Guia de Estudio Modelos Gerenciales

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Prof. Rebeca Prado

Asignatura: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
GUÍA DE ESTUDIO MODELOS GERENCIALES
DESCRIPCIÓN
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management que se
utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se originan
en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última
generación. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de
gerencia así como tampoco los modelos de Management se convierten en escuelas de
pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos
gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de
promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión.
OBJETIVO GENERAL
Estudiar, repasar y vivenciar los principios fundamentales que caracterizan la efectividad
operacional de los diferentes modelos Gerenciales a partir de los años ’80; desde la
Planeación Estratégica y la estrategia competitiva, hasta la Gestión del Conocimiento.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Analizar las bases epistemológicas de cada uno de los modelos gerenciales.
· Estudiar sus características de operación.
· Analizar y evaluar los respectivos procesos para su implantación.
· Diseñar los indicadores y determinar las estrategias para su control y seguimiento.
PROPÓSITO
Vivenciar de manera experiencial los presupuestos que caracterizan la efectividad
operacional de cada uno de los modelos, e interiorizar los fundamentos básicos que
permiten su comprensión y las posibilidades de su real implantación.
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
Prof. Rebeca Prado – FACAD – UNY – Análisis de Prob. y Toma de Decisiones – Resumen de textos.
1. Capacidad para distinguir y contrastar los diferentes presupuestos que caracterizan los
modelos gerenciales de última generación.
2. Diagnosticar las condiciones organizacionales y empresariales que se requieren para su

implantación.
3. Diseñar las estrategias y formular las posibles acciones para su implantación.
4. Formular los sistemas para el control y seguimiento orientados a su mantenimiento o

cesación como estrategia de gestión de la empresa u organización.
METODOLOGÍA
A partir de una breve reseña epistemológica de cada uno de los modelos, la cual incluye el
estudio y revisión de las fuentes bibliográficas y las consultas en la web según los links
sugeridos, se diseñan y realizan talleres a través de los cuales se vivencian los momentos de
verdad que validan cada uno de los modelos. Esto significa que la estrategia pedagógica
utilizada está basada en educación experiencial.
PREGUNTAS QUE SE RESPONDEN EN LA GUÍA DE ESTUDIO EN CADA MODELO GERENCIAL
1. ¿EN QUÉ CONSISTE?
2. ¿PARA QUÉ SIRVE?
3. ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
4. ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
5. ¿CÓMO SE IMPLANTA?
6. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
7. ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
TEMARIO
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1 ¿QUÉ ES?
Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso
administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos
organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad
esperada.
La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo estudio

del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que direccionen a la empresa a la
consecución de sus objetivos de negocio.
1.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los
procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están obligados a estudiar su negocio
frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de acción tendientes al logro de los
diferentes objetivos empresariales.
1.3 ¿QUIÉNES HAN UTILIZADO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Hoy en día casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o fracaso.
Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que el proceso de
formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento
estratégico de todas las organizaciones.
1.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a
través de un documento denominado “Plan Estratégico”, el cual contiene de manera
pormenorizada, los objetivos generales y específicos de las empresas. Se revalúa cada año,
regularmente durante el último trimestre después de un análisis de los resultados del año
en curso y se pondera, a través de una actividad de proyecciones los resultados esperados
para el año siguiente.
1.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la
administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis (matrices de
diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de simulación), los cuales
bien manejados, permiten obtener una verdadera “radiografía” del negocio y disponer de
los lineamientos básicos para direccionar estratégicamente a la empresa.
Es una responsabilidad de los dueños del negocio o de la alta dirección, quienes durante
una reunión, formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes
de cada una de las áreas funcionales o de las unidades de negocio.
Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido

en todos los niveles de la empresa. Se controla a través del seguimiento de los respectivos
planes específicos según el área, dependencia o unidad de negocio.
1.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo de la Planeación Estratégica es la deficiente participación de la
mayoría de los trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueños o la
alta gerencia en la formulación y diseño de las estrategias. Cuando llega el momento del
despliegue, generalmente se puede detectar un bajo nivel de compromiso de “los no-
participantes” impide que cada trabajador sienta que es dueño o parte del proceso. Los
casos exitosos de la Planeación Estratégica han demostrado que en la medida en que la
gente participa, tanto en la formulación como en la implantación, se consiguen mejores
resultados.
Un segundo tropiezo es el solo se disponga de “una radiografía” de la empresa, ya que la

formulación de los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento
dado. Puede decirse entonces, que los procesos de cambio drásticos y las permanentes
fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se haga necesaria la revisión de lo planeado
1.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El beneficio principal está en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se
puede. Además permite “la formalización” del proceso administrativo-productivo de la
empresa en todas sus variables. Es algo así, como estar en capacidad para responder a la
pregunta de “en dónde estamos y para dónde vamos?.
2. CALIDAD TOTAL
2.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en promover un proceso
continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados
(generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se
enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado,
controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y
prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de
estándares y normas.
2.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en día se haría difícil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias
exitosas en la implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas
exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona (Alborada
2.000).

Cuando el negocio está orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida
personal y laboral).
· En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

· Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.
· En empresas interesadas en mejorar la administración de la cadena de abastecimiento
(proveedores y subcontratistas).
· Cuando hay interés en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo
(Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contención de costos.
· Cuando se trabaja con indicadores de gestión
2.5. ¿CÓMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad de
gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se necesita desarrollar
un proceso educativo con diversos programas (Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo)
enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisión
total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos
de gestión y producción.
Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y

de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo indica es realizada
por un certificador autorizado.

Aquí se aplica el viejo adagio según el cual “nadie da de lo que no tiene”. Esto significa
que, al igual que muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza cuando
se tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la empresa para
lograr un proceso coherente de implantación que principie con el mejoramiento de la
calidad de vida de la gente.
El segundo gran tropiezo es la llamada “informalidad administrativa”, entendida ésta como

la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar métodos procesos
y procedimientos de elemental organización.
El tercer gran tropiezo es la ausencia de políticas y programas de mantenimiento de una

cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de
aseguramiento y avalados en la etapa de certificación.
El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que
alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo.
El quinto tropiezo es “la relajación” en la exigencia para mantener los estándares de alto
desempeño que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificación.

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los
principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y
rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en
temas de liquidez y solvencia.
3. KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se diferencia
de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un “proceso de
choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en
la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El
mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de
aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en
todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación por parte
de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de
sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminución de los
costos.

Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector real.
Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento
continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en ella.

Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que
impacte la empresa misma sino también que se promueva el mejoramiento integral de la
calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores.

Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el
proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles.

Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo dirigido a
todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación operacional se le da un
gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se
promueve la generación espontánea de los llamados “círculos de participación” a los cuales
acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias
de mejora. La diferencia entre los “círculos de calidad” (esencialmente conformados por
iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los “círculos de participación”
se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de
la misma y con la buena voluntad de sus miembros.

En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongación de la vida familiar de los
trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la
empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre
trabajadores y dueños) no facilita ese nivel de identificación de los trabajadores con su
trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser
implantados con desde los valores, principios y creencias que caracterizan a los
trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido
éxito como consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y
Mejoramiento Continuo al igual que muchas de las empresas japonesas.

Definitivamente el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una cultura
basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción. Los negocios
que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y mantenimiento, tienen
garantizadas la generación de valor y por ende su competitividad, además de cumplir una
función social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.
4. JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.)

Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción.
Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la Calidad
y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el control del
desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo significar que
deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de
alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite
mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en
línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción
y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.

La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que intentan
mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El
control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo.

Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de producción de la empresa.
Subprocesos claves en la línea de producción son la sincronía, el equilibrio y el control de
flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificación de
los cuellos de botella y el control del desperdicio.

Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervención en la dimensión de
cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificación
de los problemas de producción, se detectan los cuellos de botella y se diseñan sistemas
efectivos de medición.
Es importante integrar a la producción la estrategia de “stock 0” o cero inventarios, por

ello es importante utilizar el poder de negociación con los proveedores.

Mantener el paradigma de la producción en línea (en oposición al modelo sincrónico) y no
haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de
producción esbelta es la decisión estratégica de producción más importante y para ello se
necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medición confiables y una
inadecuada planeación de la producción y de las operaciones constituyen los tropiezos más
significativos.

La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado más
evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los
costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática y
coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la
optimización de la cadena de producción.
El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de

manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el producto y
el servicio.
5. BENCHMARKING

Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo
plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores
prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones
de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen
en nuestra competencia.
Tal como su nombre lo indica un “Benchmark” (mojón o señal) el cual sirve “como una
marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el
que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relación con su perímetro
y los eventos que ocurren alrededor de él”. Luego el Benchmarking constituye una
estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con
aquellas empresas que consideramos líderes del mercado por su demostrada excelencia en
todas sus prácticas.

A partir de los años ’90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación se
elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se tomaban
decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de “softwares” que permiten practicar el
Benchmarking de manera sistemática y organizada. En ausencia de tecnología siempre
podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada utilización en hojas de cálculo Excel.

La presión de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la
homologación de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilización de
una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de las comunicaciones
como consecuencia de la tecnología traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay
razón válida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy reconocen la
importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un
mundo globalizado.

Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda
analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el liderazgo de
personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa
y negocio. Si se quiere, también ya está ocurriendo, se pueden conformar grupos de
Benchmarking interempresarial cuyos “socios” estén dispuestos a compartir información
que sea beneficiosa para todo el gremio.

El egoísmo y la “miopía empresarial” son los principales impedimentos para hacer un
adecuado Benchmarking. El egoísmo hace que creamos que somos únicos y la miopía es una
ausencia de realismo y desdén por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en
día es muy difícil ser “totalmente innovadores” en un mundo en donde la velocidad de la
información se ha incrementado tanto, que es prácticamente factible conseguir lo que sea
en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto de competencia está en el
servicio y en la gestión del conocimiento. Se necesita entonces que los responsables de la
estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente analíticos y lo suficientemente
perseverantes para mantener a la organización actualizada sobre los últimos
acontecimientos de la competencia o de las mejores prácticas de las empresas consideradas
excelentes.

Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de las
decisiones de negocio para trabajar como “clusters” (“agrupamientos”) en aras de lograr
una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis para saber cómo estamos
frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversión
de manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado
direccionamiento estratégico.
6. REINGENIERÍA

Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño
radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas
de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la
calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las
tareas.

Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa
conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los
procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad “los
cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio
fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad administrativa,
comercial y operacional.

Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de éxito,
debido a que en Colombia se utilizó como un pretexto para licenciar personal y reducir
considerablemente las plantas orgánicas. Existe una estadística (revista Clase Empresarial)
que en el momento de ser publicada sostenía que solo el 30% de las empresas tuvieron éxito
relativo con la Reingeniería.

Conforme a la definición, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras
“espectaculares” en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensión en la cual se
justifica la aplicación de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal
manera que se hace necesario un diagnóstico y el rediseño total de la organización. No
puede considerarse como una “estrategia de salida” del negocio, pero sí como una
herramienta de análisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para
aplicar ajustes de toda clase y en todos las áreas de la empresa.

Se conforma un equipo de Reingeniería con el suficiente liderazgo, credibilidad y
conocimiento de la organización que esté en capacidad, en un tiempo relativamente
rápido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba
funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniería.
Una vez conformado el grupo de reingeniería, preferiblemente, deberá cumplirse los

siguientes pasos:
· Diseño de las herramientas de diagnóstico que se utilizarán en el análisis de la

organización. Se hacen pruebas piloto para validar su efectividad.
· Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de mayor sensibilidad,
o en aquellos procesos que sean de interés inmediato para ser revaluados.
· Una vez recopilada la totalidad de la información se procede a replantear (en el papel)
los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trámites o pasos innecesarios que
lentifican los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave es: ¿Se
afectaría el producto final si se eliminaran los siguientes pasos, tareas, funciones o
trámites?
· Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos
detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicársele reingeniería.
· Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan
con los estándares de eficacia y eficiencia no solo en el área específica sino en la forma
como interactúan con otras áreas o procesos.
· Si los resultados son positivos, se toma la decisión de formalizar e implantar de manera
definitiva los cambios propuestos.
· Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o departamentos, o a otros
procesos en la organización.
En este punto se supone que se ha “reinventado” la empresa a través de las mejoras

espectaculares que se han puesto en marcha.

El principal tropiezo es utilizar la Reingeniería como un pretexto para salir de personas y
saturar a los que quedan con un mayor número de tareas y funciones. Esto impacta en la
baja motivación de la gente y en un fenómeno denominado “miedo organizacional”.
Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo
comunicar que se llevará a cabo una intervención de reingeniería es la desmotivación
generalizada de la gente y su consabido “temor” de ser indemnizados o licenciados como
consecuencia de dicho proceso.
Otro tropiezo corriente es la inadecuada escogencia del equipo en cuanto a su

conocimiento de la empresa, del negocio o del impacto hacia fuera (impacto comercial)
que pueda tener la intervención. Es importante tener en cuenta que la mejor selección es
aquella en donde concurren diversos profesionales y trabajadores con diferentes
perspectivas y enfoques del negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no solo
deben saber sobre rediseño de procesos sino también del comportamiento del negocio y de
los clientes tanto internos como externos.
Finalmente no debe hacerse Reingeniería por pedazos generando fragmentaciones en la

empresa que antes de beneficiarla la convierten en una “colcha de retazos”. Es cierto que
no se puede hacer la intervención de manera total y simultánea pero si se recomienda la
mayor celeridad en el proceso total.

Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la disminución
de trámites inoficiosos y la agilización de procesos que en últimas van a beneficiar a los
clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la
productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo. Al eficientizarse
la empresa ésta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad y productividad. No se
descarta la posibilidad de recorte de personal más no como una estrategia de reducción
consciente sino como una evidencia de un mal diseño y planeación del capital humano
(“manpower planning”).
7. DESARROLLO A ESCALA HUMANA

El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociología del desarrollo y en la
economía denominada “descalza”, ambas promovidas por le premio Novel de Economía
alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se basa en un
cambio radical del concepto de la participación de las personas en el proceso productivo de
las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones como “recursos humanos”,
“talento humano” o bien, “capital humano”. Bajo este concepto las personas son medios o
factores de producción (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de Desarrollo o
Administración a Escala Humana el hombre no es “medio” sino “fin”, y esto cambia
fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la Economía debe estar
de manera consciente al servicio del hombre y de esta manera cambia drásticamente los
indicadores de productividad de las organizaciones dando paso a la prevalencia de la
calidad de vida como elemento esencial para la generación de riqueza.
Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios

generadores de calidad de vida familiar y laboral.
El D. E. H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto
de riqueza (“ser” en vez de “tener”); el concepto de progreso de los seres humanos
(“solidaridad y colaboración” en vez de “competencia ambiciosa”); la forma como vemos el
mundo (“holismo” en vez de “mecanicismo”); y finalmente la manera como hacemos
ciencia y llegamos a verdades fundamentales (“pensamiento sistémico” en vez de
“pensamiento lineal”).

Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de “progreso” (crecimiento
indiscriminado) y “desarrollo” (crecimiento sostenible con calidad de vida). Aunque
aparentemente se ve como una utopía, sirve como punto de referencia para el diseño de
procesos de desarrollo humano confiables y alcanzables, sin descuidar la dimensión de
rentabilidad, crecimiento y productividad.

Aunque nos parezca imposible nuestra empresa Colombiana de Petróleos intentó en una
oportunidad adoptar dicho modelo sin ningún éxito destacable. Existen experimentos en
Perú, Ecuador y Chile sobre todo en empresas agroindustriales con ciertos resultados
positivos. Cabe aclarar que el modelo como tal no se ha implantado de manera integral.
Como ya se dijo anteriormente, ha servido como lineamiento para el diseño confiable de
procesos de desarrollo humano y laboral.

El día en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas clásicos de
teoría económica posiblemente considerarán adecuada la adopción de este modelo o de
algunos de sus postulados. Puede decirse entonces, que ante una organización progresista
que haya interiorizado un nuevo paradigma con base en el cual a mayor calidad de vida
mayor generación de riqueza; éste modelo constituiría una opción de desarrollo
organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de darle al hombre un lugar
preeminente (no como recurso sino como sujeto activo y beneficiario principal de y para el
desarrollo) habrá llegado el momento de aplicación de este modelo.

Se deben tener en cuenta tres postulados básicos:
• Que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos.

• Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera como las
satisfacemos; a estas maneras de satisfacer nuestras necesidades se les denomina
“satisfactores”.
• No se debe gastar o malgastar más allá de lo que estamos en capacidad de reponer; a
esto se le llama “sostenibilidad”.
Con base en esos tres postulados se diseña una “nueva ingeniería humana” con base en la
cual se crea una taxonomía novedosa que se aplica en forma matricial: Condiciones
Existenciales (eje de la X) en el SER, TENER, HACER Y ESTAR, y las Condiciones Axiológicas
(eje de la Y) en SUBSISTENCIA, PROTECCIÓN, AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIÓN,
OCIO, CREACIÓN, IDENTIDAD Y LIBERTAD.
Una vez diligenciada la Matriz para una Administración a Escala Humana se procede a
diseñar un mapa estratégico de las intervenciones organizacionales que se llevarán a cabo.

Los modelos económicos tradicionales no son propiamente tropiezos pero si se consideran
“condicionadores ideológicos” que impiden dar el salto cuántico a lo que podría considerase
modelos de desarrollo futuristas. Y decimos futuristas puesto que de manera imperceptible
o evidente todo el planeta tiende hacia una nueva visión y abordaje de la realidad. En
cierta manera, de una forma u otra, todos los modelos económicos han fallado y el mundo
como tal tiende hacia la sustentabilidad; cada día hacen presencia movimientos
transdisciplinares que optan por la experimentación de nuevos paradigmas de los cuales se
puede evidenciar un cambio de mentalidad a través de la cual los seres humanos se
autoperciben como partes de un todo global. La palabra ya existe y la estrategia también:
se llama Conectividad.
Puede decirse que la implantación de este modelo se debate entre quince polaridades:
Las personas deben ajustarse al perfil de sus puestos de trabajo.

Las personas encuentran en su trabajo una oportunidad de autorrealización según su
vocación.
Los objetivos del negocio se formulan y se diseñan desde las altas esferas de la empresa.
Los objetivos del negocio se compatibilizan con los objetivos y metas personales de la
gente.
Se privilegia la especialización.
La interdisciplinariedad tiene valor en la gestión productiva.
Se promueve el “competitivismo” y el individualismo como alternativa de progreso.

Se privilegia el reconocimiento, la solidaridad y la interdependencia como alternativa de
eficiencia.
El trabajo es un medio para lograr ingresos.

El trabajo es un medio de autorrealización.
Manipulación, dominio y explotación indiscriminada de la naturaleza.

Se promueve una cultura de ecología y preservación de medio ambiente.
Se da más prevalencia al análisis de tipo cuantitativo.

Se integra lo cualitativo a lo cuantitativo.
Anclas de carrera basadas en motivaciones económicas.

Anclas de carrera originadas en desarrollo y crecimiento personal.
Prácticas de políticas de supervisión, auditaje y seguimiento y control.

Generación de condiciones para la autonomía de gestión, creatividad e innovación.
Estructuras jerarquizadas y verticales.

Organizaciones planas y empoderadas.
Mediciones basadas exclusivamente en los resultados.

Valoración del desempeño en basadas en el esfuerzo individual y grupal.
Mediciones finales de productividad.

Creación y administración de condiciones para el logro de la productividad en los procesos.
Soluciones de carácter “alopático” y generalmente inmediatistas.

Administración de carácter sistémico y preventivo.
Liderazgo de “empuje”(“push”) – don de mando y autoridad.

Liderazgo de “arrastre” (“pull”) – ejemplo, testimonio y conocimiento.
Los mayores tropiezos surgen en la medida en que las empresas prefieren ubicarse en la
polaridad del paradigma clásico.

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento de
“fin” y no “de medio”. Aunque existen organizaciones que no habiendo aplicado
integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de gestión humana a través de la
cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento de las personas. En estos casos se hacen
evidentes los beneficios y los resultados positivos del modelo o de las aproximaciones a él.
8. EMPODERAMIENTO – “EMPOWERMENT”

Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de
dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la
gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad
para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia
de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada
cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión,
automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de

dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la
gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad
para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia
de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada
cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión,
automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.

El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias de los
seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con autonomía,
asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin que medie
necesariamente presencia de autoridad o supervisión.
Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles
de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El
Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de los
programas educativos de las empresas, los cuales están diseñados para la adquisición o
potencialización de la competencia en sus trabajadores.

Estamos en una época en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con
una austera política de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales
horizontales, capital humano bien preparado y un mínimo de gestión basada en poder. “El
poder” hoy en día se asimila más a la capacidad organizacional para sistematizar el
conocimiento y la experiencia (Gestión del Conocimiento); Esto significa que en el
desempeño de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor
capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisión y mayores
atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les
prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados empoderados.
En conclusión, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano
empoderado, motivado y orientados a la consecución de logros importantes para su
empresa. En inglés se les denomina “go getters”.

Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de
una persona es en su proceso de selección. El otro momento de verdad es durante las
etapas de evaluación del desempeño, si la empresa tiene como prioridad la presencia de
esta competencia en sus trabajadores.
El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso
formal de educación del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a
una decisión o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de
organización que se desea. Hay organizaciones cuya cultura se caracteriza por el control y
la auditoría. En empresas en donde el control y la auditoría son exagerados, jamás dará
resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las decisiones de los seres humanos se
ven amenazadas por la sanción (como consecuencia del control y la auditoría) o por el
temor a equivocarse, es muy difícil el surgimiento de seres humanos empoderados. Para
empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluación sobre los estilos de
liderazgo y gestión administrativa. Si están dispuestas discrecionalmente a permitir que sus
empleados “se equivoquen” como parte de infundir creatividad y capacidad de exploración,
posiblemente estarán en la ruta a formar empleados empoderados. Obviamente que esa
actitud deberá estar acompañada con procesos de formación y desarrollo efectivos en la
optimización del aprendizaje organizacional. Si los programas de capacitación no están
acompañados de la creación de una cultura enfocada al empoderamiento, entonces la
empresa posiblemente no evolucione a la adquisición de dicha competencia. No basta con
conocer cognitivamente la competencia, es necesario interiorizarla a través de la vivencia
cotidiana de ella.
El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitación. Hay
una diferencia entre “capacitar” y “formar”. Se capacita a la gente en la tarea o en una
función (dimensión operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su
crecimiento personal (dimensión de desarrollo humano). Para efectos de lograr
empoderamiento se necesitan diseños curriculares que contengan el segundo componente.
Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisición de la
competencia de los directivos haciéndola extensiva también al personal a su cargo.
El segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sanción, como resultado de

una exagerada supervisión y auditoría.
Finalmente, “nadie da de lo que no tiene”. Una persona empoderada es el resultado de una

excelente preparación en el campo ocupacional y profesional. Recordemos que experiencia
y conocimiento son el resultado de adecuado aprendizaje a todo nivel.

El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que las
personas “vuelan solitas”. Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al
verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo
aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen,
generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se
evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a
una administración por procesos. La estructura orgánica cambia radicalmente de vertical a
aplanada al no requerirse líneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las
atribuciones que a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus
responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.
9. “OUTSOURCING” – SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN

Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por
subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y
un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio
principal de la empresa.

Hay un decir popular que dice “zapatero a sus zapatos”, queriendo significar que la
empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta
manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de
dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le
genera valor agregado.

Hoy en día el “Outsourcing” constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la
organización. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan como
subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio
principal.
Cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de esfuerzos
en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus
actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio
de viabilidad para la implantación del “Outsourcing”. Los informes contables y los reportes
de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se están
realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un
desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prácticas de tomar una
decisión de “Outsourcing” es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio
se evidencia la dedicación a actividades que merman la atención enfocada a satisfacer las
demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces
debe estar en capacidad de diagnosticar lo más rápidamente posible los baches / brechas
(“gaps”) que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio.

Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas
para llevar a cabo una estrategia de “Outsourcing” se sugieren seguir los siguientes pasos:
· Conformar un comité o equipo de “Outsourcing”.

· Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital humano de la
empresa y su impacto en dicha productividad.
· Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el
negocio.
· Recopilar la información y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral,
como también en bienes de capital, sobre qué factores podrían realizarse a través de una
estrategia de “Outsourcing”.
· Recopilar la información necesaria y presentar un informe que permita conocer las
condiciones y posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.
· Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas de
profundidad para recopilar datos que no detectados en el estudio.
· Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos contractuales
de subcontratación.
· De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos
procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.
· Todo cuadro de proveedores debe contar con un sistema de información que permita
disponer de los indicadores pertinentes y aplicar un adecuado control y seguimiento de la
gestión de los subcontratistas.
· La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o fracaso de
la gestión de los subcontratistas seleccionados.
· Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los subcontratistas de la
empresa.

El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer
de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El
segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecución del “Outsourcing”a menudo se detecta
la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la cultura
de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razón se recomienda
diseñar un programa de inducción y capacitación dirigido a proveedores orientados
exclusivamente a mantener los estándares, la cultura, la calidad y demás improntas que
hacen parte de la organización.

Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del “Outsourcing”.
Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los
resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial para

dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business” de la empresa. Cuando una
empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar
todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y rentabilidad, y a
incrementar su participación en el mercado.
10. SERVUCCIÓN – PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

Es el proceso de “fabricación o manufactura” del servicio. Se utiliza los términos utilizados
en el proceso de producción convencional del sector real para significar que la prestación
de servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple en la creación de
un producto. Se trata entonces de la creación de uno o varios servicios. El neologismo se
compone de unir dos términos: “servicio” y “producción” para obtener “producción de
servicios” de donde se origina el término “Servucción”.
Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios países mediante la aplicación
de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano
corresponde a la ISO 9004 (antigua ISO 9004 – 2).

Sirve para llevar a cabo una verdadera “ingeniería del servicio” en todo tipo de empresas
ya que los presupuestos para su implantación así lo contemplan:
• Según el nivel de interacción y grado de participación de cuatro componentes: Servicio,

producto (sí lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o proveedor del
servicio. A este proceso se le denomina Sistemas de Base y se clasifican según el tipo de
combinaciones a que haya lugar.
• Conforme a la capacidad de la empresa para diseñar un sistema de elaboración del
servicio que incluya todos los componentes que sugiere el modelo.
• De acuerdo con la decisión estratégica de la empresa para orientarse a una cultura de
servicio como parte de su visión y misión organizacionales.

De alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la información y del servicio
solo se concreta cuando la decisión estratégica de las empresas de formalizar los procesos
merchandising, de postventa y recompra. Es un imperativo para toda clase de empresa hoy
en día disponer de unos criterios que los lleve a optimizar los tres factores: En la actividad
de Merchandising al referirnos al desarrollo de la capacidad empresarial para literalmente
“vender” en los puntos de venta y en los puntos en donde se presta el servicio.
En cuanto al Proceso Postventa temas como la garantía y los reclamos implican la

existencia de un sistema de Servucción.
Y en el Proceso de Recompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad

de los clientes.
Empresa que no disponga de un verdadero sistema que abarque los tres factores es posible
que afecte sus ventajas comparativas y competitivas.

Todos los negocios están amenazados por una gran competencia nacional e internacional.
Eso significa que de alguna manera todos deberían tener un sistema de Servucción. El
servicio es inherente al producto y viceversa. En cualquier tiempo todo negocio debe estar
en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea mantenerse competitivo.

Lo primero es identificar a qué sistema de base tipo pertenece el negocio:
TIPO 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de él y el

beneficiario.
TIPO 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.
TIPO 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan múltiples participantes
con un obvio incremento del nivel de complejidad en la prestación del servicio.
Después de lo anterior se lleva a cabo el diagnóstico y replanteamiento y de los siguientes

elementos constitutivos de la Servucción:
· Cliente, Consumidor o Usuario.

· Soporte Físico.
· Personal en Contacto.
· Producto.
· Sistema de Organización Interna.
· Impacto demás Clientes.
· Servicio.
Una vez aplicada una “reingeniería” a cada uno de éstos elementos se puede decir que la
empresa está debidamente documentada para llevar a cabo con éxito un proceso de
Servucción.
Una recomendación final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer de un
sistema de información que permita hacer una adecuada auditoría del servicio, el cual a su
vez permitirá hacer los ajustes y modificaciones al sistema para mejorar integralmente el
proceso.
El principal tropiezo es cultural; creer que porqué se tiene un servicio o un producto
competitivo no se necesita un Sistema de Servucción.
El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creación de
una “cultura de servicio” la cual se logra sólo cuando en la organización se evidencia una
evidente orientación al cliente. Los mejores procesos de implantación se llevan a cabo
cuando la empresa decide llevar a cabo previamente una intervención de transformación
cultural basado en garantizarle al futuro proceso de Servucción un talento humano
dispuesto y unos recursos físicos enfocados al cliente.
Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y es la

tecnología, con el componente de poder disponer de un sistema de información efectivo
tanto interna como externamente. Una política de servicio a través de medios electrónicos
y páginas web, si están bien diseñados, da paso a una adecuada plataforma de servicio.

Competitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de servucción. Se es
competitivo cuando nos movemos adecuadamente en la creación o mejoramiento de la
cadena del valor. Disponer de un sistema de servucción es participar activamente en la
generación de valor agregado:
– Logística interna.
– Producción de manufactura o producción de servicio.
– Logística externa.
– Mercadeo y Ventas.
– Servicio Postventa.
Como se puede apreciar la Servucción aparece en todos los momentos de la creación de

valor.
11. TEORÍA DE RESTRICCIONES – TOC – (“Theory of Constraints”)

Filosofía administrativa compuesta por un conjunto de métodos sustentados en el principio
de causa y efecto enfocados al mejoramiento de la eficiencia operativa a partir de la
identificación de los “cuellos de botella” que surgen en la línea de producción, la forma
como se enfrentan, y si es posible, la manera como deberán eliminarse.

Se basa en el principio con base en el cual “una cadena será tan fuerte como el más débil
de sus eslabones”; esto significa que la Teoría de Restricciones puede utilizarse en la
administración de la materia prima, el manejo de inventarios, la planeación de la
producción y el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento (logística).
En resumen, sirve para armonizar y sincronizar los diferentes recursos del sistema para que
mediante los análisis de causa y efecto se promueva un proceso de mejoramiento continuo
en la empresa.
Existe una organización en varias partes del mundo que se encarga de promover y divulgar
los principios de la T. de R. Principios que se encuentran en libros escritos por Eliyahu M.
Goldratt como “La Meta”). En el caso Colombiano se llama Instituto Piénsalo, el cual se
encarga de capacitar a los facilitadores (“Jonahs”) y a preparar a las empresas para la
aplicación del modelo.

Cuando se evidencia restricciones (“cuellos de botella”) en el proceso de producción de
bienes o servicios que impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima,
rendimiento, desempeño, productividad y rentabilidad en y “Throughput” (velocidad del
sistema en generar dinero a través de las ventas). Este término puede ser traducido de
manera general como “facturación”, siempre y cuando se entienda como “facturación de
ventas netas”.

CONCEPTO DE META
Se entiende por “meta” el objetivo último productivo que cumple todo sistema; se refiere
entonces a la dirección que depende de las acciones de los recursos que se utilizan.
Un sistema sin meta se vuelve caótico, desordenado y se colapsa. Ejemplo: La meta final de
formación de un proceso de aprendizaje será “lo que el participante o beneficiario del
aprendizaje estará en capacidad de hacer” (competencia), una vez terminado de proceso
educativo. Una vez definida la meta se debe evaluar el rendimiento del sistema respecto a
su meta. Volviendo al ejemplo, la evaluación del participante nos indicará el nivel de
aprovechamiento (“achievement”) alcanzado; es decir, su capacidad para practicar y
ejercitarse en los temas aprendidos.
CONCEPTO DE “CUELLO DE BOTELLA” O RESTRICCIÓN

El “cuello de botella” es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un mayor
rendimiento en relación con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera hace que
la capacidad del sistema sea igual o inferior a la demanda requerida de él. La ausencia de
“cuellos de botella” implica que la capacidad de ese recurso es superior a la demanda
requerida de él.
Eliminar un “cuello de botella” significa equilibrar el flujo del sistema, no su capacidad. Se

recomienda entonces no presionar los puntos del proceso que no generan “cuellos de
botella” y no activar un recurso que no se va a utilizar ya que los recursos óptimos de un
sistema son óptimos en su conjunto, más no administrados o utilizados de manera
independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora perdida por un “cuello de
botella” es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora ganada en un punto de
óptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un “espejismo” ya que eso generaría
una perdida del equilibrio en todo el sistema.
Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasos:

• Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades.
• Analizar y decidir cómo romper la restricción.
• Aplicar todos los recursos para romper la restricción.
• Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones.
• A partir de ahí buscar la siguiente restricción y así sucesivamente.

· Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estadísticas, ya que las variaciones en el
comportamiento y rendimiento de los recursos en un sistema no deben estudiarse de
manera aislada.
· Considerar los recursos como independientes cuando es evidente que en un sistema la
interdependencia de ellos es la clave de su efectividad.
· Reconocer que las restricciones son solo internas cuando también son externas.

– Reduce los inventarios y gastos operativos: concepto de “stock 0”.
– Incrementa el “Throughput”, o sea la velocidad con que la empresa recibe el dinero
originado en sus ventas netas (facturación).
– Optimiza el comportamiento de la contabilidad de costos.
– Optimiza la gestión de inventarios
– Incrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta.
– Mejora la atención de la demanda de productos o servicios.
– Impacta positivamente la satisfacción del cliente.
12. GESTIÓN LOGÍSTICA

Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia
prima hasta lograr la satisfacción del consumidor final. Esto significa que es necesario
formalizar el flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta
que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando el procesamiento de la materia
prima, la producción, empaque del producto terminado, transporte, almacenamiento y
finalmente las ventas.

Hay unas tendencias mundiales:
• La desaparición de las ventas tradicionales en la tienda de la esquina o en las plazas de

los pueblos, aunque en Colombia algo de ello se conserva y se utiliza.
• La aparición de nuevas formas de comercialización de bienes y servicios: Venta directa,
mercadeo multinivel, ventas por catálogo, ventas por Internet.
• La gran afluencia de los llamados hipermercados, supermercados, almacenes por
departamentos y centros comerciales.
• La función que cumplen los “call centers” en los procesos de venta, postventa y
recompra.
• La generalización de las franquicias en todas partes del mundo.
• La necesidad de permanecer competitivos manteniendo la participación en el mercado.
• La importancia cada vez mayor del proceso de servicio.
• El aumento de los recursos de apoyo en la distribución.
• Finalmente el gran proceso de especialización de la gestión de distribución.
Con base en estas nuevas tendencias se puede concluir que era necesario tecnificar todo el
proceso que abraca la cadena de abastecimiento.
Sirve entonces para:

• Racionalizar los puntos de compra, venta y acopio de la materia prima, y para ubicar
estratégicamente los puntos de venta de los almacenes.
• Reducir, racionalizar o mejorar la productividad: N° de horas hombre frente a los insumos
que se necesitan
• Manejo de inventarios.
• Aumentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de entrega.
• Elimina los “cuellos de botella” en tiempo, volúmenes de pedidos y transporte.

Hoy en día todas las empresas ya sean del sector real o de servicio tienen por lo menos una
política o un plan de logística.

Cuando se requiere formalizar la cadena de abastecimiento. Eso significa que la empresa ha
detectado la necesidad de operar con un óptimo sistema de compras, manejo de
inventarios y de distribución. Todo el proceso, orientado a lograr la satisfacción de del
cliente o consumidor final. En una sola palabra podría decirse que la Gestión Logística es
necesaria cuando se desea permanecer competitivos.

Se debe realizar un estudio de la cadena de abastecimiento para determinar cómo proveer
el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar
preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable y a la entera satisfacción del cliente.
Esto significa que se debe tener información confiable sobre:
· El flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el

cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando por la transformación de la materia
prima, producción, producto terminado, distribución, transporte, almacenamiento y
ventas.
· Costo total distribución, almacenamiento, y transporte por unidad.
· Costo del proceso para evitar faltantes de inventario.
· Porcentaje de productos que faltan por obsolescencia y/o por devoluciones.
· Número de pedidos que no han sido atendidos con errores.
· Porcentaje de nuevos clientes y de clientes perdidos.
· Promedio de días acordados en los tiempos para la entrega.
· Desviación en los tiempos de entrega.
Una vez se disponga de esta información la empresa tiene dos alternativas, desarrollar su
propio sistema de logística o contratar a un tercero (”third parties”) a través de una
estrategia de “Outsourcing” para que la administre su cadena logística.
No disponer de la información necesaria en el giro normal del negocio o no medir los
momentos de verdad de la cadena de abastecimiento constituyen los principales tropiezos.
Cuando una empresa ha crecido mucho como consecuencia de sus ventas significa que
posiblemente requiere de una estrategia de logística.
Generalmente la gestión logística no hace parte de la competencia central del negocio, por
esta razón casi siempre se trabaja con terceros subcontratistas. Luego aquí se aplican los
mismos debilidades descritas en el “Outsourcing” con un factor adicional, por más bueno
que sea el producto o servicio si hoy en día no se dispone de una estrategia de logística,
cuando ésta se requiera, es posible que se afecte el negocio total.

Los principales efectos de una adecuada gestión logística son:
· Mejoramiento del proceso de producción al manejar la información e los insumos

adecuados en los momentos oportunidades programados.
· Disponer del empaque ideal para el producto, la mejor manera para transportarlo y
almacenarlo (“cross-docking”) tanto nacional como internacionalmente.
· Capacidad para definir la operación de acuerdo con los lugares de venta y canales de
distribución.
Poder costear los precios de manera eficiente.
· Disponer de una política adecuada de promoción en la actividad de mercadeo
determinando si lo que se necesita es una estrategia “pull” (esfuerzo de promoción
enfocado al cliente o consumidor final); o “push” (esfuerzo promocional que se hace a
través de los intermediarios) en los productos o servicios.
· Finalmente, permite simplificar el manejo de materiales e información, sistematizar las
operaciones y la información con la automatización integral de todas las operaciones.
13. HOSHIN KANRI – ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS

El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa método o forma de hacer las
cosas, SHIN que significa brújula o sistema de orientación y la palabra KANRI que quiere
decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un “hacer las
cosas bien en el camino correcto, con la orientación adecuada, y aplicando el control
apropiado”. En Inglés se conoce el método como “Policy Deployment” o “Management by
Policies”; en ambos casos se traduce como “Administración por Políticas” lo que implica el
adecuado despliegue de las decisiones estratégicas que la empresa va a ejecutar. En
conclusión el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofía gerencial que busca el despliegue
estratégico de sus decisiones (“efecto de cascada”) mediante la participación de todos los
miembros de la organización desde la alta dirección hasta la base operativa con un
adecuado nivel de empoderamiento en la gente para lograr los objetivos organizacionales
con la debida divulgación y apropiación de las políticas estratégicas.

El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para formular,
diseñar y ejecutar estrategias a través de la divulgación (comunicación) y despliegue
(publicidad) escalonados. Una de las críticas que tradicionalmente se le hace a la
Planeación Estratégica es que la formulación la hace la alta gerencia y que solo se
comunican (sin despliegue) las metas y objetivos del año. Significa esto que no hay
apropiación por parte de la gente en cuanto a sentirse “copartícipes” de la implantación de
las acciones estratégicas. Luego el Hoshin sirve exactamente para involucrar a las personas
en todas las áreas de la empresa asegurando de esta manera su participación activa e
identificación con el proceso de ejecución de las decisiones estratégicas (entiéndase
“políticas”) de la empresa. Lo que significa que el Hoshin Kanri garantiza de una manera u
otra que se logre un nivel de empoderamiento en la gente como parte de su proceso de
implantación.

En su mayoría las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la década de los
noventa; hoy en día hace parte de una estrategia combinada para el despliegue y
apropiación de cualquier modelo de gestión gerencial.

La necesidad de involucrar a la gente en la ejecución de los planes estratégicos hace que el
Hoshin sea uno de los modelos más recomendados. Podemos decir entonces que
independiente de cual sea el modelo de gestión que la empresa adopte, en el Hoshin
encuentran un excelente modelo para lograr la participación toda la gente en todos los
niveles de la empresa garantizando de esta manera su identificación con los planes y
políticas de la misma.
Como todos los modelos se requieren, antes de su implantación, procesos formales de
formación en Hoshin, liderazgo y empoderamiento.
Una vez cumplida esta etapa formativa se realiza un proceso parecido al de la Planeación
Estratégica, con una diferencia, en cada área debe haber un proceso de formulación de la
visión, misión y valores alineados con el Plan Estratégico General de la Compañía. Esto
quiere decir que el proceso de despliegue se cumple de la siguiente manera:
• Comunicación y despliegue del Plan Estratégico de la empresa. “El Qué estratégico

general de toda la empresa”.
• Apropiación de la parte que a cada área o dependencia le corresponde. La manera como
se operacionalizaría ese “Que” en un “Cómo” implantable por esa área o dependencia. Se
necesita entonces la conformación de grupos de trabajo o “equipos de Hoshin”,
debidamente empoderados.
• Hay que entender que cada “Qué” de arriba implica un “Cómo” en el nivel siguiente.
• Cada área, dependencia o unidad de negocio hace lo propio hasta llegar a la base
operativa de la empresa. En un proceso de recibir “los Que’s” de arriba, e implantar “los
Cómo’s abajo”.
• La prueba clave de que el Hoshin funcionó es evaluar si en la base operativa se reflejan
de manera juiciosa todos los “Que’s” y “Cómo’s” que se han venido divulgando y
desplegando desde la primera línea. El no reflejo de las políticas significa que posiblemente
el Hoshin no se realizó con la debida técnica de implantación sugerida arriba.

El tropiezo más común, al igual que muchos de los modelos gerenciales, es pretender
implantar el modelo sin la debida preparación de la empresa. El Hoshin requiere ante todo
haber trabajado primero y formalmente procesos de empoderamiento o liderazgo. Existe
una expresión que el Hoshin Kanri utiliza: “pasar la bola” (“shut the ball” en Inglés). Eso
significa que la efectividad operativa en el despliegue de políticas, al igual que en un juego
de fútbol o básquetbol, no solo depende de “hacer el pase” en la forma correcta sino
también “recibirlo en la forma correcta”. Para evitar los tropiezos, las personas en las
organizaciones en donde se practica el Hoshin son “receptores” e “implantadores”
simultáneamente de las decisiones estratégicas.
En conclusión, la carencia de liderazgo, la falta de trabajo en equipo y la ausencia de

empoderamiento constituyen los principales obstaculizadores del Hoshin.

Uno de los principales beneficios tiene que ver con el replanteamiento de la estructura
organizacional (como efecto del empoderamiento). Se evidencia un compromiso total de la
organización con su direccionamiento estratégico. Permite la efectiva definición y
propagación de guías corporativas en forma de cascada y la formación de grupos de trabajo
interfuncionales. Se logra la integración de metas y políticas vertical y horizontalmente.
Orienta a la empresa a un proceso de formación permanente. Da paso a un reciclaje de
procesos en un contexto de permanente aprendizaje organizacional.
14. PROSPECTIVA

Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro
“De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se
define entonces como la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable,
diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre
las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.
Se basa en que el futuro es la razón de ser del presente; y que su comprensión debe
entenderse como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por del hombre.
Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido éste como la
fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento
rectilíneo o uniforme; y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de
transformación.
Aunque algunas de las técnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se recomienda

la utilización de software o al menos, hojas de cálculo en Excel.

En el ámbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeación Estratégica. La
Planeación Estratégica es “la instantánea” que permite trabajar el estado actual de una
empresa (análisis situacional); la Prospectiva es “la foto en movimiento” (variable dinámica
modificable) que actúa sobre las modificaciones que se hacen al direccionamiento
estratégico de la empresa.
A través de las diferentes técnicas prospectivas entonces se realizan los diagnósticos y se

diseñan los futuros deseables y probables que habrán de orientar a la empresa al logro de
sus objetivos estratégicos.
Los métodos de Prospectiva más comunes son:

• El Ábaco de Francois Regnier permite detectar la percepción o posición de un grupo de
expertos con respecto a un determinado tema y facilita la ordenación de problemas según
su importancia.
• El Análisis Estructural nos señala la manera como los diferentes factores influyen sobre
otros, y nos indica cuáles son los más impactantes. Estudia aquellas variables de motricidad
(influencia) y dependencia (subordinación).
• El Juego de Actores muestra la posible evolución de los problemas y la aparición de
potencialidades, según el grado de liderazgo o influencia de unas personas sobre otras.
• Las Matrices de Impacto Cruzado nos permiten apreciar la probabilidad que tienen los
eventos de aparecer en el futuro, según su ordenamiento y priorización.
• Construcción de Escenarios probables y deseables. Es un método que permite analizar
eventos probables y metas de desarrollo, algo así como definir cuál es la mejor
combinación de factores para lograr las mejores estrategias de desarrollo en la
construcción de futuros.

A medida que la Prospectiva se va conociendo, cada vez más empresas la utilizan como una
ciencia que complementa los beneficios de cualquier modelo de gestión. Es muy común que
los encargados del direccionamiento estratégico adopten algunos de los métodos para
obtener una mayor certeza de cómo construir el futuro.

Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratégica: diagnóstico y recolección
de datos; comparación y ejecución, llegamos a la conclusión de que en cualquier momento
se puede utilizar uno o varios de los métodos. Una característica principal tiene quien
gestione un proceso de utilización de métodos prospectivos: Desarrollar la competencia de
construir futuros viables y probables.

En un proceso de Planeación Estratégica convencional se requiere tener toda la información
posible en dos aspectos importantes de toda empresa: Conocer el nivel de competitividad
(análisis de Benchmarking) y en segundo lugar conocer qué tan atractivo es el producto o el
servicio (análisis de atractividad). Con esta información básica se procede a definir cuál es
exactamente el direccionamiento estratégico que la empresa necesita en el proceso de
construir el futuro y se toma la decisión sobre el método prospectivo a aplicar.

El principal tropiezo es no disponer de la información pertinente. Se recomienda tener el
análisis matricial básico que generalmente se hace para la Planeación Estratégica.
El beneficio principal es eliminar el concepto “mágico” del futuro como algo que está bajo
las fuerzas desconocidas del destino. Con la Prospectiva se consigue ver el futuro como algo
que se puede construir y hasta cierto punto controlar.
15. MODELO DEL SISTEMA VIABLE

El modelo del Sistema Viable pertenece a una línea pensamiento administrativo
denominada Cibernética Organizacional (estudio de la operación de la comunicación y el
control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al inglés Stafford Beer como uno de
sus mayores exponentes. A través de este modelo se explica las características
estructurales de una organización social que aprende a adaptarse rápidamente a las
exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia.
Un sistema viable está constituido como una red de subsistemas viables, los cuales están
contenidos en un sistema viable mayor (Caja de KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es
el resultado de una interacción sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que
comparten un contexto vital común. Un sistema viable es aquel que es capaz de mantener
una existencia independiente; y al mismo tiempo descentraliza las funciones
administrativas en cinco básicas:
• IMPLEMENTACIÓN
Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las áreas funcionales o las unidades
de negocio frente al entorno. (Ambiente externo versus ambiente interno).
• COORDINACIÓN
Administración, divulgación y despliegue coherente (en todos los niveles de la organización)
de la información a través de los sistemas de información gerencial.
• CONTROL
Monitoreo, identificación y solución de desviaciones o deficiencias en tiempo real.
• INTELIGENCIA
Definición de la misión, objetivos y políticas (Planeación) una vez reconocidos los cambios
(políticos, tecnológicos, de mercado, del entorno), y de esta manera llevar a cabo llevar a
cabo las actividades necesarias para su cumplimiento.
• POLÍTICA
Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de
adaptación organizacional a través del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se
consideren pertinentes para la organización. Es un filtro que solo permite redireccionar
aquello que sea importante y viable para la empresa.
Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a través del cual se

dice que un sistema es viable, cuando éste desarrolla su capacidad de adaptación.

El enfoque cibernético permite observar e interactuar con las organizaciones de manera
sistémica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir
nuevos sistemas de comunicación y diseños organizacionales (estructura) más adecuados ya
que promueve la independencia y al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes
áreas o unidades de negocio. Hace énfasis en el mejoramiento de la comunicación
interfuncional a través del uso eficiente de la tecnología (sistemas de información).
Permite abocar la gestión del cambio incluyendo el componente más importante de la
empresa como es el capital humano e incluye el diseño de los escenarios aptos para la
aplicación de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestión del
Conocimiento.

En la era de la información, del servicio y del conocimiento, de todas maneras de manera
directa o indirecta se utiliza éste modelo. Tanto empresas colombianas como extranjeras
han diagnosticado y reorientado su gestión estratégica con el SMV. Hay experiencias
Colombianas (Contraloría General de Nación, Caja Agraria, Uniandinos y Dirección Nacional
del Tesoro en Minhacienda) que han tenido experiencias exitosas con este modelo.

Este modelo va acompañado de dos elementos que permitirían su implantación exitosa: Un
sistema de información formal con asistencia de tecnología y una estructura organizacional
lo suficientemente flexible que admita el cambio.
El SMV podría implantarse cuando las empresas de verdad deseen procesos de cambio
acordes con el entorno nacional o global. En tiempos de integración regional y de los
recursos que nos da el Internet (WWW), o los Intranets (Internet de la empresa), o aun los
Extranets (Internet de los gremios) es necesario observar la organización de manera
cibernética en un proceso de cambio permanente orientado a un “aprender a aprender”.

· Estudiar la estructura de la organización y establecer los procesos críticos.
· Se diseña, se implanta y se evalúa un prototipo.
· Se definen los ajustes y se establece un adecuado sistema de comunicación.
· Se diseña un proceso de formación orientado al cambio organizacional.
· Se diseñan y se ejecutan acciones educativas orientadas a generar el cambio
organizacional.
· Se adecua la nueva estructura a la organización que se quiere crear conforme al entorno
de economía, de política y de mercado.
· Se procede a llevar a cabo el proceso de cambio de cultura organizacional.
· Se establecen indicadores de control y seguimiento (monitoreo) el cual va informando
sobre los ajustes necesarios.
· Se ejecutan los cambios a que haya lugar.

El principal tropiezo es no disponer de una cultura cuyos miembros (directivos y personal)
tengan una mirada holística de la empresa. Competencias como la “conectividad” hacen
que desarrollemos esa capacidad para autopercibirnos como partes de un todo global. Eso
significa que hay una necesidad organizacional de desarrollar el llamado Pensamiento
Sistémico, entendido éste (como su nombre lo indica) como una dinámica o enfoque para
analizar - y un lenguaje para comprender y describir - las fuerzas e interrelaciones que
moldean el comportamiento de los sistemas. Afortunadamente hoy en día la mayoría de
procesos de formación gerencial incluyen en sus currículos el tema de Pensamiento
Estratégico con enfoque sistémico.

La organización adquiere una nueva competencia: capacidad de maniobra para afrontar el
cambio a través de la adquisición de una nueva forma de abordar la realidad de la empresa.
El antiguo esquema burocrático de la estructura se diluye y se convierte en una
organización aplanada e interfuncional. Se mejora ostensiblemente el proceso de
comunicación y la cultura de la empresa, orientando ésta a un modelo adecuado a las
nuevas tendencia de negocios, a la globalización y a la integración de las regiones.
16. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en información y, a
su vez, transformar esa información en conocimiento. Eso significa que existen dos factores
importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia
acumulados de su gente y de su “know how” técnico, tecnológico, de producción,
comercial, financiero, administrativo y/o de gestión humana. El propósito más importante
de la gestión del conocimiento es entonces su competencia para sistematizar su
conocimiento y su experiencia.

Sirve para analizar los datos brutos acumulados por las empresas y extraer información útil
de ellos. La gestión del Conocimiento también conocida como K M (Knowledge
Management) complementa la toma de decisiones dentro de la empresa con información
correcta, útil, en el momento justo y apropiado, en el lugar adecuado, dándole la
oportunidad de tomar mejores decisiones de negocios.
Sirve también como estrategia de diferenciación en productos y servicios y demostrarle al

cliente una diferencia frente al competidor y ayudarle a identificar oportunidades de
ahorro y beneficios.
También ayuda a mejorar la estrategia empresarial a través de un mejor análisis de

mercado; con un acceso fácil a herramientas para realizar ordenes, contabilidad,
servucción, entregas, servicio al cliente y bases de datos externas, los encargados del
mercadeo pueden encontrar respuestas a preguntas criticas frente a los factores claves de
éxito.
Promueve el empoderamiento a la fuerza de ventas ya que se pueden obtener mejores

resultados mediante el análisis de patrones de comportamiento (ventas globales y compras
de clientes específicos) Las ventas se pueden analizar con base en marcas, clientes y
distribuidores. Finalmente, sirve para compartir información ya que la organización puede
lograr mayor fidelidad por parte de clientes y asociados, si comparte información
pertinente para todos.

Hoy en día puede considerare una estrategia global aplicada por todas las empresas. La
pregunta clave es si siempre se necesita tecnología para hacer K M, la respuesta es no.
Basta un kárdex y un creativo sistema para registrar información inteligente. Obviamente,
son ya muy pocos los negocios que no pueden disponer de un P C que es lo mínimo que se
necesita para guardar información.

Se implanta cuando la abrumadora cantidad de procesos e información demandan por parte
de la empresa una forma de sistematización inteligente.
La competencia es tan alta y la necesidad de permanecer competitivos nos obligan a

disponer de datos frescos e información pertinente para que nuestro conocimiento y
experiencia se conviertan en verdaderas ventajas comparativas y competitivas.

No se trata de comprar aplicaciones de software; se trata de identificar la clase de
tecnología que se necesita. Hay desde la tecnología más sencillas hasta las más
sofisticadas. La pregunta clave siempre debe ser: ¿Cuál es la mejor manera de sistematizar
nuestra experiencia y nuestro conocimiento? La respuesta es la clave para definir el tipo de
tecnología que necesitamos.
Veamos su arquitectura básica:
· RECOLECCIÓN DE DATOS
Deben centralizar las múltiples fuentes de información y cargarlas en una tecnología.
· MANEJO DE LA INFORMACIÓN
Las herramientas de K M ayuda a mejorar el nivel y tipo de análisis que se realiza de la
información para mejorar el nivel de entendimiento que se tiene de la empresa y de su
operación.
· GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

De acuerdo con la información recogida con la tecnología seleccionada y según los criterios
de análisis, se deben redistribuir los recursos y formular estrategias.
Algunas de las tecnologías son:
DATA WAREHOUSE
Es un almacén de datos en el que se recopila toda la información que existe en una
empresa y se coloca en un sistema de administración de Base de Datos. La explotación de
los datos se hace por medio de la consulta exploratoria, flexible y fácil, de donde se
generan reportes dinámicos para las diferentes necesidades de las áreas. Las fuentes de
datos del Data Warehouse son los archivos en cualquier formato, datos externos e Internet.
· DATA Mining (MINERÍA DE DATOS)

Permite buscar patrones que expliquen acontecimientos pasados para predecir eventos en
el futuro, es decir, se puede predecir que va a pasar con las operaciones de una
organización en el futuro.
· DATA MARTS
Son copias temáticas, a los cuales se conectan los diversos grupos de usuarios. La
información contenida en los Data Marts es explotada para generar indicadores de gestión y
para facilitar el análisis exploratorio de los datos (Consulta ad-hoc) y para investigar
agregaciones, propensiones, secuencias, probabilidades y tendencias.

Son dos. El primero es creer que se necesita un presupuesto alto para poder implantar un
modelo de K M; y segundo haber desarrollado una aversión básica por la tecnología. Se
equivocan las empresas cuando dan por cierto que se requiere grandes cantidades de dinero
ya que las tecnologías se pueden comprar con la excelente asesoría que prestan los
especialistas en K M. Finalmente, ya es hora de despertar y reconocer que la tecnología, las
comunicaciones y el servicio es el lenguaje que da paso a nuestra posibilidad de movernos
en la cadena del valor y la innovación en nuestros días.

· Definición de las categorías – productos donde se concentrará la estrategia.
· Definición de los segmentos en los que se va a incursionar.
· Logística.
· Gestión de productos.
· Gestión de canales de ventas.
· Gestión de canales de promoción y posicionamiento.
· Gestión de incentivos.
· Gestión de clientes.
· Programas de cliente frecuente.
· Manejo de ciclo de vida del cliente.
· Gestión de calidad.
· Procesos de telemercadeo.

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Prof. Rebeca Prado

GUÍA DE ESTUDIO MODELOS GERENCIALES

· Estudiar sus características de operación.

· Analizar y evaluar los respectivos procesos para su implantación.

· Diseñar los indicadores y determinar las estrategias para su control y seguimiento.

2. Diagnosticar las condiciones organizacionales y empresariales que se requieren para su

3. Diseñar las estrategias y formular las posibles acciones para su implantación.

4. Formular los sistemas para el control y seguimiento orientados a su mantenimiento o

PREGUNTAS QUE SE RESPONDEN EN LA GUÍA DE ESTUDIO EN CADA MODELO GERENCIAL

1. ¿EN QUÉ CONSISTE?

2. ¿PARA QUÉ SIRVE?

3. ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

6. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

7. ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo estudio

1.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

1.3 ¿QUIÉNES HAN UTILIZADO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

1.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

1.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido

Un segundo tropiezo es el solo se disponga de “una radiografía” de la empresa, ya que la

1.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

2.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

2.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

2.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

2.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

· En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

2.5. ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y

2.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El segundo gran tropiezo es la llamada “informalidad administrativa”, entendida ésta como

El tercer gran tropiezo es la ausencia de políticas y programas de mantenimiento de una

2.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

3. KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO

3.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

3.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

3.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

3.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

3.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

3.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

3.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

4. JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.)

4.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

4.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

4.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

4.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

4.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Es importante integrar a la producción la estrategia de “stock 0” o cero inventarios, por

4.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

4.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de

5.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

5.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

5.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

5.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

5.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

5.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?