Modelos Gerenciales

22 de mayo de 2020
Compilación prof. Xiomara Rodríguez
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se
utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.
Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determnaran una pauta, una base
de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u
organización en general que lo utiliza.
No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por
lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.
Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que
mantienen su vigencia, además que algún que otro que surge temporalmente y
cuyos contenidos son meramente comerciales. ¡ No nos dejemos confundir!
Los modelos gerenciales a los que se hace referencia son:

 Planificación Estratégica
 Calidad Total
 Kaizen (Mejoramiento Continuo)
 Justo a tiempo (Just in Time)
 Reingeniería
 Benchmarking
 Empoderamiento ( "EMPOWERMENT")
 Tercerización (Outsorcing)
 HOSHIN KANRI – Administracion por Politicas –
 Prospectiva
 Modelo del Sistema viable
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso

administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los
objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia,
crecimiento y rentabilidad esperada.

La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un

concienzudo estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que
direccionen a la empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.
Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y
formalizar los procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están
obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen
planes de acción tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.
Hoy en día casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o
fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que
el proceso de formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos hacen
parte del direccionamiento estratégico de todas las organizaciones.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de

la administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis
(matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de
simulación), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera
“radiografía” del negocio y disponer de los lineamientos básicos para direccionar
estratégicamente a la empresa.

El beneficio principal de este modelo está en la capacidad de medir lo que se

quiere y mejorar lo que se puede. Además permite “la formalización” del
proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo
así, como estar en capacidad para responder a la pregunta de “en dónde estamos
y para dónde vamos?.

CALIDAD TOTAL

Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)y consiste en promover un proceso

continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados
(generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los
cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el
mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la
producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal
observación y cumplimiento de estándares y normas. Hoy en día se haría difícil
hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la
implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en
sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona (Alborada 2.000).

¿CÓMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la

calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se
necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación,
Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y
finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto
administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y
producción.

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso

educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre
lo indica es realizada por un certificador autorizado.

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son

los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de
utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración
de la empresa en temas de liquidez y solvencia.

KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se

diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo
como un “proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera
gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja
específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los
cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo
diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en todos
los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación por
parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben
toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y
la disminución de los costos.

Este modelo sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de
producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo
utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también
de la gente que labora en ella.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo
dirigido a todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación
operacional se le da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear,
Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados
“círculos de participación” a los cuales acuden de manera voluntaria los
trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La
diferencia entre los “círculos de calidad” (esencialmente conformados por
iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los “círculos de
participación” se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se
mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus
miembros.

Definitivamente el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de

una cultura basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y
producción. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su
práctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende
su competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar
totalmente la calidad de vida de sus empleados.

JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.)

Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de

producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los
presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de
tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de
“calidad en la fuente”, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas
desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la
industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la
satisfacción de las expectativas de los clientes.

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de

producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo
del tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano
de obra y materia prima. La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde
entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le
agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la
adecuada administración del tiempo.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el

resultado más evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto
fundamental en el control de los costos y en los márgenes de rentabilidad.
Permite programar de manera sistemática y coherente las decisiones de
modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la optimización de la
cadena de producción.

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de

manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el
producto y el servicio.

BENCHMARKING
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo
y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y
comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de
trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos
líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.
Tal como su nombre lo indica un “Benchmark” (mojón o señal) el cual sirve
“como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la
referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el
terreno en relación con su perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él”.
Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que
sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que
consideramos líderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus
prácticas.
A partir de los años ’90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su
aplicación se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los
cuales se tomaban decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de “softwares”
que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemática y organizada. En
ausencia de tecnología siempre podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada
utilización en hojas de cálculo Excel.

¿CÓMO SE IMPLANTA?
Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario
que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la
coordinación y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido
de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, también ya está
ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos
“socios” estén dispuestos a compartir información que sea beneficiosa para todo
el gremio.

Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas

y de las decisiones de negocio para trabajar como “clusters” (“agrupamientos”)
en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis
para saber cómo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas
que han eficientizado su inversión de manera tal que su participación en el
mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratégico.

REINGENIERÍA
Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al
rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos
aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el
rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia
más eficacia), y la optimización de las tareas.
Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de
la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar
el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico
se establece con claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese
nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren
niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la

disminución de trámites inoficiosos y la agilización de procesos que en últimas
van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del
mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda
clase y papeleo. Al eficientizarse la empresa ésta mejora sus cifras de
crecimiento, rentabilidad y productividad. No se descarta la posibilidad de
recorte de personal más no como una estrategia de reducción consciente sino
como una evidencia de un mal diseño y planeación del capital humano
(“manpower planning”).

DESARROLLO A ESCALA HUMANA

El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociología del

desarrollo y en la economía denominada “descalza”, ambas promovidas por le
premio Novel de Economía alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El
presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la
participación de las personas en el proceso productivo de las empresas que
tradicionalmente ha tenido denominaciones como “recursos humanos”, “talento
humano” o bien, “capital humano”. Bajo este concepto las personas son medios
o factores de producción (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de
Desarrollo o Administración a Escala Humana el hombre no es “medio” sino “fin”,
y esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces
que la Economía debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de
esta manera cambia drásticamente los indicadores de productividad de las
organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento
esencial para la generación de riqueza.

Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como

principios generadores de calidad de vida familiar y laboral.

El D. E. H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El

concepto de riqueza (“ser” en vez de “tener”); el concepto de progreso de los
seres humanos (“solidaridad y colaboración” en vez de “competencia
ambiciosa”); la forma como vemos el mundo (“holismo” en vez de
“mecanicismo”); y finalmente la manera como hacemos ciencia y llegamos a
verdades fundamentales (“pensamiento sistémico” en vez de “pensamiento
lineal”).

¿PARA QUÉ SIRVE?

Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de “progreso”

(crecimiento indiscriminado) y “desarrollo” (crecimiento sostenible con calidad
de vida). Aunque aparentemente se ve como una utopía, sirve como punto de
referencia para el diseño de procesos de desarrollo humano confiables y
alcanzables, sin descuidar la dimensión de rentabilidad, crecimiento y
productividad.

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el

reconocimiento de “fin” y no “de medio”. Aunque existen organizaciones que no
habiendo aplicado integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de
gestión humana a través de la cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento
de las personas. En estos casos se hacen evidentes los beneficios y los resultados
positivos del modelo o de las aproximaciones a él.

EMPODERAMIENTO – “EMPOWERMENT”

Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad

gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo
que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y
además demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar
decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión
de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada cuando sus
acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión,
automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.

El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las

competencias de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para
desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera calculada y
desempeñarse con motivación sin que medie necesariamente presencia de
autoridad o supervisión.

Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de

altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su
gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también
constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales
están diseñados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus
trabajadores.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de

que las personas “vuelan solitas”. Eso significa que los jefes pueden dedicar más
tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el
negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las
funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una
cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administración basada en
tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administración por procesos.
La estructura orgánica cambia radicalmente de vertical a aplanada al no
requerirse líneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las
atribuciones que a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos
de sus responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.

“OUTSOURCING” – SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN

-

Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean

realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre
una compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no
generan valor agregado al negocio principal de la empresa.

Hay un decir popular que dice “zapatero a sus zapatos”, queriendo significar que
la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias
centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo
cuando se toma la decisión de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la
empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del “Outsourcing”.

Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte
de los resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad
empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business” de la
empresa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio
principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su
competitividad, su crecimiento y rentabilidad, y a incrementar su participación
en el mercado.

HOSHIN KANRI – ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS

El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa método o forma
de hacer las cosas, SHIN que significa brújula o sistema de orientación y la
palabra KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN
KANRI se traduce como un “hacer las cosas bien en el camino correcto, con la
orientación adecuada, y aplicando el control apropiado”. En Inglés se conoce el
método como “Policy Deployment” o “Management by Policies”; en ambos casos
se traduce como “Administración por Políticas” lo que implica el adecuado
despliegue de las decisiones estratégicas que la empresa va a ejecutar. En
conclusión el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofía gerencial que busca el
despliegue estratégico de sus decisiones (“efecto de cascada”) mediante la
participación de todos los miembros de la organización desde la alta dirección
hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente
para lograr los objetivos organizacionales con la debida divulgación y apropiación
de las políticas estratégicas.
El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para
formular, diseñar y ejecutar estrategias a través de la divulgación
(comunicación) y despliegue (publicidad) escalonados. Una de las críticas que
tradicionalmente se le hace a la Planeación Estratégica es que la formulación la
hace la alta gerencia y que solo se comunican (sin despliegue) las metas y
objetivos del año. Significa esto que no hay apropiación por parte de la gente en
cuanto a sentirse “copartícipes” de la implantación de las acciones estratégicas.
Luego el Hoshin sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las
áreas de la empresa asegurando de esta manera su participación activa e
identificación con el proceso de ejecución de las decisiones estratégicas
(entiéndase “políticas”) de la empresa. Lo que significa que el Hoshin Kanri
garantiza de una manera u otra que se logre un nivel de empoderamiento en la
gente como parte de su proceso de implantación.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

En su mayoría las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la

década de los noventa; hoy en día hace parte de una estrategia combinada para
el despliegue y apropiación de cualquier modelo de gestión gerencial.

PROSPECTIVA
Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en
su libro “De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de
esta ciencia. Se define entonces como la identificación de un futuro probable y
de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del
conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender
en el presente. Se basa en que el futuro es la razón de ser del presente; y que su
comprensión debe entenderse como una realidad múltiple susceptible de ser
modificada por del hombre. Existen dos principios que determinan el futuro; el
de inercia, entendido éste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en
estado de reposo o en estado de movimiento rectilíneo o uniforme; y el principio
de cambio como aquella fuerza generadora de transformación.
Aunque algunas de las técnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se
recomienda la utilización de software o al menos, hojas de cálculo en Excel.

¿PARA QUÉ SIRVE?

En el ámbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeación

Estratégica. La Planeación Estratégica es “la instantánea” que permite trabajar
el estado actual de una empresa (análisis situacional); la Prospectiva es “la foto
en movimiento” (variable dinámica modificable) que actúa sobre las
modificaciones que se hacen al direccionamiento estratégico de la empresa.

MODELO DEL SISTEMA VIABLE

El modelo del Sistema Viable pertenece a una línea pensamiento administrativo

denominada Cibernética Organizacional (estudio de la operación de la
comunicación y el control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al inglés
Stafford Beer como uno de sus mayores exponentes. A través de este modelo se
explica las características estructurales de una organización social que aprende a
adaptarse rápidamente a las exigencias del entorno y a producir respuestas
apropiadas que garanticen su supervivencia. Un sistema viable está constituido
como una red de subsistemas viables, los cuales están contenidos en un sistema
viable mayor (Caja de KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es el resultado de
una interacción sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que
comparten un contexto vital común. Un sistema viable es aquel que es capaz de
mantener una existencia independiente; y al mismo tiempo descentraliza las
funciones administrativas en cinco básicas:

 IMPLEMENTACIÓN
Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las áreas
funcionales o las unidades de negocio frente al entorno. (Ambiente
externo versus ambiente interno).

•COORDINACIÓN
 Administración, divulgación y despliegue coherente (en todos los niveles
de la organización) de la información a través de los sistemas de
información gerencial.
•CONTROL
Monitoreo, identificación y solución de desviaciones o deficiencias en
tiempo real.
•INTELIGENCIA
Definición de la misión, objetivos y políticas (Planeación) una vez
reconocidos los cambios (políticos, tecnológicos, de mercado, del
entorno), y de esta manera llevar a cabo llevar a cabo las actividades
necesarias para su cumplimiento.
•POLÍTICA
Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un
proceso de adaptación organizacional a través del cual se atienden solo
aquellas intervenciones que se consideren pertinentes para la
organización. Es un filtro que solo permite redireccionar aquello que sea
importante y viable para la empresa. Finalmente, es necesario tener en
cuenta el concepto de recursividad a través del cual se dice que un
sistema es viable, cuando éste desarrolla su capacidad de adaptación.

¿PARA QUÉ SIRVE?

El enfoque cibernético permite observar e interactuar con las organizaciones de

manera sistémica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales
se pueden sugerir nuevos sistemas de comunicación y diseños organizacionales
(estructura) más adecuados ya que promueve la independencia y al mismo
tiempo la interdependencia entre las diferentes áreas o unidades de negocio.
Hace énfasis en el mejoramiento de la comunicación interfuncional a través del
uso eficiente de la tecnología (sistemas de información). Permite abocar la
gestión del cambio incluyendo el componente más importante de la empresa
como es el capital humano e incluye el diseño de los escenarios aptos para la
aplicación de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la
Gestión del Conocimiento.

1) Explique cuál es el origen de Internet. ¿Que relación tuvo con el ARPENET?

¿Quién lo inventó? ¿En que ciudad?

La gran red de redes no es un invento reciente. Dio sus primeros pasos en 1969 y
durante más de dos décadas tuvo un uso meramente científico, hasta que hace
unos diez años comenzó a ser conocida por el gran público. Desde entonces, esta
'pequeña' gran revolución ha modificado las costumbres de muchas personas,
pues Internet no es sólo un medio de comunicación, sino también una
herramienta de trabajo y una vía para las relaciones sociales y el ocio. Para
llegar hasta nuestros días, Internet se ha ido desarrollando poco a poco, a lo
largo de varias fases.

Historia de Internet

Aunque parezca un fenómeno reciente, los inicios de Internet se remontan 35

años atrás. La gran red de redes no es un invento reciente. Dio sus primeros
pasos en 1969 y durante más de dos décadas tuvo un uso meramente científico,
hasta que hace unos diez años comenzó a ser conocida por el gran público. Desde
entonces, esta 'pequeña' gran revolución ha modificado las costumbres de
muchas personas, pues Internet no es sólo un medio de comunicación, sino
también una herramienta de trabajo y una vía para las relaciones sociales y el
ocio. Para llegar hasta nuestros días, Internet se ha ido desarrollando poco a
poco, a lo largo de varias fases.

Nacimiento
Al contrario de lo que piensa mucha gente, Internet ni lo inventó Bill Gates, ni
surgió como una red para militares que resistiese un ataque nuclear de la URSS.
En realidad nació como resultado de las investigaciones que la agencia
gubernamental ARPA (Agencia para Proyectos de Investigación Avanzados, hoy en
día DARPA) y un grupo de científicos de varias universidades estadounidenses.
Este grupo se unió en la década de los 60 con el objetivo de sacar mayor partido
a los escasos, incompatibles y caros ordenadores de la época.
En aquellos tiempos, los ordenadores eran enormes máquinas que ocupaban
varios metros cuadrados, y que, para ser utilizados, necesitaban de un terminal
de conexión (un 'ordenador tonto' cuya única función era enviar datos al
'verdadero ordenador' y mostrar los que recibía del mismo). Cada fabricante
producía equipos que eran incompatibles entre sí, ya que su funcionamiento
interno y la forma de trabajar con ellos era distinta. Así, por ejemplo, para
poder conectarse a tres ordenadores, también eran necesarios otros tantos
terminales, cada uno con una forma de trabajo diferente. Como solución a este
problema, se vio que era necesario implementar una red que interconectase los
diferentes ordenadores de una forma estable.

ARPANET

Como resultado de algunas investigaciones hechas por pate de los cientificos, se

creó una red, de nombre ARPANET, que fue el embrión de lo que hoy se conoce
como Internet. El 2 de septiembre de 1969, en la Universidad de California en
Los Ángeles (UCLA), se conectó el primer ordenador a esta primitiva red. En
pocos meses se unieron más equipos de distintas universidades, convirtiéndose
así en una magnífica herramienta de comunicación para los investigadores.
Con el tiempo, fueron surgiendo otras redes paralelas a ARPANET. Sin embargo,
todas eran cerradas e incompatibles entre sí. Así que, siguiendo la máxima de "yo
uso tu red y tú puedes usar la mía", se creó una 'lingua franca' que permitiese a
las dispares redes interconectarse y hablar entre sí (para poder, de esta manera,
reutilizar los caros y escasos ordenadores que entonces existían). Esta 'lingua
franca' es un protocolo (el lenguaje que usan los ordenadores para comunicarse),
de nombre TCP/IP. A pesar de tener más de 30 años (se creó en 1973), este
protocolo todavía sigue usándose en la actualidad.
2) ¿Por qué es hoy importante el Internet para las personas? ¿Para las empresas?
¿Para la sociedad? ¿Que peligro tiene hoy el Internet para los niños? ¿Para las
empresas? ¿Para las personas?

El Internet es tan importante porque se ha convertido en la herramienta mas

utilizada y util para la obtención de información, para su transmisión y para la
comunicación, hemos pasado a la web 2.0. La web 2.0 es ese ámbito en el que
las distancias físicas no existen y en el que una parte rápidamente creciente de
la humanidad participa activamente, no sólo explorando y aprovechando los
contenidos existentes en la red, sino creando nuevos contenidos, nuevas
utilidades e, incluso, nuevas formas de relacionarse y nuevas formas de hacer las
cosas.

Desde el punto de vista de las empresas, Internet es el espacio donde se

desarrollan con absoluta libertad los procesos de destrucción creativa . Las
empresas encuentran en Internet un entorno de transparencia y costes
marginales prácticamente nulos. Por eso es necesario incorporar a todos los
proyectos dosis mucho más elevadas de investigación y desarrollo, de
imaginación y creatividad. Internet es un espacio competitivo fundamental que
ha elevado drásticamente la exigencia de innovación, no ya para las empresas
nativas de la red, sino para todas -incluso aquellas más sólidamente implantadas
en el mundo físico-.

Internet es una herramienta muy valiosa que aporta grandes ventajas y

oportunidades pero que, sin embargo, encierra un gran peligro para los niños,
pues es un lugar donde todas las puertas están abiertas para entrar en sitios
donde pueden aprender mucho y bueno pero también pueden entrar en sitios
donde pueden aprender mucho y malo sobre temas que en absoluto son
adecuados para su edad.Ademas que tambien representa un gran peligro para la
seguridad de las empresas y las personas en particular, ya que se cometen
cantidad de delitos como: fraudes, robos, estafas, daños y perjuicios, cualquiera
tiene la posibilidad de acceder a nuestra informacion supuestamente "privada".
3) Que quiso decir Nicolás Negroponte, autor de “ser digital” cuando expreso que
pasamos de átomos a bytes.

Negroponte hace un análisis a lo largo del libro e intenta predecir cómo

evolucionarían sosteniendo la firme creencia de que la humanidad se esta viendo
inclinada a la «digitalización», trasladándose de un mundo de átomos a un
mundo de bits. El propio Negroponte expone:
La mejor manera de apreciar los méritos y las consecuencias de ser digital es
reflexionar sobre la diferencia que existe entre bits y átomos.

4) Cual es la característica principal de la sociedad agrícola, industrial, de

información, conocimiento y virtual

El modo industrial de producción (división del trabajo, especialización,

instituciones sociales especializadas) requería formas de transmisión cultural
acordes con las necesidades de aquella nueva sociedad industrializada.
Al igual que la llegada de la sociedad industrializada supuso grandes
transformaciones en el conjunto de los procesos educativos, la llegada de una
nueva sociedad que conocemos como la sociedad de la información, requiere
cambios en dichos procesos.

Ninguna sociedad puede existir y desarrollarse sin someterse a continuos cambios

y es en este sentido que el cambio social constituye una característica intrínseca
de la sociedad. Al mismo tiempo, estos cambios y transformaciones generan un
espectro muy amplio de fenómenos sociales que empiezan con reformas a
pequeña escala -mejoras introducidas en actividades repetitivas, cambios en la
organización o en los sistemas de gestión, o en el equilibrio de fuerzas, o en
reformas iniciadas conscientemente en algunos sectores sociales, etcétera- y que
derivan hacia transformaciones fundamentales y en profundidad de la sociedad.

5) ¿Por qué es importante hoy para una empresa usar las nuevas tecnologías de
información y comunicación?
Es importante porque cada vez más en este nuevo panorama los medios de
comunicación no se pertenecen. Forman parte de grandes estructuras
empresariales, casi siempre encabezadas por corporaciones de bancos. Los
medios han dejado de ser sólo canales de comunicación para adquirir un valor de
uso y de cambio mayor. “De los antiguos medios editoriales hemos pasado a la
industria multimedia” [29]. Podemos estar de acuerdo ya que, tanto los actuales
medios masivos, como los receptores utilizan la combinación multimedia que
reúne los sistemas de telecomunicaciones (satélites, teléfonos), las
computadoras personales (con módem para fax e Internet) y los propios medios
que alternan múltiples vías para comunicar con el receptor y éste con ellos. Este
proceso, “es el que ha cambiado el orden político en el mundo (y no al revés)”.
(Sarasqueta, 1996).

6) ¿Cuál es el área clave de la estructura empresarial de Henry Mintzberg? De la

burocracia mecánica? De la burocracia profesional? De la divisionalizada? De la
adhocracia?

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a su vez

fundamentados y opuestos: la división del trabajo en diferentes tareas que se
han de ejecutar y la coordinación de las mismas. La estructura de la organización
puede definirse, simplemente, como el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo, consiguiendo después la coordinación de las mismas.

La Burocarcia Mecanica es la mas conocidas de las organizaciones de gran

tamaño. Forman parte de ella: El estado y las grandes corporaciones en entornos
simples. Como en todas las burocracias, la principal caracteristica es la
normalizacion. El metodo de enlace principal es la normalizacion de los procesos.
suelen ser estructura centralizadas, ya que los centros de decision estan en unos
pocos puntos.

La Burocracia Profesional es la estructura de los profesionales, ya que suelen ser

estructura centradas en un entorno de pocas tareas, pero con mucho
componente de control sobre las mismas. Suelen ser las organizaciones de:
Abogados, Medicos, Ingenierias.... El metodo de enlace suele ser la
normalizacion de habilidades.

La forma divisional es la evolucion natural de la Burocracia mecanica, ya que al

envejecer y agrandar una organizacion, llega al limite de los mercados, con lo
que al normalizar sobre distintos mercados no se obtiene una solucion
satisfactoria. La solucion es dividir la organizacion en suborganizaciones
agrupadas por mercados, con lo que se especializan en ese nicho de mercado. El
metodo de enlace suele ser la Normalizacion de resultados, ya que como hemos
dicho, los mercados diferentes requieren procesos diferentes, siendo dificil
normalizarlos.

La Adhocracia es la estructura mas singular de todas. Ha surgido en la segunda

mitad del siglo XX para cubrir los procesos en los que el entorno es muy variable
y dinamico. Un ejemplo de ello son los mercados Aeronautico, aeroespacial,
telecomunicaciones e investigacion. La organizacion suele ser muy
descentralizada, ya que hay que tomar muchas decisiones en muchos lugares. El
metodo de enlace es la adaptacion mutua.

7) Que ventajas tiene la propuesta de configuraciones de Henry Mintzberg sobre

la estructura planteada por Henry Fayol?

Henry Mintzberg, a diferencia de la mayoría de autores clásicos de la dirección

de empresas, como Taylor, Fayol y otros, centra su estudio en lo que hacen
realmente los directivos, basándose en investigacionesempíricas sobre su
comportamiento. Mintzberg define al directivo, como aquella persona
responsable formalmente de una organización, entendiendo por organización
tanto un departamento como una división, o una empresa, en el caso de que el
directivo sea un director general. Las conclusiones publicadas en su libro The
Nature of Managerial Work (1973) proceden en su mayoría de la observación
directa del trabajo diario de varios altos directivos realizada durante cinco
semanas en los años 1967 y 1968.De su investigación se desprenden las siguientes
características básicas del comportamiento directivo:1. La cantidad de trabajo
que acomete el directivo es sustancial y su ritmo implacable, sin descanso. Se
explica que sea así porque su trabajo nunca acaba: es el responsable de una
organización en la que siempre hay algo más que hacer, y porque el éxito nunca
está asegurado.2. Las actividades directivas se caracterizan por ser breves,
variadas yfragmentarias.3. El directivo se inclina por la acción más que por la
reflexión.4. De entre los medios de relación que utiliza (correo, teléfono,
reuniones imprevistas, reuniones preestablecidas e inspecciones visuales),los
preferidos son los verbales.5. Se relaciona con una amplia red de personas. El
porcentaje de tiempo que, según Mintzberg, el directivo, en este caso un
director general, dedica a cada grupo principal de los que entra en relación. La
mayor parte lo dedica a sus subordinados, mientras que el contacto con sus
superiores es sorprendentemente. 6. Interrelación de derechos y obligaciones.
Ante la pregunta de si el directivo realmente decide sus actividades o controla su
propio trabajo dado que el teléfono, las reuniones preestablecidas, los
subordinados que en cualquier momento le asedian, los problemas inesperado
que surgen en cualquier momento, etc., consumen la mayor parte de su tiempo,
Mintzberg responde que el control lo ejerce a través de dos importantes medios:
primero, el directivo es responsable de muchos compromisos iniciales que ponen
en marcha actividades en la que después se verá involucrado ( proyectos, diseño
de canales de información, comités, etc.); segundo, saca partido de sus
obligación obteniendo, en el cumplimiento de las mismas, información,
ejerciendo su liderazgo, etc.La esencia del estudio de Mintzberg sobre qué hacen
realmente los directivos la encontramos en su teoría sobre los diez roles básicos
que desempeñan, entendiendo por rol el conjunto organizado de
comportamiento que corresponden a un oficio o puesto determinado. Los roles
del directivo se perfilan como comunes a todos los directivos y se centran en lo
que hacen, independientemente de cómo lo hacen, lo que dependería en buena
medida de su propia personalidad.Mintzberg agrupa los diez roles directivos en
tres grandes grupos de actividades:• Primero, las que tratan las relaciones
interpersonales, que emanan dela propia autoridad y status especial de directivo
dentro de su organización.• Segundo, las actividades de transmisión de la
información, que derivan de las anteriores: rol de monitor, rol de difusor y rol de
portavoz. • Tercero, las actividades que tienen que ver con la toma de
decisiones, para las cuales el directivo está capacitado gracias al desempeño de
las anteriores: rol de emprendedor, rol de gestor de anomalías, rol de asignador
de recursos y rol de negociador.Antes de entrar en la descripción de cada uno de
estos roles conviene destacar, primero, que todos ellos son observables, por
cuanto se manifiestan en actividades o comportamientos que el directivo realiza
(algunos de los cuales responden a más de un rol); en segundo lugar, que todas
las actividades del directivo están englobadas en alguno de estos roles y, en
tercer lugar, que estos roles constituyen un todo integrado (es decir, aunque se
escriban por separado no se puede aislar ni suprimir uno de ellos sin que
resientan los demás).

¿DE EJEMPLOS DE RESPONSABILIDADES PRIMARIAS DE LA EMPRESA?

Responsabilidades primarias de la empresa con los trabajadores y la comunidadEl

conjunto de responsabilidades primarias que han de ser armonizadas, constituyen
la esencia de lo que definimos anteriormente como empresa socialmente
responsable, salvo el capítulo de acciones sociales con la comunidad, que lo sería
en parte.Considerando el fin que persigue la empresa con su actividad específica
y los medios que emplea para conseguirlo, serían las siguientes:Servir a la
sociedad con productos útiles y en condiciones justas. Se excluyen por tanto
productos perjudiciales para el desarrollo humano y la salud pública, como
drogas, tráfico indiscriminado de armamento y otros productos nocivos e
inmorales. Han de suministrarse en condiciones aceptables de calidad, servicio,
plazo, y precio. Aunque los productos sean socialmente aceptables si están
hechos en condiciones ilegales o cometiendo abusos de cualquier tipo se estaría
asumiendo una grave irresponsabilidad. También deberíamos excluir a los
intermediarios que solo incrementan el precio de las cosas sin aportar valor
alguno y servicio.Crear riqueza de la manera más eficaz posible. En empresas sin
afán de lucro o de interés social, se trata de lograr la mayor eficacia y eficiencia
posible en la actividad empresarial. El crear riqueza tiene aquí un sentido muy
amplio. Es la generación de ser posible de un aceptable beneficio económico,
pero sobre todo la mejora de su posición competitiva que los pueda generar en el
futuro. El beneficio económico no es el único indicador; el crecimiento en
valores clave, como el capital intelectual, la posición en el mercado, la
innovación, la diversificación, etc., son importantes.La rentabilidad es una
condición necesaria para la existencia y un medio para alcanzar fines más
importantes, pero no debería ser un fin en sí mismo. Los beneficios son como el
oxígeno y el agua para el organismo; no son objeto de la vida, pero sin ellos ésta
no es posible.Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo
dignas que favorezcan la Seguridad y Salud laboral y el desarrollo humano y
profesional de los trabajadores. La actividad empresarial quedaría deslegitimada
por los medios empleados si el logro u otros objetivos se hiciera sin respetar los
derechos humanos, manipulando o abusando de las personas. Más allá de valores
éticos, unas buenas condiciones de trabajo son esenciales para lograr la calidad
de productos y procesos y la consecuente competitividad. La orientación básica
al bien común exige organizar el trabajo de modo que las personas puedan
mejorar y desarrollarse humana y profesionalmente a través de su trabajo en la
empresa, y desde luego no impedirlo. Es esencial evitar tratar al trabajador
como instrumento productivo o receptor pasivo de instrucciones. Hay que pagar
salarios y respetar horarios laborales que permitan vivir con dignidad, hay que
evitar injustas discriminaciones, respetar la intimidad y la buena fama y
proporcionar la formación adecuada para el correcto desempeño de las tareas.
Los aspectos psicosociales del trabajo no deben en ningún caso ser obviados con
la excusa incierta de que la reglamentación no los concreta y regula con
suficiente detalle. Han de ser debidamente evaluados, y mantener trabajos
monótonos, rutinarios o faltos de una mínima autonomía sería también una
irresponsabilidad primaria.Procurar la autocontinuidad de la empresa y, si es
posible, lograr un crecimiento razonable. Seguir generando riqueza con
productos y servicios útiles pero manteniendo y creando puestos de trabajo, sin
perder su ventaja competitiva es fundamental. Ello obliga a la empresa a una
dinámica de continua evolución, generando nuevas actividades cuando las
existentes decaigan por factores diversos, teniendo en cuenta los cada vez más
cortos ciclos de vida de los productos. Las reestructuraciones drásticas de
plantillas como resultado de una limitada planificación a medio y largo plazo y la
desatención por intentar hacer viable la inserción laboral de excedentes de mano
de obra es una muestra de incompetencia y de irresponsabilidad social. También
lo sería vender una empresa, cuando de ello haya de derivarse con certeza la
desaparición de sus instalaciones y sus puestos de trabajo en manos de una
multinacional ajena al lugar.Respetar el medio ambiente. Evitar en lo posible
cualquier tipo de contaminación. Minimizar la generación de residuos.
Racionalizar el uso de los recursos naturales y energéticos. La falta de tal
respeto contraviene también al principio institucional de servicio al bien común
en relación con las generaciones actuales y futuras.Cumplir con rigor las leyes,
reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y
compromisos adquiridos. La legislación, que normalmente es una concreción de
exigencias éticas promulgadas por la legítima autoridad, proporciona un marco
para que se puedan desarrollar unas relaciones económicas civilizadas y
humanas. Respetar los principios de actuación y costumbres del lugar es también
esencial para la necesaria integración. En ningún caso se podrán desligitimar
abiertamente y tampoco vulnerar las reglamentaciones del país de origen
aprovechando la carencia de un marco reglamentario adecuado en el país en el
que se asiente una nueva actividad laboral.Procurar la distribución equitativa de
la riqueza generada. Un modo de concretar esta distribución es pensar en cómo
ser equitativo en la asignación de valor económico añadido a quienes contribuyen
a crearlo en su actividad. Una parte del mismo es el asignado a remunerar el
trabajo, otras a amortizaciones de los activos empleados, impuestos, y en último
término a accionistas (como dividendos o como reservas), etc. La equidad en la
distribución de tal valor añadido exige cumplir con loscontratos laborales y con
las obligaciones finales, retribuyendo con justicia a quienes aportan trabajo y
capital. Las demoras en los pagos de salarios y deudas y aprovecharse de ellas
por los intereses que puedan generar en beneficio propio sería una grave
irresponsabilidad social.
¿DE EJEMPLOS DE RESPONSABILIDADES SECUNDARIAS DE LA EMPRESA?

Responsabilidades secundarias con los trabajadores

Tales responsabilidades cabrían ser consideradas siempre que sean de posible

aplicación. En todo caso se requieren esfuerzos de la empresa al respecto. La
siguiente relación no es completa.

.Ofrecer calidad de vida en el trabajo en equilibrio con la vida extralaboral.

(condiciones materiales de trabajo que cuiden aspectos de confort en la
realización de las tareas, más allá de lo reglamentado, atención especial a la
maternidad, servicio de guardería, limitación de horas extraordinarias,
compensaciones horarias en trabajos fuera del horario laboral, facilidad en
cambios de turnos, ...)

.Favorecer la iniciativa, autonomía y creatividad en el trabajo (promover el

trabajo en equipo o lo que conlleva las nuevas formas de organización del
trabajo basadas en modelos participativos, atender en lo posible las sugerencias
de mejoras de los trabajadores, ...)

.Proporcionar un empleo lo más estable posible (en todo caso procurar la

reubicación laboral dentro o fuera de empresa ante problemas coyunturales,
evitar el abuso de la contratación temporal, ...)

.Facilitar la reinserción laboral a una persona accidentada. Sería una

irresponsabilidad primaria despedir a una persona mientras está de baja por
accidente laboral o enfermedad.Favorecer una formación permanente que
asegure su cualificación, crecimiento intelectual y sobre todo su "empleabilidad"
en un futuro, ante los posibles avatares por los que pueda pasar la empresa o
circunstancias personales

.Facilitar asistencia sanitaria cuando se precise, más allá de la legalmente

exigible
.Atender posibles necesidades acuciantes ante posibles problemas puntuales
humanos o familiares (anticipo salarial ante necesidad difícil de prever,
flexibilidad horaria para atender a familiar directo con enfermedad grave, ...)

.Beneficiarse de los productos de la empresa a precio más económico que el de

venta.Aportar información transparente sobre la situación de la empresa y sus
perspectivas de futuro.

.Celebrar colectivamente éxitos alcanzados o reconocimientos recibidos

.Otros

Responsabilidades secundarias con la comunidad.

Algunas de tales responsabilidades serían las siguientes:

.Facilitar el empleo y la actividad económica en la comunidad local o comarcal

.Contribuir a mejorar el medio ambiente del entorno

.Esforzarse por emplear productos reciclados

.Publicitar la promoción de productos, servicios y valores que contribuyan al

logro de un entorno social más humano

.Facilitar la integración en el trabajo de minusválidos (más allá de las exigencias

reglamentarias del 2%), emigrantes y grupos sociales con dificultades de
inserción labora

.Facilitar ayuda a los proveedores para una mejor calidad de su servicio y una
mayor profesionalización

.Facilitar asesoramiento y ayuda a la comunidad en materias que ésta precisa y

la empresa dispone de conocimientos y medios
.Colaborar a la formación en prácticas de estudiantes de formación profesional y
universitaria,Otros

¿DE EJEMPLOS DE RESPONSABILIDADES TERCIARIAS DE LA EMPRESA?

Responsabilidades terciarias

Responsabilidades terciarias con los trabajadores

Como se ha expuesto, en este grupo de responsabilidades se encontraría un

amplio abanico de atenciones o acciones sociales que los trabajadores estarían
en condiciones de disfrutar, entendiendo que se encuentran al margen de su
propia actividad laboral o que su incidencia en la misma fuera muy indirecta. Su
selección está condicionada a los intereses de los trabajadores, a las
posibilidades de asignar recursos y a las circunstancias propias de cada empresa
en su medio. Habría que centrarse en algunas de ellas, respetando o mejorando
en lo posible aquellas acciones sociales que de alguna forma serían asimilables a
derechos adquiridos. Las responsabilidades terciarias deberían estar en principio
subordinadas al cumplimiento de las primarias y secundarias. No quiere decirse
que no deban acometerse algunas responsabilidades terciarias, por ejemplo
porque históricamente se han asumido, sin haber resuelto completamente las
responsabilidades secundarias o incluso primarias, simplemente debe quedar
claro en el plan de actuación el orden de importancia de cada una de ellas y los
plazos en que pueden irse asumiendo. No debe verse en las responsabilidades
terciarias el carácter de "institución benéfica" de la empresa, que no es su
finalidad, ni la usurpación de funciones que pudieran corresponder al Estado,
sino el compromiso por quienes constituyen su activo más valioso.

.Facilitar el trabajo a tiempo parcial para aquellas personas que por necesidad o
dificultades lo precisen siempre que ello no represente una dificultad al proceso
productivo

.Flexibilidad de horario laboral y en el disfrute de vacaciones anuales. No

trabajar a partir de los viernes por la tarde (siempre que ello sea posible)
.Facilitar asesoramiento jurídico.Préstamos monetarios limitados a interés
inferior al del mercado.

.Anticipos salariales sin interés

.Ayudas e incentivos a la formación

.Ayudas a planes personales de pensiones.Favorecer descuentos especiales en

servicios y comercios de la comunidad

.Ayudas por hijo en edad escolar

.Ayudas por comida fuera del hogar (si comer en la empresa fuera necesario por
carencias de servicio en el medio y exigencia del horario laboral, tener un
comedor de empresa o un servicio de comidas a un precio inferior al del mercado
sería una responsabilidad primaria y recibir una subvención o ayuda monetaria
adicional sería una responsabilidad secundaria)

.Facilitar el desplazamiento al trabajo o ayudas al respecto. Sería una

responsabilidad secundaria o incluso primaria en función de la ubicación del
centro de trabajo o de producirse un traslado del mismo.

.Ayudas para vivienda, en especial cuando se requiera un cambio de municipio de

residencial

.Promover e incluso facilitar medios para el cuidado de la salud personal,

independientemente del trabajo

.Facilitar información y medios para disfrute de actividades culturales en el

medio

.Promover y facilitar su participación en programas de ayuda a la comunidad o al

tercer mundo

.Organizar actividades recreativas y de ocio en la empresa

.Disponer de instalaciones idóneas

.Organizar celebraciones colectivas por motivos diversos ajenos a la propia

actividad laboral a fin de contribuir a mejorar el clima de la empresa

.Otros.

Responsabilidades terciarias con la comunidad

Algunas de tales responsabilidades serían las siguientes:

.Contribuir subsidiariamente a la mejora del entorno sociocultural

.Colaborar de diferentes formas con los centros de formación profesional y

empresarial de su medio

.Contribuir en difundir los valores de una "nueva cultura de empresa

.Gestionar asuntos sociales de la comunidad u otros en los que la empresa es

competente a interés municipal

.Participar en proyectos de desarrollo local y regional

.Ofrecer cooperación y ayudas en proyectos de cooperación con el tercer mundo

.Asignar un porcentaje de sus beneficios al desarrollo de países emergentes

.Patrocinar u ofrecer mecenazgo de actividades artísticas y cultural

.Ayudar benéficamente a colectivos necesitados.

.Otros

Publicado por  Modelos Gerenciales en  14:23