Resumen Libro Planificación Sistémica JBC 2011

PLANIFICACIÓN
SISTÉMICA
Versión resumida
(Extractos de la versión original)
JUAN BRAVO CARRASCO

Resumen libro Planificación Sistémica, Juan Bravo Carrasco 2
 JUAN BRAVO CARRASCO, 1997

Derechos reservados, [email protected]
Inscripción Nº 99.433 del 6 de marzo de 1997
I.S.B.N.: 956-7604-03-2, marzo de 1997
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EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

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Santiago • Chile
CONTENIDO
CONTENIDO ................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 4
CAPÍTULO 1 RAÍCES DE LA PLANIFICACIÓN ................................................ 10
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 11
LOS PRECURSORES ...................................................................................................... 12
PLANIFICACIÓN TRADICIONAL ..................................................................................... 13
El proceso tradicional de planificación ................................................................. 13
Observaciones a la planificación tradicional ........................................................ 18
CAPÍTULO 2 PLANIFICACIÓN SISTÉMICA ...................................................... 19
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 20
PILARES DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA .................................................................. 21
Teoría de Sistemas ................................................................................................. 21
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA.............................................................. 22
BÚSQUEDA DE LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................... 23
Habilidad central ................................................................................................... 24
CAPÍTULO 3 TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN SISTÉMICA ............................ 25
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 26
LA EMOCIÓN ................................................................................................................ 27
La intensidad.......................................................................................................... 27
RESULTADOS VISIBLES ................................................................................................ 29
Misión del negocio ................................................................................................. 29
PALABRAS FINALES ..................................................................................................... 31
INTRODUCCIÓN
“No quiero que os creáis lo que os digo, porque yo lo digo, sino que cuestionéis
cada palabra y analicéis su significado y lo que os dice en vuestra vida
personal, pero con sinceridad, sin autoengañaros por comodidad o por miedo”.
Anthony De Mello
Tradicionalmente, en las empresas hemos hecho planificación suponiendo

que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes.
Es una estabilidad que ha existido desde los inicios de la Era Industrial,
caracterizada por una expansión sostenida de los mercados tradicionales
que llevó a muchas corporaciones a crecimientos increíbles. Así, se
establecían objetivos según una proyección de los resultados anteriores, es
decir, del pasado.
Esa expansión permanente de los mercados llegó a su fin, detenida por
una saturación en la oferta típica de las organizaciones. ¿Ha observado
entre cuántas marcas de zapatillas puede optar hoy, o jeans, o
automóviles, o lavadoras, o supermercados? ¿Se ha fijado que las
diferencias de calidad son cada vez menores entre maquinarias
americanas, alemanas, inglesas, italianas, japonesas, taiwanesas o
coreanas? Para sobrevivir, las empresas buscan adaptarse a las
necesidades específicas de los clientes que tienen el privilegio de atender,
ofreciendo algo diferente, más allá del commodity…
COMMODITY
Igual hay que apreciar el commodity —producto básico— lograr
producir y vender un producto consolidado en el mercado internacional
ya es un privilegio porque significa obtener niveles de calidad aceptables
en ámbitos de la mayor exigencia.
Tal como lo viene advirtiendo Alvin Toffler desde que publicó “El Shock
del Futuro”, ¡estamos en un nuevo mundo! ¡Hoy sabemos que las
condiciones ambientales no son constantes! El entorno cambia con mucha
rapidez y la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando.
Observémoslo nosotros mismos: nuestros padres vivieron en 10 años una
cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 años
anteriores, a su vez, nosotros nos vemos sometidos en un año a la misma
cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 años…
¿Necesitamos planificar en este mundo tan cambiante? Es una pregunta
habitual de los ejecutivos ¿la respuesta? ¡Sí! Porque su función es apoyar
la toma de decisiones hoy a través de una orientación sobre el futuro de la
empresa.
La acción de planificar tiene que ver con la capacidad de anticipación. Es
algo tan rico en posibilidades como lleno de incertidumbre. Se practica
desde tiempos inmemoriales y es natural para el ser humano.
El asunto es aplicarlo a la organización en la forma de un proceso.
Tenemos entonces que decidir: ¿nuestra empresa estará a la deriva o
tendrá un rumbo mantenido con mano firme? Hemos aprendido que el
verdadero liderazgo no consiste en mantener siempre el mismo rumbo,

sino en tener siempre una dirección actualizada, tal vez ese sea el aporte
más importante del proceso de planificación.
GEORGE BERNARD SHAW
Tal como dijo George Bernard Shaw: “el infierno es ir a la deriva y el
cielo, ir llevando fuertemente el timón”.
Tradicionalmente la planificación se ha preocupado de:
 Definición del propósito de la organización y de sus unidades
 Creación de nuevos productos y estrategia de marketing
 Estrategia competitiva, ¿bajo costo o diferenciación?
 Posicionamiento en determinados nichos de mercado
 Estrategias de producción y comercialización
 Definición de imagen corporativa
 Áreas geográficas de la organización y globalización, etc...
En estos tiempos, el rol de la planificación va mucho más allá. Debería

“preparar” a su organización para ser receptiva al cambio. ¿Cómo? A través
de aceptar las modificaciones del entorno y hacer los cambios internos
necesarios para adaptarse.
ACEPTANDO LA CRÍTICA
Aceptar el cambio es equivalente a cuando alguien recibe una critica, y
esa persona, en vez de resistir, defenderse o contratacar —como sería lo
habitual— “absorbe” silenciosa y positivamente la crítica, esto es,
reflexiona e independiente de las exageraciones que contenga, la toma
con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la
porción de verdad que ella contiene.
Plutarco —escritor romano— dijo algo así: “Un buen enemigo es el
mejor maestro”.
Hemos avanzado mucho en lo referente a planificación y, como suele
suceder en temas tan importantes como este, la evolución ha sido rápida.
Lo que conduce a que una parte de los aciertos del pasado hoy ya no
tienen validez.
EL ÉXITO PASADO NO ES GARANTÍA
Los exitosos constructores del Canal de Suez fracasaron en el de Panamá
y, como dice mi amigo Gerardo Kanthak: “hay vientos de cambio que
soplan en todas direcciones”.
Lo mismo comentaba el conocido animador de TV chileno Mario
Kreutzberger, Don Francisco, refiriéndose al esfuerzo necesario para
diseñar y montar un nuevo programa, en el cual todo comienza de

nuevo. Independiente del éxito obtenido con el programa anterior.
La obsolescencia de la planificación tradicional
Eso sucedió con la planificación tradicional, ya pasó su tiempo y lugar,
porque nació de una cosmovisión mecanicista de la realidad, que ve a la
organización como una máquina predecible.
Su principal característica ha sido estar centrada en la competencia. El
tono ha sido tan confrontacional que es como si estuviéramos en guerra
con las organizaciones que venden productos similares. Pareciera que la
cosmovisión se reduce a ver enemigos a quienes vencer. Esto conduce a
elevar artificialmente el estado tensional de los ejecutivos, el que luego
transmiten a sus colaboradores, éstos a sus familias y así sucesivamente.
Por otro lado, la forma de realizarla ha sido en base a procesos racionales
y periódicos, generalmente anuales, que dan origen a un plan rígido al que
la administración debe someterse.
Entonces… la propuesta debería tener otras bases y otro nombre…
Planificación sistémica
¿Sobre qué bases debería levantarse una nueva planificación?… En
primer lugar, no podemos, ni sería deseable, ordenar muy
minuciosamente el futuro de nuestra empresa. Son tantos los factores que
inciden sobre el rumbo de una organización que resulta muy arriesgado
pretender decir cuál será su situación al cabo de algún tiempo. Aún así,
hay que señalar una dirección y un sentido, firme y flexible a la vez,
aunque… sin encadenarnos a nuestras predicciones.
Repensando a la organización y la experiencia, observamos que las
organizaciones exitosas y viables —aquellas que sobreviven en el tiempo
con autonomía— tienen características similares:
 Son bienes sociales que, intrínsecamente, existen para servir intereses
positivos de toda o un subconjunto de la sociedad. Desde este punto de
vista, el lenguaje de la nueva planificación debería ser el de los
sistemas sociales, en lugar de la terminología bélica que ostenta la
planificación tradicional.
 Se concentran en atender lo mejor posible a sus clientes… y se

preocupan relativamente poco de lo que hace la competencia. A
diferencia del mensaje de la planificación tradicional que pregona la
hipercompetitividad, generando nerviosismo y preocupaciones
innecesarias en los ejecutivos y sus familias.
 Son abiertas y colaboran mucho, con clientes, inversionistas,

proveedores, comunidad, medios de comunicación, empresas afines,
instituciones financieras, de educación… y, sobre todo, con sus
integrantes. A diferencia de la forma y fondo de la planificación
tradicional, más bien cerrada, oscura y con un tono confrontacional.
Así, el nombre resultó evidente: planificación sistémica. Con base en la

teoría de sistemas, la orientación al cliente y la colaboración.
Además, debería tener como características ser un proceso permanente y
flexible que acepte los sueños, racionalidad, emoción, complejidad e
incertidumbre.
EL TÍTULO DEL LIBRO
Desde su concepción, el objetivo del libro ha sido cooperar en lograr la
aplicación de una buena planificación. Siendo correcta, me queda la
sensación que esta palabra, sola, refleja la forma clásica de planificar,
centrada en lo presupuestario y en la proyección de la historia del
negocio, en busca de beneficios marginales en las ventas o la
rentabilidad. Llevada a cabo como un proceso apagado, frío, monótono
… e inútil.
Habiendo conocido una forma de planificar más efectiva, inicié la
búsqueda de un apellido que la reflejara. Rápidamente comenzaron a
surgir posibilidades, tales como: estratégica, centrada en el cliente,
práctica, etc…
En eso estaba cuando fui invitado por Jorge Stein, Director Gerente de la
Agencia de Aduanas Jorge Stein, a un seminario que ofrecería el Dr.
Russell L. Ackoff sobre planificación, a quien le escuché por primera
vez el término “planificación interactiva”, conceptualmente cercana al
tipo de planificación en el que yo trabajaba. Por lo tanto el título de este
libro podría haber sido ese, efectuando el debido reconocimiento al Dr.
Ackoff. Sin embargo, el apellido producía confusiones a quienes se los
mostraba…
Por esa razón, volví al título planificación estratégica, pensando en una
versión distinta que contemplara algo de teoría de sistemas, orientación
al cliente y colaboración, entre otros perfeccionamientos.
Sin embargo, en la medida que desarrollaba el tema —durante los
últimos tres años el libro ha visto doce versiones diferentes,
precisamente la duodécima es la primera que ve la luz pública y…
seguiremos mejorándola—, poco a poco el estilo de planificación en que
trabajaba se fue alejando de la planificación tradicional… demasiado,
porque en cierto momento note que me encontraba en un lugar diferente,
quizá un nuevo campo de estudio… y que si mantenía el apellido
“estratégica” habría llevado a equívoco a quienes tomaran el libro

esperando encontrar en él un determinado contenido.
En consecuencia, resultó evidente que el apellido tendría que ser otro.
Así es que volví la vista atrás y observé con detención los caminos que
había recorrido, entonces, no tuve duda en llamarle planificación
sistémica.
La verdad es que no me costó demasiado romper con el esquema clásico,
aunque debí desaprender lo aprendido, ya que fue un proceso que se
venía gestando desde hace mucho tiempo atrás…
Resumen
En el capítulo primero, veremos las raíces de la planificación,
conoceremos a los precursores, la planificación tradicional y… algunas
objeciones. Sólo hasta fines de este capítulo mantendremos en uso el
lenguaje militar clásico que ha caracterizado a la planificación tradicional,
luego emplearemos el idioma de los sistemas sociales.
En el capítulo segundo conoceremos la nueva propuesta: la planificación
sistémica, sus pilares, principios y la búsqueda de la esencia de la
organización.
El capítulo tercero está destinado al plan, el resultado de la planificación
sistémica. La técnica que se presenta es breve y práctica, adicionalmente,
se incluye el caso de una empresa pequeña.
Al finalizar, algunas palabras y un anexo con recomendaciones sobre la
implementación del proceso de planificación sistémica.
¿A qué empresas les sería más útil este libro? Sin lugar a dudas que a las
empresas pequeñas y medianas, de todo rubro. En cuanto a la gran
empresa, ésta accede al excelente apoyo en planificación que ofrecen las
universidades y empresas consultoras tradicionales. Aunque… quizás
también podría probar una técnica sistémica…
¿A quienes está dirigido el libro? El libro está dirigido a todo ejecutivo,
profesional, empresario… o al que quiera serlo, así como a los alumnos de
carreras relacionados con la administración de empresas y docentes del área
—en definitiva, a todo lector inquieto, como dice mi revisora y amiga
Liliana Gajardo—.
¿Acaso hay alguien que no requiera planificar?…
CAPÍTULO 1
RAÍCES DE LA
PLANIFICACIÓN
“La planificación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio, mas cuando lo
manejan personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual
incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no el
futuro que se busca”.
Russell L. Ackoff
INTRODUCCIÓN
Hoy, lo único permanente es el cambio, no podemos esconder la cabeza y
hacer como si no existieran, la opción que tenemos es adaptarnos y
transmitir a nuestros hijos ese aprendizaje…
Necesitamos los planes
La administración de las organizaciones debe considerar esta realidad y
hacer planes que tomen en cuenta la variabilidad del medio.
O sea, necesitamos los planes, pero, ¿qué planes y con cuál técnica se
obtienen? Diferentes autores han planteado diversas posibilidades de
planificación: interactiva, situacional, estratégica, etc… a todas ellas nos
referiremos por la fórmula genérica “planificación tradicional”. Veremos
que comparten una cosmovisión común de largo tiempo.
El objetivo de este capítulo es conocer la raíz de los diferentes
planteamientos y obtener una visión general sobre los aportes de
diferentes precursores y estilos de planificación. No es la intención
realizar alguna forma de análisis comparativo o presentar una secuencia
histórica.
Pretendemos entender el proceso de planificación tradicional y señalar
algunas observaciones.
Comencemos entonces por conocer el aporte de los precursores…
LOS PRECURSORES
Resulta útil estudiar las contribuciones de los pioneros, porque todos han
dado lo mejor de sí mismos para ayudarnos en la comprensión del proceso
de planificación —también de la humanidad y la empresa—. Hay mucha
reflexión que debe ser aprovechada, aunque estemos en desacuerdo con
ellos en algunos puntos.
Sus palabras nos servirán de base para describir la planificación
tradicional y nos ayudarán a plantear la planificación sistémica.
Antes de conocer sus aportes, aclaremos que no es la intención hacer una
análisis comparativo, sino sólo obtener una visión general de su
pensamiento. Tampoco la extensión del texto destinado a cada autor es
señal de alguna forma de evaluación.
 En el libro “Reingeniería de negocios” se pueden encontrar más
antecedentes sobre algunas de las personas nombradas aquí: Peter
Drucker, Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor, Adam Smith y
Russell Ackoff.
LA SABIDURÍA DE LOS CLÁSICOS
Aun reconociendo las limitaciones originadas en la cosmovisión
mecanicista dominante desde el principio de la Era Industrial, cada vez
que estudio a los autores clásicos —Descartes, Kant, Smith, Fayol,
Taylor y otros— me queda una sensación de profundo respeto, de estar
en presencia de mucha sabiduría…
Sería extenuante y poco práctico ahondar en la planificación desde la
antigüedad, por esta razón, comenzaremos desde fines del Renacimiento,
con la fundamental influencia de René Descartes.
…
PLANIFICACIÓN TRADICIONAL
Entendemos por planificación tradicional todo lo que hemos aprendido
acerca de planificación desde principios de siglo a la fecha, considerando
los aportes de los autores citados, en especial, Fayol, Ackoff, Porter y
Mintzberg.
Así como no intentamos comparar a los autores mencionados en la
sección anterior, tampoco pretendemos evaluar los diferentes tipos de
planificación, lo que buscamos es describir de la mejor forma posible el
estilo en boga, por eso utilizamos el término genérico: planificación
tradicional.
El proceso tradicional de planificación

Entendemos por proceso tradicional de planificación la forma típica de
hacer planificación hoy en día, bastante uniforme en la gestión de las
grandes compañías —aunque es raro encontrar que alguna empresa
pequeña o mediana haya tenido alguna experiencia formal de
planificación—.
Es lo que típicamente se enseña en las universidades y sigue más o menos
este sendero:
El sistema de negocios de la industria
Aquí se busca entender el sistema de negocios de una industria, esto es,
conocer su estructura y potencial de rentabilidad.
En base a muchos diagramas y tablas se establece más o menos cómo
opera una industria.
Análisis de la industria
El análisis clásico de la industria se concentra prioritariamente en las
cinco fuerzas competitivas que propone Michael Porter:
 Competidores actuales
 Proveedores
 Compradores
 Sustitutos
 Nuevos entrantes
Aquí debiéramos contestar a: ¿Cuál es el negocio de la industria a que

pertenecemos? ¿Cuál es el negocio de nuestra competencia?
¿Cuál es el ideal? No hay una respuesta definitiva, porque precisamente

en industrias de mucha competencia, los retornos, el crecimiento y las
realizaciones son enormes, como es el caso de la industria informática,
uva de exportación, salmonera, la educación de posgrado y otras.
Las señales clásicas y convenientes, tales como desarrollarse en mercados
donde existan altas barreras de entrada a nuevos interesados y donde la
posibilidad de sustitutos sea escasa son ahora discutibles, con base en
múltiples experiencias exitosas que no tenían esas “ventajas”.
El análisis de la industria es una recopilación exhaustiva de muchas
fuentes de información para detectar las oportunidades y amenazas del
medio.
Análisis FODA
Consiste en realizar un análisis competitivo más específico de la industria,
especialmente centrado en el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
Las oportunidades y amenazas tienen que ver con el entorno de la
organización. Por ejemplo, en una empresa de confección de vestuario a
pedido obtuvimos el siguiente resultado:
Oportunidades:
 Bajo desarrollo de la industria
 Poca especialización
 Rapidez en la entrega respecto a la importación
 Rigidez para el cambio
Amenazas
 Competencia externa
La idea es aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas.

Después, viene un escrutinio interno —introspección— destinado a
conocer nuestras fortalezas y debilidades, compararlas con las de la
competencia para detectar oportunidades y así perfeccionar nuestras
ventajas competitivas.
En el análisis clásico, buscamos las ventajas competitivas, en costo y/o
algún elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio
óptimo, solidez, exclusividad, cumplimiento, etc…
Siguiendo con el ejemplo de la fábrica de confecciones, las fortalezas y
debilidades que se encontraron fueron:
Fortalezas
 Tecnología propia en accesorios
 Organización flexible
 Innovación
 Experiencia
 Prestigio
Debilidades
 Costo fijo alto
 Falta capital de trabajo
 Indisciplina
 Falta estructura de ventas
Factores Críticos del Éxito

Se dice que los Factores Críticos del Éxito (FCE) son tan vitales para la
empresa que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia…
Los FCE dependen directamente de la misión de la empresa y son un
apoyo en la toma de decisiones de la gerencia. Representan un filtro en la
cantidad de información que llega a la persona que decide, quien podría
delegar lo que no es un FCE.
En nuestro ejemplo de la empresa de confecciones se encontraron los
siguientes FCE:
 Eficiencia en la producción
 Estabilidad en la producción
 Perfeccionamiento tecnológico
Los factores críticos del éxito se pueden clasificar en:

 Permanentes: se mantienen a través del tiempo y son relativos a la
industria, es decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas
del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnológico, la eficiencia y
estabilidad de la producción, del ejemplo anterior.
 Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo,

generalmente se originan en:
 Particularidades transitorias, como una campaña comercial o

el lanzamiento de un nuevo producto.
 Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en

instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave.
 Situaciones programadas, como el desarrollo de un proyecto,
por ejemplo, la nueva organización de la empresa.
En general, alrededor de cinco es un número manejable de FCE. Mientras

menos sean, más probable es su real utilidad. Si son muchos, se perderán
en el tumulto.
Las situaciones que llegan a manos del ejecutivo, cuando pasan el filtro
de los FCE, son atendidas con tranquilidad y amplio conocimiento de los
hechos. Para su organización interna, es conveniente que el ejecutivo
mantenga una carpeta actualizada y accesible sobre cada FCE, como parte
del sistema de información gerencial.
Determinar las oportunidades de posicionamiento
Especialmente buscando las competencias esenciales (core competences),
aquello para lo que somos especialmente buenos (un ejemplo clásico es la
miniaturización en el caso de Sony).
El posicionamiento es la definición precisa de lo queremos comunicar a
los clientes sobre la organización o los productos que vendemos.
Más precisamente, el posicionamiento es algo que sucede en la mente de
los clientes y de todos los asociados. Es la idea que se presenta en el
cerebro cuando se menciona la marca o la compañía. Por ejemplo: ¿qué
significa para usted, Nestlé, Coca Cola, Babysan, Jaime González y Cía,
IBM?…
El posicionamiento surge de algo muy simple, la cantidad de información
que nuestro cerebro puede retener es una pequeña fracción de lo que
recibe. El filtro son patrones formados en los primeros acercamientos a
los productos. De aquí se desprende un concepto popular: los seres
humanos somos prejuiciosos.
Surge también la necesidad de resistir y ganar desde un nicho de mercado
donde una empresa pequeña sea líder.
EL “POSICIONAMIENTO” DE RIES Y TROUT
En su libro “Posicionamiento”, Al Ries y Jack Trout dicen: En la selva
de la comunicación de hoy en día, el único medio para destacar es saber
escoger, concentrándose en objetivos estrechos, practicando la
segmentación. En pocas palabras, “conquistando posiciones”.
Ellos se refieren a la “posición competitiva distintiva” de Porter como
“establecer un posicionamiento en la mente del cliente”.
Agregan que: “El posicionamiento comienza con un producto, que

puede ser un artículo, un servicio, una compañía, una institución o
incluso una persona. Quizá usted mismo. Pero el posicionamiento no se
refiere al producto, sino a lo que se hace en la mente de los probables
clientes, o sea, cómo se ubica el producto en la mente de éstos”.
Luego señalan: “El mercado de hoy ya no reacciona a las estrategias que
funcionaron en el pasado. Hay demasiados productos, demasiadas
compañías, demasiado ruido en el mercado. La pregunta que con mayor
frecuencia se hace es por qué. ¿Por qué se necesita un nuevo enfoque en
publicidad y en el mercadeo?” Responden que los consumidores están
sometidos a un exceso de información, particularmente publicitaria, a
través de los muchos medios disponibles. Entonces, no se obtiene mucho
avance con más de lo mismo, sino con una nueva estrategia, el
posicionamiento de un producto en la mente del cliente. Es ese
posicionamiento el que comunica automáticamente”.
En La guerra de la mercadotecnia, Al Ries y Jack Trout mencionan el
caso de la empresa MSA, el principal proveedor independiente de
software para grandes computadoras, quien se aventuró impulsivamente
en el negocio del software para microcomputadoras y comprometió parte
importante de sus recursos. Para abreviar, su ataque frontal le valió una
estrepitosa derrota y además arriesgó su liderazgo en el mercado de los
grandes equipos.
El mapa estratégico del negocio
Desde el posicionamiento se comienza a formar lo que se llama un mapa
estratégico de la industria, el cual nos ayuda a conocer nuestra posición y
las posibilidades en relación con el enemigo… la competencia.
Precisamente se le llama “mapa estratégico” porque se le considera
similar al mapa de operaciones en la táctica militar. Aquel que muestra en
una gran mesa un modelo a escala del terreno donde se desarrolla la
acción, las posiciones de los combatientes, sus fuerzas y los movimientos
más probables.
Estrategia competitiva
Establecer la estrategia competitiva específica de nuestra organización.
¿Marketing o innovaciones? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Nuestra
orientación tenderá hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en
productos manteniendo nuestro actual mercado?… Tenemos que buscar
nuestras ventajas competitivas en cualquier aspecto diferenciador:
calidad, rapidez en la entrega, servicio óptimo, solidez, etc…, es la forma
como vamos a competir en el mercado.
Visión, misión y objetivos

También incluye definir visión y misión —generalmente difíciles de
diferenciar en la planificación tradicional— objetivos generales, objetivos
específicos, metas y proyectos específicos.
Tradicionalmente, la planificación ha definido objetivos y metas para un
negocio en marcha, generalmente tomando como base una predicción
obtenida de acuerdo a los resultados históricos.
Una vez que los objetivos están definidos por la gerencia, bajan por la
estructura en forma de metas cada vez más específicas, para las cuáles los
respectivos encargados proponen un programa de acción.
Observaciones a la planificación tradicional

De acuerdo con la descripción del proceso general de planificación del
punto anterior, los aportes de los autores citados y nuestras propias
experiencias, se plantean a continuación algunas observaciones que
demuestran la necesidad de plantear un nuevo esquema de planificación,
más que perfeccionar alguno de los existentes, como ha venido
ocurriendo.
Énfasis excesivo en la competitividad
…
CAPÍTULO 2
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
“Empecé a escribir este libro para proponer que la razón puede no ser tan pura
como muchos suponemos (o deseamos), que emociones y sentimientos quizás no
son para nada intrusos en el bastión racional: que acaso estén enmarañados en
sus redes para mal y para bien. Las estrategias racionales del ser humano,
maduradas a lo largo de la evolución (y plasmadas en el individuo), no se
habrían desarrollado sin los mecanismos de regulación biológica, de los que
son destacada expresión las emociones y los sentimientos”.
Antonio R. Damasio (en su libro “El error de Descartes”)
INTRODUCCIÓN
La planificación sistémica es un proceso permanente, sistemático y
entrelazado con la operación de la empresa. Está destinado a mantener
actualizado el plan de trabajo en la empresa, el que a su vez incluye un
fondo de emoción y un primer plano con resultados visibles: misión,
imagen deseada, objetivos y programa de acción. El plan es la base para
las decisiones del día a día, contiene la proyección de la empresa en un
futuro supuesto y representa el rendimiento mínimo que esperamos
superar con las oportunidades que el medio ofrecerá.
Algunas precisiones:
 Por plan entendemos el resultado del proceso de planificación.
 El rendimiento mínimo es lo que esperamos obtener o decidir en el
futuro observando desde nuestra perspectiva; en consecuencia, es un
punto de referencia que nos permite contrastar las oportunidades que
el medio nos ofrece.
Otra buena definición de planificación sería: ocuparse del futuro en lugar

de preocuparse.
En la planificación sistémica, el sujeto de estudio es la organización, en el
sentido de un sistema social, término genérico utilizado para referirnos a
una empresa, corporación, universidad, colegio, grupo social, iglesia o
cualquier otra institución.
El sistema social es un conjunto de personas. Aprende e incorpora la
necesaria variedad, flexibilidad, sorpresa e intuición propias de un sistema
autónomo.
La planificación sistémica considera que una buena idea, tal vez aquélla
que puede llevar muy lejos a la organización, puede surgir en cualquier
momento y lugar, dentro o fuera de la empresa, ser concebida o recogida
por cualquiera de sus integrantes, y …aceptada.
Así, el plan existe, pero queda en un segundo plano, lo importante es la
persona que decide. Es como en el trabajo de equipo, ahí cualquiera de los
integrantes del grupo detiene la producción. Lo mismo con el plan, lo
seguimos, pero podemos dejarlo si encontramos una oportunidad mejor
respecto a la misión en que estamos empeñados.
…
PILARES DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

La planificación sistémica tiene bases muy sólidas, se funda en tres
pilares: sistemas, clientes y colaboración. En otras palabras, se expresa a
través del lenguaje de la teoría de sistemas, está centrada en el cliente y
su dirección es la colaboración.
Son como los pies del caballete del pintor, flexibles y firmes a la vez.
Teoría de Sistemas
Prácticamente todas las ciencias no exactas —como la economía, la
medicina, la sicología e, incluso, la física cuántica— están volviendo sus
ojos hacia la teoría de sistemas. El motivo se encuentra en que ésta provee
un conjunto de herramientas que nos ayuda a entender el mundo del que
somos parte, en particular las interacciones entre las personas. La gestión
de empresas se ve particularmente beneficiada porque también la base
es… el conjunto de personas.
…
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

Hemos encontrado que la planificación sistémica tiene ocho principios
fundamentales, divididos en cuatro pares:
 Idealización y creatividad, orientados hacia la concepción de una
visión, tal vez a partir de sueños difusos, la generación de problemas y
muchas, muchas soluciones.
 Estos dos principios se encuentran desarrollados más extensamente en

el capítulo primero del libro “Reingeniería de negocios”.
 Participación y emoción, incorporando a todas las personas de la
empresa y aprovechando nuestra característica innata de tomar
decisiones con base en una unión indivisible de sentimientos y
racionalidad.
 Continuidad e incertidumbre, siempre estamos planificando, es una

realidad que debemos aceptar, aunque con la humildad de reconocer
que cualquier objetivo es sólo un resultado probable.
 Trabajo holístico y síntesis, la planificación se lleva a cabo en todas

partes a la vez, de manera desestructurada y observando el conjunto y
su relación con el medio antes que las partes.
Conservando la comparación que hiciéramos al comienzo del capítulo,

recordemos que estos principios son las herramientas del planificador,
como los materiales de trabajo del pintor: tela, pinturas, pinceles, etc…
Son indispensables para lograr un cuadro pero insuficientes. Se integran
al trabajo del artista de tal forma que parecieran no existir, pero están
ahí… igual que los principios de la planificación sistémica cuando están
internalizados, realmente aprendidos, de tal forma que su influjo es
inconsciente.
…
BÚSQUEDA DE LA ESENCIA
DE LA ORGANIZACIÓN
Una ocupación predominante de la planificación sistémica es encontrar la
esencia de la organización, aquélla que la identifica. Como la esencia del
cuadro que pinta el artista. Es la combinación única que se produce entre
la habilidad central y el sistema de diferenciación, tal como se aprecia en
la figura 2-7, el núcleo es la habilidad central de la empresa y su entorno
inmediato es el sistema de diferenciación.
Sistema de diferenciación
Habilidad
central
FIGURA 2-7. ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
La esencia de la empresa es tan fundamental que toda la estructura

organizacional y los procesos están a su servicio.
CADA SER HUMANO ES ÚNICO
Esto concuerda con lo que plantea Humberto Maturana en todos sus
libros, respecto a que cada ser humano es un caso único y original…
igual que las empresas.
EN BÚSQUEDA DEL SENTIDO DE LA VIDA
Así como el ser humano, según Viktor Frankl, fundador de la
logoterapia, está en última instancia en búsqueda del sentido de la vida,
las personas que integran la organización también deben preguntarse
cuál es el sentido de la existencia de ésta, el rol que le toca jugar en la
sociedad… su esencia.
Habilidad central
Es indispensable que busquemos nuestra mejor habilidad, aquélla por la
que nos reconocerán en la sociedad. La idea es obtener un enunciado lo
más preciso posible, por ejemplo:
 Modella es muy hábil en la fabricación de blusas.
 En Transtecnia Chile es su capacidad organizativa.
 Para Coco Legrand —conocido humorista chileno— es su capacidad
de comunicar.
 Tecnoropa tiene amplia habilidad para fabricar jeans.
 Benetton se distingue por sus diseños.
 Santiago Ferretti —fundador de negocios de chalecos y muebles
finos— se distingue por su creatividad.
La habilidad central de la organización nace de sus fortalezas.

Las fortalezas
Debemos destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una
empresa no es lo que hace menos mal, sino lo que hace muy bien. Esto
significa:
 Destinar a las fortalezas el máximo de tiempo y recursos para
acrecentarlas y llevarlas a un nivel de excelencia, hasta lograr lo que
denominamos una habilidad central.
 Invertir en las debilidades un mínimo de tiempo y recursos, solamente
para mejorarlas un poco, lo suficiente como para que no pongan en
peligro la existencia de la empresa.
¿No le parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo

aprendimos en el colegio, donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar
las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban
abandonadas.
…
CAPÍTULO 3
TÉCNICA DE
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
“He aquí la gran encrucijada: fomentar la libertad creadora o la libertad de

maniobra, la que permite disponer de todo como medio para lograr ganancias
inmediatas. Si se hace lo segundo, puede dominarse al pueblo, tras convertirlo
en masa y cegarlo para los valores. Si se opta por lo primero, se renuncia al
dominio y se logra el único modo auténtico de amparo que puede lograr el
hombre: el que se deriva de la asunción activa de los valores, de las
posibilidades de juego creador que le ofrecen las realidades del entorno”.
Alfonso López Quintás
INTRODUCCIÓN
En este capítulo nuestro desafío es muy concreto, definir una técnica que
nos permita obtener el plan. Demás está destacar que debe estar
impregnada de los conceptos del capítulo anterior.
Usamos la palabra técnica en un sentido amplio, humano, que incluye lo
emocional y lo racional, intrínsecamente unidos, tal como vimos en los
capítulos anteriores. Una parte es el alma, el deseo de querer avanzar a
planos superiores, el anhelo de cumplir sueños dormidos y querer dar
forma a fantasías difusas. Lo demás es un método probado y depurado
que funcione bien.
Nuestro desafío es conservar esa unidad en un plan preexistente e
infinitamente reformulado que surge de la planificación sistémica.
Ese conjunto indivisible tiene sólo dos elementos: el fondo y el primer
plano. El fondo es la emoción y el primer plano son los resultados
visibles: misión, imagen deseada, objetivos y programa de acción. Los
dos elementos deben avanzar en conjunto a través de borradores sucesivos
del plan.
El plan debe mover a la acción de las personas, como respuesta a la
necesidad de una visión compartida que guíe el destino de la
organización. Para lograr este objetivo, no basta con una redacción
apresurada de principios por parte de los gerentes, sino que es necesario
apreciar el proceso de obtención de ese resultado, tal como vimos en el
capítulo anterior.
El plan es… como un cuadro muy especial, porque es dinámico, similar al
paisaje que uno observa desde una ventana. Con un fondo que
imperceptiblemente llena todos los espacios, a veces difuso, sobre el cual
aparecen figuras muy nítidas en primer plano. La identidad del cuadro se
obtiene de la unión total y armónica entre esos dos planos.
En ese cuadro… y en el plan, uno puede apreciar que el fondo varía
sutilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo,
como cuando cambian las estaciones o crecen los árboles. Sin embargo,
todos los días veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que
no excluye los cambios mayores e inesperados.
…
LA EMOCIÓN
Es difícil plasmar en una técnica algo tan subjetivo y rico en variedad
como es la emoción. En este aspecto las empresas son muy diferentes, por
eso es que la vemos como el fondo de un cuadro, un poco difuso.
Debemos recordar que, como seres humanos, la emoción pesa tanto o más
que la racionalidad en el gobierno de nuestras vidas y de nuestras
empresas. No se pueden detallar mucho, precisamente porque las
emociones se viven, no se racionalizan.
La emoción es fuente de motivación de todas las personas de la
organización y es el principal alimento del líder. Es el nexo que nos une
con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con
quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones
diferentes.
EL AROMA DEL PAN RECIÉN HORNEADO
Tal como lo reflejara muy gráficamente un amigo —el Doctor Raúl
Prieto hablando de su socio en una panadería— la emoción del negocio
es… romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar
profundamente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfacción.
La intensidad
De la emoción deriva lo que hoy hace la diferencia en los negocios: la
intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atención en el hacer del
día a día que no se logra con imposiciones o manipulación. No es lo
mismo que el estrés, que a la larga resulta dañino para las personas y la
empresa.
La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos
inalcanzables de otra manera. Tal vez sea la base de la productividad,
porque es estar ahí, con todos los sentidos y la mente puestos en lo que
hacemos. Hay quienes le llaman eutres —o estrés positivo—. Trabajar
con intensidad es saludable para la persona y para la organización.
Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que
nos entregue su corazón.
INTENT (INTENSIDAD)
La palabra intensidad viene del término inglés intent. Significa atención,
interés, estar dedicado a, empeñado en o resuelto a…
LA DIFERENCIA VITAL
Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de
la intensidad. Sus conclusiones las plasmaron en el libro “La Diferencia
Vital”. Dicen los autores: “El primero y probablemente el más
importante de nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energía del
ser humano desempeña en el desarrollo de los individuos, las compañías
y las sociedades. Observamos que las compañías que han alcanzado el
éxito convierten esta energía en una atmósfera de intensidad, que no
existe en otras empresas. Nos propusimos descubrir los orígenes de esa
energía y el proceso a través del cual ésta se transforma en intensidad,
para encontrar en ellos una clave del secreto del éxito duradero”.
Agregan que esta clave es la personalidad de la propia compañía.
A continuación la definen: “personalidad es un término amplio que
consta de varios componentes. Descubrimos que el paralelo que existe
entre el individuo y la compañía es más que una simple metáfora:
alberga una verdad más profunda. Todas las piezas del rompecabezas
empezaron a encajar y pudimos apreciar un patrón de relaciones
recíprocas dentro de la corporación. Los valores, la organización, las
personas, los sistemas, las destrezas, la tecnología, las máquinas, los
materiales y el dinero no son componentes aislados. Forman parte de un
todo integral y viviente — una personalidad”.
Fuentes de emoción
La emoción tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen
prácticamente todas. La emoción surge, por ejemplo, de: nuestros sueños,
tradición e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos
satisfaciendo: abrigo, alimentación, consejería, etc… En otros casos
proviene de los valores, como los principios éticos, morales o el
cumplimiento del deber con los colaboradores, los clientes, la familia, la
patria, etc…
En los investigadores hay consenso en señalar la visión compartida y la
justicia como fuentes inagotables de emoción.
Independiente del tipo de emoción, la fuerza que ésta genera solamente
podrá ser canalizada hacia las realizaciones concretas si existe fe y
confianza.
…
RESULTADOS VISIBLES
Llamamos “resultados visibles” a cuatro elementos muy concretos del
plan: misión de la empresa, imagen deseada, objetivos y programa de
acción.
Son como… las nítidas figuras de primer plano del cuadro del artista que
nos acompaña.
Es una parte del plan de orientación más racional que emocional, así es
que también discutiremos, al final de la sección, el tema de las
mediciones.
Misión del negocio

La Misión del negocio es la función específica que me corresponde
desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella función donde
otorgo un verdadero valor agregado. Además, la misión debiera ser
plenamente reconocida por la sociedad como útil y complementaria para
lograr el objetivo de bien común.
El estilo de redacción es fundamental para que las personas crean en la
misión y pueda ser una guía para la organización. Si sólo se hace por
cumplir, sin el compromiso, es mejor no hacerla.
Típicamente incluye:
 El lema de la organización. Veamos algunos ejemplos de empresas
chilenas:
 En la mayor cadena de supermercados: Santa Isabel, la familia
de todos.
 En una prestigiosa fábrica de alimentos: Ambrosoli, calidad
garantizada.
 En una tienda por departamentos: La Polar, llegar y llevar.
 En un conocido banco: BCI, somos diferentes.
 La visión.
 Los clientes y mercados que atendemos.
 Los productos y servicios que ofrecemos.
 La esencia de la organización: habilidad central y sistema de
diferenciación.
 Los valores de la organización, especialmente en relación con los
asociados más cercanos: integrantes de la organización y clientes.
La misión debe reflejar el conjunto de personas a las cuales servimos y el

aporte concreto a la satisfacción de sus necesidades.
Una misión no es algo que puede o no cumplirse. Una misión es un
Target, un conjunto indivisible que incluye el destino, la organización y
los medios. Como Target, la organización es la misión, la vive como la
realidad en la que está inmersa y no como una posibilidad futura o
deseable. Es un compromiso total.
LA MISIÓN COMO TARGET
La palabra Target se usa principalmente en Japón y se refiere a una
totalidad respecto al logro de algo. Por ejemplo, para un arquero, el acto
de apuntar la flecha, soltar la cuerda y dar en el blanco es un todo
indivisible y él es parte de ese proceso. En marketing se usa el concepto
“targetting” para decir: “focalizar” la campaña en ciertos clientes
solamente, como un “blanco”.
Definición del negocio
La definición del negocio tiene hoy la forma de un proceso continuo de
repensar el negocio con un enfoque sistémico (observando el conjunto
antes que las partes y estudiando la interacción entre ellas). Se reconoce
que el principal bien de las empresas son las personas, reemplazándose la
distinción entre planificadores y ejecutores, por un esquema participativo
basado en consenso y compromiso.
El primer paso de la técnica es aclarar el giro: ¿cuál es el negocio? o ¿cuál
es el valor agregado de nuestra actividad?
Más que respuestas, todo comienza por hacerse una serie de preguntas:
¿cuál es nuestro negocio? ¿Por qué? ¿A dónde vamos? ¿Dónde estamos?
¿Cómo llegamos?…
…
PALABRAS FINALES
Estimado lector, deseo agradecer su paciencia. Hemos recorrido juntos un
largo y, confío, fructífero camino. Comenzamos por conocer el
pensamiento de autores clásicos y modernos, seguimos con una revisión
de las características de la planificación tradicional y discutimos una serie
de dudas sobre su real utilidad.
Luego revisamos las características de la planificación sistémica. Ahí nos
detuvimos a estudiar sus pilares: teoría de sistemas, orientación al cliente
y colaboración. También estudiamos los cuatro pares de principios:
idealización y creatividad, participación y emoción, continuidad e
incertidumbre, trabajo holístico y síntesis. A continuación nos ocupamos
en determinar cómo buscar la esencia de la organización, descubrimos
que era a través de identificar nuestra habilidad central y construir
alrededor un sistema de diferenciación.
Terminamos el libro con una técnica breve y práctica para obtener un
plan que contiene emociones y resultados visibles: misión, imagen
deseada, objetivos y programa de acción. Observamos la aplicación de la
técnica en una empresa pequeña.
A lo largo del libro mantuvimos una comparación de la planificación
sistémica con el proceso de pintar un cuadro, dijimos: los pilares son
como el caballete, los principios como los materiales, la búsqueda de la
esencia como el motivo del cuadro, la emoción como el fondo y los
resultados visibles como las figuras del primer plano. Está todo, incluso el
consultor como alguien que facilita el camino o apoya en la técnica,
pero… falta algo: la mano firme del artista que con su traza rompe el
blanco de la tela, su mano… usted es la única persona que puede pintar
su cuadro…o hacer el plan que guiará el rumbo de su empresa o …vida.
Gracias.
Fin resumen
Puede adquirir la versión completa en formato papel o digital desde la
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2252004.
Si desea estudiar estos temas con mayor profundidad, en nuestra página
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PLANIFICACIÓN

JUAN BRAVO CARRASCO

 JUAN BRAVO CARRASCO, 1997

Puede adquirir la versión completa en formato papel o digital desde la

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

Tradicionalmente, en las empresas hemos hecho planificación suponiendo

verdadero liderazgo no consiste en mantener siempre el mismo rumbo,

En estos tiempos, el rol de la planificación va mucho más allá. Debería

diseñar y montar un nuevo programa, en el cual todo comienza de

 Se concentran en atender lo mejor posible a sus clientes… y se

 Son abiertas y colaboran mucho, con clientes, inversionistas,

Así, el nombre resultó evidente: planificación sistémica. Con base en la

“estratégica” habría llevado a equívoco a quienes tomaran el libro

“La planificación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para

El proceso tradicional de planificación

Aquí debiéramos contestar a: ¿Cuál es el negocio de la industria a que

¿Cuál es el ideal? No hay una respuesta definitiva, porque precisamente

La idea es aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas.

Factores Críticos del Éxito

Los factores críticos del éxito se pueden clasificar en:

 Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo,

 Particularidades transitorias, como una campaña comercial o

 Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en

En general, alrededor de cinco es un número manejable de FCE. Mientras

Agregan que: “El posicionamiento comienza con un producto, que

Visión, misión y objetivos

Observaciones a la planificación tradicional

Otra buena definición de planificación sería: ocuparse del futuro en lugar

PILARES DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

 Estos dos principios se encuentran desarrollados más extensamente en

 Continuidad e incertidumbre, siempre estamos planificando, es una

 Trabajo holístico y síntesis, la planificación se lleva a cabo en todas

Conservando la comparación que hiciéramos al comienzo del capítulo,

FIGURA 2-7. ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La esencia de la empresa es tan fundamental que toda la estructura

La habilidad central de la organización nace de sus fortalezas.

¿No le parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo

“He aquí la gran encrucijada: fomentar la libertad creadora o la libertad de

Misión del negocio

La misión debe reflejar el conjunto de personas a las cuales servimos y el

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