Tesis Final - 20160604 (Entregado Por Cecilia)

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratgico para
A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. 2016 - 2025
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PER
PRESENTADA POR
Duilio Martn Jaime Vega
Gustavo Roberto Neyra Tapia
Vctor Jess Viteri Valiente
Asesor: Carolina Pretell Pardo
Surco, junio de 2016

ii
Resumen Ejecutivo
En la actualidad la tecnologa juega un papel preponderante en la prestacin de los
servicios de salud de los pases desarrollados, lo que va de la mano con la inversin pblica y
privada en el sector salud; los pases en va de desarrollo de la regin, como el nuestro,
tambin estn yendo por esta tendencia, alineados con la mejora de la atencin de salud de la
poblacin como polticas de desarrollo del pas, lo que implica expandir la infraestructura y
equipamiento con alianzas pblico-privadas, se estima que el Per gastar un promedio del
3% del PBI en inversin en el sector salud en los prximos aos, en el cual se incluye el
mercado de comercializacin de equipamiento mdico al cual pertenece la empresa A. Jaime
Rojas Representaciones Generales S.A.(AJR), en este escenario se ha desarrollado el presente
plan estratgico para la empresa AJR del 2016 al 2025, con la finalidad de satisfacer las
expectativas y requerimientos de sus inversionistas, trabajadores y clientes.
Este plan ha sido elaborado siguiendo la metodologa estructurada del modelo
secuencial (iterativo e interactivo)
Se han planteado como principales estrategias, para que AJR sea reconocida como la
mejor en su rubro, las siguientes: (a) estrategia genrica de liderazgo en costos, (b) el
desarrollo de productos y (c) una integracin vertical. Con ello, se espera que la empresa
logre posicionarse en el mercado peruano como la primera compaa comercializadora en
soluciones integrales de equipamiento mdico hospitalario debido a la competitividad sus
productos y servicios.
iii
Abstract
Actually technologies plays an important role in providing health services in
developed countries, which goes hand in hand with public and private investment in the
health sector; the developing countries of the region, like ours, are also going by this trend, in
line with improving health care of the population as development policies of the country,
which involves expanding the infrastructure and equipment with public-private partnerships,
it is estimated that Peru will spend an average of 3% of PBI investment in the health sector in
the next years, in which the market of medical equipment which the company A. Jaime Rojas
Representaciones Generales S.A. (AJR) belongs is included, in this stage has been developed
the strategic plan for the company AJR from 2016 to 2025 in order to will satisfy
expectations and requirements of their investors, employees and customers.
This plan has been prepared following structured methodology of sequential model
(iterative and interactive).
They have been proposed as main strategies for AJR, to will be recognizing as the
first in its sector, the followings: (a) generic strategy of cost leadership, (b) product
development, and (c) vertical integration. With this, is probably the company will be
recognized in the Peruvian market as the first trading company in integrated solutions for
hospital medical equipment due to competitiveness in their products and services.

iv
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ...................................................................................................................... ix
Lista de Figuras ..................................................................................................................... xi
El Proceso Estratgico: Una Visin General .................................................................... xiii
Captulo I: Situacin General de A. Jaime Rojas Representaciones Generales...1
1.1 Situacin General .......................................................................................................... 1
1.2 Conclusiones ................................................................................................................. 6
Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica .................................................... 7
2.1 Antecedentes ................................................................................................................. 7
2.2 Visin ............................................................................................................................ 7
2.3 Misin ........................................................................................................................... 7
2.4 Valores .......................................................................................................................... 7
2.5 Cdigo de tica ............................................................................................................. 8
2.6 Conclusiones ................................................................................................................. 9
Captulo III: Evaluacin Externa ....................................................................................... 10
3.1 Anlisis Tridimensional de las Naciones .................................................................... 10
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ............................ 11
3.1.2 Potencial nacional ............................................................................................. 13
3.1.3 Principios cardinales ......................................................................................... 24
3.1.4 Influencia del anlisis en A. Jaime Rojas Representaciones Generales............ 27
3.2 Anlisis Competitivo del Pas ..................................................................................... 28

v
3.2.1 Condiciones de los factores ............................................................................... 29
3.2.2 Condiciones de la demanda............................................................................... 30
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ............................................ 32
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ..................................................................... 32
3.2.5 Influencia del anlisis en A. Jaime Rojas Representaciones Generales............ 33
3.3 Anlisis del Entorno PESTE ....................................................................................... 33
3.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P) .............................................. 33
3.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) ............................................................... 43
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) ................................................ 48
3.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ............................................................... 50
3.3.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) 51
3.4 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ...................................................... 51
3.5 A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. y sus Competidores ...................... 53
3.5.1 Poder de negociacin de los proveedores ......................................................... 55
3.5.2 Poder de negociacin de los compradores ........................................................ 56
3.5.3 Amenaza de los sustitutos ................................................................................. 58
3.5.4 Amenaza de los entrantes .................................................................................. 60
3.5.5 Rivalidad de los competidores .......................................................................... 60
3.6 A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. y sus Referentes ........................... 62
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ....................... 63
3.8 Conclusiones ............................................................................................................... 65
Captulo IV: Evaluacin Interna ........................................................................................ 67
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT ........................................................................................ 67
4.1.1 Administracin y gerencia (A) .......................................................................... 67
4.1.2 Marketing y ventas (M) ..................................................................................... 71

vi
4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O) ..................................................... 76
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ............................................................................... 77
4.1.5 Recursos humanos (H) ...................................................................................... 81
4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ................................................ 82
4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)...................................................... 84
4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ........................................................ 84
4.3 Conclusiones ............................................................................................................... 85
Captulo V: Inters de A. Jaime Rojas Representaciones Generales y Objetivos de
Largo Plazo ...................................................................................................... 87
5.1 Intereses de A. Jaime Rojas Representaciones Generales. ......................................... 87
5.2 Potencial de A. Jaime Rojas Representaciones Generales. ......................................... 88
5.3 Principios Cardinales de A. Jaime Rojas Representaciones Generales . .................... 90
5.4 Matriz de Intereses (MIO) de A. Jaime Rojas Representaciones Generales ............... 92
5.5 Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................ 92
5.6 Conclusiones ............................................................................................................... 93
Captulo VI: El Proceso Estratgico .................................................................................. 95
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ........................ 95
6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) ......................... 98
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)............................................................... 103
6.4 Matriz Interna y Externa (MIE) ................................................................................ 105
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .................................................................................. 106
6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) ..................................................................... 108
6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE) ..................................... 108
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ............................................................................................. 111
6.9 Matriz de tica (ME) ................................................................................................ 113

vii
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia ................................................................ 114
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ............................................... 114
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ......................................................... 116
6.13 Conclusiones ........................................................................................................... 117
Captulo VII: Implementacin Estratgica ..................................................................... 119
7.1 Objetivos de Corto Plazo .......................................................................................... 119
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ................................................ 122
7.3 Polticas de cada Estrategia ....................................................................................... 123
7.4 Estructura de A. Jaime Rojas Representaciones Generales ...................................... 127
7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social ............................................. 127
7.6 Recursos Humanos y Motivacin ............................................................................. 128
7.7 Gestin del Cambio ................................................................................................... 129
7.8 Conclusiones ............................................................................................................. 130
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica ............................................................................ 131
8.1 Perspectivas de Control ............................................................................................. 131
8.1.1 Aprendizaje interno ......................................................................................... 132
8.1.2 Procesos .......................................................................................................... 132
8.1.3 Clientes............................................................................................................ 132
8.1.4 Financiera ........................................................................................................ 133
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ............................................ 133
8.3 Conclusiones ............................................................................................................. 133
Captulo IX: Competitividad de A. Jaime Rojas Representaciones Generales ........... 136
9.1 Anlisis Competitivo de A. Jaime Rojas Representaciones Generales. .................... 136
9.2 Identificacin de las Ventajas Competitivas de A. Jaime Rojas Representaciones
Generales .................................................................................................................. 138

viii
9.3 Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de A. Jaime Rojas
Representaciones Generales...................................................................................... 138
9.4 Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres ................ 140
9.5 Conclusiones ............................................................................................................. 141
Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones................................................................ 142
10.1 Plan Estratgico Integral (PEI) ................................................................................ 142
10.2 Conclusiones Finales ............................................................................................... 144
10.3 Recomendaciones Finales ....................................................................................... 145
10.4 Futuro de A. Jaime Rojas Representaciones Generales .......................................... 145
Referencias.......................................................................................................................... 146
ix
Lista de Tablas
Tabla 1. Ventas de AJR Representaciones Generales segn reas de Especializacin.. 2
Tabla 2 Comparacin de Planes Estratgicos. 12
Tabla 3 Matriz de Intereses Nacionales (MIN) 13
Tabla 4. Per: Poblacin Total en los Aos Calendarios 2000-2015.. 14
Tabla 5. Per: Poblacin Total segn Sexo y Grupo de Edad, 20052015. 15
Tabla 6. Problemas de Salud segn rea de Residencia. 16
Tabla 7. PBI por Sectores (millones de nuevos soles). 18
Tabla 8. ndice de Adelanto Tecnolgico (IAT) Mundial 20
Tabla 9. Gobiernos Regionales 23
Tabla 10. Per: ndice de Competitividad Global.. 28
Tabla 11. Per: Nmero de Camas Hospitalarias por Habitantes. 31
Tabla 12. Establecimiento del Sector Salud. 35
Tabla 13. PBI por Tipo de Gasto 48
Tabla 14. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE). 52
Tabla 15. Fabricantes de Equipos Mdicos. 55
Tabla 16. Gremio de Salud Sector Equipos Mdicos. 61
Tabla 17. Matriz Perfil Competitivo (MPC). 64
Tabla 18. Matriz Perfil Referencial (MPR).. 64
Tabla 19. Estructura Organizativa. 68
Tabla 20. Principales Marcas Representadas.. 73
Tabla 21. Estructura de Locales 76
Tabla 22. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI).... 84
Tabla 23. Matriz de Intereses de A. Jaime Rojas Representaciones Generales 91
Tabla 24. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA).. 96

x
Tabla 25. Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) 99
Tabla 26. Matriz Boston Consulting Group (MBCG).. 103
Tabla 27. Matriz de Decisin Estratgica (MDE) 108
Tabla 28. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE). 109
Tabla 29. Matriz de Rumelt (MR). 111
Tabla 30. Matriz de tica (ME) 112
Tabla 31. Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia.. 113
Tabla 32. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo.. 114
Tabla 33. Matriz de Posibilidades de los Competidores. 115
Tabla 34. Objetivos de Corto Plazo de A. Jaime Rojas Representaciones Generales... 120
Tabla 35. Recursos Asignados para los Objetivos de Corto Plazo para A. Jaime Rojas
Representaciones Generales... 123
Tabla 36. Relacin entre Polticas Establecidas y Estrategias Retenidas para A. Jaime
Rojas Representaciones Generales 125
Tabla 37. Tablero de Control Balanceado para A. Jaime Rojas Representaciones
Generales 133
Tabla 38. Plan Estratgico Integral para A. Jaime Rojas Representaciones Generales...142
xi
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratgico......................................xiii
Figura 1. Mercado de equipos mdicos 3
Figura 2. Proyeccin de produccin mundial de equipos mdicos.. 4
Figura 3. Camas hospitalarias por institucin.. 5
Figura 4. Camas hospitalarias por mil habitantes. 5
Figura 5. Anlisis tridimensional de la relacin entre pases.. 10
Figura 6. Per en el mundo. 17
Figura 7. Pilares y factores de la competitividad segn IMD. 29
Figura 8. Principales fabricantes mundiales de dispositivos mdicos.... 32
Figura 9. Expansin de las coberturas en el mbito pblico.. 37
Figura 10. ndice de efectividad gubernamental.. 38
Figura 11. ndice de percepcin de corrupcin. 39
Figura 12. Crecimiento del PBI 2015.. 44
Figura 13. Factores ms problemticos para hacer negocios 46
Figura 14. Cadena de suministro de equipamiento mdico.. 53
Figura 15. Cadena de suministro simplificada.. 54
Figura 16. Modelo de proceso de compra industrial 56
Figura 17. Modelo tradicional de distribucin. 59
Figura 18. Nuevo modelo de distribucin 59
Figura 19. Organigrama de A. Jaime Rojas Representaciones Generales 68
Figura 20. Distribucin de ventas (por semestre) por segmento de cliente.. 72
Figura 21. Distribucin de ventas anual por segmento de cliente 72
Figura 22. Procesos de la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales. 76
Figura 23. Ventas por tipo de cliente 78
Figura 24. Mrgenes de venta... 79

xii
Figura 25. Diagrama de la MPEYEA 101
Figura 26. Diagrama de la MBCG. 103
Figura 27. Matriz Interna Externa (MIE) 104
Figura 28. Matriz Gran Estrategia (MGE).. 106
Figura 29. Diamante de Porter. 136
Figura 30. Anlisis competitivo de la organizacin 136

xiii
El Proceso Estratgico: Una Visin General
El plan estratgico desarrollado en el presente documento fue elaborado en funcin al
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico. El proceso estratgico se compone de un
conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una
organizacin pueda proyectarse al futuro y alcance la visin establecida. La Figura 0 muestra
las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulacin, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha, en la que se procurar encontrar las estrategias que llevarn
a la organizacin de la situacin actual a la situacin futura deseada; (b) implementacin, en
la cual se ejecutarn las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa ms complicada
por lo rigurosa que es; y (c) evaluacin y control, cuyas actividades se efectuarn de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres
etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe
resaltar que el proceso estratgico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas
personas en l, e iterativo, en tanto genera una retroalimentacin repetitiva.
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratgico. Tomado de El proceso estratgico: Un

enfoque de gerencia, por F. A. DAlessio, 2013, 2a ed., p. 55. Mxico D.F., Mxico:
Pearson.
xiv
El modelo empieza con el anlisis de la situacin actual, seguido por el
establecimiento de la visin, la misin, los valores, y el cdigo de tica; estos cuatro
componentes guan y norman el accionar de la organizacin. Luego, se analiza la industria
global a travs del entorno de las fuerzas PESTE (Polticas, Econmicas, Sociales,
Tecnolgicas, y Ecolgicas). Del anlisis PESTE deriva la Matriz de Evaluacin de Factores
Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las
oportunidades que podran beneficiar a la organizacin y las amenazas que deben evitarse, y
cmo la organizacin est actuando sobre estos factores. Tanto del anlisis PESTE como de
los competidores se deriva la evaluacin de la organizacin con relacin a estos, de la cual se
desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR).
De este modo, la evaluacin externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave,
la situacin de los competidores y los Factores Crticos de xito (FCE) en el sector industrial,
lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiar a la formulacin de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de
las amenazas, conocer los factores clave para tener xito en el sector industrial, y superar a la
competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se encuentra orientada a la
definicin de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificacin de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el anlisis interno AMOFHIT
(Administracin y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e
infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informtica y
comunicaciones, y Tecnologa), del cual surge la Matriz de Evaluacin de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las reas
funcionales de una organizacin, as como tambin identificar y evaluar las relaciones entre
xv
dichas reas. Un anlisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el
proceso con mayores probabilidades de xito.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organizacin, es
decir, los fines supremos que esta intenta alcanzar la organizacin para tener xito global en
los mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales
(MIO), la que, sobre la base de la visin, permite establecer los OLP. Estos son los resultados
que la organizacin espera alcanzar. Cabe destacar que la sumatoria de los OLP llevara a
alcanzar la visin, y de la sumatoria de los OCP resultara el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC,
MPR, y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecern la calidad del proceso
estratgico. En la Fase 2 se generan las estrategias a travs del emparejamiento y
combinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas junto a los resultados
previamente analizados. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) la Matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posicin
Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting
Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).
La Fase 3, al final de la formulacin estratgica, viene dada por la eleccin de las
estrategias, la cual representa el Proceso Estratgico en s mismo. De las matrices anteriores
resultan una serie de estrategias de integracin, intensivas, de diversificacin, y defensivas
que son escogidas mediante la Matriz de Decisin Estratgica (MDE), las cuales son
especficas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del
Planeamiento Estratgico (MCPE). Por ltimo, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la
Matriz de tica (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Despus
de ello comienza la segunda etapa del plan estratgico, la implementacin. Sobre la base de
xvi
esa seleccin se elabora la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP),
la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrn alcanzar los OLP, y la
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) que
ayuda a determinar qu tanto estos competidores sern capaces de hacerle frente a las
estrategias retenidas por la organizacin. La integracin de la intuicin con el anlisis se hace
indispensable, ya que favorece a la seleccin de las estrategias.
Despus de haber formulado un plan estratgico que permita alcanzar la proyeccin
futura de la organizacin, se ponen en marcha los lineamientos estratgicos identificados. La
implementacin estratgica consiste bsicamente en convertir los planes estratgicos en
acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulacin exitosa no
garantiza una implementacin exitosa, puesto que esta ltima es ms difcil de llevarse a cabo
y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada estrategia. Una
nueva estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua.
La preocupacin por el respeto y la preservacin del medio ambiente, por el
crecimiento social y econmico sostenible, utilizando principios ticos y la cooperacin con
la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la Responsabilidad Social
Organizacional (RSO). Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente,
formen parte de la organizacin, deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el
desarrollo sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto
implica que las estrategias orientadas a la accin estn basadas en un conjunto de polticas,
prcticas, y programas que se encuentran integrados en sus operaciones.
En la tercera etapa se desarrolla la Evaluacin Estratgica, que se lleva a cabo
utilizando cuatro perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y
xvii
(d) financiera; del Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard [BSC]), de manera
que se pueda monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones
correctivas pertinentes. En la cuarta etapa, despus de todo lo planeado, se analiza la
competitividad concebida para la organizacin y se plantean las conclusiones y
recomendaciones finales necesarias para alcanzar la situacin futura deseada de la
organizacin. Asimismo, se presenta un Plan Estratgico Integral (PEI) en el que se visualiza
todo el proceso a un golpe de vista. El Planeamiento Estratgico puede ser desarrollado para
una microempresa, empresa, institucin, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad,
regin, Estado, departamento, pas, entre otros.

1
Captulo I: Situacin General de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
1.1 Situacin General
La empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. (AJR) es una empresa
peruana con ms de 40 aos de experiencia en la comercializacin de equipamiento mdico
del sector salud. Su fundador es el seor Abelardo Emiliano Jaime Rojas. l ha orientado
todos sus esfuerzos en hacer de la empresa una de las principales proveedoras de
equipamiento integral mdico en el pas.
La actividad econmica de la empresa AJR Representaciones Generales se centra en
el mercado de venta mayorista y equipamiento de lnea mdica. Desarrolla estas operaciones
a travs de sus cinco lneas de negocio: (a) ventas por procesos en hospitales pblicos
mediante licitaciones estatales; (b) ventas directas, cuyo mercado es el de clnicas privadas;
(c) divisin de ciruga, cuyo mercado comprende equipos de sala de operaciones; (d) divisin
de esterilizacin, que abarca el mercado de equipos de central de esterilizacin y
desinfeccin, y (e) divisin de proyectos hospitalarios, en el mercado de construccin de
hospitales llave en mano, mediante joint venture.
Las empresas que estn dedicadas a la comercializacin de equipamiento mdico se
caracterizan por brindar soluciones en una, dos, tres o ms especialidades mdicas; por
ejemplo, gastroenterologa, cardiologa, pediatra, entre otras. A la mayor oferta de productos
y servicios en las diferentes especialidades mdicas se define como soluciones de
integracin. Cabe indicar que la mayora de estas empresas importadoras estn asociadas a
COMSALUD, gremio de productos de la Cmara de Comercio de Lima (CCL). Dicho
organismo agrupa a ms de 250 empresas fabricantes y comercializadoras de equipos,
material, mobiliario e instrumental mdico, gases medicinales, material y equipos dentales y
de laboratorio; adems de laboratorios farmacuticos, drogueras y distribuidoras de
medicamentos. Es el gremio ms representativo de la salud en el Per.

2
En la actualidad, A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. abarca la
comercializacin para el equipamiento mdico hospitalario de diferentes reas de
especializacin. Son 12 reas de venta. Estas se muestran a continuacin en la Tabla 1.
Tabla 1
Ventas de AJR Representaciones Generales segn reas de Especializacin
1. Sala de Operaciones Inteligentes 7. Cuidados Intensivos
2. Central de Esterilizacin 8. Hospitalizacin
3. Laboratorio Clnico 9. Consultorios Externos
4. Sala de Emergencias 10. Fisioterapia y Rehabilitacin
5. Salud Ocupacional 11. Residuos Slidos Hospitalarios
6. Gneco-Obstetricia 12. Servicio Tcnico
Nota. Adaptado de Quienes somos, por A. Jaime Rojas Representaciones Generales, 2015. Recuperado de
http://www.ajaimerojas.com/quienes-somos.aspx
Asimismo, la empresa cuenta con diversas certificaciones. La ISO 9001:2008 es un
sistema de gestin de la calidad que asegura la calidad en todos sus procesos: importacin,
almacenaje, comercializacin, distribucin y servicio tcnico de mantenimiento posventa.
Otra es la de buenas prcticas de almacenamiento o BPA, encargada de garantizar que la
empresa cumple, segn la Direccin General de Medicamentos, Insumos y Drogas del
Ministerio de Salud (DIGEMID), las mejores prcticas en el almacenamiento de
equipamiento mdico. Tambin, posee el certificado de cdigo de tica voluntario emitido
por COMSALUD, de la Cmara de Comercio de Lima, que reconoce el intercambio
comercial tico entre las empresas que atienden el mercado relacionado con la salud y los
profesionales de dicho campo, con lo que se garantiza la confianza del pblico en dichas
instituciones.
Ahora bien, a nivel global el mercado de dispositivos mdicos es uno de los sectores
ms importantes y dinmicos de la economa mundial, impulsado constantemente por la

3
investigacin y el desarrollo que debe seguir el ritmo de la creciente demanda por parte de la
comunidad mdica. Solamente en Europa se estima que hay ms de 6,000 proveedores de
dispositivos mdicos, los cuales emplean alrededor de 300,000 personas. El mercado de
dispositivos mdicos (ver Figura 1) en todo el mundo se compone de tres regiones
principales: (a) Estados Unidos, (b) Europa y (c) Japn. Estados Unidos es el pas que
representa la mayor proporcin con, aproximadamente, el 45%; seguido por los pases de la
Unin Europea (UE) con 30% y el resto del mundo, con 25%. Este mercado mundial de
dispositivos mdicos se estima en US$ 314,600 millones (Praveenkumar, 2009).
Mercado Equipos Mdicos

(USD Miles de Millones)
Resto del Estados
Mundo, Unidos,
USD 78.65 USD 141.57
Europa,
USD 94.38
Figura 1. Mercado de equipos mdicos. Adaptado de Susceptibility of the European

Medical Device Industry amidst Economic Downturn, por S. Praveenkumar, 2009.
Recuperado de https://www.frost.com/sublib/display-market-insight.do?id=156819802
Segn Mateus (2013), para el 2017 en dicha industria, se estima que las mejores
perspectivas de mercado estarn en Amrica Latina, Asia y Medio Oriente. En cuanto al
liderazgo en la industria de fabricacin de los dispositivos mdicos, Estados Unidos ocupa el
primer lugar con ms de 8,000 empresas operando en ese pas. Le siguen la produccin en
Europa (Alemania, Irlanda, Pases Bajos y Reino Unido), China e India.
En cuanto al mercado latinoamericano, que se estima en ms de 300 millones de
clientes, ha mostrado un rpido crecimiento en los ltimos aos. Esto es resultado de las
4
polticas econmicas y sociales que han implementado los gobiernos en materia de salud.
Igualmente, la regin es considerada como el principal destino de turismo mdico, debido a
la buena calidad y los bajos costos que ofrecen a los pacientes de pases desarrollados en
tratamientos mdicos, dentales y/o estticos. Dicha situacin ha propiciado un incremento
importante en ventas de equipos y dispositivos en Amrica Latina. Incluso, la perspectiva de
produccin mundial de dispositivos mdicos es de constante crecimiento. En la Figura 2, se
presenta la proyeccin mundial con relacin a este mercado.
Cifras proyectadas en billones de dolares 1,247

1,169
1,094
1,022
933
872
796
731
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Figura 2. Proyeccin de produccin mundial de equipos mdicos. Tomado de La saludable

industria de los dispositivos mdicos, por E. Mateus, 2013. Metal Actual, (28), p. 72.
En Per, el mercado de salud, en el 2013, fue de US$10,000 millones y desde el ao
2010, viene creciendo a un ritmo de 18% (A todo pulmn, 2014). El Ministerio de Salud y
los gobiernos regionales representan la mayor oferta de camas hospitalarias que tiene el
mercado peruano. En el ao 2015, el sector privado de salud movi cerca de US$ 1,200
millones y, hasta el ao 2014, solo en ese sector exista un dficit de entre un 20% y 30% de
camas hospitalarias en los segmentos medios y altos, segn lo indicado por Vctor
Albuquerque, asociado y jefe de Anlisis Sectorial de Apoyo Consultora (Inga, 2015).
La variable camas hospitalarias ayuda a entender la dinmica de cmo se mueven las
fuerzas del mercado de salud en Per. Esta implica dos situaciones: (a) capacidad de atencin
5
por parte de la oferta y (b) grado de inversin en infraestructura de salud. De acuerdo con lo
que se presenta en la Figura 3 y la Figura 4, el sector pblico es el principal actor en este
mercado con un 75%, y Per est por debajo del promedio de la regin de 2.0 camas por cada
mil habitantes.
FF.AA.
7.0%
Essalud
17.0%
Minsa y
Gobiernos
Regionales
57.0%
Privados
19.0%
Figura 3. Camas hospitalarias por institucin. Adaptado de La situacin y las perspectivas

del sector salud en el pas, por Apoyo Consultoria, 2014b, Gestin [Fotogalera], p. 10.
Recuperado de http://gestion.pe/economia/peru-situacion-y-perspectivas-sector-salud-
2106233/3
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Figura 4. Camas hospitalarias por mil habitantes. Tomado de Gasto total en salud, 2012,
por Apoyo Consultoria, 2014a, Gestin [Fotogalera], p. 6. Recuperado de
http://gestion.pe/economia/peru-situacion-y-perspectivas-sector-salud-2106233
6
En consecuencia, toda esta coyuntura mostrada a nivel de la industria de fabricacin
de equipamiento mdico, as como de las necesidades del mercado de salud en el Per, hacen
idneas las condiciones para ser aprovechadas por las empresas comercializadoras y
distribuidoras. As, desarrollar un planeamiento estratgico para la empresa AJR
Representaciones Generales es de suma importancia. A lo largo de este trabajo se demostrar
la relevancia de proponer un proceso estratgico para la mencionada organizacin.
1.2 Conclusiones
AJR Representaciones Generales es una empresa peruana de soluciones integrales de
equipamiento mdico, que generan valor a sus clientes. A su vez, la empresa tiene una amplia
gama de productos en las diferentes especialidades mdicas. El mercado peruano de
equipamiento mdico para AJR est definido por el sector pblico y privado, cuya
participacin es del 75% y 25% respectivamente.
La industria de equipamiento mdico mundial est en pleno auge y el mercado
latinoamericano se encuentra altamente posicionado como uno de mejor perspectiva. Entre
los diferentes participantes, el mercado peruano es atractivo, debido al crecimiento sostenido
en el sector con una tasa promedio del 18% anual. Se debe mencionar que el mercado de la
salud del Per est en funcin de la variable cama hospitalaria, la cual define la capacidad de
oferta de servicios sanitarios, as como el grado de infraestructura nacional respecto a la
regin.
7
Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica
2.1 Antecedentes
A. Jaime Rojas Representaciones Generales es una empresa dedicada a la importacin
y comercializacin de equipos mdicos hospitalarios, que inici sus labores en 1972. La
finalidad de sus operaciones es lograr la satisfaccin de los profesionales de la salud y de sus
pacientes. Esto lo consigue mediante el apoyo tcnico, logstico, implementos de alta
tecnologa, segn el criterio de oportunidad de calidad.
2.2 Visin
En el ao 2025, ser reconocida en el mercado peruano como la primera empresa
comercializadora de soluciones integrales de equipamiento mdico hospitalario por sus
productos y servicios, satisfaciendo a los profesionales de la salud de las diferentes
especialidades mdicas.
2.3 Misin
Brindar soluciones integrales a las necesidades de los profesionales de la salud a
travs de la comercializacin y servicio tcnico de equipos mdicos hospitalarios, brindando
bienestar y desarrollo al equipo humano.
2.4 Valores
Son cinco los principales valores que harn que los objetivos se alcancen. Estos son
los que siguen: (a) actitud positiva, (b) vocacin de servicio, (c) compromiso, (d) respeto y
(e) solidaridad. A continuacin, se explicar cada uno de ellos.
Actitud positiva: Es la actitud mental adecuada a cualquier situacin que ayudar a
resolver los problemas que puedan aparecer en el camino.
Vocacin de servicio: Trabajando de manera desinteresada y respetando la
dignidad de la vida humana se dignifica la propia vida, y la de quienes se
benefician con los productos y servicios de la empresa.

8
Compromiso: Este valor es importante para cumplir con las obligaciones y
responsabilidades, tanto al interno de la empresa como con los clientes, ya que se
asume con seriedad cada tarea asignada.
Respeto: Se debe dar a las personas, en general, un trato digno, corts, cordial y
tolerante, para lo cual se aceptarn sus diferencias. Esto implica saber escuchar,
tolerar y comprender al cliente con el objetivo de lograr una ptima comunicacin
y, de esta forma, prestar un mejor servicio.
Solidaridad: Es necesario que todos los trabajadores de la empresa posean la
capacidad para laborar en equipo en beneficio de la comunidad y a la empresa en
s.
2.5 Cdigo de tica
La empresa AJR Representaciones Generales est asociada a la Cmara de Comercio
de Lima, la cual agrupa en gremios a las empresas dedicadas al mismo ramo de actividad
comercial, contando con el Certificado de Cdigo de tica Comercial Voluntario, emitido por
el comit de productos para la salud y ciencias afines (COMSALUD). En general, todos los
integrantes del sector de equipamiento mdico hospitalario, farmacutico y de alimentacin
en el Per se comprometen a lo siguiente:
Siempre velar por los intereses del cliente antes del inters propio.
Promover el desarrollo y crecimiento de la industria, del sector y del pas en
general.
Promover el ambiente de mutua confianza.
Tener inicitica y compromiso entre los actores del sector.
Mantener la calidad de producto.
Conservar el medio ambiente y el desarrollo sostenible.
Promover la inclusin social dentro de los planes de negocios y proyectos.

9
Garantizar un ambiente de trabajo adecuado para el desarrollo profesional de sus
integrantes en general.
2.6 Conclusiones
La empresa tiene ya ms de 40 aos en el sector de equipos mdicos brindando
productos y servicios con estndares de calidad. Su actividad principal es la comercializacin
de equipos altamente tecnolgicos para el mercado de la salud. Para realizar sus operaciones
se sustenta en cinco valores: (a) actitud positiva, (b) vocacin de servicio, (c) compromiso,
(d) respeto y (e) solidaridad.
Por otro lado, la primera fase en un proceso estratgico est dada por la etapa de
planeamiento. Esta implica el enunciado de la visin y misin, que conjuntamente con los
valores y cdigos de tica llevarn a la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales a
ser la ms competitiva en su sector. La organizacin cuenta con un certificado de cdigo de
valores emitida por un ente autorizado y reconocido en el sector.

10
Captulo III: Evaluacin Externa
En el presente captulo, se realiza un anlisis de los diferentes aspectos externos del
sector, con el fin de identificar las posibles oportunidades y amenazas. Esta informacin
permitir un mejor entendimiento del entorno inmediato en el cual se desempea la industria.
Asimismo, se conocern sus oportunidades por ser aprovechadas y capitalizadas, as como
sus debilidades y amenazas con el fin de mitigarlas o minimizarlas.
3.1 Anlisis Tridimensional de las Naciones
Segn indic Hartmann (1978), las relaciones internacionales son todas las
interacciones entre naciones que incluyen movimiento de varios aspectos (personas, bienes,
servicios, tecnologa, conocimientos, informacin e ideas a travs de sus fronteras), y enfocan
el proceso por el cual una nacin ajusta sus intereses a aquellos de otras naciones. Tambin,
en su teora tridimensional de las relaciones entre naciones mencion tres grandes
dimensiones que se deben evaluar con mucho cuidado: (a) los intereses nacionales, (b) los
factores del potencial nacional y (c) los principios cardinales (ver Figura 5).
* Supervivencia
* Comunes INTERESES * Vitales
* Opuestos * Mayores
NACIONALES * Perifricos
VISIN
PRINCIPIOS MISIN POTENCIAL
OBJETIVOS
CARDINALES NACIONAL
EXTERNO INTERNO
- Oportunidades - Fortalezas
- Debilidades
- Amenazas
- Demogrfico
- Influencia de terceras partes
- Lazos pasados-presentes - Geogrfico
- Contrabalance de intereses - Econmico
- Conservacin de los enemigos - Tecnolgico-cientfico
- Histrico-psicolgico-sociolgico
- Organizacional-administrativo
- Militar
Figura 5. Anlisis tridimensional de la relacin entre pases. Tomado de El proceso

estratgico: Un enfoque de gerencia, por F. A. DAlessio, 2008, p. 95. Mxico D. F.,
Mxico: Pearson.
11
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de intereses nacionales (MIN)
Los intereses nacionales son aquellos aspectos que a un pas le apremian
fundamentalmente, y que trata de alcanzarlos a cualquier costo. Ellos son la piedra angular y
base fundamental para guiar el camino de una nacin. Se constituyen como los grandes
lineamientos o programas que un pas adopta, y buscan su permanencia y sostenibilidad como
Estado y sociedad civilizada. De acuerdo con Nuechterlein (1978), estos pueden ser los que
siguen:
Considerando el nivel de su intensidad, son de supervivencia si la existencia del
pas depende de ellos; vitales si no generan serios daos; mayores si afectan de
manera adversa, y perifricos si solo tienen consecuencias.
Considerando la relacin con otro pas, pueden ser comunes u opuestos. Solo si
dos partes tienen un inters comn puede haber posibilidades de negociacin y
alcanzarse una alianza estratgica; de lo contrario, no existe posibilidad del inicio
de negociaciones.
Como Estado, el Per cuenta con el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico
(CEPLAN), organismo encargado de liderar el Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico. El fin es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin y al
desarrollo sostenible del pas. Es as que en el Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 se
identificaron seis ejes estratgicos: (a) derechos fundamentales y dignidad de las personas;
(b) oportunidades y acceso a los servicios; (c) Estado y gobernabilidad; (d) economa,
competitividad y empleo; (e) desarrollo regional e infraestructura, y (f) recursos naturales y
ambiente (CEPLAN, 2011).
Otro punto de vista importante para poder identificar los intereses nacionales puede
encontrarse en el proyecto de desarrollo sostenido Plan Per 2040. Este plan fue diseado
por el Colegio de Ingenieros del Per (CIP) para que el pas se convierta en un pas
12
desarrollado en los prximos 30 aos, a travs de la inversin en infraestructura, ciencia,
tecnologa e innovacin. Este documento propone 12 estrategias de desarrollo como
impulsadoras de la transformacin, y cuenta con 11 indicadores de procesos, as como 11
indicadores de impacto (Tllez, Quevedo, & Pedraza, 2011). En la Tabla 2, se muestran
ambos planes con sus respectivos ejes estratgicos.
Tabla 2 Planes Estratgicos
Comparacin de Planes Estratgicos
CEPLAN CIP
Plan Bicentenario 2021 Plan Per 2040

1. Derechos fundamentales y dignidad de las 1. Plan Nacional de Biodiversidad, Cambio
personas Climtico y Economa Sostenible
2. Oportunidades y acceso a los servicios 2. Plan Nacional de Centros Regionales de
3. Estado y gobernabilidad Investigacin, Desarrollo y Tecnologa
4. Economa, competitividad y empleo 3. Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e
5. Desarrollo regional e infraestructura Innovacin
6. Recursos naturales y ambiente 4. Plan Nacional de Acreditaciones
5. Sistema Nacional de Calidad, Normas y Patentes
6. Sistema Nacional de Planeacin y Construccin
de Futuros
7. Reingeniera de los Poderes del Estado
8. Red de Polos Regionales de Competitividad
9. Plan Nacional de Capital Humano y de Gestin
del Conocimiento
10. Sistema Integral de Salud Universal
11. Plan Nacional de Infraestructura y Transporte
Multimodal
12. Sistema Nacional de Comunicaciones,
Telecomunicaciones en la Era Digital
Nota. Adaptado de Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021, por el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico
(CEPLAN), 2011. Lima, Per: Autor. Plan Per 2040: Una visin compartida del futuro, por Tllez et al., 2011. Lima,
Per: Colegio de Ingenieros del Per.
Cada una de estas iniciativas de planeamiento nacional encuentra un punto de apoyo
coherente en la Carta Magna. Segn el artculo 58 de la Constitucin Poltica del Per (1993),
el Estado dirige el desarrollo del pas y acta principalmente en el fomento del empleo, salud,
educacin, seguridad, servicios pblicos e infraestructura. Tomando como base estos
principios, pueden enunciarse los principales objetivos nacionales: (a) defensa nacional, (b)
desarrollo econmico, (c) conservacin de los recursos naturales, (d) educacin de calidad,
(e) salud para la poblacin y (f) lucha contra la pobreza. La Tabla 3 expone los intereses
13
nacionales y su comparacin respecto a otros pases, segn las explicaciones e
interpretaciones planteadas.
Tabla 3
Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Intereses nacionales Supervivencia Vital Importante Perifrico

(Crtico) (Peligroso) (Serio) (Molesto)
1. Defensa del pas **Chile **Ecuador *Argentina **Bolivia
2. Desarrollo econmico, comercio *China *Canad *Japn **Chile

exterior y captacin de *Suiza *Brasil *Alemania **Colombia
inversiones *EE. UU. **Venezuela
3. Conservacin de los recursos *Brasil *EE. UU.

naturales
4. Educacin de calidad *Chile *Espaa

*EE. UU.
5. Salud para la poblacin *EE. UU. *Brasil *Chile

*Cuba
*Colombia
6. Reduccin de la pobreza y *China *Chile **Ecuador

empleabilidad *Singapur *Colombia
**Venezuela
Nota: *comunes, **opuestos.
3.1.2 Potencial nacional
Los factores del potencial nacional son los de fortalezas y debilidades del pas
(DAlessio, 2008). Estos son los que siguen: (a) demogrfico, (b) geogrfico, (c) econmico,
(d) tecnolgico-cientfico, (e) histrico-psicolgico-sociolgico, (f) organizacional-
administrativo y (g) militar. A continuacin, se explicar cada uno de estos.
Demogrfico. Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI, 2015a),
en el Per, al 30 de junio de 2015, la poblacin alcanz los 31151,643 personas. Del total de
la poblacin peruana, el 50,1% son hombres (15605,814) y el 49,9% son mujeres

14
(15545,829). Asimismo, la poblacin urbana alcanza el 76,7% con 23893,654 habitantes y
la rural el 23,3% con una poblacin de 7257,989 habitantes.
Hacia el 2021, ao del Bicentenario de la Independencia Nacional, el Per superar
los 33 millones y, para el ao 2050, se estima una poblacin de ms de 40 millones de
habitantes. Aunque el ritmo de crecimiento se ha desacelerado, la poblacin ha seguido en
aumento y continuar creciendo por muchos aos ms. Entre el 2015 y 2021, cada ao se
sumarn 333,000 nuevas personas. La Tabla 4 muestra la poblacin total y tasa de
crecimiento en Lima y Provincia en los ltimos 15 aos.
Tabla 4.
Per: Poblacin Total en los Aos Calendarios 2000-2015
Tasa Lima Provincia

Ao Poblacin
(%) (%) (%)
2000 25983,588 1.54 7767,873 29.90 18215,715 70.10
2001 26366,533 1.47 7913,690 30.01 18452,843 69.99
2002 26739,379 1.41 8057,558 30.13 18681,821 69.87
2003 27103,457 1.36 8199,172 30.25 18904,285 69.75
2004 27460,073 1.32 8338,208 30.36 19121,865 69.64
2005 27810,540 1.28 8474,342 30.47 19336,198 69.53
2006 28151,443 1.23 8605,145 30.57 19546,298 69.43
2007 28481,901 1.17 8730,820 30.65 19751,081 69.35
2008 28807,034 1.14 8855,022 30.74 19952,012 69.26
2009 29132,013 1.13 8981,440 30.83 20150,573 69.17
2010 29461,933 1.13 9113,684 30.93 20348,249 69.07
2011 29797,694 1.14 9252,401 31.05 20545,293 68.95
2012 30135,875 1.13 9395,149 31.18 20740,726 68.82
2013 30475,144 1.13 9540,996 31.31 20934,148 68.69
2014 30814,175 1.11 9685,490 31.43 21128,685 68.57
2015 31151,643 1.10 9834,631 31.57 21317,012 68.43

Nota. Adaptado de Poblacin estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento, segn aos calendarios. Poblacin
estimada al 30 de junio, por aos calendario y sexo, segn departamento, por el Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica (INEI), 2015c. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/
15
De otro lado, en la Tabla 5, se aprecia el cambio que ha ocurrido en la estructura
poblacional por edades en los ltimos 15 aos. Estos datos muestran que en la ltima dcada
la poblacin de 0 a 14 aos se ha reducido, mientras que los segmentos de poblacin de 15 a
64 aos y de 65 aos a ms se han incrementado. Entonces, el tener una poblacin cada vez
ms vieja repercute en el sector salud, el cual debe buscar adecuar sus servicios a las
caractersticas de la nueva distribucin poblacional.
Tabla 5.
Per: Poblacin Total segn Sexo y Grupo de Edad, 20052015
Poblacin al 30 de junio Variacin

Sexo y grupo
2015-2005
de edad 2005 2010 2012 2013 2015 (%)
Total 27810,540 29461,933 30135,875 30475,144 31151,643
0-4 2983,020 2958,307 2923,685 2902,061 2861,874 -4.06
59 2959,627 2938,148 2935,092 2933,928 2922,744 -1.25
10 - 14 2950,813 2926,874 2920,824 2918,474 2914,162 -1.24
15 - 19 2830,976 2894,913 2896,820 2893,495 2887,529 2.00
20 - 24 2590,945 2736,208 2780,765 2799,860 2828,387 9.16
25 - 29 2430,912 2485,715 2550,294 2589,833 2661,346 9.48
30 - 34 2133,781 2327,388 2363,720 2375,336 2411,781 13.03
35 - 39 1866,815 2040,580 2130,122 2177,534 2258,372 20.97
40 - 44 1617,653 1784,657 1858,204 1896,535 1977,630 22.25
45 - 49 1327,896 1544,094 1618,127 1653,048 1725,353 29.93
50 - 54 1089,835 1262,267 1349,968 1396,917 1486,312 36.38
55 - 59 865,030 1029,294 1096,482 1130,769 1205,103 39.31
60 - 64 689,276 804,729 866,009 899,500 967,702 40.39
65 - 69 556,478 623,443 663,104 685,674 736,059 32.27
70 - 74 416,934 480,926 504,827 516,822 545,659 30.87
75 - 79 274,041 336,472 359,863 371,279 394,230 43.86
80 y ms 226,508 287,918 317,969 334,079 367,400 62.20
Nota. Adaptado de Poblacin estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento, segn aos calendarios. Poblacin
estimada al 30 de junio, por aos calendario y sexo, segn departamento, por el Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica (INEI), 2015c. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/
16
De igual manera, los resultados de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) del
2015, correspondiente al trimestre abril-mayo-junio de 2015, revelaron que de cada 100
personas 34 presentan problemas de salud crnico. De estos, 13 padecen de alguna
enfermedad crnica y 21, adems de tener algn problema de salud crnico, presentaron otras
dolencias no crnicas en las ltimas cuatro semanas (INEI, 2015b). La Tabla 6 muestra estos
resultados.
Tabla 6
Problemas de Salud segn rea de Residencia
abr.-may.-jun. abr.-may.-jun.
Problema de salud / rea de residencia
2014 2015
Nacional
Con algn problema de salud crnico 32.9 33.8
- Solo problema de salud crnico 13.0 12.8
- Con problema de salud crnico y, adems, present otro
19.9 21.0
problema en el ltimo mes
Urbana
20.6 21.5
Rural
17.6 19.7
Nota. Tomado de Condiciones de vida en el Per, abril-mayo-junio 2015, por el Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica (INEI), 2015b, Informe Tcnico N 3. Lima, Per: Autor.
Por otra parte, en la Encuesta Nacional Especializada de Discapacidad (ENEDIS),
realizada en el 2012, los resultados indican que cerca de 1600,000 peruanos sufren algn
tipo de discapacidad. De esta cifra, es mayor la proporcin en mujeres (52.1%) que en
hombres (47.9%); as como en personas de 65 y ms aos de edad (50,4%), seguido por las
que tienen entre 15 y 64 aos (41.3%), y en menor porcentaje (8.2%) los menores de 15 aos.
Entre las personas que padecen algn tipo de discapacidad, son ms frecuentes las
dificultades para moverse, caminar y/o usar los brazos y piernas (59.2%), seguido por
17
problemas visuales (50,9%). No obstante, se considera como poblacin ms vulnerable a
aquella con discapacidad severa o grave, que a nivel nacional representa el 32.9% (INEI,
2015b).
Geogrfico. El Per se ubica en la parte central y occidental de Amrica del Sur y
est conformado por un territorio de una superficie continental de 1285,215.60 km. Segn
esta informacin, es el tercer pas ms grande de Sudamrica (ver Figura 6). El mar peruano o
mar de Grau es la parte del ocano Pacfico que se extiende a lo largo de la costa peruana, en
una extensin de 3,080 km y un ancho de 200 millas mar adentro.
Figura 6. Per en el mundo. Tomado de Libro blanco de la defensa nacional, por el

Ministerio de Defensa (MINDEF), 2005, p. 56. Lima, Per: Autor.
Es importante mencionar que el Per, debido a su posicin geogrfica en la cuenca
del ocano Pacfico, posee ventajas en el comercio martimo gracias al puerto del Callao.
Estas son las siguientes: (a) sus costas son de aguas profundas, relevantes para buques de
grandes volmenes y de gran calado; (b) se encuentra en un punto equidistante entre los
puertos de Buenaventura (Colombia) y Valparaso (Chile), y (c) permite una ruta directa a
Asia. Dicha geoposicin privilegiada permite una ventaja en el cuadrante del Pacfico
18
Suramericano, pues favorece el comercio internacional, ya que se tiene acceso a la cuenca del
Pacfico Sur, al mercado andino y a Brasil a travs de la frontera terrestre, tal como se mostr
en la Figura 6.
Econmico. Tradicionalmente, la economa del Per ha sido un reflejo de su variada
y complicada geografa. Hasta los aos noventa, su economa estaba basada en la
explotacin, procesamiento y exportacin de recursos naturales (principalmente mineros,
agrcolas y pesqueros), y en la actualidad, es la quinta economa latinoamericana. Esta
economa se sostiene por sectores como la minera, la agroindustria, la pesca, las industrias
ligeras y el turismo (ver Tabla 7). De acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (FMI), la
economa peruana estar primera en el camino de la expansin latinoamericana tanto el ao
2015 como en 2016, con tasas de 3,2% y 4,6%; luego estn Colombia con el 3,0% y 3,3%,
respectivamente, y Chile, con tasas de 2,5% y 3,1%. (Reuters, 2015).
Tabla 7
PBI por Sectores (millones de nuevos soles)
2010 2011 2012 2013 2014

Agropecuario 21,766 22,658 23,991 24,362 24,760
Pesca 1,891 2,892 1,960 2,445 1,762
Minera 50,714 51,043 52,473 55,035 54,605
Manufactura 59,255 64,330 65,265 68,508 66,054
Electricidad y agua 6,501 6,994 7,401 7,811 8,193
Construccin 23,993 24,848 28,779 31,353 31,869
Comercio 40,420 44,034 47,218 49,984 52,193
Servicios 177,840 190,253 204,186 216,661 227,443
Producto bruto interno 382,380 407,052 431,273 456,159 466,880
Nota. Tomado de Cuadros anuales histricos: Producto bruto interno por sectores productivos desde 1950 (millones de
nuevos soles a precios de 2007), por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) y el Banco Central de Reserva
del Per, 2015. Lima, Per: Gerencia Central de Estudios Econmicos.
Por volumen de PBI, Per es la economa nmero 53. Su deuda pblica en 2014 fue
de US$ 34,310 millones, un 20.74% del PBI, y su deuda per cpita, de US$ 1,092 por
habitante. La ltima tasa de variacin anual del IPC (ndice de precios al consumo), publicada
19
en setiembre de 2015, fue del 3.9%. El PBI per cpita es un indicador de la calidad de vida y,
en el caso del Per, en 2014, fue de US$ 5,264, situacin que lo coloca en el puesto 95 con
relacin al resto de los 196 pases. Esto evidencia un nivel de vida muy bajo
(DatosMacro.com, 2014).
Tecnolgico-cientfico. La ciencia, tecnologa, y crecimiento econmico y social son
subsistemas con un alto grado de correlacin. Por ello, los pases desarrollados invierten en
ciencia y tecnologa como estrategia para garantizar un desarrollo sostenible. En ese sentido,
el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) elabora el ndice de Adelanto
Tecnolgico (IAT). Su propsito es reflejar en qu medida los pases estn haciendo y
difundiendo tecnologa, con base en cuatro aspectos: (a) creacin de tecnologa, (b) difusin
de innovaciones recientes, (c) difusin de innovaciones anteriores y (d) aptitudes humanas.
Segn Lpez (2002), el IAT no es un ndice para precisar qu pas est a la cabeza del
desarrollo de la tecnologa en el mundo, sino que determina en qu medida participa el pas
en su conjunto en la creacin y uso de la tecnologa. La Tabla 8 muestra los resultados
obtenidos con el IAT para los 72 pases en los que ha sido posible construir este ndice, a
partir de la informacin disponible. Tambin, se evidencia un panorama de grandes
disparidades entre pases como consecuencia de la diversidad y dinamismo en el avance
tecnolgico que se produce entre los pases desarrollados y en desarrollo.
De hecho, los valores del IAT oscilan entre el valor mximo de 0,744 correspondiente
a Finlandia y el valor mnimo de 0,066 que obtiene Mozambique. En funcin de los valores
obtenidos, los pases se agrupan en cinco posibles categoras. Estas son las que siguen: (a)
lderes, que presentan un IAT superior a 0,5; lderes potenciales, cuyo valor IAT va entre
0,35-0,49; seguidores dinmicos (0,20-0,34), considerados marginados por evidenciar un IAT
menor de 0,20, y otros, con valores IAT igual a cero y donde no se cuenta con informacin
relevante para dicha categora.

20
Tabla 8
ndice de Adelanto Tecnolgico (IAT) Mundial
Lderes Lderes potenciales Seguidores dinmicos Marginados
Finlandia, Estados Unidos, Espaa, Italia, Uruguay, Sudfrica, Nicaragua,

Suecia, Japn, Corea, Repblica Checa, Tailandia, Trinidad y Pakistn,
Pases Bajos, Reino Unido, Hungra, Eslovenia, Tobago, Panam, Brasil, Senegal, Ghana,
Canad, Australia, Hong Kong, Filipinas, China, Bolivia, Kenia, Nepal,
Singapur, Alemania, Eslovaquia, Grecia, Colombia, Per, Jamaica, Tanzania, Sudn,
Noruega, Irlanda, Blgica, Portugal, Bulgaria, Irn, Tnez, Paraguay, Mozambique
Nueva Zelanda, Austria, Polonia, Malasia, Ecuador, El Salvador, Rep.
Francia, Israel Croacia, Mxico, Dominicana, Rep. rabe
Chipre, Argentina, Siria, Egipto, Argelia,
Rumania, Costa Zimbabue, Indonesia,
Rica, Chile Honduras, Sri Lanka, India
Nota. Adaptado de El ndice de adelanto tecnolgico y la brecha digital mundial, por A. Lpez, 2002, N-Economa, (7),
pp. 1-2.
El Per ocupa el puesto 48 de un total de 72 evaluados, con un ndice de adelanto
tecnolgico de 0,271, y se le cataloga en el grupo de los denominados seguidores
dinmicos. Este grupo se compone, mayoritariamente, de pases que hacen un uso dinmico
de la nueva tecnologa. La mayora de ellos son pases en desarrollo que poseen
conocimientos especializados humanos superiores a los del cuarto grupo. Muchos de estos
pases cuentan con importantes industrias de alta tecnologa y centros de tecnologa, pero la
difusin de antiguas invenciones es lenta y deficiente.
A pesar de ser un estudio de hace ms de 10 aos, este ndice sirve como referencia
para marcar las pautas necesarias debido a las mltiples variables que considera. Por ello, el
Concejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica (CONCYTEC), que es
la institucin rectora del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
(SINACYT), cuenta con el Plan Nacional Estratgico de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
para la Competitividad y el Desarrollo Humano (PNCTI 2006-2021). Este plan propone
metas a largo plazo para el desarrollo sostenido del pas (SINACYT, 2006):
21
Situar al Per en el tercio superior del ranking mundial del ndice Tecnolgico-IT
del Foro Econmico Mundial.
Incrementar el nmero de empresas innovadoras a nivel nacional a una tasa
promedio no menor a 10% anual.
Incrementar la participacin de las exportaciones de bienes y servicios de alta y
media tecnologa en las exportaciones totales a 10% en el ao 2015 y a 15% en el
ao 2021.
Incrementar la inversin nacional en I+D, por lo menos, al 0.5% del PBI en el ao
2015 y al 0.7% en el ao 2021.
Incrementar el nmero de alianzas estratgicas entre centros de investigacin y
empresas, con el fin de triplicar dicho nmero al ao 2015 y quintuplicarlo en el
2021.
Incrementar el nmero de profesionales con postgrado que se desempean en el
pas en las reas prioritarias de CTI, con el fin de triplicar dicho nmero en el ao
2015 y quintuplicarlo en el 2021.
Incrementar el nmero de artculos cientficos anuales en revistas indexadas, por
cada 100,000 habitantes, hasta 3.8 en el ao 2015 y a 5.2 en el ao 2021.
Incrementar el coeficiente de invencin nacional a 1.00 por cada 100,000
habitantes en el ao 2,015 y a 1.5 por cada 100,000 habitantes en el 2021.
Histrico-sociolgico-psicolgico. El Per, desde su vida republicana (1821), ha
pasado por mltiples facetas de gobierno. Son casi 200 aos de aprendizaje de cmo manejar
las polticas de Estado, y como consecuencia de este largo proceso hoy en da se goza de una
estabilidad democrtica producto de los ltimos gobiernos. Asimismo, el Per es uno de los
pases con mayor patrimonio histrico-cultural del mundo, hecho que est constatado por la
UNESCO (United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) a travs de los
22
muchos bienes declarados Patrimonio de la Humanidad por esta organizacin internacional.
A lo largo de todo el territorio, se pueden encontrar ciudades, monumentos, paisajes
culturales de envidiable valor histrico-cultural y reas naturales protegidas (Sariego &
Garca, 2008).
Segn la Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo
(PROMPER), el pas se encuentra protagonizando un proceso de renovacin. Esto incluye
un pleno desarrollo econmico sostenido, con ndices de crecimiento jams alcanzados; la
superacin de crisis de las dcadas pasadas y su consolidacin dentro del mapa mundial. Hay
mejoras en la participacin de nuevos sectores en la industria, aumento de gasto pblico,
inversin en infraestructura civil y turstica, as como un logro de estabilidad poltica y social.
Muchos peruanos estn destacando a nivel mundial en distintas disciplinas: deporte, cine,
literatura.
Estos argumentos condujeron a elaborar una estrategia de promocin del pas en el
exterior, por lo que el gobierno decidi el proceso de la construccin de la marca pas Per.
Con esta iniciativa se busc impulsar aquellos sectores comerciales con mayor exposicin
internacional: (a) turismo, (b) exportaciones y (c) la atraccin de inversiones. La marca pas
se apoya en la imagen pas, tratando de construir, cambiar o proteger la reputacin
internacional del pas en cuestin y su imagen en el exterior, as como consolidar la identidad
nacional. La Marca Per permite generar las siguientes acciones: (a) una ventaja competitiva
y global, y atraer talento e invencin; (b) nuevos negocios y retener los viejos; (c) impulsar
mejoras internas y (d) aumentar la aceptacin de los productos peruanos. La marca pas acta
como bandera de exportacin y como promocin un destino turstico.
Organizacional-administrativo. El portal del Estado Peruano describe al Per, segn
el Artculo 43 de la nueva Constitucin Poltica de 1993, como una repblica democrtica,
social, independiente y soberana. Seala que el Estado es uno e indivisible; posee un

23
Gobierno unitario, representativo y descentralizado, y que se organiza de acuerdo con el
principio de la separacin de los poderes. Estos son el poder ejecutivo, el poder legislativo y
el poder judicial (Presidencia del Consejo de Ministros, s.f.).
A travs de la historia nacional, el Per ha estado administrativamente dividido en
departamentos. Desde el ao 1980, posee 24 departamentos y una provincia constitucional, y
tiene concentrado el poder poltico y econmico en la capital. Debido a esto, desde el ao
2002, se vienen gestando polticas de descentralizacin: Ley de Bases de Descentralizacin
(Ley 27783, 2002) y la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales (Ley 27867, 2002).
Actualmente, tiene gobiernos regionales, que son instituciones pblicas encargadas de la
administracin de cada una de las regiones, y departamentos, que suman un total de 26
entidades (ver Tabla 9).
Tabla 9.
Gobiernos Regionales
Regin Ciudad capital Regin Ciudad capital

Amazonas Chachapoyas Lambayeque Chiclayo
Ancash Huaraz Lima Metropolitana Lima
Apurmac Abancay Lima Provincias Huacho
Arequipa Arequipa Loreto Iquitos
Ayacucho Ayacucho Madre de Dios Puerto Maldonado
Cajamarca Cajamarca Moquegua Moquegua
Callao Callao Pasco Cerro de Pasco
Cusco Cusco Piura Piura
Huancavelica Huancavelica Puno Puno
Hunuco Hunuco San Martn Moyobamba
Ica Ica Tacna Tacna
Junn Huancayo Tumbes Tumbes
La Libertad Trujillo Ucayali Pucallpa
Nota. Adaptado de Gobiernos regionales, por Portal del Estado Peruano, s.f. Recuperado de
http://www.peru.gob.pe/directorio/pep_directorio_poderes.asp?cod_poder=7. Departamento de Lima: Poltica, por
Wikipedia, 2016. Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Lima#Pol.C3.ADtica
Militar. En el Per, las Fuerzas Armadas estn compuestas por el Ejrcito, la Fuerza
Area y la Marina de Guerra del Per. Su misin es resguardar la soberana del Estado, la
defensa nacional y la seguridad de los peruanos, con el fin de contribuir al desarrollo
socioeconmico del pas y a la defensa civil. Dichas fuerzas se hallan bajo la autoridad del
24
Presidente de la Repblica por medio del Ministerio de Defensa y coordinadas por el
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas.
A nivel de ranking, elaborado por el Global Firepower (GFP), las fuerzas armadas del
Per se encuentran en la posicin 51 de un total de 126 pases. Esto es resultado de la
medicin de factores, tales como la cantidad de personas que hacen parte de este, el
armamento, el nmero de tanques, naves y aviones, y la inversin destinada a la defensa de
cada pas. En el puntaje general, el Per, a nivel de Sudamrica, supera a Venezuela, Ecuador
y Colombia, y se encuentra por debajo de Brasil, Chile y Argentina (Per tiene, 2015).
Sin embargo, tiene uno de los menores presupuestos en defensa de la regin. Tras
Brasil y Colombia se halla Mxico, en el puesto 31. Este pas destina US$7,000 millones;
Chile se ubica en el 43, que inyecta US$5,483 millones; Argentina, en el escalafn 47, al
invertir en defensa US$4,330 millones; Venezuela, en el puesto 62, con un aporte de
US$4,000 millones; Per, en el lugar 51, con US$2,560 millones, y Ecuador en el nmero 72,
con US$2,400 millones (Per tiene, 2015).
3.1.3 Principios cardinales
Para poder reconocer las oportunidades y amenazas para un pas en su entorno, se
utilizarn los cuatro principios cardinales. Estos son los siguientes: (a) influencia de terceras
partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contrabalance de los intereses y (d) conservacin de
los enemigos (DAlessio, 2008). A continuacin se presentar cada uno de ellos.
Influencia de terceras partes. El sector de la salud es de alto inters del Estado, pues
como parte de oferta es el principal aportante de camas hospitalarias a nivel nacional y este es
un tema polticamente sensible en la agenda del Gobierno. Adems, el Per, como muchos
pases de la regin, carece de una industria en la fabricacin de equipamiento mdico, que lo
convierte en un mercado sumamente interesante para pases como Estados Unidos, Mxico,
Brasil, Colombia y Chile, donde existen toda una industria de fabricacin y cadenas de
25
suministro altamente desarrolladas en el rubro. Esto implica relaciones de comercio entre las
partes y altos volmenes de compra-venta, impulsadas por las polticas internas y el
crecimiento sostenido que se ha venido dando en el sector.
Otros aspectos importantes son las grandes inversiones extranjeras en Per. Por
ejemplo, en el mbito de infraestructura se tiene el proyecto del tren biocenico entre Per y
Brasil (Bayvar, PiuraSantos, Brasil), el cual busca potenciar el comercio entre ambos
pases, inters bilateral para que sea un eje logstico competitivo. Ya desde el ao 2009,
Chile, por su lado, tiene al Per como primer destino de sus inversiones: posee fuerte
presencia en mercados de retail (supermercados y tiendas por departamentos), minera,
hidrocarburos, financiero, agroindustria, qumico, construccin, pesca y servicios (salud,
tecnologa, etc.). Es as que son ms de 2,000 las empresas con capital chileno que operan en
el pas.
Lazos pasados y presentes. El Per, como muchos Estados, ha tenido mltiples
conflictos territoriales con sus vecinos pases (Ecuador, Colombia, Brasil, Bolivia y Chile),
pero todos estos superados en las ltimas dcadas y en los ltimos aos. Con el tiempo, dicha
situacin ha fortalecido notablemente los lazos histricos y culturales de los pueblos, y ha
incrementado los comercios de importaciones y exportaciones. En consecuencia, se ha
posibilitado su desarrollo econmico y social, as como su impacto en industrias conexas
(turismo, gastronoma, servicios, entre otras).
En el sector salud, las relaciones comerciales en cuanto a exportaciones son nulas. Sin
embargo, se debe destacar que el profesionalismo de los mdicos peruanos ha generado una
demanda de intervenciones quirrgicas por parte de las poblaciones fronterizas de los pases
limtrofes. Asimismo, se exportan productos farmacuticos a los pases latinoamericanos
(Daz, Romero, Quionez, Agapito, & Wong, 2012).

26
Contrabalance de los intereses. En la ltima dcada, el gobierno peruano ha venido
promoviendo y defendiendo los intereses del Per. El objetivo ha sido la afirmacin de su
soberana e integridad territorial, a travs de la delimitacin de lmites terrestres y martimos.
Tambin, se ha buscado la consolidacin de su seguridad integral, el comercio y la
cooperacin con los pases vecinos, a travs de convenios de libre comercio a fin de gozar de
preferencias arancelarias.
Sin embargo, algunas negociaciones no han sido del todo satisfactorias para los
sectores. As, el Acuerdo Transpacfico de Cooperacin Econmica (TTP, por sus siglas en
ingls), firmado el 5 de octubre de 2015, fue cerrado con oposicin del Ministerio de Salud
respecto a los captulos de inversiones y de transparencia. En estos, se mencionan temas de
propiedad intelectual (patentes) y se indican mecanismos categorizados como plus que
podran afectar la soberana en salud al permitir a las farmacuticas enjuiciar a los Estados
por polticas de salud que afecten sus ganancias presentes o futuras.
Segn lo indicado por Magali Silva, del Ministerio de Comercio Exterior, a su
homlogo Anbal Velsquez, del Ministerio de Salud, el proceso de negociacin en s es el
que conduce a obtener un balance de dichos intereses. La finalidad es conseguir acuerdos y,
por ende, maximizar los beneficios que se derivan de dicho proceso, los cuales superan de
forma amplia los posibles riesgos que puedan existir. Es decir, si se analizan estas
afirmaciones, Silva pide a Velsquez enfocarse en lo bueno del TPP y sustentarlo en un
informe (Jimnez, 2015).
Conservacin de los enemigos. Histricamente, los enemigos del Estado peruano han
sido Ecuador y Chile. No obstante, con el nuevo orden mundial y la economa globalizada,
Brasil juega un papel relevante en el continente americano. Dentro de esta nueva situacin,
los dirigentes brasileos estn conscientes de que si se quiere convertir a Brasil en una
27
genuina potencia regional es necesario tener una presencia en el Pacfico, y para ello, la
alianza estratgica con el Per es indispensable (La Primera Digital, 2011).
Esta coincidencia de intereses brasileos y peruanos est cambiando el viejo orden
geopoltico en el Pacfico suramericano. Ecuador es cada vez ms menos aliado de Chile, que
no solo ha perdido su pretensin de ser aliado del Brasil, sino que contina enredado en su
eterno problema con Bolivia, un pas que es hoy muy importante para Brasil. Adems, Chile,
luego de saneada su disputa martima con el Per, que es un pas estratgico para la presencia
de Brasil en el Pacfico, se est convirtiendo en un bastin geopoltico solitario, y armado
totalmente, comparado con Israel al no tener enemigos reales (La Primera Digital, 2011).
Sin embargo, como ya se indic, Chile tiene a Per como principal destino de sus
inversiones y a pesar de los diferendos y litigios antiguos. Estas seguirn en ascenso y en
diversos casos, se tiene a Chile como un referente en innovacin, tecnologa y desarrollo en
la regin, lo cual demuestra la necesidad en la conservacin de enemigos, que impulsan al
pas a mejorar continuamente para incrementar la competitividad. En el sector salud, Chile es
un competidor, puesto que dos clnicas de Santiago se encuentran dentro de las top 10
clnicas de Amrica Latina (Alosilla-Velazco, Levaggi, Pea, & Rodriguez-Fras, 2012).
3.1.4 Influencia del anlisis en A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Segn lo indicado por la Organizacin Mundial de la Salud, la promocin y la
proteccin de la salud son esenciales para el bienestar humano y para un desarrollo socio-
econmico sostenido. Es por ello que las personas consideran la salud como una de sus
mayores prioridades. Esta se sita, en la mayora de pases, solo por detrs de problemas
econmicos, como el desempleo, los salarios bajos y el elevado costo de vida (Chan, 2010).
Debido a esto, los sectores de salud y de comercio son de inters importante para la empresa
A. Jaime Rojas Representaciones Generales.

28
Ante este panorama, la participacin del Estado para reducir la brecha sanitaria y
ofrecer un servicio de alta calidad, as como estimular el comercio exterior es sumamente
relevante. Incluso, segn lo analizado, el Per comparte intereses similares con Colombia y
Brasil. Por ello, se debera promover una mayor participacin en las relaciones comerciales
con estos pases.
3.2 Anlisis Competitivo del Pas
Para Porter (2012b), la competitividad de una nacin depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. Es as que el Per ha obtenido 4.21 puntos en el ndice de
Competitividad publicado por el Foro Econmico Mundial, que mide cmo utiliza un pas sus
recursos y su capacidad para proveer a sus habitantes un alto nivel de prosperidad. La
puntuacin ha decrecido respecto al informe de 2015, en el que obtuvo 4.24 puntos, y se le
ubica en el puesto 69 del ranking de competitividad mundial, de los 142 pases analizados. En
el ao 2015, estaba en el puesto 65 (Datosmacro.com, 2015). La Tabla 10 muestra la
evolucin del ndice en los ltimos aos.
Tabla 10
Per: ndice de Competitividad Global
Ao Ranking de competitividad ndice de competitividad

2016 69 4,21
2015 65 4,24
2014 61 4,25
2013 61 4,28
2012 67 4,21
2011 73 4,11
2010 78 4,01
2009 83 3,95
2008 86 3,87
2007 78 3,90
Nota. Adaptado de Per - ndice de competitividad global, por Datosmacro.com, 2015. Recuperado de
http://www.datosmacro.com/estado/indice-competitividad-global/peru
Otro ranking importante por tener en cuenta es el de la escuela empresarial IMD
(International Institute for Management Development). De su ltimo reporte de

29
competitividad 2015, se ha podido desprender que la competitividad de Per ha descendido
de forma permanente en los ltimos siete aos. Esta situacin se constata desde la primera
medicin realizada en el ao 2008, en la que se ingres en la expectante posicin 35 de 55
pases (DAlessio, 2015).
Actualmente, el pas se encuentra desplazado a siete puntos de los 61 pases que
conforman el Ranking de Competitividad Mundial 2015. Los indicios son los que siguen: (a)
la cada del desempeo econmico, en el que se ubica en el puesto 50; (b) la eficiencia del
Gobierno, en el que ocupa el puesto 37; (c) la eficiencia en los negocios, donde figura en el
puesto 50, y (d) la infraestructura, en el que aparece en el puesto 60 (DAlessio, 2015). La
Figura 7 explica dichos pilares.
Figura 7. Pilares y factores de la competitividad segn IMD. Tomado de Descenso

permanente de la competitividad del Per, por F. A. DAlessio, 2015, CENTRUM al Da.
Recuperado de http://centrumaldia.com/?K=25&id=732#.VjbrFG7XJmO
3.2.1 Condiciones de los factores
Segn Porter (2012b), las naciones triunfan en sectores en los que son especialmente
buenos en la creacin de factores. Asimismo, consiguen grandes logros donde la ventaja

30
competitiva resulta de la presencia de instituciones que crean por primera vez factores
especializados y luego trabajan continuamente para mejorarlos. Para el caso del Per, algunos
de estos factores que se pueden distinguir son los que siguen:
Ampliacin de los acuerdos comerciales: Actualmente, hay 20 en vigencia y de
estos, cuatro estn por implementarse y cuatro ms en negociacin.
Inversiones privadas en salud: Se presentan tanto nacionales como extranjeras, y
son impulsadas por la demanda de servicios sanitarios, tanto hospitalarios como de
cuidado preventivo.
Polticas de inversin en salud pblica: Son impulsadas por la reforma del sector
salud anunciada por el presidente Ollanta Humala, para lo cual se han destinado
recursos del Estado con el fin de mejorar la calidad de las poblaciones.
Ingreso al mercado de nuevas aseguradoras de salud (EPS): Estas poseen red de
clnicas propias.
3.2.2 Condiciones de la demanda
Durante la ltima dcada, la tendencia mundial ha sido de mantener al alcance de toda
la poblacin un sistema de salud universal. Es decir, cada individuo debe tener la oportunidad
de recibir un tratamiento. Inicialmente, este objetivo ha sido seguido por todos los pases,
pero el propsito de mayor escala es ofrecer a toda la poblacin un tratamiento curativo. Por
esa razn, los pases primermundistas estn desplegndose hacia una tendencia ms
preventiva (Alosilla-Velazco et al., 2012).
La cultura preventiva est siendo tambin emulada por los pases emergentes, y el
Per no es ajeno a esta prctica. Mediante el Ministerio de Salud (entidad rectora de polticas
de las normas de la salud en el Per) tambin se aplican los mecanismos de salud preventiva
y curativa en el pas. Se usa, para dicho cometido, la oferta de los servicios de salud en sus
ms de 8,000 establecimientos de salud y en sus diferentes categoras o niveles de atencin:

31
Nivel I-1, Nivel I-2, Nivel I-3, Nivel I-4, Nivel II-1, Nivel II-2, Nivel II-E, Nivel III-1, Nivel
III-2, y Nivel III-E (Resolucin Ministerial N 076-2014/MINSA).
En la Tabla 11, se puede visualizar el nmero de camas hospitalarias por habitantes.
Esta cifra se presenta tanto en el mercado pblico como el privado de la salud. Se debe
sealar que existe un dficit amplio para satisfacer la demanda existente de unidades de
atencin con la cual es medido el sector de comercializacin de instrumental mdico.
Tabla 11
Per: Nmero de Camas Hospitalarias por Habitantes
Ministerio de Salud y Las dems instituciones Total camas Camas

Ao
gobiernos regionales pblicas y privadas hospitalarias x 10,000 hab.
2003 23,889 17,935 41,824 15.5

2004 23,889 17,913 41,802 15.2
2005 24,055 18,104 42,159 15.1
2006 24,171 18,442 42,613 15.6
2007 25,389 18,806 44,195 16.0
2008 25,337 19,118 44,455 16.0
2009 25,607 19,011 44,618 15.3
2010 25,580 19,346 44,926 15.2
2011 25,969 19,613 45,582 15.3
2012 26,145 19,777 45,922 15.2
2013 26,700 19,874 46,574 15.3
Nota. Tomado de Indicadores de recurso, acceso y cobertura, por el Ministerio de Salud (MINSA), 2013. Recuperado de
http://www.minsa.gob.pe/index.asp?op=6
Para dinamizar el mercado de la salud, que afecta directamente el sector de
comercializacin de equipamiento mdico, y reducir la brecha del pas en comparacin a
otros pases de la regin, hay varios frentes que atender. As, por ejemplo, se tiene la
implementacin de la Ley de Aseguramiento Universal en Salud (Ley 29344, 2009). Esta
norma fue constituida para que una mayor cantidad de peruanos disponga de un sistema de
proteccin de salud pblico, privado o mixto.

32
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
La rivalidad entre empresas es posiblemente el factor ms importante puesto que
causa un poderoso efecto estimulante que ejerce sobre todos los participantes (Porter, 2012b).
Dentro de este marco, la rivalidad entre los participantes del sector se genera durante la
accin y funcin de las empresas, y la competencia, generalmente en su totalidad, est
relacionada a empresas establecidas que representan y comercializan marcas establecidas.
Adicionalmente, ms del 87% de empresas del sector salud proyecta que para el presente ao
aumentar sus ventas respecto al 2014, mientras que el 13% estima que cerrar el ao en
similares condiciones que el ao pasado.
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
Para Porter (2012b), las empresas de la nacin se benefician cuando los proveedores
son, a su vez, competidores a nivel mundial. En la Figura 8, se presentan los principales
fabricantes mundiales de dispositivos mdicos. En general, los principales proveedores son
organizaciones competidoras a nivel mundial. Estas son representadas por empresas
comercializadoras en el pas. En este sentido, se cumple con la premisa de Porter (2012)
referida a la competencia de proveedores a nivel mundial, y el respectivo beneficio que
obtienen las empresas de la nacin.
Figura 8. Principales fabricantes mundiales de dispositivos mdicos. Tomado de La

saludable industria de los dispositivos mdicos, por E. Mateus, 2013, Metal Actual, (28), p.
69.
33
3.2.5 Influencia del anlisis en A. Jaime Rojas Representaciones Generales
El Per, a 2015, contina en un proceso de cambios que requieren la adecuacin tanto
de sus sistemas como de su infraestructura para que soporten el crecimiento del pas. Si bien
es cierto que como pas se ha visto afectado en el ranking global de competitividad, es
urgente que se incremente la inversin en infraestructura y tecnologa. El sector salud es uno
de los que cuenta con brechas sanitarias ms amplias en este aspecto, y que impacta
directamente a la industria de comercializacin de equipamiento mdico, puesto que no se
dispone de la infraestructura hospitalaria suficiente para cubrir la demanda de pacientes tanto
en el sector pblico como en el privado (A todo pulmn, 2014).
La salud es de un inters importante para el Per, pero no de supervivencia, por lo
cual el Estado presenta otras prioridades, sin atender debidamente el sector. Para suplir las
carencias existentes y construir una ventaja competitiva, el sector privado es el que deber
complementar el rol del Estado. Con ello, encuentra oportunidades de negocio rentables.
3.3 Anlisis del Entorno PESTE
El objetivo de evaluar las variables del entorno (PESTE: Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico y Ecolgico) es identificar aquellas oportunidades y amenazas ms relevantes
que puedan afectar al sector que se evala. La finalidad es prepararse frente a los riesgos
adyacentes, minimizando el efecto de las amenazas. Asimismo, se busca aprovechar las
oportunidades y retos que se presentan (Alosilla-Velazco et al., 2012).
3.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P)
Comprende la evaluacin de cuatro variables. Estas son las siguientes: (a) estabilidad
poltica, (b) poltica monetaria, (c) poltica fiscal y (d) regulaciones gubernamentales. A
continuacin se explicar cada una de ellas.
Estabilidad poltica. La Ley del Ministerio de Salud (Ley 27657, 2002) establece que
este ministerio es el ente rector del sector que conduce, regula y promueve la intervencin del
34
sistema nacional de salud. Su finalidad es lograr el desarrollo de la persona humana, a travs
de la promocin, proteccin, recuperacin y rehabilitacin de su salud y del desarrollo de un
entorno saludable. Esto lo ofrece con pleno respeto de los derechos fundamentales de la
persona, desde su concepcin hasta su muerte natural.
Asimismo, esta ley establece que el Ministerio de Salud tiene la misin de proteger la
dignidad personal. Para tal fin, promueve la salud, previene las enfermedades y garantiza la
atencin integral de salud de todos los habitantes del pas. Igualmente, lo har proponiendo y
conduciendo los lineamientos de polticas sanitarias en concertacin con todos los sectores
pblicos y los actores sociales. La persona es el centro de la misin del Ministerio de Salud, a
la cual se dedican con respeto a la vida y a los derechos fundamentales de todos los peruanos,
desde su concepcin y respetando el curso de su vida. Contribuye, as, a la gran tarea
nacional de lograr el desarrollo de todos los ciudadanos.
La Ley Orgnica de Gobiernos Regionales (Ley 27867, 2002) establece y norma la
estructura, organizacin, competencias y funciones de los gobiernos regionales. Define la
organizacin democrtica, descentralizada y desconcentrada del gobierno regional. Los
gobiernos regionales tienen por finalidad esencial fomentar el desarrollo regional integral
sostenible, para lo que realizarn las siguientes acciones: (a) promover la inversin pblica y
privada y el empleo, y (b) garantizar el ejercicio pleno de los derechos y la igualdad de
oportunidades de sus habitantes. Todo esto lo harn de acuerdo con sus planes y programas
nacionales, regionales y locales de desarrollo.
Adems, la funcin salud es definida como una competencia compartida dentro de los
tres niveles de gobierno. Esto quiere decir que tanto el Ministerio de Salud y los gobiernos
regionales y municipales son los responsables de la oferta de servicios de salud pblicas. Lo
realizarn a travs de sus diferentes establecimientos y hospitales, en sus diferentes niveles a
lo largo del pas (ver Tabla 12).

35
Tabla 12
Establecimiento del Sector Salud
Sector Salud Ministerio de Salud Otras instituciones

Ao Centro Puesto Centro Puesto Centro Puesto
Total Hospital Total Hospital Total Hospital
Salud Salud Salud Salud Salud Salud
2002 8,077 482 2,055 5,540 6,732 138 1,179 5,415 1,345 344 876 125
2003 8,064 452 1,784 5,828 6,892 142 1,202 5,548 1,172 310 582 280
2004 7,958 441 1,926 5,591 6,722 141 1,188 5,393 1,236 300 738 198
2005 8,055 453 1,932 5,670 6,821 146 1,203 5,472 1,234 307 729 198
2006 8,237 463 1,972 5,802 6,997 147 1,246 5,604 1,240 316 726 198
2007 8,295 470 1,990 5,835 7,049 151 1,261 5,637 1,246 319 729 198
2008 8,544 485 2,049 6,010 7,267 154 1,295 5,818 1,277 331 754 192
2009 8,955 469 2,321 6,165 7,382 155 1,321 5,906 1,573 314 1,000 259
2010 9,559 527 2,377 6,655 7,524 142 1,266 6,116 2,035 385 1,111 539
2011 9,850 580 2,741 6,529 7,688 160 1,423 6,105 2,162 420 1,318 424
2012 10,241 628 2,981 6,632 7,759 165 1,451 6,143 2,482 463 1,530 489
2013 15,150 576 7,903 6,671 7,862 171 1,498 6,193 7,288 405 6,405 478
Nota. Tomado de Indicadores de recurso, acceso y cobertura, por el Ministerio de Salud (MINSA), 2013. Recuperado de
http://www.minsa.gob.pe/index.asp?op=6
El Ministerio de Salud, en el marco de la reforma del sector salud, ha establecido
cinco ejes de gestin. Estos son los siguientes: (a) ms peruanos protegidos por un seguro de
salud, (b) ms servicios de salud para ms peruanos, (c) ms proteccin de derechos en salud,
(d) ms proteccin con intervenciones de salud colectiva, y (e) ms rectora y financiamiento.
Respecto al segundo eje, uno de los aspectos clave es contar con ms y mejores
establecimientos de salud, que brinden una cartera de servicios acorde a la nueva demanda de
servicios de salud, tales como (a) incremento de enfermedades crnicas no transmisibles, (b)
envejecimiento de la poblacin y (c) mayor nmero de asegurados del Seguro Integral de
Salud (SIS).
Para responder a este desafo, el Ministerio de Salud, con base en el Decreto
Legislativo N 1157-2013, aprueba las actividades que siguen: (a) planificacin multianual e
intergubernamental, (b) la agilizacin de la inversin y (c) la creacin del Programa Nacional
de Inversin en Salud. Este programa cuenta con una cartera de 206 proyectos (nuevos
hospitales y centros de salud) que tienen un nfasis en el nivel intermedio. Dicha cartera de
36
proyectos se desarrollar en tres modalidades: modalidad tradicional, asociaciones pblico
privadas y obras por impuesto.
Un segundo factor como poltica de salud en el pas es el Plan Esperanza. Se trata de
una iniciativa del Estado para mejorar la atencin integral del cncer y el acceso a los
servicios oncolgicos en el Per en forma progresiva, de acuerdo con el desarrollo
tecnolgico y la disponibilidad de recursos. Durante la primera etapa se beneficia a 12
millones de peruanos afiliados al SIS gratuito, quienes pueden acudir al establecimiento de
salud ms cercano para recibir atencin de promocin, prevencin, y si tuviera un diagnstico
de cncer recibirn tratamiento oportuno y cuidados de manera gratuita. Se dar cobertura
financiera a los siguientes tipos de cncer: cuello uterino, mama, colon, estmago, prstata,
leucemias y linfoma. Asimismo, este plan involucra la inversin de las entidades pblicas en
un nivel adecuado de equipamiento y de tecnologa de punta.
Un tercer factor como poltica de salud en el pas es que el Gobierno promulg la Ley
Marco de Aseguramiento Universal en Salud (Ley 29344, 2009). En esta se establece un
marco normativo que garantiza el derecho pleno y progresivo de toda persona residente en el
Per a la seguridad social en salud. Igualmente, norma el acceso y las funciones de
regulacin, financiamiento, prestacin y supervisin del aseguramiento de salud. La finalidad
es permitir el acceso a un conjunto de prestaciones de salud de carcter preventivo,
promocional, recuperativo y de rehabilitacin en condiciones adecuadas de eficiencia,
equidad, oportunidad, calidad y dignidad.
Todo ello se realizar sobre la base del Plan Esencial de Aseguramiento en Salud
(PEAS). El plan comprende una serie de estrategias. Estas son las que siguen: (a) ampliacin
de la cobertura de asegurados, (b) ampliacin de la cobertura de beneficios, (c) garantizar la
calidad de atencin, (d) gestin de recursos humanos, (e) gestin de recursos fsicos, (f)
37
gestin de recursos financieros, (h) gestin de sistemas de informacin y (h) supervisin del
aseguramiento (ver Figura 9).
Figura 9. Expansin de las coberturas en el mbito pblico. Tomado de Implementacin del

aseguramiento universal en salud en regiones piloto del Per, por M. Arce, 2009, Revista
Peruana de Medicina Experimental y Salud Pblica, 26(2), p. 219.
En este contexto, el Ministerio de Salud, a travs de su oficina de financiamiento
llamado SIS, establece tres regmenes de financiamiento: (a) el subsidiado, para los ms
pobres; (b) el contributivo, para aquellos que pueden pagar las primas, y (c) el mixto con
aporte parcial, entre el Estado y el ciudadano. Esta ley es progresiva, es decir, cada vez ms
el Estado asegurar otras enfermedades; en el 2009, se han iniciado con 140 condiciones de
enfermedades. Cada dolencia conduce a una prescripcin mdica y esto aumenta las compras
estatales centralizadas de medicamentos. El Estado gestiona la compra para EsSalud,
hospitales pblicos, hospitales de las FF. AA. y la Polica.
Efectividad gubernamental. Muestra la percepcin de la poblacin sobre la calidad
de los servicios pblicos, la administracin pblica y su grado de independencia ante
determinadas actividades. Estas son las presiones polticas, la formulacin y aplicacin de

38
polticas. Tambin comprende la credibilidad en los compromisos que asume el Gobierno
para aplicar este tipo de polticas.
Por otra parte, el ndice de efectividad gubernamental se ubica en un rango de -2,5 a
2,5. Esto significa que a mayor valor del ndice, mejor ser la posicin del pas con respecto a
la efectividad del Estado. En el ao 2012, de un total de 206 pases, Per se encontraba en el
puesto 102. El pas sudamericano mejor posicionado fue Chile, ubicado en el puesto 27, con
un ndice de 1,25 (ver Figura 10).
Figura 10. ndice de efectividad gubernamental. Tomado de El Per en los indicadores

mundiales, por el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), 2015, 2a ed., p.
18. Lima, Per: Autor.
Corrupcin. El ndice capta la percepcin del ejercicio del poder pblico en beneficio
privado, en forma pequea y gran escala de la corrupcin. Asimismo, incluye la captura del
Estado por minoras selectas e intereses privados. Los resultados del ao 2012 fueron de 53%
para Asia Oriental y el Pacfico; 63% para Europa y Asia Central; 57% para Amrica Latina
y el Caribe; 91% para Amrica del Norte; 33% para Asia del Sur y 89% para Estados Unidos.
El rango de valuacin va de -2,5 a 2,5; en otras palabras, mientras mayor sea el valor
del ndice, mejor ser la posicin del pas con respecto al control de la corrupcin. El ndice
de Per es menor que el promedio mundial (-0,03), con un valor de -0,39 aproximadamente.
De acuerdo con el PBI per cpita estimado, el indicador debera alcanzar el nivel de 0,14
hacia el ao 2021. En el ao 2012, de un total de 206 pases, Per se encontraba en el puesto

39
113. El pas sudamericano mejor posicionado fue Chile, en el puesto 19, con un ndice de
1,56 (ver Figura 11).
Figura 11. ndice de percepcin de corrupcin. Tomado de El Per en los indicadores

mundiales, por el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), 2015, 2a ed., p.
28. Lima, Per: Autor.
Efectividad legal. La organizacin de programas para la regulacin de dispositivos o
equipos mdicos y su puesta en operacin se inici en los aos setenta. Son considerados
desarrollos recientes comparados con la regulacin de productos farmacuticos, cosmticos y
alimenticios, reas donde se tiene ms experiencia, infraestructura y recurso humano. La
necesidad de regular se requiri, en parte, por los avances tecnolgicos, su incorporacin en
los dispositivos o equipos mdicos y garantizar la eficacia, la seguridad y calidad de los
productos con el fin de minimizar los riesgos asociados a su uso.
Para la poblacin, el propsito de los programas es asegurar que los productos
cumplan con el propsito para el cual fueron diseados, funcionen correctamente, sean
seguros y de buena calidad. Para la industria es resguardar que los dispositivos o equipos
mdicos cumplan con los requerimientos de las organizaciones internacionales de
estandarizacin, que puedan ser comercializados, y que un problema pueda ser detectado y
corregido. Estos principios fundamentales continan vigentes. Lo que ha variado en forma
significativa es la complejidad de los procesos y programas de regulacin a causa del
acelerado desarrollo e incorporacin de tecnologas en el rea de la salud.

40
Tendencias en la regulacin. La evolucin de los programas de regulacin muestra
dos aspectos que seguirn marcando las tendencias. El primero es el desarrollo y
fortalecimiento de la capacidad reguladora en cada pas. El segundo es el rol de la tecnologa,
su evolucin e impacto en los programas.
Con respecto al primero, la tendencia general es que los pases continen este
proceso, pero con gran limitacin en los recursos disponibles para su consolidacin.
Analizando cada nacin se ven diferentes grados de avance; desde quienes tienen sistemas de
regulacin consolidados y operativos, hasta los que no disponen de programas o capacidad
reguladora. En Latinoamrica y el Caribe, hay un grupo significativo de pases que tienen
programas de regulacin, mas solo realizan la evaluacin de productos previa su entrada al
mercado. Dicho de otro modo, cuentan con legislacin y marco jurdico, han definido el
trmino y autorizan su comercializacin. Estos programas son centralizados y con limitada
capacidad operativa, especialmente para la vigilancia.
Por ltimo, en pases con programas que se enmarcan en los aspectos arriba
mencionados, la tendencia y prioridad es el establecimiento de sistemas de vigilancia. El
fortalecimiento de programas de gestin de calidad es una tendencia en los territorios que
tienen una naciente industria de dispositivos o equipos mdicos.
Sistemas de vigilancia. Un sistema de este tipo se establece para garantizar la
proteccin y seguridad de los pacientes mediante la vigilancia de los dispositivos o equipos
mdicos una vez que entran al mercado y son usados. El propsito de esta tecnovigilancia es
detectar problemas con los dispositivos o equipos mdicos y reducir la posibilidad de
repeticin de los eventos adversos. Adicionalmente, se realizan investigaciones de los
eventos que se reportan y se procede a la difusin de esta informacin. La vigilancia se
realiza durante el ciclo de vida del dispositivo o equipo mdico, especficamente cuando el
producto entra al mercado y se usa.

41
El sistema de vigilancia est orientado a la deteccin de eventos adversos con
dispositivos o equipos mdicos que se presenten durante su uso y puedan ocasionar dao o
lesin al usuario, al operario o al medio ambiente que lo rodea. Incluye informacin de
alertas o retiros de productos emitidos por fabricantes o por la autoridad reguladora
competente. El retiro de uso de los dispositivos o equipos mdicos y su disposicin final
compone la cadena de vigilancia.
La Direccin General de Medicamentos Insumos y Drogas (DIGEMID) es un rgano
de lnea del Ministerio de Salud. Fue creado con el Decreto Legislativo N 584 del 18 de abril
de 1990. DIGEMID es una institucin tcnico normativa, cuyo objetivo fundamental es
lograr que la poblacin tenga acceso a medicamentos seguros, eficaces y de calidad, y que
estos sean usados racionalmente. Debido a este motivo se ha establecido la siguiente poltica:
Desarrollar sus actividades buscando brindar un mejor servicio a los clientes
Aplicar la mejora continua en cada uno de sus procesos
Establecer y mantener un sistema de gestin de la calidad basado en el
cumplimiento de la norma ISO 9001:2001 y la legislacin vigente
Proporcionar a los trabajadores capacitacin y recursos necesarios para lograr los
objetivos trazados
Adems, DIGEMID, como rgano tcnico-normativo, se encarga de los aspectos
relacionados a las autorizaciones sanitarias de medicamentos, otros productos farmacuticos
y afines. Es responsable, tambin, de la certificacin, el control y vigilancia de los procesos
relacionados con la produccin, importacin, distribucin, almacenamiento,
comercializacin, promocin, publicidad, dispensacin y expendio de productos
farmacuticos y afines. Asimismo, contribuye al acceso equitativo de productos
farmacuticos y afines de inters para la salud, eficaces, seguros, de calidad y usados
racionalmente. Est a cargo de las siguientes funciones generales:

42
Propone las polticas nacionales e internacionales sobre medicamentos, otros
productos farmacuticos y afines, e identifica y propone los objetivos estratgicos
sectoriales e institucionales para su desarrollo.
Norma en aspectos relacionados con la calidad, seguridad y eficacia de los
medicamentos, otros productos farmacuticos y afines.
Establece las normas sanitarias para la investigacin, autorizacin, registro,
produccin, importacin, exportacin, almacenamiento, distribucin,
comercializacin, donacin, promocin, publicidad, dispensacin, expendio,
control y vigilancia de medicamentos, otros productos farmacuticos y afines.
Establece las normas sanitarias para la autorizacin, registro, certificacin, control
y vigilancia de los establecimientos farmacuticos, y otros establecimientos afines
relacionados con los procesos de produccin, importacin, exportacin,
almacenamiento, distribucin, comercializacin, promocin, publicidad,
dispensacin y expendio de medicamento, otros productos farmacuticos y afines.
Autoriza, registra, controla y vigila los medicamentos, otros productos
farmacuticos y afines, as como el funcionamiento de los establecimientos
farmacuticos y otros establecimientos afines que correspondan.
Norma y establece estrategias para promover el acceso, disponibilidad y uso
racional de medicamentos priorizando los esenciales.
Norma, controla, supervisa, en aspectos relacionados a las sustancias sujetas a
fiscalizacin sanitaria y medicamentos que los contienen.
Analiza la situacin farmacutica del pas y sus determinantes.
Monitorea y evala el mercado farmacutico nacional y difunde la informacin.
Convoca y coordina la participacin sectorial y multisectorial para el
cumplimiento de sus funciones.

43
Contribuye a erradicar el comercio informal, adulteracin, falsificacin y
contrabando de medicamentos, otros productos farmacuticos y afines a nivel
nacional, promoviendo la participacin multisectorial.
Coordina la elaboracin del Formulario Nacional de Medicamentos y promueve su
difusin.
Promueve el concepto de medicamento esencial y petitorio nacional e
institucional, como base del proceso de seleccin de medicamentos.
Propone polticas de medicamentos genricos en el pas en coordinacin con las
entidades del sector salud.
Promueve la difusin y acceso a la informacin cientfica y tcnica, completa e
independiente referida a medicamentos y su utilizacin
Norma, conduce, promueve, monitorea, vigila, supervisa y evala la Red Nacional
de Centros de Informacin de Medicamentos.
Disea e implementa el sistema de mejoramiento continuo del proceso de control
de medicamentos, otros productos farmacuticos y afines
3.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)
Para 2015 en Per, se proyect una recuperacin del crecimiento del PBI con una tasa
de 3.1%. La estimacin tiene base en una reversin parcial de factores de oferta que afectaron
el ao pasado al sector primario (cada de 2.3%). Las diferencias proyectadas obedecen al
menor dinamismo de las actividades no primarias como consecuencia del menor gasto
pblico, la cada de la inversin privada y la disminucin de las exportaciones no
tradicionales en la primera parte del ao (Velarde, 2015).
Para el segundo semestre del ao se espera que la economa vaya a un mayor ritmo de
crecimiento impulsado por las exportaciones netas y el gasto pblico. En 2016 y 2017, se
espera un crecimiento del PBI, con tasas de 4.2 y 5.0%, respectivamente, de acuerdo con una
44
recuperacin de la inversin privada y pblica, ante una mejora gradual en las expectativas de
los agentes econmicos, los anuncios de los proyectos de inversin privada y una mejor
ejecucin del gasto de los gobiernos subnacionales (Velarde, 2015). La Figura 12 muestra la
evolucin del PBI en el Per en comparacin con los otros pases de Latinoamrica.
Figura 12. Crecimiento del PBI 2015. Tomado de Per liderara el crecimiento y registrara
la inflacin ms baja para el 2015, por Latin American Consensus Forecast, 2015. En
Reporte de inflacin: Panorama actual y proyecciones macroeconmicas 2014-2016, p. 10.
Lima, Per: BCRP.
Durante los ltimos meses, diversos indicadores de la actividad econmica mundial
han mostrado una desaceleracin mayor a la prevista en el reporte de inflacin del BCRP de
junio. Este comportamiento est asociado, en primer lugar, a las siguientes situaciones: (a) la
apreciacin del dlar, (b) la prxima alza de la tasa de inters en Estados Unidos (c) la
imprevista devaluacin del yuan y (d) la continua cada de los precios de los commodities. En
lo que va del 2015, Brasil es el ms perjudicado con una depreciacin de 31.6%, seguido de
Colombia (25.6%), Mxico (12.1%) y Chile (11.5%); sin embargo, Per es la econmica que
ha registrado una menor depreciacin (9.1%) entre los pases de la Alianza del Pacfico.
Otra informacin relevante al respecto es la que proporcion el Instituto de Economa
y Desarrollo Empresarial (IEDEP). Este instituto precis que las consecuencias del
debilitamiento de las monedas regionales tienen distintos impactos. Asimismo, eleva la

45
competitividad de las exportaciones y encarece las importaciones redundando en una mejora
en la balanza comercial.
Por otra parte, es la decisin de la Reserva Federal de Estados Unidos de incrementar
su tasa de inters lo que provocara una revisin de capitales desde los pases emergentes y de
Per hacia la economa estadounidense. As, se presiona al alza al tipo de cambio, y resta las
posibilidades de financiamiento del dficit en cuenta corriente de la balanza de pagos. Si bien
el BCRP anunci que dicho dficit en el segundo trimestre del presente ao fue de -3.4% del
PBI, el supervit en cuenta financiera solo fue de 1% del PBI.
A esto se agrega que la inesperada devaluacin de la divisa china para impulsar la
competitividad de sus exportaciones dej en claro la incapacidad de su gobierno de revertir la
reduccin del crecimiento. A pesar de los esfuerzos para impulsar su demanda interna, no ha
logrado acercarse a su senda de crecimiento de aos anteriores y prev crecer 6.7 y 6.6% en
el 2015 y 2016, respectivamente. Segn un estudio de JP Morgan, Chile y Per lideran un
ranking de riesgo global por exposicin a la prdida de valor del yuan, en donde Brasil figura
en el quinto lugar y Colombia en el sptimo.
Para el 2015, se espera un crecimiento mundial de 2.9% por encima del 2.8%
obtenido en el 2014, impulsado por las economas desarrolladas que prevn un crecimiento
de 2.1 y 2.3% en el 2015 y 2016, respectivamente. Tambin, se proyecta la desaceleracin
continua para las economas emergentes, que alcanzaran una expansin de 4.1% menor en
0.5 porcentuales respecto al 2014. Se estima que India y Amrica Latina mejoren el
panorama para el 2016 y logren un crecimiento de 4.7%.
El riesgo pas de Per descendi 16 puntos bsicos, ya que pas de 2.16% puntos a
2.00%, segn el EMBI+ Per calculado por el banco de inversin JP Morgan. El bajo nivel
de riesgo pas que presenta Per responde al grado de inversin recibido de las tres
principales agencias calificadoras. Se debe considerar que los principales problemas que tiene
46
el capital extranjero para invertir en el Per son los que se listan en la Figura 13. En esta se
observa que los principales factores que impactan negativamente al desarrollo comercial son
la corrupcin, la burocracia gubernamental y los impuestos regulados.
Figura 13. Factores ms problemticos para hacer negocios. Tomado de The Most
Problematic Factors for Doing Business: Sub-Saharan African Average, por B. Bilbao-
Osorio, J, Blanke, C. Browne, y R. Crotti, p. 42. Ginebra, Suiza: WEF.
La economa peruana del 2015 contina en una fase de desaceleracin econmica. La
proyeccin de crecimiento del 2015 y 2016 estn supeditadas a la evaluacin de las
expectativas de las empresas y consumidores, de las exportaciones as como del impacto del
fenmeno El Nio. Este afectar transversalmente al sector primario, construccin y
comercio.
Se estima un crecimiento de 2.7%, ligeramente superior al 2.4% del 2014, liderado
por actividades primarias como pesca (17.2%) y minera (4.9%), electricidad y agua (4.7%),
y servicios (5.1%). El sector manufactura tendra un bajo crecimiento de 0.4%, afectado
sobre todo por el subsector no primario dependiente de los precios de los commodities. Por
otro lado, el sector comercio registrara una expansin de 3.9% a la par de la desaceleracin
del consumo privado.

47
Con estos resultados la tasa de crecimiento promedio del PBI en los ltimos dos aos
2014-2015 se ubicara en 2.5%, ostensiblemente menor al 5.9% del 2012-2013. Para el 2016
el PBI crecera 3%, bsicamente impulsado por los mismos sectores productivos que
potencian la economa el presente ao. Estos son pesca (9.5%), minera (5%), electricidad y
agua (4.8%) y servicios (4.7%).
Se proyecta que el consumo privado descienda a niveles muy bajos el 2015, con un
crecimiento de solo 3.7%. Esta es la tasa ms baja que se ha registrado en la ltima dcada, a
excepcin del 2009 (2.8%), ao de la crisis financiera internacional, y se espera para el 2016
una expansin de 4%. En lo que respecta a la inversin privada registrara una cada por
segundo ao consecutivo, -2,7%, mientras que para el 2016 se expandira en 2.1%. Tambin,
existe una cartera de proyectos mineros estimados en US$ 63,115 millones, cuya pronta
ejecucin impactar positivamente en la confianza empresarial y, va el crecimiento, en los
niveles de pobreza del pas. Se debe mencionar que Apurmac y Cajamarca, con una marcada
pobreza de 42.8 y 52.9%, respectivamente, acumulan el 45% de la cartera total.
Por otro lado, la demanda externa contina severamente afectada. Las exportaciones
totales han reducido su participacin de 27.1 a 17.4% del PBI entre los periodos 2006-2011 y
20122015, respectivamente. Como se sabe los menores precios de los minerales y la
desaceleracin de la economa China afectaron sobremanera las exportaciones tradicionales.
Luego de dos aos de contraccin, las exportaciones tendrn un crecimiento de 0.4% para el
2015 y 2.9% para el 2016. Se espera que el aumento del tipo de cambio y la recuperacin de
la economa norteamericana incentive mayores exportaciones no tradicionales. Asimismo, los
dlares generados por las exportaciones durante el primer semestre del 2015 retrocedieron
15.7% respecto a similar periodo del ao anterior y se proyecta para fin de ao que se
exportaran US$ 5,750 millones menos que en el 2014 (ver Tabla 13).
48
Tabla 131
PBI por Tipo de Gasto
PBI por tipo de gasto (variacin porcentual)

2012 2013 2014 2015 * 2016**
PBI 6.0 5.8 2.4 2.7 3.0
Demanda interna 7.4 6.9 2.2 2.3 3.2
Consumo privado 6.1 5.3 4.1 3.2 4.0
Consumo pblico 8.1 6.7 10.1 7.4 3.9
Inversin privada 15.6 6.6 -1.7 -2.7 2.1
Inversin pblica 19.9 10.7 -2.4 -8.5 4.6
Exportaciones 5.8 -1.3 -1.0 0.4 2.9
Importaciones 11.3 2.9 -1.5 1.3 3.2
Nota. * 2015= Estimado; ** 2016= Proyectado. Tomado de PBI peruano crecera 2,7% en 2015 y 3% en 2016, por C.
Pearanda, 2015, La Cmara, (690), p. 6.
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S)
El Ministerio de Salud hace una explicacin detallada respecto a las fuerzas
determinantes del mercado del sector salud referidas a los temas sociales, culturales y
demogrficos indicando que el sistema de salud del Per es un sistema mixto agrupado en
dos grandes subsectores: el pblico y el privado. El subsector pblico est conformado por
(a) el Ministerio de Salud, (b) el Seguro Social, (c) la Sanidad de las Fuerzas Armadas y (d)
la Sanidad de la Polica Nacional. El subsector privado se divide en lucrativo, que incluye a
las entidades prestadoras de servicios, las aseguradoras privadas, las clnicas privadas,
consultorios mdicos y odontolgicos, laboratorios clnicos y servicios de diagnstico de
imgenes. El no lucrativo est conformado por los organismos no gubernamentales (ONG), la
Cruz Roja Peruana, CARITAS, ADRA-Per, servicios de salud parroquiales, entre otros.
(Valdez et al., 2013).
La exclusin en salud, se da en medio de la interaccin entre las necesidades de salud
y la capacidad de respuesta del sistema de salud frente a dichas necesidades. Existen una serie
de condiciones en la poblacin peruana que la hacen susceptibles a la exclusin en salud,
entre ellas se encuentran (a) la incidencia de pobreza del 27,8%, (b) la proporcin de
49
poblacin sin seguro de salud (37,4%), (c) la proporcin de poblacin pobre no asegurada
que no usa servicios de salud por razones econmicas (11%), (d) el desempleo (25,7% en
poblacin pobre), (e) prevalencia de partos no institucionales (13,2%), y (f) carencia de agua
potable (21,1%) y de desage (11,5%) (Valdez et al., 2013).
Respecto al gasto nacional en salud, se observa que su participacin como porcentaje
del PBI (ao 2011) fue del 4,8%; el menor de la regin y por debajo del promedio de
Amrica del Sur (6,8%) (Valdez et al., 2013).
Los hogares peruanos siguen siendo el principal agente financiador de la atencin en
salud (34,2%); sin embargo, este porcentaje ha ido disminuyendo producto del aumento
absoluto y proporcional del financiamiento pblico, que en los ltimos aos se vio reforzado
por el desarrollo del Seguro Integral de Salud (Valdez et al., 2013).
La densidad de recursos humanos en salud (disponibilidad conjunta de mdicos y
enfermeras) en el Per es de 19,5 por 10,000 habitantes, inferior al estndar establecido (25)
(Valdez et al., 2013).
La migracin externa de los profesionales de la salud representa el 15,9% del total de
los profesionales migrantes; la mayora corresponde al gnero femenino (70,9%) y a los
grupos de enfermeras (47,6%) y mdicos (31,8%). Los principales pases receptores de estos
migrantes son los Estados Unidos, Chile, Espaa, Argentina, Italia y Japn, que en conjunto
albergan a casi el 85% del total de peruanos que emigran en el mundo (Valdez et al., 2013).
El lugar de atencin preferente lo constituyen las farmacias y boticas con un 17,9%
seguidos de establecimientos MINSA con un 16,9% y las clnicas y consultorios particulares
con un 9,0%. El 6,3% consult en un establecimiento de EsSalud (Valdez et al., 2013).
Segn el informe Bancarizacin del peruano 2013 de Ipsos Marketing, el 5% de la
poblacin urbana est afiliada a un seguro de salud privado y una proporcin similar ha
contratado un seguro de vida (Los retos del mercado, 2015), as mismo en el documento
50
denominado Lineamientos y medidas de reforma del sector salud del Consejo Nacional de
Salud (2013) se indic que en la actualidad el 73% de la poblacin se halla asegurado, debido
a la expansin del Seguro Integral de Salud.
3.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
El mercado de comercio de equipos mdicos, es un mercado que requiere de
proporcionar o gestionar mucha informacin digital a los diferentes actores que pudieran
decidir la compra o inversin del equipamiento mdico, pudiendo ser estos mdicos,
administradores de la salud, directores de instituciones privadas o pblicas del pas.
Esto quiere decir que cada vez ms fabricantes utilizan herramientas de sistemas de
informacin para registrar y conocer las actividades comerciales mensuales de los
distribuidores de diferentes pases de Latinoamrica. Los distribuidores registran los
prospectos de ventas y tambin registran la licitacin que pueden estar participando en ese
mes. La elaboracin de las tablas comparativas de ventajas o mejoras tecnolgicas que tiene
versus sus competidores ms cercanos, son herramientas que tambin son brindadas por los
fabricantes.
As mismo, una herramienta tecnolgica que cada vez ms fabricantes incorporan
dentro de los contratos con los distribuidores, es la utilizacin obligatoria de los CRM
(Customer Relationship Managment). Esta herramienta permite a los fabricantes conocer los
prospectos que los distribuidores estn trabajando en sus territorios, indicando all el nmero
de licitacin, usuario o mdico que toma la decisin, fecha de la licitacin, etc.
As mismo, desde un enfoque de la inversin en salud desarrollada en el pas, aunada
a una apropiada gestin de tecnologa, se garantiza un aporte sustantivo en la mejora de la
calidad de la atencin y de la prestacin de salud, particularmente en el enfoque de
diagnstico y tratamiento, as como en el planteamiento de proyectos de inversin en
tecnologa de alto impacto, tal como la telemedicina, y la implementacin de historias

51
clnicas digitalizadas (HIS por sus siglas en ingles). La tecnologa mdica, juega un rol
fundamental en prevenir o detectar tempranamente enfermedades que pueden ser muy
perjudiciales para el ser humano (ejemplo, el cncer); tambin un rol de la tecnologa mdica,
es que se concentra en que utilizando tecnologa mdica las operaciones invasivas puedan
resultar menos dolorosas para el paciente en el post operatorio.
3.3.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
En lo que respecta al saneamiento bsico, se observa mejoras en las coberturas en los
ltimos aos, determinando que para el 2012 el acceso de los hogares al agua a travs de la
red pblica llegue al 78,9% y la eliminacin de excretas a travs de red pblica (59,3%) o
letrina (28,9%) alcance el 88,5%. Estos porcentajes todava son menores en los mbitos
rurales y en la mitad de las regiones del pas (Valdez et al., 2013).
La contaminacin del aire es un problema importante muy relacionado a las
enfermedades respiratorias. El sector transporte es causante de las mayores emisiones de
dixido de carbono (31%), xido de nitrgeno (67%) y monxido de carbono (70%) a nivel
nacional. Asimismo, el sector industria contribuy en 9,8% a la emisin de xido de
nitrgeno, en 26% a la emisin de xido de azufre, mientras que el sector residencial y
comercial ha sido causante de la emisin del 92% de partculas y del 86% de metano (Valdez
et al., 2013).
El Per se encuentra en permanente riesgo de ocurrencia de desastres naturales y de
actividad ssmica, convirtindolo en un pas muy vulnerable, sobre todo si no se optimizan las
medidas de prevencin para mitigar sus efectos (Valdez et al., 2013).
3.4 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
La MEFE es el resultado del anlisis externo, en el cual se tiene una lista definida de
las oportunidades que podran beneficiar a la organizacin y de las amenazas que deben
evitarse. Esta matriz permite evaluar estratgicamente la informacin obtenida del anlisis
52
PESTE para luego cuantificarlas, y otorgarles un peso entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy
importante). La suma de todos los pesos debe de ser igual a 1.0, y se otorga con relacin a la
industria. Tambin, se le asigna un valor que puede ser 4 (la respuesta es superior), 3 (la
respuesta est por encima del promedio), 2 (la respuesta es promedio) y 1 (la respuesta es
pobre). Esta calificacin del valor es con respecto a la capacidad de la organizacin, y el
siguiente paso es multiplicar el peso por el valor y realizar la suma de todos los factores
hallados. La suma mxima es 4.0, la mnima 1.0 y el promedio es 2.5 (DAlessio, 2008).
En la Tabla 14, se puede apreciar la MEFE. Con esta, se obtiene un valor dentro de
una escala comprendida entre 1 y 4. Esta representa el grado de respuesta que tiene el sector
analizado en el entorno de la industria.
Tabla 14
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Factores determinantes del xito Peso Valor Ponderado

Oportunidades
1. Reduccin de brecha sanitaria 0.10 4 0.40
2. Tratados de libre comercio con los pases donde la empresa mantiene 0.10 3 0.30
proveedores
3. Crecimiento de la demanda de equipos mdicos en la regin de 0.06 2 0.12
Latinoamrica
4. Aumento de planes gubernamentales en salud pblica 0.10 3 0.30
5. Crecimiento de la inversin privada en servicios de salud 0.10 3 0.30
6. Aumento de la robtica, nano-biotecnologa y digitalizacin 0.04 1 0.04
0.50 1.46
Amenazas
1. Entrada de productos de origen chino 0.06 4 0.24
2. Concentracin de empresas competidoras en el Cercado de Lima 0.04 2 0.08
3. Apertura comercial local de los fabricantes mediante filiales en Per 0.06 1 0.06
4 Eliminacin del canal distribuidor debido a compra directa al 0.04 2 0.08

fabricante
5. Dependencia de la ejecucin de presupuestos del Estado y trmites 0.08 2 0.16
burocrticos
6. Apertura del mercado a varios distribuidores por el proveedor de una 0.06 4 0.24
misma marca
7. Exposicin al riesgo cambiario debido a la extensin de la crisis 0.08 1 0.08
econmica internacional
8. Corrupcin en la administracin de los hospitales pblicos del pas 0.08 1 0.08
0.50 1.02
Total 1.00 2.48
53
3.5 A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. y sus Competidores
Es a partir de la definicin de las cinco fuerzas de Porter que se puede afirmar que
una industria o sector debe buscar una posicin en la cual pueda influenciar las fuerzas a su
favor o defenderse de ellas si son adversas (DAlessio, 2008). Por otro lado, para elaborar
estrategias de xito las empresas tienen que entender su entorno competitivo. Para hacerlo,
han de entender el sector al que pertenecen o estn a punto de pertenecer, es decir,
comprender los factores que determinan la rentabilidad del sector a corto y a largo plazo. En
pocas palabras, en cuanto un sector sea ms rentable es ms atractivo (Allen & Gorgeon,
2008).
En el sector salud, donde la empresa estudiada ejerce su actividad comercial, existen
varios subsectores, tales como (a) la industria de medicamentos, donde todo el conglomerado
de laboratorios compiten entre s; (b) la industria de seguros, cuya oferta est concentrada por
la empresas aseguradoras; (c) la industria de compaas prestadoras de salud, donde los
servicios sanitarios son ofrecidos por los hospitales y clnicas, y (d) la industria de
equipamiento mdico, donde compiten las empresas comercializadoras. Esta industria de
comercializacin de equipos mdicos la conforman una cadena de suministro (ver Figura
14), que empieza desde la fabricacin del instrumental y para lo cual son necesarios los
insumos (materia prima). Estos son transformados mediante procesos de metalurgia y
adaptados segn la especialidad a atender por los grandes fabricantes.
Figura 14. Cadena de suministro de equipamiento mdico. Adaptado de Una pldora difcil
de tragar, por M. Douglas, 2012, Inbound Logistics Mxico, 5(78), p. 43.
54
Luego del proceso de manufactura, estos productos terminados pasan al siguiente
nivel que son los distribuidores. Ellos, segn su mbito de operacin y cobertura, distribuyen
global, regional o localmente los equipos mdicos hacia los integradores, que son empresas
que atienden regional o localmente los requerimientos de los prestadores de servicios
sanitarios (hospitales pblicos y clnicas privadas). Estos, a su vez, brindan los servicios
curativos y preventivos hacia el cliente final (pacientes y/o personas).
Para un anlisis ms prctico ya Gorbaneff, Torres, y Contreras (2004) definieron
miembros primarios y secundarios de la cadena productiva de los servicios de salud. Los
primarios son cuatro. Estos son los que siguen: (a) proveedores de insumo (fabricantes,
importadores); (b) IPS (instituciones prestadoras de servicios de salud); (c) EPS (empresas
promotoras de salud), y (d) clientes (personas).
Otro punto de vista es el de Douglas (2012), quien indic que existen tres grupos
principales que componen la cadena de suministro del sector salud: (a) productores, que son
compaas que fabrican productos farmacuticos, dispositivos mdicos y suministros para la
salud; (b) intermediarios, comprendidos por distribuidores mayoristas y organizaciones de
compras grupales (GPO, por sus siglas en ingls), quienes ayudan a llevar los productos de
salud al mercado, y (c) proveedores, que incluyen hospitales, prcticas mdicas y las grandes
redes integradas de entrega (IDN). La Figura 15 ilustra esta cadena de suministro
simplificada.
Figura 15. Cadena de suministro simplificada. Adaptado de Una pldora difcil de tragar,
por M. Douglas, 2012, Inbound Logistics Mxico, 5(78), p. 45.
55
3.5.1 Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores en esta industria son los grandes fabricantes mundiales de
equipamiento mdico (ver Tabla 15). El 100% de los elementos mdicos que se venden a
nivel nacional es de origen extranjero. En el mercado peruano no existe la fabricacin de
equipamiento mdico, puesto que no se encuentra desarrollada dicha industria.
Tabla 15.
Fabricantes de Equipos Mdicos
Posicin Ventas ao fiscal 2011 Central mundial

Compaa
Ranking (US$ MM) productos sanitarios
1 Johnson & Johnson 25,800 Estados Unidos
2 GE Healthcare 18,100 Estados Unidos
3 Siemens Healthcare 17,000 Alemania
4 Medtronic 15,900 Estados Unidos
5 Baxter International 13,900 Estados Unidos
6 Philips Healthcare 11,400 Holanda
7 Abbott Laboratories 9,900 Estados Unidos
8 Covidien 9,600 Irlanda
9 Cardinal Health 8,900 Estados Unidos
10 Stryker 8,300 Estados Unidos
11 Becton Dickinson & Co. 7,800 Estados Unidos
12 Boston Scientific 7,600 Estados Unidos
13 Danaher 6,600 Estados Unidos
14 B. Braun 6,000 Alemania
15 St. Jude Medical 5,600 Estados Unidos
16 Novartis (Alcon) 5,300 Suiza
17 3M Healthcare 5,000 Estados Unidos
18 Toshiba 4,600 Japn
19 Zimmer 4,500 Estados Unidos
20 Smith & Nephew 4,300 Reino Unido
21 Olympus Medical 4,200 Japn
22 Hospira 4,100 Estados Unidos
23 Terumo 4,000 Japn
24 Synthes 3,900 Estados Unidos
25 Care Fusion 3,500 Estados Unidos
26 Fresenius Medical 3,300 Alemania
27 Bayer 3,200 Alemania
28 C.R. Bard 2,900 Estados Unidos
29 Biomet 2,700 Estados Unidos
30 Varian Medical 2,600 Estados Unidos
Nota. Tomado de Top 30 medical device company report, por Medical Product Outsourcing, 2009, MPO Magazine.
Recuperado de http://www.mpo-mag.com/issues/2012-07/view_top30/top-30-medical-device-company-report/
56
Se puede inferir que el poder de negociacin de los fabricantes es medio bajo, ya que
la asociacin fabricante-intermediario es de uno a uno. As, cada mayorista representa varias
marcas (fabricantes); sin embargo, no toda marca puede ser representada por varios
mayoristas. Es decir, existe una representacin exclusiva de cada marca asociada a un
distribuidor en particular, y deben competir por una cuota del mercado local, por lo que la
polticas de costo-precio es agresiva.
Tambin, existe la probabilidad de ofrecer la cartera de productos de algn fabricante
que no se encuentre en el mercado nacional. En ese caso, el poder de negociacin de los
proveedores extranjeros disminuye ms. La razn es que debe entrar en un mercado nuevo y
competir con un sinfn de fabricantes que ya estn posicionados.
3.5.2 Poder de negociacin de los compradores
Los compradores en este mercado estn definidos como el sector pblico (hospitales,
postas mdicas, FF. AA., entre otros) y privado (clnicas privadas, institutos, algunas
universidades). La cadena de compra, en ese contexto, resulta muy compleja. Esto se debe a
que los decisores varan segn el proceso (licitacin pblica, concurso privado, compra
directa, compra modificada y compra nueva), y la categora o lnea de producto. En la Figura
16, se explica el modelo de compra del proceso industrial.
Figura 16. Modelo de proceso de compra industrial. Adaptado de Fundamentos de

marketing, por P. Kotler y G. Armstrong, 2003, 6a ed., p. 217. Mxico D. F., Mxico:
Prentice Hall.
57
Al ser un mercado de venta industrial (no un mercado de consumo), los participantes
que intervienen en el proceso de compra son variados. Como se pudo apreciar en la Figura
16, Kotler y Armstrong (2003) modelaron un comportamiento de compra industrial. De igual
manera, indicaron la necesidad de identificar a todos los influyentes y decisores de la compra.
Por ejemplo, ya la empresa Allegiance Healthcare Corporation identific que para la
venta de su lnea de batas quirrgicas desechables era necesario pasar por el gerente de
compras, el administrador de la sala de operaciones y los mdicos cirujanos. El gerente de
compras debe decidir si se debe comprar batas desechables o aquellas que se puedan reusar.
El administrador de sala de operaciones compara atributos de cada producto y, a su vez,
precios. Por su parte, el mdico cirujano recomienda los equipos al expresar su satisfaccin o
insatisfaccin con la marca (Kotler & Armstrong, 2003).
Puesto que la venta de los productos debe abarcar varias reas e interactuar con varios
influenciadores, esta se convierte en una venta consultiva. En ese sentido, se debe posicionar
no solo las especificaciones y atributos del producto en toda la cadena de compra, tambin
debe pasar por varias interacciones de negociacin. Por ello, el poder de negociacin del
comprador es medio alto, sobre todo para los procesos de compras nuevas y de grandes
volmenes (licitaciones y concursos privados).
Para algunos procesos de menor envergadura y de lnea de producto menos
especializadas, el poder de negociacin del comprador es bajo, ya que no representa ningn
atractivo para los grandes distribuidores y no tiene prcticamente alguna alternativa para
poder cambiar su proveedor, por lo que se convierten en tomadores de precio. En el mismo
escenario, para el caso de organismos pblicos, y sobre todo en compras nuevas, su poder de
negociacin es prcticamente nulo, ya que simplemente aceptan la mejor oferta. En suma, el
poder de negociacin vara segn los escenarios de medio alto a bajo y de acorde al poder
adquisitivo del mismo.

58
3.5.3 Amenaza de los sustitutos
El principal sustituto en esta industria es la tendencia hacia la compra industrial va
electrnica, pues los adelantos en la tecnologa de la informacin estn cambiando el proceso
de compra a travs de Internet y/o plataformas EDI (Electronic Data Interchange). Segn
Garrido, Gutirrez, y San Jos (2006), el uso cada vez mayor de estas tecnologas influye en
los resultados de la empresa, tanto en trminos organizativos (tamao, reas funcionales,
niveles jerrquicos y participacin) como econmicos (eficacia y eficiencia). Esto se
corrobora en los estudios realizados por Rubiano y Bulla (2011), quienes demostraron que a
medida que se avanza en el proceso de desintermediacin de una cadena de suministro, se
mejora la eficiencia (cumplimiento en entregas) y la eficacia (servicio al cliente).
Algunos ejemplos se presentan en la industria del turismo. Progresivamente, las
aerolneas estn eliminando al intermediario (agencias de viaje) al ofrecer directamente los
productos y servicios, y muchas veces integrando el paquete con otros servicios
complementarios (hoteles, transporte local, eventos, etc.) en su oferta. Otro caso similar
ocurre en la industria de la msica, donde ya la oferta de los productos se hace a travs de
plataforma digitales (iTunes, Spotify, Google Play, etc.), por lo que han eliminado las tiendas
tradicionales comercializadoras.
A considerar tambin es el punto de vista de los fabricantes. Estos al querer ser ms
eficientes en sus procesos, buscando una trazabilidad de sus productos desde la manufactura
hasta el cliente final, estn cambiando su cadena de tradicional de distribucin (ver Figura
17) por una nueva forma de hacerlo (ver Figura 18). Todo esto, sumado al enorme avance de
la robtica y nanotecnologa, aplicado en los dispositivos mdicos, hace que algunas lneas de
producto (productos de home care y dispositivos bsicos de atencin primaria) se vuelvan
cada da ms un commoditie; en especial, aquellas cuyas caractersticas tcnicas no requieran

59
de servicios de mantenimiento preventivo. Dicho panorama permite que a futuro el mercado
local compre directamente al proveedor (fabricante).
Figura 17. Modelo tradicional de distribucin. Tomado de Mercado de dispositivos mdicos

de Mxico: Adaptando soluciones para la nueva cadena de suministro, por DHL Supply
Chain, 2013, p. 39. Recuperado de http://supplychain.dhl.com/LP=679?nu_ref=Medical-
Devices-Vignette
Figura 18. Nuevo modelo de distribucin. Tomado de Mercado de dispositivos mdicos de

Mxico: Adaptando soluciones para la nueva cadena de suministro, por DHL Supply Chain,
2013, p. 40. Recuperado de http://supplychain.dhl.com/LP=679?nu_ref=Medical-Devices-
Vignette
60
3.5.4 Amenaza de los entrantes
Como bien se indic en el Captulo 2, el mercado de la salud en Per en el 2013 fue
de US$ 10,000 millones. Desde el ao 2010, ha venido creciendo a un ritmo de 18%, con una
brecha sanitaria aproximada del 40% (A todo pulmn, 2014) y con un crecimiento del
5.81% en el sector de comercio al por mayor y menor (INEI, 2014). Todos estos factores
hacen altamente atractiva esta industria para que ingresen nuevas empresas
comercializadoras. Sin embargo, existen fuertes barreras de entrada, tales como las que
siguen: (a) la capacidad financiera necesaria para poder cubrir los procesos que impliquen
grandes volmenes, (b) tramitacin gubernamental extensa para poder importar y
comercializar equipos mdicos ante la DIGEMID, (c) obtencin de registros sanitarios de
productos por ser comercializados, (d) representacin de la marca, y (e) cadena de suministro
y logstica propia.
Por otro lado, ya existen empresas filiales de fabricantes (Braun Medical, Siemens)
que vienen operando en el mercado local. Esta situacin es apalancada por su capacidad
regional y economas de escala en su cadena de suministro. Asimismo, nuevas filiales de
otros fabricantes pueden estar interesadas en participar en el mercado peruano, para lo cual
deben pasar por las barreras antes descritas. Se puede inferir que la amenaza de nuevos
competidores es medio baja, y est fuertemente determinada por la necesidad de capital de
trabajo, representacin de marca y tramitacin gubernamental.
3.5.5 Rivalidad de los competidores
La mayora de empresas comercializadoras de equipos mdicos est asociada en la
Cmara de Comercio de Lima, especficamente en el gremio de salud, sector de equipos
mdicos. Dicha agrupacin la conforman 14 empresas. Sin embargo, el gremio de salud
consta de ms de 140 empresas en sus diferentes sectores (centro de dilisis, diagnstico,

61
equipos mdicos, material e instrumental mdico, medicamentos, productos naturales y
productos odontolgicos), los cuales compiten en todo el sector de la salud.
Tal situacin implica que la rivalidad de los competidores est altamente atomizada
segn el segmento de mercado que atienda cada empresa en particular. Por un lado, existen
nichos de mercado donde muchas empresas compiten entre s (productos de alta rotacin),
mientras que en otros segmentos de mercado existen pocas empresas (licitaciones pblicas,
concursos privados). La lista de las empresas participantes del gremio de salud, sector de
equipos mdicos, se aprecia a continuacin en la Tabla 16.
Tabla 16.
Gremio de Salud Sector Equipos Mdicos
Cargo Empresa Representante

Presidente Siemens S.A.C. Giovanni Conetta
Vicepresidente Draeger Per S.A.C. Sergio Mottola
Empresas asociadas Representante
A Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. Juan Santa Cruz Lavado

A.Tarrillo Barba S.A. Edgar Tarrillo Caldern
Abbott Laboratorios S.A. Sara Rosas Rivas
AF Consultora S. A. C. Amrico Jos Farfn Ortiz
Albujar Mdica S. A.C. Carlos Samuel Albujar Rosales
B.Braun Medical Per S. A. Oscar Lobato Sorogastua
Cardio Perfusion E.I.R.Ltda. Jos Estremadoyro Ramrez
Comerc. E Ind Dent Tarrillo Barba S.A.C. Cecilia Tarrillo Aguilar
Eske Corporation S.A.C. Marco Hurtado Pazos

Rafael Fernndez Concha
Ferco Medical S.A.C. Bernales
GE Healthcare del Per S.A.C. Vctor Justo Blanc

Siemens S.A.C. Giovani Conetta Vivanco
Nota. Adaptado de Gremio de salud: Sector de equipos mdicos. Lima, por la Cmara de Comercio de Lima, 2015.
Recuperado de http://www.camaralima.org.pe/raizespanol/ccl_listacomites_detalle.aspx?cod=8f887231-409b-e311-9dcf-
80c16e7c0ff0
Los atributos que ms destacan son cinco. Estos son diversificacin de productos,
cadena de distribucin, plazo de entrega de equipos, stock local y precios. Por ello, las
62
empresas que quieran tener una mayor ventaja competitiva deben tener en consideracin
estos factores.
3.6 A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. y sus Referentes
A nivel mundial en el sector de comercializacin y provisin de equipamiento mdico
integral pueden considerarse como empresas referentes a Odelga, Vamed y US Ophthalmic.
Estas organizaciones se dedican a proveer globalmente equipos mdicos de alta tecnologa al
alcance de los profesionales de la salud, y ante todo, deben asegurar la precisin y
confiabilidad de los diagnsticos. A continuacin, se presentar una breve descripcin de
cada una de ellas:
Odelga: Es una empresa austraca con ms de 140 aos de experiencia en
productos de ingeniera mdica, produccin de mueblera mdica y proyectos de
llave en mano internacionales. Su filial en Per es la empresa Odelga Gmbh
Sucursal Per, la cual opera en el pas casi 11 aos. La experiencia de ms de 100
aos en los diferentes mercados de Europa y Amrica es transferida al mercado
peruano en la participacin de cualquier equipamiento bajo la modalidad llave en
mano.
Vamed: Es una organizacin tambin de origen austraco, con una amplia
experiencia en desarrollo de negocios tipo PPP (asociaciones pblico-privado)
desde el ao 1982. Esta empresa empez el negocio administrando clnicas y
centros mdicos, con ms de 100 camas, y ahora tambin realiza equipamiento
integral de llave en mano. Tiene presencia en ms de 70 pases.
US Ophthalmic: Es una compaa norteamericana con ms de 20 aos,
especializada en proveer equipos altamente tecnolgicos con sede en Miami.
Tambin es representante para Latinoamrica de la marca Huvitz (originaria de

63
Corea). A la vez, ha creado su propia marca Gilras, que es comercializada en
pases de Centroamrica.
Ahora bien, respecto a las empresas referentes en el mercado peruano se puede
mencionar a Medishop, Tecnasa y Roca. Estas empresas locales poseen ms de 30 aos de
experiencia en el comercio de equipos mdicos, y representando marcas de fabricantes e
implementando proyectos integrales hospitalarios a nivel nacional. A continuacin, se
explicar cada una de ellas:
Medishop: Es una empresa dedicada a la comercializacin online de productos de
cuidado personal, la cual tiene representacin de marcas variadas debido al
mercado masivo que administran. Su principal caracterstica es la entrega de
informacin inmediata al usuario final para que tome la decisin de compra. Sus
marcas ms importantes son Seca, Spencer y Allmed.
Tecnasa: Es una empresa fundada en 1986, la cual inici operaciones
comercializando equipos electrnicos marinos y de comunicaciones, para
posteriormente incorporarse a la divisin de equipos mdicos. Es una empresa con
mucha experiencia en el sector pblico. Representa a una de las marcas japonesas
ms importantes en ultrasonido del mundo llamada Hitachi.
Roca: creada en 1979, es representante de la marca GE (General Electric
Healthcare). Esta empresa brinda asesora para implementar mltiples servicios de
salud, respaldados por la experiencia acumulada. Uno de sus productos principales
es la mquina de anestesia GE, que es usada en ms del 50% de hospitales
pblicos y clnicas privadas del pas.
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
La MPC y MPR mostradas en la Tabla 17 y Tabla18, respectivamente, listan los
principales competidores del sector, y sus fortalezas y debilidades con relacin a la posicin
64
estratgica de un sector modelo (DAlessio, 2008). La MPC dispone de ocho factores de
xito. En primer lugar se ubica la empresa Tecnasa con un puntaje de 3.10.
Tabla 17
Matriz Perfil Competitivo (MPC)
Factores clave A. Jaime Rojas Tecnasa Roca Medishop

Peso
de xito Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1. Participacin de mercado 0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80 2 0.40
2. Capacidad financiera 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40
3. Diversidad de productos 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20
4. Capacidad de
0.15 3 0.45 4 0.60 1 0.15 3 0.45
almacenamiento
5. Valor de representaciones
0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 2 0.20
de marca
6. Especializacin 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 2 0.20
7. Canales de distribucin 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10 4 0.40
8. Servicio posventa 0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30 1 0.15

Total 1.00 2.65 3.10 2.55 2.40
Nota. 4: Fortaleza mayor, 3: Fortaleza menor, 2: Debilidad menor, 1: Debilidad mayor.
Tabla 18
Matriz Perfil Referencial (MPR)
Factores clave A. Jaime Rojas Odelga Vamed US Ophthalmic

Peso
de xito Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1. Participacin de
0.20 3 0.60 2 0.40 3 0.60 4 0.80
mercado
2. Capacidad financiera 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40
3. Diversidad de
0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30
productos
4. Capacidad de
0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 4 0.60
almacenamiento
5. Valor de
representaciones 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40
de marca
6. Especializacin 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 4 0.40
7. Canales de distribucin 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30
8. Servicio posventa 0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30 3 0.45
Total 1.00 2.65 2.85 3.20 3.65
Nota. 4: Fortaleza mayor, 3: Fortaleza menor, 2: Debilidad menor, 1: Debilidad mayor.

65
3.8 Conclusiones
El mercado de la salud afecta directamente el sector de comercializacin de
equipamiento mdico. Ciertamente, como se ha expuesto en este trabajo, en la actualidad, en
el pas, existe un dficit de atencin importante de camas hospitalarias por habitante. Este es
el indicador para medir y comparar la demanda en el sector salud, donde esta condicin y la
inversin en construccin de hospitales o centro de atencin de salud marcan el
comportamiento del sector y su impacto en sectores colaterales, tanto del sector pblico como
privado.
Se puede concluir que hay un mercado interesante y en crecimiento para el desarrollo
de las empresas de comercializacin de equipamiento mdico. Aumentan, por ello, las
ltimas tendencias mundiales que apuntan al desarrollo de una cultura de prevencin en la
salud. Estos puntos expuestos son las principales fortalezas por resaltar; por lo contrario,
aparecen como debilidades la merma en la productividad del pas y los impactos de la
desaceleracin econmica mundial. Dicha situacin impide mayores inversiones de parte del
Estado en el sector salud, y limita la inversin privada. Asimismo, se puede comprobar la
inversin pblica en el sector salud, medida como porcentaje del PBI, que dista largamente si
se compara con pases como Chile o Argentina.
De este anlisis sistemtico es posible concluir, adems, que las tendencias mundiales,
regionales y polticas del pas, generan oportunidades inmejorables para el desarrollo del
sector en el cual est inmersa la empresa motivo de este trabajo de investigacin. Estas
tendencias y polticas enfocadas en la reduccin de brecha sanitaria favorecen al sector. Por
otro lado, debido a los efectos de la globalizacin, que evidencia la falta de desarrollo
tecnolgico en Per, la entrada de productos chinos y la apertura del mercado a varios
distribuidores son las principales amenazas por resaltar. Es importante mencionar al mercado
mexicano como benchmark para el sector de comercializacin de equipamiento mdico. Esto

66
es no solo por lo desarrollado del mismo, tambin por la similitud en lo referido a
idiosincrasia del mercado.

67
Captulo IV: Evaluacin Interna
En este captulo, se presenta el anlisis AMOFHIT de la empresa A. Jaime Rojas
Representaciones Generales, as como la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI).
La finalidad es resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en el negocio y las
relaciones entre reas. Finalmente, se detallan las conclusiones del mismo.
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT
A travs del anlisis interno se buscar capitalizar las fortalezas y neutralizar las
debilidades. Para ello, a travs del anlisis AMOFHIT, se auditarn las reas de la empresa.
Estas son las que siguen: (a) administracin y gerencia, (b) marketing y ventas, (c)
operaciones y logstica, (d) finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos, (f) sistemas de
informacin y comunicaciones, y (g) la tecnologa e investigacin y desarrollo.
4.1.1 Administracin y gerencia (A)
La empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales es una empresa de carcter
familiar con un capital social suscrito de S/. 16.05MM. Fue formada desde el ao 1972 por su
miembro fundador, el Sr. Abelardo Emiliano Jaime Rojas. Este, junto a su esposa, la Sra.
Julia Arnalda Vega Palacios, empez el negocio de importacin de equipamiento mdico.
Con el devenir de los aos, los hijos Abelardo Marino Jaime Vega, Duilio Martn Jaime Vega
y Jessica Mara Jaime Vega pasaron a formar parte de la empresa. Actualmente, la
organizacin est siendo administrada por la familia Jaime Vega, quienes representan la
segunda generacin de la compaa.
En abril del 2015, la seora Julia reparti sus acciones entre sus hijos por concepto de
anticipo de herencia. En la actualidad, ambos se encuentran jubilados. En ese sentido, el 72%
del accionariado est compuesto por los hermanos Jaime Vega, quienes han forjado su
experiencia profesional en la empresa. El Sr. Duilio Jaime es ingeniero de sistemas y se
desempea como gerente general; el Sr. Abelardo Jaime Vega es ingeniero industrial y se
68
desempea como director comercial y, por ltimo, el rea de finanzas es manejada por la
seora Jessica Jaime Vega (ver Tabla 19).
Tabla 19
Estructura Organizativa
Directorio Gerencias
Abelardo Jaime Rojas Presidente Duilio Jaime Vega Gerente General
Fernando Huamanchumo
Julia Vega Palacios Directora Gerente de Administracin
Quiroz
Abelardo Jaime Vega Director Julio Paretto Ziga Gerente Comercial
Duilio Jaime Vega Director Jhonatan Muoz Albornoz Gerente de Operaciones
Juan Alonso Trigueros La

Jessica Jaime Vega Directora Contador General
Rosa
Nota. Adaptado de Estructura organizacional, por A. Jaime Rojas Representaciones Generales, 2013, p. 3 [Documento
interno]. Lima, Per: Autor.
A nivel organizacional, A Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. se encuentra
estructurada bajo un esquema vertical, el cual incluye una Gerencia General de la cual se
desprenden tres gerencias: (a) Gerencia de Administracin, (b) Gerencia Comercial, y (c)
Gerencia de Posventa. En la Figura 19, se detalla la composicin organizacin de la empresa.
Asimismo, la administracin familiar est compuesta por comits familiares de
decisiones. Estos son la asamblea familiar, el consejo de familia y el directorio. A
continuacin se detalla cada uno de ellos.
Asamblea familiar. Constituye la plataforma o vehculo ideal, de carcter formal,
para poder generar el debate y consenso entre los miembros de la empresa familiar. Esta tiene
la flexibilidad necesaria para poder tratar temas de contenido estrictamente familiar, as como
tambin aquellos otros que puedan exigir relevancia en el mbito de los diversos proyectos
empresariales y emprendimientos que pudieran tener vinculacin con el patrimonio familiar.
As, se consolida como el canal de comunicacin por excelencia para los miembros de la
familia.
69
Gerencia General
Gestin de la Calidad Gerencia

Administracin
Div. Tcnica
Farmaceutica
Recursos
Compras Almacn Contabilidad Finanzas Sistemas
Humanos
Gerencia Comercial Gerencia de Posventa
Ingeniera y
Marketing
Proyectos
Esterilizacin Ventas Ventas por Divisin de Equipos Mdicos Equipos de

Posventa
Desinfeccin Directas Procesos Ciruga y Laboratorio Esterilizacin
Figura 19. Organigrama de A. Jaime Rojas Representaciones Generales. Adaptado de Estructura organizacional, por A. Jaime Rojas
Representaciones Generales, 2013, p. 5 [Documento interno]. Lima, Per: Autor.
70
La frecuencia de reuniones aconsejable es cuando menos dos veces al ao. La
finalidad es sensibilizar, comunicar, promover e interiorizar la filosofa, valores, principios y
preceptos dispuestos en el protocolo familiar de la compaa. Con esto, se coadyuva la
formacin, preparacin e involucramiento de las futuras generaciones en los aspectos
familiares y empresariales.
Consejo de familia. Es la instancia que se constituye en el rgano decisorio y eje
fundamental para la dinamizacin del sistema de gobierno familiar. Se le considera el rgano
supremo en la toma de decisiones relativas a las relaciones entre familia y empresa.
Igualmente, se identifica como el rgano de representacin de los intereses de la familia con
relacin a la empresa, sin que pueda confundirse, en el desarrollo de sus funciones, con el
Directorio.
Directorio. Es el estamento que se constituye como rgano decisorio y eje
fundamental para la dinamizacin del sistema de gobierno empresarial. Asume la tutela de los
intereses de la sociedad y de todos los accionistas en su conjunto, a travs de la adopcin de
lineamientos en materia de direccin y control de los negocios de la familia. Algunas de las
funciones del directorio son las que se presentan a continuacin:
Dirige la empresa estableciendo las polticas y reglas generales sobre las
actividades y tomando decisiones en los asuntos que le plantee la Gerencia
General y en aquellos que juzgue conveniente intervenir.
Aprueba los planes generales, los planes de inversin y proyectos de gastos e
inversiones que le presente la Gerencia General u otros rganos de la empresa.
Presenta ante la Junta General de Accionistas los estados financieros del ejercicio
anterior, de las cuentas generales y la propuesta de aplicacin de utilidades.
Somete la memoria anual del ejercicio a la Junta General de Accionistas para su
aprobacin.
71
Nombra, promueve y remueve al gerente general, a los gerentes y asesores de la
Alta Direccin.
Vela por la calidad de los productos y servicios que desarrolle la empresa.
Cautela el cumplimiento de los principios de eficiencia, productividad y
excelencia en todas las actividades de la empresa.
Aprueba el plan estratgico de la empresa.
Aprueba la estructura orgnica de la empresa, en el marco de lo estipulado en el
estatuto social.
Aprueba las propuestas sobre la participacin de la empresa en la constitucin de
empresas y en el accionariado de las ya constituidas.
Autoriza la adquisicin, enajenacin, y grava los bienes inmuebles y muebles de la
sociedad, siempre que ello no supere el cincuenta por ciento (50%) del capital
social cuando se realice en un solo acto.
Aprueba la obtencin de recursos o crditos de cualquier entidad privada o
pblica, nacional o extranjera con sujecin a la normatividad vigente, de acuerdo
con los montos que le sean fijados por la junta general de accionistas.
Propone a la junta general de accionistas el aumento o reduccin del capital social,
as como las modificaciones del estatuto social.
Realiza el seguimiento y control de las decisiones estratgicas ms importantes,
tales como inversiones, proyectos, compra y venta de bienes, gastos, entre otros.
Implementa polticas de buen gobierno corporativo y velar por su adecuado
cumplimiento.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
La distribucin de los clientes de A. Jaime Rojas Representaciones Generales se
puede dividir hasta en tres tipos: clientes privados, distribuidores y el Estado. Al cierre del
72
primer semestre del 2015, el primer grupo conform un 40.31% de las ventas (31.94% al
1S2014) y se encuentra conformado por clnicas, EPS, clientes particulares como mdicos y
usuarios finales. Los distribuidores conformaron el 33.21% de las ventas (34.27% al 1S2014)
y son clientes particulares que compran para que puedan vender al Estado o a otros
particulares menores.
La empresa los divide en dos segmentos como distribuidores mster y estratgicos. El
distribuidor mster es el que tiene asignado una determinada zona geogrfica y puede incluir,
a su vez, a determinados distribuidores estratgicos. En adicin, tambin se comprende
dentro de este rubro a Manufactura Mdica, que opera como canal de distribucin de ventas
al por menor solo dentro de Lima. Por ltimo, la participacin del Estado es de 26.48% en las
ventas (33.80% al 1S2014) y lo conforman MINSA, EsSalud, Fuerzas Armadas y clientes
pblicos (ministerios, gobiernos regionales, municipalidades, universidades). La Figura 20 y
Figura 21 muestran la tendencia de las ventas en los ltimos aos.
45.00% 40.31%
40.00%
34.26% 33.80%
33.21%
31.94%
35.00%
26.48%
30.00%
25.00% 1S2014
1S2015
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Clientes Privados Distribuidores Estado
Figura 20. Distribucin de ventas (por semestre) por segmento de cliente. Adaptado de
Informe con estados financieros al 31 de diciembre de 2014. A. Jaime Rojas
Representaciones Generales S.A., por C. Duran y M. Gutirrez, 2015, Pacific Credit Rating,
p. 7. Lima, Per: PCR.
73
60.00%
51.59%
50.00% 42.72% 42.50%
40.00%
2013
2014
30.00% 25.51%
22.90%
20.00% 14.78%
10.00%
0.00%
Clientes Privados Distribuidores Estado
Figura 21. Distribucin de ventas anual por segmento de cliente. Adaptado de A. Jaime
Rojas Representaciones Generales S.A., por C. Duran y M. Gutirrez, 2015, Pacific Credit
Rating, p. 8. Lima, Per: PCR.
Anteriormente, las ventas se enfocaban hacia hospitales construidos, los cuales
requeran renovacin de equipos, cambios de equipos obsoletos o compra de equipos que
nunca haban tenido. Sin embargo, a partir de finales del segundo semestre del 2012, AJR
Representaciones Generales incursion en la participacin de consorcios, dado que la
demanda actual del Estado es por proyectos hospitalarios con llave en mano. Es as que, en
las estimaciones de ventas, tres proyectos representan el grueso de sus ventas futuras. De
estos, dos se presentan en consorcios y uno como subcontratista (Andahuaylas, donde AJR
posee un contrato con Tecnasa).
Al cierre de junio 2015, no se han registrado nuevos proyectos hospitalarios debido a
la capacidad mxima de contratacin que tiene AJR Representaciones Generales con el
Estado. Segn esta consideracin y sabiendo que el nivel de contratacin se incrementa en
funcin al capital y a las obras que se van ejecutando, AJR trabaja fuertemente para que la
capacidad de contratacin se eleve a travs de ejecucin de obras, pero en el sector privado.
Con ello, se demostrara la capacidad de la empresa y se le permitira elevar el nivel de
contratacin con el Estado.

74
Durante el ao 2015, AJR Representaciones Generales trabaj con 51 proveedores, de
los cuales, solo cinco representan el 52.04% del total, tal como se observa en la Tabla 20. No
obstante la empresa lleva varios aos de representacin con sus proveedores; por ello, el
riesgo de prdida de marca se mitiga con los aos de relacin comercial que mantiene. Esta
relacin comercial permite a AJR disminuir el riesgo de prdida de marca y conseguir
beneficios crediticios al contar con lneas de crdito sin adelantos y la posibilidad de emitir
rdenes de compra a crdito de hasta 90 das (en algunos casos, dependiendo del proceso y
del proveedor, el plazo puede llegar a 150 das).
Tabla 20.
Principales Marcas Representadas
Marca Participacin (%) Relacin comercial

Tuttnauer Ltd. 23.31 19 aos
C U Medical Systems Inc. 7.76 7 aos
Gardner Denver Thomas Inc. 7.42 15 aos
KLS Martin 7.31 25 aos
Edan Instrument Inc. 6.24 4 aos
Nota. Adaptado de Informe con estados financieros al 31 de diciembre de 2013. A. Jaime Rojas Representaciones
Generales S.A., por C. Duran, y F. Domnguez, 2014, Pacific Credit Rating, p. 4. Lima, Per: PCR.
Los productos adquiridos son importados de Israel, Alemania, Espaa, China, entre
otros. Son transportados va area en un 60% y va martima en un 40%, aproximadamente.
En ese sentido, las importaciones va martima vienen con cobertura en un 35% por un seguro
adquirido por AJR, mientras que otro 30% viene con un seguro de origen incluido en el
precio de compra.
Como consecuencia del giro de negocio, AJR siempre mantiene un seguimiento
continuo a la evolucin de la tecnologa en cuanto a equipos mdicos se refiere, de tal manera
que le permita ser competitivo en su mercado. En ese sentido, asiste a ferias mdicas en
Alemania, Estados Unidos, Brasil y Per. Estas actividades le facilitan mantener contacto
directo con los proveedores.

75
Por otro lado, la empresa mantiene como estrategia buscar una mayor diversificacin
en sus negocios dentro de su mercado objetivo de equipamiento y venta de equipos mdicos.
Es as que los negocios que actualmente viene manejando los desarrolla a travs de cinco
lneas de negocio. Estas son las que siguen: (a) ventas por procesos, (b) ventas directas, (c)
divisin de ciruga, (d) divisin de esterilizacin y desinfeccin, y (e) divisin de proyectos
hospitalarios.
Ventas por procesos. Es un rea enfocada tanto en ventas de concursos pblicos o
licitaciones estatales, que representan proyectos con un mayor volumen de cantidad de
productos. La cobertura de dicha unidad de ventas es a nivel nacional. Actualmente, se
mantienen contratos vigentes de proyectos de equipamiento hospitalarios llave en mano, los
cuales representan un estimado de S/.60.2 millones en ventas, distribuidos entre 2016 y 2017.
En el 2014, represent el 25% de las ventas.
Ventas directas. Es un rea encargada de la venta mayorista de productos al sector
privado de manera directa, y tambin utilizando una red de subdistribuidores. Se trabaja,
principalmente, con clientes directos y con clnicas o entidades privadas prestadoras de salud.
Al 31 de diciembre de 2014, esta lnea de negocio represent el 30% de los ingresos totales,
lo cual la consolid como la ms importante dentro de sus ventas totales.
Divisin de ciruga. Se dedica a la venta de productos a nivel nacional. Estos son de
alta tecnologa, principalmente para salas de operaciones. En el periodo 2014, el negocio de
la divisin de ciruga represent el 15% de los ingresos totales de la empresa.
Divisin de esterilizacin y desinfeccin. Es un rea encargada de la venta de
productos de esterilizacin y desinfeccin para clnicas y hospitales. Adems, se encarga de
la comercializacin de productos para el tratamiento de residuos slidos hospitalarios. Al 31
de diciembre de 2014, el negocio de esterilizacin y desinfeccin represent el 20% de los
ingresos totales de la empresa.

76
Divisin de proyectos hospitalarios. Es una nueva divisin creada a mediados del
2013, dedicada a la ingeniera y comercializacin de equipamiento mdico integral de nuevos
hospitales. Su trabajo incluye el diseo, preinstalacin, instalacin, y presupuesto del
equipamiento mdico para los nuevos hospitales segn su categorizacin. Registr el 10% de
las ventas totales en el periodo 2014.
4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O)
La empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales opera desde agosto de 2012,
en una moderna y nueva sede administrativa, ubicada en el distrito de Miraflores (Calle
Enrique Palacios 335). Su local anterior de Barranco sirve de rea de almacn y rea tcnica
de posventa. Cuenta, tambin, con tres locales (propios y alquilados) destinados como
almacenes con una capacidad de 1,090m3, ubicados en los distritos de Barranco y Santiago de
Surco. Por otro lado, cuenta con un local destinado para alquiler de oficinas, ubicado en la
zona comercial de El Trigal, en el distrito de Santiago de Surco (ver Tabla 21).
Tabla 21
Estructura de Locales
Locales rea (m2) Tipo Destino Ao adquisicin Costo adquirido

Miraflores 485 Propio-leasing Administrativo 2011, junio US$ 902,000
Barranco 800 Propio-leasing Almacn Servicio 2009, diciembre US$ 718,000

tcnico
Surco 1 212 Alquilado Almacn
Surco 2 498 Alquilado Almacn
El Trigal 577 Propio-leasing Oficinas para alquiler 2011, mayo S/. 1920,000
Adaptado de Informe con estados financieros al 31 de diciembre de 2013. A. Jaime Rojas Representaciones Generales
S.A., por C. Duran, y F. Domnguez, 2014, Pacific Credit Rating, p. 4. Lima, Per: PCR.
La operacin logstica de la empresa est conformada por tres procesos: (a) procesos
de direccin, (b) procesos principales del negocio y (c) procesos de apoyo (ver Figura 22).
Dentro de los procesos principales del negocio existen subprocesos, de los cuales tienen
mayor relevancia la venta (pblico y privado), la posventa (es el servicio tcnico) y la

77
logstica de compras. En dichas actividades, la responsabilidad es muy grande y representa
casi el 65% del valor de un producto sobre su precio de venta. Por ltimo, y no menos
importante, estn el servicio tcnico y la garanta de los equipos mdicos, temas muy
significativos y sensibles hacia el cliente final.
Figura 22. Procesos de la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales. Adaptado de

Informe con estados financieros al 31 de diciembre de 2014. A. Jaime Rojas
Representaciones Generales S.A., por C. Duran y M. Gutirrez, 2015, Pacific Credit Rating,
p. 9. Lima, Per: PCR.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Al trmino del primer semestre de 2015, las ventas por servicios se elevaron a S/. 0.95
MM (+S/. 0.68 MM), mientras que las correspondientes a mercaderas presentaron una
reduccin a S/12.02MM (-S/. 1.98 MM). Asimismo, se presentaron descuentos por S/0.55
MM (+S/. 0.32MM), que represent el 4.46% de las ventas netas. Como consecuencia, se
origin una reduccin de las ventas netas a S/. 12.42MM (-S/. 0.98MM; -7.35% A/A).
El crecimiento de las ventas por servicios se explica en el servicio de posventa que se
origin a partir de la incorporacin de la marca Olympus. Esta ltima exige que al presentarse
78
un contrato de mantenimiento de equipos, A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A.
provea de equipos que mantienen en stock a los clientes finales; esto es mientras se realizan
los trabajos de mantenimiento. De ello, se desprende que este nuevo servicio de posventa
brinda ventajas y beneficios a la empresa AJR Representaciones Generales. Por este motivo,
se espera que la tendencia positiva de servicios se mantenga los siguientes aos.
En adicin a lo mencionado, se registraron avances en los ingresos por servicios,
debido al beneficio proveniente de las ventas a los clientes pblicos. Esto se debe a que los
procesos de licitacin del Estado cambiaron a partir del 2014. Desde entonces se contemplan
dos tipos de contratos: (a) el primero relacionado a la entrega de los bienes, y (b) el segundo
relacionado a la prestacin de los servicios (instalaciones, capacitaciones, mantenimientos
preventivos y garantas).
Cabe precisar que se ha evidenciado una recomposicin de las ventas de mercadera
segn el tipo de cliente, a causa de la poltica de ventas de AJR y su estrategia comercial. En
ese sentido, se evidenci el descenso de clientes pblicos a 3.43% (8.97% al primer semestre
del 2014) en contraste con el ascenso de clientes privados a 40.31% (31.94% al 1S2014).
Asimismo, se ha presentado una ligera disminucin en la participacin del MINSA a 12.79%
(14.10% al primer semestre de 2014), mientras que la participacin de EsSalud se ha
mantenido en lnea con 10.23% (10.10% al primer semestre de 2014).
Cabe mencionar que las ventas al Ministerio de Salud y clientes pblicos poseen un
componente poltico y econmico que enfrenta el Estado en todos sus niveles. Esto genera un
comportamiento poco slido en el tiempo, debido a que afronta problemas relacionados con
investigaciones de corrupcin, nuevas elecciones regionales, baja ejecucin del presupuesto,
entre otros. Dicha situacin paraliza compras, convocatorias previstas y la ejecucin de obras
que ya estn adjudicadas.

79
Si bien este tipo de inconvenientes obedece a un problema institucional del Estado, la
empresa espera que la situacin se revierta en los siguientes aos. Esto se deber gracias a las
medidas y reformas adoptadas y planteadas por el gobierno. Tambin, se confa en la
expansin del presupuesto para el sector salud, el desarrollo de asociaciones pblico-privadas
(APP), y el mayor conocimiento de la gestin pblica por parte de los nuevos gestores en las
regiones y municipios (ver Figura 23).
Figura 23. Ventas por tipo de cliente. Tomado de A. Jaime Rojas Representaciones
Generales S.A., por C. Torres y E. lvarez, 2015, Pacific Credit Rating, p. 7. Lima, Per:
PCR.
As, al trmino del primer semestre de 2015, A. Jaime Rojas Representaciones
Generales present un resultado operativo de -S/. 0.22MM. Este menor nivel se present
80
debido a menores ventas netas, incremento de los gastos de administracin y ligero
incremento de los costos de servicios. Las menores ventas netas son producto de una
disminucin por ventas en S/. 1.98MM, un incremento por servicios prestados en S/. 0.68MM
y una disminucin por descuentos en S/. 0.32MM.
Por otra parte, el incremento de los gastos administrativos ascendi a S/. 1.99MM
(+S/. 0.45MM) y fue producto de mayores gastos de personal, servicios administrativos, entre
otros. Sin embargo, cabe precisar que los gastos operativos de la empresa, ascendentes a
S/. 0.40MM aproximadamente, se encuentran incluidos dentro de los gastos administrativos.
Estos se relacionan con gastos de almacn, regencia regulatorio, cotizaciones por servicio
tcnico, entre otros. Finalmente, el incremento de los costos de servicios ascendi a S/. 1.17
MM, debido al crecimiento de las cargas de personal como consecuencia de la apertura del
rea del servicio tcnico Olympus, y la reestructuracin del rea de almacn y regencia, que
pasaron a estar supervisados por la Gerencia de Operaciones (ver Figura 24).
Figura 24. Mrgenes de venta. Tomado de A. Jaime Rojas Representaciones Generales

S.A., por C. Torres y E. lvarez, 2015, Pacific Credit Rating, p. 8. Lima, Per: PCR.
Respecto al EBITDA, este se ubic en S/. 0.32MM. Se trata de una cada considerada
luego de haber exhibido un saldo de S/. 0.71MM al cierre del primer semestre del 2014 (-S/.
81
0.38MM). Esta desmejora se debe, bsicamente, a la menor depreciacin y amortizacin del
periodo.
Por otro lado, dado el giro de negocio existe una elevada dependencia a la volatilidad
del tipo de cambio. Esto se tiene en cuenta considerando que las compras de la empresa son a
travs de importaciones en dlares y euros, mientras que las ventas se realizan en nuevos
soles en el mercado nacional. Las operaciones no se encuentran cubiertas con contratos de
divisas a plazos, por lo que si se mantiene la devaluacin de la moneda nacional en los
prximos meses y aos, esto puede seguir mermando los mrgenes de la empresa.
4.1.5 Recursos humanos (H)
En la actualidad, la empresa cuenta con una planilla de 110 personas: un 60% est
asignada a la Gerencia Comercial; un 25%, a la Gerencia de Operaciones, y el 15% restante,
a la Gerencia de Administracin. Dentro de las polticas de promocin del desarrollo
profesional, se realizan anualmente evaluaciones a los empleados por parte de sus lderes.
Estas evaluaciones de 360 incluyen un anlisis posterior a cargo de distintos lderes de la
compaa y que, finalmente, se comunican a travs de la retroalimentacin a los evaluados, a
fin de implementar programas de desarrollo individual que les permitan explotar sus
fortalezas y trabajar sus oportunidades de mejora.
Asimismo, la compaa tiene un programa de capacitaciones. Son internas cuando se
refieren al reforzamiento y entrenamiento comercial, tanto a su fuerza de venta propia y
externa (subdistribuidores). Las externas se ofrecen al personal que ha obtenido una
evaluacin sobresaliente en el desarrollo de sus funciones, la cual se mide mediante una
Evaluacin de Desempeo que se registra ao tras ao. Estas capacitaciones pueden ser
tcnicas y comerciales en el extranjero, as como tambin diplomados y maestras en funcin
al reforzamiento que la empresa requiera tambin en ciertas reas claves del negocio.
82
Adems, existe un programa del rea de Recursos Humanos en que se promueve a los
colaboradores que han concluido una carrera tcnica, y desean culminar una carrera
universitaria, mediante los programas de educacin cuyo requisito es la experiencia laboral.
El programa es asumido 50% por los colaboradores y 50% por la empresa. De igual manera,
mensualmente, se miden los distintos indicadores operativos de la mencionada rea, con la
finalidad de llevar un control total del personal.
Adicionalmente, la empresa ofrece a los beneficios de ley uno de salud privada. Este,
mediante las encuestas de clima laboral, ha sido muy reconocido por parte del grupo humano
que la conforma. La empresa asume el 100% del costo de la salud privada mediante una EPS
a todos los trabajadores que se encuentran en la empresa. Esto marca una lnea y diferencia
en los programas de beneficios que la compaa ofrece frente a sus competidores, lo que ha
ayudado a tener un porcentaje de rotacin de personal menor al 4% en los ltimos cinco aos,
as como tener al personal motivado para el cumplimiento de las metas organizacionales.
4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)
La empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales utiliza una base tecnolgica
en hardware y software, donde se administran los diferentes sistemas de informacin y
comunicaciones. La filosofa comercial ha impulsado mucho a una entrega de informacin
oportuna, inmediata y seria. La administracin digitalizada de un total de aproximadamente
4000 tems diferentes, que pertenecen al portafolio de productos y marcas que la compaa
administra, conduce a la administracin de una base de datos centralizada. Para este fin, la
empresa tiene un sistema de informacin llamado SISCOT, que permite entre otras cosas lo
siguiente:
Brinda el stock de los productos en lnea.
Permite cotizar o entregar una propuesta comercial a cualquier cliente, en un
tiempo no mayor a los cinco minutos.

83
Permite realizar las reservas de mercadera, y as no incurrir en las penalidades o
sanciones que se pueden dar a la empresa.
Permite hacer un seguimiento de ventas, a las mltiples cotizaciones que realizan
los agentes de ventas, muy parecido a un CRM (Customer Relationship
Management).
Permite que se imprima el 100% de las fichas tcnicas y los catlogos, entre otras
cosas.
Tambin, la empresa cuenta con un ERP, donde se encuentra el total de los procesos
del negocio, en una administracin de base de datos nica y centralizada con las diferentes
reas de la empresa, tales como Contabilidad, Tesorera, Almacn, Facturacin, Cuentas por
Cobrar, Pago a Proveedores y Recursos Humanos. Esta informacin es muy importante para
la empresa y permite aprovecharse en un sistema business intelligence. Estos cubos de
informacin son utilizados por las diferentes reas del negocio para poder gestionar y, a la
vez, definir mtricas de indicadores de gestin, que son utilizados por la Gerencia General,
para hacer un seguimiento mensual.
El ltimo sistema, y de mayor impacto al cliente, se llama EBSPosventa o Servicio
Cliente. Este es muy importante desde el punto de vista de la fidelizacin a los clientes; es
decir, los ingenieros biomdicos que se encuentran en las clnicas o hospitales (clientes
finales) pueden acceder a un sistema, y pueden visualizar todos los mantenimientos
preventivos y correctivos realizados el equipamiento mdico que el cliente final haya
adquirido a la compaa A. Jaime Rojas Representaciones Generales. Asimismo, pueden
solicitar cotizacin de repuestos y accesorios en lnea, sin la necesidad de esperar alguna
cotizacin formal de la empresa.
En resumen, estos sistemas permiten un trabajo oportuno y asertivo para que las
diferentes reas se encuentren integradas. Tambin, facilita que puedan disponer de

84
informacin en el momento adecuado. Con ello, la gestin puede ser reconocida para el
cliente o usuario final como una diferenciacin frente a la competencia.
4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)
AJR Representaciones Generales se centra en simplificar los procesos de compra por
sus diferentes canales de venta. Esto significa poder investigar para tener una plataforma
web, que permita la interconexin de ms de 100 empresas subdistribuidoras. La finalidad es
entregar informacin para que as estas empresas decidan de una forma ms rpida y sencilla
en gestionar la compra. La cadena de subdistribuidores es un foco de investigacin que la
empresa est muy interesada en desarrollar e invertir en la tecnologa necesaria. Esto es un
nuevo desarrollo, y posteriormente se har un registro del software y la marca en INDECOPI.
Por ltimo, existe un grupo de ingenieros biomdicos que evalan la tecnologa
mdica que proponen los nuevos fabricantes en diferentes hospitales pblicos y privados.
Tienen ms de 15 aos de experiencia en el sector de la salud. Ellos trabajan para acercar a
los mdicos lderes de opinin la utilizacin de tecnologa que tiene caractersticas tcnicas
adicionales que la diferencian del resto.
4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
El anlisis realizado permite identificar los factores clave de xito, los cuales se
dividen en ocho fortalezas y nueve debilidades. A continuacin, en la Tabla 22, se puede
observar la Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI), donde el puntaje obtenido para la
empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales es de 2.46, muy cerca del promedio. El
resultado indica que se est teniendo un regular uso de las fortalezas y se est tratando de
reducir el impacto perjudicial de las debilidades; sin embargo, an es mejorable. Se debe
prestar atencin, principalmente, al desarrollo de un planeamiento estratgico para la
empresa, as como al incremento de infraestructura descentralizada para atender la creciente
demanda insatisfecha.
85
Tabla 22
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes del xito Peso Valor Ponderado

Fortalezas
1. Posicionamiento y experiencia de la empresa AJR en el mercado, con 0.10 4 0.40
ms de 40 aos de trayectoria en el sector
2. Importaciones directas de los fabricantes de insumos, productos y 0.06 3 0.18
equipamiento mdico
3. Crditos libres sin garanta por parte de los fabricantes 0.06 3 0.18
4. Baja rotacin del recurso humano, el cual est altamente motivado a 0.04 3 0.12
cumplir los objetivos de la empresa
5. Fidelizacin de la cadena de distribuidores 0.02 3 0.06
6. Amplio portafolio de productos y marcas, con trayectoria reconocida 0.08 4 0.32
en el mercado internacional
7. Representacin exclusiva de marcas 0.08 4 0.32
8. Equipo de ventas y servicio de posventa calificado con cobertura a 0.06 4 0.24
nivel nacional
0.50 1.82
Debilidades
1. Marcas compartidas por dos o ms importadores en el mercado 0.06 2 0.12
peruano
2. Concentracin de ventas con entidades pblicas y proyectos estatales 0.08 1 0.08
3. Poca experiencia en la manufactura de equipos mdicos con marca 0.04 2 0.08
OEM (Original Equipment Manufacturer)
4. Ingenieros biomdicos insuficientes debido a la escasez del perfil en el 0.04 2 0.08
mercado
5. Falta de una plataforma digital de comercializacin para la cadena de 0.06 1 0.06
subdistribuidores
6. Reduccin de mrgenes de utilidad bruta y neta 0.06 1 0.06
7. Elevada necesidad de financiamiento de capital de trabajo para 0.08 1 0.08
procesos de alto volumen con el Estado, y alta carga operativa
8. Empresa familiar sin un plan de sucesin cuya estructura 0.08 1 0.08
organizacional no permite flexibilidad en la toma de decisiones
0.50 0.64
Total 1.00 2.46
4.3 Conclusiones
Es muy importante para la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales, el
conocimiento que tiene en los ms de 40 aos en el mercado peruano. Esta experiencia de los
86
productos y proveedores genera un gran valor para el cliente. La calidad de las marcas que se
representa es muy importante tambin. De las 20 marcas, el 50% se encuentra liderando
mundialmente la especializacin correspondiente (cardiologa, gastroenterologa, medicina
fsica y rehabilitacin, ginecologa, etc.).
La cadena de distribucin de la compaa le permite tener presencia en diversos
aspectos. Estos son el comercial, de posicionamiento de marca y en el servicio tcnico.
Debido a ello, se fortalece la imagen de la compaa en el mercado de la salud y en el usuario
final, representado por el gremio mdico.
La solvencia financiera es un factor bastante importante. El respaldo de las lneas de
crdito garantizadas y no garantizadas por parte del sistema financiero es respaldado por las
propiedades que la compaa tiene dentro de sus activos principales. Esto permite tener una
elasticidad logstica, lo cual conduce a aumentar en cualquier momento su portafolio de
producto o tambin al crecimiento de su volumen de compra de productos, de acuerdo con la
estacionalidad del mercado.
Resumidas las principales fortalezas, que han sido derivadas del proceso de auditora
interna, se ha evaluado la principal debilidad. Esta corresponde a marcas compartidas por dos
o ms importadores en el mercado peruano. Tal punto denota la no muy elevada capacidad de
negociacin de las empresas peruanas con los principales fabricantes transnacionales, as
como el corto volumen que el mercado representa para estas.

87
Captulo V: Inters de A. Jaime Rojas Representaciones Generales y Objetivos de
Largo Plazo
Para establecer los OLP, se requiere previamente conocer los intereses de la empresa
AJR, ya que estos fijan el marco de lo que se desea lograr y quedan plasmados en la Matriz
de Intereses de la Organizacin. Por otra parte, es importante definir el potencial de la
empresa desde cuatro perspectivas: (a) la influencia de terceras partes, (b) los lazos pasados y
presentes, (c) el contrabalance de los intereses, y (d) la conservacin de los enemigos. A
partir de este anlisis, se procede a plantear los OLP, los cuales estn alineados con la visin.
5.1 Intereses de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
La visin de la empresa establece que para el ao 2025 ser reconocida en el mercado
peruano como la primera empresa comercializadora de soluciones integrales de equipamiento
mdico hospitalario por sus productos y servicios, satisfaciendo a los profesionales de la
salud de las diferentes especialidades mdicas. En funcin de esta visin han sido
establecidos los siguientes intereses:
Incrementar las ventas: Actualmente, la empresa se encuentra en el tercer lugar en
ventas. Para el ao 2025, la meta es llegar a ser la nmero uno teniendo en
consideracin el crecimiento del mercado.
Ser ms eficientes operacionalmente: Para lograrlo, se buscar optimizar costos
mediante tratos directos con los fabricantes, negociando mejores descuentos con
base en el mayor volumen de compras. Esto est alineado con la visin de ser la
nmero uno.
Incrementar la participacin de mercado a nivel nacional: Esto podr realizarse a
travs de un plan de marketing que indique las estrategias necesarias para lograrlo,
las cuales sern desarrolladas para cubrir los segmentos de mercado an no
atendidos.
88
Desarrollar alianzas estratgicas: Estas deben realizarse con empresas que posean
experiencia en asociaciones pblico-privadas y que desarrollen proyectos en el
sector salud. As se lograr una expansin nacional que abarque todos los centros
hospitalarios nacionales.
Incrementar los canales de distribucin: Se debe buscar ser ms creativos e
innovadores en la industria. De ese modo, se podr contar con precios ms bajos y
competitivos.
Ser reconocidos por la comunidad mdica peruana como el principal
comercializador de equipamiento mdico de punta. Para ello, se debe poseer un
excelente equipo de atencin al cliente, que busque la satisfaccin plena.
5.2 Potencial de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
De acuerdo con DAlessio (2008), para determinar el potencial, es necesario analizar
estos siete dominios: (a) demogrfico, (b) geogrfico, (c) econmico, (d) tecnolgico y
cientfico, (e) histrico-psicolgico-sociolgico, y (f) organizacional y administrativo.
Demogrfico. Como cit Faus (2002), el mercado de trabajo ya no se organiza
exclusivamente en torno a la energa y al capital, sino que cada da se valora ms la capacidad
del trabajador para asimilar nuevas tcnicas y formas de organizacin. As pues, todo lo que
directa o indirectamente entorpezca la adquisicin de conocimientos (como el envejecimiento
de la poblacin) influye negativamente en el mercado de trabajo.
En la actualidad, la clasificacin del grupo etario de la empresa est compuesta por
tres grupos: (a) Generacin Y (millennials), que es aproximadamente un 47% del total de la
planilla; (b) Generacin X (1960-1980), que equivale aproximadamente a un 45% del total de
la planilla; y (c) Generacin Baby Boomers (1945-1965), que corresponde a un 8% del total
de la planilla. Cada una de estas cohortes mantiene perspectivas diferentes sobre el puesto de
trabajo (ventas, administrativos, operaciones), y estn motivados por necesidades diferentes

89
(capacidad de deuda, capacidad de gasto, capacidad de ahorro, entre otros). Sin embargo,
todos estos grupos estn altamente motivados, segn lo analizado en el Captulo IV, para
lograr los objetivos de la organizacin, lo que constituye un fuerte potencial que la empresa
posee.
Geogrfico. Como potencial geogrfico, se puede indicar que la red de servicio
tcnico est capacitada. Asimismo, se cuenta con cobertura a nivel nacional; por ello, se
podr atender cualquier falla que se presente en algn equipo mdico instalado dentro de los
hospitales pblicos y clnicas privadas del pas. Adems, su personal de ventas altamente
capacitado atiende los requerimientos de los clientes en las principales ciudades del pas; a su
vez, esta fuerza comercial reside dentro de la misma localidad.
Econmico. En el aspecto econmico, si bien se mantiene un menor nivel de ventas,
evidenciado desde el 2014, se produce una recomposicin en el destino de las ventas al sector
privado, que busca mitigar los problemas presentes en el sector pblico. Asimismo, se
proyecta una recuperacin para los siguientes periodos, basada en el restablecimiento de la
economa y la ejecucin de proyectos en el Estado.
Por otro lado, se produjeron mejoras en el ratio de liquidez, que lo ubicaron en 1.46
veces (1.41 al primer semestre de 2014). Esto se debi a la disminucin del pasivo corriente,
relacionado con menores cuentas por pagar y menores anticipos recibidos por clientes, que
descendieron debido a la culminacin del proyecto de Paita. Tras saldar la cuenta de anticipos
y con un mejor nivel de apalancamiento, disminuy a 1.39 veces (1.98 veces al primer
semestre de 2014). Este resultado est anclado en los resultados acumulados en el patrimonio
de AJR, as como en la disminucin de sus cuentas por pagar y de anticipos de clientes.
Tecnolgico-cientfico. Las inversiones en tecnologa son las mnimas necesarias para
mantener las operaciones de la empresa; por ejemplo, en la adquisicin de hardware y
software para brindar soporte a las reas comerciales. A nivel de productos, la empresa
90
cuenta con planes de actualizacin tecnolgica para los equipos mdicos, mediante acuerdos
comerciales con los fabricantes. Asimismo, para el personal administrativo, se brinda talleres
de actualizacin en herramientas informticas.
Histrico-psicolgico-sociolgico. La empresa, adems de su giro comercial,
contribuye de manera ms directa con el desarrollo nacional a travs de actividades
asistenciales, que se concentran especialmente en mejorar la calidad en la atencin de la salud
y bienestar social. La Direccin cree en el rol que la empresa ejerce para aliviar la pobreza y
promover el desarrollo a travs de su actividad. Tambin acta de manera directa en su
comunidad, a travs de actividades que fomentan la motivacin, la integracin y el sentido de
responsabilidad social de los colaboradores.
Organizacional y administrativo. En el tema organizacional, la empresa promueve lo
concerniente al ahorro en los gastos. Este es un pilar importante, pues busca mantener la
eficiencia energtica y optar por polticas de responsabilidad social empresarial (RSE). La
empresa tambin participa en eventos de polticas de RSE mediante el equipamiento gratuito
de los establecimientos de salud con menores recursos.
5.3 Principios Cardinales de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Segn DAlessio (2008), los principios cardinales permiten identificar las
oportunidades y amenazas, y constituyen factores clave para determinar los objetivos de largo
plazo. Los cuatro principios cardinales que estn enfocados en la industria de
comercializacin de equipamiento mdico para el sector salud son los siguientes: (a)
influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contrabalance de los intereses,
y (d) conservacin de los enemigos. A continuacin, se detallarn cada uno de estos.
Influencia de terceras partes. Pueden ser consideradas como terceras partes diversas
entidades pblicas y privadas; por ejemplo, el Ministerio de Salud, EsSalud, los gobiernos
regionales y los inversionistas en infraestructura de salud nacionales y extranjeros.

91
Asimismo, podra tomarse en cuenta aquellas instituciones que seran afectadas por la
industria de la comercializacin de equipamiento mdico para el sector salud, tales como (a)
mdicos, enfermeras y personal administrativo que labora en los hospitales; (b) las clnicas
particulares; (c) las compaas de seguros; (d) los laboratorios; (e) las empresas prestadoras
de salud; y (f) la sanidad de las Fuerzas Armadas y policiales. Estas ltimas intervienen como
parte del servicio de salud pblica en el pas; adems, son instituciones necesarias para lograr
los objetivos de ampliacin de cobertura.
Lazos pasados y presentes. La empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales
es una organizacin familiar que presenta fuertes lazos pasados y presentes. A veces, las
disputas y diferencias entre los miembros de la familia involucrados en el negocio o en su
administracin pueden ser la causa principal de altercados y de la falta de toma de decisiones
empresariales, o hasta de desenlaces funestos, como la misma desaparicin de la empresa.
Las estadsticas a nivel mundial indican que el 70% de las empresas de familia
desaparece en la transicin de la primera a la segunda generacin, porque se acaban o porque
pasan a manos de terceros. Al 20% le sucede lo mismo cuando llega a la tercera generacin, y
solo el 7% logra arribar a la cuarta. As tambin, los datos ms dramticos muestran que solo
el 3% de las sociedades familiares que superan la cuarta generacin viven para contar la
historia. Todos los das, los medios registran rompimientos de empresas por peleas de esa
naturaleza (Publicaciones Semana, 2015).
Contrabalance de los intereses. Con relacin al contrabalance de los intereses en la
industria de comercializacin de equipamiento mdico para el sector salud, se considera las
siguientes acciones importantes: (a) mitigar la apertura comercial directa del fabricante al
mercado peruano, (b) adquirir directamente el equipo mdico del fabricante, y (c) procurar
que el gasto pblico presupuestado en el sector salud sea menor al ejecutado.

92
Conservacin de los enemigos. Los enemigos en la industria de comercializacin de
equipamiento mdico son aquellos que conforman la competencia, que est compuesta
principalmente por las siguientes empresas: (a) las empresas asociadas a COMSALUD; (b)
las empresas que no estn asociadas a ninguna entidad, que a su vez son las principales
impulsoras del desarrollo de la industria de comercializacin de equipamiento mdico para el
sector salud por la bsqueda de competitividad y constante innovacin; y (c) las empresas
informales de comercializacin, conglomeradas en centros comerciales, que forman clsteres
de venta ilegal por no contar con autorizacin sanitaria. Todo esto, sumado al contrabando de
equipos mdicos, atenta contra el desarrollo del sector y afecta segmentos de mercado en los
que la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales participa.
5.4 Matriz de Intereses (MIO) de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Los intereses organizacionales son los fines que la organizacin intenta alcanzar para
tener xito en el sector (DAlessio, 2008). La MIO para AJR Representaciones Generales se
muestra en la Tabla 23. En esta matriz se plantea los intereses comunes u opuestos,
clasificados de acuerdo con el nivel de intensidad del inters: vital, importante, o perifrico.
Tabla 23
Matriz de Intereses de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Intereses Organizacionales Vital Importante Perifrico

(Peligroso) (Serio) (Molesto)
1. Incrementar las ventas *Tecnasa *Medishop
*Roca
*Tarrillo Barba
2. Ser ms eficientes operacionalmente *Tecnasa *Roca * Tarrillo Barba
3. Incrementar la participacin de mercado a nivel **Roca **Tecnasa

nacional
4. Desarrollar alianzas estratgicas *Tecnasa *Roca **Medishop

**Braun
5. Incrementar los canales de distribucin *Medishop *Braun *Tecnasa
*Roca
*Tarriyo
6. Ser reconocidos por la comunidad mdica *Tecnasa **Medishop
peruana como el principal comercializador de *Roca
equipamiento mdico de punta *Tarrillo Barba
Nota. *Inters comn; **Inters opuesto.
93
5.5 Objetivos de Largo Plazo
A partir de la visin de la empresa, fueron desarrollados los objetivos de largo plazo.
Todos tienen como horizonte de tiempo el ao 2025. Al alcanzarlos, la empresa A. Jaime
Rojas Representaciones Generales estar logrando su visin. Los objetivos de largo plazo
fueron planteados con la finalidad de abastecer al mercado peruano. A continuacin, se
detallar cada uno de estos objetivos.
OLP 1: Incrementar las ventas para lograr una mayor participacin de mercado a
un rgimen de 12% anual en los prximos 10 aos hasta el ao 2025.
OLP 2: Incrementar el margen de utilidad neta, como mnimo, a un 18% en el
periodo 2016-2025. El margen actual se encuentra en un 12%.
OLP 3: Incrementar el EBITDA por encima del 25% para el 2020. Actualmente,
este indicador se encuentra en un 17%.
OLP 4: Aumentar la capacidad instalada de almacenamiento en 3,000 m2
adicionales al 2020. Actualmente, la empresa cuenta con 1,500 m2.
OLP 5: Aumentar el grado de capacitacin del personal de ventas y administrativo
(1,000 horas para ventas y 800 horas para administrativos).
5.6 Conclusiones
Una vez realizada la evaluacin de los factores externos y la auditora interna, as
como elaborada la Matriz de Intereses Organizacionales, se ha podido exponer los objetivos
de largo plazo para la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales, los cuales
permitirn alcanzar la visin. En los prximos captulos, se evaluarn las estrategias que
permitirn alcanzar la mencionada visin a travs de los caminos trazados por los objetivos
de largo plazo expuestos en este captulo. Es substancial destacar la importancia del factor
humano en los siete dominios para la determinacin del potencial analizado, el cual va a
94
influir directamente en el xito o fracaso de la consecucin de los intereses de la empresa,
que permitirn alcanzar la visin planteada.

95
Captulo VI: El Proceso Estratgico
Este captulo tiene como objetivo identificar las estrategias ms adecuadas que
permitan a la empresa alcanzar la visin planteada en el Captulo II. El anlisis se desarrolla
mediante la evaluacin de la situacin actual de la empresa y de su entorno desde diferentes
puntos de vista y criterios. Asimismo, la formulacin estratgica se soporta en la intuicin de
los estrategas y en el uso de las herramientas de apoyo. Las tres etapas clsicas del marco
analtico de formulacin estratgica son las siguientes: (a) la etapa de entrada, (b) la etapa de
emparejamiento, y (c) la etapa de salida (DAlessio, 2008).
Por una parte, la etapa de emparejamiento o combinacin se basa en estos cinco
instrumentos: (a) la Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA), (b)
la Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA), (c) la Matriz Boston
Consulting Group (MBCG), (d) la Matriz Interna Externa (MIE), y (e) la Matriz Gran
Estrategia (MGE). Por otra parte, la etapa de salida o decisin se formula con la elaboracin
de cuatro instrumentos: (a) la Matriz de Decisin Estratgica (MDE), (b) la Matriz
Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE), (c) la Matriz de Rumelt (MR), y (d)
Matriz de tica (ME). A continuacin, se desarrolla cada una de las matrices referidas.
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Con relacin a esta matriz, Garrido (2003) indic que su estructura es la combinacin
de cuatros aspectos (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que permite agrupar
las estrategias de la siguiente manera: (a) FO (fortalezas/oportunidades), (b) DO
(debilidades/oportunidades), (c) FA (fortalezas/amenazas), y (d) DA (debilidades/amenazas).
Las estrategias del tipo FO combinan las fortalezas de la empresa u organizacin para
aprovechar las oportunidades externas del mercado. Las estrategias del tipo DO tienen por
objetivo superar las debilidades internas interactuando en campos en los que las
oportunidades son amplias y variadas. Las estrategias del tipo FA permiten aprovechar las
96
fortalezas internas para neutralizar o evitar las amenazas externas que afectan una
organizacin. Finalmente, las estrategias del tipo DA son tcticas defensivas orientas a
disminuir las debilidades internas y defenderse frente a las amenazas del entorno de una
organizacin.
Por medio de esta matriz, se logr establecer un conjunto de estrategias, las cuales son
descritas en la Tabla 24. Estas estrategias estn separadas en cuatro grupos: (a) estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO-explotar), (b) estrategias de debilidades y oportunidades (DO-
buscar), (c) estrategias de fortalezas y amenazas (FA-confrontar), y (d) estrategias de
debilidades y amenazas (DA-evitar). A continuacin, se describe cada una de estas.
Estrategias FO-Explotar. El uso de las fortalezas internas para obtener ventajas de las
oportunidades del mercado genera las siguientes estrategias:
E1: Ampliar el portafolio de productos en Imagenologa y Endoscopia, a travs de
la adquisicin de la representacin de marcas reconocidas en el mercado
(desarrollo de productos) (F1, F2, F5, F6, F7, F8, O2, O3, O4, O5, O6).
E2: Ampliar la capacidad de almacenamiento, a travs de alianzas estratgicas con
empresas referentes para lograr tener un mayor stock y rotacin de productos
(alianza estratgica/integracin vertical hacia atrs) (F1, F2, F3, F6, F7, O1, O3,
O4, O5, O6).
E3: Implementar una metodologa para optimizar el proceso de evaluacin de
ofertas, a fin de utilizar mejor los recursos, reduciendo costos operativos y
procurando ser ms asertivos en las ventas (mejoramiento continuo de los
procesos) (F1, F4, F5, F8, O1, O4, 05).
E4: Crear lneas de negocio en ventas especializadas para incrementar la
participacin de mercado (gerencia de procesos) (F1, F2, F4, F5, F8, O1, O2, O3,
O6).
97
Tabla 24
Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Fortalezas: F Debilidades: D
1. Posicionamiento y experiencia de A. Jaime Rojas Representaciones 1. Marcas compartidas por dos o ms importadores en el mercado peruano
Generales en el mercado, con ms de 40 aos de trayectoria en el sector 2. Concentracin de ventas en entidades pblicas y proyectos estatales
2. Importaciones directas de los fabricantes de insumos, productos y 3. Poca experiencia en la manufactura de equipos mdicos con marca OEM
equipamiento mdico (Original Equipment Manufacturer)
3. Crditos libres, sin garanta por parte de los fabricantes 4. Cantidad de ingenieros biomdicos insuficiente debido a la escasez del
4. Baja rotacin del recurso humano, el cual est altamente motivado a perfil en el mercado
cumplir los objetivos de la empresa 5. Falta de una plataforma digital de comercializacin para la cadena de
5. Fidelizacin de la cadena de distribuidores subdistribuidores.
6. Amplio portafolio de productos y marcas con trayectoria reconocida en 6. Reduccin de mrgenes de utilidad bruta y neta
el mercado internacional 7. Elevada necesidad de financiamiento de capital de trabajo para procesos de
7. Representacin exclusiva de marcas alto volumen con el Estado y alta carga operativa
8. Equipo de ventas y servicio posventa calificado con cobertura a nivel 8. Empresa familiar sin un plan de sucesin, cuya estructura organizacional
nacional no permite la flexibilidad en la toma de decisiones
Oportunidades: O Estrategias FO (Explore) Estrategias DO (Busque)
1. Reduccin de brecha sanitaria 1. Ampliar el portafolio de productos en Imagenologa y Endoscopia, a 1. Desarrollar alianzas estratgicas con empresas locales en reas
2. Tratados de Libre Comercio con los pases donde la empresa travs de la adquisicin de representacin de marcas reconocidas en el especializadas (construccin, laboratorios, entre otros), con el fin de lograr
mantiene proveedores mercado (desarrollo de productos) (F1, F2, F5, F6, F7, F8, O2, O3, O4, mayor participacin en proyectos integrales para ganar mayor experiencia
3. Crecimiento de la demanda de equipos mdicos en la regin de O5, O6). (alianza estratgica) (D2, D3, D7, D8, O1, O4, O6).
Latinoamrica 2. Ampliar la capacidad de almacenamiento a travs de alianzas 2. Promover la aventura conjunta para la implementacin de manufactura y
4. Aumento de planes gubernamentales en salud pblica estratgicas con empresas referentes para lograr tener un mayor stock y ensamblaje de equipos de alta rotacin con marca blanca (aventura
5. Crecimiento de la inversin privada en servicios de salud rotacin de productos (alianza estratgica/integracin vertical hacia conjunta) (D1, D3, D4, O2, O3, O6).
6. Aumento de la robtica, nanobiotecnologa y digitalizacin atrs) (F1, F2, F3, F6, F7, O1, O3, O4, O5, O6). 3. Fortalecer la relacin con los fabricantes desarrollando un plan de
3. Implementar una metodologa para optimizar el proceso de evaluacin marketing, con volmenes de venta mnimos comprometidos y con
de ofertas, a fin de utilizar mejor los recursos, reduciendo costos especializacin del personal tcnico (penetracin en el mercado) (D1, D2,
operativos y procurando ser ms asertivos en las ventas (mejoramiento D4, D6, O1, O2, O3, O4, O5).
continuo de los procesos) (F1, F4, F5, F8, O1, O4, 05). 4. Incorporar un director externo al directorio familiar, con el objetivo de
4. Crear lneas de negocio en ventas especializadas para incrementar la flexibilizar la toma de decisiones y mitigar aspectos emocionales (gerencia
participacin de mercado (gerencia de procesos) (F1, F2, F4, F5, F8, de Procesos) (D6, D8, O3, O5).
O1, O2, O3, O6).
Amenazas: A Estrategias FA (Confronte) Estrategias DA (Evite)
1. Entrada de productos de origen chino 1. Adquirir la empresa competidora (Medishop) con amplios canales de 1. Crear un canal de distribucin online, dirigido a la cadena de distribuidores
2. Concentracin de empresas competidoras en el Cercado de Lima distribucin y con representacin de productos de origen asitico y clientes finales para compras va Internet, que incluya servicios
3. Apertura comercial local de los fabricantes mediante filiales en (integracin horizontal) (F1, F6, F7, A1, A2, A4, A6). profesionales (desarrollo de producto) (D1, D2, D5, D6, A1, A2, A3, A4,
Per 2. Crear una empresa que pertenezca al grupo con productos de menor A6, A8).
4. Eliminacin del canal distribuidor, debido a la compra directa al calidad para lograr una mayor cobertura geogrfica en mercados no 2. Desarrollar e implementar nuevos servicios posventa, enfocados al
fabricante atendidos y/o informales (desarrollo de mercados) (F1, F2, F3, F6, F7, mantenimiento de equipos que estn fuera de la garanta del fabricante, lo
5. Dependencia de la ejecucin de presupuestos del Estado y trmites F8, A1, A2, A3, A4, A5, A7, A9). cual generar mayor rentabilidad (liderazgo en costos) (D1, D2, D6, A1,
burocrticos 3. Desarrollar planes de capacitacin tcnica para la cadena de A6, A7).
6. Apertura del mercado a varios distribuidores por el proveedor de distribuidores, mejorando la relacin comercial y ofreciendo servicios 3. Tercerizar las reas implicadas en los procesos de apoyo (downsizing) (D6,
una misma marca de valor agregado al cliente final (integracin vertical hacia adelante) D7, A1, A3).
7. Exposicin al riesgo cambiario, debido a la extensin de la crisis (F1, F5, F6, F7, F8, A1, A3, A4, A6).
econmica internacional
8. Corrupcin en la administracin de los hospitales pblicos del pas
98
Estrategias DO-Buscar. El mejoramiento de las debilidades para obtener ventajas de
las oportunidades del ambiente produce las siguientes estrategias:
E5: Desarrollar alianzas estratgicas con empresas en reas especializadas
(construccin, laboratorio, entre otros), con el fin de lograr una mayor
participacin en proyectos integrales para ganar mayor experiencia (alianza
estratgica) (D2, D3, D7, D8, O1, O4, O6).
E6: Promover la aventura conjunta para la implementacin de manufactura y
ensamblaje de equipos de alta rotacin con marca blanca (aventura conjunta) (D1,
D3, D4, O2, O3, O6).
E7: Fortalecer la relacin con los fabricantes desarrollando un plan de marketing,
con volmenes de venta mnimos comprometidos y con especializacin del
personal tcnico (penetracin en el mercado) (D1, D2, D4, D6, O1, O2, O3, O4,
O5).
E8: Incorporar un director externo al directorio familiar, con el objetivo de
flexibilizar la toma de decisiones y mitigar aspectos emocionales (Gerencia de
Procesos) (D6, D8, O3, O5).
Estrategias FA-Confrontar. El uso de las fortalezas internas para reducir el impacto
de las amenazas externas genera las siguientes estrategias:
E9: Adquirir la empresa competidora (Medishop) con amplios canales de
distribucin y con representacin de productos de origen asitico (integracin
horizontal) (F1, F6, F7, A1, A2, A4, A6).
E10: Crear una empresa que pertenezca al grupo con productos de menor calidad
para lograr una mayor cobertura geogrfica en mercados no atendidos y/o
informales (desarrollo de mercados) (F1, F2, F3, F6, F7, F8, A1, A2, A3, A4, A5,
A7, A9).
99
E11: Desarrollar planes de capacitacin tcnica para la cadena de distribuidores,
mejorando la relacin comercial y ofreciendo servicios con valor agregado al
cliente final (integracin vertical hacia adelante) (F1, F5, F6, F7, F8, A1, A3, A4,
A6).
Estrategias DA-Evitar. La aplicacin de acciones que reducen las debilidades internas
mediante la prevencin de amenazas originan las siguientes estrategias:
E12: Crear un canal de distribucin online, dirigido a la cadena de distribuidores y
clientes finales para compras va Internet, que incluya servicios profesionales
(desarrollo de producto) (D1, D2, D5, D6, A1, A2, A3, A4, A6, A8).
E13: Desarrollar e implementar nuevos servicios posventa, enfocados al
mantenimiento de equipos que estn fuera de la garanta del fabricante, lo cual
generar mayor rentabilidad (liderazgo en costos) (D1, D2, D6, A1, A6, A7).
E14: Tercerizar las reas implicadas en los procesos de apoyo (downsizing) (D6,
D7, A1, A3).
6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)
La evaluacin de las estrategias que surgieron de la MFODA se inicia con el
desarrollo de la MPEYEA. Con esta herramienta, se evala cuatro dimensiones: dos internas
de la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales y dos externas respecto a la
industria. Los factores determinantes de la fortaleza financiera y de la ventaja competitiva son
las dimensiones internas de la empresa. En cambio, las dimensiones externas son los factores
determinantes de la estabilidad del entorno y la fortaleza de la industria a nivel global.
Esta matriz se utiliza para encontrar la posicin estratgica ms adecuada para la
empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales. Utilizando la estimacin basada en
juicio de expertos en la calificacin de cada factor (interno o externo) de la MPEYEA, se
obtienen los valores que se muestran luego de presentada la matriz en la Tabla 25.
100
Tabla 25
Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Valor

1. Retorno en la inversin Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 5
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada 5
4. Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 1
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
6. Factibilidad de salida al mercado Difcil 0 1 2 3 4 5 6 Fcil 5
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
Posicin Estratgica Interna
8. Rotacin de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rpido 1

9. Economas de escala y experiencia Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Promedio 3.44
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Valor

1. Participacin en el mercado Pequea 0 1 2 3 4 5 6 Grande 5
2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 5
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 1
4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 1
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
6. Utilizacin de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
7. Conocimiento tecnolgico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 6
8. Integracin vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
9. Velocidad de introduccin nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rpido 1
Promedio -3.11
Factores Determinantes de la Estabilidad del

(EE) Valor
Entorno
1. Cambios tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 3
2. Tasa de inflacin Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequea 3
4. Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 5
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 5
6. Rivalidad/Presin competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
Posicin Estratgica Externa
7. Elasticidad de precios de la demanda Elstica 0 1 2 3 4 5 6 Inelstica 3

8. Presin de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2
Promedio -2.63
Factores Determinantes de la Fortaleza de la

(FI) Valor
Industria
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 6
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 1
3. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
4. Conocimiento tecnolgico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Compleja 5
5. Utilizacin de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 4
6. Intensidad de capital Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 6
7. Facilidad de entrada al mercado Fcil 0 1 2 3 4 5 6 Difcil 5
8. Productividad/Utilizacin de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
9. Poder de negociacin de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
Promedio 4.11
X = (VC + FI) = 4.11 3.11 = 1.00
Y = (FF + EE) = -2.63 + 3.44 = 0.81

101
E1. Fortaleza Financiera (FF): 3.44 (Buena fortaleza financiera)
E2. Ventaja Competitiva (VC): -3.11 (Aceptable ventaja competitiva)
E3. Estabilidad del Entorno (EE): -2.63 (Aceptable estabilidad del entorno)
E4. Fortaleza de la Industria (FI): 4.11 (Muy buena fortaleza de la industria)
Con estos valores obtenidos, se grafican los cuatro puntajes promedios que conforman
un polgono y se calcula el par cartesiano (X, Y), siendo X = FI + VC, e Y = EE + FF:
X = FI + VC = 4.11 - 3.11 = 1.00
Y = EE + FF = -2.63 + 3.44= 0.81
Como se observa en la Figura 25, el polgono resultante corresponde a la alta fortaleza
financiera y alta fortaleza de la industria. Esta postura se debe a la industria, la cual es muy
atractiva. Adems, la empresa cuenta con una aceptable ventaja competitiva y tambin puede
proteger su fortaleza financiera; mientras que el vector resultante es consecuencia de la
interseccin en el punto (1.00, 0.81).
A partir de este anlisis, se observa que la posicin estratgica de la empresa debe ser
agresiva para maximizar su posicin favorable. La estrategia genrica competitiva que se
tiene que utilizar ser la de liderazgo en costos. Todo ello con la finalidad de buscar el control
y la reduccin de costos, y conseguir mayores volmenes de ventas, as como economas de
escala para cubrir un mercado ms amplio. Las estrategias externas alternativas
recomendadas son las siguientes: (a) integracin (vertical hacia adelante y horizontal), y (b)
intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos).
Las estrategias externas alternativas intensivas (por ejemplo, penetracin en el
mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de nuevos productos) le permitiran a la
empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales lograr sus objetivos en cuanto al
crecimiento en ventas. Adicionalmente, las estrategias de integracin horizontal y vertical

102
hacia adelante contribuiran a aadir productos o servicios relacionados, que complementen
la oferta actual y favorezcan la creacin de valor.
Fortaleza
Financiera 4
(FF)
E S T RAT E G IAS 3 E S T RAT E G IAS
C O N S E R VAD O RAS AG R E S I VAS

2
1 (1.00, 0.81) Fortaleza de

la Industria
-5 -4 -3 -2 -1 (FI)
Ventaja 1 2 3 4 5
Competitiva
-1
(VC)
-2
E S T RAT E G IAS E S T RAT E G IAS
D E FE N S I VAS -3 C O M PE T I T I VAS
Estabilidad
del Entorno
-4
(EE)
Figura 25. Diagrama de la MPEYEA.
A continuacin, se describirn las estrategias especficas propuestas.
la adquisicin de representacin de marcas reconocidas en el mercado.
E2: Ampliar la capacidad de almacenamiento a travs de alianzas estratgicas con
empresas referentes, para lograr tener un mayor stock y rotacin de productos.
ofertas a fin de utilizar mejor los recursos, reduciendo costos operativos y
procurando ser ms asertivos en las ventas.

103
personal tcnico.
flexibilizar la toma de decisiones y mitigar aspectos emocionales.
informales.
clientes finales para compras va Internet, que incluya servicios profesionales.
Desarrollar e implementar nuevos servicios posventa, enfocados al mantenimiento
de equipos que estn fuera de la garanta del fabricante, lo cual generar mayor
rentabilidad.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Segn DAlessio (2008), la Matriz Boston Consulting Group o MBCG presenta
grficamente las diferencias entre divisiones, as como ayuda a determinar la posicin
competitiva de las divisiones de negocio o portafolio de productos, en trminos de su
participacin relativa en el mercado y del crecimiento de las ventas del sector. De esta
manera, permite evaluar la estrategia global de las divisiones o productos del sector, as como
su posicin competitiva en el mercado.
Como resultado del anlisis que se muestra en la Tabla 26, la posicin competitiva de
las divisiones de la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales es la de signo de
interrogacin, debido a la alta densidad de proveedores y productos, los cuales atomizan la
oferta teniendo una baja participacin relativa de mercado, aunque se trate de un sector con
un elevado crecimiento (ver Figura 26).

104
Tabla 26.
Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Divisin Ingresos % de Utilidades % de Participacin Tasa de

ingresos utilidades del mercado crecimiento
1. Ventas por procesos 8.75 25 0.6125 7 10 9
2. Ventas directas 10.50 30 1.155 11 15 9
3. Ciruga 5.25 15 0.525 10 5 9
4. Esterilizacin 7.00 20 0.35 5 52 9
5. Proyectos integrales 3.50 10 0.49 14 8 15
Posicin de la Participacin de Mercado Relativa en la Industria
Alto Medio Bajo

Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
1.0 .50 0.0

Alto
+20 Estrella Interrogacin
5
4 2 1 3
Medio
0
Bajo
Vaca Lechera Perros
-20
Figura 26. Diagrama de la MBCG.
El resultado obtenido indica que los productos de esta industria son interrogantes. Por
ello, deben desarrollarse estrategias para cambiar la posicin relativa en la industria a fuerte.
Las estrategias que se apoyan mediante el anlisis de la MBCG son las siguientes:
la adquisicin de la representacin de marcas reconocidas en el mercado.
participacin de mercado.
E6: Promover la aventura conjunta para la implementacin de manufactura y
ensamblaje de equipos de alta rotacin con marca blanca.

105
E9: Adquirir la empresa competidora (Medishop) con amplios canales de
distribucin y con representacin de productos de origen asitico.
generar mayor rentabilidad.
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
La MIE es tambin una matriz de portafolio, puesto que en ella se grafica cada una de
las divisiones o los productos de la organizacin. Estos se ubican en uno de los nueve
cuadrantes por medio de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados
obtenidos en las matrices EFE y EFI (DAlessio, 2008). Como se muestra en la Figura 27, la
empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales se ubica en el quinto cuadrante de la
MIE, donde es posible aplicar estrategias de penetracin en el mercado y desarrollo de
productos.
TOTALES PONDERADOS DEL EFI

(2.46)
Fuerte Promedio Dbil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0
TOTALES PONDERADOS DEL EFE
I II III
Alto
3.0 a 4.0
3.0 IV VI
V
(2.48)
Medio
2.0 a 2.99
2.0 VII VIII IX

Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Figura 27. Matriz Interna Externa (MIE).
Las estrategias especficas para esta matriz se muestran a continuacin:
empresas referentes para lograr tener un mayor stock y rotacin de productos.

106
participacin en proyectos integrales para ganar mayor experiencia.
personal tcnico.
informales.
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
La MGE, que se observa ms adelante en la Figura 28, es una herramienta
complementaria que permite analizar la situacin del sector en trminos de crecimiento
(rpido o lento) y de posicin competitiva (fuerte o dbil). Debido a que es una matriz
subjetiva, el criterio del cuadrante en el que se ubica el sector, as como las estrategias que
deben ser aplicadas, estn a disposicin del investigador (DAlessio, 2008).
Las estrategias que aplican a esta matriz son las siguientes:

107
E11: Desarrollar planes de capacitacin tcnica para la cadena de distribuidores,
mejorando la relacin comercial y ofreciendo servicios de valor agregado al
cliente final.
RPIDO CRECIMIENTO DEL

MERCADO
CUADRANTE CUADRANTE
II I
A. Jaime Rojas
Representaciones
Generales S.A.
POSICIN POSICIN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DBIL FUERTE
CUADRANTE CUADRANTE
III IV
LENTO CRECIMIENTO DEL

MERCADO
Figura 28. Matriz Gran Estrategia (MGE).

108
6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)
La MDE conglomera las matrices previamente desarrolladas y permite apreciar las
repeticiones de cada estrategia. En la Tabla 27, se observan todas las estrategias, y se indica
si estas fueron o no apoyadas por las dems matrices (MFODA, MPEYEA, MBCG, MIE, y
MGE). A partir de este anlisis, sern retenidas todas las estrategias, ya que fueron apoyadas
por tres o ms herramientas. De las 14 estrategias identificadas en esta matriz, y gracias a la
frecuencia que registra cada una, finalmente se eligen 10, las cuales son puestas a prueba en
la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE).
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)
La MCPE es una herramienta creada para determinar y analizar el atractivo relativo de
estrategias alternativas viables para la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales
(DAlessio, 2008). La matriz descrita utiliza las fortalezas y debilidades internas de la
industria halladas en la MEFI, y las oportunidades y amenazas externas identificadas en la
MEFE.
Al aplicar la MCPE, que se presenta en la Tabla 28, se observar que la suma de los
pesos es igual a 2; al multiplicarse por el ponderado de atractividad, se puede obtener un
valor mximo de 8 y un mnimo de 2 (el promedio es 5). Por lo tanto, con un promedio
mayor de 5, la estrategia es aceptable, en tanto que por debajo de 5 es menos aceptable o no
aceptable. En cuanto a las estrategias que obtengan menos de 5, su aceptacin quedar a
criterio del estratega; por ejemplo, los valores entre 4 y 5 se mantienen como un segundo
grupo de estrategias de contingencia (DAlessio, 2008). A partir de la evaluacin de las 10
estrategias especficas seleccionadas, se identificaron siete viables, debido a que su promedio
de valoracin super los cinco puntos. Estas estrategias identificadas son descritas ms
adelante.
109
Tabla 27
Matriz de Decisin Estratgica (MDE)
Estrategia especfica Estrategia alternativa FODA PEYEA BCG IE GE Total

E1. Ampliar el portafolio de productos en
Imagenologa y Endoscopia, a travs de la
Desarrollo de productos X X X X 4
adquisicin de la representacin de marcas
reconocidas en el mercado.
E2. Ampliar la capacidad de almacenamiento, a
Alianza
travs de alianzas estratgicas con empresas
estratgica/Integracin X X X 3
referentes para lograr tener un mayor stock y
vertical hacia atrs
rotacin de productos.
E3. Implementar una metodologa para optimizar
el proceso de evaluacin de ofertas, a fin de
Mejoramiento continuo
utilizar mejor los recursos, reduciendo costos X X X 3
de los procesos
operativos y procurando ser ms asertivos en
las ventas.
E4. Crear lneas de negocio en ventas
especializadas para incrementar la Gerencia de procesos X X X 3
E5. Desarrollar alianzas estratgicas con
empresas en reas especializadas
(construccin, laboratorio, entre otros), con el
Alianza estratgica X X X 3
fin de lograr una mayor participacin en
proyectos integrales para ganar mayor
experiencia.
E6. Promover la aventura conjunta para la
implementacin de manufactura y ensamblaje Aventura conjunta X X 2
de equipos de alta rotacin con marca blanca.
E7. Fortalecer la relacin con los fabricantes
desarrollando un plan de marketing, con Penetracin en el
X X X 3
volmenes de venta mnimos comprometidos mercado
y con especializacin del personal tcnico.
E8. Incorporar un director externo al directorio
familiar, con el objetivo de flexibilizar la
toma de decisiones y mitigar aspectos Gerencia de procesos X X X 3
emocionales.
E9. Adquirir la empresa competidora (Medishop)
con amplios canales de distribucin y con
representacin de productos de origen Integracin horizontal X X 2
asitico.
E10. Crear una empresa que pertenezca al grupo
con productos de menor calidad para lograr
una mayor cobertura geogrfica en mercados Desarrollo de mercados X X X 3
no atendidos y/o informales.
E11. Desarrollar planes de capacitacin tcnica
para la cadena de distribuidores, mejorando la Integracin vertical
relacin comercial y ofreciendo servicios de X X 2
hacia adelante
valor agregado al cliente final.
E12. Crear un canal de distribucin online, dirigido
a la cadena de distribuidores y clientes finales
para compras va Internet, que incluya Desarrollo de producto X X X X 4
servicios profesionales.
E13. Desarrollar e implementar nuevos servicios
posventa, enfocados al mantenimiento de
equipos que estn fuera de la garanta del Liderazgo en costos X X X X 4
fabricante, lo cual generar mayor rentabilidad.
E14. Tercerizar las reas implicadas en los
Downsizing X 1
procesos de apoyo.
110
Tabla 28
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)
Desarrollo de Integracin Mejoramiento Gerencia de Alianza Penetracin en Gerencia de Desarrollo de Desarrollo de Liderazgo en
productos vertical hacia continuo de los Procesos estratgica el mercado Procesos mercados producto costos
atrs procesos
E1 E2 E3 E4 E5 E7 E8 E10 E12 E13
Factores Crticos para el xito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1. Reduccin de brecha sanitaria 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 2.00 0.20 4.00 0.40 4.00 0.40 2.00 0.20 2.00 0.20 3.00 0.30 4.00 0.40 4.00 0.40
2. Tratados de Libre Comercio con los pases donde la empresa mantiene proveedores 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30
3. Crecimiento de la demanda de equipos mdicos en la regin de Latinoamrica 0.06 2.00 0.12 2.00 0.12 3.00 0.18 4.00 0.24 3.00 0.18 1.00 0.06 3.00 0.18 1.00 0.06 4.00 0.24 2.00 0.12
4. Aumento de planes gubernamentales en salud pblica 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30 3.00 0.30 2.00 0.20
5. Crecimiento de la inversin privada en servicios de salud 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30
6. Aumento de la robtica, nanobiotecnologa y digitalizacin 0.04 3.00 0.12 1.00 0.04 1.00 0.04 2.00 0.08 2.00 0.08 2.00 0.08 1.00 0.04 2.00 0.08 2.00 0.08 3.00 0.12
Amenazas
1. Entrada de productos de origen chino 0.06 1.00 0.06 2.00 0.12 3.00 0.18 3.00 0.18 4.00 0.24 2.00 0.12 3.00 0.18 4.00 0.24 3.00 0.18 1.00 0.06
2. Concentracin de empresas competidoras en el Cercado de Lima 0.04 2.00 0.08 1.00 0.04 4.00 0.16 1.00 0.04 1.00 0.04 1.00 0.04 4.00 0.16 2.00 0.08 3.00 0.12 2.00 0.08
3. Apertura comercial local de los fabricantes mediante filiales en Per 0.06 4.00 0.24 4.00 0.24 4.00 0.24 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 4.00 0.24 3.00 0.18 3.00 0.18 4.00 0.24
4. Eliminacin del canal distribuidor, debido a la compra directa al fabricante 0.04 4.00 0.16 4.00 0.16 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 4.00 0.16
5. Dependencia de la ejecucin de presupuestos del Estado y trmites burocrticos 0.08 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 2.00 0.16 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24 3.00 0.24
6. Apertura del mercado a varios distribuidores por el proveedor de una misma marca 0.06 1.00 0.06 3.00 0.18 1.00 0.06 1.00 0.06 3.00 0.18 3.00 0.18 1.00 0.06 3.00 0.18 2.00 0.12 1.00 0.06
7. Exposicin al riesgo cambiario debido a la extensin de la crisis econmica internacional 0.08 2.00 0.16 3.00 0.24 1.00 0.08 3.00 0.24 2.00 0.16 2.00 0.16 1.00 0.08 2.00 0.16 3.00 0.24 2.00 0.16
8. Corrupcin en la administracin de los hospitales pblicos del pas 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16 1.00 0.08
Fortalezas
1. Posicionamiento y experiencia de la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales
0.10 4.00 0.40 1.00 0.10 3.00 0.30 1.00 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30 2.00 0.20 4.00 0.40 4.00 0.40
en el mercado, con ms de 40 aos de trayectoria en el sector
2. Importaciones directas de los fabricantes de insumos, productos y equipamiento mdico 0.06 4.00 0.24 2.00 0.12 1.00 0.06 1.00 0.06 2.00 0.12 3.00 0.18 1.00 0.06 3.00 0.18 3.00 0.18 4.00 0.24
3. Crditos libres sin garanta por parte de los fabricantes. 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 4.00 0.24 2.00 0.12 4.00 0.24 1.00 0.06 4.00 0.24 4.00 0.24 1.00 0.06
4. Baja rotacin del recurso humano, el cual est altamente motivado a cumplir los objetivos
0.04 2.00 0.08 3.00 0.12 3.00 0.12 1.00 0.04 1.00 0.04 1.00 0.04 3.00 0.12 1.00 0.04 1.00 0.04 2.00 0.08
de la empresa
5. Fidelizacin de la cadena de distribuidores 0.02 3.00 0.06 4.00 0.08 3.00 0.06 2.00 0.04 4.00 0.08 2.00 0.04 3.00 0.06 3.00 0.06 4.00 0.08 3.00 0.06
6. Amplio portafolio de productos y marcas, con trayectoria reconocida en el mercado
0.08 3.00 0.24 3.00 0.24 4.00 0.32 1.00 0.08 3.00 0.24 2.00 0.16 4.00 0.32 2.00 0.16 3.00 0.24 3.00 0.24
internacional
7. Representacin de marcas exclusivas 0.08 2.00 0.16 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 2.00 0.16 1.00 0.08 4.00 0.32 1.00 0.08 3.00 0.24 2.00 0.16
8. Equipo de ventas y servicio posventa calificado con cobertura a nivel nacional 0.06 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 1.00 0.06 3.00 0.18 1.00 0.06 2.00 0.12 3.00 0.18 2.00 0.12 3.00 0.18
Debilidades
1. Marcas compartidas por dos o ms importadores en el mercado peruano 0.06 4.00 0.24 3.00 0.18 1.00 0.06 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 1.00 0.06 2.00 0.12 3.00 0.18 4.00 0.24
2. Concentracin de ventas con entidades pblicas y proyectos estatales 0.08 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 1.00 0.08 3.00 0.24 1.00 0.08 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24
3. Poca experiencia en la manufactura de equipos mdicos con marca OEM (Original
0.04 1.00 0.04 1.00 0.04 1.00 0.04 1.00 0.04 3.00 0.12 1.00 0.04 1.00 0.04 1.00 0.04 3.00 0.12 1.00 0.04
Equipment Manufacturer)
4. Ingenieros biomdicos insuficientes debido a la escasez del perfil en el mercado 0.04 2.00 0.08 1.00 0.04 3.00 0.12 1.00 0.04 1.00 0.04 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 1.00 0.04 2.00 0.08
5. Falta de una plataforma digital de comercializacin para la cadena de subdistribuidores 0.06 3.00 0.18 4.00 0.24 3.00 0.18 1.00 0.06 1.00 0.06 2.00 0.12 3.00 0.18 2.00 0.12 4.00 0.24 3.00 0.18
6. Reduccin de mrgenes de utilidad bruta y neta 0.06 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 1.00 0.06 4.00 0.24 4.00 0.24 3.00 0.18 1.00 0.06 4.00 0.24 2.00 0.12
7. Elevada necesidad de financiamiento de capital de trabajo para procesos de alto volumen
0.08 4.00 0.32 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 4.00 0.32
con el Estado, y alta carga operativa
8. Empresa Familiar sin un plan de sucesin, cuya estructura organizacional no permite 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 3.00 0.24 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 3.00 0.24 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16
flexibilidad en la toma de decisiones
Total 2.00 5.30 5.20 5.20 4.48 5.52 4.32 5.20 4.70 5.98 5.32
111
empresas referentes para lograr tener un mayor stock y rotacin de productos.
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
En la MR se analizan las estrategias retenidas luego de la evaluacin de la MCPE,
bajo los siguientes criterios: (a) consistencia, si la estrategia no presenta objetivos o polticas
mutuamente inconsistentes; (b) consonancia, si la estrategia representa una respuesta adaptiva
al entorno externo y a los cambios crticos que en este ocurren; (c) ventaja, si la estrategia
promueve la creacin y/o mantenimiento de las ventajas competitivas; y (d) factibilidad, si la
estrategia no debe generar sobrecostos en los recursos disponibles ni problemas sin solucin
(DAlessio, 2008).
112
Tabla 29
Matriz de Rumelt (MR)
Se
Estrategias Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja
acepta?
E1: Ampliar el portafolio de productos

en Imagenologa y Endoscopia, a
travs de la adquisicin de la S S S S S
representacin de marcas reconocidas
en el mercado.
E2: Ampliar la capacidad de

almacenamiento, a travs de alianzas
estratgicas con empresas referentes S S S S S
para lograr tener un mayor stock y
rotacin de productos.
E3: Implementar una metodologa para

optimizar el proceso de evaluacin de
ofertas, a fin de utilizar mejor los
S S S S S
recursos, reduciendo costos operativos
y procurando ser ms asertivos en las
ventas.
E5: Desarrollar alianzas estratgicas

con empresas en reas especializadas
(construccin, laboratorio, entre otros),
S S S S S
con el fin de lograr una mayor
participacin en proyectos integrales
para ganar mayor experiencia.
E8: Incorporar un director externo al

directorio familiar, con el objetivo de
S S S S S
flexibilizar la toma de decisiones y
mitigar aspectos emocionales.
E12: Crear un canal de distribucin

online, dirigido a la cadena de
distribuidores y clientes finales para S S S S S
compras va Internet, que incluya
servicios profesionales.
E13: Desarrollar e implementar nuevos

servicios posventa, enfocados al
mantenimiento de equipos que estn S S S S S
fuera de la garanta del fabricante, lo
cual generar mayor rentabilidad.
113
En la Tabla 29 se ha podido apreciar las siete estrategias especficas, revisadas segn
los criterios sealados. Todas las estrategias especficas anotadas en la MR han sido
aceptadas, puesto que permiten alcanzar los objetivos de largo plazo y mejorar la
competitividad de la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales.
6.9 Matriz de tica (ME)
La Matriz de tica, que se presenta en la Tabla 30, permite verificar que las
estrategias seleccionadas no violen aspectos relacionados con los derechos y la justicia
(DAlessio, 2008). Es importante que las estrategias planteadas sean filtradas utilizando esta
matriz para asegurar su xito. El anlisis concluye que ninguna de las estrategias retenidas
viola o se considera injusta o perjudicial para los derechos, la justicia y el utilitarismo; por lo
tanto, las tres estrategias planteadas en el proceso estratgico sern retenidas.
Tabla 30
Matriz de tica (ME)
E1 E2 E3 E5 E8 E12 E13
1. Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N
2. Impacto en el derecho a la propiedad N N N N N N N
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento N N N N N N N
Derechos
4. Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N N N
5. Impacto en el derecho a la libertad de

N N N N N N N
conciencia
6. Impacto en el derecho de hablar libremente N N N N N N N
7. Impacto en el derecho al debido proceso N N N N N N N
8. Impacto en la distribucin N N N N N N N
Justicia
9. Equidad en la administracin N N N N N N N
10. Normas de compensacin N N N N N N N
Utilitarismo
11. Fines y resultados estratgicos E E E E E E E
12. Medios estratgicos empleados N N N N N N N
Nota. Derecho: P= Promueve, N= Neutral y V= Vida; Justicia: J= Justo, N= Neutro e I= Injusto; Utilitarismo: E= Excelente,
N= Neutro y P= Perjudicial.
114
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Las estrategias finalmente retenidas, luego del proceso de filtrado por las diversas
matrices, guardan relacin y se consideran necesarias para poder alcanzar los objetivos de
largo plazo, generados en el Captulo V. Asimismo, las estrategias que no fueron retenidas en
alguna de las matrices filtro son consideradas estrategias de contingencia, las cuales podrn
ser utilizadas de ser necesario (ver Tabla 31).
Tabla 31
Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias retenidas
E1 Ampliar el portafolio de productos en Imagenologa y Endoscopia, a travs de la adquisicin de la
representacin de marcas reconocidas en el mercado (desarrollo de productos).
E2 Ampliar la capacidad de almacenamiento, a travs de alianzas estratgicas con empresas referentes para lograr
tener un mayor stock y rotacin de productos (alianza estratgica/integracin vertical hacia atrs).
Implementar una metodologa para optimizar el proceso de evaluacin de ofertas, a fin de utilizar mejor los
E3 recursos, reduciendo costos operativos y procurando ser ms asertivos en las ventas (mejoramiento continuo
de los procesos).
Desarrollar alianzas estratgicas con empresas en reas especializadas (construccin, laboratorio, entre otros),
E5 con el fin de lograr una mayor participacin en proyectos integrales para ganar mayor experiencia (alianza
estratgica).
E8 Incorporar un director externo al directorio familiar, con el objetivo de flexibilizar la toma de decisiones y
mitigar aspectos emocionales (Gerencia de Procesos).
E12 Crear un canal de distribucin online, dirigido a la cadena de distribuidores y clientes finales para compras va
Internet, que incluya servicios profesionales (desarrollo de producto).
Desarrollar e implementar nuevos servicios posventa, enfocados al mantenimiento de equipos que estn fuera
E13 de la garanta del fabricante, lo cual generar mayor rentabilidad (liderazgo en costos).
Estrategias de contingencia
E4 Crear lneas de negocio en ventas especializadas para incrementar la participacin de mercado (Gerencia de
Procesos).
E7 Fortalecer la relacin con los fabricantes desarrollando un plan de marketing, con volmenes de venta
mnimos comprometidos y con especializacin del personal tcnico (penetracin en el mercado).
E10 Crear una empresa que pertenezca al grupo con productos de menor calidad para lograr una mayor cobertura
geogrfica en mercados no atendidos y/o informales (desarrollo de mercados).
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos de largo plazo deben ser comparados con el conjunto de estrategias
retenidas con el fin de verificar el emparejamiento y asegurar su logro (DAlessio, 2008). En
la Tabla 32, se muestra la Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo plazo, que fueran
descritos en los Captulos V y VI respectivamente.

115
Tabla 32de Largo Plazo
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Visin: En el ao 2025, ser reconocida en el mercado peruano como la primera empresa comercializadora en soluciones integrales de equipamiento mdico hospitalario por sus productos y servicios, satisfaciendo a
los profesionales de la salud de las diferentes especialidades mdicas.
Objetivos a Largo Plazo
OLP 1: Incrementar las OLP 2: Incrementar el OLP 3: Incrementar el OLP 4: Aumentar la OLP 5: Aumentar el
ventas para lograr una margen de utilidad neta, EBITDA por encima del capacidad instalada de grado de capacitacin del
mayor participacin de como mnimo, a un 18% 25% para el 2020. almacenamiento en 3,000 personal de ventas y
Estrategias mercado a un rgimen de en el periodo 2016-2025. Actualmente, este m2 adicionales al 2020. administrativo (1,000
12% anual en los El margen actual se indicador se encuentra en Actualmente, la empresa horas para ventas y 800
prximos 10 aos hasta el encuentra en un 12%. un 17%. cuenta con 1,500 m2. horas para
ao 2025. administrativos).
E1 Ampliar el portafolio de productos en Imagenologa y Endoscopia,
a travs de la adquisicin de la representacin de marcas X X X
reconocidas en el mercado (desarrollo de productos).
E2 Ampliar la capacidad de almacenamiento, a travs de alianzas

estratgicas con empresas referentes para lograr tener un mayor
stock y rotacin de productos (alianza estratgica/integracin X X
vertical hacia atrs).
E3 Implementar una metodologa para optimizar el proceso de

evaluacin de ofertas, a fin de utilizar mejor los recursos,
reduciendo costos operativos y procurando ser ms asertivos en X X X X
las ventas (mejoramiento continuo de los procesos).
E5 Desarrollar alianzas estratgicas con empresas en reas

especializadas (construccin, laboratorio, entre otros), con el fin
de lograr una mayor participacin en proyectos integrales para X X
ganar mayor experiencia (alianza estratgica).
E8 Incorporar un director externo al directorio familiar, con el objetivo

de flexibilizar la toma de decisiones y mitigar aspectos X X X
emocionales (Gerencia de Procesos).
E12 Crear un canal de distribucin online, dirigido a la cadena de

distribuidores y clientes finales para compras va Internet, que X X X
incluya servicios profesionales (desarrollo de producto).
E13 Desarrollar e implementar nuevos servicios posventa, enfocados

al mantenimiento de equipos que estn fuera de la garanta del X X
fabricante, lo cual generar mayor rentabilidad (liderazgo en
costos).
116
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Esta matriz muestra las posibles reacciones de los competidores, sustitutos y entrantes
ante las estrategias retenidas. As, se podr llevar a cabo su implementacin de una mejor
manera, tal como se puede observar en la Tabla 33.
Tabla 33Competidores
Matriz de Posibilidades de los Competidores
Estrategias Medishop Roca Tecnasa
E1. Ampliar el portafolio de productos en Imagenologa

y Endoscopia, a travs de la adquisicin de la
Indiferente Replica Contraataca
representacin de marcas reconocidas en el
mercado (desarrollo de productos).
E2. Ampliar la capacidad de almacenamiento, a travs

de alianzas estratgicas con empresas referentes
para lograr tener un mayor stock y rotacin de Indiferente Indiferente Indiferente
productos (alianza estratgica/ integracin vertical
hacia atrs).
E3. Implementar una metodologa para optimizar el

proceso de evaluacin de ofertas, a fin de utilizar
mejor los recursos, reduciendo costos operativos y Replica Replica Replica
procurando ser ms asertivos en las ventas
(mejoramiento continuo de los procesos).
E5. Desarrollar alianzas estratgicas con empresas en

reas especializadas (construccin, laboratorio,
entre otros), con el fin de lograr una mayor Indiferente Replica Replica
participacin en proyectos integrales para ganar
mayor experiencia (alianza estratgica).
E8. Incorporar un director externo al directorio familiar,

con el objetivo de flexibilizar la toma de decisiones
Indiferente Indiferente Indiferente
y mitigar aspectos emocionales (Gerencia de
Procesos).
E12. Crear un canal de distribucin online, dirigido a la

cadena de distribuidores y clientes finales para
Contraataca Replica Replica
compras va Internet, que incluya servicios
profesionales (desarrollo de producto).
E13. Desarrollar e implementar nuevos servicios

posventa, enfocados al mantenimiento de equipos
Replica Contraataca Indiferente
que estn fuera de la garanta del fabricante, lo cual
generar mayor rentabilidad (liderazgo en costos).
117
6.13 Conclusiones
En este captulo, se ha desarrollado el anlisis interno y externo que requiere un
planeamiento estratgico. En la MFODA, se formulan estrategias que surgen de las siguientes
combinaciones: (a) explotar oportunidades con las fortalezas del sector, (b) buscar
oportunidades que permitan mejorar debilidades internas, (c) confrontar amenazas con
fortalezas intrnsecas, y (d) evitar amenazas que dominen sus debilidades. Las estrategias
formuladas en la MFODA pasan luego por el filtro de las matrices PEYEA, BCG, IE, GE,
CPE, Rumelt, tica y, por ltimo, por la verificacin de consistencia con los objetivos de
largo plazo.
Mediante la aplicacin de las matrices correspondientes a la segunda etapa, se obtiene
como resultado las siguientes estrategias que se resumen en la MDE: (a) estrategia genrica
de liderazgo en costos, (b) desarrollo de productos, (c) integracin vertical, y (d) estrategias
internas. Estas sirvieron como insumos para el desarrollo de la tercera etapa en la que se
retuvieron siete estrategias especficas en la Matriz de Rumelt.
Para concluir, las estrategias que quedaron retenidas son descritas a continuacin: (a)
ampliar el portafolio de productos en Imagenologa y Endoscopia, a travs de la adquisicin
de la representacin de marcas reconocidas en el mercado; (b) ampliar la capacidad de
almacenamiento, a travs de alianzas estratgicas con empresas referentes para lograr tener
un mayor stock y rotacin de productos; (c) implementar una metodologa para optimizar el
proceso de evaluacin de ofertas, a fin de utilizar mejor los recursos, reduciendo costos
operativos y procurando ser ms asertivos en las ventas; (d) desarrollar alianzas estratgicas
con empresas en reas especializadas (construccin, laboratorio, entre otros), con el fin de
lograr una mayor participacin en proyectos integrales para ganar mayor experiencia; (e)
incorporar un director externo al directorio familiar, con el objetivo de flexibilizar la toma de
decisiones y mitigar aspectos emocionales; (f) crear un canal de distribucin online, dirigido
118
a la cadena de distribuidores y clientes finales para compras va Internet, que incluya
servicios profesionales; y (g) desarrollar e implementar nuevos servicios posventa, enfocados
al mantenimiento de equipos que estn fuera de la garanta del fabricante, lo cual generar
mayor rentabilidad.
119
Captulo VII: Implementacin Estratgica
Una vez terminada la etapa de la formulacin y planeamiento del presente plan
estratgico para la Empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales, es necesario
continuar con la segunda etapa, que corresponde a la implementacin estratgica. De acuerdo
con DAlessio (2008), La implementacin de la estrategia implica convertir los planes
estratgicos en acciones, y despus en resultados. Por tanto, la implementacin ser exitosa
en la medida que la compaa logre sus objetivos estratgicos (p. 377). Asimismo,
DAlessio (2013) sostuvo que en esta segunda etapa del proceso estratgico es necesario
considerar cuatro elementos claves: (a) objetivos de corto plazo (OCP), (b) polticas, (c)
recursos, y (d) estructura organizacional.
7.1 Objetivos de Corto Plazo
Segn lo establecido por Porter (2012a) sobre la implementacin de la estrategia, esta
es una etapa de accin durante la cual la empresa debe formular objetivos anuales, establecer
polticas, motivar a los empleados y destinar recursos para poner en prctica las estrategias.
Posteriormente, durante la ltima etapa de la administracin estratgica, se hace referencia a
la evaluacin. Esta permite conocer inmediatamente qu actividades no estn ejecutndose de
manera apropiada para que los gerentes puedan realizar las correcciones necesarias. Por otra
parte, los objetivos anuales pueden definirse como aquellos logros de corto plazo que las
organizaciones deben cumplir para poder alcanzar sus objetivos de largo plazo, y representan
las bases sobre las que asientan la asignacin de recursos.
Por ltimo, para determinar los objetivos de corto plazo, los cuales se detallan en la
Tabla 34, se tomar como base el curso MOOC sobre planeamiento estratgico, dictado por
DAlessio en su sptima versin. Para ello, se considerar la siguiente frmula: OLP=OCP;
donde OLP son los objetivos de largo plazo, y OCP son los objetivos de corto plazo.
120
OLP 1: Incrementar las ventas para lograr una mayor participacin de mercado a un
rgimen de 12% anual en los prximos 10 aos hasta el ao 2025.
OCP 1.1: A partir del 2016, participar en licitaciones para implementar, bajo la
modalidad llave en mano, el equipamiento integral de nuevos hospitales pblicos
para el Estado. Para ello se requiere obtener una excelente calificacin que
permita ganar la buena pro en cinco licitaciones como mnimo, cuyos montos
deben ser mayores a USD 1.5 millones cada uno.
OCP 1.2: A partir del 2016, implementar una plataforma virtual de comercio
electrnico para los principales clientes y cadenas de distribuidores, con la
finalidad de lograr un incremento en las ventas totales de un 15% como mnimo
por ao hasta el 2025.
OCP 1.3: Desarrollar la lnea de producto Endoscopa y generar una participacin
de mercado del 40% respecto al total de ingresos durante el periodo 2016-2018,
con un ratio de crecimiento del 4% por ao durante el periodo 2019-2025.
OLP 2: Incrementar el margen de utilidad neta, como mnimo, a un 18% en el periodo
2016-2025. El margen actual se encuentra en un 12%.
OCP 2.1: Implementar, en el periodo 2016-2020, una mesa de compra de
productos con los top cinco fabricantes de equipamiento mdico de mayor
importacin en los ltimos 10 aos, para obtener descuentos mnimos del 10% en
el costo de los productos.
OCP 2.2: Implementar un plan de reduccin de gastos en compras generales desde
el 2016 hasta 2025, que permita reducir el 15% en los suministros de las reas
administrativa y comercial.
OCP 2.3: Tercerizar la administracin de Almacn, Contabilidad y Nmina para
obtener un 15% menos en el gasto administrativo antes del ao 2018.

121
Tabla 34.
Objetivos de Corto Plazo de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Objetivos de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo

A partir del 2016, participar en licitaciones para implementar, bajo la modalidad llave en mano, el equipamiento integral de nuevos hospitales
OLP 1: Incrementar las ventas OCP 1.1 pblicos para el Estado. Para ello se requiere obtener una excelente calificacin que permita ganar la buena pro en cinco licitaciones como mnimo,
para lograr una mayor cuyos montos deben ser mayores a 1.5MMUSD cada uno.
participacin de mercado a un A partir del 2016, implementar una plataforma virtual de comercio electrnico para los principales clientes y cadenas de distribuidores, con la
rgimen de 12% anual en los OCP 1.2
finalidad de lograr un incremento en las ventas totales de un 15% como mnimo por ao hasta el 2025.
prximos 10 aos hasta el ao
2025. Desarrollar la lnea de producto Endoscopa y generar una participacin de mercado del 40% respecto al total de ingresos durante el periodo 2016-
OCP 1.3
2018, con un ratio de crecimiento del 4% por ao durante el periodo 2019-2025.
Implementar, en el periodo 2016-2020, una mesa de compra de productos con los top cinco fabricantes de equipamiento mdico de mayor
OLP 2: Incrementar el margen de OCP 2.1
importacin en los ltimos 10aos, para obtener descuentos mnimos del 10% en el costo de los productos.
utilidad neta, como mnimo, a un
Implementar un plan de reduccin de gastos en compras generales desde el 2016 hasta 2025, que permita reducir el 15% en los suministros de las
18% en el periodo 2016-2025. El OCP 2.2
margen actual se encuentra en un reas administrativa y comercial.
12%.
OCP 2.3 Tercerizar la administracin de Almacn, Contabilidad y Nmina para obtener un 15% menos en el gasto administrativo antes del ao 2018.
OCP 3.1 Reducir el tiempo de cobranza para el sector pblico de 60 a 35 das, y para el sector privado de 45 a 20 das.
OLP 3: Incrementar el EBITDA
OCP 3.2 Implementar una poltica de pagos a proveedores nacionales de 30 a 60 das hasta el ao 2020, y a 90 das hasta el ao 2025.
por encima del 25% para el 2020.
Actualmente, este indicador se
encuentra en un 17%. OCP 3.3 Desde el 2016, implementar la metodologa Lean en los principales procesos de la organizacin.
OCP 4.1 Adquirir, para el 2017, un terreno de 1,500 m2 en la zona sur de Lima.
OLP 4: Aumentar la capacidad
instalada de almacenamiento en OCP 4.2 Construir un almacn en un terreno propio en la zona sur de Lima desde el 2018 en adelante.
3,000 m2 adicionales al 2020. OCP 4.3 Optimizar el metro cuadrado de almacenamiento mediante ofertas de descuento del 20% para la mercadera que est almacenada ms de tres aos.
Actualmente, la empresa cuenta
con 1,500 m2. OCP 4.4 Obtener, para el 2019, el certificado de BPA (buenas prcticas de almacenamiento) otorgado por la DIGEMID para esta nueva capacidad.
Implementar un curso online de 200 horas en el 2016 en una institucin de prestigio referente a la filosofa Lean, que est enfocado en la mejora de la
OCP 5.1
productividad.
OLP 5: Aumentar el grado de Inscribir al personal administrativo en la OSCE en el 2016 para que realicen un curso de capacitacin de 48 horas en Elaboracin de Expedientes
OCP 5.2
capacitacin del personal de ventas y para Obras y Servicios con el Estado.
administrativo (1,000 horas para
OCP 5.3 Desarrollar un curso in house de 200 horas como mnimo en el 2016 para el personal de ventas y administrativo en Gestin de Obras por Impuestos.
ventas y 800 horas para
administrativos). Firmar convenio con una institucin educativa de nivel gerencial de prestigio en el 2016 para el dictado del curso Gestin de Ventas, con un mnimo
OCP 5.4
de 48 horas.
122
OLP 3: Incrementar el EBITDA por encima del 25% para el 2020. Actualmente, este
indicador se encuentra en un 17%.
OCP 3.1: Reducir el tiempo de cobranza para el sector pblico de 60 a 35 das, y
para el sector privado de 45 a 20 das.
OCP 3.2: Implementar una poltica de pagos a proveedores nacionales de 30 a 60
das hasta el ao 2020, y a 90 das hasta el ao 2025.
OCP 3.3: Desde el 2016, implementar la metodologa Lean en los principales
procesos de la organizacin.
OLP 4: Aumentar la capacidad instalada de almacenamiento en 3,000 m2 adicionales
al 2020. Actualmente, la empresa cuenta con 1,500 m2.
OCP 4.1: Adquirir, para el 2017, un terreno de 1,500 m2 en la zona sur de Lima.
OCP 4.2: Construir un almacn en un terreno propio en la zona sur de Lima desde
el 2018 en adelante.
OCP 4.3: Optimizar el metro cuadrado de almacenamiento mediante ofertas de
descuento del 20% para la mercadera que est almacenada ms de tres aos.
OCP 4.4: Obtener, para el 2019, el certificado de BPA (buenas prcticas de
almacenamiento) otorgado por la DIGEMID para esta nueva capacidad.
OLP 5: Aumentar el grado de capacitacin del personal de ventas y administrativo
(1,000 horas para ventas y 800 horas para administrativos).
OCP 5.1: Implementar un curso online de 200 horas en el 2016 en una institucin
de prestigio referente a la filosofa Lean, que est enfocado en la mejora de la
productividad.
OCP 5.2: Inscribir al personal administrativo en la OSCE en el 2016 para que
realicen un curso de capacitacin de 48 horas en Elaboracin de Expedientes para
Obras y Servicios con el Estado.

123
OCP 5.3: Desarrollar un curso in house de 200 horas como mnimo en el 2016
para el personal de ventas y administrativo en Gestin de Obras por Impuestos.
OCP 5.4: Firmar convenio con una institucin educativa de nivel gerencial de
prestigio en el 2016 para el dictado del curso Gestin de Ventas, con un mnimo
de 48 horas.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
De acuerdo con DAlessio (2013), los recursos son los insumos que permitirn
plasmar las estrategias seleccionadas. La correcta asignacin de los recursos permite la
realizacin de la estrategia, as como la determinacin del plan a seguir, considerando una
asignacin basada en los OCP (p. 133). La asignacin de recursos para cada OCP, la cual
puede ser apreciada en la Tabla 35, ser analizada conforme a lo sugerido por AJR en tres
grupos: (a) recursos tangibles, (b) recursos intangibles, y (c) recursos humanos.
7.3 Polticas de cada Estrategia
De acuerdo con DAlessio (2013), las polticas delimitan el accionar gerencial y la
implementacin de cada estrategia. Asimismo, estas polticas contienen directrices, reglas,
mtodos, formas prcticas y procedimientos para apoyar el logro de los objetivos. Tambin
instauran fronteras y lmites para el correcto desempeo de la organizacin. Por otra parte,
estas polticas deben estar alineadas con el primer conjunto de macropolticas, que tiene que
poseer toda organizacin; es decir, debe existir entre ellos una correspondencia bilateral con
valores.
Por medio de las polticas, se disea el camino para orientar las estrategias hacia la
posicin futura de la organizacin: la visin. Cada estrategia tiene sus polticas, las cuales
pueden servir para varias estrategias. Considerando los requerimientos de la presente
investigacin, se han derivado tres conjuntos: (a) polticas relacionadas con productos y
servicios, (b) polticas relacionadas con el capital humano, y (c) polticas relacionadas con
124
Tabla 35
Recursos Asignados para los Objetivos de Corto Plazo para A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Objetivos de largo plazo Objetivos de corto plazo Recursos

Recursos financieros: Privados
A partir del 2016, participar en licitaciones para implementar, bajo la modalidad llave en mano, el
equipamiento integral de nuevos hospitales pblicos para el Estado. Para ello se requiere obtener una
OCP 1.1 Recursos humanos: Comerciales expertos en soluciones integrales
excelente calificacin que permita ganar la buena pro en cinco licitaciones como mnimo, cuyos
montos deben ser mayores a 1.5MMUSD cada uno.
OLP 1: Incrementar las ventas para lograr una mayor participacin de mercado a un Recurso tecnolgico: Tecnologa de la informacin
rgimen de 12% anual en los prximos 10 aos hasta el ao 2025. A partir del 2016, implementar una plataforma virtual de comercio electrnico para los principales Recursos financieros: Privados
OCP 1.2 clientes y cadenas de distribuidores, con la finalidad de lograr un incremento en las ventas totales de Recursos humanos: Programadores en Web y Mvil
un 15% como mnimo por ao hasta el 2025. Recurso tecnolgico: Tecnologa de la informacin y Cloud System
Desarrollar la lnea de producto Endoscopa y generar una participacin de mercado del 40% Recursos financieros: Privados
OCP 1.3 respecto al total de ingresos durante el periodo 2016-2018, con un ratio de crecimiento del 4% por Recursos humanos: Especialistas de productos de endoscopia
ao durante el periodo 2019-2025. Recursos tecnolgicos: Sistemas de informacin de productos
Implementar, en el periodo 2016-2020, una mesa de compra de productos con los top cinco Recursos financieros: Bancos
OCP 2.1 fabricantes de equipamiento mdico de mayor importacin en los ltimos 10 aos, para obtener Recursos humanos: Analista de mercado
descuentos mnimos del 10% en el costo de los productos. Recurso tecnolgico: Sistema de compras y almacenes
OLP 2: Incrementar el margen de utilidad neta, como mnimo, a un 18% en el Implementar un plan de reduccin de gastos en compras generales desde el 2016 hasta 2025, que
OCP 2.2 Recursos humanos: Administradores
periodo 2016-2025. El margen actual se encuentra en un 12%. permita reducir el 15% en los suministros de las reas administrativa y comercial.
Recurso tecnolgico: Tecnologa de la informacin
Tercerizar la administracin de Almacn, Contabilidad y Nmina para obtener un 15% menos en el
OCP 2.3 Recursos humanos: Empresas proveedoras de servicios
gasto administrativo antes del ao 2018.
Recursos financieros: Privado
Reducir el tiempo de cobranza para el sector pblico de 60 a 35 das, y para el sector privado de 45 a
OCP 3.1 Recursos humanos: Asistente de cobranza
20 das.
Recurso tecnolgico: Sistema automtico contable
Recursos financieros: Privado
OLP 3: Incrementar el EBITDA por encima del 25% para el 2020. Actualmente, Implementar una poltica de pagos a proveedores nacionales de 30 a 60 das hasta el ao 2020, y a
OCP 3.2 Recursos humanos: Asistente contable
este indicador se encuentra en un 17%. 90 das hasta el ao 2025.
OCP 3.3 Desde el 2016, implementar la metodologa Lean en los principales procesos de la organizacin. Recursos humanos: Administradores
Recursos financieros: Banco
OCP 4.1 Adquirir, para el 2017, un terreno de 1,500 m2 en la zona sur de Lima. Recursos humanos: Agente inmobiliario
Recursos financieros: Banco
OCP 4.2 Construir un almacn en un terreno propio en la zona sur de Lima desde el 2018 en adelante. Recursos humanos: Ingeniero civil
OLP 4: Aumentar la capacidad instalada de almacenamiento en 3,000 m2 Recurso tecnolgico: Tecnologa de la informacin
adicionales al 2020. Actualmente, la empresa cuenta con 1,500 m2. Recursos financieros: Privado
Optimizar el metro cuadrado de almacenamiento mediante ofertas de descuento del 20% para la
OCP 4.3 Recursos humanos: Jefe de Almacn
mercadera que est almacenada ms de tres aos.
Recurso tecnolgico: Sistema automtico de almacn (inventarios)
Recursos financieros: Propio
Obtener, para el 2019, el certificado de BPA (buenas prcticas de almacenamiento) otorgado por la
OCP 4.4 Recursos humanos: Qumico farmacutico
DIGEMID para esta nueva capacidad.
Implementar un curso online de 200 horas en el 2016 en una institucin de prestigio referente a la
OCP 5.1 Recursos humanos: Personal de ventas y administrativo
filosofa Lean, que est enfocado en la mejora de la productividad.
Inscribir al personal administrativo en la OSCE en el 2016 para que realicen un curso de
OCP 5.2 Recursos humanos: Personal administrativo
OLP 5: Aumentar el grado de capacitacin del personal de ventas y administrativo capacitacin de 48 horas en Elaboracin de Expedientes para Obras y Servicios con el Estado.
(1,000 horas para ventas y 800 horas para administrativos). Recursos financieros: Propio
Desarrollar un curso in house de 200 horas como mnimo en el 2016 para el personal de ventas y
OCP 5.3 Recursos humanos: Personal de ventas y administrativo
administrativo en Gestin de Obras por Impuestos.
Firmar convenio con una institucin educativa de nivel gerencial de prestigio en el 2016 para el
OCP 5.4 Recursos humanos: Personal de ventas
dictado del curso Gestin de Ventas, con un mnimo de 48 horas.
125
la sociedad. A continuacin, se detallar cada una de estas polticas que conforman estos tres
grupos.
Polticas relacionadas con productos y servicios.
Poltica 1: Adquirir los permisos sanitarios respectivos, emitidos por la
DIGEMID, para todos los productos que se comercializan.
Poltica 2: Impulsar la introduccin de nuevas tecnologas (biotecnologa,
nanotecnologa) para toda oportunidad de negocio.
Poltica 3: Promover siempre las buenas prcticas de almacenamiento (BPA), que
garanticen un correcto acopio del producto antes de su comercializacin.
Poltica 4: Cumplir los procedimientos comerciales de productos y servicios, de
acuerdo con las normas del ISO 9001: 2008, que la compaa tiene implementado.
Poltica 5: Promover la excelencia en la calidad de atencin hacia el cliente
durante todo el proceso de compra.
Polticas relacionadas con el capital humano.
Poltica 6: Realizar una evaluacin psicolgica y de habilidades a todo el personal
contratado; luego, realizar una entrevista sobre su experiencia en el mercado.
Poltica 7: Promover siempre la comunicacin de puertas abiertas entre la
Gerencia y el personal para absolver cualquier duda.
Poltica 8: Capacitar constantemente al personal para lograr su desarrollo
profesional en el Per y el extranjero.
Poltica 9: Promover al personal mediante incentivos por cumplimiento de metas,
definidas al inicio de cada periodo fiscal.
Polticas relacionas con la sociedad.
Poltica 10: Promover una libre competencia entre los diferentes canales de
subdistribuidores.
126
Poltica 11: Promover la transparencia y prcticas de buen gobierno corporativo.
Poltica 12: Seleccionar proveedores que tenga, en el desarrollo o fabricacin de
sus productos, tecnologa limpia o ecolgica.
En seguida, en la Tabla 36, se relacionan las polticas anteriormente definidas con
cada una de las estrategias.
Tabla 36
Relacin entre Polticas Establecidas y Estrategias Retenidas para A. Jaime Rojas
Representaciones Generales
Polticas E1 E2 E3 E5 E8 E12 E13

Polticas relacionadas con productos y servicios
P1 Adquirir los permisos sanitarios respectivos, emitidos por la X X X
DIGEMID, para todos los productos que se comercializan.
Impulsar la introduccin de nuevas tecnologas
P2 (biotecnologa, nanotecnologa) para toda oportunidad de X X X
negocio.
Promover siempre las buenas prcticas de almacenamiento
P3 (BPA), que garanticen un correcto acopio del producto antes X X
de su comercializacin.
Cumplir los procedimientos comerciales de productos y
P4 servicios, de acuerdo con las normas del ISO 9001: 2008, X X X X
que la compaa tiene implementado.
P5 Promover la excelencia en la calidad de atencin hacia el X X X X
cliente durante todo el proceso de compra.
Polticas relacionadas con el capital humano
Realizar una evaluacin psicolgica y de habilidades a todo
P6 el personal contratado; luego, realizar una entrevista sobre su X X
experiencia en el mercado.
P7 Promover siempre la comunicacin de puertas abiertas entre X X
la Gerencia y el personal para absolver cualquier duda.
Capacitar constantemente al personal para lograr su
P8 X X
desarrollo profesional en el Per y el extranjero.
Promover al personal mediante incentivos por cumplimiento

P9 X X
de metas, definidas al inicio de cada periodo fiscal.
Polticas relacionadas con la sociedad
P10 Promover una libre competencia entre los diferentes canales X X

de subdistribuidores.
P11 Promover la transparencia y prcticas de buen gobierno X
corporativo.
P12 Seleccionar proveedores que tenga, en el desarrollo o X X X
fabricacin de sus productos, tecnologa limpia o ecolgica.
127
7.4 Estructura de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
DAlessio (2008) indic que la estructura organizacional es la que permitir a la
empresa implementar las estrategias a travs de las polticas formuladas. En este aspecto, se
necesita definir si la estructura vigente de la compaa es la apropiada para poder ejecutar las
estrategias elegidas, o si se debe realizar una adecuacin o ajuste en la organizacin para
implementar estas estrategias.
Para estar de acuerdo con las estrategias planteadas para la empresa A. Jaime Rojas
Representaciones Generales, es necesario realizar algunos ajustes en los procesos de
direccin y comerciales. Al ampliar la gama de productos y las lneas de negocio e incorporar
a un director externo, se realizarn cambios sustanciales; por ejemplo, la ampliacin de
puestos de trabajo. A su vez, la creacin de un canal de distribucin online requerir del
aumento de recursos (econmicos, fsicos y de personal) para impulsar esta iniciativa. A
pesar de estos ajustes para la ejecucin del plan estratgico, se recomienda mantener el actual
organigrama, debido a que es el adecuado para el cumplimiento de los objetivos de largo y
corto plazo.
7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social
Respecto al sector importacin y comercializacin de equipamiento mdico
hospitalario, no existe una normativa especfica referida al medioambiente y la ecologa en el
pas. No obstante, la comercializacin de productos con la tecnologa ms avanzada ya est
normada en pases que poseen regulaciones exigentes al respecto. Por eso, es posible
involucrarse de forma rpida con el respeto tanto al medioambiente como a la ecologa,
principalmente en relacin con el ahorro en el consumo de energa.
Por otro lado, en referencia a la responsabilidad social empresarial, es posible
involucrarse directamente en campaas de apoyo a zonas de bajos recursos a travs de la
organizacin de fiestas y de la entrega de obsequios en las celebraciones navideas, por

128
ejemplo, lo cual se ha vuelto una costumbre en la empresa. Asimismo, se puede participar
indirectamente en campaas de atencin mdica gratuita para sectores de bajos recursos,
proporcionando el uso de equipos mdicos sin costo alguno.
7.6 Recursos Humanos y Motivacin
Conforme a lo establecido por DAlessio (2013), luego de definirse la estructura
organizacional para un proceso de implementacin apropiado, se debe precisar tambin las
posiciones ms importantes. Es decir, es importante considerar que la persona que asuma
estas posiciones es una pieza clave y debe poseer las competencias necesarias para el puesto.
As tambin, otras personas sern necesarias para acompaarla y seguirla como lder. Por este
motivo, es fundamental indicarles las responsabilidades que desempearn como parte del
apoyo, entre otras caractersticas que deben poseer para que el proceso estratgico tenga
xito.
As pues, una organizacin sin lder y sin una visin estratgica no avanza, sino se
estanca o retrocede. El lder debe considerar que la transicin de un estado a otro de la
organizacin requerir realizar ciertos cambios y ajustes. Por ello, tendr que afrontar las
realidades de la transicin, debido a que un gran nmero de personas se resistir al cambio.
En muchos casos, esta no ser una tarea fcil de desarrollar.
Por otra parte, el recurso humano es el factor ms importante en el proceso de
implementacin de un plan estratgico. Este recurso ser el encargado de realizar las
siguientes actividades: (a) la ejecucin de las estrategias, (b) la toma de decisiones, (c) la
continuidad de las operaciones existentes, y (d) la gestin de los cambios propuestos. Por
ello, es fundamental el liderazgo comprometido de la alta direccin, con el fin de que se
conduzca al cambio y a la implementacin de las estrategias y objetivos planteados (Alosilla-
Velazco et al., 2012).

129
En adicin, los recursos humanos de la empresa A. Jaime Rojas Representaciones
Generales se dividen en tres grupos especficos: (a) plana directiva, (b) personal de ventas, y
(c) personal administrativo. Adems, el personal tiene que poseer las competencias y
calificaciones profesionales necesarias para el desarrollo de su labor, as como recibir justas
remuneraciones y beneficios de ley. Tambin debe asistir a capacitaciones continuas,
especialmente en aspectos relacionados a la importacin, comercializacin, ventas y
tecnologa, sin olvidar la capacitacin sobre el trato con el cliente. En este ltimo caso, debe
recordarse que la primera percepcin que obtiene el consumidor final contribuye a crear la
imagen y reputacin en el sector. Actualmente existen programas acadmicos para
profesionalizar la gestin en la empresa.
7.7 Gestin del Cambio
Segn DAlessio (2013), el proceso de implementacin estratgica genera cambios
estructurados y algunas veces culturales, lo que exige que el cambio se planee
adecuadamente (p. 145). Con relacin a la estructura organizacional, no se va a realizar
ningn movimiento en el organigrama. Sin embargo, las estrategias planteadas conllevan a
cambios en la forma de trabajo, pues van a ser necesarios mayores esfuerzos de parte de todo
el personal para poder cumplir con las metas trazadas y conseguir los objetivos de largo
plazo.
En ese sentido, debe existir un buen plan de comunicacin para todos los niveles de la
empresa. Al mismo tiempo, se debe desarrollar una estrategia racional que fuerce el cambio,
motivando el autointers por nuevas experiencias laborales y profesionales (DAlessio,
2008). En otro sentido, de acuerdo con Alosilla-Velazco et al. (2012), se debe desarrollar las
siguientes acciones concretas: (a) planear la estrategia de cambio, (b) establecer un sentido de
urgencia, (c) conformar un grupo director facultado, (d) crear una visin para el cambio, (e)
comunicar la visin del cambio, (f) facultar a otros para lograr la visin, (g) usar tecnologas
130
de la informacin y comunicacin como facilitadores, (h) utilizar permanente la referencia,
(i) tercerizar cuando sea posible, (j) planear resultados y crear xitos tempranos, (k)
consolidar mejoramientos y producir ms cambios, y (l) institucionalizar los nuevos
enfoques.
Para finalizar, la gestin del cambio es el manejo eficiente y eficaz de los recursos
para implementar las estrategias propuestas. Esto se lograr a travs de los siguientes
aspectos: (a) adecuada definicin de procesos, (b) asignacin de recursos, (c) conformacin
de equipos de trabajo, (d) definicin de responsables, (e) tiempos de cumplimiento, y (f) uso
de herramientas de seguimiento y control.
7.8 Conclusiones
Los objetivos de corto plazo son necesarios para alcanzar los objetivos de largo plazo.
Se observa que de aquellos objetivos los que mayores recursos requieren son los relacionados
a la descentralizacin de la infraestructura y equipamiento. Es de particular inters resaltar el
rol protagnico que debe adoptar la Gerencia para impulsar a todo el equipo de trabajo. Todo
ello con la finalidad de lograr los objetivos de corto plazo, los cuales llevarn a tener xito en
la consecucin de los objetivos de largo plazo.
Por ltimo, para la implementacin de las estrategias, es fundamental minimizar la
resistencia al cambio. Es decir, se debe monitorear el cambio e involucrar al recurso humano
en la mencionada implementacin. Para que el cambio planteado se consolide, se requiere del
liderazgo comprometido de la alta direccin y la excelente gestin del recurso humano del
sector, vital para su desarrollo.

131
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica
En este captulo, se ingresar a la tercera etapa del plan estratgico. De acuerdo con
DAlessio (2008), la evaluacin y control corresponden a un proceso permanente, en especial
porque la intensidad y frecuencia de los cambios en el entorno, la competencia y la demanda
generan la necesidad de un planeamiento estratgico dinmico. Aqu se establece la
diferencia con los planeamientos estratgicos estticos, los cuales se realzaban anteriormente
y tardaban meses en cumplirse. Adems, su validez se estableca por aos, puesto que no
cambiaban ni el entorno ni la demanda. No obstante, en la actualidad, los cambios suceden
ms rpido y con mayor frecuencia; por ello, es importante realizar ajustes permanentes a lo
desarrollado en el planeamiento estratgico, lo cual es una accin favorable para lograr la
consecucin de los objetivos.
Por todo lo expuesto, este proceso es interactivo e iterativo, debido a la necesidad de
retroalimentacin permanente. Para esto, se considera lo siguiente: (a) la misin de la
empresa, (b) sus objetivos de corto plazo, (c) su evaluacin e integracin, y (d) su
compatibilizacin con las estrategias y los objetivos de largo plazo.
8.1 Perspectivas de Control
De acuerdo con Kaplan y Norton (2009), el sistema de medicin de una organizacin
altera el comportamiento de la gente, tanto en el interior como en el exterior de la
organizacin. Si las empresas sobreviven y prosperan en la competencia de la era de la
informacin, deben de utilizar sistemas de medicin y gestin de sus estrategias y
capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones adoptan estrategias con relacin a
los clientes, sus competencias centrales y sus capacidades organizativas, mientras que
evalan su actuacin solo con indicadores financieros.
El Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) conserva la medicin
financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero exalta un conjunto de

132
mediciones ms generales e integrales, que relacionan al cliente actual, los procesos internos,
los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito financiero de largo plazo. Esta ser
la perspectiva de control utilizada dentro de la organizacin, y no solo estar enfocada en
indicadores financieros, sino estar holsticamente integrada a la empresa.
8.1.1 Aprendizaje interno
Esta perspectiva de aprendizaje permite definir los objetivos y acciones, as como los
indicadores que deben cumplirse para que el recurso humano de la organizacin pueda
contribuir a alcanzar la visin. As tambin, es una perspectiva clave, ya que involucra el
recurso ms importe de la organizacin: el humano.
Adems, la perspectiva de aprendizaje interno se centra en la mejora y crecimiento de
la organizacin y su productividad. De acuerdo con Kaplan y Norton (2009), esta perspectiva
analiza el recurso humano con algunos de estos indicadores: (a) la satisfaccin de la fuerza
laboral, (b) la retencin de la fuerza laboral, (c) la productividad de la fuerza laboral, (d) las
capacidades de los sistemas de informacin, y (e) la capacidad de los sistemas facilitadores.
8.1.2 Procesos
De acuerdo con Kaplan y Norton (2009), esta perspectiva se enfoca en los procesos y
en la manera en que estos deben ser tratados para servir a los objetivos que se plantean para el
cliente. La perspectiva interna se orientar a analizar los procesos necesarios para satisfacer a
los clientes, centrndose en indicadores relacionados con lo siguiente: (a) rgimen de
innovaciones; (b) servicio posventa; (c) eficiencia operacional; (d) medidas de calidad, de
produccin y mermas; y (e) tiempos de los ciclos (DAlessio, 2008).
8.1.3 Clientes
Esta perspectiva mantiene como objetivo evaluar lo siguiente: (a) la participacin de
mercado, (b) los niveles de retencin de clientes y consumidores, (c) la captacin de nuevos
clientes y consumidores, y (d) la rentabilidad por cliente y consumidor. En resumen, ayuda a

133
saber cmo se debe mirar a los clientes para alcanzar una visin (DAlessio, 2008). Para
conocer el sentir de los clientes, se debe recurrir a investigaciones de mercado, las cuales
proporcionarn una idea ms clara de cmo captar y fidelizar a los clientes.
8.1.4 Financiera
De acuerdo con Kaplan y Norton (2009), la perspectiva financiera analiza el
rendimiento sobre inversiones y el valor aadido a la organizacin. Se debe cuantificar los
resultados de las estrategias planteadas para poder llevar un control y saber si las estrategias
estn dando los resultados esperados.
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
El alineamiento estratgico permite lograr cuatro resultados sustentados en cuatro
enfoques diferentes: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera Los
OCP se agrupan en cada uno de estos cuatro enfoques mencionados y se alinean con la
visin, misin, valores, cdigo de tica, intereses del sector, principio cardinales, estrategias y
polticas para alcanzar los OLP del sector (DAlessio, 2008). A continuacin, en la Tabla 37,
se presenta el Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) para la empresa A. Jaime
Rojas Representaciones Generales.
8.3 Conclusiones
El Tablero de Control Balanceado, mostrado en la Tabla 37, permite monitorear
los objetivos de corto plazo y verificar si estn dando los resultados esperados.
Adems, proporciona informacin de manera oportuna para evaluar si las
estrategias estn cumpliendo su funcin, con el fin de alcanzar los objetivos de
largo plazo, que son el resultado del anlisis realizado.
Es importante mencionar el enfoque a la productividad, que abarca las
perspectivas aprendizaje interno y procesos. De este modo, se podr cambiar la
forma de trabajar los recursos humanos, que estarn enfocados en prepararse para
134
Tabla 37
Tablero de Control Balanceado para A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Objetivos de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo Perspectiva Indicador Unidades Medicin
A partir del 2016, participar en licitaciones para implementar, bajo la modalidad llave en mano, el
equipamiento integral de nuevos hospitales pblicos para el Estado. Para ello se requiere obtener Porcentaje de crecimiento de ingresos por venta de
OCP 1.1 Financiera Crecimiento en ventas (US$) Anual
una excelente calificacin que permita ganar la buena pro en cinco licitaciones como mnimo, equipos mdicos
OLP 1: Incrementar las ventas cuyos montos deben ser mayores a 1.5MMUSD cada uno.
para lograr una mayor
participacin de mercado a un A partir del 2016, implementar una plataforma virtual de comercio electrnico para los principales
rgimen de 12% anual en los Monto de orden de compra mediante la plataforma
OCP 1.2 clientes y cadenas de distribuidores, con la finalidad de lograr un incremento en las ventas totales Financiera Crecimiento en ventas (US$) Semestral
prximos 10 aos hasta el ao virtual
de un 15% como mnimo por ao hasta el 2025.
2025.
Desarrollar la lnea de producto Endoscopa y generar una participacin de mercado del 40%
Porcentaje de crecimiento de ingresos por venta de
OCP 1.3 respecto al total de ingresos durante el periodo 2016-2018, con un ratio de crecimiento del 4% por Cliente Crecimiento en ventas (US$) Anual
la unidad de negocio de Endoscopia
ao durante el periodo 2019-2025.
Implementar, en el periodo 2016-2020, una mesa de compra de productos con los top cinco
OCP 2.1 fabricantes de equipamiento mdico de mayor importacin en los ltimos 10 aos, para obtener Procesos Nmero de contratos con fabricantes 1 a 5 contratos Anual
descuentos mnimos del 10% en el costo de los productos.
OLP 2: Incrementar el margen
de utilidad neta, como mnimo, Porcentaje de reduccin de la cuenta contable
Implementar un plan de reduccin de gastos en compras generales desde el 2016 hasta 2025, que
a un 18% en el periodo 2016- OCP 2.2 Procesos centralizada de los gastos administrativos y 0 a 15 % Anual
permita reducir el 15% en los suministros de las reas administrativa y comercial.
2025. El margen actual se comerciales
encuentra en un 12%.
Porcentaje de reduccin de la cuenta contable de
Tercerizar la administracin de Almacn, Contabilidad y Nmina para obtener un 15% menos en el
OCP 2.3 Financiera los gastos de almacn, contabilidad y el rea de 0 a 15 % Semestral
gasto administrativo antes del ao 2018.
nminas.
Reducir el tiempo de cobranza para el sector pblico de 60 a 35 das, y para el sector privado de 45 Nmero de das ( despus de vencimiento de la
OCP 3.1 Financiera 0 a 35 das Anual
OLP 3: Incrementar el a 20 das. factura)
EBITDA por encima del 25% Implementar una poltica de pagos a proveedores nacionales de 30 a 60 das hasta el ao 2020, y a Nmero de das ( despus de vencimiento de la
para el 2020. Actualmente, OCP 3.2 Financiera 30 a 60 das Anual
90 das hasta el ao 2025. factura)
este indicador se encuentra en
un 17%. Porcentaje de reduccin de la cuenta contable
OCP 3.3 Desde el 2016, implementar la metodologa Lean en los principales procesos de la organizacin. Procesos centralizada de los gastos administrativos y 0 a 15 % Anual
comerciales
Terreno elevado en registros
OCP 4.1 Adquirir, para el 2017, un terreno de 1,500 m2 en la zona sur de Lima. Financiera Contrato de compra-venta del terreno Anual
pblicos
OLP 4: Aumentar la capacidad
OCP 4.2 Construir un almacn en un terreno propio en la zona sur de Lima desde el 2018 en adelante. Financiera Presupuesto de inversin aprobada por socios Construccin realizada Anual
instalada de almacenamiento
en 3,000 m2 adicionales al
2020. Actualmente, la empresa Optimizar el metro cuadrado de almacenamiento mediante ofertas de descuento del 20% para la Nmero de productos con antigedad mayor a tres
OCP 4.3 Procesos 30 a 60 productos Trimestral
cuenta con 1,500 m2. mercadera que est almacenada ms de tres aos. aos para estar incluidos en las oferta
Obtener, para el 2019, el certificado de BPA (buenas prcticas de almacenamiento) otorgado por la Implementar los procedimientos del almacn, Certificado emitido por la
OCP 4.4 Procesos Anual
DIGEMID para esta nueva capacidad. segn el reglamento del BPA de la DIGEMID DIGEMID
Implementar un curso online de 200 horas en el 2016 en una institucin de prestigio referente a la
OCP 5.1 Aprendizaje interno Cinco trabajadores certificados con filosofa Lean HH Semestral
filosofa Lean, que est enfocado en la mejora de la productividad.
OLP 5: Aumentar el grado de Inscribir al personal administrativo en la OSCE en el 2016 para que realicen un curso de Cuatro trabajadores certificados en Elaboracin de
capacitacin del personal de OCP 5.2 Aprendizaje interno HH Bimestral
capacitacin de 48 horas en Elaboracin de Expedientes para Obras y Servicios con el Estado. Expedientes de Obras y Servicios con el Estado
ventas y administrativo (1,000
horas para ventas y 800 horas Desarrollar un curso in house de 200 horas como mnimo en el 2016 para el personal de ventas y Seis trabajadores certificados en Gestin de Obras por
para administrativos). OCP 5.3 Aprendizaje interno HH Semestral
administrativo en Gestin de Obras por Impuestos. Impuestos
Firmar convenio con una institucin educativa de nivel gerencial de prestigio en el 2016 para el Dos trabajadores de ventas certificados con
OCP 5.4 Aprendizaje interno HH Bimestral
dictado del curso Gestin de Ventas, con un mnimo de 48 horas. especializacin en Procesos de Ventas
135
mejorar su productividad. Esto implicar la optimizacin de procesos y, por ende,
la competitividad, que es la llave para conseguir los objetivos trazados en el
presente plan.
La investigacin y desarrollo en favor de los clientes est marcada por el indicador
porcentaje de crecimiento de ingresos por venta de la unidad de negocio
Endoscopia.
Respecto a la perspectiva procesos, que va alineada con la productividad, buenas
prcticas e implementaciones tecnolgicas, indica en el Tablero de Control
Balanceado las tendencias actuales de los negocios del rubro.
Es evidente la importancia de la perspectiva financiera, que abarca ms del 50%
de los indicadores que debern ser implementados en el Tablero de Control
Balanceado. Esto se debe a la necesidad imperativa de poseer una fortaleza
financiera para poder mantenerse en el mercado, as como una condicin
indispensable para lograr los objetivos trazados.
Es determinante monitorear detenidamente el indicador de crecimiento de ingresos
por venta de equipos mdicos, considerando que incluso podra marcar el rumbo
de la empresa. As tambin, debe determinarse un antes y un despus para la
historia de A. Jaime Rojas Representaciones Generales como empresa, tomando
en consideracin que actualmente se generan proyectos que estn por encima del
rango de los 30 millones de soles. De conseguirse proyectos de envergadura, esto
podra significar alcanzar los objetivos trazados en los plazos planificados.

136
Captulo IX: Competitividad de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
De acuerdo con lo establecido por Porter (2013), la competencia determina el xito o
fracaso de una empresa. Asimismo, establece la conveniencia de las actividades que pueden
favorecer su rendimiento; por ejemplo, innovaciones, una cultura cohesiva o una adecuada
implantacin. Por otra parte, la estrategia competitiva consiste en la bsqueda de una
posicin favorable para la empresa dentro de la industria, que es el escenario primordial
donde se desarrolla la competencia. Por ltimo, su propsito reside en establecer una posicin
rentable y sostenible para enfrentar las fuerzas que rigen la competencia en la industria.
9.1 Anlisis Competitivo de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Para realizar el anlisis competitivo de la empresa, se tomar en consideracin los
conceptos establecidos por Porter (2013), los cuales se detallan a continuacin:
Anlisis estructural de la industria. El primer determinante fundamental de la
rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. Por ello, la estrategia
competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la
competencia que rigen el atractivo.
Las cinco fuerzas de la competencia. Estas son las siguientes: (a) la entrada de
ms competidores, (b) la amenaza de los productos sustitutos, (c) el poder
negociador de los clientes, (d) el poder negociador de los proveedores, y (e) la
rivalidad entre los proveedores actuales (ver Figura 29).
La posicin que ocupa dentro de la industria. El criterio bsico de un rendimiento
ms que regular a largo plazo es la ventaja competitiva sostenible. Aunque una
empresa puede tener mltiples puntos fuertes y dbiles frente a sus rivales, existen
dos tipos bsicos de ventajas competitivas a su alcance: costes bajos y
diferenciacin. Los dos tipos bsicos, combinados con el mbito de las actividades
en las que la empresa intenta obtenerlos, dan origen a tres estrategias genricas
137
para obtener un desempeo superior al promedio de la industria: (a) liderazgo en
costes, (b) segmentacin (concentracin) en los costes, y (c) segmentacin
(concentracin) en la diferenciacin (ver Figura 30).
Figura 29. Diamante de Porter. Tomado de Ser competitivo. Edicin actualizada y

aumentada, por M. Porter, 2013, 6a ed., p. 265. Barcelona, Espaa: Deusto.
Figura 30. Anlisis competitivo de la organizacin. Tomado de Ser competitivo. Edicin

actualizada y aumentada, por M. Porter, 2013, 6a ed., p. 265. Barcelona, Espaa: Deusto.
Se desprende ahora el anlisis competitivo de la organizacin, motivo del presente
plan estratgico, que estar fundamentado y compatibilizado con el anlisis tambin realizado
en el Captulo V, en el liderazgo en costes.

138
9.2 Identificacin de las Ventajas Competitivas de A. Jaime Rojas Representaciones
Generales
Entre las ventajas competitivas de la empresa AJR Representaciones Generales, se
puede mencionar las siguientes: (a) fuerte presencia en el mercado, con ms de 40 aos de
experiencia en la comercializacin de equipamiento mdico; (b) amplio portafolio de
productos, con marcas reconocidas en el mercado y de clase mundial; (c) posicin financiera
estable, segn los ltimos balances del perodo 2013-2015; y (d) slida cadena de
distribuidores a nivel nacional, ampliamente comprometidos y fidelizados con la empresa.
9.3 Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de A. Jaime Rojas
Representaciones Generales
De acuerdo con Vincent (2015), en estos ltimos aos, los clsteres han motivado
intereses de empresarios, investigadores y autoridades responsables de la formulacin de
polticas. Esto se debe a que se considera que los clsteres pueden desempear una funcin
trascendental para mejorar el bienestar de las comunidades de bajos recursos, a travs de lo
siguiente: (a) el aumento de la competitividad nacional, (b) el fomento de la especializacin
del empleo, (c) la mejora de la innovacin y la productividad, y (d) el fomento del
crecimiento de las economas regionales. Asimismo, se considera que los clsteres en el Per
se encuentran en las primeras etapas de desarrollo y, por lo tanto, se podra estimar que no
existen clsteres funcionales reales.
En dicho artculo de Strategia, Vincent (2015) explic que fue Marshall quien acu
por primera vez el concepto de clster (del ingls cluster) en 1920. Para ello, Marshall
analiz la zona econmica en los alrededores de Londres y determin que las organizaciones
y las empresas estaban interconectadas mediante tres factores principales. Sin embargo, casi
100 aos despus, y a pesar de los numerosos estudios realizados en todo el mundo, an no
existe un consenso acerca de su definicin.

139
De la misma forma, los especialistas en arquitectura, urbanismo, economa regional y
ciencia poltica urbana, entre otros, han intentado definir el trmino. Por ejemplo, los
planificadores urbanos creen que la ciudad tiene una funcin clave en la formacin de
clsteres, en tanto que los expertos en economa regional consideran que los factores
econmicos (por ejemplo, la ubicacin y/o proximidad geogrfica, el transporte, la
infraestructura y mano de obra) influencian la evolucin de los clsteres.
Porter (2012b), por su parte, defini los clsteres como concentraciones geogrficas
de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas
de sectores afines e instituciones asociadas (por ejemplo, universidades, organismos
normativos y asociaciones de comercio) en sectores particulares que compiten, pero tambin
cooperan (p. 266). Asimismo, describi un diamante de ventaja competitiva como la base de
cualquier clster. Simultneamente, Porter identific cuatro determinantes principales de la
competitividad de un clster: (a) los factores de produccin (mano de obra calificada, capital,
etc.); (b) la demanda; (c) el contexto de la estrategia de la empresa y la rivalidad, y (d) las
industrias conexas y de apoyo.
A pesar de que la definicin de Porter es la que ms se utiliza en la actualidad, esta
tiene sus detractores. Por ejemplo, algunos investigadores opinaron que la definicin de
Porter es esttica y no toma en consideracin la dinmica de la red de contactos. Otros
investigadores sealaron que Porter contribuye con la confusin sobre el significado de
clster, porque al principio lo defini como una forma de asociacin entre las industrias
(dentro de un pas), y recin despus de 1998 incluy la dimensin de la proximidad
geogrfica.
Por otro lado, los clsteres siempre han sido objeto de debate, porque se estima que
son un instrumento fundamental para (a) aumentar la competitividad nacional, (b) promover
140
la especializacin del empleo y el desarrollo econmico, y (c) mejorar la capacidad de
innovacin y la productividad en general.
En adicin, la revisin de la literatura existente resalta la relacin entre el desarrollo
de clsteres y la reduccin de la pobreza, puesto que existe suficiente evidencia que indica
que los clsteres generan mejores puestos de trabajo con salarios ms altos para las
comunidades de bajos recursos en los pases en vas de desarrollo. Tambin existe evidencia
que sugiere que el personal que trabaja dentro de los clsteres puede adquirir habilidades y
competencias nuevas y mejoradas que podran contribuir a optimizar el rendimiento y as
poder acceder a salarios ms altos.
Del mismo modo, existe un consenso en la literatura acerca de que un clster es ms
que una simple concentracin geogrfica de empresas de un nico sector. Se trata de la
sinergia lograda entre todas las partes involucradas. Por consiguiente, tomando consideracin
todo lo anterior, es interesante observar que, en lo que concierne al Per, no existen clsteres
funcionales reales.
As tambin, Vincent (2015) detall en su artculo que existen clsteres exitosos en
diversos pases de Latinoamrica: (a) en Brasil (minera, plsticos); (b) en Chile (minera,
vino); (c) en Colombia (caf); (d) en Costa Rica (software y servicios); y en (e) Mxico
(chocolate). El Per, por su parte, se encuentra en los primeros niveles de desarrollo de
clsteres; en consecuencia, un anlisis de los potenciales clsteres de la organizacin
implicara una investigacin que amerite las conclusiones requeridas.
9.4 Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres
Los principales aspectos estratgicos de los potenciales clsteres son los siguientes:
(a) costes, que implica la optimizacin en las operaciones y en la cadena de distribucin; y
(b) diferenciacin, que permite ofrecer productos con los mayores estndares de calidad y
controles, distintos de la competencia.

141
9.5 Conclusiones
Conforme a lo analizado en este captulo referido a la competitividad de la
organizacin y enfocado principalmente en su productividad, se puede concluir que la
empresa mantiene los ms altos indicadores del sector. Esto conforma una barrera de
proteccin frente al ingreso directo de firmas internacionales, que son fabricantes de los
equipamientos que se comercializan. Si bien los volmenes que se comercializan influyen y
marcan el inters de las industrias de fabricantes de equipamiento mdico, tambin existe el
factor competitividad, el cual es ofrecido por las empresas del sector actualmente.
142
Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones
En este captulo, se presenta el plan estratgico integral para la empresa A. Jaime
Rojas Representaciones Generales, en el cual se muestra un resumen del proceso elaborado,
seguido por las conclusiones obtenidas como resultado de la situacin actual de la
organizacin. Por ltimo, se exponen las recomendaciones necesarias para poder implementar
exitosamente el plan estratgico.
10.1 Plan Estratgico Integral (PEI)
La implementacin del plan estratgico es compleja y larga. Un plan estratgico
integral, como se observa en la Tabla 38, puede ayudar al control del proceso estratgico y a
realizar los reajustes necesarios. Para ello es importante tener una visin integral del plan
(DAlessio, 2008).
Adems, una formulacin estratgica ser exitosa en la medida en que los distintos
lderes de la organizacin guen el proceso, as como se establezcan los mecanismos y
procesos que les permita lograr un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que
se presentan en el entorno, en la competencia y, especialmente, en la demanda (clientes y
consumidores). As, el proceso tendr un carcter interactivo. Es importante mencionar que
este plan se ha desarrollado con una visin holstica, la cual podr contribuir con el control
del proceso estratgico en cualquier momento. Por este motivo, podr ser adaptado a los
cambios que sean necesarios durante su ejecucin.
Este plan considera la visin de la empresa, las estrategias, los objetivos de corto
plazo, el Balanced Scorecard, los recursos y los planes a ejecutarse. Se debe mencionar que
este plan ha sido desarrollado bajo un anlisis del intorno y del entorno, sobre el cual se ha
definido la visin de los servicios de gestin informtica del sector salud. La visin del sector
est proyectada para el ao 2025, la cual permitir (a) consolidar la posicin de la empresa
AJR Representaciones Generales, (b) implementar el planeamiento estratgico con

143
Tabla 38
Plan Estratgico Integral para A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Visin: En el ao 2025, ser reconocida en el mercado peruano como la primera empresa comercializadora en soluciones integrales de equipamiento mdico hospitalario por sus productos y servicios, satisfaciendo a los profesionales de la salud de las diferentes
especialidades mdicas.
Inters organizacionales Objetivos de largo plazo Principios cardinales
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

Incrementar las ventas para Incrementar el margen de Incrementar el EBITDA por Aumentar la capacidad instalada de Aumentar el grado de capacitacin
lograr una mayor utilidad neta, como mnimo, a encima del 25% para el almacenamiento en 3,000 m2 del personal de ventas y
Estrategias Polticas
participacin de mercado a un un 18% en el periodo 2016- 2020. Actualmente, este adicionales al 2020. Actualmente, la administrativo (1,000 horas para
rgimen de 12% anual en los 2025. El margen actual se indicador se encuentra en un empresa cuenta con 1,500 m2. ventas y 800 horas para
prximos 10 aos hasta el ao encuentra en un 12%. 17%. administrativos).
2025.
P1: Adquirir los permisos sanitarios
respectivos, emitidos por la DIGEMID,
para todos los productos que se
E1. Ampliar el portafolio de productos en
comercializan.
Imagenologa y Endoscopia, a travs de la
adquisicin de la representacin de marcas X X X
P2: Impulsar la introduccin de nuevas
reconocidas en el mercado (desarrollo de
tecnologas (biotecnologa,
productos).
nanotecnologa) para toda oportunidad de
negocio.
P3: Promover siempre las buenas

prcticas de almacenamiento (BPA), que
garanticen un correcto acopio del
E2. Ampliar la capacidad de almacenamiento, producto antes de su comercializacin.
a travs de alianzas estratgicas con empresas
referentes para lograr tener un mayor stock y X X P4: Cumplir los procedimientos
rotacin de productos (alianza comerciales de productos y servicios, de
estratgica/integracin vertical hacia atrs). acuerdo con las normas del ISO 9001:
2008, que la compaa tiene
implementado.
P5: Promover la excelencia en la calidad

E3. Implementar una metodologa para de atencin hacia el cliente durante todo
optimizar el proceso de evaluacin de ofertas, el proceso de compra.
Misin: Brindar soluciones integrales a las necesidades de los profesionales de la salud a travs de la comercializacin y servicio tcnico de equipos mdicos
a fin de utilizar mejor los recursos, reduciendo

X X X X P6: Realizar una evaluacin psicolgica y
costos operativos y procurando ser ms
Valores
asertivos en las ventas (mejoramiento continuo de habilidades a todo el personal
de los procesos). contratado; luego, realizar una entrevista
sobre su experiencia en el mercado.
P7: Promover siempre la comunicacin

de puertas abiertas entre la Gerencia y el
E5. Desarrollar alianzas estratgicas con personal para absolver cualquier duda.
empresas en reas especializadas
(construccin, laboratorio, entre otros), con el P8: Capacitar constantemente al personal
X X para lograr su desarrollo profesional en el
fin de lograr una mayor participacin en
proyectos integrales para ganar mayor Per y el extranjero.
experiencia (alianza estratgica).
P9: Promover al personal mediante
hospitalarios, brindando bienestar y desarrollo a nuestro equipo humano.
incentivos por cumplimiento de metas,

definidas al inicio de cada periodo fiscal.
P10: Promover una libre competencia

entre los diferentes canales de
E8. Incorporar un director externo al directorio
familiar, con el objetivo de flexibilizar la toma subdistribuidores.
X X X
de decisiones y mitigar aspectos emocionales
P11: Promover la transparencia y
(Gerencia de Procesos).
prcticas de buen gobierno corporativo.
P12: Seleccionar proveedores que tenga,

en el desarrollo o fabricacin de sus
productos, tecnologa limpia o ecolgica.
E12. Crear un canal de distribucin online,

dirigido a la cadena de distribuidores y clientes
finales para compras va Internet, que incluya X X X
servicios profesionales (desarrollo de
producto).
E13. Desarrollar e implementar nuevos

servicios posventa, enfocados al
mantenimiento de equipos que estn fuera de X X
la garanta del fabricante, lo cual generar
mayor rentabilidad (liderazgo en costos).
Tablero de Control OCP 1.1: A partir del 2016, OCP 2.1: Implementar, en el OCP 3.1: Reducir el tiempo OCP 4.1: Adquirir, para el 2017, OCP 5.1: Implementar un curso Tablero de Control
participar en licitaciones para periodo 2016-2020, una mesa de cobranza para el sector un terreno de 1,500 m2 en la zona online de 200 horas en el 2016 en
implementar, bajo la de compra de productos con pblico de 60 a 35 das, y sur de Lima. una institucin de prestigio
modalidad llave en mano, el los top cinco fabricantes de para el sector privado de 45 referente a la filosofa Lean, que
equipamiento integral de equipamiento mdico de mayor a 20 das. est enfocado en la mejora de la
nuevos hospitales pblicos importacin en los ltimos 10 productividad.
para el Estado. Para ello se aos, para obtener descuentos
requiere obtener una excelente mnimos del 10% en el costo
calificacin que permita ganar de los productos.
la buena pro en cinco
licitaciones como mnimo,
cuyos montos deben ser
mayores a 1.5MMUSD cada
uno.
OCP 1.2: A partir del 2016, OCP 2.2: Implementar un plan OCP 3.2: Implementar una OCP 4.2: Construir un almacn en OCP 5.2: Inscribir al personal
Perspectivas implementar una plataforma de reduccin de gastos en poltica de pagos a un terreno propio en la zona sur de administrativo en la OSCE en el Perspectivas
Cdigo de tica
virtual de comercio compras generales desde el proveedores nacionales de Lima desde el 2018 en adelante. 2016 para que realicen un curso de
- Internaaaaa. electrnico para los 2016 hasta 2025, que permita 30 a 60 das hasta el ao capacitacin de 48 horas en - Internaaaaa.
principales clientes y cadenas reducir el 15% en los 2020, y a 90 das hasta el Elaboracin de Expedientes para
- Procesossss de distribuidores, con la suministros de las reas ao 2025. Obras y Servicios con el Estado. - Procesossss
finalidad de lograr un administrativa y comercial.
- Clientesssss. incremento en las ventas - Clientesssss.
totales de un 15% como
- Financieraaa mnimo por ao hasta el 2025. - Financieraaa
OCP 1.3: Desarrollar la lnea OCP 2.3: Tercerizar la OCP 3.3: Desde el 2016, OCP 4.3: Optimizar el metro OCP 5.3: Desarrollar un curso in
de producto Endoscopa y administracin de Almacn, implementar la metodologa cuadrado de almacenamiento house de 200 horas como mnimo
generar una participacin de Contabilidad y Nmina para Lean en los principales mediante ofertas de descuento del en el 2016 para el personal de
mercado del 40% respecto al obtener un 15% menos en el procesos de la organizacin. 20% para la mercadera que est ventas y administrativo en Gestin
total de ingresos durante el gasto administrativo antes del almacenada ms de tres aos. de Obras por Impuestos.
periodo 2016-2018, con un ao 2018.
ratio de crecimiento del 4%
por ao durante el periodo
2019-2025.
OCP 4.4: Obtener, para el 2019, el OCP 5.4: Firmar convenio con una
certificado de BPA (buenas institucin educativa de nivel
prcticas de almacenamiento) gerencial de prestigio en el 2016
otorgado por la DIGEMID para esta para el dictado del curso Gestin
nueva capacidad. de Ventas, con un mnimo de 48
horas.
144
tecnologas de la informacin y comunicaciones, y (c) conducir su integracin en el sector
salud. Una vez definido el dnde a travs de la visin, se define el cmo a travs de la misin,
y as de determinarn las acciones siguientes para alcanzar la visin trazada para el sector.
10.2 Conclusiones Finales
La empresa tiene un potencial de crecimiento en el mercado de la regin
latinoamericana y permanencia prolongada en el mercado local peruano de equipamiento
mdico. Asimismo, puede convertirse en un ente integrador o agrupador de equipamiento
mdico compitiendo directamente con los empresas equipadoras internacional que inicien
operacin en el mercado peruano, que ofrezca soluciones integrales cuando se inicien las
construcciones de nuevos hospitales pblicos o privados en la regin.
En adicin, este crecimiento acompaa el desarrollo y xito de los fabricantes o de las
marcas que la empresa representa. As, las nuevas tecnologas mdicas se convertirn en
tendencia en cuanto al uso de la medicina moderna. Por esa razn, la empresa incorpora estas
tecnologas en el desarrollo de la salud pblica o privada de la regin o pas en beneficio de
todos los pacientes.
Por otra parte, cinco son los objetivos de largo plazo definidos en el presente plan
estratgico: (a) incrementar las ventas para lograr una mayor participacin de mercado a un
rgimen de 12% anual en los prximos 10 aos hasta el ao 2025; (b) incrementar el margen
de utilidad neta, como mnimo, a un 18% en el periodo 2016-2025; (c) incrementar el
EBITDA por encima del 25% para el 2020; (d) aumentar la capacidad instalada de
almacenamiento en 3,000 m2 adicionales al 2020; y (e) aumentar el grado de capacitacin del
personal de ventas y administrativo (1,000 horas para ventas y 800 horas para
administrativos).
Para alcanzar los objetivos planteados, es necesario establecer la forma de evaluar y
monitorear la respuesta a la implementacin de las diferentes estrategias de forma peridica.

145
El xito de la implementacin de las estrategias depende, en gran medida, de un trabajo en
equipo y compromiso. Es decir, una formulacin del plan estratgico no garantiza el xito en
la implementacin, pero mitiga los riesgos con respecto a los resultados esperados.
Asimismo, es importante el uso de una herramienta de control que ayude al seguimiento y
evaluacin del plan estratgico.
10.3 Recomendaciones Finales
Para implementar el plan estratgico integral de la empresa A. Jaime Rojas
Representaciones Generales, debe designarse un responsable para su ejecucin, control y
monitoreo. Este responsable puede ser un equipo de trabajo, nombrado por el gerente general.
Por esa razn, debe reportar cualquier incidente directamente a la Gerencia General de la
empresa para garantizar el cumplimiento y el logro de los objetivos planteados para el 2025,
utilizando como herramienta el Tablero de Control Balanceado.
10.4 Futuro de A. Jaime Rojas Representaciones Generales
Luego de haber cumplido principalmente con la etapa de formulacin e
implementacin de las estrategias, la empresa puede convertirse en un referente, como
empresa equipadora integral para hospitales, en la regin latinoamericana.
El potencial de la marca propia de A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A,
permite incorporar rpidamente nuevo portafolio de equipos mdicos en diferentes
especialidades, que conlleve desarrollar la tecnologa mdica (por ejemplo la robtica),
promoviendo docencia con apoyo de los fabricantes, y estando muy de cerca para los
resultados de adaptacin de la tecnologa mdica entre la relacin paciente medico.
La empresa adems, tiene un futuro importante como un ente consultor privado, en el
asesoramiento para un correcto Plan de Distribucin de Equipamiento en las entidades de
salud privada y pblica, la vasta experiencia en las diferentes instalaciones de equipamiento
lo hace un consultor internacional, porque no solamente puede comentar las experiencias

146
locales, sino como las experiencias internacionales, en caso se dieran las oportunidades de
desarrollo del extranjero.
As tambin, al 2025 la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. ser
la comercializadora de equipamiento mdico ms confiable y con los ms altos estndares, en
los procesos de Comercializacin y Posventa del rubro. Al mismo tiempo, estar conectada
con una plataforma empresarial integrada globalmente; para ello, existir una mesa de
compras centralizada, que canalizar de la mejor manera las adquisiciones, as como
gestionar las mejores ofertas para el mercado de equipamiento mdico.
Inclusive la empresa tendr la mayor capacidad de almacenamiento para abastecer
inmediatamente a aquellos mercados que lo requieran. De igual forma, poseer el mejor
sistema de servicios de mantenimiento. Este servicio estar ntimamente ligado con la
capacitacin en el correcto uso de los equipos (prolongar la vida til del equipo mdico) y la
aplicacin de tecnologa de punta.
Finalmente, los empleados de la empresa A. Jaime Rojas Representaciones Generales
sern los ms satisfechos dentro del rubro. Esto se debe a que se conoce la importancia del
capital humano en el negocio. De la misma forma, se manejar la alta rotacin de personal en
el sector y se fidelizar al colaborador a travs de programas de capacitacin y desarrollo
personal, determinados por el aporte o contribucin que se genere en ambas partes de la
sociedad trabajador-empresa.
Refirindose al presente estudio, anlisis y propuesta, luego de haber cumplido con la
etapa de implementacin de las estrategias, A. Jaime Rojas Representaciones Generales debe
convertirse en la primera empresa comercializadora de soluciones integrales de equipamiento
mdico hospitalario en el Per. De ese modo, los fabricantes de equipamiento mdico,
principalmente de Europa y Asia, podrn requerir o interesarse en los servicios de

147
comercializacin de sus marcas, incluso podra existir exclusividad en cuanto a su
colocacin. Solo as se lograr alcanzar los objetivos trazados en la visin al 2025

148
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

Planeamiento Estratgico para

A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. 2016 - 2025

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PER

Duilio Martn Jaime Vega

Gustavo Roberto Neyra Tapia

Vctor Jess Viteri Valiente

Asesor: Carolina Pretell Pardo

Surco, junio de 2016

En la actualidad la tecnologa juega un papel preponderante en la prestacin de los

privada en el sector salud; los pases en va de desarrollo de la regin, como el nuestro,

mercado de comercializacin de equipamiento mdico al cual pertenece la empresa A. Jaime

Rojas Representaciones Generales S.A.(AJR), en este escenario se ha desarrollado el presente

expectativas y requerimientos de sus inversionistas, trabajadores y clientes.

Este plan ha sido elaborado siguiendo la metodologa estructurada del modelo

secuencial (iterativo e interactivo)

logre posicionarse en el mercado peruano como la primera compaa comercializadora en

soluciones integrales de equipamiento mdico hospitalario debido a la competitividad sus

Actually technologies plays an important role in providing health services in

expectations and requirements of their investors, employees and customers.

(iterative and interactive).

hospital medical equipment due to competitiveness in their products and services.

Lista de Tablas ...................................................................................................................... ix

Lista de Figuras ..................................................................................................................... xi

El Proceso Estratgico: Una Visin General .................................................................... xiii

Captulo I: Situacin General de A. Jaime Rojas Representaciones Generales...1

1.1 Situacin General .......................................................................................................... 1

1.2 Conclusiones ................................................................................................................. 6

Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica .................................................... 7

2.1 Antecedentes ................................................................................................................. 7

2.2 Visin ............................................................................................................................ 7

2.3 Misin ........................................................................................................................... 7

2.4 Valores .......................................................................................................................... 7

2.5 Cdigo de tica ............................................................................................................. 8

2.6 Conclusiones ................................................................................................................. 9

Captulo III: Evaluacin Externa ....................................................................................... 10

3.1 Anlisis Tridimensional de las Naciones .................................................................... 10

3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ............................ 11

3.1.2 Potencial nacional ............................................................................................. 13

3.1.3 Principios cardinales ......................................................................................... 24

3.1.4 Influencia del anlisis en A. Jaime Rojas Representaciones Generales............ 27

3.2 Anlisis Competitivo del Pas ..................................................................................... 28

3.2.1 Condiciones de los factores ............................................................................... 29

3.2.2 Condiciones de la demanda............................................................................... 30

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ............................................ 32

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ..................................................................... 32

3.2.5 Influencia del anlisis en A. Jaime Rojas Representaciones Generales............ 33

3.3 Anlisis del Entorno PESTE ....................................................................................... 33

3.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P) .............................................. 33

3.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) ............................................................... 43

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) ................................................ 48

3.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ............................................................... 50

3.3.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) 51

3.4 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ...................................................... 51

3.5 A. Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. y sus Competidores ...................... 53

3.5.1 Poder de negociacin de los proveedores ......................................................... 55

3.5.2 Poder de negociacin de los compradores ........................................................ 56