Kodak

Eastman Kodak Company (popularmente conocida como Kodak) es una compañía
multinacional dedicada al diseño, producción y comercialización de equipamiento

fotográfico. La actual empresa tiene su antecedente en la Eastman Dry Plate Company
fundada por el inventor George Eastman en 1888 y el hombre de negocios Henry
Strong en 1889. La crisis de Kodak representa el fin de un paradigma en cuanto a los
modelos de negocio de la imagen, en la forma de comercialización, producción y
difusión que comenzó con la fotografía analógica. El modelo de negocio tradicional
instaurados por George Eastman hacia 1880 ha sufrido notables transformaciones con
la llegada de la imagen digital, que presenta nuevos actores industriales innovadores y
una tecno-cultura relacionada con la captura, socialización y consumo de la imagen,
que trasciende el modelo de negocio basado en la imagen fotográfica analógica para
dar lugar a un nuevo paradigma industrial, administrativo, tecnológico y cultural
basado en la imagen digital.
A raíz de la situación que vivio se Kodak, se puede realizar un análisis estratégico el cual
estará compuesto por:
 Analisis Interno
 Analisis Externo.
Para la realización del mismo, vamos a separar en dos etapas la trayectoria de Kodak. Primero
analizaremos una franja que va desde 1880 a 1990 y luego analizaremos desde 1990 hasta los
años 2000.
ANALISIS EXTERNO
Kodak, comienza en 1880 y alcanza la década de 1990 con la llegada de la técnica digital de
procesamiento, captura, almacenamiento y gestión de salida de la imagen digital, de la cual
paradójicamente Kodak detenta importantes patentes que no supo administrar en su
beneficio, de cara al mercado de consumo personal.
En esta primer etapa de Kodak, se puede decir que la estrategia con respecto a la industria que
define los factores diferenciales de las fuerzas competitivas presenta las siguientes
características:
 Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas: Liderazgo en el mercado y amplias barreras

de entrada a través del posicionamiento debido a la ventaja del primer entrante,
Fujifilm, después de la Segunda Guerra Mundial, se posiciona como un competidor
fuerte en el mercado asiático, por su acercamiento cultural y trato al cliente. Los bajos
costos bajos y los altos márgenes operativos permitieron crear barreras de entrada. La
Diferenciación del producto, es decir el desarrollo de las tecnologías químicas y
procesos relacionados con la producción de película y el relevado posicionó a Kodak
con respecto a sus competidores.
 Rivalidad entre Competidores del Sector: Tanto en América como en Asia, Kodak
carecía de competidores – a excepción de Fujifilm. En este mercado oligopólico, los
diferenciadores de producto no son de importancia, pues se obtienen grandes
márgenes con un producto base, sin necesidad de crear puntos de diferencia.
 Poder Negociador de Proveedores: Por su posicionamiento y ventas por volumen,
Kodak podía exigir a sus proveedores financiamiento, disponibilidad y bajos costos.
 Poder Negociador de Compradores: Por su posicionamiento como líder absoluto en el
mercado, Kodak ejercía poder de negociación sobre los clientes. Éstos, al no tener a
mano otras alternativas para la compra de cámaras y revelado de películas, estaban
dispuestos a pagar los precios definidos por la empresa.
 Amenaza de Productos Sustitutos: En un inicio, los productos sustitutos eran pocos.
Sin embargo, con el crecimiento del grupo de la Industria Digital nuevas compañías
comenzaron a entrar al mercado en momentos de cambio. Eventualmente Kodak dejó
de producir productos diferenciados, para convertirse en un sustituto de los nuevos
productos que emergieron durante el nuevo paradigma
La estrategia en este periodo de Kodak presentaba un liderazgo basado en costos que permitió
disfrutar de los márgenes operativos necesarios para invertir recursos en investigación y
desarrollo de nuevas tecnologías que permitieron abaratar aún más los productos y ponerlos
en manos del mercado masivo.
ANALISIS INTERNO
Kodak tenía en manos todos los elementos de la cadena de valor, desde la producción hasta el
desarrollo y comercialización de sus productos. Los clientes de Kodak eran de todas edades,
interesados en preservar y compartir sus memorias de forma efectiva y sensilla. El servicio al
cliente y el manejo de todos los eslabones de la cadena de valor fueron la principal propuesta
de valor durante esta primera etapa. Lo anterior garantizaba no sólo el servicio al cliente, sino
la disponibilidad de equipo y consumibles, generando confianza y lealtad. Los Canales de venta
de Kodak incluían tiendas propias, así como puntos de venta en empresas de terceros, como
por ejemplo Wal-Mart. Esto permitió a la marca crear presencia y posicionamiento. El
principal gasto de Kodak derivó, durante más de un siglo, de la investigación y desarrollo para
la creación de nuevos productos atractivos para el mercado, en el marco de la imagen
analógica.
Sobre la segunda etapa, Kodak tuvo que cambiar radicalmente su estrategia para poder
contraatacar a las empresas del grupo de la Industria Digital. En este caso, tuvo que divertir de
una estrategia de venta masiva a una de adaptación hacia los nuevos paradigmas que le
permitiera sobrevivir en un entorno de nuevas reglas. Para lograr subsistir, desarrollo una
estrategia de innovación, enfocada al cliente, haciendo productos competitivos y diferenciados
que resultasen atractivos para los clientes que ahora contaban con diversas opciones para
congelar en el tiempo esos momentos. El principal problema que tuvo Kodak fue que decidió
actuar tardíamente, cuando el nuevo mercado ya había tomado fuerza y nuevos competidores
se habían introducido y establecido, desarrollando productos de acuerdo al paradigma digital.
La entrada a este nuevo mercado fue entonces tardía, haciendo que la empresa tuviese que
franquear diversas barreras de entrada. Se puede decir que la estrategia de adaptación no fue
lo suficientemente efectiva para contrarrestar la crisis financiera que enfrentó Kodak y
enfrentar al nuevo escenario industrial con nuevos competidores y un vertiginoso ascenso de
la fotografía digital.

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