RESUMEN EL

DIAMANTE DE LA
EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
“Lo que de raíz se aprende nunca del todo se olvida”

Séneca, filósofo romano

 LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 1 Y 2

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MUNDO DE HOY.

Actualmente el mundo demanda que las organizaciones enfrentes cotidianamente nuevos retos; retos que nacen por los
constantes cambios tecnológicos, intensa competencia, continua innovación, necesidades cambiantes de los clientes, entre
otros; estos cambios han traído como consecuencia los siguientes desafíos para las gerencias actuales:

 Necesidad de buscar diferenciación competitiva a través innovaciones de y cambios constantes en su modelo de

negocios.
 Enfocar todo su potencial hacia la búsqueda de impacto y efectividad en el uso de sus recursos.

Las empresas para enfrentar este reto deberán tomar en cuenta que uno de los factores más importantes en la gestión
empresarial es el alineamiento estratégico; que permitirá a las empresas orientarse completamente hacia las necesidades de los
clientes, accionistas y empleados, integrar los procesos del área de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organización y
mejorar continuamente el desempeño de las unidades.

ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL.

Las etapas necesarias para alcanzar la excelencia organización se basa en una metodología denominada “Diamante de la
excelencia organizacional.

Foco Estratégico.

Determina los aspectos que se deberán desarrollar como estrategia de valor para los clientes, en crear un modelo de negocios
que logre entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes; el foco
estratégico debe ser visto como un proceso, mas no como una meta.

Diseño de 3MS (Medidas, metas y medios).

La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos estratégicos definidos en la etapa de foco y uno
de los principales elementos de este enfoque es la integración de un sistema de mediciones, metas y medios o matriz de 3Ms.

La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante de la excelencia organizacional radica en dos puntos
clave:

 Permite operar el foco que la empresa busca implementar.

 Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organización con el foco estratégico buscado.

El diseño de 3MS permitirá un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas que pretende seguir la
organización.

Los elementos críticos necesarios para determinar adecuadamente las 3MS son las siguientes:

 Definición de objetivos estratégicos.

 Definición del mapa estratégico.
 Determinación de indicadores claves del desempeño.
 Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos.
Alineamiento Estratégico.

Consiste en hacer que todos los departamentos se sientan atraídos por la estrategia y, en consecuencia, la sigan, adicional la
acción y efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el foco estratégico de la
organización que garantice la optimización de esfuerzos y recursos.

Existen cuatro etapas que una organización sufre consecutivamente, antes de poder vincular efectivamente los componentes:

 Pensamiento funcional.- Cada una de las organizaciones trabajan aisladamente para lograr sus propios objetivos y
metas.
 Pensamiento multifuncional.- Cada quien empuja duro, pero en la dirección correcta.
 Alineamiento.- Se logra que todos empujen con fuerza exactamente en la misma dirección.
 Integración.- Sucede cuando se vincula a la estrategia de la organización a los proveedores, distribuidores,
intermediarios y actores claves de la cadena de suministro.

Cultura de Ejecución

Interrelación de dos procesos claves: le ejecución, que consiste en la medición, seguimiento, análisis y refinamiento periódico,
tanto de la dirección del negocio como del alineamiento estratégico, y la creación de una cultura de excelencia que tiene relación
con cambiar el comportamiento de los líderes permitiendo así el aceleramiento del logro de los resultados.

Agilidad Organizacional.

Concepto relacionado con procesos; este modelo indica que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecución se debe evitar
que los procesos se transformen en cuellos de botella.

La agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados:

 La estructura organizacional
 Los procesos
 Las tecnologías de la información.

El conjunto de estas relaciones de trabajo están presentes en una organización apoyando la estrategia definida.

Refinamiento.

Señala la importancia del ajuste de cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos
estándares de desempeño denominada excelencia organizacional.

Sinergia existente entre los elementos del diamante de la excelencia organizacional.

Tanto el foco estratégico y su traslado hacia el sistema de mediciones, como el alineamiento, el despliegue y la cultura de
ejecución, deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional; estos se
potencian al ser vinculados adecuadamente entre sí.

¿Cómo lograr el foco estratégico?

Insumos y Marco Estratégico requerido para desarrollar el foco:

En primer lugar se necesita conocer la misión, visión y valores de la empresa.

En segundo lugar se debe buscar la relación entre lo que quiere ofrecer (producto/servicio) y aquellos que los clientes están
buscando.
En tercer lugar se debe construir un mapa estratégico que permita definir los principales desafíos estratégicos de la empresa y
los impulsores críticos o conductores organizacionales claves para los próximos tres a cinco años.

¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña?

Modelo de cómo una empresa pretende agregar valor en los próximos tres a cinco años; el mapa estratégico debe ser claro,
accionable, focalizado en las cosas que deben estar presentes, integral y estructurable en una página.

Los componentes de un mapa estratégico corresponde a:

 Los principales objetivos estratégicos que debemos lograr para cumplir con la estrategia.
 Las relaciones causa-efecto que describen lo que debemos hacer para generar el fin último de la organización.
 Temas estratégicos y rutas de agregación de valor referidas a segmentos verticales del mapa que apuntan a un
aspecto específico de la estrategia.

Las empresas actuales requieren de un mapa estratégico para:

 Comunicar la estrategia
 Alinear esfuerzos.
 Probar hipótesis.

Estrategias Genéricas de Creación de valor en un mapa estratégico.

Como estrategias de creación de valor, un mapa estratégico puede tener las siguientes estrategias:

 Estrategia de rentabilidad.
 Estrategia de impacto social.
 Estrategia de crecimiento
 Estrategia de productividad financiera.
 Estrategia de valor para los clientes.
 Estrategia operacional.
 Estrategia de activos organizacionales.

CAPITULO 3

OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE MATRICES 3MS

La operacionalización de la estrategia a través de las matrices 3MS permite poder determinar las entradas y salidas de la etapa
de interrelación ente los componentes del modelo del diamante.

Teniendo como objetivo principal llevar a los objetivos estratégicos definidos en la etapa de enfoque hacia modelos de
implementación, seguimiento y ajuste (ejecución).

Es importante considerar que en el mundo actual es necesario operacionalizar las estrategias para que pueda ser
implementadas y evitar cualquier tipo de fracaso.

Por lo tanto para operacionalizar la estrategia es necesario entender claramente el impacto y enfoque de cada uno de los
objetivos del mapa estratégico, en donde los objetivos estratégicos representan el impacto y dirección deseados por la
estrategia es decir responden a la pregunta ¿Qué queremos lograr?, determinando medidas a través de KPIs, los cuales
permitirán saber si al final del plazo estipulado se han logrado los objetivos planteados.

Respondiendo a preguntas fundamentales:

¿Qué nivel de desempeño tiene la organización en la actualidad en cada medida?
¿Se está yendo por el camino para lograr la meta?
¿Dónde se debe hacer correcciones?
Por lo tanto es importante poder determinar los siguientes puntos:
1. Dirección: Permite identificar cual es el objetivo principal
Objetivo: ¿Qué es lo que se quiere lograr?
2. Medida: Como se asegura de lograrlo
KPI’S (Medida): ¿Cómo me aseguro de lograrlo?
Diccionario del KPI: Permite determinar responsables, Definición operativa (formula, alcance y dimensiones, Frecuencia
(medición –actuación), Fuentes de Captura, Niveles Base, Metas Cuantificables, Limites de actuación.
3. Meta: Cual es el impacto esperado
Metas: ¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?
Toma de decisiones: ¿Qué se va a realizar?
4. Medio: ¿Cómo lograr ese impacto? (impulsor)
Proyecto: ¿Qué debo hacer para lograrlo?
Plan de acción: Qué, Cómo, Quién, Cuándo, Para qué
Recursos: Dinero, Personas, Tiempo
Por otro lado es importante considerar la sinergia organizacional ya que esto permitirá integrar todos los elementos que en forma
general se encuentran dispersos dentro de la organización, es decir que poder tener enormes pérdidas económicas de horas de
trabajo de las personas y de resultados por no entender un enfoque integral de ejecución estratégica.

De esta manera se puede denotar la importancia de las 3MS ya que mediante esta herramienta se puede:

 Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo

 Garantizar impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia
 Maximizar los resultados.

Es importante considerar que los KPI´S son indicadores alineados completamente a los objetivos estratégicos de la
organización, en donde los mismos deben tener conexión con los objetivos estratégicos, de tal manera se puede asegurar que
se está consiguiendo los objetivos estratégicos planteados.

Tipos de KPI

Finanzas, Clientes, Proceso, Intangible

Deben determinarse en base a la causa (impulsor) y los Efecto (resultado).

Tableros Indicadores (Scorecards)

Los tableros se enfocan en los indicadores claves de desempeño, con la finalidad de obtener mejora en los resultados de la
organización satisfaciendo los requerimientos del cliente.

Portafolios Estratégicos de Proyectos

Los proyectos son tareas no rutinarias que buscan crear un nuevo valor dentro de la organización los mismos que se
inician y terminan en un periodo de tiempo estipulado. Para lo cual sigue un ciclo de administración que consta de:

 Fase 1: Identificación y Descripción

 Fase 2 : Planeación
 Fase 3: Ejecución
 Fase 4: Control y Ajuste
 Fase 5: Cierre y disolución.

CAPITULO 4

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

El alineamiento es fundamental para asegurar la propiedad de los objetos y metas y garantizar una responsabilidad compartida
en el logro de los resultados y ancho de la organización. El alineamiento estratégico tiene como propósito eslabonar las 3Ms
(medidas, metas y medios), este alineamiento se enfoca únicamente en hacer las cosas correctas, entendiendo lo correcto como
las prioridades definidas en la estrategia.

El concepto de alineamiento está construido bajo el criterio de que para lograr la visión, estrategia y los resultados que la
organización busca alcanzar es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos,
procesos independientes y personas individuales.

Es importante tomar en cuenta que el alineamiento estratégico es un proceso continuo de vinculación de los diferentes
elementos de una organización hacia la consecución de su estrategia y de los resultados de fututo esperado y la búsqueda de
una visión comunes para todas las personas. El alineamiento estratégico nos ayuda a evitar las islas y barrera de coordinación y
funcionamiento entre departamentos, los cuales impacta negativamente en los resultados que se consiguen.

Tipos de Alineamiento.

Para que se dé una adecuada alineación deben darse tres diferentes tipos de alineamiento estratégico:

 Alineamiento de las unidades operacionales.

 Sincronización horizontal.
 Despliegue vertical.

Estos tres tipos de alineamiento son una condición necesaria para asegurar que el quehacer cotidiano de todas las áreas
operativas responda adecuadamente a los objetos y metas de la organización, garantizando de esta manera que las actividades
y el trabajo diario realizado a nivel operativo sean adecuadamente eslabonados con la visión, objetivos y metas estratégicas a
largo plazo, lográndose así verdaderas contribuciones de valor de las diferentes áreas.

Algo muy importante en el alineamiento estratégico es la sincronización de la cadena de valor. Entre los puntos o fases para
sincronizar la cadena de valor son:

 Identificar donde medir

  Entender que medir
 Determinar la matriz d contribución critica
 Alinear y sincronizar objetivos
 Validar la sincronización
 Asegurar el logro de metas

Es muy importante seguir esta metodología las cuales se de ver ir cubriendo paso a paso.

CAPÍTULO 5

CULTURA DE EJECUCIÓN

Generar una cultura de ejecución es fundamental para implementar la estrategia y ganar ventaja competitiva, por tanto el éxito
de la función gerencial radica en comprender a exactamente cuáles son y que significan sus componente esenciales. Ejecutar la
estrategia es transformarla en acción y ésta en resultados, para ello debemos tomar decisiones antes de la competencia.

Una cultura de ejecución es “lograr que todas as personas, de todos los niveles, todos los días, tomen decisiones correctas, a la
primera y con rapidez”

Elementos clave: Uno de los elementos que garantiza la ejecución exitosa es la capacidad que tienen las empresas para
aprender de los errores y para ajustarse e implantar los cambios más rápido que los competidores: Prácticas de gestión de
capital humano, información accionable, disciplinas organizacionales
Gestión de Capital Humano: El capital humano se alcanza únicamente si se logra que los procesos y prácticas de la gestión de
los RRHH impacten en la ejecución de la estrategia y la creación de mayor valor para la organización. Alinear procesos y
prácticas con la ejecución de la estrategia.
Las 8Cs como generadoras de valor: Dejar de ver la gestión de talento humano como función, sino más bien considerarla
como “generadores de valor” (8Cs). Es necesario la SATISFACCIÓN-LEALTAD-COMPROMISO de los empleados para
conseguir los resultados esperados. Maximizar los resultados de las personas, garantizando su plena satisfacción y lealtad.
Desarrollo de competencias: alto desempeño: Competencias: “conocimientos, habilidades y comportamientos (actuaciones)
que deben poseer las personas para desempeñar sus roles y funciones de forma excelente” para implementación de la
estrategia y lograr los resultados organizacionales esperados. Orientado a valores, cultura y estrategia institucional y al
cumplimiento de objetivos de las diferentes familias ocupacionales.
La competencia puede ser descrita, observada, medida, verificada y desarrollada.
Claves para el desarrollo de cultura y clima:
 Dirección de futuro: visión, estrategia de largo plazo, objetivos y metas
 Consistencia: valores, acuerdos, coordinación
 Involucramiento: empoderamiento, orientación a equipos, desarrollo de capacidades
 Adaptabilidad: enfoque en el cliente, aprendizaje, respuesta al cambio.

Evaluación de desempeño y retroalimentación (coaching): Evaluación: medir, evaluar e influir en los atributos,
conocimientos, habilidades, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo de las personas, con la finalidad de saber
su productividad actual y si podrán mejorar su rendimiento futuro. Coaching: Implementación de un procesos sistemático de
seguimiento, retroalimentación y tutoría, que apoya el desarrollo, promueve el logro de resultados y garantiza la actividad
organizacional.
Tipos de retroalimentación y coaching:
  Desarrollo de conocimientos y habilidades  Seguimiento a los avances de proyectos y planes de
 Modelaje de conducta acción
 Alimentación de trabajo  Delegación para apoyar el crecimiento y desarrollo
personal
 Desempeño individual y logro de objetivos y metas

Recompense el logro de resultados: De forma periódica, alineados con capacitaciones y desarrollo de habilidades laborable y
con la identificación de personal de talento.

Retenga y promueva talento:

Planes de carrera: vertical, horizontal, espiral Plan de sucesión

Mantenga Comunicación constante

 Comunicación doble vía(jefe-colaborador-jefe)  Comunicación arriba-abajo-arriba
Información accionable
 Utilización de: Tableros de monitoreo TMO nivel
 Información crítica, confiables, completa, exacta,
operativo, y a nivel estratégico: Sala de toma de
objetiva, visual, completa, balancead, segura y
decisiones STD.
oportuna
Ritmo y frecuencia en relación de cuentas
 Es una medida que nos indica el número de  Frecuencia de un evento = # ocurrencias/tiempo
repeticiones de cualquier fenómeno o suceso en transcurrido
una unidad de tiempo

Disciplinas organizacionales
Instaurar disciplinas organizacionales que ayuden a la toma de decisiones. Proceso de mejora continua: planear-implementar-
revisar-actuar (PIRA)

Toma de decisiones operativas y estratégica

Operativas: rendición de cuentas (optimizar valor actual) Estratégicas: gestión de la estrategia (crear nuevo valor)

Decisiones basadas en análisis estadístico de información: Tomadas a partir de la integración y análisis e datos, más que
en intuición general. Análisis de datos por medios estadísticos y cuantitativos, cuyo objetivo es desarrollar modelos predictivos
que apoyan la administración basada en datos y hechos para guiar la toma de decisiones.

CAPÍTULO 6

AGILIDAD ORGANIZACIONAL

La agilidad organizacional se obtiene mediante la alineación con las estrategias, procesos sin burocracia y la tecnología de la
informática.

Por otro lado es importante denotar que al alinear la estructura organizacional con la estrategia se puede realizar en tres
dimensiones: Estructura formal, Estructura Informal o Política, Estructura Cultural y Social.

 Fronteras organizacionales: permite identificar que se hará dentro y fuera de la empresa, identificado que es parte del
negocio y que no es.
  División de trabajo: determina la forma de agruparse o asignar las tareas a las diferentes personas, determinando el
número de personas que deben reportar, y la supervisión directa de los cargos al igual que la determinación del grado
de centralización – descentralización que se refiere al nivel del control o delegación, Niveles de estandarización dentro
de la organización.

Definición de la forma de agrupación.

Agrupación Definición Ventajas Desventajas

Vertical Se define por funciones o  Sencillez y facilidad de implementación.  Se priorizan las metas
divisiones, es conocida  Dan orden y seguridad a los empleados departamentales
como jerárquica.  Son eficientes en el uso de recursos.  La velocidad de respuesta ante
 Se potencia la experiencia y cambios es baja
conocimientos de las personas.  Bajo nivel de responsabilidad integral.
Horizontal Tienen un enfoque  Estimula el desarrollo del espíritu de  Dificultades de implementación.
sistemático de la trabajo en equipo.  Es necesario implementar un sistema
organización garantizando  Potencia la satisfacción del cliente de administración de procesos
el flujo de trabajo
sistemático o multifuncional.

Matriciales Son producto de cruzar la  Organización mejora su respuesta ante  No se sabe a quién responder
horizontal con la vertical cambios.  Ambigüedad en roles de empleados
 Asignación de recursos flexibles  Reuniones de coordinación con mucho
tiempo
 No todos los gerentes están
dispuestos a informar y compartir el
poder.
Celulares Agrupan a sus empleados  Gran adaptación frente a cambios en el  Generación de duplicidad de recursos.
alrededor de células que mercado.  Pérdida de conocimiento corporativo
acaban conformando una  Facilita la concentración en el negocio. por la dispersión.
red de empresas asociadas  Facilidad de contratación y expansión  Pérdida del control sobre ciertas partes
según el caso. del negocio
 Saber manejar contratos de alianza

Coordinación: Pueden ser evaluadas mediante:

1. Definición de rol de vinculación interdepartamental

2. Definir comités de trabajo que persiguen objetivos en concreto
3. Equipos de trabajo que se diferencien de los comités por algo permanente.

Alineación de Estructura Organizacional Formal

Para poder mantener alineado las estrategias de una manera formal se debe:
 Considerar Objetivos estratégicos
 Criterios de diseño referido
  Definir cuál es el nivel requerido de criterio para cada objetivo
 Calificación el soporte actual estructura que se le otorga a cada objetivo
 Estimar brecha entre el nivel requerido y actual
 Definir plan para acortar brecha.

La estructura Organizacional Informal

Para una perspectiva informal es necesario seguir lo siguiente:

a) Entender que cuáles son los stakeholders

b) Cuáles son intereses o preferencias de los stakeholders
c) Analizar el poder de los stakeholders
d) Estructurar un plan de acción

Estructura Organizacional Cultural

 Objetivos estratégicos  Definir los elementos culturales

requeridos
 Determinar la disposición  Desarrollar un plan de
estratégica del capital cultural intervención de la cultura

Tecnologías de la Información Alineadas con la Estrategia

Deben evolucionar sincronizadamente con la estrategia, para lograr que la TI sean nuestras aliadas y no se conviertan en cuello
de botella se debe tener en cuenta lo siguiente:

1.Clarificar la estrategia de la empresa: objetivos con sustento 2. Generar una estrategia TI: determinar procesos críticos y
tecnológico qué tipo de soporte tecnológico se requiere.
3.Evaluar el portafolio actual TI: Definir el nivel actual y 4. Formular plan TI: acortar la brecha entre lo actual y lo
compactarlo con el deseado deseado
5.Gestionar de la estrategia y plan TI: aseguramiento de que
existan todos los elementos para ejecución del plan

Procesos Eficientes, Rápidos, De Calidad y Alineados con la Estrategia.

Para lograr procesos eficientes y alineados con la estrategia se debe usar la combinación de dos herramientas: SEIS SIGMA y
LEAN

SEIS SIGMA: Mejora de la calidad.

 Reconocer oportunidades y eliminar desperdicios de los procesos.

 Reconocer la variación de los procesos para mejorar nuestra capacidad de entregar productos y servicios de calidad.
 Eliminar defectos del proceso o productos/servicios fuera de lo normal, ocasionados por la variabilidad del proceso.
 Eliminar re-procesos y re-trabajos dada la variabilidad del proceso.
 Mejorar la calidad del proceso

LEAN: Mejoras en la eficiencia

 Separar el trabajo que genera valor, del que no lo hace, desde la perspectiva del cliente.
  Maximizar la velocidad de los procesos garantizando flujo continuo.
 Mejorar la velocidad y la eficiencia de los procesos.
 Trabajar bajo un esquema de las operaciones para que éste sea “jalado” por la demanda de los clientes PULL en lugar
de que sea empujado por los pronósticos de producción PUSH, para reducir los excesos de inventarios y de trabajos
en proceso.

Al implementar correctamente estas herramientas se puede analizar las necesidades, oportunidades y prioridades estratégicas
del negocio, para la identificación de potencial de proyectos de mejora y herramientas para su implementación.

De igual manera se pueden usar herramientas como las 5 S, KAIZEN, MISTAKE PROOF, ETC.

CAPÍTULO 7

REFINAMIENTO

EL propósito del refinamiento es garantizar que se estén llevando a cabo los procesos y prácticas de cada fase del diamante de
la excelencia organizacional, es por ello que se deberá realizar una auditoría para dar seguimiento y determinar el grado, avance
o nivel de madurez con la que la organización está gestionando el diamante de excelencia organizacional, de esta manera
identificar acciones de mejora requeridas para optimizar el sistema de gestión de la estrategia.

Problemas organizacionales ocasionados por brechas y desalineamiento en los procesos y prácticas del diamante de la
excelencia organizacional.

Unos de los principales problemas organizacionales son ocasionados por la ausencia de una clara dirección o por el
desalineamiento de esfuerzos; y como síntomas y causas de estos tenemos:

Causas y síntomas de problemas organizacionales:

 Falta de aprendizaje.- las empresas no cuentan con procesos y prácticas esenciales para crear una cultura de
ejecución de la estrategia.
 El síndrome feudal.- desconexión entre los pensadores y los hacedores de la estrategia.
 Viaje sin rumbo.- causa la no definición de una estrategia de valor para los clientes, y la ausencia de visión común y de
un posicionamiento de mercado claro.
 Arranques en falso.- causa la no definición de acciones y metas específicas.
 Administración a prueba.- las empresas no poseen una definición clara de la propuesta de valor que les proveerán a
los clientes.
 Procesitis crónica.- las empresas sin una ausencia clara de la dirección estratégica hacen que los esfuerzos por
alinear y estandarizar la calidad de los procesos no logren el impacto esperado.
 Sobre énfasis en medición y mejora continua.- Despilfarro de recursos en proyectos, iniciativas y planes de acción de
corto plazo sin impacto por la ausencia de dirección.
 Camino a la muerte.- ausencia de un foco claro, poca innovación de propuestas de valor para los clientes y la no
definición de planes y procesos hacen que las empresas caminen a su propia destrucción.

ASEGURAR UN LIDERAZGO QUE PROMUEVA LA EJECUCIÓN

 Desarrollo de los comportamientos de los principales líderes de la alta gerencia asegurando la ejecución de una
cultura.
 Utilizar modelos de liderazgo.
 Impulsar la ejecución de las estrategias y los valores organizacionales.
 Proveer retroalimentación, desarrollo y modelaje de aquellas conductas que los líderes necesitan mejorar.
 Conocer a la organización y a su gente, insistir en el realismo, definir metas y prioridades claras.