios son
beneficiosos para ellos como para la compañía, mientras que el 13% dijo estar
parcialmente de acuerdo. Un 3% dijo no estar de acuerdo, mientras que el 3%
manifestó estar totalmente en desacuerdo.

160
Gráfico 18: Disposición al cambio-¿Participo activamente en los proyectos de cambio?
El 42% de colaboradores manifestó que está totalmente de acuerdo en participar
activamente en los proyectos de cambio, mientras que el 29% dijo estar
parcialmente de acuerdo. Un 19% dijo no estar ni acuerdo ni desacuerdo,
mientras que el 7% manifestó estar en desacuerdo. Finalmente, el 3% dijo estar
totalmente en desacuerdo.
iii) Abastecimiento: Fertilizantes del Perú tiene acuerdos de compra con sus
proveedores de materias primas como el mancozeb, insumo principal para la
producción de uno de los productos con mejores ventas de la empresa. Esta
materia prima viene principalmente de China y tiene un abastecimiento
programado para todo el año.

161
Por el lado de envases y embalajes, la empresa también tiene acuerdos de
volúmenes que permiten ahorrar costos en etiquetas, cajas y envases plásticos,
cada uno de ellos con distintas empresas proveedoras.
La relación venta / inventario es de 38% en promedio, pero el 2013 y 2014 fueron
dos de los años con los ratios más altos (43% y 45%, respectivamente), lo cual
es malo pues puede entenderse que hubo mucha mercadería en almacén para la
venta que se generó. El ratio volvió a ajustarse en el 2015, año de la licitación,
bajando a 28%.
Cuadro 31: Evolución ventas e inventarios, en soles

2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 18,365,763 18,125,923 19,717,547 18,724,225 19,662,780 34,327,108
Inventarios 6,492,699 7,598,306 6,608,867 7,992,620 8,820,807 9,665,558
Relación 35% 42% 34% 43% 45% 28%
Cuadro 32: Variación anual ventas e inventarios (%)
Var 2011 vs 2010 Var 2012 vs 2011 Var 2013 vs 2012 Var 2014 vs 2013 Var 2015 vs 2014
Ventas -1.3% 8.8% -5.0% 5.0% 74.6%
Inventarios 17.0% -13.0% 20.9% 10.4% 9.6%
Por otro lado, las ventas del 2011 vs 2010 decrecieron 1.3% y los inventarios
subieron 17%. En el 2015 las ventas subieron 74.6% y los inventarios
aumentaron en 9.6%.
162
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor
Se muestran los KPIs (indicadores claves de gestión por sus siglas en inglés Key
Performance Indicators) por actividades de apoyo y por actividades primarias:
- Actividades de apoyo
i) Infraestructura de la empresa:
o Margen de EBITDA: el target de EBITDA es ajustable año a año y
se le hace seguimiento en cada una de las reuniones del directorio.
El target es del 13.12% respecto de las ventas.
o Margen bruto: el target del margen bruto es del 30% respecto a las
ventas.
o Margen operativo: el target de margen operativo es de 12.5%
respecto a las ventas
o Margen neto: el target de margen neto es 10% respecto a las ventas.
ii) Administración de los recursos humanos: la empresa actualmente no tiene
indicadores relacionados a la administración de los recursos humanos.
iii) Abastecimiento: la empresa tiene dos indicadores para medir el target de
abastecimiento:
o Días de inventario: es igual a inventario promedio / ventas promedio.
Para el Fertilizantes del Perú el indicador se encuentra por encima
de los 4 meses.
163
o Ratio inventario / activos corrientes: este target se toma para medir
el peso de los inventarios en el activo de corto plazo. El target para
la empresa está fijado en 40%. En la información histórica este ratio
ha estado por encima del 40%.
- Actividades primarias
i) Logística interna: los targets de logística van más a temas operativos
dentro del manejo y manipulación de las materias primas, insumos,
envases y embalajes.
ii) Operaciones: dentro de los procesos productivos encontramos el error de
producción, el cual indica que puede haber una variación en el peso del
producto que oscila entre + 0.05%.
iii) Logística externa: el target es atención de pedidos dentro de las siguientes
24 horas. En la actualidad este ratio tiene un cumplimiento de 90%,
explicado por los stocks que maneja la empresa. El 10% restante es atendido
en el plazo de una semana, dependiendo de la disponibilidad de producto.
iv) Comercialización y ventas: el principal indicador en ventas es la cuota de
venta.
La cuota de venta se da por ejecutivo de venta y se despliega por marca. Este
KPI es de control mensual, pero se establece de manera anual dentro del

164
plan anual de venta y responde al plan de crecimiento de mediano plazo de
la empresa. Alcance de cuota = total venta real / total venta presupuestada.
El target es de 100%, pero en la información histórica se tiene en promedio
un cumplimiento entre 85% y 90%.
Otro indicador es la cobertura, la cual mide a cuántos clientes les vendió
durante el mes. Cobertura = total clientes con venta / total clientes. El target
es de 75%, pero en promedio el rango real se encuentra entre el 65% y 70%.
v) Servicio de post venta: el indicador es subsanar el 100% de los reclamos por
calidad.
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada

una de las actividades de la cadena de valor
Para realizar el benchmark de la cadena de valor de la industria, se ha tomado el
siguiente grupo de empresas del sector:
- Farmagro, empresa peruana que inició sus operaciones con productos
importados y, posteriormente, construyó una planta para producción local.
Representa diversas marcas extranjeras de gran renombre.
- Farmex, de capitales del Grupo Fierro de España. Representa diversas marcas
transnacionales. Tiene planta de producción en Perú.
- Hortus, empresa de capitales chilenos. Importa la mayor cantidad de sus
productos a su matriz en Chile. En Perú terceriza algunos procesos de
producción.
165
- Silvestre, empresa peruana con pocos años en la industria. Tiene planta de
producción y terceriza varios procesos productivos.
Para desarrollar el benchmark de la cadena de valor de la industria se ha usado como
base las entrevistas a los principales ejecutivos de Fertilizantes del Perú (ver anexo 2).
Asimismo, se ha utilizado la información disponible en la páginas web de las empresas
analizadas (ver anexo 8).
Para el análisis se estableció una puntuación del 1 al 5 para evaluar cada una de las
variables de la cadena de valor, tanto en las actividades de apoyo como en las
actividades primarias, donde 1 representa un menor dominio de la variable y 5 un
mejor dominio de la variable, siendo 45 el mayor puntaje posible de obtener. El cuadro
de puntuación de muestra a continuación:
Cuadro 33: Benchmark de la cadena de valor de la industria

Fertilizantes
Actividad Variable Farmagro Farmex TQC Hortus Silvestre
del Perú
Infraestructura de la empresa 5 5 5 4 4 4
Administración de RRHH 5 5 4 4 3 3
Actividades de Apoyo
Desarrollo tecnológico 5 5 4 4 3 3
Abastecimiento 4 4 5 4 4 4
Logística Interna 5 5 5 5 4 4
Operaciones 5 5 5 5 4 4
Actividades primarias Logística Externa 4 5 5 4 4 5
Comercialización y Ventas 5 5 5 4 3 4
Servicio de Post Venta 5 5 4 5 4 4
Total 43 44 42 39 33 35
Fuente: Propia. Elaboración propia.
Podemos ver que Farmex obtuvo 44 de 45 puntos posibles. Farmagro 43 puntos, TQC
42 puntos, Hortus 39 puntos, Fertilizantes del Perú 35 puntos y Silvestre 33 puntos. Lo

166
más resaltante de este cuadro es la predominancia de Farmagro, Farmex y TQC. Los
procesos de Farmagro, Farmex y TQC son muy similares debido a que representan
diversas marcas transnacionales, lo cual, si bien les dan beneficios económicos y poder
de negociación con los clientes y canal de comercialización, también les complica la
cadena de abastecimiento debido a que dependen de plantas fuera del país, dado que
el mercado agrícola en el Perú está aún en crecimiento por lo que no se encuentra
dentro de las prioridades de atención.
Por otro lado, tenemos a Hortus, empresa que comercializa casi el 100% de sus
productos importados de su matriz en Chile o producidos localmente en procesos
tercerizados, esto le resta flexibilidad en sus procesos de logística interna y en el
cumplimiento de sus pedidos de venta.
En el caso de la empresa Silvestre, se observa que esta tiene áreas de mejora desde la
infraestructura de la empresa, donde se ven problemas de liquidez de corto plazo.
Silvestre tiene planta propia de producción donde solo produce productos básicos y el
resto de productos de su cartera los terceriza a empresas como Fertilizantes del Perú o
Farmex, este hecho la hace dependiente. Debido a esta problemática tiene poca
capacidad de atención de pedidos.
Por último, en el caso de Fertilizantes del Perú se puede ver que sus principales
problemas son el desarrollo tecnológico y la gestión de recursos humanos. En el
desarrollo tecnológico, el aspecto de mejora es el poder desarrollar tecnologías de
productos de vanguardia a nivel mundial, para lo cual es necesario que se implemente
un departamento de investigación y desarrollo, dado que por el momento solo se cuenta

167
con pequeñas iniciativas de algunas personas que laboran en la empresa. Respecto a la
gestión de personas, la empresa carece de una gestión de desempeño en la cual se
puedan establecer bonos por cumplimiento de metas y establecer incentivos
adicionales para sus empleados de más alto valor. Asimismo, falta incrementar las
actividades de capacitación del personal. En cuanto a ventas, la mejora viene por cómo
desarrollar el territorio nacional optimizando los canales de venta.
6.4. Determinar las competencias de la empresa
Se han identificado tres competencias en Fertilizantes del Perú S.A., siendo estas:
calidad de producto, calidad de servicio al cliente y flexibilidad organizacional. A
continuación, se explican los drivers que han permitido a la empresa desarrollar cada
una de dichas competencias.
- Calidad de producto: Esta se puede identificar en la preferencia que se tiene en
los productos de la empresa, dado que la empresa ha ganado procesos de
licitaciones públicas donde los requisitos y los procesos son exhaustivos, debido
a que estas licitaciones podrían tener repercusiones en la salud pública. Entre las
mencionadas licitaciones ganadas, se encuentran licitaciones para la lucha
contra el gusano de la fruta y el proyecto contra la roya amarilla, que arrasó
muchas hectáreas de café en la selva central y norte del Perú. Parte de esta
calidad se debe a los proveedores de materias primas con los que trabaja la
empresa. La empresa mantiene una estrecha relación con los proveedores,
inclusive se les envía a estas empresas las proyecciones de venta de algunos

168
productos para que puedan garantizar el cumplimiento de los requisitos de
abastecimiento.
El principal objetivo de la gerencia de producción es: “[…] entregar
productos de alta calidad que cumplan los estándares FAO y normas del
Senasa […]” (entrevista al gerente de producción, 2016 – Anexo 2)
A continuación, se muestran los factores críticos del éxito, los recursos y/o
capacidades requeridas, así como una calificación de los mismos para
Fertilizantes del Perú. La escala de calificación de habilidades es, de menor a
mayor, ausente, desarrollo bajo, desarrollo medio, desarrollo alto y alcanzado.
Cuadro 34: Competencia-Calidad de producto
Factores críticos del éxito Recursos/capacidades requeridos Calificación de habilidades

Políticas y procesos de producción estándares
i) Roles y procedimiento claros i) Alcanzado
Controles de calidad adecuados y oportunos
ii) Tecnología óptima y materias primas de calidad ii) Alcanzado
en el proceso de transformación
iii) Poder de negociación iii) Desarrollo alto
Materias primas de calidad
iv) Contar con personal calificado iv) Alcanzado
Gente capacitada y con experiencia
- Calidad de servicio al cliente: Fertilizantes del Perú, se caracteriza por dar
respuestas rápidas a los requerimientos de sus clientes, la atención de sus órdenes
de compra es atendida en un plazo no mayor de 24 horas es del 90%.
“[…] si un cliente solicita un producto y lo tenemos disponible lo atendemos
en las próximas 24 horas o en su defecto hasta en 48 horas, […] (entrevista
al gerente de ventas, 2016 – Anexo 2)

169
Adicionalmente a ello, el servicio de post venta es prioridad para la empresa,
solucionando antes de 48 horas un reclamo de calidad.
A continuación se muestran los factores críticos del éxito, los recursos y/o
capacidades requeridos, así como una calificación de los mismos para
Cuadro 35: Competencia-Calidad de servicio al cliente

Atención de órdenes de compra < 24 horas i) Manejo óptimo de capital de trabajo
i) Alcanzado
ii) Disponibilidad de personal técnico calificado
Soluciones de servicio post venta < 48 horas ii) Desarrollo alto
que satisfaga la demanda
iii) Desarrollo alto
Satisfacción de clientes iii) Personal comprometido y motivado
- Flexibilidad organizacional: el hecho que Fertilizantes del Perú S.A sea una
empresa 100% peruana con una estructura organizacional horizontal, permite
toma de decisiones rápidas.
Esta flexibilidad organizacional le ha permitido a la empresa la incursión en
países como Bolivia y Paraguay. En una primera etapa, la incursión en dichos
territorios se hizo mediante la exportación de productos a empresas
distribuidoras. Hoy en día, ya se están terminando los registros de sucursales en
Bolivia y Paraguay.
170
A continuación, se muestran los factores críticos del éxito, los recursos y/o
capacidades requeridos, así como una calificación de los mismos para
Cuadro 10: Competencia-Flexibilidad Organizacional

Comunicación horizontal i) Transparencia y confianza entre los trabajadores
ii) Conocimiento profundo del sector, productos, i) Desarrollo Alto
Políticas, procesos y procedimientos claros clientes y competidores ii) Alcanzado
iii) Conocimiento profundo delos flujos de iii) Alcanzado
Sistemas de información que soporten la toma procesos internos iv) Desarrollo bajo
de decisiones rápida iv) Inversión en sistemas de información
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la

empresa
A continuación, se analizará la competitividad de la empresa Fertilizantes del Perú,
según el modelo de Estrategia Genérica que plantea Porter (ver figura 7).
Figura 9: Estrategias Genéricas de Porter

171
Luego de analizar las 5 Fuerzas competitivas de Porter y entender el segmento
competitivo en el que se encuentra la empresa, podemos inferir que la estrategia
genérica de Fertilizantes del Perú es la estrategia de diferenciación.
Si bien el mercado de Fertilizantes del Perú es muy competitivo en precio debido a la
cantidad de empresas que se encuentran en el sector, se puede decir que en el tiempo
la empresa ha trabajado en posicionar sus marcas con un distintivo de calidad, es así
como hoy en día los agricultores y dueños de las tiendas comerciales reconocen a los
productos de Fertilizantes del Perú como un producto premium, y por ende, se le asocia
a un precio superior, reforzando su estrategia de diferenciación.
Estratégicamente la empresa ha desarrollado también productos paralelos en los
segmentos más masivos para que compitan en el segmento de liderazgo en costos y,
así, sus marcas regulares no entren a competir en el segmento de precio.
Cuadro 37: Estrategias Genéricas de Porter
Estrategia Diferenciación Liderazgo en Costo Tipo de producto

BB5 Bladd Buff 5 Nivelador de pH del agua
Marca Inex A Yunta Penetrante
Tricho D Silanki Insecticida Biológico
6.6. Matriz de evaluación de los factores internos EFI
Para construir la matriz de evaluación de factores internos (EFI) se debe nombrar las
fortalezas y debilidades de la organización.

172
Las fortalezas de Fertilizantes de Perú son las siguientes:
- Estrecha relación comercial con los proveedores:
La empresa Fertilizantes del Perú cuenta más de 20 años de relación comercial
con los proveedores, esto se traduce en mejores resultados financieros ya que le
ha permitido reducir sus niveles de inventario y solucionar cualquier
contingencia que se presente.
“[…] proveedores que nos brinden insumos de alta calidad, que cumplan los
estándares y normas FAO, y que a pesar de ello nos permitan tener costos
competitivos. […]” (entrevista al gerente general, 2016, anexo 2)
- Empleados motivados:
Los trabajadores de Fertilizantes del Perú se sienten identificados con la empresa
y se sienten motivados, lo que genera baja rotación y ausentismo en la compañía.
Más del 60% de los empleados tienen más de 20 años en la compañía lo que
permite fortalecer el know how.
- Ubicación estratégica de la planta:
La planta industrial de Fertilizantes del Perú está ubicada en Cajamarquilla,
distrito de Lurigancho, al este de Lima. Dentro de las ventajas que esta ubicación
brinda es que cuenta con buenas vías de transporte (muy cerca de la carretera
central), cercanía de la mano de obra (los trabajadores viven cerca del lugar de
173
trabajo) y cercanía de algunos proveedores. Lo que origina ahorro en tiempos y
costos de transporte.
“[…] la ubicación de la planta favorece las operaciones. El personal vive en
zonas aledañas, nos permite una salida directa a la Av Prialé y por ende a la vía
Evitamiento y por el otro lado cercanía a la Carretera central, cercana a
proveedores.[…]” (entrevista al gerente de producción, 2016, anexo 2)
- Alta calidad de los productos:
Los productos que Fertilizantes del Perú brinda a sus clientes son de alta calidad,
debido a los insumos y los procesos de producción que maneja. Esto es
consecuencia de la cantidad de años que tiene en el mercado.
“[…] en planta se esfuerzan por tener los mejores productos con la mejor calidad
que cumplan con los procesos y normas, en envases resistentes; y servicios de
calidad en el trato al cliente, en el asesoramiento en base a sus necesidades y en
el servicio post venta que damos y del cual estamos orgullosos.” […] (entrevista
al gerente de ventas, 2016 – anexo 2)
“[…] Apostar por la investigación y el desarrollo de conocimientos en el manejo
de productos biológicos y en la recuperación de la flora nativa del suelo para el
control de enfermedades y de insectos.
El arraigado concepto de calidad de los productos biológicos, como soporte de
garantía comercial y de resultados en el campo.

174
Considerar que la salud de los usuarios es parte del manejo de los productos.”
[…] (Entrevista al Dr Miguel Garrido, 2017, anexo 2)
- Políticas y procedimientos adecuados para el control de calidad:
En la empresa se utiliza el concepto de aseguramiento de la calidad. Primero se
hace un control de calidad en la recepción de materias primas, envases,
embalajes y etiquetas, luego, el encargado de la producción revisa las
características organolépticas de los insumos que van a entrar a producción.
Durante la producción se realiza otro control de calidad y después del envasado
se realiza el último control. Estos niveles de control son mayores comparados
con el resto de los competidores, lo que permite ser proveedores de grandes
empresas como Química Suiza.
- Estructura organizacional horizontal:
La actual estructura organizacional tiene como fundamento reflejar una
estructura organizacional horizontal, esto con el fin de mantener un nivel
adecuado de comunicación y que la toma de decisiones sea lo más eficiente.
“[…] con ellos tenemos muchas facilidades, por ello me animo a calificar la
relación comercial que tenemos como socios. En base a esto, la garantía de
calidad tanto en insumos como en procesos nos garantiza que la calidad que
brindan sea óptima. […] (entrevista al gerente general de H&M, 2016, anexo 2)
175
- Buena relación con los competidores nacionales:
Si bien se encuentran en un sector muy competitivo, existe una buena relación
con los competidores nacionales, inclusive en algunas ocasiones se han dado
casos de compartir materiales (insumos, envases, embalajes), si es que la otra
empresa tuviese faltante de un determinado material.
- Posición financiera:
Fertilizantes del Perú tiene el margen neto igual al promedio del sector y ROA
similar al sector. El apalancamiento de Fertilizantes del Perú es menor al del
sector, lo que significa que la compañía tiene la posibilidad de buscar un
apalancamiento mayor y poder financiar, por ejemplo, proyectos de inversión de
CAPEX o proyectos de inversión de largo plazo.
Las debilidades de Fertilizantes del Perú son las siguientes:
- Sistema de información actual inadecuado para la toma de decisiones:
El ERP con el que cuenta la empresa es de fácil uso para ingresar información y
realizar el costeo de productos. Sin embargo, no permite tomar decisiones
gerenciales y de planeamiento estratégico, ya que tiene problemas para generar
reportes de mayor complejidad.

176
- La empresa no cuenta con un departamento de marketing:
En Fertilizantes del Perú sólo cuentan con una persona encargada de marketing
que cumple las funciones de gerente de producto. Recién a mediados del 2015
se construyó el primer plan de marketing en la historia de la empresa. Asimismo,
la empresa no realiza investigación de mercado, ni cuenta con estrategias de
publicidad. Si la dinámica de mercado continúa la tendencia competitiva, será
necesario implementar dicho departamento.
“[…] algo que creo que pueden mejorar es su presencia en nuestras tiendas con
elementos publicitarios y campañas de marketing vía paneles y radio.[…]”
(entrevista a Miguel Chiaway, 2017, anexo 2)
- La empresa no cuenta con un departamento de investigación y desarrollo:
La empresa no cuenta con un departamento de I&D, lo que origina que no se
encuentre en la vanguardia de la innovación y, de esta manera, restrinja el
lanzamiento de nuevos productos al mercado, perdiendo así competitividad.
“[…] falta inversión para el departamento de Investigación y desarrollo,

podemos desarrollar más productos. […] (entrevista al gerente de producción,
2016, anexo 2)
177
- Elevados costos de producción:
Al ser una empresa mediana se ve en dificultades cuando enfrenta a empresas
grandes, ya que estas cuentan con mayores niveles de producción y, por lo tanto,
con economías de escala. Esto genera un problema a la hora competir en precios,
ya que las grandes empresas cuentan con mayor poder negociación debido a sus
bajos costos (ejemplo: Farmagro, TQC y Farmex).
- Los objetivos de la compañía no son mensurables:
La empresa carece de indicadores de gestión en gran parte por la dificultad del
sistema de emitir reportes complejos. Por lo tanto, por más que se fijen algunos
objetivos, es casi imposible darles seguimiento. De esta manera, se hace muy
difícil determinar donde se podrían optimizar sus procesos o gestión.
- Los gerentes no delegan su autoridad:
Hay decisiones que podrían ser tomadas por trabajadores de la empresa y que
agilizarían los procesos dentro de la misma, pero que aún son tomadas por los
gerentes. Al ser una cultura con una plana gerencial con bastantes años en la
empresa, aún existe temor por delegar la responsabilidad en niveles inferiores.

178
Cuadro 38: Resumen de fortalezas de la empresa
FORTALEZAS
1 Estrecha relación comercial con los proveedores
2 Empleados motivados
3 Ubicación estratégica de la planta
4 Alta calidad de los productos
5 Políticas y procedimientos adecuados para el control de calidad
6 Estructura organizacional horizontal
7 Buena relación con los competidores nacionales
8 Posición financiera
Cuadro 119: Resumen de debilidades de la empresa
DEBILIDADES
1 Sistema de información actual inadecuado para la toma de decisiones
2 La empresa no cuenta con un departamento de marketing
3 La empresa no cuenta con un departamento de investigación y desarrollo
4 Elevados costos de producción
5 Los objetivos de la compañía no son mensurables
6 Los gerentes no delegan su autoridad
A continuación, se asignaron los pesos a cada factor en función de la importancia
relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria. Esta asignación
de pesos fue determinada en consenso por los integrantes del grupo en función
de las entrevistas, encuestas e investigación que se realizó en el presente trabajo.
La suma de los valores debe ser igual a 1.

179
Tabla 6: Matriz de evaluación de factores internos (Matriz EFI)
Matriz de evaluación de los factores externos (EFI) de la empresa Fertilizantes del Perú S.A
Peso
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO Peso Calificación
Ponderado
FORTALEZAS
1 Estrecha relación comercial con los proveedores 0.10 3 0.30
2 Empleados motivados 0.05 4 0.20
3 Ubicación estratégica de la planta 0.05 3 0.15
4 Alta calidad de los productos 0.15 4 0.60
5 Políticas y procedimientos adecuados para el control de calidad 0.05 4 0.20
6 Estructura organizacional horizontal 0.05 4 0.20
7 Buena relación con los competidores nacionales 0.05 3 0.15
8 Posición financiera 0.05 3 0.15
DEBILIDADES
1 Sistema de información actual inadecuado para la toma de decisiones 0.08 2 0.16
2 La empresa no cuenta con un departamento de marketing 0.05 1 0.05
3 La empresa no cuenta con un departamento de investigación y desarrollo 0.12 1 0.12
4 Elevados costos de producción 0.10 1 0.10
5 Los objetivos de la compañía no son mensurables 0.05 2 0.10
6 Los gerentes no delegan su autoridad 0.05 2 0.10
TOTAL 1.00 2.58
Los valores asignados a la columna de “calificación” van del 1 al 4, siendo 1=debilidad
mayor, 2=debilidad menor, 3=fortaleza menor, y 4=fortaleza mayor.
El resultado ponderado fue 2.5, siendo la fortaleza mayor, la ubicación estratégica de
la planta. Por lo tanto, se puede determinar que la empresa no está maximizando el
potencial de sus fortalezas y que aún le falta trabajo en mejorar sus debilidades.
180
CAPÍTULO VII. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS

ESTRATEGIAS
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
7.1.1. Objetivos estratégicos y análisis
- Consolidar presencia en el territorio peruano, incrementando ventas
locales.
La empresa ha alcanzado una participación de mercado menor al 3% en el
Perú con un equipo de ventas enfocado, principalmente, en la costa. Por lo
tanto, existe un gran potencial de crecimiento tanto en la costa,
incrementando su participación, como en la sierra y selva, ingresando a
dichos territorios.
- Consolidar el know how de los principales procesos de producción
La calidad de los productos de la empresa es un gran distintivo, por ello es
clave mantenerla. Cabe destacar que hace unos años se tomó la decisión
de obtener las Certificaciones ISO 9001 e ISO 14001, el primero que
certifica la calidad total a través de la mejora continua, y el segundo que
busca mitigar los impactos medioambientales. Sin embargo, esta iniciativa
fue postergada por la implementación de la nueva planta.

181
- Mejorar la satisfacción laboral de los trabajadores
El know how generado en la empresa es un pilar diferenciador en la
industria fitosanitaria. La gran mayoría de trabajadores cuentan con
muchos años en Fertilizantes del Perú, por lo que asegurar su satisfacción
laboral robustecerá los vínculos existentes y permitirá continuar
fortaleciendo el know how de la empresa.
- Ser reconocidos como la empresa lider en satifacción de clientes
Este objetivo plantea que la empresa sea reconocida por alcanzar una
satisfacción de clientes por encima del promedio de la industria,
principalmente en los siguientes procesos: tiempo de atención, calidad de
los productos, servicio post venta, calidad de la atención. La medida de
satisfacción de los clientes que obtiene actualmente Fertilizantes del Perú
se da informalmente, es decir, se obtiene una percepción global subjetiva
producto de conversaciones aleatorias con clientes. Por lo tanto, el primer
paso sería realizar una medición de la satisfacción de los clientes y
compararla con los principales competidores de la industria.

182
7.2. Diseño y formulación de estrategias
7.2.1. Modelo Océano Azul

“Los creadores de océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia
como referencia para la comparación, lo que realizan es aplicar la innovación en
valor, la innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul”

48. Es decir, en vez de girar en torno a la victoria de la competencia, “la meta es
lograr que la competencia pierda toda la importancia al dar un gran salto
cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo
un espacio nuevo y desconocido en el mercado” 49.
7.2.1.1.Lienzo de la estrategia actual de la

empresa
El gráfico “Lienzo de la estrategia actual” muestra las variables que son
más importantes desde el punto de vista de los clientes. Asimismo, se
muestra la posición actual de Fertilizantes del Perú en relación a dichas
variables. Para determinar dichas variables se utilizó como base las
entrevistas y encuestas realizadas a clientes de Fertilizantes del Perú (ver
anexo 2).
Se ha calificado a cada una de las variables con un puntaje del 1 al 10,
donde 1 hace referencia a una calificación baja, mientras que el puntaje de
10, hace referencia a una calificación alta.
48
Chan Kim, W. (2005). La Estrategia del océano azul. Bogotá : Grupo Editorial Norma.
49
183
Calidad del producto y asesoría técnica obtuvieron las calificaciones más
altas, mientras que precios, diversidad de portafolio e I&D obtuvieron la
calificación más baja. Esto se debe a que el principal foco de Fertilizantes
del Perú ha sido convertirse en la empresa con mejor calidad del mercado,
por ello cobra precios relativamente más altos que el promedio de la
industria. Asimismo, no cuenta con un área enfocada a realizar I&D, lo
que impide que pueda lanzar constantemente nuevos productos al
mercado, impactando así la diversidad de su portafolio.
Gráfico 19: Lienzo actual de la estrategia de Fertilizantes del Perú
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Precios Diversidad Investigación Canales de Mejores Alianzas Asesoría Calidad del Marketing
de portafolio y desarrollo venta promociones estratégicas técnica Producto

184
7.2.1.2.Lienzo de la estrategia de la industria

Para elaborar el lienzo de la estrategia de la industria, se ha tomado como
base las entrevistas y encuestas realizadas a los clientes de Fertilizantes del
Perú (ver anexo 2). En dichas entrevistas y encuestas se ha considerado a
los principales jugadores, tales como Farmagro, Farmex, TQC, Bayer,
Silvestre, Basf y Hortus.
En el gráfico líneas abajo se muestra que los niveles de calidad de producto
y asesoría técnica son iguales a la oferta actual de Fertilizantes del Perú.
Sin embargo, la diversidad de portafolio, I&D, canales de venta, alianzas
estratégicas y marketing, obtienen una calificación más alta que la de
Fertilizantes del Perú.
Las empresas líderes de la industria fitosanitaria, han enfocado recursos
importantes a la I&D y alianzas estratégicas, lo que les ha permitido
ampliar su portafolio de productos.

185
Gráfico 20: Lienzo de la estrategia de la industria

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Precios Diversidad Investigación Canales de Mejores Alianzas Asesoría Calidad del Marketing
de portafolio y desarrollo venta promociones estratégicas técnica Producto
7.2.1.3.Matriz (eliminar, reducir, incrementar,

crear)
La matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear” promueve a la empresa no
solo a hacerse las siguientes preguntas50:
o ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
o ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la
industria?
o ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma
de la industria?
o ¿Cuáles variables se deben de crear porque la industria nunca las ha
ofrecido?
50
186
También promueve a la empresa a que actúen con respecto a dichas cuatro
preguntas con el objetivo de crear una nueva curva de valor51.
La matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear” sugiere:
i) Reducir precios en productos commodities.
Fertilizantes del Perú cuenta con una estrategia de diferenciación
en ciertos tipos de productos, por los cuales cobra un precio
promedio más alto que el de la industria. Sin embargo, la propuesta
es reducir precios en aquellos productos commodities que
compiten masivamente con las marcas de otras empresas. La
propuesta no busca reducir precios en aquellos productos que
ofrecen un valor diferenciado en la industria fitosanitaria.
ii) Incrementar precios de los productos que brinden valor agregado,
incrementar la diversidad de portafolio de la empresa, alcanzar el
100% de presencia nacional e ingresar a nuevos mercados de la
región andina.
Las empresas líderes de la industria cuentan con gran diversidad en
su portafolio de productos, lo que les permite satisfacer la mayoría
de las necesidades de sus clientes. El portafolio de Fertilizantes del
Perú comparado con el las empresas líderes es acotado.
51
187
La empresa se ha enfocado en generar ventas en la costa peruana,
siendo la sierra y selva territorios atractivos para incrementar su
presencia nacional.
Si bien la empresa exporta a Bolivia y Paraguay, es necesario que
inicie la entrada a nuevos mercados en la región andina, ya que
lograr ventas significativas en los países implica un continuo
aprendizaje del mercado, inversión en registros y aprobaciones por
parte del estado, que pueden durar varios años.
iii) Crear productos innovadores y sinergias con empresas
internacionales a través de alianzas estratégicas.
Si bien el mercado de productos fitosanitarios es muy competitivo
en precios, los productos innovadores que brindan un valor
diferenciado cobran una prima por encima del promedio de precios
de la industria. La creación de productos innovadores iría en línea
con la estrategia de diferenciación que sostiene la empresa.
Las alianzas estratégicas con empresas internacionales le
ofrecerían a Fertilizantes del Perú mayor conocimiento/expertise
en diversos productos/procesos, generando mayor valor agregado
para sus clientes.

188
Tabla 7: Eliminar, incrementar, reducir y crear

Eliminar Incrementar
- Precios en productos que brinden valor agregado
- Diversidad de portafolio
-100% presencia nacional
- Ingresar a nuevos mercados de la región andina
Reducir Crear
- Precios en productos commodities (sin valor - Productos innovadores
agregado)
- Sinergias con empresas internacionales a través
de alianzas estratégicas
7.2.1.4.Lienzo de la nueva estrategia considerada

Para construir el lienzo de la nueva estrategia se ha tomado como base el
análisis de la estrategia actual de Fertilizantes del Perú, así como el análisis
de la estrategia de los principales competidores en la industria.
En el gráfico “Lienzo de la nueva estrategia”, se presenta la comparación
entre las diferentes estrategias. Asimismo, se muestra la nueva posición
competitiva sugerida para Fertilizantes del Perú.

189
Gráfico 21: Lienzo de la nueva estrategia
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Precios Diversidad de Investigación Canales de Mejores Alianzas Asesoría Calidad del Marketing
portafolio y desarrollo venta promociones estratégicas técnica Producto
Lienzo Actual Lienzo Industria Lienzo nueva estrategia
Para desarrollar la nueva estrategia planteada, Fertilizantes del Perú deberá
considerar lo siguiente:
- Desarrollar productos innovadores que le permitan diferenciarse de
los líderes de la industria. Para ello tendrá que enfocar recursos en
I&D.
- Creación de sinergias con empresas internacionales, Fertilizantes del
Perú deberá construir lazos estratégicos con especialistas a nivel
global. Esto le permitirá intercambiar know how, o inclusive, podría
comercializar nuevos productos de dichos aliados estratégicos,
ampliando así, la oferta de su portafolio actual.

190
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias

Las matrices que planteamos a continuación son instrumentos que dependen de
la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades
y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los
factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta
fundamental para generar buenas estrategias de alternativas viables52.
A continuación, se presentan las principales matrices que servirán como
herramientas para establecer las principales estrategias que debe de seguir la
empresa.
7.2.2.1.Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta importante de conciliación que
permite a las organizaciones determinar cuatro tipos de estrategias, tales
como:53
- Estrategias ofensivas (FO)
- Estrategias defensivas (FA)
- Estrategias de supervivencia (DA)
- Estrategias de reorientación (DO)
52
Contreras, J. (2006). La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias. Recuperado de
www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
53
Contreras, J. (2006). La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF). Recuperado de
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
191
Cuadro 41: Estrategia "FO" - Estrategias Ofensivas
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1 Estrecha relación comercial con los proveedores 1 Crecimiento de la población mundial
2 Empleados motivados 2 Crecimiento económico estable
3 Ubicación estratégica de la planta 3 Crecimiento del sector agrícola
4 Alta calidad de los productos 4 Mercado interesado en productos nuevos
Políticas y procedimientos adecuados para el control
5 de calidad 5 Restricciones en regulación sin variación
6 Estructura organizacional horizontal 6 Tratados internacionales (CAN y ALADI)
7 Buena relación con los competidores nacionales 7 Gobierno promotor de competitividad empresarial
8 Posición financiera 8 Incremento de tipo de cambio
Estrategias planteadas:
i) Penetración de mercado: utilizar marketing directo con los
principales clientes (F3, F4, F6, O1, O2, O3,O4)
ii) Desarrollo del producto: desarrollar productos con valor agregado
utilizando fuentes de financiamiento externas, manteniendo la
estrategia de diferenciación y alta calidad de los productos (F4, F5,
O3, O4, O5).
iii) Desarrollo de mercado: Incrementar exportaciones dentro del
mercado andino (F1, F2, F4, F8, O5, O6, O7, O8).
192
Cuadro 42: Estrategias "FA" - Estrategias defensivas
FORTALEZAS AMENAZAS
1 Estrecha relación comercial con los proveedores 1 Tendencia a consumir productos naturales
2 Empleados motivados 2 Sector fitosanitario competitivo en precios
3 Ubicación estratégica de la planta 3 Alto poder de negociación de los clientes
4 Alta calidad de los productos 4 Manual Andino de plaguicidas
Políticas y procedimientos adecuados para el control
5 de calidad 5 Aprobación de productos transgénicos
6 Estructura organizacional horizontal 6 Conciencia sobre el medio ambiente
7 Buena relación con los competidores nacionales 7 La falsificación
8 Posición financiera 8 Presencia del Fenomeno del Niño (FEN)
i) Alianzas estratégicas: unir a los productores nacionales de
plaguicidas para formar un frente único en contra del posible ingreso
de cultivos transgénicos (F1, F7, A5, A9).
ii) Alianzas estratégicas: unir a los productores nacionales y de la
región andina de plaguicidas para elaborar una propuesta de
cumplimiento escalonado de los estándares del manual andino de
plaguicidas y, adicionalmente, elaborar mecanismos de defensa
contra la falsificación (F1, F7, A4, A7).
iii) Estrategias de promoción y publicidad en marketing: educar a los
clientes principales sobre las ventajas y beneficios de los productos
de Fertilizantes del Perú, para que les sea fácil compararlos con la
competencia (F2, F4, F6, A2, A3).

193
iv) Inversión en investigación y desarrollo: destinar un mayor
presupuesto a la investigación y desarrollo, aprovechando las fuentes
de financiamiento externas para implementar una nueva línea de
negocio de productos naturales y de control biológico de las plagas
(F4, F5, F8, A1, A2, A5, A6, A9).
Cuadro 43: Estrategias "DA" - Estrategias de supervivencia
DEBILIDADES AMENAZAS
Sistema de información actual inadecuado para la toma
1 de decisiones 1 Tendencia a consumir productos naturales
La empresa no cuenta con un departamento de
2 marketing 2 Sector fitosanitario competitivo en precios
3 La empresa no cuenta con un departamento de I&D 3 Alto poder de negociación de los clientes
4 Elevados costos de producción 4 Manual Andino de plaguicidas
5 Los objetivos de la compañía no son mensurables 5 Aprobación de productos transgénicos
6 Los gerentes no delegan su autoridad 6 Conciencia sobre el medio ambiente
7 La falsificación
8 Presencia del Fenomeno del Niño (FEN)
i) Creación de un departamento de investigación y desarrollo: Esto
permitiría el desarrollo de nuevos productos y oportunidades para
aprovechar la mayor demanda de productos biológicos (D3, D4, A1,
A2, A3, A9).

194
ii) Creación de un departamento de marketing: permitirá determinar las
estrategias para entrar al mercado de productos biológicos y de
control biológico (D2, D5, A2, A3).
iii) Implementar un nuevo ERP que sirva de herramienta como soporte
a la gestión de la compañía y a las estrategias, producto del
planeamiento estratégico (D1, D5, D6, A2, A3).
Cuadro 44: Estrategias "DO" - Estrategias de reorientación
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Sistema de información actual inadecuado para la toma de
1 decisiones 1 Crecimiento de la población mundial
2 La empresa no cuenta con un departamento de marketing 2 Crecimiento económico estable
3 La empresa no cuenta con un departamento de I&D 3 Crecimiento del sector agrícola
4 Elevados costos de producción 4 Mercado interesado en productos nuevos
5 Los objetivos de la compañía no son mensurables 5 Restricciones en regulación sin variación
6 Los gerentes no delegan su autoridad 6 Tratados internacionales (CAN y ALADI)
7 Gobierno promotor de competitividad empresarial
8 Incremento de tipo de cambio
Fuente: Fertilizantes del Perú. Elaboración: propia.
i) Penetración de mercado: mayores esfuerzos en marketing (creación
de departamento de marketing) para alcanzar mayor presencia de
productos y generar mayor valor agregado a través de la
diferenciación (D2, D5, O1, O2, O3).

195
ii) Fortalecer el sistema de información: Implementar un ERP que
soporte el planeamiento estratégico de la compañía (D1, D4, D5, O1,
O2, O3, O4, O6, O8).
iii) Desarrollo de producto: mayores recursos asignados a la
investigación y desarrollo de nuevos productos mediante la creación
de departamento de investigación y desarrollo (D3, D4, O3, O4, O6,
O7, O8).
7.2.2.2.Matriz PEYEA
La Matriz PEYEA es un instrumento importante para la adecuación que
realizará Fertilizantes del Perú de sus recursos y capacidades internas en
las oportunidades y riesgos creados por los factores externos. Su marco de
cuatro cuadrantes indicará si la empresa debe de seguir una estrategia
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas: las fuerzas financiera (FF)
y las ventajas competitivas (VC) y dos dimensiones externas: la estabilidad
del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). Estos cuatro factores son
las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica
de la organización54.
Se han seleccionado una serie de variables que incluyan FF, VC, EA y FI.
Posteriormente, se ha asignado un valor numérico de +1 (peor) a +6
54
Contreras, J. (2006). La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA). Recuperado de
196
(mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y
FI. Asimismo, se ha asignado un valor numérico de –1 (mejor) a –6 (peor)
a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
A continuación, se explican las calificaciones de cada una de las variables:
Fuerza financiera (FF):
- Apalancamiento (5): Fertilizantes del Perú por cada S/.1.0 que
tiene de deuda, posee S/.1.11 para afrontarlo. Mientras que el
promedio de la industria fitosanitaria posee S/.0.63 para afrontar
cada S/.1.0 de deuda. Cabe destacar que la empresa de la
industria fitosanitaria con menor apalancamiento es Farmagro,
por cada S/.1.0 de deuda, posee S/.1.28 para afrontarlo.
- Rentabilidad (3): Fertilizantes del Perú presenta una rentabilidad
igual al promedio de la industria fitosanitaria al 2013. Esto se
refleja en el indicador margen neto (%), el cual asciende a 5.7%.
- Rotación de activos (3): Fertilizantes del Perú presenta un
indicador de rotación de activos ligeramente inferior al promedio
de la industria fitosanitaria. El ROA de la industria al 2013
asciende a 5.2%, mientras que el ROA de Fertilizantes del Perú
asciende a 5% en el mismo periodo.

197
Ventaja competitiva (VC):
- Participación de mercado (-5): El pareto del share del mercado
se encuentra concentrado en 7 empresas (TQC, Farmex, Bayer,
Farmagro, Silvestre, BASF y Hortus), Fertilizantes del Perú se
encuentra 5.2% por debajo de la séptima empresa en el ranking
(Hortus 7.8%), con un share de mercado que asciende a 2.6%.
- Calidad de producto (-2): En línea con las entrevistas realizadas,
Fertilizantes del Perú es una empresa valorada por la alta calidad
de sus productos.
- Lealtad de los clientes (-2): En línea con las entrevistas
realizadas, Fertilizantes del Perú es una empresa que cuenta
dentro de su portafolio con productos de valor agregado, los
cuales son muy valorados por los clientes.
- Conocimientos tecnológicos (-4): La experiencia con la que
cuenta Fertilizantes del Perú en la industria fitosanitaria fortalece
su know how tecnológico.
- Control sobre los proveedores y distribuidores (-3): Fertilizantes
del Perú tiene una influencia promedio en la industria sobre los
proveedores y distribuidores.
198
Estabilidad del ambiente (EA):
- Cambios tecnológicos (-2): no se han producido cambios
tecnológicos drásticos en los últimos años. Hasta la fecha no se
esperan que se produzcan nuevos cambios tecnológicos
disruptivos en el sector fitosanitario.
- Tasa de inflación (-1): la inflación en Perú, principal país en
ventas, se ha mantenido estable en los últimos años, alcanzando
un promedio de 3% en los últimos 15 años.
- Variabilidad de la demanda (-2): Se espera que el sector
agroindustrial mantenga y/o incremente su crecimiento.
Asimismo, iniciativas del gobierno y asociaciones público-
privadas promueven el fortalecimiento de dicho sector.
- Escala de precios de productos competidores (-5): Los
principales competidores poseen un portafolio de productos
amplio que satisface las diferentes escalas de precios de acuerdo
a cada una de las necesidades de los clientes.
- Barreras para entrar al mercado (-3): la normativa no ha
cambiado en los últimos años, no es necesario tanta inversión de
capital.
199
- Elasticidad de la demanda (-2): la demanda es estable en el
sector. Los clientes tienen que proveer a los campos la cantidad
de fertilizantes que necesitan, ya que cualquier reducción
originaría efectos adversos en la producción de sus cultivos.
Fuerza de la industria (FI):
- Potencial de crecimiento (4): actualmente el país afronta un
crecimiento estable, con buenas perspectivas de crecimiento, con
un sector agrícola en crecimiento, lo cual origina que se espere
un alto potencial de crecimiento.
- Potencial de utilidades (3): Los márgenes de la industria son
menores con lo cual no se generan utilidades muy altas, teniendo
márgenes netos de alrededor del 5%.
- Estabilidad financiera (4): En estos tiempos existe estabilidad
financiera. La economía presenta un crecimiento estable y las
instituciones financieras están reguladas por el BCR. La
competencia entre los bancos ha ido creciendo, mejorando la
oferta a los clientes y reduciendo las tasas.
- Conocimientos tecnológicos (4): existe un conocimiento
tecnológico importante en la industria para cumplir con

200
estándares de calidad requeridos por las entidades regulatorias,
pero aún existe campo para mejorar.
- Intensidad de capital (4): Fertilizantes del Perú no es muy
intensiva en capital. Es necesario realizar inversiones en I&D.
Sin embargo, no es tan demandante en inversión de capital como
podrían ser otras industrias como la minería o las empresas de
energía.
- Productividad, aprovechamiento de la capacidad (2): existe la
oportunidad de mejora en hacer más eficiente la industria. No
existe un referente en operaciones y procesos destacado, todos
muestran un estándar similar.
Seguidamente, se ha calculado la calificación promedio de FF, VC, EA, y
FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión
dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión
respectiva. El resultado de estas actividades se muestra en el siguiente
cuadro a continuación:
201
Tabla 8: Posición estratégica interna y externa

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
Fuerza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC)
Apalancamiento 5 Participación en el mercado -5
Rentabilidad 3 Calidad del producto -2
Rotación de activos 3 Lealtad de los clientes -2
Conocimientos tecnológicos -4
Control sobre los proveedores y distribuidores -3
Total 11.0 Total -16
Promedio FF 3.7 Promedio VC -3.2
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Estabilidad del Ambiente (EA) Fuerza de la Industria (FI)
Cambios tecnológicos -2 Potencial de crecimiento 4
Tasa de inflación -1 Potencial de utilidades 3
Variabilidad de la demanda -2 Estabilidad financiera 4
Escala de precios de productos competidores -5 Conocimientos tecnológicos 4
Barreras para entrar en el mercado -3 Intensidad de capital 4
Elasticidad de la demanda -2 Productividad, aprovechamiento de la capacidad 2
Total -15 Total 21
Promedio EA -2.5 Promedio FI 3.5
Fuente: Fertilizantes del Perú. Elaboración: propia.
Posteriormente, se han sumado las dos calificaciones del eje x: FI =
3.5 y VC = -3.2, obteniéndose como resultado 0.3. De la misma
manera, se han sumado las dos calificaciones del eje y: FF = 3.7 y
EA = -2.5, obteniéndose como resultado 1.2. Se anotó la intersección
del nuevo punto xy y se trazó un vector direccional desde origen
hasta el punto de intersección. El resultado de estas actividades se
muestra en el siguiente gráfico:

202
Gráfico 22: Matriz PEYEA
Como resultado de la Matriz PEYEA, se concluye que la organización
debería de seguir una estrategia agresiva, es decir, la organización está en
magnífica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de 1) aprovechar
las oportunidades externas, 2) superar las debilidades internas y 3) evitar
las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia
atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la

203
diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables55.
7.2.2.3.Matriz interna externa

A partir de los datos obtenidos de la matriz de evaluación de factores
internos (EFI) y de la matriz de evaluación de factores externos (EFE), se
construye la matriz interna externa (IE).
Total ponderado EFI: 2.58
Total ponderado EFE: 2.05
Gráfico 23: Matriz interna externa
55
204
Según la matriz interna externa (IE), la acción que debemos tomar es
retener y mantener, lo cual podría lograrse con las siguientes estrategias:
i) Penetración en el mercado: impulsar los productos actuales en los
mercados actuales.
ii) Desarrollo del producto: mejorar los productos actuales o crear
nuevos productos.
7.2.2.4.Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia se basa en 2 dimensiones de evaluación: i)
la posición competitiva y ii) el crecimiento de mercado.
Fertilizantes del Perú se encuentra en el cuadrante II en la matriz de la gran
estrategia, es decir cuenta con una posición competitiva débil en un
mercado de crecimiento rápido.
Por lo tanto, Fertilizantes del Perú requiere evaluar su aproximación
presente al mercado. A pesar que la industria está creciendo, no están
compitiendo efectivamente. Las estrategias que se encuentran en dicho
cuadrante son las siguientes: desarrollo de mercados, penetración en el
mercado y desarrollo de productos.

205
Gráfico 24: Matriz de la Gran Estrategia

206
CAPÍTULO VIII. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
8.1. Método de factores estratégicos claves
8.1.1. Criterios de selección
A continuación, se listarán todas las estrategias obtenidas en las matrices previas
con el fin de determinar cuáles son las estrategias que más se repiten. Luego, se
seleccionarán y, de esta manera, quedarán determinadas las estrategias que la
empresa debe aplicar.
8.1.2. Matriz de selección
A continuación se presenta la matriz de selección:
Cuadro 45: Matriz de Selección
Matriz Matriz Matriz Matriz

Estrategias Total
FODA PEYEA IE GE
Penetración de mercado X X X X 4
Desarrollo de producto X X X 3
Desarrollo de mercado X X X X 4
Alianzas estratégicas contra del posible ingreso de
cultivos transgénicos X 1
Alianzas Estratégicas para elaborar Manual Andino de
plaguicidas y elaborar mecanismos de defensa contra la
falsificación X 1
Estrategias de promoción y publicidad en Marketing X 1
Inversión en Investsigación y Desarrollo X 1
Fortalecer sistemas de información X 1
Integración hacia atrás X 1
Integración hacia adelante X 1
Integración horizontal X 1
207
De la matriz de selección se puede concluir que las estrategias que la empresa
debe seleccionar son las siguientes:
- Penetración de mercado
- Desarrollo de producto
- Desarrollo de mercado
8.2. Método de escenarios
8.2.1. Descripción de escenarios considerados
Las variables consideradas para la elaboración de escenarios son las siguientes:
i) Variable política
ii) Variable competitiva
iii) Variable agroindustrial
En relación a la variable política, el escenario planteado es el cambio de gobierno
del Perú en el 2016:
- Escenario pesimista: La oposición, la cual tiene un alto porcentaje en el
pleno del congreso, entorpezca las propuestas del partido de gobierno, con
lo cual se le haría difícil gobernar al nuevo presidente y esto podría afectar
a la economía del país, disminuyendo la confianza de los inversionistas,
pudiendo generar la disminución del ingreso de los capitales extranjeros.

208
- Escenario conservador: La oposición, la cual tiene un alto porcentaje en el
pleno del congreso, se muestre medianamente colaborativa con el partido
de gobierno, permitiéndole al actual presidente realizar sus planes y
contribuir al crecimiento del país.
- Escenario optimista: La oposición, la cual tiene un alto porcentaje en el
pleno del congreso, se muestre altamente colaborativa con el partido de
gobierno, formándose una alianza y trabajando de manera conjunta para el
crecimiento del país.
En relación a la variable competitiva, el escenario planteado es que se incremente
el número de empresas que compiten en la industria fitosanitaria con una
estrategia de precios bajos, con el objetivo de ganar presencia en dicha industria.
- Escenario pesimista: Las principales empresas del país entran en una
guerra de precios para ganar mayor participación en la industria
fitosanitaria. Cabe destacar que algunas empresas cuentan con gran
respaldo financiero (como Farmagro y Farmex), por lo que el periodo que
podrían sobrevivir con precios bajos no necesariamente sería corto.
- Escenario conservador: La oferta de productos fitosanitarios se mantiene
estable en la industria.
- Escenario optimista: Se produce un tiering up en la industria fitosanitaria,
promoviendo el desarrollo de nuevos productos con valor agregado.

209
Finalmente, respecto a la variable agroindustrial, el escenario planteado es que
la preferencia por productos orgánicos tanto a nivel global como en el Perú,
pueda eliminar la demanda por productos que utilizan fertilizantes, herbicidas y
fungicidas.
- Escenario pesimista: Desaparece demanda por productos que utilizan
fertilizantes, herbicidas y fungicidas en un horizonte de tiempo de 10 años.
Dicha demanda es reemplazada por fertilizantes, herbicidas y fungicidas
orgánicos.
- Escenario conservador: Se mantiene, en los próximos 10 años en el Perú y
países de Latinoamérica, la demanda por productos que utilizan
fertilizantes, herbicidas y fungicidas. Sin embargo, la preferencia por
productos orgánicos tendrá una tasa mayor de crecimiento.
- Escenario optimista: Convivencia de productos orgánicos y productos que
utilizan fertilizantes, herbicidas y fungicidas en los próximos 10 años.
Los productos que utilizan fertilizantes, herbicidas y fungicidas químicos
representarían al menos el 70% del total de la industria fitosanitaria.

210
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios
En relación a la variable política, las estrategias serán las siguientes:
- Escenario pesimista:
Estrategia sugerida para Fertilizantes del Perú: Iniciar contacto con
empresas extranjeras para generar futuras alianzas estratégicas. Esto le
permitirá a la empresa disminuir la dependencia de sus ventas en el Perú.
- Escenario conservador:
Estrategia sugerida para Fertilizantes del Perú: Penetrar mercados con
sus productos estrellas, logrando mayor representatividad tanto en la costa,
sierra y selva. Esto será factible si la empresa incrementa vendedores en
dichas regiones y desarrolla un departamento de marketing sólido.
- Escenario optimista:
Estrategia sugerida para Fertilizantes del Perú: Alianzas estratégicas con
inversionistas extranjeros para lograr que la empresa desarrolle las
capacidades y ventajas competitivas de líderes a nivel global.

211
En relación a la variable competitiva, las estrategias serán las siguientes:
Estrategia sugerida para Fertilizantes del Perú: Para poder competir con
los productos que no ofrecen ninguna diferenciación en el mercado, deberá
buscar eficiencias en costos. Sin embargo, no deberá perder el foco en sus
productos de valor agregado, manteniendo una clara diferenciación en
precios entre ambos. Brindar asesoría técnica será un pilar esencial para
mantenerse en la industria.
Estrategia sugerida para Fertilizantes del Perú: Incorporar y promover
una cultura de mejora continua que les permita ser competitivos en el
portafolio de productos que ofrecen.
Estrategia sugerida para Fertilizantes del Perú: Promover la penetración
del portafolio de sus productos con valor agregado, que le permita
posicionarse en la industria como la empresa líder enfocada en desarrollar
productos con valor agregado.

212
Finalmente, respecto a la variable agroindustrial, las estrategias son las
siguientes:
Estrategia sugerida para Fertilizantes del Perú: La empresa deberá
generar las ventajas competitivas para desarrollar fertilizantes, herbicidas
y fungicidas orgánicos de calidad, que le permitan posicionarse en la
industria.
Estrategia sugerida para Fertilizantes del Perú: Penetrar mercados,
logrando mejorar la presencia en el mercado de fertilizantes, herbicidas y
fungicidas químicos. Sin embargo, deberán aprovechar las altas tasas de
crecimiento de todos los productos orgánicos para, en un futuro, poder
capitalizar las ganancias. Por lo tanto, la empresa deberá también enfocar
recursos en promover la investigación para generar productos orgánicos e
innovadores de calidad.
Estrategia sugerida para Fertilizantes del Perú: Alianzas estratégicas con
empresas extranjeras que tengan expertise en fertilizantes, herbicidas y
fungicidas tanto químicos como orgánicos. Esto le brindaría a la empresa
respaldo financiero, incremento de masa crítica, sinergias productivas, de

213
investigación y desarrollo, etc., mejorando su posicionamiento en el
mercado latinoamericano.
8.3. Matriz cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
Esta matriz ayudará a determinar el atractivo relativo de estrategias y su viabilidad.
Esta técnica permitirá verificar objetivamente que alternativas estratégicas son las
mejores.
A continuación, se muestra la matriz MCPE con las 3 estrategias seleccionadas
previamente:
i) Penetración de mercado
ii) Desarrollo de producto
iii) Desarrollo de mercado

214
Cuadro 46: Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
Penetración de Mercado Desarrollo de Producto Desarrollo de Mercado
Factores clave Ponderación PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades
Crecimiento de la población mundial 0.03 - - - - - -
Crecimiento económico estable 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32
Crecimiento del sector agrícola 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36
Mercado interesado en productos nuevos 0.05 3 0.15 4 0.20 1 0.05
Restricciones en regulación sin variación 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06
Tratados internacionales (CAN y ALADI) 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Gobierno promotor de competitividad empresarial 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09
Incremento de tipo de cambio 0.03 - - - - - -
Amenazas
Tendencia a consumir productos naturales 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12
Sector fitosanitario competitivo en precios 0.12 1 0.12 2 0.24 3 0.36
Alto poder de negociación de los clientes 0.09 1 0.09 2 0.18 3 0.27
Manual Andino de plaguicidas 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15
Aprobación de productos transgénicos 0.03 3 0.09 2 0.06 1 0.03
Conciencia sobre el medio ambiente 0.05 - - - - - -
La falsificación 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09
Presencia del Fenomeno del Niño (FEN) 0.03 - - - - - -
Control biológico de los productos agropecuarios 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
Fortalezas
Estrecha relación comercial con los proveedores 0.10 - - - - - -
Empleados motivados 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
Ubicación estratégica de la planta 0.05 - - - - - -
Alta calidad de los productos 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Políticas y procedimientos adecuados para el control de calidad 0.05 4 0.20 2 0.10 3 0.15
Estructura organizacional horizontal 0.05 - - - - - -
Buena relación con los competidores nacionales 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20
Posición financiera 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15
Debilidades
Sistema de información actual inadecuado para la toma de decisiones 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16
La empresa no cuenta con un departamento de marketing 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
La empresa no cuenta con un departamento de I&D 0.12 2 0.24 1 0.12 3 0.36
Elevados costos de producción 0.10 1 0.10 3 0.30 2 0.20
Los objetivos de la compañía no son mensurables 0.05 1 0.05 2 0.10 3 0.15
Los gerentes no delegan su autoridad 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
Total 2.00 4.26 4.03 4.87
PA = Puntuación del grado de atractivo , PTA = Puntuación total del grado del atractivo Fuente: Fertilizantes del Perú.
Escala del grado de atractivo: 1 = no atractiva, 2 = poco atractiva, 3 = razonablemente atractiva, 4 = muy atractiva
Elaboración: Propia
Con los resultados obtenidos, de las 3 estrategias analizadas se verifica que la
estrategia con resultado más alto es la de desarrollo de mercado (4.87), es decir, es la
más recomendable de implementar. Cabe destacar que las estrategias de penetración
de mercado (4.26) y de desarrollo de producto (4.03) dependerán de la gerencia el
implementarlas o no, ya que tienen un impacto mediano en la empresa.

215
8.4. Descripción de estrategia seleccionada
Desarrollo de mercado: Fertilizantes del Perú debe introducir productos en nuevas
áreas geográficas. A nivel local, su principal mercado ha sido la costa peruana, por lo
cual sería muy importante abrir nuevos mercados en la sierra. A nivel internacional,
podría adicionar más destinos a sus exportaciones actuales, Bolivia y Paraguay.
8.5. Descripción de estrategia contingente
Penetración de mercado: Fertilizantes del Perú alcanza una participación de mercado
de 2.6%, encontrándose en la posición No. 8 del ranking. Cabe destacar que la
diferencia en participación de mercado con la empresa que se encuentra en séptimo
lugar es de 5.2%. Por lo tanto, la empresa debe aplicar una estrategia intensiva en el
mercado actual que le permita incrementar sus ventas. Cabe destacar que actualmente
la empresa no cuenta con un departamento de marketing que le de soporte a esta
estrategia.
Desarrollo de producto: Fertilizantes del Perú deberá innovar en nuevos productos,
lo cual le permitirá mejorar su competitividad en la industria fitosanitaria. Cabe
destacar que actualmente la empresa no cuenta con un área de Investigación y
Desarrollo que le de soporte a esta estrategia.

216
CAPÍTULO IX. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL

BALANCE SCORECARD
9.1. Mapa de la estrategia
Se utilizará el balance scorecard como modelo que orientará a los gerentes de
Fertilizantes del Perú a lo largo del proceso de creación de sistemas de control
estratégico para mejorar el desempeño organizacional. 56
Si bien la información financiera es importante, no basta para entender el desempeño
de la organización. El balance scorecard indica que se debe de complementar la
información financiera con medidas de desempeño que indiquen qué tan bien ha
logrado una organización los cuatro aspectos constructivos de la ventaja competitiva:
eficiencia, calidad, innovación y respuesta a los clientes. Los resultados financieros
informan a los gerentes acerca de las decisiones que ya han tomado; las otras medidas
equilibran esta imagen del desempeño al informar qué tan precisa ha sido la
organización en colocar los bloques constructivos que impulsan el desempeño futuro.57
56
Charles W. Hill y Gareth R. Jones. (2005). Administración estratégica: Un enfoque Integrado. Sexta edición
57
217
Gráfico 25: Balance scorecard propuesto para la empresa

Perspectivas
Incrementar
el valor para Incrementar
Incrementar
Financiera los la
ventas
accionistas rentabilidad
Implementar la Implementar Desarrollar 2

línea de productos la oficina Productos
Cliente de agricultura para comercial en nuevos por
grandes superficies la region año
Andina
Implementar Optimizar
Implementar el área de procesos
Procesos Internos el área de Investigación internos
Marketing y Desarrollo
Implantar Desarrollar
Sistema de Desarrollar al una cultura
Aprendizaje y Retener al
Compensación personal con de innovación
crecimiento Personal
en función al competencias y mejora
Competente
Desempeño continua
Fuente: Propia, Elaboración: Propia
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia
A continuación, se detallarán los objetivos específicos en función del mapa de la
estrategia por cada una de las perspectivas:
i) Perspectiva financiera: Se plantearon 3 objetivos estratégicos dentro de la
perspectiva financiera: incrementar las ventas, incrementar el valor de los
accionistas, e incrementar la rentabilidad. De la misma manera, para poder lograr
los objetivos estratégicos se plantearon los siguientes objetivos específicos:
- Incrementar ventas:
218
o Lograr una facturación de 45 millones de soles en los siguientes 3
años.
o Implementar las 3 primeras oficinas comerciales en el proyecto de
expansión nacional (Cusco, Huánuco y Huancayo) en los 3 próximos
años.
o Incrementar el ticket promedio de venta en 5% por año.
- Incrementar el valor de los accionistas:
o Incrementar el EBITDA en 10% por año
o Incrementar el ROE en 10% por año
o Incrementar el ROA en 10% por año
- Incrementar la rentabilidad:
o Incrementar precios en 5% en el primer año, en los productos que
ofrecen valor agregado en la industria fitosanitaria.
o Reducir en 5% los descuentos, bonificaciones y transferencias
gratuitas en el primer año.
o Reducir los costos de producción en 10% en base al incremento del
uso de la capacidad instalada a partir del segundo año.
ii) Perspectiva cliente: Se plantearon 3 objetivos estratégicos dentro de la
perspectiva del cliente, tales como: implementar la línea de productos de
agricultura para grandes superficies, implementar la oficina comercial en la
región andina, y desarrollar dos productos nuevos por año. De la misma manera,
219
para poder lograr los objetivos estratégicos se plantearon los siguientes objetivos
específicos:
- Implementar la línea de productos de agricultura para grandes
superficies:
o Cerrar negociaciones de venta de esta línea de productos para los 5
principales clientes.
o Desarrollar charlas técnicas en el año para promocionar beneficios
de este producto, así como ejecutar el presupuesto de marketing
asignado (folletos, afiches, web, etc).
o Mermas menores al 10% para esta línea de productos en la planta.
- Implementar la oficina comercial en la región Andina:
o Completar el plan de inversión de implementación de la oficina
comercial.
o Cerrar las negociaciones de venta anticipada de clientes en la región
andina.
o Alcanzar una facturación de 10 millones de soles par el primer año
de operación.
- Desarrollar 2 productos nuevos por año:
o Implementación operacional de los 2 nuevos productos nuevos
(pruebas de pre-factibilidad, pruebas piloto, pre-industriales, costeo
y comisionamiento del producto) en el plazo de 1 año.
o Desarrollar la estrategia y ejecución del presupuesto de marketing
para estos 2 nuevos productos.

220
o Cerrar todos los permisos, patentes, registros legales relacionados a
los 2 nuevos productos.
iii) Perspectiva procesos internos: Se plantearon 3 objetivos estratégicos dentro de
la perspectiva de procesos internos, tales como: implementar el área de
marketing, implementar el área de investigación y desarrollo y optimizar
procesos internos. De la misma manera, para poder lograr los objetivos
estratégicos se plantearon los siguientes objetivos específicos:
- Implementar el área de marketing:
o Contratar al gerente de marketing en los siguientes 3 meses.
o Ejecución del presupuesto de marketing para este año.
o Lograr una facturación de 45 millones de soles en los siguientes 3
años.
- Implementar el área de investigación y desarrollo:
o Contratar al gerente de investigación y desarrollo en los siguientes 3
meses
o Realizar el informe anual de auditoría de calidad de productos
o Implementar la inversión del nuevo laboratorio de Fertilizantes de
Perú (Inversión aprox. de US$ 1 MM) en el plazo de 1 año.
- Optimizar procesos internos:
o Desarrollar la encuesta de satisfacción y cultura organizacional de la
empresa.
o Rotación del ciclo de entrega de producto y cobranzas.
o Terminar la implementación del SAP dentro de la empresa.

221
iv) Perspectiva aprendizaje y crecimiento: Se plantearon objetivos estratégicos
dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, tales como: retener al
personal competente y desarrollar una cultura de innovación y mejora continua.
De la misma manera, para poder lograr los objetivos estratégicos se plantearon
los siguientes objetivos específicos:
- Retener al personal competente:
o Implantar sistema de compensación en función al desempeño
(contratar consultora externa).
o Desarrollar programa de high potential para personal clave
o Enviar al personal clave a capacitaciones al extranjero.
- Desarrollar una cultura de innovación y mejora continua:
o Implementación de la certificación ISO 9001.
o Implementación del comité gerencial y planeamiento estratégico
mensual.
9.3. Indicador, meta y responsable
A continuación se presentan los indicadores, metas y responsables de los objetivos
específicos planteados para cada una de las perspectivas.
Para establecer las metas de cada uno de los objetivos estratégicos se ha tomado como
base las variaciones históricas promedio de los estados de resultados y del negocio, y
presupuestos estimados por año, según corresponda. Cabe destacar que las líneas base
de ciertos indicadores no han sido posibles de obtener por confidencialidad,

222
colocándose “No Disponible” (ND). Asimismo, se ha colocado “No Aplica” (NA) a
las líneas base de ciertos indicadores, ya que la empresa Fertilizantes del Perú no
cuenta con historia previa.
i) Perspectiva financiera:
Cuadro 47: Objetivos específicos de la perspectiva financiera

Meta
Objetivos
Objetivos Específicos Indicador Línea Base Indicador Responsable
Estratégicos
Año 1 Año 2 Año 3
1. Lograr una facturación de 45 millones de soles en los Real Ventas / Real Presupuesto = % 76%
80% 90% 100% Gerente de Ventas
siguientes 3 años de Avance (prom. 2011-2014)
2. Implementar las 3 primeras oficinas comerciales en el

# Oficinas comerciales
Incrementar Ventas proyecto de expansión nacional (Cusco, Huánuco y ND 1 1 1 Gerente de Ventas
implementadas
Huancayo) en los 3 próximos años
Var. ticket promedio actual vs ticket

3.- Incrementar el ticket promedio de venta en 5% por año ND 5% 5% 5% Gerente de Ventas
promedio año anterior
Var. EBITDA % actual vs EBITDA % 4.3%

1. Incrementar el % EBITDA en 10% por año 10% 10% 10% Gerente General y CFO
año anterior (prom. 2011-2014)
Incrementar el valor 2. Incrementar el ROE en 10% por año Var. ROE % actual vs ROE % año 4.5%
10% 10% 10% Gerente General y CFO
de los accionistas anterior (prom. 2011-2014)
Var. ROA % actual vs ROA % año 7.5%

2. Incrementar el ROA en 10% por año 10% 10% 10% Gerente General y CFO
anterior (prom. 2011-2014)
Var. precios promedio productos

1. Incrementar precios en 5% en productos con valor con valor agregado actual vs precios
ND 5% NA NA Gerente de Ventas
agregado el primer año promedio productos con valor
agregado año anterior
Incrementar la 2. Reducir en 5% los descuentos, bonificaciones y Var. Descuentos netos actual vs

ND 5% NA NA Gerente de Ventas
rentabilidad transferencias gratuitas en el primer año descuentos netos año anterior
3. Reducir los costos de producción en 10% en base al Var. Costos totales de producción
2%
incremento del uso de la capacidad instalada a partir del actual vs Costos totales de NA 5% 10% Gerente de Ventas
(prom. 2011-2014)
segundo año producción año anterior

223
ii) Perspectiva cliente:
Cuadro 48: Objetivos específicos de la perspectiva cliente

Meta
Objetivos
Estratégicos
5 clientes antes
1. Cerrar negociaciones de venta de esta línea de 10 clientes 15 clientes
# de clientes NA del comienzo de la Gerente de Ventas
productos adicionales adicionales
operación
Implementar la línea 2. Desarrollar charlas técnicas en el año para promocionar Gerente de Operaciones
de productos de beneficios de este producto así como ejecutar el ppto de
# de charlas técnicas x año ND 9 9 9 Gerente de Marketing
agricultura para marketing asignado (folletos, afiches, web, etc)
grandes superficies
3. Mermas menores al 10% para esta línea de productos

% de Mermas ND < 10% < 10% < 10%
en la planta Gerente de Operaciones
1. Completar el plan de inversión de implementación de la Real Ejecutado / Presupuesto por

NA 100% 100% 100%
oficina comercial año = % de Avance Gerente de Ventas
Implementar la 5 clientes antes

2. Cerrar las negociaciones de venta anticipada de clientes 10 clientes 15 clientes
oficina comercial en # de clientes NA del comienzo de la
en la región andina adicionales adicionales Gerente de Ventas
la region Andina operación
3. Alcanzar una facturación de 5 millones de soles para el Real Ventas / Estimado ventas = %
NA
tercer año de operación de Avance 20% 50% 100% Gerente de Ventas
1. Implementación operacional de los 2 nuevos productos

nuevos (pruebas de pre-factibilidad, pruebas piloto, pre- Real Ejecutado / Presupuesto = %
ND 100% 100% 100%
industriales, costeo y comisionamiento del producto) en el de Avance del Plan Gerente de Operaciones
plazo de 1 año
Desarrollar 2
2. Desarrollar la estrategia y ejecución del presupuesto de Real Ejecutado /Presupuesto =
Productos nuevos ND 100% 100% 100%
Marketing para estos 2 nuevos productos % de Avance Gerente de Marketing
por año
3. Cerrar todas los permisos, patentes, registros legales Real Ejecutado / Presupuesto = %
ND 100% 100% 100%
relacionados a los 2 puevos de Avance del Plan Gerente Legal

224
iii) Perspectiva procesos internos:
Cuadro 49: Objetivos específicos de la perspectiva procesos internos
Meta
Objetivos
Estratégicos
1. Contratar al Gerente de Marketing en los siguientes 3

Grte Mkt contratado NA SÍ NA NA
meses Gerente de RRHH
Implementar el área Real Ejecutado / Presupuesto por

2. Ejecución del presupuesto de Marketing NA 100% 100% 100%
de Marketing año = % de Avance Gerente de Marketing
3. Hacer un estudio de mercado para determinar:

Gerente de Marketing y
participación de mercado, potencial de mercado y % de Avance Plan ND 100% NA NA
Gerente de Ventas
posicionamiento de las marcas
1. Contratar al Gerente de Investigación y Desarrollo en los

Grte I&D contratado NA SÍ NA NA
siguientes 3 meses Gerente de RRHH
Implementar el área 2. Realizar el informe anual de auditoría de calidad de

% de Avance Plan ND 100% 100% 100% Gerente de Investigación y
de Investigación y productos
Desarrollo
Desarrollo
3. Implementar la inversión de el nuevo laboratorio de Real Inversión Ejecutada /

Fertilizantes de Perú (Inversión aprox. de US$ 1 MM) en el Presupuesto = % de Avance del NA 100% NA NA Gerente de Investigación y
plazo de 1 año Plan Desarrollo
1. Desarrollar la encuesta de satisfacción y cultura

# Encuestas x Año ND 2 encuestas x año 2 encuestas x año 2 encuestas x año
organizacional de la empresa Gerente de RRHH
Var. Ciclo de entrega de producto y

Optimizar procesos 2. Rotación del ciclo de entrega de producto y cobranzas cobranzas actual vs Ciclo de
ND Reducir en 4% Reducir en 7% Reducir en 10% Gerente de Operaciones y
internos entrega de producto y cobranzas
CFO
año anterior
Real Inversión Ejecutada /

3. Terminar la implementación del SAP dentro de la
Presupuesto por año = % de Avance ND 100% 100% 100% CFO
empresa
del Plan

225
iv) Perspectiva aprendizaje y crecimiento:
Cuadro 50: Objetivos específicos de la perspectiva aprendizaje y crecimiento

Meta
Objetivos
Estratégicos
1. Implantar Sistema de Compensación en función al

# Encuentas x Año NA 2 2 2
Desempeño (contratar consultora externa) Gerente de RRHH
Retener al Personal 2. Desarrollar programa de High Potential para personal Real Ejecutado / Presupuesto = %
NA NA 100% NA
Competente clave (plan de sucesión) de Avance del Plan Gerente de RRHH
3. Enviar al personal clave a capacitaciones al extranjero % Personal clave capacitado NA NA >80% NA

Gerente de RRHH
Real Ejecutado / Presupuesto por

1. Implementación de la certificación ISO 9001 NA 100% 100% 100%
año = % de Avance del Plan Gerente de Operaciones
Desarrollar una
2. Implementar 3 iniciativas de ahorro para la compañia que Ahorros generados por iniciativas Ahorros mayores Ahorros mayores Ahorros mayores Gerente de Operaciones y
cultura de ND
signifiquen ahorros mayores a 1 millón de soles implementadas a 0.3 MM soles a 0.6 MM soles a 1 MM soles CFO
innovación y mejora
continua
3. Implementación del comité gerencial y planeamiento Revisión de resultados y

ND 100% 100% 100% CFO
estratégico mensual cumplimiento de presupuesto OTIF
9.4. Iniciativas
Se proponen las siguientes 6 iniciativas para poder alcanzar el cumplimiento de los
objetivos específicos del balance scorecard:
- Plan de expansión nacional: El plan de expansión nacional abarca el proyecto
de alcanzar una facturación de S/.45 MM en el periodo de 3 años, para ello se
necesita contar con un gerente de marketing. Dicho gerente tendrá que
desarrollar estudios de mercado para determinar el potencial de los mercados y
así incursionar en los nuevos territorios, inicialmente en la sierra. Paralelo a ello,
hacer ajustes en la política de descuentos, bonificaciones y ticket promedio de
venta.
226
- Programa high potential: Enfocado a desarrollar habilidades del personal con
potencial.
- Proyecto agroexportadores: Programa enfocado a ingresar en la venta en
grandes fundos agrícolas, cuyo principal negocio es la agroexportación. Este
proyecto implica desarrollar actividades de marketing de acuerdo a sus
necesidades.
- Proyecto cruzando las fronteras: Esta iniciativa responde a la necesidad de ir
expandiendo las fronteras de negocio de la empresa, luego de la incursión
positiva que tuvo en Bolivia y Paraguay.
- Proyecto Inside: Proyecto dirigido a la necesidad de desarrollar la empresa
partiendo por ella misma, para ello el departamento de I+D es de vital
importancia. Esto ayudará a la compañía a tener claridad en los procesos y
enfocarse en la mejora continua como principal herramienta de desarrollo.
- Proyecto UPA (utilidad por acción): Iniciativa orientada a dos objetivos,
incrementar el valor de los accionistas e incrementar la rentabilidad. Estos dos
objetivos finalmente se van visualizar en la utilidad por acción de la compañía,
y engloba por completo el objetivo de la organización.

227
Cuadro 51: Iniciativas del Balance Scorecard
Perspectivas Objetivos Estratégicos Objetivos Específicos Responsable Iniciativas
1. Lograr una facturación de 50 millones de soles en los siguientes 3 años Gerente de Ventas Plan de expansión Nacional
2. Implementar las 3 primeras oficinas comerciales en el proyecto de expansión nacional (Cusco,
Incrementar Ventas Gerente de Ventas Plan de expansión Nacional
Huánuco y Huancayo) en los 3 próximos años
3.- Incrementar el ticket promedio de venta en 5% por año Gerente de Ventas Plan de expansión Nacional
1. Incrementar el EBITDA en 10% por año Gerente General y CFO Proyecto UPA (Utilidad por acción)
Incrementar el valor de
Financiera 2. Incrementar el ROE en 10% por año Gerente General y CFO Proyecto UPA (Utilidad por acción)
los accionistas
2. Incrementar el ROA en 10% por año Gerente General y CFO Proyecto UPA (Utilidad por acción)
1. Incrementar precios en 5% productos clave en el primer año Gerente de Ventas Plan de expansión Nacional
Incrementar la 2. Reducir en 5% los descuentos, bonificaciones y transferencias gratuitas en el primer año Gerente de Ventas Plan de expansión Nacional
rentabilidad 3. Reducir los costos de producción en 10% en base al incremento del uso de la capacidad instalada a
Gerente de Ventas Proyecto UPA (Utilidad por acción)
partir del segundo año
1. Cerrar negociaciones de venta de esta línea de productos para los 5 principales clientes Gerente de Ventas Proyecto AgroExportadores
Implementar la línea de
2. Desarrollar charlas técnicas en el año para promocionar beneficios de este producto así como Gerente de Operaciones y
productos de agricultura Proyecto AgroExportadores
ejecutar el ppto de marketing asignado (folletos, afiches, web, etc) Gerente de Márketing
para grandes superficies
3. Mermas menores al 10% para esta línea de productos en la planta Gerente de Operaciones Proyecto AgroExportadores
Implementar la oficina 1. Completar el plan de inversión de implementación de la oficina comercial Gerente de Ventas Proyecto Cruzando las Fronteras
Cliente comercial en la region 2. Cerrar las negociaciones de venta anticipada de clientes en la región andina Gerente de Ventas Proyecto Cruzando las Fronteras
Andina 3. Alcanzar una facturación de 10 millones de soles par el primer año de operación Gerente de Ventas Proyecto Cruzando las Fronteras
1. Implementación operacional de los 2 nuevos productos nuevos (pruebas de pre-factibilidad, pruebas
Gerente de Operaciones Plan de expansión Nacional
Desarrollar 2 Productos piloto, pre-industriales, costeo y comisionamiento del producto) en el plazo de 1 año
nuevos por año 2. Desarrollar la estrategia y ejecución del presupuesto de Marketing para estos 2 nuevos productos Gerente de Marketing Plan de expansión Nacional
3. Cerrar todas los permisos, patentes, registros legales relacionados a los 2 nuevos productos Gerente Legal Plan de expansión Nacional
1. Contratar al Gerente de Marketing en los siguientes 3 meses Gerente de RRHH Plan de expansión Nacional
Implementar el área de 2. Ejecución del presupuesto de Marketing para este año Gerente de Marketing Plan de expansión Nacional
Marketing 3. Hacer un estudio de mercado para determinar: participación de mercado, potencial de mercado y Gerente de Marketing y Gerente
Plan de expansión Nacional
posicionamiento de las marcas de Ventas
1. Contratar al Gerente de Investigación y Desarrollo en los siguientes 3 meses Gerente de RRHH Proyecto Inside
Implementar el área de Gerente de Investigación y
Investigación y 2. Realizar el informe anual de auditoría de calidad de productos Proyecto Inside
Procesos Internos Desarrollo
Desarrollo 3. Implementar la inversión de el nuevo laboratorio de Fertilizantes de Perú (Inversión aprox. de US$ 1 Gerente de Investigación y
Proyecto Inside
MM) en el plazo de 1 año Desarrollo
1. Desarrollar la encuesta de satisfacción y cultura organizacional de la empresa Gerente de RRHH Proyecto Inside
Optimizar procesos
2. Rotación del ciclo de entrega de producto y cobranzas Gerente de Operaciones y CFO Proyecto Inside
internos
3. Terminar la implementación del SAP dentro de la empresa CFO Proyecto Inside
1. Implantar Sistema de Compensación en función al Desempeño (contratar consultora externa) Gerente de RRHH Programa High Potential
Retener al Personal
2. Desarrollar programa de High Potential para personal clave (plan de sucesión) Gerente de RRHH Programa High Potential
Aprendizaje y Competente
3. Enviar al personal clave a capacitaciones al extranjero Gerente de RRHH Programa High Potential
Crecimiento
Desarrollar una cultura 1. Implementación de la certificación ISO 9001 Gerente de Operaciones Proyecto Inside
de innovación y mejora
continua 2. Implementación del comité gerencial y planeamiento estratégico mensual CFO Proyecto Inside

228
9.5. Cronograma
A continuación mostramos el cronograma propuesto del balance scorecard de
Fertilizantes del Perú S.A.
El tiempo mostrado es de 3 años, donde vemos que en el primer año se concentran
gran cantidad de las actividades, las cuales son primordiales para la consecución de los
objetivos del proyecto. El cronograma se muestra en el siguiente cuadro:

229
Cuadro 52: Cronograma

2016 2017 2018
Perspectivas Objetivos Estratégicos Objetivos Específicos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1. Lograr una facturación de 50 millones de soles en los siguientes 3 años

Incrementar Ventas
3.- Incrementar el ticket promedio de venta en 5% por año
1. Incrementar el EBITDA en 10% por año
Financiera 2. Incrementar el ROE en 10% por año
los accionistas
2. Incrementar el ROA en 10% por año
1. Incrementar precios en 5% productos clave en el primer año
Incrementar la 2. Reducir en 5% los descuentos, bonificaciones y transferencias gratuitas en el primer año
1. Cerrar negociaciones de venta de esta línea de productos para los 5 principales clientes
2. Desarrollar charlas técnicas en el año para promocionar beneficios de este producto así como
productos de agricultura
ejecutar el ppto de marketing asignado (folletos, afiches, web, etc)
3. Mermas menores al 10% para esta línea de productos en la planta
Implementar la oficina 1. Completar el plan de inversión de implementación de la oficina comercial
comercial en la region 2. Cerrar las negociaciones de venta anticipada de clientes en la región andina
Cliente Andina 3. Alcanzar una facturación de 10 millones de soles par el primer año de operación
piloto, pre-industriales, costeo y comisionamiento del producto) en el plazo de 1 año
Desarrollar 2 Productos
nuevos por año 2. Desarrollar la estrategia y ejecución del presupuesto de Marketing para estos 2 nuevos productos
3. Cerrar todas los permisos, patentes, registros legales relacionados a los 2 nuevos productos
1. Contratar al Gerente de Marketing en los siguientes 3 meses
Implementar el área de 2. Ejecución del presupuesto de Marketing para este año
Marketing 3. Hacer un estudio de mercado para determinar: participación de mercado, potencial de mercado y
1. Contratar al Gerente de Investigación y Desarrollo en los siguientes 3 meses
Implementar el área de 2. Realizar el informe anual de auditoría de calidad de productos
Procesos Internos Investigación y Desarrollo
3. Implementar la inversión de el nuevo laboratorio de Fertilizantes de Perú (Inversión aprox. de US$ 1
MM) en el plazo de 1 año
1. Desarrollar la encuesta de satisfacción y cultura organizacional de la empresa
Optimizar procesos
2. Rotación del ciclo de entrega de producto y cobranzas
internos
3. Terminar la implementación del SAP dentro de la empresa
1. Implantar Sistema de Compensación en función al Desempeño (contratar consultora externa)
Retener al Personal
2. Desarrollar programa de High Potential para personal clave (plan de sucesión)
Competente
Aprendizaje y 3. Enviar al personal clave a capacitaciones al extranjero
Crecimiento
Desarrollar una cultura de 1. Implementación de la certificación ISO 9001
continua 2. Implementación del comité gerencial y planeamiento estratégico mensual

230
9.6. Presupuesto
Se partió de valorizar aquellos objetivos específicos que agreguen valor real a la
compañía a medida que se vayan implementando.
Los objetivos específicos que luego de la evaluación requieren un presupuesto
para ejecutarse son los siguientes:
Cuadro 53: Objetivos específicos que requieren presupuesto
Perspectivas Objetivos Estratégicos Objetivos Específicos

Implementar las 3 primeras oficinas comerciales en el proyecto de expansión nacional (Cusco,
Financiera Incrementar Ventas
Desarrollar charlas técnicas en el año para promocionar beneficios de este producto así como ejecutar
Incrementar el valor de los
el ppto de marketing asignado (folletos, afiches, web, etc)
accionistas
Mermas menores al 10% para esta línea de productos en la planta
Implementar la oficina
Cliente Completar el plan de inversión de implementación de la oficina comercial
comercial en la region Andina
Implementación operacional de los 2 nuevos productos nuevos (pruebas de pre-factibilidad, pruebas
nuevos por año
Desarrollar la estrategia y ejecución del presupuesto de Marketing para estos 2 nuevos productos
Contratar al Gerente de Marketing en los siguientes 3 meses
Implementar el área de Ejecución del presupuesto de Marketing para este año
Marketing Hacer un estudio de mercado para determinar: participación de mercado, potencial de mercado y
Procesos Internos
Contratar al Gerente de Investigación y Desarrollo en los siguientes 3 meses
Implementar el área de
Implementar la inversión de el nuevo laboratorio de Fertilizantes de Perú (Inversión aprox. de US$ 1
Investigación y Desarrollo
Optimizar procesos internos Desarrollar la encuesta de satisfacción y cultura organizacional de la empresa
Implantar Sistema de Compensación en función al Desempeño (contratar consultora externa)
Retener al Personal
Desarrollar programa de High Potential para personal clave (plan de sucesión)
Aprendizaje y Competente
Enviar al personal clave a capacitaciones al extranjero
Crecimiento
Desarrollar una cultura de
Implementación de la certificación ISO 9001
innovación y mejora continua

231
Tabla 9: Presupuesto
1er Año 2do Año 3er Año Total

1. Lograr una facturación de 50 millones de soles en los siguientes 3 años
Incrementar Ventas S/. 219,080 S/. 247,240 S/. 183,600 S/. 649,920
3.- Incrementar el ticket promedio de venta en 5% por año
1. Incrementar el EBITDA en 10% por año
2. Incrementar el ROE en 10% por año
Financiera los accionistas
2. Incrementar el ROA en 10% por año
1. Incrementar precios en 5% productos clave en el primer año
Incrementar la 2. Reducir en 5% los descuentos, bonificaciones y transferencias gratuitas en el primer año
Total Perspectiva: Financera S/. 219,080 S/. 247,240 S/. 183,600 S/. 649,920
productos de agricultura S/. 54,990 S/. 54,990 S/. 54,990 S/. 164,970
3. Mermas menores al 10% para esta línea de productos en la planta S/. 22,500 S/. - S/. - S/. 22,500
Implementar la oficina 1. Completar el plan de inversión de implementación de la oficina comercial S/. 885,873 S/. 846,101 S/. 846,101 S/. 2,578,075
comercial en la region 2. Cerrar las negociaciones de venta anticipada de clientes en la región andina S/. -
Andina 3. Alcanzar una facturación de 10 millones de soles par el primer año de operación
Cliente
S/. 26,040 S/. 26,040 S/. 26,040 S/. 78,120
nuevos por año 2. Desarrollar la estrategia y ejecución del presupuesto de Marketing para estos 2 nuevos productos S/. 47,281 S/. 52,009 S/. 57,210 S/. 156,500
Total Perspectiva: Cliente S/. 1,036,684 S/. 979,140 S/. 984,341 S/. 3,000,165
1. Contratar al Gerente de Marketing en los siguientes 3 meses S/. 147,790 S/. 147,790 S/. 147,790 S/. 443,370
Implementar el área de 2. Ejecución del presupuesto de Marketing para este año S/. 403,336 S/. 443,670 S/. 492,473 S/. 1,339,479
S/. 26,250 - - S/. 26,250
1. Contratar al Gerente de Investigación y Desarrollo en los siguientes 3 meses S/. 147,790 S/. 147,790 S/. 147,790 S/. 443,370
S/. 2,157,000 - - S/. 2,157,000
1. Desarrollar la encuesta de satisfacción y cultura organizacional de la empresa S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 12,000
Optimizar procesos
internos
Total Perspectiva: Procesos Internos S/. 2,886,166 S/. 743,250 S/. 792,054 S/. 4,421,470
1. Implantar Sistema de Compensación en función al Desempeño (contratar consultora externa) S/. 12,600 - - S/. 12,600
Retener al Personal
2. Desarrollar programa de High Potential para personal clave (plan de sucesión) - S/. 13,500 - S/. 13,500
Competente
Aprendizaje y 3. Enviar al personal clave a capacitaciones al extranjero - S/. 28,546 - S/. 28,546
Crecimiento Desarrollar una cultura de 1. Implementación de la certificación ISO 9001 S/. 52,500 S/. 8,750 S/. 8,750 S/. 70,000
Total Perspectiva: Procesos Internos S/. 65,100 S/. 50,796 S/. 8,750 S/. 124,646
Total Presupuesto S/. 4,207,030 S/. 2,020,426 S/. 1,968,744 S/. 8,196,200

232
El presupuesto total requerido para llevar a cabo los objetivos específicos en los
primeros tres años asciende a S/. 8, 196,200.
La perspectiva financiera requiere un presupuesto de S/. 649,920, presupuesto
destinado a abrir tres nuevas oficinas comerciales dentro del territorio nacional.
La perspectiva cliente requiere un presupuesto de S/. 3, 000,165. Completar la
inversión para abrir una oficina comercial en la región Andina representa el principal
gasto dentro de esta perspectiva (S/. 2.5MM).
La perspectiva procesos internos requiere un presupuesto de S/.4, 421,470, de los
cuales los principales gastos son ejecutar el presupuesto de marketing e implementar
el nuevo laboratorio de Fertilizantes del Perú S.A., S/.1.3MM y S/.2.1MM
respectivamente.
La perspectiva aprendizaje y crecimiento requiere un presupuesto de S/.124, 646,
donde la implementación del ISO 9001 y las capacitaciones a la alta gerencia son los
principales gastos.
En el primer año se ejecutaría un presupuesto de S/.4.2MM, en el segundo año S/.2MM
y en el tercer año S/.1.9MM.
A continuación, se detallarán sólo aquellos objetivos específicos que requieran
presupuesto para su ejecución:

233
i) Perspectiva financiera:
Como se mencionó anteriormente para la implementación de la perspectiva
financiera, junto a sus objetivos específicos, se requiere un presupuesto de
S/.0.6MM para los tres próximos años.
A continuación, se detallará el objetivo N°2, el cual es el único dentro de la
perspectiva financiera que requiere presupuesto.
Objetivo estratégico: Incrementar las Ventas
Objetivo específico: 2. Implementar las 3 primeras oficinas comerciales en el
proyecto de expansión nacional (Cusco, Huánuco y Huancayo) en los 3
próximos años. Para lograr este objetivo específico se requiere la siguiente
inversión:
Tabla 10: Inversión en personal
Personal:
Inversión
Año Inicio Mes Inicio Proy Meses Sueldo Bruto 1er Año 2do Año 3er Año Total
Cuzco 2016 ene-16 36 S/. 5,000 S/. 60,000 S/. 60,000 S/. 60,000 S/. 180,000
Huánuco 2016 jul-16 30 S/. 5,000 S/. 30,000 S/. 60,000 S/. 60,000 S/. 150,000
Huancayo 2017 ene-17 24 S/. 5,000 S/. 60,000 S/. 60,000 S/. 120,000
Total: S/. 90,000 S/. 180,000 S/. 180,000 S/. 450,000
234
El proyecto en Cusco iniciaría primero e involucra los 36 meses del proyecto.
En Huánuco, inicia 6 meses después e involucra 30 meses de proyecto, concluye
con la apertura de Huancayo con 24 meses de proyecto. La inversión en personal
para esas 3 ciudades asciende a S/.450, 000.
Cada ingeniero de Zona percibiría un sueldo bruto de S/.5, 000.
Tabla 11: Inversión en activos - camionetas
Camioneta Nissan Frontier 4 x2:

Inversión
Año Inicio Mes Inicio Proy Meses Cto Camioneta 1er Año 2do Año 3er Año Total
Cuzco 2016 ene-16 36 S/. 59,840 S/. 59,840 S/. - S/. - S/. 59,840
Huánuco 2016 jul-16 30 S/. 59,840 S/. 59,840 S/. - S/. - S/. 59,840
Huancayo 2017 ene-17 24 S/. 59,840 S/. - S/. 59,840 S/. - S/. 59,840
Total: S/. 119,680 S/. 59,840 S/. - S/. 179,520
Cada ingeniero requeriría de una camioneta. Se ha valorizado para el proyecto
una camioneta Nissan Frontier 4x2 cuyo valor asciende a /. 59, 840.
Las 2 primeras camionetas serían adquiridas en el primer año y la tercera en el
segundo para poder cumplir con los requerimientos del nuevo personal.
Tabla 12: Inversión en herramientas de trabajo
Herramientas: Laptop + Celular

Inversión
Año Inicio Mes Inicio Proy Meses Laptop + Cel 1er Año 2do Año 3er Año Total
Cuzco 2016 ene-16 36 S/. 2,300 S/. 3,500 S/. 1,200 S/. 1,200 S/. 5,900
Huánuco 2016 jul-16 30 S/. 2,300 S/. 2,900 S/. 1,200 S/. 1,200 S/. 5,300
Huancayo 2017 ene-17 24 S/. 2,300 S/. 3,500 S/. 1,200 S/. 4,700
Total: S/. 6,400 S/. 5,900 S/. 3,600 S/. 15,900
*Costo Laptop: S/. 1500, Costo Equipo Celular S/. 800, Cotos mensul línea celular S/. 100

235
A cada ingeniero se le proveerá de una laptop y un celular, cuyo costo para cada
ingeniero es de S/. 2, 300. El primer año incluye el gasto para la compra de los
equipos de los 2 primeros ingenieros y, en el segundo año, la compra para el
ingeniero de Huancayo. El resto de presupuesto es lo correspondiente al pago de
la línea de los equipos celulares.
Tabla 13: Inversión en capacitaciones
Capacitaciones
Inversión
Año Inicio Mes Inicio Proy Meses Capacitaciones 1er Año 2do Año 3er Año Total
Cuzco 2016 ene-16 36 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. - S/. - S/. 1,500
Huánuco 2016 jul-16 30 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. - S/. - S/. 1,500
Huancayo 2017 ene-17 24 S/. 1,500 S/. - S/. 1,500 S/. - S/. 1,500
Total: S/. 3,000 S/. 1,500 S/. - S/. 4,500
Se ha planificado llevar a cabo capacitaciones al nuevo personal. Dichas
capacitaciones tendrían un costo de S/. 1, 500 y serían dadas en el momento de
ingreso de cada ingeniero.
ii) Perspectiva del cliente:
El presupuesto requerido para la perspectiva cliente asciende a casi S/. 8.5MM
en los 3 primeros años.

236
Tabla 14: Perspectiva Cliente

productos de agricultura S/. 54,990 S/. 54,990 S/. 54,990 S/. 164,970
3. Mermas menores al 10% para esta línea de productos en la planta S/. 22,500 S/. - S/. - S/. 22,500
Implementar la oficina 1. Completar el plan de inversión de implementación de la oficina comercial S/. 885,873 S/. 846,101 S/. 846,101 S/. 2,578,075
comercial en la region 2. Cerrar las negociaciones de venta anticipada de clientes en la región andina S/. 2,450,000 S/. 1,837,500 S/. 1,157,625 S/. 5,445,125
Andina 3. Alcanzar una facturación de 10 millones de soles par el primer año de operación
Cliente
S/. 26,040 S/. 26,040 S/. 26,040 S/. 78,120
nuevos por año 2. Desarrollar la estrategia y ejecución del presupuesto de Marketing para estos 2 nuevos productos S/. 47,281 S/. 52,009 S/. 57,210 S/. 156,500
Total Perspectiva: Cliente S/. 3,486,684 S/. 2,816,640 S/. 2,141,966 S/. 8,445,290
- Objetivo estratégico: Implementar la línea de productos de agricultura
- Objetivo específico: 2. Desarrollar charlas técnicas en el año para
promocionar beneficios de este producto, así como ejecutar el presupuesto
de marketing asignado (folletos, afiches, web, etc)
Para desarrollar las charlas técnicas es primordial obtener toda la
información necesaria sobre los cultivos que representan un número
importante de hectáreas sembradas en el país. Por ello, este proyecto se
enfocará en 5 tipos de cultivos: vid, palto, espárragos, cítricos y alcachofas.
A continuación, se detalla el presupuesto involucrado para este objetivo:

237
Tabla 15: Presupuesto charlas técnicas

Und Costo Q Año 1 Año 2 Año 3 Total
Charla Técnica 1 S/. 2,500 Vid 3 S/. 7,500 S/. 7,500 S/. 7,500 S/. 22,500
S/. 2,500 Palto 2 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 15,000
S/. 2,500 Espárrago 1 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 7,500
S/. 2,500 Cítrico 2 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 15,000
S/. 2,500 Alcachofa 1 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 7,500
S/. 2,500 Total 9 S/. 22,500 S/. 22,500 S/. 22,500 S/. 67,500
Pasajes 1 S/. 510 Vid 3 S/. 1,530 S/. 1,530 S/. 1,530 S/. 4,590
S/. 510 Palto 2 S/. 1,020 S/. 1,020 S/. 1,020 S/. 3,060
S/. 510 Espárrago 1 S/. 510 S/. 510 S/. 510 S/. 1,530
S/. 510 Cítrico 2 S/. 1,020 S/. 1,020 S/. 1,020 S/. 3,060
S/. 510 Alcachofa 1 S/. 510 S/. 510 S/. 510 S/. 1,530
S/. 510 Total 9 S/. 4,590 S/. 4,590 S/. 4,590 S/. 13,770
Hospedaje + Alim 3 S/. 300 Vid 3 S/. 900 S/. 900 S/. 900 S/. 2,700
S/. 300 Palto 2 S/. 600 S/. 600 S/. 600 S/. 1,800
S/. 300 Espárrago 1 S/. 300 S/. 300 S/. 300 S/. 900
S/. 300 Cítrico 2 S/. 600 S/. 600 S/. 600 S/. 1,800
S/. 300 Alcachofa 1 S/. 300 S/. 300 S/. 300 S/. 900
S/. 300 Total 9 S/. 2,700 S/. 2,700 S/. 2,700 S/. 8,100
Folletos 1 millar S/. 800 Vid 3 S/. 2,400 S/. 2,400 S/. 2,400 S/. 7,200
S/. 800 Palto 2 S/. 1,600 S/. 1,600 S/. 1,600 S/. 4,800
S/. 800 Espárrago 1 S/. 800 S/. 800 S/. 800 S/. 2,400
S/. 800 Cítrico 2 S/. 1,600 S/. 1,600 S/. 1,600 S/. 4,800
S/. 800 Alcachofa 1 S/. 800 S/. 800 S/. 800 S/. 2,400
S/. 800 Total 9 S/. 7,200 S/. 7,200 S/. 7,200 S/. 21,600
Merch Polos 1 S/. 25 Vid 150 S/. 3,750 S/. 3,750 S/. 3,750 S/. 11,250
S/. 25 Palto 100 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 7,500
S/. 25 Espárrago 50 S/. 1,250 S/. 1,250 S/. 1,250 S/. 3,750
S/. 25 Cítrico 100 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 7,500
S/. 25 Alcachofa 50 S/. 1,250 S/. 1,250 S/. 1,250 S/. 3,750
S/. 25 Total 450 S/. 11,250 S/. 11,250 S/. 11,250 S/. 33,750
Merch Gorros 1 S/. 15 Vid 150 S/. 2,250 S/. 2,250 S/. 2,250 S/. 6,750
S/. 15 Palto 100 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 4,500
S/. 15 Espárrago 50 S/. 750 S/. 750 S/. 750 S/. 2,250
S/. 15 Cítrico 100 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 4,500
S/. 15 Alcachofa 50 S/. 750 S/. 750 S/. 750 S/. 2,250
S/. 15 Total 450 S/. 6,750 S/. 6,750 S/. 6,750 S/. 20,250
Total S/. 54,990 S/. 54,990 S/. 54,990 S/. 164,970
Se ha planificado realizar 3 charlas técnicas por año para la campaña de
vid, 2 para la campaña de palto, 1 charla para espárrago, 2 para la campaña
de cítricos y 1 para alcachofa.
La charla técnica estará a cargo de un Doctor en sanidad vegetal
especialista en la materia, el costo de cada charla es de S/. 2,500 cada una.
El saldo está asociado a los gastos de transporte, hospedaje y alimentación,
folletos de los productos asociados a los cultivos en mención,
merchandising de polos y gorros para los asistentes.

238
El presupuesto anual asciende a S/. 54, 990 haciendo un total en tres años
de S/. 164, 970.
- Objetivo estratégico: Implementar la línea de productos de agricultura
- Objetivo específico: 3. Mermas menores al 10% para esta línea de
productos en la planta
Para alcanzar el objetivo de tener menos mermas, reduciéndolas en un
10%, la actividad básica es capacitar al equipo de planta.
El objetivo está planteado con una capacitación de alto nivel de la
Pontificia Universidad Católica del Perú en dos cursos distintos. El
primero, orientado al personal operativo en la planta, mientras que el
segundo, orientado al jefe de planta, al encargado de almacén y al
encargado de laboratorio – calidad.
Tabla 16: Inversión en capacitación al personal de planta

Capacitación 1 S/. 750 Curso 1 12 S/. 9,000 S/. 9,000
personal de Planta S/. 4,500 Curso 2 3 S/. 13,500 S/. 13,500
Total 15 S/. 22,500 S/. - S/. - S/. 22,500
Los cursos son:

239
 Curso 1: Reducción de costos en la empresa58
 Curso 2: Gestión de la calidad con Lean Enterprise59
- Objetivo estratégico: Implementar la oficina comercial en la región
andina
- Objetivo específico: 1. Completar el plan de inversión de implementación
de la oficina comercial
La compañía actualmente tiene presencia en Bolivia y Paraguay, donde
cuenta con socios comerciales a los que se les exporta y ellos realizan la
comercialización y distribución de los productos.
Se plantea cambiar el modelo de negocio que la compañía ha venido
desarrollando, hasta el momento, en su negocio internacional, es decir,
formalizar la compañía en Colombia a través de una oficina comercial
propia.
El presupuesto para implementar la empresa en Colombia y los gastos
asociados para el proyecto se muestran a continuación:
58
Pontificia Universidad Católica del Perú (2016). Programa de formación continua. Recuperado de http://agenda.pucp.edu.pe/formacion-
continua/curso-formacion-continua/reduccion-costos-empresa/
59
continua/curso-formacion-continua/gestion-de-la-calidad-lean-enterprise/
240
Tabla 17: Inversión en el proyecto Colombia
Und Costo $ Costo S/. Q Año 1 Año 2 Año 3 Total

Alquiler Oficina 1 $3,500.00 S/. 12,250 12 S/. 147,000 S/. 147,000 S/. 147,000 S/. 441,000
Mantenimiento y Servicios 1 $500.00 S/. 1,750 12 S/. 21,000 S/. 21,000 S/. 21,000 S/. 63,000
Sueldo Gerente 1 $4,000.00 S/. 14,000 12 S/. 168,000 S/. 168,000 S/. 168,000 S/. 504,000
Sueldo Contador 1 $2,500.00 S/. 8,750 12 S/. 105,000 S/. 105,000 S/. 105,000 S/. 315,000
Sueldo Ing Químico 1 $1,500.00 S/. 5,250 12 S/. 63,000 S/. 63,000 S/. 63,000 S/. 189,000
Constitución de Empresa 1 $75.75 S/. 265 1 S/. 265 - - S/. 265
Registro Fabricante (ICA)* 1 $287.77 S/. 1,007 1 S/. 1,007 - - S/. 1,007
Registro Plaguicidas (ICA)* 1 $383.58 S/. 1,343 6 S/. 8,055 S/. 8,055 S/. 8,055 S/. 24,166
Pruebas de eficacia (ICA)* 1 $181.39 S/. 635 30 S/. 19,045 S/. 19,045 S/. 19,045 S/. 57,136
Estudios, análisis, know how 1 $3,000.00 S/. 10,500 30 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 315,000 S/. 945,000
Muebles y Enseres 1 $8,000.00 S/. 28,000 1 S/. 28,000 - - S/. 28,000
Computadoras y Celular 1 $1,000.00 S/. 3,500 3 S/. 10,500 - - S/. 10,500
Total 132 S/. 885,873 S/. 846,101 S/. 846,101 S/. 2,578,075
* ICA: Instituto Colombiano Agropecuario
Fuente: Propia e ICA. Elaboración: Propia
El alquiler de la oficina involucra un costo de $3,500 mensuales. Oficina
ubicada en el centro de Bogotá. Se estima un mantenimiento y servicios de
las instalaciones de $500. Se estima la necesidad de hacer una inversión en
muebles y enseres de $8,000. Se requiere una inversión de computadoras
y celulares de $ 1,000.
El costo de constituir la empresa en Colombia se muestra a continuación:
Tabla 18: Inversión de constitución de la empresa en Colombia
DESCRIPCIÓN ENTIDAD VALOR PESOS USD $ Sol S/.

Constitución de Sociedad Cámara de comercio $ 34,000.00 $ 10.24 S/. 35.84
Impuesto de registro (Con cuantía) Cámara de comercio $ 70,000.00 $ 21.08 S/. 73.80
Matricula persona jurídica Cámara de comercio $ 131,000.00 $ 39.46 S/. 138.10
Formulario de registro mercantil Cámara de comercio $ 4,500.00 $ 1.36 S/. 4.74
Inscripción de los libros Cámara de comercio $ 12,000.00 $ 3.61 S/. 12.65
TOTAL $ 251,500.00 $ 75.75 S/. 265.14

241
Los costos de realizar los registros en el país de Colombia se muestran a
continuación. Estos costos están incluidos dentro de las normativas del
ICA: Instituto Colombiano Agropecuario60.
Se requieren tres tipos de registros para poder operar en Colombia:
Tabla 19: Inversión en registros en Colombia
REGISTROS VALOR PESOS USD $ Sol S/.

Registro Fabricante $ 955,400.00 $ 287.77 S/. 1,007.20
Registo de Plaguicidas $ 1,273,500.00 $ 383.58 S/. 1,342.55
Pruebas de eficacia x cultixo / plaga $ 602,200.00 $ 181.39 S/. 634.85
Fuente: ICA, Elaboración: Propia
Registro de fabricante: Se requiere este registro para poder operar en la
venta, comercialización y uso de productos fitosanitarios en Colombia. Se
requiere un solo pago.
Registro de Plaguicidas: Se requiere este registro para cada uno de los
productos que la empresa registre en Colombia. En el primer proyecto se
espera registrar 6 productos.
Registro de eficacia por cultivo: Se requiere este registro para cada registro
de plaguicidas realizado, se amplía su utilización en los diversos tipos de
cultivo. El proyecto involucra registrar cada uno de los 6 productos en por
lo menos 5 tipos de cultivos distintos.
60
Instituto Colombiano Agropecuario. Recuperado de: http://www.ica.gov.co/
242
El presupuesto requerido para este objetivo es de S/. 2, 578,075 para los
tres años del proyecto.
- Objetivo estratégico: Desarrollar 2 productos nuevos por año
- Objetivo específico: 1. Implementación operacional de los 2 nuevos
productos nuevos (pruebas de pre-factibilidad, pruebas piloto, pre-
industriales, costeo y comisionamiento del producto) en el plazo de 1 año
Para lograr el objetivo de registrar 2 nuevos productos en el Perú el
SENASA, Servicio Nacional de Saneamiento Ambiental, tiene también
sus procedimientos y costos61.
Tabla 20: Inversión en registro de productos en Perú
Und Costo $ Costo S/. Q Año 1 Año 2 Año 3 Total

Registros Nuevos productos 1 $205.71 S/. 720 2 S/. 1,440 S/. 1,440 S/. 1,440 S/. 4,320
Estudios, análisis, know how 1 $3,000.00 S/. 10,500 2 S/. 21,000 S/. 21,000 S/. 21,000 S/. 63,000
Ampliaciones de Uso 1 $102.86 S/. 360 10 S/. 3,600 S/. 3,600 S/. 3,600 S/. 10,800
Total 14 S/. 26,040 S/. 26,040 S/. 26,040 S/. 78,120
Fuente: SENASA, Elaboración: Propia.
Se registrarán dos nuevos productos, los cuales tienen un costo de S/. 720
cada uno.
61
Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA). Recuperado de: www.senasa.gob.pe
243
El estudio, análisis y know how están valorizados en un promedio de
inversión por producto de $ 3,000 o S/. 10, 500 cada uno.
La ampliación de uso tiene un costo de S/. 360 cada uno
- Objetivo estratégico: Desarrollar dos productos nuevos por año
- Objetivo específico: 2. Desarrollar la estrategia y ejecución del
presupuesto de marketing para estos 2 nuevos productos
El presupuesto de marketing para estos dos nuevos productos está
planificado dentro del plan de marketing de la empresa, el cual se detalla
a continuación:
Tabla 21: Inversión en marketing para desarrollo de dos nuevos productos
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15 Total
PRESUPUESTO 2 NUEVOS PRODUCTOS
Material impreso - - - - - - 2,520 3,980 3,300 6,060 2,800 - 18,660
Revistas - - - - - - 248 3,844 8,060 1,178 1,271 620 15,221
Eventos/Campañas (Distribuidores, Simposiums) - - - - - - 3,940 3,660 3,440 300 2,060 - 13,400
TOTAL PRESUPUESTO 2 NUEVOS PRODUCTOS - - - - - - 6,708 11,484 14,800 7,538 6,131 620 47,281
El presupuesto ha sido consignado en la segunda mitad del año debido a
que los registros estarán listos en la primera mitad del año.

244
El presupuesto implica el desarrollo de material impreso, revistas y la
participación en eventos y simposiums.
El presupuesto para el primer año asciende a los S/. 47,281.
iii) Perspectiva de los procesos internos:
Para llevar a cabo la perspectiva de los procesos internos se requiere un
presupuesto de S/. 4, 809,730.
Tabla 22: Perspectiva de los procesos internos
1. Contratar al Gerente de Marketing en los siguientes 3 meses S/. 147,790 S/. 147,790 S/. 147,790 S/. 443,370
Implementar el área de 2. Ejecución del presupuesto de Marketing para este año S/. 403,336 S/. 443,670 S/. 492,473 S/. 1,339,479
S/. 26,250 - - S/. 26,250
1. Contratar al Gerente de Investigación y Desarrollo en los siguientes 3 meses S/. 147,790 S/. 147,790 S/. 147,790 S/. 443,370
S/. 2,545,260 - - S/. 2,545,260
1. Desarrollar la encuesta de satisfacción y cultura organizacional de la empresa S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 12,000
Optimizar procesos
internos
Total Perspectiva: Procesos Internos S/. 3,274,426 S/. 743,250 S/. 792,054 S/. 4,809,730
Los montos más importantes son el presupuesto de marketing que asciende a S/.
1.3MM y el desarrollo del nuevo laboratorio que asciende a los S/. 2.5MM.
- Objetivo estratégico: Implementar el área de marketing
- Objetivo específico: 1. Contratar al gerente de marketing en los siguientes
3 meses
245
Dentro del proyecto es clave consolidar al equipo de marketing de la
compañía, para ello se requiere contar con un gerente de marketing que
dirija el proyecto.
Tabla 23: Sueldo nuevo gerente de marketing
INGRESOS DEL TRABAJADOR RETENCIONES A CARGO DEL TRABAJADOR APORTACIONES DEL EMPLEADOR
TOTAL
ASIGNACIÓN SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES - AFP REMUNERACI
CARGO U OCUPACIÓN SUELDO ASIGNACIÓN REMUNERACI TOTAL
FAMILIAR OTROS SNP / ONP APORTE COMISIÓN % PRIMA DE ÓN NETA SALUD SCTR TOTAL APORTES
BÁSICO FAMILIAR ÓN BRUTA APF DESCUENTO
OBLIGATORIO SOBRE R.A. SEGURO
GERENTE MARKETING SI 9,500.00 75.00 9,575.00 NO - PRIMA 1,436.25 191.50 287.25 1,915.00 7,660.00 861.75 119.69 981.44
Se está considerando como sueldo básico del gerente de marketing la
remuneración que asciende a S/. 9, 500 soles mensuales, con todos los
beneficios de ley.
El gerente de marketing reportará al gerente general de la compañía.
Objetivo específico: 2. Ejecución del presupuesto de marketing para este
año
El presupuesto de marketing incluye actividades de comunicación de las
marcas a través de medios masivos como revistas, radios y a través del
marketing on line. También incluye presupuesto para participar en
actividades más de BTL, en foros y seminarios.

246
Se estima que la compañía partiría del presupuesto del año 2016 y que éste
se vería incrementado en 10% anual, en línea con el crecimiento de las
ventas.
El presupuesto del año también incluye el capital requerido para el
lanzamiento de los 2 nuevos productos en proyecto.
Tabla 24: Presupuesto de marketing
PRESUPUESTO GENERAL MARKETING FERTILIZANTES DEL PERU SA 2016
Expresado en Soles ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 Total
PUBLICIDAD/MEDIOS
Revistas - - 13,950 18,910 5,890 - 1,240 5,270 21,390 - 6,355 3,100 76,105
Eventos/Campañas (Distribuidores, Simposiums) - 12,500 16,800 6,700 - 1,000 7,200 1,500 10,500 1,500 9,300 - 67,000
Marketing On-Line - 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 27,500
Radios locales (Café/Arroz) 3,900 3,900 3,900 1,000 - - - - 3,900 4,500 3,900 - 25,000
TOTAL PUBLICIDAD/MEDIOS 3,900 18,900 37,150 29,110 8,390 3,500 10,940 9,270 38,290 8,500 22,055 5,600 195,605
MATERIAL PROMOCIONAL
Material impreso - 11,100 8,500 7,500 18,900 13,000 1,500 11,400 9,000 11,400 1,000 - 93,300
Material promocional (lápiceros, recuerdos, gorros) 5,000 8,500 4,900 - 1,000 2,000 2,200 - 2,200 1,000 - - 26,800
Servicio diseño 200 1,050 1,600 1,350 600 500 950 350 850 700 700 - 8,850
TOTAL MATERIAL PROMOCIONAL 5,200 20,650 15,000 8,850 20,500 15,500 4,650 11,750 12,050 13,100 1,700 - 128,950
GASTOS DE MARKETING
Viajes/Movilidad 2,000 2,000 2,500 2,500 2,000 2,000 2,000 2,500 2,000 2,500 2,000 2,000 26,000
Mantenimiento Automóvil 500 800 500 800 500 3,100
Útiles oficina 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,400
TOTAL GASTOS DE MARKETING 2,700 2,200 3,500 2,700 2,200 2,700 2,200 2,700 3,000 2,700 2,200 2,700 31,500
PRESUPUESTO 2 NUEVOS PRODUCTOS

Material impreso - - - - - - 2,520 3,980 3,300 6,060 2,800 - 18,660
Revistas - - - - - - 248 3,844 8,060 1,178 1,271 620 15,221
Eventos/Campañas (Distribuidores, Simposiums) - - - - - - 3,940 3,660 3,440 300 2,060 - 13,400
TOTAL PRESUPUESTO 2 NUEVOS PRODUCTOS - - - - - - 6,708 11,484 14,800 7,538 6,131 620 47,281
TOTAL PRESUPUESTO MARKETING 11,800 41,750 55,650 40,660 31,090 21,700 24,498 35,204 68,140 31,838 32,086 8,920 403,336
El presupuesto general del año 2016 asciende a S/. 403,336 soles. En
medios se invertiría S/. 196K, S/. 128K en material promocional, S/. 31K
en gastos generales y S/. 47K en el lanzamiento de los 2 nuevos productos
que representa el 12% del presupuesto general.

247
- Objetivo específico: 3. Hacer un estudio de mercado para determinar:
participación de mercado, potencial de mercado y posicionamiento de las
marcas
El presupuesto para realizar un estudio de mercado, de potencial de
mercado, así como del posicionamiento de las marcas asciende a $7500 o
S/. 26, 250.
El estudio sería trabajado con Invera Research o Lúmini Interpretación de
mercados.
- Objetivo estratégico: Implementar el área de investigación y desarrollo
- Objetivo específico: 1. Contratar al gerente de investigación y desarrollo
en los siguientes 3 meses
Para el proyecto de expansión de la compañía, se requiere contar con el
gerente de I&D, para fabricar nuevos productos de alta calidad que sean
eficaces en su propuesta y que generen alta rentabilidad a la compañía.

248
El gerente de I&D se encargará de desarrollar el proyecto del nuevo
laboratorio de la compañía.
Tabla 25: Sueldo nuevo gerente de I&D
INGRESOS DEL TRABAJADOR RETENCIONES A CARGO DEL TRABAJADOR APORTACIONES DEL EMPLEADOR
TOTAL
ASIGNACIÓN SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES - AFP REMUNERACI
CARGO U OCUPACIÓN SUELDO ASIGNACIÓN REMUNERACI TOTAL
FAMILIAR OTROS SNP / ONP APORTE COMISIÓN % PRIMA DE ÓN NETA SALUD SCTR TOTAL APORTES
BÁSICO FAMILIAR ÓN BRUTA APF DESCUENTO
OBLIGATORIO SOBRE R.A. SEGURO
GERENTE I&D SI 9,500.00 75.00 9,575.00 NO - PRIMA 1,436.25 191.50 287.25 1,915.00 7,660.00 861.75 119.69 981.44
Al igual que el gerente de marketing, el sueldo del gerente de I&D será de
S/. 9,500 como sueldo básico, con todos los beneficios de ley.
- Objetivo estratégico: Implementar el área de investigación y desarrollo
- Objetivo específico: 3. Implementar la inversión del nuevo laboratorio de
Fertilizantes de Perú (Inversión aprox. de US$ 1 MM) en el plazo de 1 año
Como se mencionó, el gerente de I&D se encargará de construir,
implementar el nuevo laboratorio de la compañía. Para dicho proyecto, se
ha presupuestado una inversión que asciende a S/. 2, 157,000.

249
Tabla 26: Inversión nuevo laboratorio
Item $ S/.
Mano de Obra $ 36,571 S/. 128,000
Obras civiles $ 57,143 S/. 200,000
Obras eléctricas $ 5,714 S/. 20,000
Acabados $ 34,286 S/. 120,000
Aire Acondicionado $ 7,143 S/. 25,000
Mobiliario $ 2,714 S/. 9,500
Máquinas $ 285,000 S/. 997,500
Instrumentos $ 85,000 S/. 297,500
Costos Directos $ 513,571 S/. 1,797,500
Gastos Generales 10% $ 51,357 S/. 179,750
Utilidad 10% $ 51,357 S/. 179,750
Sub Total $ 616,286 S/. 2,157,000
Los gastos directos de la implementación del proyecto ascienden a
S/.1.8MM. Los gastos generales representan el 10% de la inversión y
asciende a S/. 179K. La utilidad que tendría el contratista es del 10% del
costo del proyecto y asciende a S/. 179K.

250
Figura 10: Plano nuevo laboratorio
- Objetivo estratégico: Optimizar procesos internos
- Objetivo específico: 1. Desarrollar la encuesta de satisfacción y cultura
organizacional de la empresa
La compañía debe de mejorar el clima organizacional. Para ello se deben
de dar lineamientos claros de la cultura organizacional y de los objetivos
clave de la compañía. Seguido a ello, se plantea monitorear el clima de la
compañía en mediciones semestrales.
Se propone trabajar con la consultora Focus innovación empresarial,
especialista en temas relacionados a la gestión del recurso humano.

251
Tabla 27: Costo de encuestas 360°
Und Costo Q x año Año 1 Año 2 Año 3 Total

Encuestas 360° 1 S/. 2,000 2 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 12,000
Total S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 12,000
Fuente: Focus Innovación Empresarial, Elaboración: Propia
El presupuesto anual asciende a S/, 4,000 en dos mediciones de costo de
S/. 2, 000 cada una. El proyecto total asciende a S/. 12, 000.
iv) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Tabla 28: Objetivos específicos de la perspectiva aprendizaje y crecimiento

1. Implantar Sistema de Compensación en función al Desempeño (contratar consultora externa) S/. 12,600 - - S/. 12,600
Retener al Personal
2. Desarrollar programa de High Potential para personal clave (plan de sucesión) - S/. 13,500 - S/. 13,500
Competente
Aprendizaje y 3. Enviar al personal clave a capacitaciones al extranjero - S/. 28,546 - S/. 28,546
Crecimiento Desarrollar una cultura de 1. Implementación de la certificación ISO 9001 S/. 52,500 S/. 8,750 S/. 8,750 S/. 70,000
Total Perspectiva: Procesos Internos S/. 65,100 S/. 50,796 S/. 8,750 S/. 124,646
Para llevar a cabo la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se requiere un
presupuesto que asciende a S/. 124, 646.

252
Los objetivos estratégicos de esta perspectiva son claves, ya que expresan la
necesidad de poder retener al personal competente y de desarrollar una cultura
de innovación y mejora continua.
- Objetivo estratégico: Retener al personal competente
- Objetivo específico: 1. Implantar sistema de compensación en función al
desempeño (contratar consultora externa)
Para desarrollar el sistema de compensación variable se realizó el contacto
con Erika Guanilo, HRBP de Unilever Andina Perú S.A, quien sostiene
que el costo de desarrollar dicho sistema tiene un costo de $9,000, si es
desarrollado por la compañía HAY GROUP, que es la compañía más
prestigiosa en el mundo para este tipo de soluciones. De igual manera, se
encuentra Deloitte, quienes brindan la misma solución de gestión.
Tabla 29: Costo del nuevo sistema de compensación en función al

desempeño
Nuevo sistema de compensación $ S/.
HAY Group $ 9,000 S/. 31,500
Focus GH (60%-) $ 3,600 S/. 12,600
Erika Guanilo indica que la consultora nacional Focus Gestión Humana
desarrolla e implementa esta herramienta de gestión con un costo 60%
menor, involucrando un presupuesto de S/. 12,600. Dado que Hay Group

253
tiene un costo de casi tres veces el costo de Focus Gestión Humana, se
escogería a esta última.
El proyecto involucra un proceso de levantamiento de funciones de
puestos y de valorización de los mismos.
- Objetivo específico: 2. Desarrollar programa de high potential para
personal clave (plan de sucesión)
Se plantea desarrollar un programa denominado high potential donde se
busca implementar una cascada de traspase de objetivos de la alta gerencia
hacia los mandos de segunda línea, optimizando el mensaje a transmitir y
el contenido del mismo.
Tabla 30: Costo del programa high potential

Programa High Potential Q Cto x Sesión S/.
Focus GH 3 S/. 4,500 S/. 13,500.00
El proyecto tiene un costo aproximado de S/. 13, 500. El proyecto
involucra 3 sesiones, una cada cuatrimestre. El programa se realizará
durante el segundo año del proyecto.

254
- Objetivo específico: 3. Enviar al personal clave a capacitaciones al
extranjero
Para alcanzar los objetivos planteados se necesita que la alta gerencia
posea conocimientos en temas de gestión moderna, por lo que se propone
que asistan a un curso denominado desarrollo de habilidades para la alta
gerencia. El curso es brindado por la Universidad Católica de Chile62.
Tabla 31: Costo del curso liderazgo efectivo
Liderazgo efectivo: desarrollo de habilidades para la alta gerencia Q Costo S/.

Liderazgo efectivo: desarrollo de habilidades para la alta gerencia 3 S/. 1,575 S/. 4,725
Pasajes 3 S/. 2,275 S/. 6,825
Viáticos 3 S/. 4,200 S/. 12,600
Estadía - Alquiler de departamento / Los Condes - Santiago 1 S/. 4,396 S/. 4,396
Total S/. 28,546
Fuente: Universidad Católica de Chile, Elaboración: Propia
El curso tiene un costo aproximado al tipo de cambio chileno de S/. 1, 575
por cada participante. Se incluyó un alquiler de un departamento por un
mes en Santiago de Chile a un costo de S/. 4,396 el mes.
El proyecto en general tiene un costo de S/. 28, 546.
62
Universidad Católica de Chile. Recuperado de: http://www.educacioncontinua.uc.cl/20131-ficha-liderazgo-efectivo-desarrollo-de-habilidades-
para-la-alta-gerencia
255
- Objetivo estratégico: Desarrollar una cultura de innovación y mejora
continua
- Objetivo específico: 1. Implementación de la certificación ISO 9001
Tabla 32: Costo de implementación ISO 9001

Implementación ISO 9001 1 S/. 52,500 1 S/. 52,500 S/. 52,500
Mantenimiento anual 1 S/. 8,750 1 S/. 8,750 S/. 8,750 S/. 17,500
Total S/. 52,500 S/. 8,750 S/. 8,750 S/. 70,000
Fuente: Fertilizantes del Perú, Elaboración: Propia
La compañía ha postergado por mucho tiempo tener la certificación ISO
9001, porque se plantearon formalizar primero los procesos de la compañía
para que el ISO sea un proceso de adentro hacia afuera y no a la inversa.
Hoy, la compañía ya tiene identificados los procesos, donde ya está en
proceso de implementación el SAP y donde está la voluntad gerencial de
sacar adelante el ISO. Por lo tanto, se plantea contratar los servicios de
Bureau Veritas o de SGS para la implementación y certificación del
sistema de la Calidad ISO 9001.
El costo de implementar el ISO se encuentra en promedio en S/. 52, 500 y
un costo de recertificación anual que asciende a S/. 8, 750, el cual se paga
desde el año siguiente a la implementación.
El costo del proyecto asciende a S/. 70, 000.
Para facilitar la implementación de las iniciativas mencionadas, se ha
propuesto una nueva estructura organizacional, la cual se puede observar
en el anexo 10.
256
CAPÍTULO X. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA
10.1. Evaluación cualitativa
La evaluación cualitativa de la estrategia se basará en los criterios de Richard Rumelt,
los cuales son: consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja.
10.1.1. Criterios de evaluación
Los criterios de Rumelt se dividen en dos grupos: el primer grupo está
conformado por la consonancia y la ventaja, los cuales son criterios que se
sustentan en una evaluación externa de la empresa. El segundo grupo está
conformado por la consistencia y factibilidad, los cuales son criterios que se
sustentan en una evaluación interna de la empresa.
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios
- Consonancia (criterio que evalúa si las estrategias propuestas se adaptan al
entorno): Las estrategias propuestas se adaptan perfectamente al entorno,
ya que como se indicó en el capítulo sobre el análisis de la variable
económica, el Perú es un país con estabilidad macroeconómica y en
crecimiento, con lo cual se soportan las estrategias de penetración de
mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.

257
- Ventaja (criterio que evalúa si las estrategias propuestas tiene una posición
de ventaja): Las estrategias si tienen una posición de ventaja puesto que la
empresa tiene más de 37 años en el sector fitosanitario, afrontando distintas
situaciones y distintas complejidades, y conoce tanto al mercado como al
sector, técnica y comercialmente.
- Consistencia (criterio que evalúa si las estrategias guardan relación con los
objetivos y políticas de la empresa): Las estrategias mantienen completa
consistencia con los objetivos de la empresa, así como la visión y misión
de la misma, dado que para ser líder la empresa tiene que crecer y recuperar
los años que no buscó la expansión.
- Factibilidad (criterio que evalúa si las estrategias de la empresa son
alcanzables): Las estrategias son factibles dado que están planteadas en
escenarios conservadores y en periodos de tiempo razonables. Lo que las
estrategias buscan es principalmente el crecimiento, no se está planteando
crear la empresa ideal, todavía quedarían oportunidades de mejora pero
producto del análisis de las matrices estratégicas, en este periodo se está
concentrando en el crecimiento.
258
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia63
A continuación, se presenta la evaluación financiera de la estrategia, mostrando la
proyección de 3 años, partiendo como año base el año 2015 y proyectando los años
2016, 2017 y 2018.
En este escenario se incluyeron las inversiones adicionales requeridos según los planes
establecidos previamente, los cuales ascendían a S/. 2,717 mil, S/. 408 mil y S/. 346
mil, en los años 2016, 2017 y 2018 respectivamente.
Adicionalmente, se incrementaron los gastos administrativos y de ventas debido a los
planes establecidos de la siguiente manera: gastos administrativos son S/. 543 mil, S/.
559 mil y S/. 517 mil, respectivamente; gastos de ventas son S/. 946 mil, S/. 1,054 mil
y S/. 1,106 mil, respectivamente.
De la misma manera, para efectos comparativos, se realizó la proyección de la
situación actual sin la ejecución de la estrategia, es decir, con el crecimiento 2% que
la empresa había tenido en promedio desde el año 2010 hasta el 2014. Como se muestra
a continuación:
Tabla 33: Ventas de Fertilizantes del Perú, soles

En S/. 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 18,365,763 18,125,923 19,717,547 18,724,225 19,662,780 34,327,108

Mercaderías 971,467 1,563,676 1,674,780 1,398,709 892,986 1,559,351
Productos Terminados 16,920,695 15,796,207 17,345,387 16,680,043 18,642,790 32,357,599
Servicios 473,601 766,040 697,380 645,473 127,004 410,158
Como se puede apreciar, en el año 2015 hubo un incremento sustancial en el nivel de
ventas, debido a una licitación que fue adjudicada a la empresa por 4 años. Para efectos
63
Desde el año 2019 al 2023 se han asumido tasas constantes de crecimiento de 3% anual.
259
de proyección solo se asumirá esta licitación y no se asume que se ganarán más
licitaciones. Para que las comparaciones y el efecto de implementar las estrategias no
se vean afectadas por el efecto de la licitación, esta se considerará en ambos escenarios.
Se mostrarán los distintos estados financieros, así como otros análisis diversos para
determinar los efectos de la implementación de la estrategia en un escenario versus un
escenario en el cual no se implementa la estrategia y se mantiene la tendencia de la
empresa.
10.2.1. Proyección de estados financieros
La proyección de estados financieros se ha realizado bajo dos escenarios. El primero,
el cual se elaboró considerando la implementación de las estrategias propuestas con
una proyección de 3 años (ECE – escenario con estrategia), tomando como año base
el 2015. El segundo escenario, se realizó considerando la situación actual de la
compañía con la tendencia de crecimiento actual y una proyección de 3 años (ESE –
escenario sin estrategia). Los resultados se mostrarán a continuación.
10.2.2. Estado de Resultados
A continuación, se presentan los estados de resultados bajo los dos escenarios:
En el primer escenario, se considera una tasa de crecimiento en ventas del 2% (similar
al crecimiento anual en ventas del 1.9% desde el año 2010 al 2014). El costo de los
bienes vendidos (COGS) se incrementa, disminuyendo el margen bruto de 42% en el
año 2015 a 34% en los años futuros. Esta medida se escogió con el fin de ser más
conservadores en las proyecciones, dado que en el 2015 se obtuvo un margen bruto de
42%, los años anteriores fueron inferiores, como se muestra a continuación:

260
Tabla 34: COGS de Fertilizantes del Perú, en soles

Estado de Ganancias y Pérididas
En S/. 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 18,365,763 18,125,923 19,717,547 18,724,225 19,662,780 34,327,108

Mercaderías 971,467 1,563,676 1,674,780 1,398,709 892,986 1,559,351
Productos Terminados 16,920,695 15,796,207 17,345,387 16,680,043 18,642,790 32,357,599
Servicios 473,601 766,040 697,380 645,473 127,004 410,158
COGS -13,368,628 -12,598,586 -14,050,684 -13,411,211 -13,076,181 -19,854,534

Costo de Ventas -13,368,628 -12,486,129 -13,903,731 -13,068,890 -12,994,941 -19,327,339
Depreciation - -112,457 -146,953 -342,321 -81,240 -527,195
Utilidad Bruta 4,997,135 5,527,337 5,666,863 5,313,014 6,586,599 14,472,574

Margen Bruto 27.21% 30.49% 28.74% 28.38% 33.50% 42.16%
En lo referente a los gastos de ventas y gastos administrativos se mantuvieron
las mismas proporciones respecto del año 2015. En los gastos financieros, se
reperfiló la deuda puesto que en el año 2015 hubo un pico de deuda para poder
hacer frente a la licitación, pero se mantuvo con los niveles de años anteriores,
como se puede observar a continuación:
Tabla 35: Gastos financieros de Fertilizantes del Perú, en soles
En S/. 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Egresos Financieros -505,856 -335,709 -296,151 -362,138 -375,242 -2,720,744
Respecto a la diferencia en cambio, se asumió cero, dado que depende del tipo
de cambio y esta es una variable muy difícil de estimar. Respecto a otros ingresos
(egresos) se asume cero, debido a que no se conoce ningún evento externo a las
261
operaciones que pueda generar dichos efectos. Por último, respecto a impuestos
se utiliza la tasa impositiva de su respectivo año.
A continuación se presenta el estado de ganancias y pérdidas del ESE.
Tabla 36: Estado de Resultados - escenario sin ejecución de estrategia

En S/. 2015 2016 2017 2018
Ventas 34,327,108 35,013,650 35,713,923 36,428,202

Mercaderías 1,559,351 1,590,538 1,622,349 1,654,796
Productos Terminados 32,357,599 33,004,751 33,664,846 34,338,143
Servicios 410,158 418,361 426,728 435,263
COGS -19,854,534 -23,090,360 -23,623,686 -24,165,976

Costo de Ventas -19,327,339 -22,408,736 -22,856,911 -23,314,049
Depreciation -527,195 -681,624 -766,775 -851,927
Utilidad Bruta 14,472,574 11,923,290 12,090,237 12,262,226

Margen Bruto 42.16% 34.05% 33.85% 33.66%
Gastos de Ventas -3,485,168 -3,485,168 -3,485,168 -3,485,168

Gastos Admini. -2,525,458 -2,525,458 -2,525,458 -2,525,458
Depreciación
Utilidad Operativa 8,461,948 5,912,664 6,079,611 6,251,600
Margen Operativo 24.65% 16.89% 17.02% 17.16%
Ingresos Financieros 2,569,889 20,180 26,384 26,769

Egresos Financieros -2,720,744 -394,890 -252,457 -93,178
Diferencia en Camb 138,854 - - -
Otros Ingresos -1,026,761 - - -
Utilidad Antes de Imp 7,423,186 5,537,954 5,853,538 6,185,190
Impuesto a la renta -2,278,761 -1,550,627 -1,638,991 -1,670,001

Utilidad Neta 5,144,425 3,987,327 4,214,548 4,515,189
Margen Neto 14.99% 11.39% 11.80% 12.39%
Tasa Impositiva 30.70% 28.00% 28.00% 27.00%
Depreciación 527,195 681,624 766,775 851,927

EBITDA 8,989,143 6,594,288 6,846,386 7,103,527
Margen EBITDA 26.19% 18.83% 19.17% 19.50%
Fuente: Propia. Elaboración Propia.
En el segundo escenario, el cual resulta de las estrategias implementadas, se
considera una tasa de crecimiento en ventas de 10.5% para los años siguientes.
El costo de los bienes vendidos (COGS) se incrementa ligeramente,
disminuyendo el margen bruto de 42% en el año 2015 a 39% en los años futuros.
262
Esta medida se escogió con el fin de ser más conservadores en las proyecciones,
dado que en el 2015 se obtuvo un margen bruto de 42%, los años anteriores
fueron inferiores
Respecto a los gastos de ventas y gastos administrativos se mantuvieron las
mismas proporciones respecto del año 2015, solo incrementándose por las
nuevas medidas definidas en el planeamiento estratégico. En los gastos
financieros, se reperfiló la deuda puesto que en el año 2015 hubo un pico de
deuda para poder hacer frente a la licitación, pero se mantuvo con los niveles de
años anteriores.
Respecto a la diferencia en cambio, se asumió cero, dado que depende del tipo
de cambio y esta es una variable muy difícil de estimar. Respecto a otros ingresos
(egresos) se asume cero, debido a que no se conoce ningún evento externo a las
operaciones que pueda generar dichos efectos. Por último, respecto a impuestos
se utiliza la tasa impositiva de su respectivo año.
A continuación, se presenta el estado de ganancias y pérdidas del ECE.

263
Tabla 37: Estado de Resultados - escenario con ejecución de estrategia

En S/. 2015 2016 2017 2018
Ventas 34,327,108 37,931,454 41,914,257 46,315,254

Mercaderías 1,559,351 1,723,083 1,904,007 2,103,927
Productos Terminados 32,357,599 35,755,147 39,509,437 43,657,928
Servicios 410,158 453,225 500,813 553,399
-58% -61% -61% -61%
COGS -19,854,534 -23,269,468 -25,745,257 -28,461,567
Costo de Ventas -19,327,339 -22,379,558 -24,729,412 -27,326,000
Depreciation -527,195 -889,910 -1,015,845 -1,135,567
Utilidad Bruta 14,472,574 14,661,987 16,169,000 17,853,687

Margen Bruto 42.16% 38.65% 38.58% 38.55%
Gastos de Ventas -3,485,168 -4,431,645 -4,538,957 -4,591,462

Gastos Admini. -2,525,458 -3,068,558 -3,084,254 -3,042,208
Depreciación
Utilidad Operativa 8,461,948 7,161,783 8,545,789 10,220,018
Margen Operativo 24.65% 18.88% 20.39% 22.07%
Ingresos Financieros 2,569,889 20,180 12,811 11,370

Egresos Financieros -2,720,744 -394,890 -252,457 -93,178
Diferencia en Camb 138,854 - - -
Otros Ingresos -1,026,761 - - -
Utilidad Antes de Imp 7,423,186 6,787,073 8,306,144 10,138,210
Impuesto a la renta -2,278,761 -1,900,381 -2,325,720 -2,737,317

Utilidad Neta 5,144,425 4,886,693 5,980,424 7,400,893
Margen Neto 14.99% 12.88% 14.27% 15.98%
Tasa Impositiva 30.70% 28.00% 28.00% 27.00%
Depreciación 527,195 889,910 1,015,845 1,135,567

EBITDA 8,989,143 8,051,693 9,561,634 11,355,585
Margen EBITDA 26.19% 21.23% 22.81% 24.52%
a. La tasa de crecimiento constante de las ventas para los próximos 3 años en
el ESE es de 2.0% anual, mientras que en el ECE es de 10.5%.
b. El margen bruto es mayor en menor en el ESE (33%) debido a que se
espera mantener el nivel de años anteriores al 2015. Adicionalmente, en el
ECE se considera ciertas economías de escala que ayudan a mejorar el
margen (39%).
264
c. Los gastos financieros en ambos escenarios son los mismos, ya que para
implementar las estrategias de la empresa no es necesario buscar
financiamiento de instituciones financieras, las estrategias se financiarán
con la caja de la compañía.
d. La utilidad neta del ECE es 64% mayor en el tercer año que en el ESE,
producto de la implementación de las estrategias.
e. El EBITDA del ECE es 60% mayor en el tercer año que en el ESE,
producto de la implementación de las estrategias.
10.2.3. Balance general
A continuación, se presentan los balances generales bajo los dos escenarios:
En el escenario ESE, respecto al activo corriente, en el año 2016 presenta una
reducción de aproximadamente de S/. 5.2 millones, debido a que se espera que
los días de cuentas por cobrar y de inventario se reduzcan de los niveles picos
mostrados en el 2015. Los días de working capital reales y proyectados se
Tabla 38: Días de Working Capital - escenario sin ejecución de estrategia
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Accounts Receivable 110 137 133 126 161 244 200 200 200 200 20
Inventory 170 184 169 207 184 147 110 110 110 110 11
Accounts Payable 157 151 183 191 174 340 200 200 200 200 20
Cash Conversion Cycle 123 171 119 142 171 51 110 110 110 110 11
Fuente: Fertilizantes del Perú. Elaboración Propia.
Por su lado, la caja se incrementa solo S/. 0.6 millón, pese a que las cuentas por
cobrar comerciales se reducen en S/. 3.8 millones. Esto se debe a los siguientes
factores: a) la política de pago de dividendos del 75% del cash flow neto (cash
265
flow operativo – capex – amortización de deudas), lo cual representó en el 2016
S/. 1.9 millones, b) amortización de endeudamiento S/. 1.2 millones y capex de
S/. 1 millón. En el caso del activo fijo, se incrementó en S/. 0.3 millones por el
efecto neto del incremento de la inversión menos la depreciación anual. Con esto,
el nivel de los activos se redujo en S/. 4.9 millones en el 2016, pero después
continua en crecimiento.
Respecto a los pasivos, se reducen las cuentas por pagar después del pico del año
2015, como se mostró en el cuadro de días de working capital. Adicionalmente,
la deuda de largo plazo se reduce en S/. 1.2 millones. Considerando estos efectos,
el pasivo total se reduce en S/. 7.0 millones.
Respecto al patrimonio, se incrementa en S/. 2.1 millones, producto
principalmente de los siguientes efectos: a) resultado del ejercicio S/. 4.0
millones, neto de b) pago de dividendos S/. -1.9 millones.
A continuación se presenta el Balance General en el escenario ESE.

266
Tabla 39: Balance General - escenario sin ejecución de estrategia

Balance General
En S/.) 2015 2016 2017 2018
Caja 2,018,030 2,638,409 2,676,865 3,884,154

Cuentas por cobrar comerciales 22,980,085 19,185,562 19,569,273 19,960,658
Inventarios 7,992,620 5,924,857 8,314,077 6,251,717
Otros 658,736 658,736 658,736 658,736
Total Activos Corrientes 33,649,471 28,407,564 31,218,951 30,755,265
Activos Fijos 9,036,381 10,036,381 11,036,381 12,036,381

Depreciación Acumulada -1,658,739 -2,340,363 -3,107,138 -3,959,065
Activos Fijos Netos 7,377,642 7,696,018 7,929,243 8,077,316
Otros activos no corrientes 548,392 548,392 548,392 548,392
Total Activos No Corrientes 7,926,034 8,244,410 8,477,635 8,625,708
TOTAL ACTIVOS 41,575,505 36,651,974 39,696,585 39,380,973

Cuentas por pagar 18,497,604 12,652,252 12,944,486 13,241,631
Parte Corriente Deuda LP 1,387,361 1,346,802 1,506,081 0
Otros 266,908 266,908 266,908 266,908
Total Pasivos Corrientes 20,151,873 14,265,962 14,717,475 13,508,539
Deuda a Largo Plazo 2,669,891 1,506,081 0 0

Otros - - - -
Total Pasivos No Corrientes 2,669,891 1,506,081 0 0
TOTAL PASIVOS 22,821,764 15,772,044 14,717,475 13,508,539
Capital 11,966,173 11,966,173 11,966,173 11,966,173

Reserva Legal 1,643,143 2,041,876 2,463,330 2,914,849
Resultados Acumulados 5,144,425 6,871,882 10,549,607 10,991,412
TOTAL PATRIMONIO 18,753,741 20,879,931 24,979,111 25,872,434
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 41,575,505 36,651,974 39,696,585 39,380,973
En el escenario ECE, respecto al activo corriente, el año 2016 presenta una
reducción de aproximadamente de S/. 4.9 millones, debido a que se espera que
los días de cuentas por cobrar y de inventarios se reduzcan de los niveles picos
mostrados en el 2015. Los días de working capital reales y proyectados se
Tabla 40: Días de working capital - escenario sin ejecución de estrategia

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Accounts Receivable 110 137 133 126 161 244 200 200 200
Inventory 170 184 169 207 184 147 110 110 110
Accounts Payable 157 151 183 191 174 340 200 200 200
Cash Conversion Cycle 123 171 119 142 171 51 110 110 110
Fuente: Fertilizantes del Perú. Elaboración Propia.

267
Por su lado, la caja se reduce S/. 0.7 millones pese a que las cuentas por cobrar
comerciales se reducen en S/. 2.2 millones, esto se debe a los siguientes factores:
a) amortización de endeudamiento S/. 1.2 millones y b) capex de S/. 3.7 millones,
esto último debido a la implementación de las estrategias (S/. 2.7 millones más
que en el ESE). En el caso del activo fijo, se incrementó en S/. 2.8 millones
principalmente por la implementación de las estrategias. Con esto, el nivel de los
activos se redujo en S/. 2.1 millón en el 2016, pero después continua en
crecimiento.
Respecto a los pasivos, se reducen las cuentas por pagar después del pico del año
2015, como se mostró en el cuadro de días de working capital. Adicionalmente,
la deuda de largo plazo se reduce en S/. 1.2 millones. Considerando estos efectos,
el pasivo total se reduce en S/. 7.0 millones.
Respecto al patrimonio, se incrementa en S/. 4.9 millones producto
principalmente al resultado del ejercicio S/. 4.9 millones. A continuación, se
presenta el balance general en el escenario ECE.

268
Tabla 41: Balance general - escenario con ejecución de estrategia

Balance General
En S/.) 2015 2016 2017 2018
Caja 2,018,030 1,281,134 1,136,980 2,515,368

Cuentas por cobrar comerciales 22,980,085 20,784,359 22,966,716 25,378,221
Inventarios 7,992,620 6,032,813 9,592,832 8,840,840
Otros 658,736 658,736 658,736 658,736
Total Activos Corrientes 33,649,471 28,757,041 34,355,264 37,393,166
Activos Fijos 9,036,381 12,753,834 14,161,675 15,507,376

Depreciación Acumulada -1,658,739 -2,548,649 -3,564,494 -4,700,061
Activos Fijos Netos 7,377,642 10,205,185 10,597,181 10,807,315
Otros activos no corrientes 548,392 548,392 548,392 548,392
Total Activos No Corrientes 7,926,034 10,753,577 11,145,573 11,355,707
TOTAL ACTIVOS 41,575,505 39,510,619 45,500,837 48,748,872

Cuentas por pagar 18,497,604 12,750,393 14,106,990 15,595,379
Parte Corriente Deuda LP 1,387,361 1,346,802 1,506,081 0
Otros 266,908 266,908 266,908 266,908
Total Pasivos Corrientes 20,151,873 14,364,104 15,879,979 15,862,287
Deuda a Largo Plazo 2,669,891 1,506,081 0 0

Otros - - - -
Total Pasivos No Corrientes 2,669,891 1,506,081 0 0
TOTAL PASIVOS 22,821,764 15,870,185 15,879,979 15,862,287
Capital 11,966,173 11,966,173 11,966,173 11,966,173

Reserva Legal 1,643,143 2,131,812 2,729,855 3,469,944
Resultados Acumulados 5,144,425 9,542,448 14,924,830 17,450,468
TOTAL PATRIMONIO 18,753,741 23,640,434 29,620,857 32,886,585
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 41,575,505 39,510,619 45,500,837 48,748,872
a) Los activos totales al tercer año en el ECE son 23.8% superior respecto del
ESE.
b) Los activos no corrientes al tercer año en el ECE representan el 23.3% de
los activos totales, mientras que en el ESE representan el 21.9%.
c) La cuenta contable caja y banco en el ECE es el 5.2% de los activos totales,
mientras que en el ESE es 9.9%, principalmente porque el nivel de los
activos es superior en el escenario ECE.
d) Al tercer año, en el ECE el total pasivos representa el 32.5% respecto del
total activos, mientras que en el ESE representa el 34.4%, principalmente
debido a las mayores cuentas por pagar en el escenario ECE.

269
10.2.4. Flujo de efectivo
A continuación, se presentan los flujos de efectivo bajo los dos escenarios:
En el escenario ESE, se tiene un balance de periodo de S/. 0.6 millón. Este
resultado es producto de los puntos que se indicaron en los numerales previos.
El flujo de caja operativo en el año 2016 es de S/. 4.7 millones, el flujo de caja
de inversión es de S/. -1 millón debido al capex regular que la compañía
mantiene, y el flujo de caja financiero es de S/. -3.1 millones, como resultado de
pago de dividendos de S/. -1.9 millones y la amortización de deuda de S/. 1.2
millones.
A continuación, se muestra el flujo de caja del escenario ESE:

270
Tabla 42: Flujo de Efectivo - escenario sin ejecución de estrategia
Cash Flow
(En S/.) 2016 2017 2018
Utilidad Neta 3,987,327 4,214,548 4,515,189

+ Depreciación 681,624 766,775 851,927
Utilidad Neta + Depreciación 4,668,951 4,981,323 5,367,116

∆ in Working Capital 16,934 -2,480,697 1,968,120
∆ in A/R 3,794,523 -383,711 -391,385
∆ in Inventario 2,067,763 -2,389,220 2,062,360
∆ in A/P -5,845,352 292,234 297,145
Cash de Actividades Operativas 4,685,885 2,500,626 7,335,236
- Capex Investments -1,000,000 -1,000,000 -1,000,000
Cash from Investing Activities -1,000,000 -1,000,000 -1,000,000
- Dividends Paid -1,861,137 -115,368 -3,621,866

+/- Loans & Amortizations -1,204,369 -1,346,802 -1,506,081
Cash from Financing Activities -3,065,506 -1,462,170 -5,127,947
Balance Period 620,379 38,456 1,207,289
Initial Cash Balance 2,018,030 2,638,409 2,676,865

Balance Period 620,379 38,456 1,207,289
Final Cash Balance 2,638,409 2,676,865 3,884,154
En el escenario ECE, se tiene un balance de periodo de S/. -0.7 millones. Este
resultado es producto de los puntos que se indicaron en los numerales previos.
El flujo de caja operativo en el año 2016 es de S/. 4.2 millones, superior al
escenario ESE, debido al incremento de ventas principalmente. El flujo de caja
de inversión es de S/. -3.7 millones, debido a la implementación de las estrategias
propuestas., Por último, el flujo de caja financiero es de S/. -1.2 millones, como
resultado de pago de la amortización de la deuda. Este importe es menor que en
el escenario ESE, debido principalmente a la mayor inversión.

271
A continuación, se muestra el flujo de caja del escenario ECE:
Tabla 43: Flujo de efectivo - escenario con ejecución de estrategia

Cash Flow
(En S/.) 2016 2017 2018
Utilidad Neta 4,886,693 5,980,424 7,400,893

+ Depreciación 889,910 1,015,845 1,135,567
Utilidad Neta + Depreciación 5,776,602 6,996,269 8,536,460

∆ in Working Capital -1,591,677 -4,385,780 -171,124
∆ in A/R 2,195,726 -2,182,358 -2,411,505
∆ in Inventario 1,959,807 -3,560,019 751,992
∆ in A/P -5,747,211 1,356,597 1,488,389
Cash de Actividades Operativas 4,184,926 2,610,489 8,365,336
- Capex Investments -3,717,453 -1,407,841 -1,345,701
Cash from Investing Activities -3,717,453 -1,407,841 -1,345,701
- Dividends Paid - - -4,135,165

+/- Loans & Amortizations -1,204,369 -1,346,802 -1,506,081
Cash from Financing Activities -1,204,369 -1,346,802 -5,641,246
Balance Period -736,896 -144,154 1,378,388
Initial Cash Balance 2,018,030 1,281,134 1,136,980

Balance Period -736,896 -144,154 1,378,388
Final Cash Balance 1,281,134 1,136,980 2,515,368
En el flujo de caja proyectado se puede apreciar lo siguiente:

a) El flujo de caja operativo en el tercer años es 14% superior en el ECE
respecto del ESE. La diferencia se debe a la implementación de las
estrategias propuestas.
b) El flujo de caja de inversión para los próximos 3 años es 115.7% superior
en el ECE respecto del ESE, esto se debe a las inversiones que se plantean
llevar a cabo para la implementación de las estrategias.

272
c) En el flujo de caja de financiamiento, el pago de dividendos a los
accionistas en el ECE es 26.1% inferior en los tres primeros años. Esto
se debe a la mayor inversión en el escenario ECE.
10.2.5. Evaluación financiera
Para realizar el análisis de los ratios financieros y el impacto de las estrategias
en la organización, se realizó el comparativo entre los 2 escenarios anteriormente
mencionados (ECE y ESE). El primer escenario considera que la empresa se
mantiene en un estatus quo (ESE) y el segundo escenario considera que la
empresa pone en práctica las estrategias recomendadas (ECE).
El comparativo de los ratios financieros del 2016 al 2018 se muestra a continuación:
i) Ratios de liquidez
A continuación se muestran los ratios de liquidez de ambos escenarios:
Ratios de liquidez – ESE
2015 2016 2017 2018

Razón circulante 1.67 1.99 2.12 2.28
Prueba Ácida 1.27 1.58 1.56 1.81
Capital de trabajo (miles S/.) 13,498 14,142 16,501 17,247
Ratios de liquidez – ECE
2015 2016 2017 2018

Razón circulante 1.67 2.00 2.16 2.36
Prueba Ácida 1.27 1.58 1.56 1.80
Capital de trabajo (miles S/.) 13,498 14,393 18,475 21,531
273
Se puede observar en los siguientes años una mayor liquidez en la empresa en el
escenario con implementación de la estrategia (ECE) versus el escenario sin
implementación de estrategias (ESE). Esto se debe a que debido a la mayor
cantidad de negocio, las cuentas por cobrar e inventarios son más importantes.
ii) Ratios de gestión
A continuación, se muestran los ratios de gestión de ambos escenarios:
Ratios de gestión – ESE
2015 2016 2017 2018

Rotación de cartera 166 217 195 195
Ratación de inventarios 136 112 112 112
Periodo pago a proveedores 215 276 182 222
Rotación del activo fijo 4.3 4.2 4.2 4.2
Ratios de gestión – ECE
2015 2016 2017 2018

Rotación de cartera 166 208 188 188
Ratación de inventarios 136 113 114 121
Perio pago a proveedores 215 275 171 201
Rotación del activo fijo 4.3 3.5 3.8 4.1
Se puede observar que los ratios de rotación de gestión se mantienen en niveles
similares en ambos escenarios.
iii) Ratios de endeudamiento o solvencia
A continuación, se muestran los ratios de endeudamiento de ambos escenarios:
Ratios de endeudamiento – ESE
2015 2016 2017 2018

Estructura de capital 1.22 0.76 0.59 0.52
Endeudamiento 0.55 0.43 0.37 0.34
274
Ratios de endeudamiento – ECE
2015 2016 2017 2018

Estructura de capital 1.22 0.67 0.54 0.48
Endeudamiento 0.55 0.40 0.35 0.33
Se puede observar que el nivel de endeudamiento de la empresa es bajo y que
los ratios de endeudamiento se mantienen en niveles similares en ambos
escenarios. Sin embargo, la estructura de capital (total pasivos / total patrimonio)
es ligeramente mayor en el ESE debido a la mayor representación de las cuentas
por pagar respecto de las otras cuentas en su balance.
iv) Ratios de rentabilidad
A continuación se muestran los ratios de rentabilidad de ambos escenarios:
Ratios de rentabilidad – ESE
2015 2016 2017 2018

ROA 12.4% 10.9% 10.6% 11.5%
ROE 27.4% 19.1% 16.9% 17.5%
Margen Bruto 42.2% 34.1% 33.9% 33.7%
Margen EBITDA 26.2% 18.8% 19.2% 19.5%
Ratios de rentabilidad – ECE
2015 2016 2017 2018

ROA 12.4% 12.4% 13.1% 15.2%
ROE 27.4% 20.7% 20.2% 22.5%
Margen Bruto 42.2% 38.7% 38.6% 38.5%
Margen EBITDA 26.2% 21.2% 22.8% 24.5%
Se puede observar que los márgenes de la empresa mejoran en el ECE respecto
del ESE, esto se debe principalmente al mayor margen bruto debido a las
economías de escala que obtiene la empresa al implementar las estrategias.

275
v) Valor de la compañía
A continuación, se muestran otros análisis desarrollados para ambos escenarios:
Valor de la compañía – ESE
2016 2017 2018

Activos (S/.MM) 36.7 39.7 39.4
EBITDA (S/.MM) 6.6 6.8 7.1
Ventas (S/.MM) 35.0 35.7 36.4
CAGR (2016-2018) 2.0%
Valor de la compañía (S/.MM) 59.9
Valor de la compañía – ECE
2016 2017 2018

Activos (S/.MM) 39.5 45.5 48.7
EBITDA (S/.MM) 8.1 9.6 11.4
Ventas (S/. MM) 37.9 41.9 46.3
CAGR (2016 - 2018) 10.5%
Valor de la compañía (S/.MM) 91.6
Se puede apreciar que debido a las estrategias planteadas al año 2018, se
incrementa el valor de los activos en un 23.8% (S/. 9.4 millones), el EBITDA en
un 59.9% (S/. 4.3 millones).
Para determinar el valor de la compañía se utilizó una misma tasa de descuento
para que no sea un factor de variación (ver anexo 11) en ambos escenarios (ESE
y ECE). Asimismo, se consideró un periodo de evaluación desde el año 2016 al
año 2024, en ambos escenarios. Adicionalmente, se consideró un valor a
perpetuidad sin tasa de crecimiento (ver anexos 12 y 13). Como resultado de esas
evaluaciones el valor de la compañía incremento en 52.8% (S/. 31.7MM).

276
CONCLUSIONES
- A través del presente trabajo hemos podido poner en práctica las diferentes herramientas
de evaluación estratégica y análisis aprendido en nuestra Maestría de Ciencias
Empresariales. Así mismo, creemos que este documento va a servir de base y de mucha
utilidad a la compañía ya que es el primer paso para desarrollar un esquema integrar de
trabajo dentro de la organización que le permita delinear un horizonte más claro de cara a
su posicionamiento en el mercado.
- Como segunda conclusion, creemos que es de vital importancia que la empresa le de
seguimiento a dichas estrategias y que genere una cultura más corporativa y de revisión
mensual de dichos estrategias y objetivos, caso contrario será muy dificil mejorar la
situación actual que mantiene la compañía dentro de la industria.
- Adicionalmente, creemos que la empresa al ser un jugador pequeño en el mercado, está
expuesto a una serie de riegos, por lo que debe tener especial enfoque en priorizar las
actividades que tienen mayor impacto en desarrollar mercado y mantener la diferenciación
en la calidad de sus productos.
- Tener presente a los competidores más cercanos, ya que el no implementar dicho plan
estratégico podría significar una amenaza potencial de ser absorbida por jugadores
internacionales o perder participación dentro de la industria competitiva de los fertilizantes.

277
ANEXOS
278
Anexo 1
Ciclo de vida de la industria
Caracteristicas Introducción Crecimiento Madurez Declive

Máximo nivel de
Volumen de ventas Bajo Creciente Decreciente
ventas
Crecimiento de
Bajo Alto Bajo Negativo
mercado
Beneficios Negativos Creciente Estables Decrecientes
Pocos, Mercado
Clientes Muchos Rezagados
innovadores Masivo
Competencia Escasa Creciente Alta Decreciente
Busqueda
Penetración: Alta Relanzamiento o
Expansión: segmentos,
Actuación inversión en retirada del
Fidelización modificar
comunicación mercado
producto
279
Anexo 2: Entrevistas y encuestas realizadas a ejecutivos y clientes de Fertilizantes del Perú
Se desarrollaron entrevistas y encuestas según se detallan a continuación:
2.1. Entrevista y encuesta a funcionarios
2.1.1 Ficha entrevista a funcionarios
2.1.2 Desarrollo de entrevista a funcionarios
a) Entrevista al gerente general, quien a su vez es el gerente de administración y
finanzas.
b) Entrevista al gerente de ventas
c) Entrevista al gerente de producción
2.1.3 Ficha encuesta a funcionarios
2.1.4 Resultado encuesta a funcionarios
2.2. Entrevista y encuesta a clientes
2.2.1 Ficha entrevista a clientes
2.2.2 Desarrollo de entrevista a clientes
a) Armando Herrera de Herrera y Mendoza SA, cliente del área industrial Entrevista
al gerente de ventas
280
b) Miguel Chiaway de Autoservicios San Isidro SA, cliente del área agrícola
2.2.3 Ficha encuesta a clientes
2.2.4 Resultados de encuestas a clientes
2.3. Entrevista a experto
2.3.1 Ficha entrevista a experto
2.3.2 Desarrollo de entrevista a experto
a) Dr Miguel Garrido, Doctor en fitopatología de la Universidad Nacional de Tumbes
2.4 Entrevista y Encuesta a funcionarios
2.4.1 Ficha entrevista a funcionarios

281
2.1.1 Entrevista a funcionario de Fertilizantes del Perú
Entrevistado:
Posición:
Lugar:
Fecha:
1. ¿Cuáles son las principales funciones que tiene a su cargo?
 Respuesta:
2. ¿Cuál es el principal objetivo de su área?
 Respuesta:
3. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de su área?
 Respuesta:
4. De las debilidades mencionadas, ¿cuáles considera deberían ser prioridad para mejorarlas
en los próximos 3 años? ¿Por qué?
 Respuesta:
5. ¿Cuáles son los principales riesgos a los que se enfrenta en el corto, mediano y largo plazo?
 Respuesta:
282
6. ¿Qué espera de su área en los próximos 3 años?
 Respuesta:
7. ¿Cuáles son los principales problemas/retos que enfrenta la empresa en los próximos 3
años?
 Respuesta:
8. ¿Cuáles son las principales oportunidades que tiene la empresa en los próximos 3 años?
 Respuesta:
9. Segmentos de cliente
 ¿Quiénes son sus clientes (internos y/o externos)? ¿Cómo los podrías segmentar?
 ¿Quiénes son sus clientes (internos y/o externos) más importantes?
 Respuesta:
10. Canales y relaciones con clientes
 ¿Consideras que la comunicación que tiene con sus principales clientes
(internos/externos) es óptima? ¿Cómo se podría mejorar y marcar la diferencia?
 Respuesta:
11. Recursos clave (físicos, intelectuales, capital humano, financieros)
 Respuesta:
283
12. Elaboración matriz de la visión propuesta
Pregunta: En cuanto a la visión de la compañía, ¿podría usted profundizar a cerca de los
siguientes aspectos?
o Objetivos fundamentales de la compañía
 Respuesta:
o Fuentes de ventajas competitivas
 Respuesta:
o Marco competitivo
 Respuesta:
13. Elaboración elementos de la misión propuesta
Pregunta: En cuanto a la misión de la compañía, ¿podría usted profundizar a cerca de los
o Clientes
 Respuesta:
o Productos y servicios
 Respuesta:
o Mercados
 Respuesta:
o Concepto que tiene la empresa de sí misma
 Respuesta:
284
14. Elaboración de los elementos de los valores propuestos
 Respuesta:
15. ¿Cuáles considera son los factores claves del éxito en la industria fitosanitaria? ¿Por qué?
Enumerar de más importante a menos importante
 Respuesta:
16. ¿Cuáles considera son las principales empresas con las que compite Fertilizantes del Perú?
¿Por qué?
Enumerar de más representativa a menos representativa
 Respuesta:
17. Identificar y comentar las actividades primarias y actividades de valor de la cadena de valor
de la empresa
 Respuesta
18. Si Fertilizantes del Perú tuviera que valerse sólo de factores internos para tener éxito en el
mercado fitosanitario, ¿cuáles serían dichas variables? – Escoja al menos 5 variables y si
desea proponga usted las que desee.
Precio Investigación y desarrollo Capacitación al personal Asesoría técnica

Procesos / ISO Sistema IT Mejores promociones Calidad del producto
Diversidad de portafolio Canales de venta Alianzas estratégicas Otros ______________
285
2.1.2 Desarrollo de entrevista a funcionarios
a) Entrevista al gerente general quien a su vez es el gerente de administración y
finanzas.
Entrevista a funcionario de Fertilizantes del Perú
Entrevistado: VCH
Posición: Gerente general y Gerente de administración y finanzas
Lugar: Oficinas de Fertilizantes del Perú - Miraflores
Fecha: 22 de enero del 2016
 Respuesta: Soy responsable de la Gerencia de administración y finanzas, y a su vez
responsable de la Gerencia general de la compañía.
Como gerente de administración y finanzas soy responsable de la situación financiera
de la empresa y, por ende, de los procesos de contabilidad, finanzas y tesorería. Bajo
mi responsabilidad también están las funciones de recursos humanos y pago de
planillas. Esta labor la realiza la misma persona que ve tesorería. Otro punto importante
es que soy responsable de las importaciones y las relaciones con los proveedores del
exterior, algunos en China, EEUU, México, Colombia, India, entre otros. Por último,
también soy responsable de los negocios del área industrial, como los que tenemos con
Química Suiza o las exportaciones.

286
- Respuesta: Nuestra visión apunta a posicionarnos como líderes en la filosofía de la
ecoeficiencia, y trabajamos para poder lograrlo, por ende, nuestro principal objetivo es
generarle el máximo valor a la empresa, pero siendo responsables con el medio ambiente
y teniendo claro que lo que hagamos puede tener consecuencias positivas o negativas.
Tratamos de invertir bien nuestros recursos buscando, por ejemplo, proveedores que nos
brinden insumos de alta calidad, que cumplan los estándares y normas FAO, y que, a
pesar de ello, nos permitan tener costos competitivos. Esta industria es muy noble, pero
en los últimos años ha habido un ingreso muy fuerte de competidores con precios bajos.
Tenemos que adaptarnos a este cambio.
 Respuesta:
Fortalezas:
- Nuestra gente, tengo mucha confianza en su trabajo y en su honradez.
- Nuestros procesos, tenemos una organización muy plana y, por ende, operamos rápido.
- Buenas relaciones en el sector, lo cual me ha permitido ser el Director del gremio para
la protección de cultivos de la Cámara de Comercio de Lima.
Debilidades:
- Nuestra gente, confío mucho en ellos, pero a su vez es gente que tiene muchos años
con nosotros, y muchas cosas las seguimos haciendo igual que antes, pues son los
287
mismos. Esto también no permite tener gente joven con nuevas ideas y conocimientos
que cuestionen el status quo.
- Falta de empowerment, durante el tiempo no se ha desarrollado a personas en el equipo
que tomen decisiones reales. Dentro del proceso son buenos, pero si hay que
cuestionarlo esperan que uno tome la decisión, pues así ha sido siempre.
- Como compañía creo que al ser una empresa local, pequeña, en comparación con
empresas que pertenecen a grupos empresariales o que cuentan con alianzas con
trasnacionales, la diferencia en capital de trabajo creo que nos juega en contra por los
negocios de escala que ellos representan.
4. De las debilidades mencionadas, ¿cuáles considera deberían ser prioridad para
mejorarlas en los próximos 3 años? ¿Por qué?
 Respuesta: Creo que tendríamos que tomar acciones en las dos cosas que están
directamente en nuestras manos. Ponernos de acuerdo como directorio y pensar en
renovar gente. El empowerment está directamente ligado a lo anterior. Con 38 años en
el mercado es momento de pensar en esto.
 Respuesta: En el corto plazo, el principal riesgo que nos afecta es la fluctuación de tipo
de cambio. Nosotros importamos todo en dólares y cuando el tipo de cambio sube nos
cuesta más conseguir dólares.
A mediano plazo, el principal riesgo son las normas FAO. La FAO es una organización
de las Naciones Unidas que regula los alimentos y la agricultura (Food and Agriculture
288
Organization por sus siglas en inglés) y son los encargados de regular el uso de
plaguicidas, herbicidas, fertilizantes, insecticidas, bio reguladores, etc. Ellos en sus
normas regulan las moléculas que se usan y la tendencia global es reducir el impacto
invernadero. El problema es que las moléculas que saca del mercado son moléculas que
ya no tienen patente, pero justamente al sacarlas, beneficia a las empresas que cuentan
con patentes para moléculas de uso similar. Aquí en el Perú, el SENASA es la
organización del estado que hace cumplir las normas FAO. En contraprestación, la
industria agroquímica peruana está representada por el Comité de la industria química
de la Cámara de Comercio de Lima.
A largo plazo, el riesgo viene en el proceso de transferencia que tenemos que hacer, para
lo cual ya hemos tenido conversaciones previas para determinar cómo vamos a hacer.
 Respuesta: Yo espero que seamos un área que aporte a la empresa como equipo. El área
de administración es un área de back office y, como tal, tenemos que hacer que el
servicio que damos sea bien valorado por nuestros usuarios internos como externos.
Por ejemplo, si un trabajador de planta tiene un reclamo en su sueldo debido a
diferencias que ve en su variable, nosotros tenemos que ser capaces de tener la respuesta
oportuna para él y, de ameritar, reconocer las diferencias rápidamente, eso es dar un
buen servicio.
Por el lado del área industrial, espero consolidarnos en base a dos ejes. El primero,
desarrollando el mercado boliviano con nuestros distribuidores, para luego pensar en

289
algún otra oportunidad. El segundo, consolidar nuestros servicios de formulación y
almacenamiento en el negocio local, hay una gran oportunidad allí.
años?
 Respuesta: El primer gran reto es crecer y crecer sostenidamente, apuntamos a crecer
doble dígito como una primera base.
El segundo gran reto es posicionar nuestras marcas en la mente del consumidor.
Tenemos marcas que tienen mercados importantes y otras que han perdido un poco de
espacio en el mercado, queremos relanzarlas y volver a posicionarlas.
Lamentablemente, en este sector no contamos con empresas de investigación de
mercado que nos brinde información de participación de mercado.
En cuanto a nuestra problemática, esta viene ligada a los negocios de escala que generan
las transnacionales. Sus producciones masivas, por darle capacidad instalada a sus
máquinas, hace que los precios que ellos puedan dar al mercado sean bajos y compliquen
las oportunidades de margen que podamos tener. Por este motivo, nuestros precios no
son bajos, competitivos, pero no bajos y es algo que nuestros representantes siempre nos
reclaman.
 Respuesta: Creo que una opción que hemos explorado poco es hacer más alianzas
comerciales. Por ejemplo, nosotros representamos marcas colombianas de productos

290
biológicos. Esto lo vimos como oportunidad, creo que podemos explorar temas
similares.
Otro tema a tomar en cuenta en el mercado nacional es diversificar nuestro portafolio.
Tenemos un área que está trabajando en lograr registros de moléculas altamente
demandadas y donde vemos un nicho de mercado en el futuro. En el mercado
fitosanitario no puedes producir, ni comercializar productos si no cuentas con registros,
es una de las principales trabas a que cualquier persona importe un agroquímico y lo
venda sin control, este control lo ejerce SENASA.
 Respuesta: Nuestros clientes internos son los departamentos de ventas y producción,
ellos requieren nuestros servicios tanto en compras, recursos humanos, pagos, etc. Con
quien tenemos más transacciones es con producción, esto ligado al tema de compras de
insumos nacionales como importados, aquí el soporte es permanente. También tenemos
mucha relación con producción y recursos humanos, desde el pago de planillas hasta
soporte relacionados a temas de salud y ejecución de sus seguros.
Nuestros clientes externos vienen a ser las compañías a las que les brindamos servicios.
Desde mi área negociamos las ventas que llamamos industriales, aquí encontramos
291
clientes locales como Química Suiza, Drokasa, Neo Agrum, Silvestre, entre otros.
Desde aquí también vemos la operación en Bolivia y la relación con los principales
proveedores del exterior.
 Respuesta: Creo que siempre hay espacio para mejorar, lo venimos haciendo bien, pero
puede ser mejor. Podríamos mejorar más si la gente estuviera más empoderada, si
siempre decidieran y lo hicieran buscando el bienestar de la compañía.
Con nuestros clientes externos mantenemos una muy buena relación de amistad y
comercial. Lamentablemente ellos siempre van a querer más descuentos y eso es algo
que no estamos muy dispuestos a ceder, pero no dejamos que algo así irrumpa en las
relaciones de amistad o comerciales.
 ¿Qué recursos tiene en la actualidad y cuáles necesitaría para cumplir sus funciones?
 Respuesta: Me gustaría poder dar un mejor servicio en el área de recursos humanos. En
la actualidad, a veces nos limitamos a pagos de sueldos y planillas, pues el área está a
cargo de una sola persona, quien a su vez es la tesorera, pero donde creo podemos
mejorar, por ejemplo, es en temas de desarrollo, capacitaciones, desarrollar un sistema

292
de pago en base a alcance de metas, etc, Este es el principal cuestionamiento que hago
en la estructura que tenemos.
 Respuesta: Trascender como una empresa líder en el mercado fitosanitario funcionando
como una empresa eco eficiente. Esto empieza en la gente, en su compromiso con la
organización y en su visión.
 Respuesta: Cuando iniciamos esta empresa nos juntamos un grupo de ingenieros que
trabajaban en una empresa transnacional que se llamaba Rodval y aprendimos a hacer
las cosas. Creo que usamos nuestros conocimientos en la química y en el agro, y nos
permitió desarrollar un portafolio propio de calidad, portafolio del que estamos
orgullosos.
o Marco competitivo
 Respuesta: Pienso que donde todos confluimos es en el agricultor, ya sea de parcela
pequeña o gran latifundio, él es la pieza clave en el desarrollo de la empresa. El trabajo
está enfocado en cómo hacer para llegar al agricultor al menor costo posible,
maximizando la rentabilidad.
293
o Clientes
 Respuesta: Tenemos diversos tipos de clientes y todos son importantes en su rol
(distribuidores, mayoristas, tiendas fundos y agro exportadoras).
 Respuesta: Creo que, en los años que tenemos, hemos mejorado en muchos aspectos y
paralelamente lo ha hecho la normatividad técnica. Hoy, los requisitos de calidad
vienen desde los clientes, como desde el estado, y nosotros hemos trabajado para que
ambas cosas estén alineadas.
o Mercados
 Respuesta: Queremos atender los campos del Perú, desde el pequeño hasta el grande,
desde el norte hasta el sur y el este al oeste. Esto es muy difícil y caro muchas veces,
pero cada día crecemos un poco más. Hemos abierto nuestras fronteras llevando
nuestros productos fuera de ellas.
 Respuesta: Somos una empresa que le brinda a los agricultores productos de calidad,
como hemos mencionado, haciendo la ecuación precio-volumen rentable para ambas
partes. Creo que somos una empresa que desde adentro es muy buena en sus procesos,
pero que nos falta mejorar para afuera, justamente llegando más y mejor a los clientes.
294
 Respuesta: La honradez y el trabajo en equipo son valores intrínsecos que siempre
hemos hablado. En el directorio estamos trabajando en ver cómo compartimos los
valores de una forma didáctica para que nuestros colaboradores los practiquen siempre.
o Respuesta: El mercado peruano es un mercado muy basado en el precio, la clave es
identificar las moléculas o compuestos donde podemos conseguir un mejor margen. A
pesar de ello, la calidad siempre juega un rol importante, las puertas se abren con
calidad.
o Otro tema clave es poder manejar correctamente los créditos. El agricultor, hoy, te
compra al crédito para un producto que va a ser cosechado en 1 día. Si la cosecha no
fue buena se puede romper la cadena de pago. Hay mucha informalidad en este tema,
por eso, a veces, la venta a los distribuidores es importante aunque cedes un poco más
de margen.
¿Por qué?
o Respuesta: Farmex, TQC, Bayer, Farmagro, Hortus, y otras compañías nuevas que han
entrado al mercado como Proficol o Stoller. Todas ellas distribuyen, principalmente,
marcas importadas y de transnacionales, como Dupont o Syngenta.

295
de la empresa
o Respuesta: Como empresa hemos mejorado mucho en el tema de infraestructura, por
ejemplo. Ahora, en nuestra nueva planta tenemos los espacios que necesitábamos tanto
para producir como para almacenar. Hemos ampliado la capacidad instalada
apuntando a duplicar nuestros volúmenes en el mediano plazo.
o El rol de ventas, en la comercialización de ventas, es clave y muchas veces determina
justamente el margen de la empresa, donde por volúmenes se juegan descuentos
adicionales.
o Desde mi lado veo más las compras y el abastecimiento, desde la calidad de los
insumos que importamos hasta los locales. Traemos materias primas de Estados
Unidos, México, Alemania, China, entre otros. Es fundamental que los insumos
lleguen bien, con la calidad exigida y a tiempo.
1 Precio 1 Investigación y desarrollo 1 Capacitación al personal 1 Asesoría técnica

Procesos / ISO 1 Sistema IT Mejores promociones 1 Calidad del producto
1 Diversidad de portafolio 1 Canales de venta 1 Alianzas estratégicas 1 Otros __Ahorro_____
b) Entrevista al gerente de ventas

296
Entrevistado: BR
Posición: Gerente de ventas
Lugar: Oficinas Fertilizantes del Perú - Miraflores
Fecha: viernes 29 de enero del 2016
 Respuesta: Yo soy Gerente de ventas, el área está compuesta por 17 personas, quienes
están distribuidos, básicamente, en las provincias a través de nuestros representantes de
ventas y promotores. Ellos en total suman 14 personas destinadas 100% a ventas. El
resto del área está compuesta por 3 personas de back office, dos encargados de servicio
al cliente y conmigo completamos el equipo de 17 personas.
Como gerente de ventas soy el encargado de desarrollar los canales de venta que
tenemos (tiendas, mayoristas, distribuidores, agricultores, pequeños latifundios y gran
latifundio).
 Respuesta: Nuestra meta año tras año, mes tras mes es alcanzar nuestro target de ventas.
Hay zonas comerciales que este año han crecido mucho como Piura, las nuevas
plantaciones de plátano para acopio de agroexportadores ha reactivado la economía de
la zona. En contra parte, tenemos, por ejemplo, a Arequipa, donde no logramos tener un
buen performance.
297
 Respuesta:
Fortalezas:
- Conocimiento del territorio: El equipo conoce a profundidad sus zonas, sus clientes y
sus cultivos por zonas.
- Conocemos nuestros productos: En este negocio es importante conocer el portafolio,
por ejemplo, si aplicas un producto x, tiene un resultado producto de esa aplicación.
Hoy somos capaces de asesorar a los clientes en darles un plan integrado de cultivos,
donde proponemos no sólo la aplicación de un producto, sino que la propuesta pasa por
potenciar el producto clave con otros. Por ejemplo, un insecticida lo potenciamos con
otro que sea un adherente que haga que el producto quede en hojas y tallos, o un
fertilizante lo potenciamos con enraizadores para potenciar los resultados.
- Atención rápida de productos: Tenemos como objetivo atender los pedidos de nuestros
clientes en un máximo de 24 horas después de ser colocada y validada la orden de
compra. Siempre hay excepciones en esto, pero en la medida de lo posible lo tratamos
de llevar a cabo.
Debilidades:
- El mercado (los clientes) se quejan que a veces nuestros precios son muy caros. En esto
podemos ser un poco flexibles dependiendo del volumen.

298
- Hemos tenido un representante que no realizaba bien su labor y, por ende, en dicha
zona es donde los resultados no han venido adecuadamente. Estamos en proceso de
mejorar esto.
- Líneas de crédito: Esto es una discusión permanente, clientes que quieren comprar más,
pero que no quieren otorgar garantías adicionales. A veces nos demoramos mucho en
tomar decisiones en este tema.
 Respuesta:
- En el tema de precios en base a descuentos puntuales, manejamos un poco el tema, pero
tratamos que la decisión de compra no se enfoque solo en precio, sino que la decisión
se tome en base a asesoría, demostraciones y estudios de expertos (que permitan
revalorar nuestros productos).
- Clave es recomponer la estructura en el sur, en esto ya estamos trabajando.
- Y en cuanto a las líneas de crédito estamos tratando de empoderar más al área de
créditos y cobranzas para que nos ayuden a tomar decisiones oportunas para no perder
ventas, en la medida de lo posible. Tampoco nos tiramos a una piscina sin agua.
 Respuesta: En el corto plazo, lo que nos afecta son las actividades promocionales de
nuestros competidores, muchas veces muy agresivas.

299
A mediano plazo, las normas FAO o discusiones que tenemos en el comité de la
industria química para defendernos como gremio de medidas impuestas y donde se
benefician las transnacionales.
A largo plazo, creo que lo que afecta es la inestabilidad política que siempre tiene el
país, hoy bien mañana no, pasado no sabemos. Esa incertidumbre no permite que se
tomen decisiones de muy largo plazo con más facilidad, hay que poner muchas cosas en
la balanza.
 Respuesta: Espero que cada uno tenga totalmente claro su rol. El promotor en lo suyo,
el representante buscando la venta y nuestros asesores técnicos dándonos mucha más
información técnica necesaria para ser exitosos en la venta.
Espero poder abarcar zonas blancas que hoy en día tenemos, sobre todo en la sierra y
selva, donde no hemos entrado con mucha fuerza, sobre todo por la informalidad de los
clientes de la zona. Cuando hemos entrado no nos ha ido bien.
años?
 Respuesta: Lo principal sería adaptación al cambio. El mercado cambia muy
rápidamente y creo que vamos a una velocidad menor.

300
De lo anterior se desprende el poder tener un portafolio de productos acorde a las
necesidades de mercado, pero hacer esto es muy caro. La burocracia encarece una
oportunidad de mercado, así como la información que podamos tener de una molécula
que queramos introducir.
Un reto que tenemos es hacer crecer el mercado de productos biológicos en el Perú. Con
esta propuesta, los campos no se intoxican como con los químicos y les garantizas más
tiempo de vida, esto porque queremos ser y parecer ecoeficientes.
 Respuesta:
- Tenemos la posibilidad de ser una gran empresa, el mercado agrícola está en expansión,
tanto por el consumo interno como por la agro exportación. La exportación de banano,
de arándanos, palmito, café, mangos, uvas ha crecido muchísimo. Nosotros estamos en
esa ola, queremos acompañar el desarrollo de la agricultura en el país.
- Como mencioné, el desarrollo de productos biológicos es clave, estamos en eso.
- Estamos certificando los productos que podemos o haciendo las ampliaciones en los
productos que podemos para agricultura orgánica. Esto último es todo un reto, pues la
autoridad exige probar un componente para cada tipo de cultivo, lo cual encarece
realizar ampliaciones de uso, pero estamos en eso.
- Como empresa, estamos viendo como potenciar el área de negocios industriales que ha
tenido un buen crecimiento los últimos años. En esta área también participo, desde el
punto de vista técnico, en sacar adelante los registros. Por ejemplo, en Bolivia y
301
Paraguay, parecería un tema menor, pero las autoridades son muy exigentes hasta en la
información que brindamos en las etiquetas, la cual tiene que estar alineada a la
información de registro y, finalmente, a lo que una prueba físico química diga, si no
coincide una de los tres, hay problemas muy serios, gracias a Dios tenemos esto muy
bien manejado.
- ¿Quiénes son sus clientes (internos y/o externos)? ¿Cómo los podrías segmentar?
- ¿Quiénes son sus clientes (internos y/o externos) más importantes?
 Respuesta:
Nosotros tenemos pocos clientes internos, dentro del proceso de venta claro que
tenemos, pero creo que nosotros somos cliente clave para el área de planta, ahí se
concentran los esfuerzos.
Nuestros clientes externos son la clave de todo lo que sucede en la compañía, como
mencioné, atendemos tiendas, mayoristas, distribuidores, agricultores, clientes de
pequeños latifundios, clientes de gran latifundio y, me olvidé, de atenciones en
licitaciones para el estado.
Los clientes más importantes en distribuidores son, por ejemplo, Autoservicios San
Isidro en el sur chico. También está Procampo en el norte. Ambos del mismo dueño,
Miguel Chiaway. Como distribuidor también atendemos a Hortus, empresa que tiene
una cadena de tiendas a nivel nacional. En latifundios atendemos a Camposol,
Ecoacuícola, Agrícola Cerro Verde, entre otros.

302
- ¿Consideras que la comunicación que tiene con sus principales clientes
 Respuesta: Con los clientes internos, creo que podemos mejorar y de eso se trata la
convivencia, más de 8 horas, 5 días a la semana, siempre hay temas que mejorar.
Con nuestros clientes externos, creo que vamos por buen camino en el flujo de
información. Es decir, si un cliente solicita un producto y lo tenemos disponible, lo
atendemos en las próximas 24 horas o en su defecto hasta en 48 horas, dependiendo el
día en que ingresó la orden de compra. Sin embargo, si un cliente solicita un producto
del cual no tenemos stock disponible, se coordina con planta y servicio al cliente para
que nos den una fecha de atención de la orden, o jugamos a que si va haber para luego
atender en cualquier momento. Creo que es una fortaleza.
- ¿Qué recursos tiene en la actualidad y cuáles necesitaría para cumplir sus funciones?
 Respuesta: Estamos corrigiendo la problemática que teníamos en Arequipa, eso es
bueno porque es un territorio importante que no podemos mal atender.
Además quiero desarrollar los territorios de la sierra y selva que mencioné, pero ello
requiere entender el potencial de mercado que tendríamos y entender cómo afectaría
(positiva o negativamente) a la compañía el ingreso de un equipo de ventas adicional.
Creería que necesitamos al menos 3 representantes y dos promotores adicionales por el

303
momento. Esto se complementa con herramientas, tales como camionetas, motos,
celulares y laptops. No he valorizado el nivel de inversión.
 Respuesta: Nuestro objetivo es crecer como compañía, que nuestras ventas sustenten
nuestros planes comerciales y que nuestras marcas sigan ganando un espacio en este
sector tan competitivo, donde las transnacionales dominan el mercado por la fuerza de
sus marcas y precios.
 Respuesta: Si preguntas en la calle que piensan de nuestros productos, lo primero que te
van a decir es calidad. Luego, también, se asocia a que nuestros productos son a veces
más caros.
 Otro aspecto es que nos preocupamos por el medio ambiente, utilizando insumos de
calidad que cumplen con estándares FAO, donde los tiempos residuales se cumplen (el
tiempo residual es el tiempo en que un insecticida, por ejemplo, se elimina naturalmente
del cultivo donde lo fumigaste), y donde inculcamos, a través de todo lo que podemos,
la eco eficiencia.
o Marco competitivo
304
 Respuesta: Años atrás los agricultores no conocían correctamente los productos
fitosanitarios, sabían las diferencias entre un insecticida y un fungicida, pero no sabían
o diferenciaban las concentraciones de los ingredientes técnicos, por ejemplo. Hoy el
agricultor tiene mucho más conocimiento, debido a que empresas como la nuestra
llevamos frecuentemente charlas técnicas a grupos de agricultores. Por ejemplo, les
enseñamos a grupos de agricultores de Piura cómo tratar sus aguas duras con nuestros
productos y así esas aguas no estropeen sus cultivos; o por ejemplo les enseñamos junto
con el Ministerio de Agricultura y Riego a comunidades campesinas de nuestra selva en
Satipo a cómo aplicar nuestros productos para defenderse de la roya amarilla que tanto
daño le hizo a la economía peruana, afectando las plantaciones de café hace unos años.
o Clientes
 Respuesta: Nosotros desde ventas estamos completamente orientados hacia el cliente,
viendo cómo llegamos a ellos con nuestro portafolio y viendo cuáles son sus
necesidades, como productos de moléculas que no comercializamos o productos en
distintas presentaciones.
305
 Respuesta: Nosotros estamos enfocados en brindar un amplio espectro de productos y
servicios de calidad. En planta se esfuerzan por tener los mejores productos con la mejor
calidad, que cumplan con los procesos y normas, en envases resistentes; y servicios de
calidad en el trato al cliente, en el asesoramiento en base a sus necesidades y en el
servicio post venta que damos, del cual estamos orgullosos.
o Mercados
 Respuesta: Hemos concentrado nuestros esfuerzos por muchos años en la costa y hace
unos años en la selva norte. Nuestro reto es incursionar en la sierra y selva sur, lo
estamos haciendo, pero aun tímidamente. Hemos crecido mucho en Piura los últimos
años, también en Trujillo. En Arequipa, no nos ha ido tan bien y queremos reforzarlo.
 Respuesta: Somos una empresa que se respeta a sí misma y que respeta a sus
trabajadores. Velamos siempre por ser coherentes entre lo que decimos y hacemos,
somos una familia, así lo veo yo.
o Respuesta: La honestidad y el respeto son claves. Hemos estado conversando entre
nosotros para hacer una campaña de valores en la empresa y que todos tengamos
presentes los valores que perseguimos. En nuestro último aniversario, conversamos esto
con los muchachos y vamos a hacer un concurso de valores para que ellos propongan
cuáles son los valores que ven en la empresa, y luego cruzarlos con los que proponemos
nosotros como gerentes, para determinar los valores de largo plazo de la compañía.
306
o Respuesta: Calidad y precio. En el Perú a la gente le gusta lo bueno, bonito y barato.
Nosotros peleamos en precio en algunas marcas ancla y amarramos los productos de
mayor margen. Otro factor clave es entender cómo funciona el mercado de la agricultura
en el Perú, desde la informalidad hasta temas climáticos, aquí puede estar la diferencia
entre éxito y fracaso. Otro punto importante es entender los canales de distribución, los
distribuidores y mayoristas. Y en cuanto a los grandes fundos y agricultura de
exportación es muy importante que conozcan tu producto y que den resultados en corto
plazo, este es el reto.
¿Por qué?
o Respuesta: En los últimos años han ingresado a competir más marcas extranjeras, pero
nuestra competencia directa siempre serán Farmex, TQC, Farmagro, Hortus, Silvestre y
Drokasa. Algunos de ellos comercializan marcas de transnacionales como Dupont,
Syngenta y Bayer.
de la empresa
o Respuesta: Desde el punto de vista de ventas, nos enfocamos en dos partes de la cadena
de valor tales como, comercialización y ventas, y servicio de post venta. En la primera,

307
nos enfocamos en atender a todos nuestros clientes en todos los canales de venta, a través
de nuestros representantes a nivel nacional. También tenemos una línea de venta en
Lima que atiende cualquier necesidad que pueda tener nuestros clientes, llaman al
teléfono y hacen su pedido, es súper fácil y dinámico. En post venta, tratamos de dar
respuesta dentro de las 24 horas siguientes de presentarse un reclamo, los reclamos
recurrentes son derrame de algún producto, resultado (valga la redundancia) de errores
estadísticos en la producción. Nuestro servicio post venta lo mejoramos desde el
asesoramiento técnico a los agricultores y tiendas, dándoles información de nuestros
productos y levantando las observaciones que puedan tener. No sólo los asesoramos
para la venta, también lo hacemos si alguien tiene dudas en la aplicación del producto.
1 Precio 1 Investigación y desarrollo Capacitación al personal 1 Asesoría técnica

Procesos / ISO Sistema IT 1 Mejores promociones 1 Calidad del producto
1 Diversidad de portafolio 1 Canales de venta 1 Alianzas estratégicas 1 Otros __Marketing___
308
c) Entrevista al gerente de producción
Entrevistado: EC
Posición: Gerente de Producción
Lugar: Planta Fertilizantes del Perú – Cajamarquilla, Lurigancho
Fecha: sábado 6 de febrero del 2016
Respuesta: En nuestra área somos responsables de:
- La formulación de los graneles que van a dar lugar a los diversos productos
- Al fraccionamiento, es decir tomando los graneles los fraccionamos en medidas más
pequeñas de 1Kg, 0.5Kg, 0.25Kg, entre otras presentaciones.
- Elaborar los productos terminados.
- Las funciones logísticas de la empresa.
- De la responsabilidad primaria de atención a clientes, desde aquí atendemos a todos
nuestros clientes, ya sean locales o internacionales.
- Del control de calidad de nuestros productos.
- Del área de investigación.
- Del área de laboratorios.
- Del manejo del plan de residuos sólidos peligrosos, y
- Del manejo del plan de seguridad y salud en el trabajo

309
Respuesta: Entregar productos de alta calidad que cumplan los estándares FAO y normas
del SENASA (que por lo general sobre pasamos lo estándares) en el menor tiempo posible.
Fortalezas:
- Gran conocimiento técnico en la formulación de productos fitosanitarios.
- Equipo capacitado para las labores de formulación y fraccionamiento.
- Equipo identificado con la compañía.
- Planta moderna acorde con las necesidades, en tecnología y espacio de trabajo, así
como en infraestructura de almacenaje y manipuleo.
- Contamos con laboratorio propio, donde elaboramos pruebas físico químicas a nuestros
productos durante todo el proceso de producción, como parte del control de calidad que
llevamos a cabo.
- La ubicación de la planta favorece las operaciones. El personal vive en zonas aledañas,
nos permite una salida directa a la Av Prialé y, por ende, a Evitamiento y, por el otro
lado, cercanía a la carretera central, cercana a proveedores.
Debilidades:
- Falta inversión para el departamento de investigación y desarrollo, podemos desarrollar
más productos.
310
- Tenemos problemas de abastecimiento de fluido eléctrico, la empresa eléctrica
responsable ya está en vías de solucionar.
- Si bien tenemos personal capacitado, cuando alguien se va de la compañía es difícil
encontrar personal para producción de productos fitosanitarios.
- El costo de la mano de obra en la zona es alto, debido a que hay muchas empresas
alrededor.
Definitivamente desarrollar el área de investigación y desarrollo, sólo así garantizamos
un futuro a la compañía.
En el corto plazo: Competencia en base a precio y productos importados baratos,
proveedores chinos que van a complicar el escenario. Complicaciones en el abastecimiento
de materias primas.
A mediano plazo: Normatividad para productos fitosanitarios con complicaciones, mucho
producto importado directamente por los agroexportadores.
A largo plazo: Ambigüedad política. Segunda generación.

311
Espero lograr un área que trabaje en base a procesos. Tenemos que lograr los ISOS 9000 y
14000.
Tenemos que ser una compañía que desarrolle, investigue y genere valor a la empresa.
años?
- Innovación. Sin I+D no tenemos futuro como compañía.
- Otro punto clave es seguir formando gente. El negocio va a crecer, tenemos que estar
preparados para afrontar ese crecimiento.
- Los temas legales o temas normativos se van a endurecer. Las políticas para usar cada
vez menos agentes químicos puede complicar el escenario. El tema es adelantarnos a
ese cambio y tener productos que satisfagan las mismas necesidades, pero sin
moléculas que están de salida.
- El tema climático también afecta mucho. Hoy vemos que en épocas donde debía llover
no llueve, o ciudades donde debe de haber mucho calor y clima seco, presentan lluvias
torrenciales.
- Hemos fijado algunos puntos en el directorio que estamos viendo y trabajando en ellos.
Por ejemplo, estamos trabajando en sacar registros de moléculas que aunque no las
312
comercialicemos por el momento, nos abren oportunidades en el futuro. Además que
genera valor a la compañía, como intangibles.
- Desde el área agrícola, se está trabajando en ingresar a territorios donde antes no
estábamos, por ejemplo, Cusco o Pucallpa, ofreciendo una gama de productos acorde
a los cultivos de las zonas.
- Desde el área industrial, seguimos fortaleciendo acuerdos con compañías locales como
Drokasa, Química suiza, Hortus, dándoles servicios de formulación, venta de materias
primas fraccionamiento y almacenaje. Es un negocio que se gana poco, pero nos
permite cubrir costos fijos. Estamos trabajando con ellos para ver como potenciamos
la gama de servicios que les brindamos, por ejemplo, servicio de laboratorio y pruebas
fisicoquímicas.
Nuestro cliente interno es el área de ventas, a ellos les damos nuestros servicios.
Tenemos a una persona en planta que es el responsable, juntamente con una persona en
la oficina, de atención al cliente.
Dentro del proceso de atención de órdenes de venta, una vez que despachamos un
pedido, nosotros le hacemos seguimiento hasta que el producto es recepcionado por el
cliente. Al ser productos químicos, no podemos dejar a la suerte la recepción de los
mismos. Ha pasado que por mal manipuleo se presentan derrames de algunos frascos,
313
o bolsas reventadas. Este servicio lo realizamos de manera aleatoria en una muestra de
al menos 5 clientes a la semana.
Nuestros principales clientes en agrícola serían Auto Servicios San Isidro, Hortus,
Agrícola Yosselin, Agrícola Saturno, Camposol, Agrícola Industrial Beta, Procampo.
En el área Industrial serían Química Suiza, Herrera y Mendoza, Silvestre, y los clientes
de exportación, entre ellos Comiagro y Herragro en Bolivia.
En la parte de la comunicación que nos atañe directamente es la referente a la demanda.
Por ello, siempre tratamos de tener una comunicación permanente para poder estimar los
productos que van a requerir y poder planificar nuestras importaciones. Estos volúmenes
son referentes al área industrial, donde no manejamos necesariamente la evolución de los
clientes.
Desde el área agrícola, si manejamos mejor la comunicación de producción, pues responde
a un plan de producción en base al plan de ventas. El plan de producción lo ajustamos
trimestralmente para ver el abastecimiento y ajustamos los volúmenes en el plan de
producción semanal.
314
Hay clientes que por confianza nos llaman directamente para ver la posibilidad de
producciones puntuales y, en base a nuestra respuesta, colocan recién sus órdenes de
compra.
 Hace 5 años la empresa tomó una decisión muy complicada, mudarnos de nuestro local
de Ate a una nueva planta en Cajamarquilla, aquí donde estamos. Esto hizo que
podamos planificar mucho mejor las necesidades de espacio que teníamos y eso hemos
hecho. Ver hoy la planta me llena de orgullo, pues tenemos almacenes de primera
calidad, con condiciones de almacenaje de total tecnología, racks de 5 pisos, techos con
ventilación, luminaria que no genera calor, montacargas eléctricos para evitar
contaminación dentro de almacenes, en verdad, todo un logro para la compañía.
Pudimos ensamblar una segunda planta de productos en polvo, que junto a la que
teníamos en Ate, nos garantiza capacidad instalada para crecer.
 Desde el punto de vista físico, creo que tenemos lo que planificamos, estamos muy
satisfechos.
 Desde el punto de vista de personas, en ese proceso de mudanza nos dimos cuenta que
necesitamos los servicios de un químico, es así que hace 4 años contamos con uno. Se
encarga de las pruebas de laboratorio, reacciones químicas, sustento químico para
levantar observaciones de SENASA y para brindarnos información para registros de
moléculas, hemos avanzado mucho.

315
 De igual forma, es muy poco lo que aún hacemos en investigación y, para ello,
necesitamos tener un equipo más profesional con instrumentación necesaria, esos
deben ser los siguientes pasos.
 Respuesta: El objetivo fundamental es lo que dice la visión de la compañía, ser
reconocidos como una empresa líder en la producción y comercialización de productos
fitosanitarios. Hoy estamos en Perú, hace unos años atrás iniciamos la distribución en
Bolivia y Paraguay. La idea es crecer y ser líderes. Todo esto enmarcado dentro de la
filosofía de la compañía que es la eco eficiencia.
 Respuesta: Las ventajas competitivas pasan por lo que sabemos hacer bien. Somos una
empresa local propia, lo que nos permite ser innovadores dentro de nuestros procesos
productivos, siempre cuidando el medio ambiente. Desde los procesos productivos,
evitando la contaminación, el tratamiento de aguas y el tratamiento de los residuos
sólidos peligrosos. Todo dentro de la normatividad vigente.
o Marco competitivo
 Respuesta: La competencia se ve en dos frentes, en el agricultor, quien usa los productos
y en el punto de venta (intermediario). Ambos juegan roles distintos, pero al que hay
que convencer es al agricultor, quien busca nuestros productos en el punto de venta.

316
o Clientes
 Respuesta: El agricultor (usuario final), él conoce los resultados de nuestros productos,
en él están orientados los esfuerzos del área de ventas y marketing.
 Respuesta: Lo principal es la calidad. Garantizar que si un producto dice que tiene 480
gr/l, que realmente lo tenga. Un producto de calidad se puede adaptar a la necesidad del
agricultor, uno de baja calidad no suple la necesidad y finalmente se termina gastando
más.
o Mercados
 Respuesta: La compañía está orientada a la industria fitosanitaria, como mencionamos,
inicialmente en Perú y ahora en los proyectos fuera del Perú.
 Respuesta: Como mencionamos la calidad es uno de los pilares fundamentales. Hemos
desarrollado tecnología para lo que necesitamos. Hemos buscado tecnología en ferias
en EEUU, China y Alemania. Creemos que estos más de 30 años en el sector nos permite
conocer el mercado y vemos que hay mucha oportunidad si mejoramos las falencias que
tenemos.
317
o Respuesta: La compañía maneja valores comunes, los cuales estamos en proceso de
redefinirlos. La eco eficiencia engloba el pensamiento de la compañía.
o Respuesta: Vería que los factores son la calidad de los productos, sin calidad estás fuera;
llegar al agricultor, que el agricultor conozca y reconozca los resultados de la calidad de
tus productos; y cuidar el medio ambiente, tu producto puede ser bueno, y el agricultor
lo puede saber, pero si no eres consecuente con el medio ambiente, el agricultor también
los sabrá identificar y mucho más los ingenieros de los grandes fundos.
¿Por qué?
o Respuesta: Hay varias. Entre nacionales y transnacionales. De ellas, las que tienen la
mayor parte del mercado son las transnacionales con grandes capitales y economías de
escala y, por ende, precio. Entre ellas está TQC, Bayer, Farmagro, Farmex, entre otras.
de la empresa
o Respuesta: En la cadena de valor hay una palabra clave, procesos. La compañía hace
unos años atrás hizo un gran trabajo para estandarizar, documentar y respetar los
318
procesos, tanto de producción, así como, por ejemplo, el proceso de atención de órdenes
de venta. Fue un trabajo grande.
o Creo que un área clave es el área de compras. 95% de las materias primas son
importadas, tenerlas en cantidades y en fechas oportunas es trascendental para el
negocio.
o Otra pata importante en el negocio es la logística externa y el servicio post venta.
Nosotros hacemos seguimiento de nuestros productos para saber si estos llegaron a
nuestros clientes. Esto es clave porque permite saber si el canal tiene un correcto
abastecimiento y solucionar cualquier inconveniente que pudiera presentarse. Un
problema frecuente es que por el manipuleo de las cajas en las agencias de transporte, a
veces, se presentan envases con fuga de producto. La empresa inmediatamente
reemplaza el envase dañado.
1 Precio 1 Investigación y desarrollo 1 Capacitación al personal 1 Asesoría técnica

1 Procesos / ISO Sistema IT Mejores promociones 1 Calidad del producto
1 Diversidad de portafolio 1 Canales de venta 1 Alianzas estratégicas Otros ______________
2.1.3 Ficha encuesta a funcionarios
A continuación mostraremos la encuesta planteada y los resultados de la misma.

319
Encuesta: Empresa Fertilizantes del Perú
1. Elaboración de la matriz de atractividad de las fuerzas de Porter
(Marcar con una X la opción que más se adecúe a las opciones presentadas)
o Disponibilidad de sustitutos
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva
Resultado
o Poder de los proveedores
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva
Disponibilidad de sustitutos para productos de proveedores
Bajo Alto
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio
Alto Bajo
Importancia de la industria a la rentabilidad de los Pequeño
proveedores Grande
Resultado
320
o Barreras de entrada
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva
Resultado
o Barreras de salida
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva
Resultado
o Poder de los clientes
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva
Resultado
321
o Rivalidad entre competidores
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva
Resultado
2. Elaboración de la matriz de perfil competitivo
Completar cada uno de los campos evaluando la empresa de la parte superior valorando de
la siguiente forma:
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
Tecnología Química y
Farmagro Farmex Fertilizantes del Perú
Factores Claves del éxito Peso (%) Comercio (TQC)
Valor Valor Valor Valor
1 Competividad de precios 20%
2 Calidad de producto 15%
3 Diversidad de productos 15%
4 Calidad de servicio al cliente 10%
5 Lealtad del cliente 10%
6 Capacidad financiera 10%
7 Inversión publicitaria 10%
8 Alianzas estratégicas con otras empresas 5%
9 Canales de ventas 5%
Total 100%
322
3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las actividades
de la cadena de valor
Completar cada uno de los campos evaluando la empresa de la parte superior valorando
de la siguiente forma:
Valor: 1. no especializado 2. poco especializado

3. ni especializado ni no especializado
4. especializado 5. muy especializado
Fertilizantes
del Perú
Infraestructura de la empresa
Actividades Administración de RRHH
de Apoyo Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
Logística Interna
Operaciones
Actividades
Logística Externa
primarias
Comercialización y Ventas
Servicio de Post Venta
Total
4. De los factores internos identificados en la encuestas, los del cuadro fueron los más
representativos y fueron determinados como variables clave del éxito de la gestión. Evalúe
usted cada una de dichas variables:
Valor: 1. Calificación baja 10: Calificación alta
Precio Investigación y desarrollo Alianzas estratégicas Calidad del producto

Diversidad de portafolio Canales de venta Asesoría técnica
323
5. Tomando los mismos factores, y pensando en los líderes de la industria, evalúe usted cada
una de dichas variables pensando que son sus principales drivers de éxito:
Variable Farmagro Farmex TQC Hortus Silvestre Bayer BASF

Precio
Diversidad de portafolio
Investigación y desarrollo
Canales de venta
Alianzas estratégicas
Asesoría técnica
Calidad del producto
6. Habiendo evaluado los drivers de Fertilizantes del Perú y también los de los principales
líderes de la industria, que evaluación le pondría a los drivers para mejorar como compañía
y buscar el liderazgo:
Precio Investigación y desarrollo Alianzas estratégicas Calidad del producto

Diversidad de portafolio Canales de venta Asesoría técnica
324
2.1.4 Resultado encuesta a funcionarios
A continuación los resultados de las encuestas:
1. Elaboración de la matriz de atractividad de las fuerzas de Porter
1 2 3 4 5
Evaluación Global Muy poco Poco Muy Concepto
Neutral Atractiva
Existe posibilidad de ingreso de nuevos competidores impulsado, principalmente, por el
Barreras de entrada
crecimiento agroindustrial
Barreras de salida Facilidad de venta de activos especializados
Rivalidad entre competidores Fuerte competitividad y precios agresivos
Las ventas de la industria se dan principalmente por mayoristas, los cuales poseen poder
de negociación por las grandes cantidades compradas
Si bien los proveedores nacionales tienen un bajo poder de negociación, junto con los
Poder de los proveedores proveedores extranjeros de productos genéricos. Los proveedores extranjeros de
productos patentados tienen un fuerte poder de negociación
Disponibilidad de sustitutos Plaguicidas no químicos o biológicos son el principal sustituto.
Resultado Es una industria poco atractiva
Se obtuvieron los resultados de la matriz de atractividad de las fuerzas de Portes, y se determinó
que la industria tiene una puntuación de dos (02) o poco atractiva.
Rivalidad de los competidores
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva

Resultado 2 Poco Atractiva
325
Se obtuvo el resultado de dos (02) o poco atractiva, los resultados se obtuvieron de la siguiente
puntuación:
Gerente
Gerente Gerente de
Administarción y Promedio
Producción Ventas
finanzas
1 1 2 1
2 2 2 2
3 2 3 2
1 1 3 1
Promedio 2
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva

Resultado 2 Poco atractiva
puntuación:
Gerente
Gerente Gerente de
Producción Ventas
finanzas
4 2 3 3
4 3 3 3
2 3 3 2
2 2 2 2
2 3 3 2
Promedio 2
326
Poder de los proveedores
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva

Disponibilidad de sustitutos para productos de proveedores Bajo Alto
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio Alto Bajo
Importancia de la industria a la rentabilidad de los proveedores Pequeño Grande
Resultado 3 Neutral
Se obtuvo el resultado de tres (03) o neutral, los resultados se obtuvieron de la siguiente
puntuación:
Gerente
Gerente Gerente de
Producción Ventas
finanzas
4 4 4 4
4 3 2 3
4 2 3 3
3 3 3 3
3 3 3 3
2 3 2 2
1 2 3 2
Promedio 3
Disponibilidad de sustitutos
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva

Resultado 3 Neutral
327
puntuación:
Gerente
Gerente Gerente de
Producción Ventas
finanzas
4 3 3 3
4 4 5 4
3 3 5 3
Promedio 3
Barreras de entrada
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva

Resultado 2 Poco Atractiva
puntuación:
Gerente
Gerente Gerente de
Producción Ventas
finanzas
2 2 3 2
3 3 2 2
4 1 2 2
3 3 2 2
1 1 1 1
5 4 4 4
2 2 4 2
4 4 5 4
Promedio 2
328
Barreras de salida
1 2 3 4 5
Neutral Atractiva

Resultado 3 Neutral
puntuación:
Gerente
Gerente Gerente de
Producción Ventas
finanzas
4 4 3 3
3 3 3 3
4 3 2 3
5 4 4 4
Promedio 3
2. Elaboración de la matriz de perfil competitivo
Fertilizantes
Farmagro Farmex TQC
Factores Claves del éxito Peso (%) del Perú
Valor Valor Valor Valor

1 Competividad de precios 20% 3 3 3 3
2 Calidad de producto 15% 4 4 4 4
3 Diversidad de productos 15% 4 4 4 2
4 Calidad de servicio al cliente 10% 4 4 4 4
5 Lealtad del cliente 10% 4 4 3 3
6 Capacidad financiera 10% 4 4 3 2
7 Inversión publicitaria 10% 4 4 3 1
8 Alianzas estratégicas con otras empresas 5% 4 4 4 2
9 Canales de ventas 5% 4 4 4 2
Total 100%
329
Se obtuvo las valoraciones de las compañías, dichos resultados se obtuvieron de las siguientes
puntuaciones de la alta gerencia:
Farmagro Farmex TQC Fertilizantes del Perú

Gerente Gerente Gerente Gerente
Gerente Gerente de Gerene Gerente de Gerene Gerente de Gerene Gerente de
Administarción y Administarción y Administarción y Administarción y
Producción Ventas Producción Ventas Producción Ventas Producción Ventas
finanzas finanzas finanzas finanzas
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 2 2
4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5
3 4 4 3 3 5 4 3 3 3 3 4
5 4 4 5 4 4 4 3 3 2 2 2
4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 1 1
3 4 4 4 4 4 4 5 3 3 2 2
4 4 3 4 3 4 3 4 4 2 2 3
3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las actividades
de la cadena de valor
Fertilizantes
del Perú
Infraestructura de la empresa 5 5 5 4 4 4
Actividades Administración de RRHH 5 5 4 4 3 3
de Apoyo Desarrollo tecnológico 5 5 4 4 3 3
Abastecimiento 4 4 5 4 4 4
Logística Interna 5 5 5 5 4 4
Operaciones 5 5 5 5 4 4
Actividades
Logística Externa 4 5 5 4 4 5
primarias
Comercialización y Ventas 5 5 5 4 3 4
Servicio de Post Venta 5 5 4 5 4 4
Total 43 44 42 39 33 35
Se obtuvo las valoraciones de las compañías, dichos resultados se obtuvieron de las siguientes
puntuaciones de la alta gerencia:

330
Farmagro Farmex TQC

Gerente Gerente Gerente
Gerente Gerente de Gerene Gerente de Gerene Gerente de
Administarción Administarción Administarción
Producción Ventas Producción Ventas Producción Ventas
y finanzas y finanzas y finanzas
5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 4 5 4 5 5 4 4
5 5 5 5 5 5 4 4 3
5 4 4 5 4 4 5 5 4
5 5 5 5 5 5 5 5 4
5 5 5 5 5 5 5 5 4
4 4 4 5 5 4 5 5 4
5 5 5 5 5 4 4 5 5
5 4 5 5 5 5 4 4 4
Hortus Silvestre Fertilizantes del Perú

Gerene Gerente de Gerene Gerente de Gerene Gerente de
Administarción Administarció Administarció
y finanzas n y finanzas n y finanzas
5 4 4 5 4 4 5 4 4
4 4 3 4 3 3 3 2 4
4 3 4 3 3 2 3 3 3
4 3 4 3 4 4 4 4 4
5 5 4 4 4 3 4 4 4
5 5 4 4 4 3 4 4 4
4 4 4 4 4 4 5 5 4
4 4 5 3 3 4 4 4 4
5 4 5 4 4 3 4 4 5
4. De los factores internos identificados en la encuestas, los del cuadro fueron los más
representativos y fueron determinados como variables clave del éxito de la gestión. Evalúe
usted cada una de dichas variables:
Gerente Administración 5 Precio 2 Investigación y desarrollo 5 Alianzas estratégicas 9 Calidad del producto
5 Diversidad de portafolio 4 Canales de venta 8 Asesoría técnica
Gerente Producción 4 Precio 3 Investigación y desarrollo 3 Alianzas estratégicas 10 Calidad del producto
Gerente Ventas 4 Precio 2 Investigación y desarrollo 4 Alianzas estratégicas 9 Calidad del producto
Resumen 4 Precio 2 Investigación y desarrollo 4 Alianzas estratégicas 9 Calidad del producto

331
Se obtuvieron las siguientes calificaciones:
4 para precio, 4 para diversificación de productos, 2 para investigación y desarrollo, 5 para
canales de venta, 4 alianzas estratégicas, 9 para asesoría técnica y 9 para calidad de
producto.
5. Tomando los mismos factores, y pensando en los líderes de la industria, evalúe usted cada
una de dichas variables pensando que son sus principales drivers de éxito:
Variable Farmagro Farmex TQC Hortus Silvestre Bayer BASF Promedio
Precio 2 3 2 2 2 2 3 2
Diversidad de portafolio 10 10 9 8 7 9 8 9
Investigación y desarrollo 8 8 8 7 8 8 8 8
Canales de venta 8 9 8 7 7 8 8 8
Alianzas estratégicas 10 9 9 8 7 8 9 9
Asesoría técnica 8 8 7 6 6 8 9 7
Calidad del producto 9 9 8 8 7 10 10 9
Se obtuvo el promedio de 2 para precio, 9 para diversificación de productos, 8 para
investigación y desarrollo, 8 para canales de venta, 9 alianzas estratégicas, 7 para asesoría
técnica y 9 para calidad de producto.
Dichos resultados se obtuvieron de la siguiente forma:
Farmagro Farmex TQC

Gerente Gerente de Gerene Gerente de Gerene Gerente de
Administarción Administarción Administarción
y finanzas y finanzas y finanzas
3 2 2 3 4 2 2 2 2
9 10 10 10 10 10 9 9 9
8 8 9 7 8 9 8 7 8
8 8 9 9 9 9 8 8 9
10 10 9 9 9 9 9 9 9
8 8 8 9 8 8 7 8 7
9 9 9 9 9 10 8 8 8
332
Hortus Silvestre Bayer BASF

Gerente Gerente Gerente Gerente
Gerene Gerente de Gerene Gerente de Gerene Gerente de Gerene Gerente de
Administarción Administarción Administarción Administarción
Producción Ventas Producción Ventas Producción Ventas Producción Ventas
y finanzas y finanzas y finanzas y finanzas
2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3
8 8 7 7 7 7 10 9 8 8 8 8
8 7 7 8 7 9 8 8 8 8 8 8
7 7 8 7 7 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 7 7 7 8 8 8 9 9 9
6 6 6 6 6 6 9 8 8 9 8 9
8 8 8 7 7 7 9 10 10 10 10 10
6. Habiendo evaluado los drivers de Fertilizantes del Perú y también los de los principales
líderes de la industria, que evaluación le pondría a los drivers para mejorar como compañía
y buscar el liderazgo:
Gerente Administración 4 Precio 7 Investigación y desarrollo 7 Alianzas estratégicas 9 Calidad del producto
Gerente Producción 3 Precio 8 Investigación y desarrollo 6 Alianzas estratégicas 10 Calidad del producto
Gerente Ventas 3 Precio 7 Investigación y desarrollo 7 Alianzas estratégicas 9 Calidad del producto
Resumen 3 Precio 7 Investigación y desarrollo 7 Alianzas estratégicas 9 Calidad del producto

Se obtuvieron las siguientes calificaciones:
3 para precio, 7 para diversificación de productos, 7 para investigación y desarrollo, 6 para
canales de venta, 7 alianzas estratégicas, 9 para asesoría técnica y 9 para calidad de
producto.
333
2.2. Entrevista y encuesta a clientes
2.2.1 Ficha entrevista a clientes
Entrevista a Cliente
Entrevistado:
Posición:
Lugar:
Fecha:
1. ¿Cuál es el nombre de su empresa y a qué actividad se dedica?
2. ¿Hace cuántos años mantiene una relación comercial con Fertilizantes del Perú?
3. ¿Cómo calificaría su relación comercial con Fertilizantes del Perú? ¿Por qué?
4. ¿Qué le ofrece Fertilizantes del Perú a su empresa? ¿qué valor le entrega? ¿qué le está
ayudando a resolver?
5. ¿Cuáles considera son las principales virtudes de Fertilizantes del Perú?
6. ¿Cuáles considera son las principales oportunidades de mejora de Fertilizantes del Perú?
7. ¿Qué empresas considera son los líderes en la industria fitosanitaria? Indicar al menos 3
factores claves del éxito de cada uno de los competidores mencionados.

334
8. ¿Cuáles considera son los principales competidores de Fertilizantes del Perú?
9. ¿Cuáles son las variables que más valora como cliente de las empresas que participan en
la industria fitosanitaria? Escoja al menos 5 variables y si desea proponga usted las que
desee y calificar las variables elegidas tanto para la Industria fitosanitaria como para
Fertilizantes del Perú con un puntaje del 1 al 10, donde 1 hace referencia a una calificación
baja, mientras que el puntaje de 10, hace referencia a una calificación alta.
Variables que usted valora Valore dichas variables

Valore dichas variables para la industria
de la industria fitosanitaria para Fertilizantes del Perú
Variables fitosanitaria (donde 1: calibicaión baja y 10:
(Escoja al menos 5 variables (donde 1: calibicaión baja y
calificación alta)
y marquelas con una X) 10: calificación alta)
Farmagro Farmex TQC Hortus Silvestre Bayer
Precios
Procesos/ISO
Sistemas de información
Canales de venta
Capacitación al personal
Mejores promociones
Asesoría técnica
Calidad del Producto
Marketing
Otros_________________
335
2.2.2 Desarrollo de entrevista a clientes
a) Armando Herrera de Herrera y Mendoza SA, cliente del área industrial Entrevista
al gerente de ventas
Entrevistado: Armando Herrera
Posición: Gerente General de Herrera & Mendoza SA
Lugar: Entrevista telefónica
Fecha: jueves 20 de octubre del 2016
Mi empresa se llama Herrera & Mendoza SA, nos dedicamos a la importación y
distribución de productos químicos orientados a la agricultura.
Nosotros empezamos como empresa en el año 1991 y, desde ese momento, tenemos una
relación comercial muy estrecha con Fertilizantes del Perú. Al día de hoy son 25 años
trabajando juntos.
La relación de nuestra empresa con Fertilizantes del Perú es muy buena, somos muy amigos
desde antes de formar mi empresa, inclusive desde antes que ellos formen Fertilizantes del
Perú.
336
Ellos me formulan y fraccionan coraza, un fungicida con un mercado importante en la
sierra; me formulan y fraccionan machazo, un insecticida a base de Cipermetrina, de muy
buen resultado y con un mercado importante en costa y sierra, principalmente. Asimismo,
me brindan el servicio de almacenamiento y logística.
Hemos crecido mucho juntos.
Fertilizantes del Perú es una empresa muy seria y muy profesional. Hoy mucho de lo que
tengo se lo debo a ellos. Creyeron en mí, en el inicio de mi empresa y creo que hemos
hecho un desarrollo de marcas y crecimiento en volúmenes muy bueno.
Ellos tienen algunos productos químicos que no comercializan directamente, bajo ese
aspecto, yo soy un brazo para ellos en distribución, como mencioné coraza y machazo son
dos marcas con un mercado ya ganado y marcas como ruster Up (herbicida), romectin
(insecticida) y bulky (regulador de crecimiento), son la gama de productos químicos que
comercializamos.
Con ellos tenemos muchas facilidades, por ello me animo a calificar la relación comercial
que tenemos como socios. En base a esto, la garantía de calidad tanto en insumos como en
procesos, nos garantiza que la calidad que brindan sea óptima.

337
Además de tener buenos procesos de producción que garantizan la calidad de sus
productos, son una empresa que se preocupa por el medio ambiente y por el entorno donde
están. Ellos han adquirido el principio de eco eficiencia y, hoy, hasta forma parte de su
visión.
Como oportunidades creo que pueden cambiar y/o mejorar en tres aspectos:
- Tienen una oportunidad en el área de créditos, creo que se podrían agilizar un poco las
cosas desde ese lado.
- Otro punto es que pueden mejorar en la parte logística, incrementando los stocks de
seguridad.
- Buscar en conjunto más opciones de venta determinando qué moléculas hacen falta en
el mercado y desarrollando productos más rápido.
- Farmex: grupo de capitales españoles, Farmex compró una empresa antigua que se
encontraba en liquidación, Union Carbide. Ellos tenían muy buena presencia en el
mercado y esto fue aprovechado por Farmex en el desarrollo de las marcas, sumado a
la fortaleza financiera que tenían, lograron consolidar el negocio.
o Alianzas estratégicas (capitales), conocimiento del mercado y calidad

338
- Farmagro: desde sus inicios entiendo que compró una empresa holandesa pequeña y se
enfocaron en conseguir alianzas con empresas transnacionales para realizar la
distribución de sus productos y eso hacen hasta ahora. Un punto a favor de esto es el
conocimiento técnico que las transnacionales le pueden dar de sus productos.
o Alianzas estratégicas, conocimiento técnico y calidad
- TQC: empresa de capitales nacionales que iniciaron operación formulando productos
químicos y los vendían a precios muy económicos, lo que les permitió crecer
rápidamente. Luego fueron formando alianzas también con transnacionales.
o Alianzas estratégicas, precio y mejores promociones
Farmex, Farmagro, TQC, Bayer, Hortus, Silvestre, Drokasa, Comercial Andina, entre los
principales.
339

calificación alta)
Precios 1 4 4 4 5 5 3 4
Procesos/ISO
Diversidad de portafolio 1 8 8 7 6 5 8 5
Investigación y desarrollo 1 7 8 7 7 6 9 7
Canales de venta 1 8 8 8 9 6 8 6
Mejores promociones 1 6 6 7 6 7 5 7
Alianzas estratégicas 1 8 8 8 6 6 9 5
Asesoría técnica 1 8 8 8 7 6 9 7
Calidad del Producto 1 8 8 7 7 6 9 8
Marketing 1 9 9 8 8 6 9 6
Otros_________________
340
b) Miguel Chiaway de Autoservicios San Isidro SA, cliente del área agrícola
Entrevistado: Miguel Chiaway
Posición: Gerente General de Autoservicios San Isidro SA
Fecha: jueves 20 de octubre del 2016
Mi empresa se llama Autoservicios San Isidro S.A. y nos dedicamos a la comercialización
de todos los insumos para la agricultura. Desde fertilizantes hasta equipos de seguridad
personal para la aplicación de pesticidas.
No recuerdo exactamente, pero más de 20 años, sin duda.
Excelente. Siempre hemos tenido muy buena relación y amistad con los dueños.
Nosotros comercializamos un producto que les pedí lo desarrollen, un ácido giberélico, y
en el desarrollo de la muestra ellos pusieron de nombre ASSI, en referencia al nombre de
mi compañía, y así quedó el nombre de dicho productos: ASSI (AutoServicios San Isidro).
341
Los productos de Fertilizantes del Perú son muy conocidos en esta zona del país (Sur
chico), así que para nuestra compañía, ellos son muy importantes.
Fertilizantes, además, tiene algunas marcas que sólo comercializan con nosotros como
Bladbuff y Yunta.
Son una empresa muy sólida y seria, en eso se basan las relaciones comerciales. Los
despachos de mercadería son muy rápidos y casi no hemos tenido problemas con ellos, ni
en productos, ni en cambios.
Fertilizantes forma parte del programa Chacras Limpias que impulsa la SIN. Hacen
capacitaciones a los agricultores en el cuidado del medio ambiente y en la utilización de
medidas justas en las aplicaciones.
Bueno, si bien la compañía es muy conocida en la zona, igual a veces los pequeños
agricultores necesitan productos de bajo precio. Ahí es cuando, en algunas oportunidades,
les solicitamos descuentos para poder tener el precio que el agricultor necesita.
Algo que creo que pueden mejorar es su presencia en nuestras tiendas con elementos
publicitarios y campañas de marketing, vía paneles y radio.

342
- Bayer: sus marcas son muy fuertes y conocidas.
- Farmagro y Farmex: han desarrollado en base a marcas de transnacionales, jugada
válida y les va bien.
- En Fertilizantes se encuentra la empresa Yura que antes se llamaba Misti, también se
encuentra Molinos & Cía.
Todas las que tienen los mismos tipos de productos, no sé, TQC, Farmex, Silvestre,
Farmagro.
2.2.3 Ficha encuesta a clientes
Para realizar esta encuesta a clientes se contactó a 5 representantes de venta dentro del
territorio peruano para que estos a su vez realicen las encuestas detalladas.
343
Mediante llamada telefónica se les explicó los detalles de la encuesta en mención y la
metodología de trabajo.
Encuesta a Clientes
Cliente:
Cargo:
Lugar:
Fecha:

calificación alta)
Precios
Procesos/ISO
Canales de venta
Mejores promociones
Asesoría técnica
Calidad del Producto
Marketing
Otros_________________
344
2.2.4 Resultados de encuestas a clientes
Esta encuesta fue realizada en total a 10 clientes:
- Herrera & Mendoza
- Autoservicios San Isidro – Chincha, Ica
- CAI Beta - Chincha
- Agrícola Yosselyn – Barranca
- Agro 2000 – Huaral
- Agropecuaria Chimú – Tujillo
- Agrícola San José – La Libertad
- Rep Agro Star – La Libertad
- L&B – Piura
- Agropiura SAC – Piura
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

de la industria fitosanitaria para Fertilizantes del
Variables fitosanitaria (donde 1: calibicaión baja y 10: Promedio de la Industria
(Escoja al menos 5 variables Perú (donde 1: calibicaión
calificación alta)
y marquelas con una X) baja y 10: calificación alta)
Precios 9 4 4 4 5 5 4 4 4
Procesos/ISO 1 8 8 8 7 7 8 8 7
Diversidad de portafolio 9 7 7 7 7 6 8 7 4
Investigación y desarrollo 6 8 8 7 7 7 8 8 4
Sistemas de información 2 8 8 8 8 7 8 8 7
Canales de venta 6 8 8 8 8 7 8 8 5
Capacitación al personal 4 8 7 7 7 6 8 7 7
Mejores promociones 8 6 6 7 6 6 6 6 5
Alianzas estratégicas 6 8 8 8 7 6 9 8 5
Asesoría técnica 7 8 8 8 8 7 9 8 8
Calidad del Producto 9 8 9 8 8 7 9 8 8
Marketing 7 9 9 8 7 7 9 8 5
Otros_________________
345
2.3. Entrevista a experto
2.3.1 Ficha entrevista a experto
Entrevista a Experto
Entrevistado:
Posición:
Lugar:
Fecha:
1. ¿Con cuántos años de experiencia cuenta en la industria fitosanitaria? Describir brevemente
experiencia profesional y relación en la industria.
2. ¿Cuáles considera son las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
de la industria fitosanitaria?
3. ¿Cuáles son las principales empresas de la industria fitosanitaria y cuáles sus elementos
diferenciadores?
4. ¿Cuáles considera son las perspectivas de crecimiento para la industria fitosanitaria en los
próximos 3 años? ¿Por qué?
346
7. ¿En qué parte del territorio peruano considera se concentrará el crecimiento en los
próximos 3 años?
8. Según su criterio ¿se satisface la demanda de los clientes en cuanto a calidad y variedad de
productos con la actual oferta que brinda el mercado? Si no es así ¿Dónde se encontrarían
las principales oportunidades para las empresas fitosanitarias?

347
2.3.2 Desarrollo de entrevista a experto
a) Dr Miguel Garrido, Doctor en fitopatología de la Universidad Nacional de Tumbes
Entrevista a Experto
Entrevistado: Miguel Garrido
Posición: Doctor en Fitopatología de la Universidad Nacional de Tumbes
Fecha:
1. ¿Con cuántos años de experiencia cuenta en la industria fitosanitaria? Describir brevemente
experiencia profesional y relación en la industria.
Docente universitario, con 30 años de servicio profesional en el área de fitopatología,
pionero en el diagnóstico de sigatoka negra, mancha roja en banano y el añublo bacteriano
del arroz. Con más de 10 años realizando trabajos de investigación por encargo, en la
empresa privada, en el control de fitopatógenos y en el desarrollo de una agricultura limpia
basada en el uso de microorganismos antagónicos y mejoradores de la vida del suelo.
He realizado capacitaciones y diagnósticos de enfermedades en arroz y banano orgánico
con la empresa Del Monte, en diferentes zonas agrícolas de Ecuador.
2. ¿Cuáles considera son las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
de la industria fitosanitaria?
348
Fortalezas: La presión de conservación del medio ambiente está orientando a la industria
fitosanitaria hacia una agricultura limpia.
Oportunidad: La necesidad de las empresas exportadoras por no pasar los límites de uso de
moléculas químicas, se ven obligadas a usar biológicos en su proceso productivo.
Debilidad: Que la academia no sintonice con la idea de una agricultura limpia y con el
manejo de organismos controladores biológicos.
Amenaza: El desarrollo de una producción artesanal de productos biológicos de mala
calidad que pueden atentar con la salud pública.
3. ¿Cuáles son las principales empresas de la industria fitosanitaria y cuáles sus elementos
diferenciadores?
Existen varias empresas, entre ellas Bayer, Sumitomo, TQC, Syngenta, etc., todas ellas son
de corte químico, algunas tienen biológicos, pero con poco soporte técnico realizado en el
Perú.
Bayer a pesar de ser una empresa química, está cambiando a químicos de menor impacto
de contaminación al ambiente, extraoficialmente se conoce que viene desarrollando
pruebas con Trcihoderma spp. en la sierra.
4. ¿Cuáles considera son las perspectivas de crecimiento para la industria fitosanitaria en los
próximos 3 años? ¿Por qué?

349
El crecimiento de la industria fitosanitaria, se va a dar desde el lado del uso de
agroquímicos compatibles con el medio ambiente y microorganismos antagónicos.
El desarrollo de una agricultura biológica o medio ambientalista está llevando a cambiar
de enfoque el manejo y control de enfermedades. Los ácidos húmicos, algas de corte
industrial o artesanal como tés, compost, microorganismos como Trichoderma, Baeuveria
o Verticilium son cada vez más frecuentes en las empresas. La gran dificultad es la calidad
de estos productos y la respuesta en el campo. Hasta ahora se sigue creyendo en la
presentación que hace el vendedor del producto, pero el usuario aún no sabe reconocer la
eficacia del producto en el campo, tampoco relaciona los problemas de salud que esto
podrían generar por la pésima calidad.
Apostar por la investigación y el desarrollo de conocimientos en el manejo de productos
biológicos y en la recuperación de la flora nativa del suelo para el control de enfermedades
y de insectos.
El arraigado concepto de calidad de los productos biológicos, como soporte de garantía
comercial y de resultados en el campo.
Considerar que la salud de los usuarios es parte del manejo de los productos.
La principal oportunidad de la empresa es el soporte de conocimientos técnico que tiene,
generados por los diferentes ensayos en campo, que le dan respaldo en la respuesta de los
350
productos ante los problemas de los cultivos, así como en el su uso, su frecuencia, dosis y
evaluación de indicadores.
La empresa debe marcar diferencia frente a las demás haciendo notar que las
recomendaciones de uso de los productos tienen un respaldo técnico y una experiencia bajo
condiciones de campo a nivel de agricultores y en zonas ecológicas similares a su región.
En el mercado los productos biológicos (de proceso industrial) que se están vendiendo,
están mostrando deficiencias en campo, que no responden a la presentación comercial que
hacen los técnicos.
7. ¿En qué parte del territorio peruano considera se concentrará el crecimiento en los próximos
3 años?
El crecimiento agrícola se va a dar partiendo de productos andinos para exportación, la costa
debe mantener la hegemonía agrícola.
8. Según su criterio ¿se satisface la demanda de los clientes en cuanto a calidad y variedad de
productos con la actual oferta que brinda el mercado? Si no es así ¿Dónde se encontrarían
las principales oportunidades para las empresas fitosanitarias?
La demanda de uso de productos es insatisfecha, la calidad es un valor que aún los usuarios
no entienden y no relacionan con los resultados. La proyección de uso de biológicos tiende
a crecer, tanto por los problemas de plagas que se tiene como por la presión de
contaminación que se están dando por el uso de químicos. En cuanto a variedad de
productos, es limitada, estamos trabajando con productos que tienen un mismo organismo,
351
cuya diferencia en control va a depender de la capacidad patogénica de la cepa madre que
se use.
La principal oportunidad de las empresas está en la calidad. Se tiene que demostrar con
resultados la eficacia de los productos en campo, los beneficios en la salud del
suelo/ambiente, en un control sostenido de los problemas fitosanitarios, sin descontrol de
las poblaciones de patógenos que es frecuente en los químicos por una acción en los
organismos no blancos, que son la causa de la perdida de la flora microbiana benéfica tanto
en el control como en la fertilización de los suelos y las plantas.

352
Anexo 3: Metodología seguida para la formulación de la visión y misión propuestas
Para obtener la información necesaria para la formulación de la visión y misión propuestas para la
empresa Fertilizantes del Perú, se ejecutaron las siguientes etapas:
Etapa 1: Levantamiento de información
Se entrevistó a los principales ejecutivos de la empresa por separado (Gerente General / Gerente
de Administración y Finanzas, Gerente de Producción y Gerente de Ventas). Las herramientas
utilizadas en el levantamiento de información fueron las siguientes:
a) Para la visión
Matriz de la visión propuesta, la cual incluye i) Objetivos fundamentales, ii) Fuentes de
ventajas competitivas, y iii) Marco competitivo
b) Para la misión
Elementos que se deben de tener en cuenta, tales como: i) Clientes, ii) Productos y
servicios, iii) Mercados, y iv) Concepto que tiene la empresa de sí misma
Etapa 2: Análisis de información
Luego de entrevistar a los ejecutivos claves se consolidó y analizó la información obtenida,

identificando los elementos en común de cada una de las respuestas de los ejecutivos.
Etapa 3: Construcción de la visión y misión propuestas
Se realizó una sesión de trabajo que incluía a todos los ejecutivos entrevistados, la cual duró
aproximadamente 3 horas. Se les mostró la información obtenida de la etapa 2, y juntos
construyeron la visión y misión.
353
Anexo 4: Tipo de Cambio
Reporte: P01841PRD - TC Interbancario (S/ por US$) – Compra
Fecha Tipo de Cambio

31Dic14 2.979
31Dic15 3.410
Encuesta de Expectativas Macroeconómicas de Tipo de Cambio, 30 de junio de 2016 – Analistas

económicos
Fecha Tipo de Cambio

31Dic16 3.47
31Dic17 3.55
354
Anexo 5: Producción e importación de fertilizantes, 1993-2013 en toneladas
Fuente: Perú Anuario de estadísticas ambientales 2015 (INEI)

355
Anexo 6: Volumen de importación de fertilizantes químicos por tipo, 1993-2013 en toneladas

356
Anexo 7: Importación de plaguicidas de uso agrícola por tipo 2007-2014 en toneladas

Año Acaricidas Fungicidas Herbicidas Insecticidas Rodenticidas
2007 133.1 3 464.5 3 428.2 3 481.3 45.7

2008 176.6 2 226.4 4 060.3 4 163.7 78.1
2009 95.8 2 677.3 3 155.3 2 487.5 12.8
2010 158.2 3 195.7 4 390.1 3 833.0 32.3
2011 330.6 2 834.7 5 376.1 2 640.7 39.4
2012 579.8 3 829.1 8 987.9 3 032.2 45.2
2013 743.4 4 673.8 8 969.6 3 633.8 56.8
2014 479.0 5 001.3 9 153.4 3 826.8 70.4

357
Anexo 8: Información delas principales empresas competidoras en la industria Fitosanitaria
Misión:
“Contribuir a incrementar la productividad agrícola peruana ofreciendo soluciones y servicios que
se caracterizan por su calidad, la capacidad de todo el equipo que conforma Farmagro y nuestro
compromiso con el ambiente”.
Visión:
“Liderar el mercado de servicios al sector agropecuario, desarrollando soluciones adecuadas en
cada una de las líneas de negocios en las que participamos”.
Valores:
 Respeto
 Calidad
 Trabajo en equipo
 Compromiso
 Innovación
 Honestidad
358
Historia
Farmagro inicia operaciones a través de la compra de la empresa Holandesa Phillipe Du Far, la
cual ya operaba en Perú. Al año de adquirida la empresa, se alcanzan los primeros acuerdos de
distribución con empresas internacionales.
En 1980, construye la planta de formulación y fraccionamiento, la cual a lo largo de los años ha
sido enriquecida para ofrecer un mejor servicio a sus clientes. En línea con las tendencias
mundiales, en el 2008, inicia la comercialización de productos biológicos.
Cabe destacar que Farmagro cuenta con las siguientes certificaciones: i) ISO 9001 Sistemas de
gestión de calidad, ii) ISO 18001 Sistemas de gestión en seguridad y salud ocupacional, y iii) ISO
14001 Sistemas de gestión ambiental.
Farmagro se encuentra posicionada en todo el Perú, más de 5 décadas acompañando el crecimiento
de sus clientes, se destaca por la calidad de sus productos y por la calidad de la relación comercial
que forjan, basándose en su credibilidad y competitividad.
La empresa se compromete en cumplir lo siguiente:
- “Identificar los requisitos de los clientes y medir el grado de satisfacción en los productos
que ofertan con el fin de tomar acciones para mejorarlos y así superar las expectativas del
cliente”.
- “Promover un ambiente de trabajo que fomente el desarrollo y bienestar del recurso
humano, reconociendo sus logros y aportes y potenciando las competencias requeridas en
el desempeño de sus funciones”.

359
- “Promover la consulta y participación de sus trabajadores para la mejora continua de sus
procesos”.
- “Evaluar los riesgos en las operaciones para prevenir lesiones y enfermedades de sus
colaboradores y terceros vinculados”.
- “Mantener programas de prevención, control y reducción de la contaminación, así como
mitigar los impactos ambientales que resulten como producto de sus operaciones”.
- “Cumplir con la normativa vigente legal aplicable a la organización en requisitos de
calidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, así como otros que la empresa
adopte de manera voluntaria”.
- “Aplicar una cultura de mejora continua en los procesos de calidad, seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente”.
- “Difundir las políticas a todos los colaboradores y poner a disposición del público en
general”.
360
Portafolio
- Protección de cultivos:
o Biológicos
 Insecticidas: biocinn, extar-a, biospore 6.4% PM, succesor SC, agronova
WG, bioexpert SC, deepgreen
 Fungicidas: biofarm, foliguard SC, probac BS
 Acondicionador de suelos: ecoterra WG
 Nematicidas: nemata
o Químicos
 Acaricidas: spinnedor, acare 1.8 EC
 Acondicionadores de agua: best water, link LS, ultra pegasol
 Detergente ecológico: out dust
 Fungicidas: fontelis, difenol 250EC, mistico, rovral 50WP, scuadra, sportak
45 EC, traslate 80 WP, bravo 720 SC, chacal 430 SC, ducymox, kasumin,
microthiol special, patrulla 250 EW, quadris 50 WG, ridomil gold 68 WP,
triafarm 250 EC, benlafar, farmathe, manganeb plus, manzate 200 DF,
manzate 200 WP
 Herbicidas: amarelo, command, destructor, gesatrina 500 SC; graminol,
herbiamina, herbik, igran, rangerflash 500 FW, rangerflash 80 WP, super
herbox, chem rice 5G, chem rice 60 EC
 Insecticidas: curyom 550 EC, oberts 200 SC, privat 700 WP, proaxis 60 CS,
real, shace, warrant 350 SC, zoat 5 SG, arrivo 200, dominex, marshall,
private 350 SC, selecron 500 EC, sorba 50 EC, ciclon, deltaplus 2.5% EC,
361
extrathion 57% EC, fortaleza 20 SP, furadan 4F PF, furadan 5G, furia 1.5
EW, granolate plus, lannafarm 90 PS, mito, monofos, pounce, rote-biol,
scud, tifon 1G, tifon 2.5% PS, tifon 4E, trigard 75 WP
 Nematicidas: oxamante, rugby 10G, rugby 200 SC
- Nutrición de cultivos:
o Edáficos
 Acondicionadores de suelo: ferum, biosubs SL, humax, humifarm plus,
kisal, lignnus, terramar
o Foliares
 Bioestimulantes: aminofarm, ecogen, ergoxyl, fulvoxyl
 Bionutrientes: folix caltrat, folix borato, folix copper, folix KA, folix
magnes, folix manzin, folix minor, folix nitro, folix phos, folix phoska
 Especialidades: ralflower-n, sunscreen
 Inductores de defensa: alecto, phosalex
 Metalosatos: biometal boro, biometal calcio, biometal hierro, biometal
magnesio, biometal micromix, biometal zinc, genox boro, genox
enraizador, genox micromix, genox potasio, genox quitosano, genox silicio
 Nutrientes foliares: blackout 26, frutimax, multi-frut, nitromax, nitromax
líquido, strong-phos, super magnesio, vitalize 20-20-20, vital-w, ziferman
L
362
 Reguladores de crecimiento: star, alger, biogyz, acibig 10%, aminogyz,
ergozyme, ethrel 4, fullgib 4% SL, rapibrot 50 SL
- Semillas
o Híbridos:
 Hortalizas: brócoli monaco, coliflor alhambra, melón ovation
 Maíz amarillo duro: advanta 9313
o Polinización abierta:
 Forrajes: rye grass nui, super farmagro 350, trébol rosado quiñequeli
 Hortalizas: arveja early perfection, arveja SL 3123, vainita jade
- Salud e higiene industrial
o Químicos:
 Insecticidas: deltaplus special 2.5% CE, gastion, luka, malathion 4% PS,
malathion 57% CE, penalti
Fuente: Farmagro SA. (Enero 2016). Página web empresa. Recuperado de

http://www.farmagro.com.pe/
363
Misión
“Innovar con soluciones y servicios de alto valor, percibido por nuestros aliados, clientes y
consumidores, con excelencia y rentabilidad”.
Visión
“Ser referente latinoamericano en servicios al sector agropecuario, con liderazgo reconocido por
el consumidor global”.
Historia
Tecnología Química y Comercio S.A. es una compañía peruana creada por un grupo de
empresarios peruanos. Su objetivo es ser la empresa líder en brindar soluciones para el sector
agrícola, veterinario y de sanidad ambiental, tanto en el Perú como en Bolivia, Colombia, Ecuador
y Paraguay.
Cabe destacar que cuenta con convenios de distribución con empresas líderes mundiales, tales
como Syngenta, Valent, Sumitomo Chemical, Arysta Life Science, Nihon Noyaku, entre otros.
Esto con el objetivo de brindar un portafolio diverso de productos de gran calidad y reconocimiento
mundial.
Asimismo, cuenta con profesionales de primer nivel, enfocados en satisfacer las necesidades de
clientes y usuarios.
364
Su compromiso con el medio ambiente se refleja en las 2 plantas de producción (Huaral y Ate
Vitarte) que posee, las cuales cuentan con un sistema de tratamiento de aguas residuales, gases y
polvos. También, forma parte del “proyecto Campo Limpio”, el cual consiste en implementar un
sistema de recojo y eliminación de envases vacíos de productos para la protección de cultivos,
brindando asistencia y apoyo a todos los sectores involucrados.
La empresa capacita permanentemente a sus clientes, usuarios y distribuidores en los aspectos
técnicos y comerciales de sus productos. Las capacitaciones se brindan en torno al manejo
integrado de plagas, a los métodos culturales, a los nuevos ingredientes activos y al portafolio de
productos que maneja la marca. Cada destacar que también ha implementado otros programas
educativos con el fin de capacitar y formar a los futuros responsables del sector agropecuario
nacional. Además, la empresa brinda apoyo al desarrollo local de las zonas donde tiene injerencia.
Respecto a la política de calidad, la empresa “tiene como compromiso prioritario satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, mediante el cumplimiento de los requisitos de la
calidad, el mejoramiento continuo de procesos y el desarrollo del personal, para brindar soluciones
y asesoramiento técnico en sanidad y nutrición agropecuaria, sanidad ambiental y productos
afines”. En enero del 2002 la empresa obtuvo la Certificación ISO 9001:2000. En la actualidad,
también cuenta la Certificación ISO 9001: 2008
Respecto a sus clientes, TQC busca aliados a largo plazo. “La empresa no solo comercializa
productos fitosanitarios, sino que ofrece un servicio integral que permite a los clientes finales
obtener la máxima productividad en sus negocios”.
La empresa cuenta con 3 divisiones:

365
a) División agrícola: cuenta con una gama completa de insecticidas, acaricidas, fungicidas,
herbicidas, reguladores de crecimiento, bioactivadores Sines3, coadyuvantes y semillas.
b) División veterinaria: formada por antiparasitarios internos y externos, sales minerales,
reconstituyentes, rubefacientes, antidiarreicos, ruminatorios y productos antisépticos
formulados tanto para animales mayores como menores.
c) División sanidad ambiental: cuenta con una diversa gama de productos para el cuidado
de la salud ambiental. Entre ellos insecticidas para todo tipo de insectos rastreros y
voladores (tanto para uso industrial como doméstico), rodenticidas y desinfectantes.
Portafolio
Agrícola:
- Protección de cultivo:
o Insecticidas: actara 25 WG, applaud, cyperklin 25, diamond 60 EC, diatrex 2.5G,
engeo, gusadrin 2.5% PS, karate zeon, lorpyfos, match, nala-t, omi 88, oncol 40
EC, patron, proclaim 05 SG, s-kemata 600 SL, voliam flexi, ampligo
o Insecticidas biológicos: biobit WG, rotox
o Insecticida acaricida: vertimec
o Acaricida: kenyo
o Acaricida biológico: aranek
o Nematicida biológico: blocker

366
o Fungicidas: amistar ZTRA, daconil 720, fitoklin, folio gold, amistar top, amistar,
alto 100 SL, manzate 200 D, mertect, parachupadera 740 PM, revelación 40 WP,
revus, score, switch, taspa, topas, milstop, cleanton
o Fungicidas biológicos: kolapzer, licthor, sonata aso
o Herbicidas: basuka, gesaprim, gramocil, gramoxone super, hachazo, hache uno
super, hojancha, purarroz G, supremo 480 SC
o Inductores de defensa: deter up, fértil copper + F, pancil
- Reguladores de crecimiento:
o Sines 3: sines 3 arroz/papa/maíz/capsicum/cebolla/quinua/brote y follaje, auxigen,
B-52, dry, madurex, ryzogen, sukratt
o Bioestimulantes: biozyme TF, algarys pro
o Hormonas: activol AG3 10%, protone 10 SL, quick
- Semillas:
o Zanahoria híbrida caroline
o Tomate híbrido tovi star
o Pepinillo híbrido slice max
o Quinua INIA salcedo
o Páprika redking
o Guajillo híbrido ganador
o Jalapeño híbrido compadre
o Espinaca híbrida imperial Green

367
o Cebolla amarilla híbrida sweet harvest
o Col híbrido fuyutoyo
o Calabaza moscada pluto-atila
o Brócolí híbrido avenger/imperial
o Arverja quantum/rondo/PI
- Sustancias afines:
o Coadyuvantes: Aderal, Thru master, Triple A
Veterinaria
- Antiparasitario interno: destroyer TF, diantic max, febantec 10%, febantec 4%, febantec
plus, paronthel-E, ranide forte, vermixs
- Endectocida: doravet 1%, sarnavet LA
- Antiparasitario externo: fibrotec pour on, neogan D-60, polifon, pulgafin, sarnavet pasta,
tambac
- Antibióticos: ceftocidin mastitis aguda, ceftocidin secado, firamitec, oxybac 20 LA,
oxybac plus LA
- Reconstituyente: hematec, preñatec, super pro, suplex AD3E
- Sales minerales: suplamin difos
- Anabólicos: crezeranol 2%, vigormax
- Antiséptico: sella teat
- Rubefaciente: ubrelina
368
Sanidad
- Insecticidas – adulticidas de efecto inmediato: bomba 10 EC, estoque 12.5 EC, estoque 20
EC, estoque spray
- Insecticidas – adulticidas de efecto residual: atolón 5 SC, bomba 10 PM, demand 10 CS
- Insecticida – larvicida: sinlarv 0.05 G, sumilarv 0.5 G, tecnilarv 1% G
- Insecticidas de acción múltiple: actellic, bomba max, DC-4060 EC, tell 2% PS, tell 50 EC
- Desinfectante: exquat 50
- Rodenticida: klerat bloques, klerat pellets
Fuente: Tecnología Química y Comercio SA (TQC). (Enero 2016). Página web empresa.
Recuperado de http://www.tqc.com.pe/
369
Visión
“Acompañar el crecimiento de todos nuestros clientes a través de soluciones sustentables que
aporten valor, siempre”
Valores
- Trabajo en equipo: Juntos somos más
“Colaboramos para alcanzar nuestros objetivos, porque estamos seguros que en conjunto
logramos más que con nuestros esfuerzos individuales”
- Calidad: Buscamos la excelencia
“Intentamos hacer las cosas bien de principio a fin, para superarnos y sobresalir. Lo que
entregamos, refleja lo que somos”
- Innovación: Evolucionamos para superarnos
“Estamos abiertos al cambio para generar soluciones novedosas que se diferencien de las
que hoy existen”
- Orientación al cliente: Tu éxito es mi éxito
“Logramos una relación basada en la confianza y respeto, estable en el tiempo y de
beneficio mutuo”
370
Historia
Hortus pertenece al grupo ANASAC. ANASAC es una empresa chilena que inició operaciones
relacionadas con la actividad agrícola en 1948. En la actualidad, se consolidan como una empresa
global con sede en Chile, con presencia en América Latina y en otras regiones del mundo.
Su crecimiento se ha basado en la entrega de soluciones innovadores y de alta calidad. ANASAC
realiza inversiones significativas en I+D, es decir “trabajan en soluciones para las necesidades de
sus clientes y los asesoran en el uso correcto de la tecnología. Se posicionan como socios
estratégicos, creando lazos duraderos de confianza, respeto y mutuo beneficio. Asimismo, son una
empresa que entrega respaldo y confianza a sus clientes, gracias al compromiso con el desarrollo
económico, social y ambiental de las comunidades y mercados donde participan. Por último,
adaptan las soluciones a las realidades locales, renovando permanentemente su portafolio”.
ANASAC cuenta con 8 plantas y centros productivos (6 en Chile, 1 en Argentina y 1 en China),
las cuales cuentan con un laboratorio de control de calidad y con procesos estandarizados que
aseguran la integridad de los productos. Cabe destacar que cuentan con un activo plan de
inversiones, renovación y mantención de activos, lo que le permite contar con equipos modernos.
La misma importancia en la empresa recibe el equipo humano, gracias al cual mantienen su “sello
de calidad ANASAC” en cada producto fabricado.
Portafolio
- Protección de cultivo
371
o Agroquímicos:
 Acaricidas: abasac 1.8 EC, topexatin 600 F
 Fungicidas: azufrac F 600, canciller, dalac 400 SC, defense 80 WP,
espolón, estruendo, funcob 50 WP, hortuzeb 80 WP, hortyl 50 F, imperio,
metamas PM, metarranch MZ 58 WP, moxan MZ WP, polar, tebusac 25
EW, tercer 50 WP, tiago
 Herbicidas: Aquiles, Antares, arrosac, avoid, d-malex, metribec 48 SC,
metsul 50%, misionero, petardo 10.6 SL, rango 480, sugarpax, stosac hortus
60 WP, tanke 40 EC, traver, vectra 400 SC, zeamax
 Insecticidas: abasac 1.8 EC, afisac 37 EC, anatoato 40 EC, Ankara LUF,
cigaral 70 WP, contrino, dardo 25 SC, fistful, hummer, hurricane 70 WP,
killfuran-hortus, lepitrin 25 EC, metasac 600 SL, miterra, proton 50 EC,
rayosac 50 EC, scud, sunspray ultrafine, super all 90 PS, support, tempano,
troya 4 EC, yunque
 Nematicida: nemasol
 Reguladores de agua: manvert optim PH
 Reguladores de crecimiento: ethesac 48 LS, nexus 50 SL
 Coadyuvantes: adhesiv, challenger, manvert optim PH, zero 50
 Molusquicidas: halizan
 Pulverizadores: osatu modelo star 20

372
o Nutrición vegetal
 Abonos foliares: fenolic, manvert baltilan, manvert k-fruit, manvert NPK,
manvert N Plus, manvert nutrifix, manvert PK, manvert manganese
 Correctores carencias: manvert boro, manvert calcio, manvert cobre,
manvert hierro, manvert magnesio, manvert zinc, manvert biomix plus,
manvert cab tracker, manvert complex
 Inductores de defensa: copet CU, biolet, fenolic, manver fosika, manvert
fosika Ca, manvert fosika Cu, manvert miconic, manvert silikon, sulphos,
PK-plus
 Bioestimulantes: manvert estimulante plus, manvert foliplus, phyllum,
phyllum Max F, phyllum Max R, phyllum ST
 Fitohormonas: crecisac
 Enmiendas microelementos: manvert mator, manvert terra, manvert
liberoxi, manvert sal
 Productos especiales: protecsol, status dry, manvert previroot
- Semillas
o Alfalfas no dormantes: alfalfa WF -712HQ, alfalfa beacon, alfalfa WL – 625HQ,
alfalfa CUF 101 improved
o Alfalfas semi dormantes: alfalfa WL – 440HQ, WL-330 HQ
o Arvejas: arveja rondo, arveja alderman, arveja super Q
o Forrajes:
373
 Gramíneas
 Ryegrass anual: ryegrass Winter star II, ryegrass tama
 Ryegrass bianual: ryegrass Belinda
 Ryegrass perenne: ryegrass NUI
 Pasto ovillo: Potomac
 Leguminosas
 Trébol rojo quiñequeli
 Trébol blanco HUIA
 Vicia atropurpúrea
o Pastos:
 Brachiaria decumbens cv. Basilik
 Brachiaria brizantha cv. Marandú
 Brachiaria brizantha cv. Xaraés
 Brachiaria brizantha cv. BRS Piatá
 Panicum máximum cv. Mombaza
 Panicum máximum cv. Tanzania
o Maíz:
 Maíz marginal T28
 Maíz DK-7088
o Choclos
 Choclo chancayano
 Choclo pardo
374
- Jardinería
o Abonos: horponex, vitasac flores, vitasac plantas
o Corrector nutrición mixto: manvert complex
o Detergente agrícola: ecoclean 100 CC, detergent plan
o Fitohormonas: phyllum
o Fungicidas: oídium
o Grasses: bermuda Black Jack, bermuda común con cáscara, mezcla strong grass
o Tierras/mejoradores de suelo: tierra preparada, tierra de chacra, musgo, humus de
lombriz, compost
o Abonos y fertilizantes: horponex ácido, horponex floración, horponex follaje,
horponex soluble, 3TN, anafert, urea jardín, germinal, fertiflores, fertifrutas
o Insecticidas: matainsectos
o Molusquicidas: halizan
o Productos especiales: abrillantador
o Semillas en sobres: flores hortalizas aromáticas
o Semillas en grass: bermuda mirage, mezcla strong grass
- Saneamiento ambiental
o Insecticidas: banzai, smartrina, maxpro, matabich insectos, matabich insectos
rastreros, matabich moscas

375
o Fumigantes: dorvox
o Rondenticidas: rastop mini bloque, rastop molienda, rastop pasta, rastop pellets
o Equipos: mascara advantage full face, filtro AUER 88 B/ST, bomba AUER,
medidor de fosfina PAC 7000, tubo detector PH3-0.1 RB, tubo detector PH3-50
RA
- Mascotas
o Arena sanitaria
o Colonia
o Neutralizador de olores
o Repelente de mascotas aerosol
o Repelente en gel
o Repelente granulado
o Shampoo espuma
Fuente: Hortus (Enero 2016). Página web empresa. Recuperado de
http://www.hortus.com.pe/Hortus/index.html
376
Misión
“Brindar Servicio y Calidad que elevan la productividad del cliente y usuario de los productos de
Silvestre. Ofreciendo soluciones integrales a los clientes del sector agropecuario e industrial
proporcionándoles productos y servicios que satisfagan sus necesidades y expectativas en el
momento oportuno, a precios competitivos y con un efectivo asesoramiento técnico".
Visión
"Ser la principal proveedora del sector agropecuario en el Perú".
Historia
Silvestre Perú, empresa fundada en 1993 por la familia Álvarez Silvestre, con el objetivo de
proveer al sector agropecuario, productos y servicios de calidad.
En la actualidad, Silvestre Perú tiene más de 1,000 clientes a nivel nacional.
“En Silvestre Perú priorizan la satisfacción de los clientes, ofreciendo productos y servicios de
calidad que respondan a sus necesidades y expectativas, para lo cual desarrollan su capital humano
y mejoran continuamente sus procesos”. La empresa cuenta con la certificación ISO 9001.
Adicionalmente, cuentan con productos para la agricultura orgánica y certificados con los
estándares USDA/NOP, JAS y de la Unión Europea (ECC2092/91), como parte de la estrategia de
protección del medio ambiente. “Verifican la calidad de insumos y materias primas con modernos
equipos; controlando la calidad del envasado, con adecuadas medidas de seguridad para los
colaboradores. Para esto, cuentan con una planta de re envasado que tiene equipos de última
generación, posicionándola entre las modernas de Sudamérica. Así también los productos
terminados son almacenados en cámaras temperadas que permiten conservar sus propiedades y
características”.
377
“Silvestre además de contar con una moderna oficina central, cuenta con una planta de
procesamiento y almacenes periféricos en las zonas más importantes del país. Cuentan con un
moderno equipo HPLC (Cromatógrafo de líquidos) que certifica la calidad de los productos a re-
envasar que llegan al agricultor. Obteniendo como resultado una mayor eficiencia en la
producción, un re-envasado de calidad, una mejora en la distribución y comercialización de
productos. Además, cuentan con un sistema que les permite analizar a cada cliente a partir de los
datos de ventas, operaciones y finanzas, con el fin de descubrir nuevas acciones, así como de
servirles mejor y más rápido”.
Finalmente, la empresa posee socios estratégicos a nivel mundial, que le ha permitido contar con
productos de alta calidad.
Portafolio
o Fertilizante foliar: cal omex, CBN 1058, coral, energy crop, fitopron, King plus
MG/MN/ZN, kopper plus, microsil, nitro king 33, omex 20-20-20, omex boron 15F,
omex fierro, omex K 41/50, omex phortify, PK 98, protec sun, sinergipron complex-
25, sulpha N, synergizer
o Fungicida: allidor 400 EC, bio-splent 70 WP, curtine-V, difeconasil 250 EC, épico 750
WG, evitane 455 FW, evitane 80 PM, impact 250 SC, omex SW7, propisil 700 PM,
protexin 500 FW, S-pronto 100 EC, stronsil 50 WG, sulfa 80 PM, sulfa plus 800 WG,
super-A 450 EC, superbutaxil 400 WP, treben 500 WP, trichosil 50 WP, tricox, vacomil
plus 50, veraz 690 WP, vertical 250 EW, vertical plus 250 WP, vydan 250 EC, yarda
500 WP, zetron 720 SC
o Nematicida: accord 240 SL, hunter, mirage 100GR

378
o Herbicida: ametsil 50 SC, aminacrys 720 CS, aminasil 720 SL, arroba 600 EC, bizarroz
300 WP, embate 480 SL, L-único, mastersil 40 EC, proturon 50 PM, westquat
o Insecticida: acarisil 110 SC, akron 500 WG, amiprid 20 SP, bull fire 240 SC, coloso 50
SG, compact plus 250 EC, couraze 700 WG, derribe 50 EC, dethomil 90 PS, dorsan 48
EC, krash 500 EC, lasser 6000, lepibac 10 PM, magistral 50 EC, matrix 200 SC, mazon
150 WP, omex SW7, precision 100 EC, rapaz, rezio 75 WP, silfuran 48 SC, splinter
120 SC, thunder 350 SC, topsil 150 SC, warrant power, wing thion 500 EC, zuxion 20
LS
o Acaricida: acarisil 110 SC, bamectin, bull fire 240 SC, omex SW7, spirosil 250 SC,
spirosil gold 375 SC, sulfa 80 PM, sulfa plus 800 WG,
o Nematicida biológico: hunter, tricox
o Ácidos húmicos concentrados: fulvicpowder, sinergigrow complex, sinergipron
complex -25
o Bioestimulante orgánico: bioestimulus SL, rumba
o Fungicida biológico: bio-splent 70 WP, trichosil 50 WP, tricox
o Inductor de fitoalexinas: fitopron, kopper plus, omex phortify, PK 98
o Regulador de crecimiento vegetal: brotsil 520 SL, giber plus 4L, giber tab 125 TB
o Surfactante-adherente-humectante: surf-ac 820
o Coadyuvante siliconado: templex
o Bioestimulante: a-micsur, a-micsur MG, a-micsur ZN, ami-crop, bioestimulus SL,
silver-root
o Semillas: bonanza seeds, genetics international

379
Fuente: Silvestre (Enero 2016). Página web empresa. Recuperado de
http://www.gruposilvestre.com.pe/site/
380
Anexo 9: Imágenes de la fábrica de Fertilizantes del Perú
Frontis de la planta de producción de Fertilizantes del Perú
Almacén de productos terminados y zona de carga para despacho

381
Almacén de productos en proceso y materias primas
Almacén de productos en proceso y materias primas

382
Planta de producción de sólidos y zona de fraccionamiento de sólidos
Planta de producción de sólidos y zona de fraccionamiento de sólidos

383
Anexo 10: Organigrama propuesto para Fertilizantes del Perú
Directorio
Gerencia
I+D
General
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Admin y finanzas Ventas Marketing Producción
Créditos y Control de Control de Atención al

RRHH Contabilidad Compras Tesorería Ventas Registros Jefe de Marca Producción Mantenimiento
cobranzas calidad Almacenes cliente / Despacho
Capacitación y Compras Fuerza de Atención al Practicante

Recuperaciones Facturación Importaciones
desarrollo Locales ventas cliente
Promotores

384
Anexo 11: Cálculo de WACC
Calculo del COKreal (costo de capital real):
Beta desapalancado = 0.89
Beta apalancado = 1.1 * ( 1 + ( 1 – t ) * ( D / E ) ) = 1.17
Donde: t = tasa de impuesto = 27%
D = porcentaje de deuda estructural respecto del total activo = 30%
E = porcentaje de patrimonio estructural respecto del total activo = 70%
COK nominal = Rf + Rc + Beta apalancado*Risk Premium = 12.47%
Donde: Rf = risk free rate = 4.91%
Rc = Country risk = 2.19%
Risk premium = riesgo Mercado – Rf = 4.6%
COK real = (1 + COK nominal) / (1 + Inf. EEUU) – 1 = 9.56%
Donde: Inf. EEUU = Inflación EEUU = 2.66%
Calculo del Kdreal (costo de deuda real):
Donde: Kd nominal = costo de deuda nominal = 11.23%
Kd real = (1+ 11.23%) / (1 + Inf. Perú) -1 = 6.00%
Donde: Inf. Perú = Inflación Perú = 4.93%
Calculo de la WACC (costo de capital medio ponderado):
WACC = E * COKreal + D * Kd real * (1 – t) = 8.01%

385
Beta desapalancado según Damodarán

Date updated: 5-Ene-17 Aswath Damodaran
Raw Data from S&P Capital IQ http://www.damodaran.com
Total Total
Average
Industry Name Average Levered Beta Average correlation Unlevered Levered
Unlevered Beta
Beta Beta
Advertising 0.90 1.07 20.27% 4.42 5.27
Aerospace/Defense 0.98 1.12 25.04% 3.91 4.48
Air Transport 0.53 0.87 24.17% 2.21 3.58
Apparel 0.71 0.82 18.05% 3.95 4.52
Auto & Truck 0.80 1.27 30.75% 2.61 4.12
Auto Parts 1.11 1.20 25.79% 4.31 4.65
Bank (Money Center) 0.36 0.88 27.11% 1.34 3.26
Banks (Regional) 0.45 0.57 28.26% 1.59 2.01
Beverage (Alcoholic) 0.62 0.73 19.00% 3.28 3.85
Beverage (Soft) 0.64 0.74 18.80% 3.41 3.95
Broadcasting 0.76 1.02 27.29% 2.77 3.73
Brokerage & Investment Banking 0.37 0.91 21.42% 1.75 4.24
Building Materials 0.78 0.92 22.84% 3.43 4.02
Business & Consumer Services 0.81 0.94 23.24% 3.47 4.02
Cable TV 0.78 1.15 29.18% 2.68 3.96
Chemical (Basic) 0.89 1.04 21.29% 4.20 4.88
Chemical (Diversified) 1.18 1.43 36.20% 3.25 3.94
Chemical (Specialty) 0.98 1.11 23.74% 4.12 4.67
Coal & Related Energy 0.84 1.14 15.73% 5.33 7.25
Computer Services 0.89 0.96 21.54% 4.15 4.48
Computers/Peripherals 1.12 1.19 26.04% 4.30 4.56
Construction Supplies 0.83 1.07 23.63% 3.53 4.52
Telecom (Wireless) 0.70 1.02 25.11% 2.79 4.08
Telecom. Equipment 1.08 1.16 21.69% 4.99 5.36
Telecom. Services 0.62 0.92 21.56% 2.86 4.25
Tobacco 0.63 0.71 17.36% 3.65 4.07
Transportation 0.82 1.07 25.00% 3.27 4.28
Transportation (Railroads) 0.76 0.99 37.58% 2.02 2.62
Trucking 0.58 0.87 25.27% 2.28 3.42
Utility (General) 0.45 0.75 28.76% 1.56 2.62
Utility (Water) 0.77 1.05 22.42% 3.41 4.70
Total Market 0.67 1.01 21.94% 3.07 4.61
Costo de deuda real (Kd)
2011 2012 2013 2014

Deuda Total (S/.) 1,851,689 4,497,368 3,239,106 4,163,491 Promedio
Tasa de deuda -18.13% -6.58% -11.18% -9.01% -11.23%
386
Risk free rate

Compounded Value of $ 100
Year Stocks T.Bills T.Bonds
1928 $ 143.81 $ 103.08 $ 100.84
1929 $ 131.88 $ 106.34 $ 105.07
1930 $ 98.75 $ 111.18 $ 109.85
1931 $ 55.46 $ 113.74 $ 107.03
1932 $ 50.66 $ 114.96 $ 116.44
1933 $ 75.99 $ 116.06 $ 118.60
1934 $ 75.09 $ 116.44 $ 128.05
1935 $ 110.18 $ 116.64 $ 133.78
1936 $ 145.38 $ 116.84 $ 140.49
1937 $ 94.00 $ 117.19 $ 142.43
1938 $ 121.53 $ 117.29 $ 148.43
1939 $ 120.20 $ 117.33 $ 154.98
1940 $ 107.37 $ 117.36 $ 163.35
1941 $ 93.66 $ 117.46 $ 160.04
1942 $ 111.61 $ 117.85 $ 163.72
1943 $ 139.59 $ 118.30 $ 167.79
1944 $ 166.15 $ 118.75 $ 172.12
1945 $ 225.67 $ 119.20 $ 178.67
1946 $ 206.65 $ 119.65 $ 184.26
1947 $ 217.39 $ 120.33 $ 185.95
1948 $ 229.79 $ 121.56 $ 189.58
1949 $ 271.85 $ 122.90 $ 198.42
1950 $ 355.60 $ 124.34 $ 199.27
1951 $ 439.80 $ 126.18 $ 198.68
1952 $ 519.62 $ 128.29 $ 203.19
1953 $ 513.35 $ 130.72 $ 211.61
1954 $ 783.18 $ 131.98 $ 218.57
1955 $ 1,038.47 $ 134.17 $ 215.65
1956 $ 1,115.73 $ 137.60 $ 210.79
1957 $ 999.05 $ 142.04 $ 225.11
1958 $ 1,435.84 $ 144.57 $ 220.39
1959 $ 1,608.95 $ 149.27 $ 214.56
1960 $ 1,614.37 $ 153.82 $ 239.53
1961 $ 2,044.40 $ 157.30 $ 244.46
1962 $ 1,864.26 $ 161.67 $ 258.38
1963 $ 2,285.80 $ 166.70 $ 262.74
1964 $ 2,661.02 $ 172.54 $ 272.53
1965 $ 2,990.97 $ 179.28 $ 274.49
1966 $ 2,692.74 $ 187.95 $ 282.47
1967 $ 3,333.69 $ 196.10 $ 278.01
1968 $ 3,694.23 $ 206.41 $ 287.11
1969 $ 3,389.77 $ 219.96 $ 272.71
1970 $ 3,510.49 $ 234.66 $ 318.41
1971 $ 4,009.72 $ 245.32 $ 349.57
1972 $ 4,761.76 $ 255.01 $ 359.42
1973 $ 4,080.44 $ 272.16 $ 372.57
1974 $ 3,023.54 $ 293.33 $ 379.98
1975 $ 4,142.10 $ 310.90 $ 393.68
1976 $ 5,129.20 $ 326.35 $ 456.61
1977 $ 4,771.20 $ 343.09 $ 462.50
1978 $ 5,081.77 $ 366.87 $ 458.90
1979 $ 6,022.89 $ 403.33 $ 461.98
1980 $ 7,934.26 $ 448.58 $ 448.17
1981 $ 7,561.16 $ 512.73 $ 484.91
1982 $ 9,105.08 $ 569.18 $ 644.04
1983 $ 11,138.90 $ 617.26 $ 664.65
1984 $ 11,823.51 $ 676.60 $ 755.92
1985 $ 15,516.60 $ 727.26 $ 950.29
1986 $ 18,386.33 $ 771.15 $ 1,181.06
1987 $ 19,455.08 $ 815.27 $ 1,122.47
1988 $ 22,672.40 $ 867.86 $ 1,214.78
1989 $ 29,808.58 $ 938.24 $ 1,429.72
1990 $ 28,895.11 $ 1,009.08 $ 1,518.87
1991 $ 37,631.51 $ 1,065.69 $ 1,746.77
1992 $ 40,451.51 $ 1,101.98 $ 1,910.30
1993 $ 44,483.33 $ 1,134.84 $ 2,181.77
1994 $ 45,073.14 $ 1,180.07 $ 2,006.43
1995 $ 61,838.19 $ 1,245.15 $ 2,477.55
1996 $ 75,863.69 $ 1,307.68 $ 2,512.94
1997 $ 100,977.34 $ 1,373.76 $ 2,762.71
1998 $ 129,592.25 $ 1,438.70 $ 3,174.95
1999 $ 156,658.05 $ 1,503.58 $ 2,912.88
2000 $ 142,508.98 $ 1,590.23 $ 3,398.03
2001 $ 125,622.01 $ 1,648.63 $ 3,587.37
2002 $ 98,027.82 $ 1,675.96 $ 4,129.65
2003 $ 125,824.39 $ 1,693.22 $ 4,145.15
2004 $ 139,341.42 $ 1,714.00 $ 4,331.30
2005 $ 146,077.85 $ 1,765.59 $ 4,455.50
2006 $ 168,884.34 $ 1,848.18 $ 4,542.87
2007 $ 178,147.20 $ 1,933.98 $ 5,006.69
2008 $ 113,030.22 $ 1,964.64 $ 6,013.10
2009 $ 142,344.87 $ 1,967.29 $ 5,344.65
2010 $ 163,441.94 $ 1,969.84 $ 5,796.96
2011 $ 166,871.56 $ 1,970.44 $ 6,726.52
2012 $ 193,388.43 $ 1,971.42 $ 6,926.40
2013 $ 255,553.31 $ 1,972.72 $ 6,295.79
2014 $ 290,115.42 $ 1,973.77 $ 6,972.34
2015 $ 294,115.79 $ 1,977.91 $ 7,061.89
2016 $ 328,645.87 $ 1,988.00 $ 7,110.65
Geometric Average T Bonds

1928-2016 4.91% Fuente Damodaran: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
387
Inflación histórica EEUU
Año Inflación EEUU

1985 3.56%
1986 1.86%
1987 3.65%
1988 4.14%
1989 4.82%
1990 5.40%
1991 4.21%
1992 3.01%
1993 2.99%
1994 2.56%
1995 2.83%
1996 2.95%
1997 2.29%
1998 1.56%
1999 2.21%
2000 3.36%
2001 2.85%
2002 1.58%
2003 2.28%
2004 2.66%
2005 3.39%
2006 3.23%
2007 2.85%
2008 3.84%
2009 -0.36%
2010 1.64%
2011 3.16%
2012 2.07%
2013 1.46%
2014 1.62%
2015 0.12%
2016 1.26%
Promedio 2.66%
Fuente: Consumer Price Index - All Urban Consumers (http://www.bls.gov/data/#prices)

388
Inflación histórica Perú
Año Inflación Perú

1994 23.70%
1995 11.10%
1996 11.50%
1997 8.50%
1998 7.30%
1999 3.50%
2000 3.80%
2001 2.00%
2002 0.20%
2003 2.30%
2004 3.70%
2005 1.60%
2006 2.00%
2007 1.78%
2008 5.79%
2009 2.94%
2010 1.53%
2011 3.37%
2012 3.66%
2013 2.81%
2014 3.25%
2015 3.55%
2016 3.59%
Promedio 4.93%
Fuente BCRP (http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html)

389
Anexo 12: Evaluación Financiera sobre el valor de la empresa – ESE
VALUATION
En S/. 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
EBITDA 6,594,288 6,846,386 7,103,527 7,365,810 7,633,338 7,906,218 8,184,555 8,468,458 8,758,040
∆ in Working Capital 16,934 (2,480,697) 1,968,120 (2,491,789) 1,956,806 (2,501,597) 1,928,897 (2,523,946) 1,902,453
Taxes (1,550,627) (1,638,991) (1,670,001) (1,746,245) (1,730,395) (1,791,909) (1,857,680) (1,934,712) (2,011,026)
Interest adjusment (104,919) (63,300) (17,930) 10,487 11,507 15,995 17,733 22,494 24,506
Capex (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000)
FCF 3,955,676 1,663,398 6,383,714 2,138,263 6,871,257 2,628,707 7,273,505 3,032,293 7,673,973
Perpetudidad 64,347,995
Flujo con perpetuidad 3,955,676 1,663,398 6,383,714 2,138,263 6,871,257 2,628,707 7,273,505 3,032,293 72,021,969
Enterprise Value 2015 59,945,851 WACC 8.01% COK 12.47%

Deuda + Cash 214,474 % Debt 30.00% Beta Apalancado 1.17
Equity value 59,731,377 % Equity 70.00% Beta Desapalancado 0.89
Precio Acción 5.01 COKreal 9.56% Rf 4.91%
Kd real 6.00% Rm - Rf (Risk Premium) 4.60%
Tax rate 27.00% Riesgo País 2.19%
EV / EBITDA 2015 9.09x Impuesto 27.00%
Market Cap / EBITDA ´15 9.06x Growth 0.00% Inlación EEUU 2.66%
Inlación Perú 4.93%

390
Anexo 13: Evaluación Financiera sobre el valor de la empresa – ECE
VALUATION
En S/. 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
EBITDA 8,051,693 9,561,634 11,355,585 11,735,370 12,122,751 12,517,879 12,920,910 13,332,001 13,751,315
∆ in Working Capital (1,591,677) (4,385,780) (171,124) (2,604,537) 1,841,804 (2,618,900) 1,809,248 (2,645,988) 1,777,197
Taxes (1,900,381) (2,325,720) (2,737,317) (2,845,747) (2,822,381) (2,917,809) (3,018,191) (3,130,546) (3,239,237)
Capex (3,717,453) (1,407,841) (1,345,701) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000)
FCF 737,264 1,375,193 7,079,355 5,291,877 10,152,165 5,997,780 10,732,505 6,583,019 11,321,157
Perpetudidad 108,142,782
Flujo con perpetuidad 737,264 1,375,193 7,079,355 5,291,877 10,152,165 5,997,780 10,732,505 6,583,019 119,463,939
Enterprise Value 2015 91,597,532 WACC 8.01% COKnominal 12.47%

Deuda + Cash 1,571,750 % Debt 30.00% Beta Apalancado 1.17
Equity value 90,025,782 % Equity 70.00% Beta Desapalancado 0.89
Precio Acción 7.65 COKreal 9.56% Rf 4.91%
EV / EBITDA 2015 11.38x Impuesto 27.00%
Market Cap / EBITDA ´15 11.18x Growth 0.00% Inlación EEUU 2.66%

391
Anexo 14: Explicación del crecimiento de ventas en el ECE
El crecimiento se genera desde 2 frentes, según se explica a continuación:
a) Crecimiento por nuevas oficinas en la cierra
Se estima que entre las 3 oficinas nuevas que se abrirán en la Sierra existe
aproximadamente 1,409 mil hectáreas cultivables. De esta cantidad de hectáreas se espera
se espera abastecer al 0.04%, 0.09% y 0.12% en los años 2016, 2017 y 2018,
respectivamente. De esta manera se estaría abasteciendo con los productos de la empresa
626 ha, 1,223 ha y 1,680 ha en esos años, respectivamente.
Asimismo, se estima que el precio promedio por mes y por hectárea sea de USD 107.
Se proyectan los cálculos en función de lo explicado:
Has
Región Provincia 2016 2017 2018
Cultivables
Cusco (1) 408,000 181 354 486
Sierra Huánuco (2) 536,000 238 465 639
Huancayo (3) 465,000 207 404 554
Total 1,409,000 626 1,223 1,680
Ingresos
Región Provincia 2016 2017 2018
Cusco (1) $ 232,041 $ 453,253 $ 622,627

Sierra Huánuco (2) $ 304,838 $ 595,449 $ 817,961
Huancayo (3) $ 264,458 $ 516,575 $ 709,611
Total $ 801,337 $ 1,565,277 $ 2,150,199
TC S/. 3.25 S/. 3.25 S/. 3.25

Total ingreso S/. 2,604,346 S/. 5,087,149 S/. 6,988,146
b) Crecimiento por oficina comercial en Colombia
Para poder operar en Colombia se necesita registrar los productos. En este sentido, la
empresa tiene una ventaja puesto que lo que tiene que hacer es replicar lo que se ha
realizado en otros países a los cuales exporta como Bolivia. Las ventas en Colombia se
estiman en S/. 1.0MM, S/. 2.5MM y S/. 5.0MM, para los años 2016, 2017 y 2018,
respectivamente. Debido a estas estimaciones, la empresa crecería en ventas S/. 3.6MM,
S/. 7.6MM y S/. 12.0MM para los años 2016, 2017 y 2018, respectivamente.
392
Anexo 15: Cálculo del VAN – ESE

VALUATION
En S/. 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
EBITDA 6,594,288 6,846,386 7,103,527 7,365,810 7,633,338 7,906,218 8,184,555 8,468,458 8,758,040
∆ in Working Capital 16,934 (2,480,697) 1,968,120 (2,491,789) 1,956,806 (2,501,597) 1,928,897 (2,523,946) 1,902,453
Taxes (1,550,627) (1,638,991) (1,670,001) (1,746,245) (1,730,395) (1,791,909) (1,857,680) (1,934,712) (2,011,026)
Capex (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000)
FCF 3,955,676 1,663,398 6,383,714 2,138,263 6,871,257 2,628,707 7,273,505 3,032,293 7,673,973
VAN 27,773,669 WACC 8.01% COK 12.47%

% Debt 30.00% Beta Apalancado 1.17
% Equity 70.00% Beta Desapalancado 0.89
COKreal 9.56% Rf 4.91%
Impuesto 27.00%
Growth 0.00% Inlación EEUU 2.66%

393
Anexo 16: Cálculo del VAN – ECE
VALUATION
En S/. 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
EBITDA 8,051,693 9,561,634 11,355,585 11,735,370 12,122,751 12,517,879 12,920,910 13,332,001 13,751,315
∆ in Working Capital (1,591,677) (4,385,780) (171,124) (2,604,537) 1,841,804 (2,618,900) 1,809,248 (2,645,988) 1,777,197
Taxes (1,900,381) (2,325,720) (2,737,317) (2,845,747) (2,822,381) (2,917,809) (3,018,191) (3,130,546) (3,239,237)
Capex (3,717,453) (1,407,841) (1,345,701) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000)
FCF 737,264 1,375,193 7,079,355 5,291,877 10,152,165 5,997,780 10,732,505 6,583,019 11,321,157
VAN 37,529,193 WACC 8.01% COKnominal 12.47%

% Debt 30.00% Beta Apalancado 1.17
% Equity 70.00% Beta Desapalancado 0.89
COKreal 9.56% Rf 4.91%
Impuesto 27.00%
Growth 0.00% Inlación EEUU 2.66%

394
REFERENCIAS
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Economico/mmm-2016-2018-agosto
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Diario Digital última hora (Octubre 2016). Ejecutivo anuncia la creación de un consejo fiscal asesor, vía decreto. Recuperado de
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Diario Gestión (Feb-2015). Consumo Mundial de Fertilizantes crecería 1.8% anual hasta el 2018. Recuperado de http://gestion.pe/mercados/fao-
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future.html
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Universidad Católica del Perú (Julio 2015). Gestión de la Calidad-Lean Enterprise. Recuperado de www.agenda.pucp.edu.pe/formacion-
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www.zonaeconomica.com/integracion-regional/can-comunidad-andina-naciones.

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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN GERENCIAL

MARÍA ALEJANDRA ALCÁNTARA

ASESOR: EDMUNDO CASAVILCA

El objetivo de la presente tesis es elaborar el Plan Estratégico para la empresa Fertlizantes

ya que este es el primer documento estratégico elaborado para dicha compañía.

El presente trabajo contiene la elaboración del Planeamiento Estratégico, desarrollado para

un horizonte de tiempo de 3 años, de la empresa Fertilizantes del Perú, la cual brinda

servicios de formulación y fraccionamiento, y comercialización de productos

fitosanitarios (plaguicidas, fertilizantes o abonos de uso agrícola, y productos para uso

en el sector. A lo largo de su historia, la empresa ha atravesado por distintas etapas. Al

caigan, se incremente el poder de negociación de los clientes y que la empresa vaya

sufriendo las consecuencias de no mantenerse a la vanguardia durante estos años. La

empresa se concentró en el aspecto comercial y no en otros temas importantes, como por

ejemplo, investigación y desarrollo, aspecto vital en este sector.

contenidos necesarios para englobar a todos los socios estratégicos de la compañía.

competitividad en el sector fitosanitario (0.36) y el alto poder de negociación de los cientes

(0.27), debido a la fragmentación y diversidad que existe en la demanda de dicho sector.

competividad en la industria fitosanitaria es alta y fragmentada, lo que hace que el sector

Famargo, Farmex y Tecnología Química y Comercio (TQM), dando como resultado un

de esta diferencia están explicados en la mayor diversidad de productos. Esto también se

permite concluir la clara estrategia de diferenciación que tiene la compañía.

estratégicos en base a las oportundidades que puede aprovechar la compañía en los

siguientes años, estos son: i) consolidar presencia en el territorio peruano, incrementando

cuantitativos, realistas y congruentes con las características de la organización.

Estrategia). De la matriz de selección de estrategias se obtuvieron 3 estrategias: i)

penetración de mercado, ii) desarrollo de producto y iii) desarrollo de mercado. Estas

están enfocadas básicamente a incrementar las ventas dentro de la compañía y incrementar

su participación de mercado en la industria, el cual se basa en la consolidación de su

negocio. Es importante mencionar que en línea con la Matriz Cuantitativa de Planeación

Estratégica (MCPE), la estrategia que obtuvo mayor puntaje fue la de desarrollo de

Se construyó un Balance Scorecard para implementar las estrategias seleccionadas y

una de las estrategias propuestas. El presupuesto para la implementación de dichas

estrategias en los próximos 3 años asciende a S/. 8, 196,200.

Finalmente, se analizó el impacto en los estados financieros, incluyendo un escenario con

estrategias, se incrementa el valor de los activos en un 23.8% (S/. 9.4MM), el EBITDA en

incrementar valor como compañía.

RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................... 2

CAPÍTULO II. LA EMPRESA ....................................................................................... 21

CAPÍTULO III. FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS EXTERNO .......................................................................... 65

CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ........................................................... 108

5.2.1. Amenaza de nuevos competidores ........................................................................ 111

CAPÍTULO VI. ANÁLISIS INTERNO......................................................................... 141

CAPÍTULO VII. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS

7.2.2.1. Matriz FODA ................................................................................................... 190

CAPÍTULO VIII. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................... 206

CAPÍTULO IX. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL

CAPÍTULO X. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA ......................... 256

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 276

El presente trabajo desarrolla el Planeamiento Estratégico de Fertilizantes del Perú para un

fitosanitario a nivel mundial para poder aterrizarlo en la realidad peruana. Posteriormente,

se realizará un análisis minucioso sobre la empresa, el cual permitirá obtener un

se seleccionarán las estrategias más adecuadas y cuantificará el efecto de la

implementación del planeamiento estratégico en los resultados de la empresa. De esta

manera, se plantearán conclusiones y recomendaciones para Fertilizantes del Perú.

En el capítulo I, se muestran las generalidades de la empresa, justificando el proyecto y

En el capítulo II, se muestran los antecedentes de la empresa, se describe el negocio en el

que opera y el ciclo de vida en el que se encuentra la industria. Asimismo, se describe la

estructura organizacional actual de la empresa, y finalmente, la situación de mercado y