Guía Didáctica 5

DIPLOMADO VIRTUAL EN
ALTA GERENCIA
MÓDULO INDICADORES DE
V GESTIÓN
"Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla
se puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar"
Dr. Pedro Mendoza A.

MÓDULO 5: INDICADORES DE GESTIÓN
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
 Identificar la importancia de los indicadores de gestión.
 Conocer los tipos de indicadores de gestión y su aplicación en el campo laboral.
 Elaborar indicadores de gestión reconociendo su utilización como una herramienta

de planeación estratégica.
CONTENIDO
5.1 Importancia de los indicadores.
5.2 Metodología para la construcción de indicadores.
5.3 Tipos de Indicadores.
5.4 El Balanced Scorecard.
DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 1

| GUÍA DIDÁCTICA 5 – INDICADORES DE GESTIÓN
INTRODUCCIÓN
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del

comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia,
departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso.
El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, los resultados se

expresan en índices de gestión, a su vez los índices de gestión son una unidad de medida
gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras es la relación
entre las metas u objetivos y los resultados.
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto
o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del
proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo
de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

5.1 IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a
entornos abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la

incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando
rápidamente. En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener
ventajas competitivas sostenibles sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los
bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.
Actualmente el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la empresa o negocio

para explotar sus activos intangibles. Esta situación, de transformaciones constantes del
ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su
participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo
analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un
camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
Los indicadores son importantes porque:
 Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
 Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
 Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo.
 Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores

resultados en proyectos de desarrollo.
Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:
 Mensurabilidad: Es la capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende

conocer.
 Análisis: Es la capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las

realidades que pretende medir o sistematizar.
 Relevancia: capacidad de expresar lo que se pretende medir.
 Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en

toda la empresa.
 Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente

conectados. (En caso de que utilice el Balance Scorecard).

 Deben servir para fijar objetivos realistas.
 Debe ser un proceso fácil y no complicado.
 Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de

actuación (inductores).
Las características principales de los indicadores de gestión son:
 Concretan los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con
los objetivos estratégicos.
 Establecen la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque

y el despliegue que se está llevando a cabo.
 Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking

y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
 Guardan por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las
tendencias de los mismos.
 Establecen un panel de indicadores estratégicos y establecen prioridades.
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un

camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de
medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.

 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un
lapso durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear
soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a
la consecución de la meta fijada.

5.2 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos
que se persiguen. Esta metodología es un procedimiento donde debe alcanzar el máximo
consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es en otras palabras, la información que del
sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones
equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que
dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
¿Qué se hace?
Con esta pregunta se pretende que la organización describa sus actividades principales,
de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución.
¿Qué se desea medir?

A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10)
según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta
reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado
por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable
centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de
utilizar.
¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los
indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado,

que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán
para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave

del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe
sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios,
la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas
y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las
cuatro perspectivas clave de una organización: perspectiva de los usuarios, perspectiva de
los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva
de los empleados.
OTRA METODOLOGÍA
Contar con Objetivos y Planes: Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,
cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearan para lograr los
objetivos. Ello nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera.
Identificar Factores críticos de éxito: Se entiende por factor critico de éxito aquel
aspecto que es necesario mantener bajo control, para lograr el éxito de la gestión, el
proceso o la labor que se pretende adelantar. Estos factores críticos de éxito nos permiten
realizar.
Establecer Indicadores para cada Factor Crítico: Después de identificar los factores
críticos de éxito asociados a la eficiencia, eficacia, productividad, etc. Es necesario
establecer un indicador que permitan realizar el monitoreo antes del proyecto, durante éste
y después de la ejecución del proceso respectivo.
Se debe tener establecido la capacidad de Gestión y los recursos disponibles para el

desarrollo de la actividad.
El siguiente es un ejemplo de indicador para el factor eficacia, en cuanto a la aprobación

de pruebas:
Nivel de Aprobación de Pruebas. = (Total Personas que aprobaron pruebas)

( Total de personas capacitadas)
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprendieron los conceptos
teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación, en donde se tiene establecido

que se aprueba la prueba con 4 o mas de 4 puntos, además se supone que todas las
personas capacitadas presentan la prueba.
A continuación se presenta el ejemplo de Indicadores de Gestión para Equipo de Ventas:
1. Eficacia: Mide el grado porcentual de cumplimiento, de cada vendedor y del grupo en

general, con respecto a la cantidad semanal de ventas programadas.
Eficacia = Ventas realizadas por semana x 100

Visitas realizadas por semana
2. Resultado: Mide el total de ventas logrado por cada vendedor y por el grupo.
Resultado = Total Ventas Realizadas por semana
3. Productividad. Mide la relación entre las ventas realizadas por hora vendedor, medida
de productividad aplicable a cualquier otro recurso.
Productividad = Total de ventas realizadas

______por semanas_______ = _____ Ventas_____
Vendedor x horas trabajadas Hora vendedor
por semanas
Determinar para cada indicador el estado, Umbral, y Rango de Gestión:
 Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. Cuando no existe la

información necesaria para calcular el valor inicial o actual es usual utilizar el
símbolo NA.
 Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.

 Rango de Gestión. Designa el espacio comprendido entre los valores mínimos y
máximos que el indicador puede tomar. Se debe establecer para cada indicador un
rango de comportamiento que permita hacerle el seguimiento.
Es conveniente que no se establezca un valor único ( una meta) a cada indicador difícil de
alcanzar, se recomienda establecer cinco valores de referencia, como mínimo para los
indicadores básicos del negocio, nivel o proceso de que se trate.
A continuación se presenta un ejemplo sobre la Tabla de Indicadores para el programa de

Capacitación.
Area: Recursos Humanos

Objetivo: Mejorar el desempeño del recurso Humano ( atención Telefónica)
Estrategia: Adelantar un Programa de Capacitación
Responsable: Gerente Recursos Humanos
Ejemplo Tabla de Indicadores para el programa de Capacitación.

 Diseñar la Medición: Consiste en determinar la fuente de información, frecuencia
de medición, presentación de la información, asignación de responsable de
recolección, Tabulación , análisis y presentación de la información.
Se requiere determinar exactamente la fuente de información por indicador: Las fuentes de

información se pueden clasificar como externas o internas. Existen por lo general fuentes
de información tales como los estados financieros ( para cálculos de las razones
financieras), informes de producción, cuadros de costos, reportes de gestión, etc.
 Determinar y asignar recursos: Se debe establecer las necesidades de recursos

que demanda la realización de las mediciones.
Para asignar lo recursos es ideal:
 La medición se incluya e integre al desarrollo de las actividades de cada empleado.

 Los recursos que se utilicen en la medición deben ser parte de los recursos que se
emplean en el desarrollo del trabajo.
 Medir , Probar y ajustar el sistema de Indicadores de Gestión: La experiencia ha

demostrado que la precisión adecuada de un sistema de indicadores no se logra a
la primera vez. Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez
que se efectúa las mediciones surgirán una serie de factores que es necesario
ajustar o cambiar en los siguientes sentidos.
 Pertinencia del indicador

 Valores y rangos establecidos
 Fuentes de información seleccionadas
 Proceso de toma y presentación de la información
 Frecuencia en la toma de Información
 Destinatario de la información entre otros.

Cuando se tiene claro que la precisión del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y
quinta medición, con los correspondientes ajustes, se mejoraran las probabilidades de
éxito.
 Estandarizar y Formalizar: La Consiste en el proceso de especificación completa,

documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio
de los indicadores de gestión. Durante esta fase es que se desarrollan y quedan en
limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestión del negocio.
 Mejoramiento Continuo: El sistema de indicadores de Gestión debe ser revisado a

la par con los objetivos, estrategias y procesos de la organización.
El mantenimiento del sistema consiste básicamente en darle continuidad operativa y

efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema empresa y su
entorno.
El mejoramiento continuo significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de

gestión agrega a las personas usuarias; consiste en hacer cada vez más preciso el
sistema, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

5.3 TIPOS DE INDICADORES
1. INDICADORES DE EJECUCIÓN
Son los que aluden a resultados de la actividad y estos pueden ser:
 Indicadores de Economía
 Indicadores Financieros
2. INDICADORES DE EFICIENCIA
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el

mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Teniendo en
cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores
de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la
consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio

de piezas / hora, rotación del material, etc.
Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Uso de la Capacidad Instalada
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
------------------------------------------------- X 100
CAPACIDAD INSTALADA
Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o
instalada. El indicador es medido porcentualmente. Sus variables fundamentales son:
 Disponibilidad de las instalaciones.

 Eficiencia en el mantenimiento.
 Efectividad en el transporte.
 Capacidad de las instalaciones.
Nivel de inventarios
COSTO DEL INVENTARIO
---------------------------------------- X 100
VENTAS NETAS
Este indicador permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con
relación a las ventas netas. El indicador es medido, sus variables fundamentales son:
 Eficiencia en el uso de los insumos, determinación óptima de los niveles de

reposición.
3. INDICADORES DE EFICACIA

La eficacia es eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos
fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado;
aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los
objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.
4. INDICADORES DE EFECTIVIDAD
La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia

y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea"
A la efectividad también se la considera como una relación entre los resultados logrados y
los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados.
A continuación se citan algunos ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la

producción:
 Productividad del trabajo: es la relación que existe entre el volumen de la

producción y el promedio de trabajadores.

 Gastos de materiales por peso de producción: es la relación que existe entre el
consumo de material productivo y el volumen de producción bruta.
 Gasto de salario por peso de producción: es la relación que existe entre el fondo
de salario de los trabajadores productivos y el volumen de producción.
5. INDICADORES DE PROCESO
Aluden a los procesos intermedios de la actividad estos pueden ser:
 Indicadores de proceso.
 Indicadores de Resultado.
 Indicadores de centinela o indicadores de suceso.
6. INDICADORES DE DEMANDA.
Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el servicio (por ejemplo,

número de clientes atendidos por cada mil habitantes y año). Estos valores tienen un valor
informativo para poder establecer una comparación de la actividad del centro con otros
servicios similares.

7. INDICADORES DE CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES.
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las
que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por
mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora
continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores
se pueden mencionarlos siguientes:
Rendimiento de Calidad
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN CONFORME
----------------------------------------------------------- X 100
VOLUMEN TOTAL PRODUCIDO
Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas
en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente.
Calidad de Uso
VOLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD (PRECEDENTE)

----------------------------------------------------------------------------- X 100
VOLUMEN TOTAL DE VENTAS
Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. El
indicador es medido porcentualmente.

8. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD.
En términos generales, un índice de productividad es el cociente entre la producción de un

proceso y el gasto o consumo de dicho proceso:
Índice productivo = producción / consumo
Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la

empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios recursos
en particular.
De acuerdo con estos objetivos, puede haber índices de productividad total, o índices de
productividad parcial. Un índice de productividad total es el cociente entre la producción y
el consumo total de todos los factores.
Índice de productividad total = producción / consumo total
Un índice de productividad parcial es el cociente entre la producción y el consumo de uno o

varios factores.
Índice de productividad parcial = producción / consumo de uno o varios factores
Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su índice de

productividad total es bajo), la acción inmediata será investigar por qué su empresa no es

productiva; para este efecto, puede considerar los índices de productividad parciales; con
ellos podrá investigar, por ejemplo, si está consumiendo mucha materia prima y, en ese
caso, deberá investigar cuáles son las fuentes de desperdicio.
Sin embargo, el administrador podría tener dificultades para detectar las causas de
ineficiencia si la fabricación de su producto requiere de varias actividades; pudiera ser que
una actividad fuera altamente productiva, mientras que otra actividad es ineficiente.
Por esta razón no basta considerar índices de productividad parciales, si además no se

registra la productividad por actividades. Con la finalidad de tener mayor información,
consideramos índices de productividad de las actividades del proceso productivo:
Índice de productividad de la actividad = producción de la actividad / consumo de la

actividad.
Cuando utilizamos un índice de productividad, las unidades que hemos usado son de
mucha importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de medir la
productividad de la mano de obra en estas actividades sería considerar el tiempo que los
operarios dedicaron a esta actividad.
Cálculo y utilidad de los índices de productividad
Como vimos anteriormente, para tener una idea de la productividad de una empresa o
negocio pueden utilizarse diversos índices de productividad. La idea central es que los
índices de productividad elegidos dependerán de los factores de producción más
importantes en el proceso.
Uno de los objetivos de un buen administrador es llevar el control de la productividad del

proceso, de manera que se detecten las fuentes de improductividad que, normalmente, son
generadas por el desperdicio de recursos o una organización que no es la óptima.

Para cumplir con este objetivo, es muy importante llegar al detalle de las actividades del
proceso productivo (índices de productividad por actividades), ya que un índice de
productividad total no permite conocer con exactitud cuál es la fuente de improductividad,
en caso de haberla.
Algunos de los índices de productividad más comunes son:

----------------------------------------------------------
HORAS HOMBRES TRABAJADA
Mide la contribución de la mano de obra al volumen de producción.
COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN

-----------------------------------------------
Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de producción. Es un

indicador integral de productividad, y es medido en dólares por tonelada producida.
9- INDICADORES DE COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva,
necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación,
organización, dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los
individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y
externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su
medio ambiente.
5.4 BALANCED SCOREDCARD (BSC)
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una

herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de objetivos
estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las relaciones causa
efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes,

procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos
directamente relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados a
iniciativas.
El éxito en la implementación del BSC es la participación de personas de diferentes niveles

y áreas de la organización.
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia,

por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innovar
constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera
que contribuya al éxito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se está y en

donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso
administrativo en la organización y contribuir así al logro de las metas.
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación

estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir
la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos
de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y
crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en
traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más
concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante.
Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para medir
resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no
financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se
convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.

Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC)
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción,
de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de
los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
desarrollo. A continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que
optan por su implementación.
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
 Orientación hacia la creación de valor.
 Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
 Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el convertirse en
una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones, un
nuevo instrumento de gestión empresarial que permita adaptarse rápidamente a los
frecuentes cambios de dirección estratégica causados por un entorno competitivo cada vez
más demandante. Altair (2005) establece que algunas de las situaciones estratégicas que
se refuerzan con el BSC son las siguientes:

Creación sostenible de valor, el BSC facilita la creación sostenible de valor al establecer la
visión a corto, mediano y largo plazo.
Un elemento clave es el establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro

perspectivas.
Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los

ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos e
incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos
y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en
incremento en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.
Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros, entre
otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes
niveles organizacionales.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera
estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos
clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de mando para cada
departamento, equipos e incluso personas.
Cambio, el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia
para un entorno más competitivo.
Las personas participan del proceso de definición de objetivos, indicadores, metas y

proyectos, de forma que los cambios de la estrategia se deberán asumirse como propios y
no por imposición.

Mapa Estratégico
Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la

estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en
las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la visión,
misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se
representa a través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos
estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender
la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.
Como se menciono en párrafos anteriores, el mapa estratégico del BSC presenta los
objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento. A este respecto Dávila (1999) menciona que las perspectivas
contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información.
La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos

financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para
los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la
creación de valor para la organización.

La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organización en el mercado,
identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes
objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los indicadores
considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la
adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en
donde la organización participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega
puntual, la innovación constante y el alto rendimiento de los productos y servicios ofrecidos
por la organización, es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que
intervienen la producción de productos y servicios adquieren mayor valor para la
organización (Altair, 2005).
La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que impactaran en
mayor medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que
algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de
productos y servicios. Dávila (1999) señala que esta perspectiva contribuye con la
perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del
cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos,
reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a
los objetivos estratégicos financieros.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de una

organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La
disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en
las organizaciones para lograr la estrategia. Dávila (1999).
Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas, sin
embargo se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada
organización.

La figura 1, muestra la relación existente entre la visión y misión como centro de la
estrategia y las cuatro perspectivas del BSC.
Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre sí por las
relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altair (2005), el procedimiento para elaborar el
mapa estratégico es el siguiente:
 Definir la visión y misión colegiadamente.

 Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes están
satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.
 Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y
fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
 Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente.
(perspectiva interna)
 Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y crecimiento)

Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la clave de la
creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente
(figura 2). Esta relación de causa y efecto de las cuatro perspectivas, es la estructura de un
mapa estratégico. Establecer los objetivos estratégicos es la clave para que el BSC sea
una herramienta de gestión enfocada a la implementación de la estrategia. La fijación de
objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto permitirán explicar
la secuencia de la estrategia y él como la organización va a lograr los objetivos
estratégicos financieros y la satisfacción de los clientes a través del buen desempeño de
los procesos internos y de la habilitación del capital humano, organizacional y tecnológico.
La construcción de un mapa estratégico refleja como la organización generará valor para

los patrocinadores, muestra los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas,
elementos clave para la organización y para la obtención de las metas a largo plazo de la
empresa (visión).
Elementos relacionados con el BSC
El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico permite a la

organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos
estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e indicadores
y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una herramienta de gestión y
evaluación estratégica que permite el involucramiento de personas de los diferentes
niveles de la organización.

BIBLIOGRAFIA:
El Control de gestión estratégico: Philippe Lorino

Marcombo, 2006 - 204 páginas
Norma UNE 66175. Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de

sistemas de indicadores
Comité AEN/CTN 66. AENOR, Octubre 2003
CIBERGRAFIA
http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/Repositorios/galeria_descargas_idepa/mando_inte
gral.pdf
http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17a-
el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
http://www.cece.gva.es/eva/docs/calidad/publicaciones/es/guia_planif.pdf
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DIPLOMADO VIRTUAL EN

Dr. Pedro Mendoza A.

 Identificar la importancia de los indicadores de gestión.

 Conocer los tipos de indicadores de gestión y su aplicación en el campo laboral.

 Elaborar indicadores de gestión reconociendo su utilización como una herramienta

5.2 Metodología para la construcción de indicadores.

5.3 Tipos de Indicadores.

5.4 El Balanced Scorecard.

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Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del

El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, los resultados se

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La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la

Actualmente el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la empresa o negocio

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Los indicadores son importantes porque:

 Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

 Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

 Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

 Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores

Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:

 Mensurabilidad: Es la capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende

 Análisis: Es la capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las

 Relevancia: capacidad de expresar lo que se pretende medir.

 Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en

 Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente

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 Debe ser un proceso fácil y no complicado.

 Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de

Las características principales de los indicadores de gestión son:

 Establecen la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque

 Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking

 Establecen un panel de indicadores estratégicos y establecen prioridades.

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un

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¿Qué se desea medir?

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¿Quién utilizará la información?

¿Cada cuánto tiempo?

¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado,

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave

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Se debe tener establecido la capacidad de Gestión y los recursos disponibles para el

El siguiente es un ejemplo de indicador para el factor eficacia, en cuanto a la aprobación

Nivel de Aprobación de Pruebas. = (Total Personas que aprobaron pruebas)

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A continuación se presenta el ejemplo de Indicadores de Gestión para Equipo de Ventas:

1. Eficacia: Mide el grado porcentual de cumplimiento, de cada vendedor y del grupo en

Eficacia = Ventas realizadas por semana x 100

Resultado = Total Ventas Realizadas por semana

Productividad = Total de ventas realizadas

Determinar para cada indicador el estado, Umbral, y Rango de Gestión:

 Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. Cuando no existe la

 Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.

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A continuación se presenta un ejemplo sobre la Tabla de Indicadores para el programa de