ROBBINS

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las

estrategias de la organización. Es una importante tarea que involucra todas las
funciones básicas de la administración, como planeación, organización, dirección y
control. ¿Qué son las estrategias de una organización? Son los planes respecto a la
manera en que la organización hará cualquier cosa que sea necesario hacer en el
negocio, cómo competir exitosamente, y cómo atraer y satisfacer a sus clientes con
el objeto de lograr sus objetivos.
Uno de los términos utilizados con frecuencia en la administración estratégica es el
modelo de negocio, que es simplemente la manera en que la compañía va a ganar
dinero. El modelo de negocio se enfoca en dos factores:

1) Si los clientes valorarán lo que produce la compañía.

2) Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.

El proceso de administración estratégica es un proceso de seis pasos, que abarca la

planeación estratégica, la implementación y la evaluación. Aunque los cuatro
primeros pasos describen la planeación que debe llevarse a cabo, la
implementación y la evaluación también son importantes. Incluso las mejores
estrategias pueden fallar si la administración no las implementa o evalúa
apropiadamente.

PASO 1: IDENTIFICAR LA MISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, SUS

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Toda organización requiere una misión; una declaración de su propósito. La

definición de la misión obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que
hacer una organización en el negocio.
Por ejemplo, la misión de Facebook es “Ser una herramienta social que lo conecte
con la gente que lo rodea”. Estas declaraciones proporcionan claves sobre lo que
las organizaciones tienen como propósito. ¿Qué debe incluir una declaración de
misión?
Para los gerentes también es importante identificar los objetivos globales y
estrategias. ¿Por qué? Para que tengan una base para establecer si éstos se deben
modificar.

PASO 2: REALIZAR UN ANÁLISIS EXTERNO

¿Qué efecto podrían tener las siguientes tendencias sobre un negocio?

● Debido a la aprobación de una ley de atención médica de alcance nacional,

hoy en día todas las cadenas de restaurantes estadounidenses deben incluir
en sus menús y anuncios publicitarios información sobre el contenido calórico
de los alimentos.
 ● En la actualidad, los consumidores utilizan más sus teléfonos celulares para
recuperar y transmitir datos que para realizar llamadas; por otro lado, el
número de teléfonos inteligentes y computadoras tipo tablet sigue
aumentando.
● Según datos publicados por el Departamento de Educación de Estados
Unidos, son cada vez más los jóvenes adultos que concluyen la educación
universitaria

El análisis de dicho entorno es una etapa crítica del proceso de administración

estratégica. Los gerentes hacen un análisis externo, de manera que saben, por
ejemplo, qué hace la competencia, cuál legislación pendiente podría afectar a la
organización, qué forma tiene la oferta laboral en los lugares donde opera. En un
análisis externo, los gerentes deben examinar tanto entornos generales como
específicos para revisar las tendencias y cambios.
Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las
oportunidades que la organización puede explotar y las amenazas con las que se
puede encontrar o enfrentar. Las oportunidades son tendencias positivas en el
ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas.

PASO 3: REALIZAR UN ANÁLISIS INTERNO

Proporciona información importante sobre los recursos y capacidades específicas

de una organización. Los recursos de una organización son los activos (financieros,
físicos, humanos e intangibles) que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar
los productos a sus clientes. Son lo “que” la organización tiene. Por otro lado, las
capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias
de un negocio (“cómo” se realiza un trabajo). Las capacidades que generan el
mayor valor para la compañía se conocen como habilidades clave. Tanto los
recursos como las habilidades clave determinan las armas competitivas de la
organización.
Después de completar un análisis interno, los gerentes deben ser capaces de
identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Se llama fortaleza a
cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso único. Las
debilidades son actividades que la organización no realiza bien, o recursos que
necesita pero que no posee.
A la combinación de los análisis interno y externo se le llama análisis SWOT, el cual
es un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una
organización. Después de completar el análisis SWOT, los gerentes están listos
para formular las estrategias apropiadas, es decir, las estrategias que explotan las
fortalezas y las oportunidades externas de una organización, amortiguan o protegen
a la organización de amenazas externas, o corrigen debilidades críticas.

PASO 4: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las realidades del
entorno externo y los recursos y capacidades disponibles, además del diseño de
estrategias que ayudarán a la organización a lograr sus objetivos. Existen tres tipos
principales de estrategias que formulan los gerentes:

● Corporativas
● De negocio
● Funcionales.

PASO 5: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han formulado las estrategias, éstas se deben implementar. No
importa qué tan bien haya planeado una organización sus estrategias, el
desempeño se verá dañado si las estrategias no se implementan de manera
adecuada.

PASO 6: EVALUACIÓN DE RESULTADOS

El paso final del proceso de la administración estratégica es la evaluación de

resultados. ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias para ayudar a la
organización a lograr sus objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios? Después de
establecer los resultados de estrategias previas y determinar que los cambios fueron
necesarios, Anne Mulcahy, la presidenta de Xerox, realizó ajustes estratégicos para
recuperar el mercado y mejorar los resultados de su compañía. La compañía recortó
empleos, vendió activos y reorganizó su administración.

STEINER
Para George Steiner, la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y amenazas que se podrían presentar en el futuro,
los cuales junto con otros datos relevantes proporcionan la base para que en las
organizaciones se tomen mejores decisiones en el presente el cual les permita
conocer las oportunidades y evitar los peligros (Steiner, 2004, pág. 20). Por otro
lado, Steiner señala que, para iniciar el proceso de la planeación estratégica, lo
primero que se debe hacer es establecer metas organizacionales, seguido de una
definición de las estrategias y políticas para cumplir con las metas planteadas, y el
desarrollo de planes con buen detalle para asegurar la implementación de las
estrategias y así obtener el fin deseado. En este proceso de antemano se debe
decidir el tipo de esfuerzos de planeación que debe llevarse a cabo, cuándo
implementarlo, cómo debe realizarse, quién lo hará y que se hará con esos
resultados (Steiner, 2004).

Teniendo en cuenta su investigación concluye que aquellas empresas que aplican

una planeación completa y efectiva siguen este modelo explícita o implícitamente.
Este modelo en concepto puede ser transformado en operativo y adaptarse a la
mayoría de los ambientes comerciales.
De acuerdo con César Figueroa, Maestro en Ciencias de la Administración en el
Instituto Politécnico Nacional de Ciudad de México, este modelo se divide en tres
secciones principales, que son las premisas, la formulación de planes, y la
implantación y revisión. Las premisas están divididas en dos tipos, el plan y la
información fundamentalmente necesaria para el desarrollo e implantación de los
planes. Asimismo, las premisas de planeación esenciales son posibles
representarlas en los cuatro cuadros verticales que siguen en el modelo.

4.2 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Cuando se habla de gestión en el contexto empresarial, se hace alusión a los

diferentes esfuerzos que toma una organización en sus diversas áreas de trabajo
para alcanzar sus metas y objetivos. Es decir, la gestión es un elemento vital que
ayuda a las organizaciones en el desarrollo de la consecución de sus objetivos.

Ahora bien, las organizaciones, con el fin de optimizar sus procesos de gestión
hacen uso de algunas herramientas de gestión, las cuales son todos aquellos
sistemas, aplicaciones, controles, soluciones y metodologías que ayudan a la
gestión de una empresa mediante la organización, dirección, planificación y control.
Son técnicas de administración o gestión que permiten a una empresa hacer frente
a los constantes cambios del mercado con el fin de asegurar una posición
competitiva en éste.

Se debe considerar a las herramientas de gestión como parte esencial de toda

organización pues son el medio para la consecución de los objetivos deseados, por
lo que es necesario establecer una selección adecuada de las que se utilizarán, las
cuales deben estar alineadas con las metas deseadas por la empresa para
aumentar su competitividad. Las herramientas de gestión, tienen por objetivo
concebir, planificar, coordinar, ejecutar y realizar el correspondiente control de las
políticas y procedimientos para el ingreso, promoción y permanencia de las
relaciones laborales entre todos los recursos con lo que cuenta una empresa,
conformando un orden y coherencia con las relaciones e interacción mutua para
lograr un mejor ambiente en el cual se puedan desarrollar todos los medios para
alcanzar las metas propuestas por la empresa.

4.2.1 REINGENIERÍA

La reingeniería de procesos es una herramienta

administrativa la cual consiste en estudiar los
procesos productivos de organizaciones de cualquier
sector, y a través del cual se pueden rediseñar
procesos productivos realizando modificaciones en
dichos procesos, los cuales van a repercutir en el
rendimiento medio de costes, tiempo de ciclo, calidad
del servicio y calidad del producto.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos las
personas que formen parte de la organización deben
tener claras las metas que quiere alcanzar la organización, la forma de alcanzar
dichas metas y qué indicadores van a medir si se han alcanzado dichas metas.
Además de conocer las metas u objetivos a alcanzar, las personas que componen la
organización deben de implicarse completamente en la implantación de las mejoras
propuestas para rediseñar los procesos productivos, dado que esto será el primer
paso para que las mejoras implantadas sean efectivas.

¿CÓMO APLICAR LA REINGENIERÍA EN LA EMPRESA?

Los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases, etapas,
pasos para aplicar la reingeniería de procesos, los cuales pueden sintetizarse en las
fases propuestas por Manganelli y Klein (1995):

Fase 1 Preparación del cambio

Fase 2 Planeación del cambio
Fase 3 Diseño del cambio
Fase 4 Evaluación del cambio

Con respecto a la metodología y procedimientos planteados por los autores, en

general, pueden sintetizarse de la siguiente manera siguiendo a Lefcovich (2006):

● Definir el proyecto: Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto,

los objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería. En esta
etapa también se determinan los instrumentos de análisis y se identifican los
referentes comunes.
● Análisis de la situación actual: Consiste en el desarrollo de un diagnóstico de
la situación en la que se encuentra actualmente la organización. Para ello se
debe evaluar:

1. La organización
2. El entorno
3. Flujos de procesos
4. Paradigmas empresariales

● Diagnóstico: Después del análisis de la situación actual, se realiza un

diagnóstico de las necesidades más apremiantes de la institución y de las
limitaciones y debilidades que tiene para llevar a cabo una gestión eficiente.
En esta etapa se definen, además, los nuevos objetivos de la organización,
las necesidades y limitaciones de información y control.
● Diseño de la "nueva" organización: En esta etapa se recoge toda la
información de las etapas anteriores y se crea una organización tal que cubra
las necesidades y limitaciones de la organización actual. Es así como se
rediseñan:

1. Flujos de procesos
2. Flujos de información
3. Organización
4. Estrategias y políticas
5. Paradigmas empresariales
6. Plataforma tecnológica
7. Productos o servicios
 ● Implementación: Poner en marcha el prototipo de la nueva organización es
uno de los pasos más difíciles de la reingeniería, más aún si existe la
sospecha de que habrá reducción de personal tanto administrativo como de
planta, se trata pues, en esta fase, de minimizar los traumatismos que pueda
implicar la implantación del nuevo modelo en la estructura actual de la
organización. Incluye un gran esfuerzo de capacitación, además de la
creación de cargos, compra de equipos y consecución de la infraestructura
general para llevar a cabo la "nueva empresa". En esta etapa el tiempo es
una restricción primaria, es necesario reducir la incertidumbre tanto como sea
posible.

4.2.2 BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes
en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se
olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se
tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que
el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios
dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes
de la industria.

5 ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR

SPENDOLINI

1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

● Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

● Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
Identificación de factores críticos de éxito.
● Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2. Formación de un equipo de benchmarking.

● Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
● Tipos de equipos de benchmarking.
● Grupos funcionales de trabajo.
 ● Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales. Quienes son los involucrados en el proceso de
benchmarking.
● Especialistas internos.
● Especialistas externos.
● Empleados.
● Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
● Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
● Capacitación.
● Calendarización.

3. Identificación de socios del benchmarking.

● Establecimiento de red de información propia.
● Identificar recursos de información.
● Buscar las mejores prácticas.
● Redes de Benchmarking.
● Otras fuentes de información.

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking.

● Conocerse.
● Recopilar la información.
● Organizar información.
● Análisis de la información.

5. Actuar.
● Producir un informe de benchmarking.
● Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
● Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
● Visión del proyecto en su totalidad.

ENFOQUE Y PROCESO DEL BENCHMARKING

1. Conseguir el compromiso de la dirección: Benchmarking requiere mucho

tiempo de gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los
socios del benchmarking.
2. Delinear tus propios procesos: Si hay calidad total en la organización, es
posible que se haya hecho algo de delineación en los procesos; antes de
poder usar mejora continua, y antes de usar control estadístico del proceso,
los procesos en cuestión deben ser comprendidos. Los procesos deben
caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc.
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos: Los procesos
débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking.
 Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora
Continua.
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking: Nunca se
debe hacer un benchmark a un proceso que no se desea cambiar. Los
procesos en la lista de benchmark son aquellos que son inferiores.
5. Formar equipos de benchmarking: Los equipos que harán el benchmarking
deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es
la mejor para reconocer las diferencias entre tu proceso y el de tu socio. El
equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigación para
comunicarse con la contraparte. Todo equipo debe tener un representante de
la dirección, no sólo por mantenerla informada, también para brindar el apoyo
necesario de la misma, para implantar un cambio.
6. Investigar al mejor en su clase: Que se pueda encontrar y que esté dispuesto.
Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una
industria diferente.
7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase: El equipo decide con el
que preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor,
debe recordar que compartirá información. Los mejores compañeros de
benchmarking aportan algún beneficio para ambas partes.
8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking: El equipo contacta al socio
potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking.
9. Colectar datos: Observar, recolectar y documentar todo sobre el proceso del
socio, tratar de determinar los factores y procesos subyacentes.
10. Analizar datos y establecer la brecha: Con los datos en la mano, se debe
compararlos contra los datos tomados del proceso. En la mayoría de los
casos, el equipo establecerá la brecha (diferencia de desempeño entre los
dos procesos) numéricamente.
11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla: Poner en suposición
que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que
quiere adoptarlo. La implantación requerirá cierta planeación para minimizar
la confusión mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al
nuevo proceso.
12. Implementar el cambio: La etapa más fácil de todos puede ser la
implantación, suponiendo que la planeación del equipo ha sido profunda y
que la ejecución se apegue al plan. Es posible que haya equipo y personal
nuevo o más o menos personal, pero habrá nuevos procedimientos que
tomarán tiempo para volverse rutinarios.
13. . Monitorear: Después de que el proceso está instalado y operando, el
desempeño debe aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora
continua permitirá que la organización sobrepase al benchmark, sin embargo
esto será posible con atención constante: monitoreando.
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo: Los benchmarks deben
actualizarse periódicamente. Se debe mantener en contacto con el mejor y
 continuar con el proceso. Aunque ésto no sucediera, y el benchmark no fuera
sobrepasado, lo importante es mantener la meta de ser el mejor.

TRES FASES DEL BENCHMARKING

Esta secuencia de 14 pasos representa las tres fases del benchmarking:

● Preparación
● Ejecución
● Post-ejecución

PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN EL BENCHMARKING

La dirección juega un papel crucial en el proceso de benchmarking. Ciertamente, sin

la aprobación y el compromiso de la alta dirección, el benchmarking es imposible.
Algunas consideraciones sobre el benchmark requieren la aprobación de la
dirección antes de que el proceso pueda empezar: compromiso al cambio, fondos,
personal, divulgación e involucramiento.

COMPROMISO AL CAMBIO

El benchmarking es una empresa seria para ambas partes en el proceso. A menos

que exista el compromiso de una firma a cambiar, a menos que la organización
pretenda completamente mejorar radicalmente sus procesos para estar a la altura
de los estándares. Desafortunadamente, muchas compañías se lanzan al
benchmarking sin ese compromiso, con el resultado de que ambas partes
desperdician dinero y tiempo del personal. Además, se elevan las esperanzas y
expectativas, solo para ser decepcionadas cuando nada resulta de esto. A este tipo
de benchmarking se le conoce popularmente como turismo industrial. Eso es
apropiado porque la industria del turismo es su única beneficiaria. Para obtener un
beneficio real del benchmarking, cualquier organización debe resolver que cuando
se encuentra un proceso mejor en su clase, hará lo que sea necesario para
incorporarlo como un modelo de reemplazo (o mejora radical) a su proceso inferior.
Eso, después de todo, es de lo que trata el benchmarking.

RECURSOS HUMANOS

La dirección debe tener disponibles los recursos humanos necesarios para las
tareas de benchmarking. Aunque los costos de recursos humanos son
generalmente bastante más altos que los viáticos, la disponibilidad de personal es
rara vez un problema.

DIVULGACIÓN

Puede no ser obvio inmediatamente, pero ambas compañías divulgan información

acerca de sus procesos y prácticas. La dirección puede estar comprensiblemente
dudosa para divulgar información a los competidores, ¿pero qué tal el caso de un
socio de benchmarking no competidor? Aún así, la dirección puede estar renuente,
porque no puede haber garantía de que la información divulgada a un no competidor
no encontrará su camino hacia la competencia.
La otra cara de la moneda es que pocos procesos o prácticas permanecen en
secreto por largo tiempo. Sin embargo, si la organización tiene algún proceso único
que le otorgue una ventaja competitiva, el proceso debe tratarse como patentado y
no ser sometido a benchmarking. En cualquier caso, sólo la dirección puede tomar
la decisión de divulgar información.

FACULTAMIENTO

La dirección debe estar activa y visiblemente involucrada en cada aspecto del

proceso del benchmarking. La dirección debería involucrarse en determinar cuáles
procesos han de someterse a benchmarking y quiénes serán los candidatos a
compañeros de benchmarking.

Los puntos críticos relacionados con el papel de la dirección en el benchmarking son

los siguientes:
● Para que el benchmarking resulte productivo, la dirección debe estar
comprometida a cambiar.
● La dirección debe aportar los fondos necesarios.
● La dirección debe asignar al personal adecuado.
● Solo la dirección debe aprobar la información que será divulgada a los socios
de benchmarking.
● Los directores de alto nivel deben involucrarse directamente en las
actividades de benchmarking.
4.2.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para
el logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el
mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en los ámbitos nacional e
internacional. La integración de los nuevos colaboradores a una empresa es uno de
esos procesos básicos.
La mayoría de las personas tenemos una familia, trabajamos, estudiamos o
pertenecemos a algún club social, deportivo o profesamos alguna religión. Así,
somos parte de una serie de agrupaciones humanas, es decir, organizaciones
formales o informales que de alguna manera dan cobijo, protección, pertenencia y
afecto a las personas e inclusive son generadoras de conflicto. Estamos inmersos
en ellas voluntaria o involuntariamente. La organización no es sólo un espacio de
trabajo ni búsqueda de funcionalidad complicada. Es siempre, en sí misma,
múltiples organizaciones, con una gran variedad de sentidos; es una máquina, una
misión, un sistema ecológico, un organigrama, un organismo vivo, una arena de
poder, una prisión, una cultura, un campo de batalla y un cerebro.

En el transcurso de la historia, se ha comprobado que cualquier empresa puede

desaparecer si no desarrolla sus fortalezas, los conocimientos y la creatividad
necesarios para superar los retos que se le presentan. Establece Pariente (2001),
que el desarrollo organizacional es, fundamentalmente, una estrategia de cambio
controlado, una manera de solucionar múltiples problemas a los que se enfrentan
las organizaciones; dicho cambio está constituido por esfuerzos deliberadamente
encaminados a eliminar una situación insatisfactoria mediante la planificación de
una serie de acciones y estrategias que son el resultado de un análisis de la
organización.

DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL SEGÚN AUTORES

1. Beckhard, 1996: “El DO es un esfuerzo planificado de toda la organización y

controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el
bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los
procesos de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de
la conducta”.
2. Bennis, 1969: “El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional que pretende modificar las creencias, las actitudes, los valores y
la estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor
a los nuevos mercados, tecnologías y retos”.
3. Schmuck y Miles, 1971: “El DO es un esfuerzo planificado y continuo para
aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando
métodos reflexivos y autoanalíticos”.
4. Burke y Hornstein, 1972: “El DO es un proceso de cambio planificado de una
cultura de la organización que evita un examen de los procesos sociales,
 especialmente la toma de decisiones, la planificación y la comunicación por
otra institucionalizada que legitima dicho examen”.
5. Beer, 1980: “El DO es:

● Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las

personas y la cultura de la organización
● Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización
● Desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma”

VALORES Y PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Después de la misión y la visión, los valores reflejan lo que toda organización desea
proyectar. Los valores son importantes para el estudio del desarrollo organizacional
porque establecen las bases para la comprensión de las actitudes y la motivación;
además influyen en las percepciones. Gracias a ellos, las personas ingresan a una
organización con nociones preconcebidas de lo que se puede o no hacer.
Conforme el tiempo pasa y de acuerdo con los valores de cada quien, las actitudes
cambian; los valores en que se basa el desarrollo organizacional son:

● Respeto por la gente: Los individuos se consideran responsables,

conscientes e interesados y deben ser tratados con dignidad y respeto.
● Confianza y apoyo: La organización efectiva y saludable se caracteriza por la
confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
● Igualdad de poder: Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la
autoridad y el control jerárquico, por lo que permiten la libertad de ideas y el
ejercicio de las mismas.
● Confrontación: Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra,
sino deben ser confrontados abiertamente.
 ● Participación: Mientras más gente afectada por un cambio participe en las
decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poner en práctica
esas decisiones.

OBJETIVOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos

y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Un
proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se
mueven hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino; es
una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento
mecánico de paso a paso. Cada programa de DO es único en sí. El DO es un
proceso interactivo para diagnosticar y emprender una acción. La cultura de la
organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo.
La cultura se define como los valores, las hipótesis y creencias comunes a los
miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben piensan y
actúan. Los procesos son cómo se hacen las cosas en las organizaciones, son
métodos para llegar a los resultados, esto es, la forma en se hacen las cosas en una
organización. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de intervenciones
del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayudan a los líderes a
examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de lograr que
ésta funcione mejor.
Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el
ambiente. Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la
organización total o de grandes partes de ella. El paradigma de los sistemas es un
poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la acción en
escenarios complejos. DO es perfeccionar el sistema, asegurándose de que los
componentes del sistema sean armoniosos y congruentes.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El primer paso en la administración del programa de DO consiste en diagnosticar el

sistema conforme al interés de la organización. Este diagnóstico inicial parte
normalmente de los siguientes cuestionamientos propuestos por French y
Bell(1995):

● ¿Cuáles son sus puntos fuertes?

● ¿Cuáles son sus problemas?
● ¿Cuáles son las oportunidades no aprovechadas?
● ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación
actual?
A partir de este diagnóstico el agente del desarrollo organizacional identifica los
puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema.

Se puede definir el diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también
los instrumentos de comunicación de una organización tales como historietas,
metáforas, símbolos y artefactos, así como comentarios que la gente de la
organización formula en sus conversaciones diarias.

Para efectuar con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos

requisitos básicos, como los siguientes:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en desarrollo organizacional para designar a la persona o el
grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en
el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Esto significa que
los implicados deben estar dispuestos a realizar los cambios resultantes del
diagnóstico.
2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico
3. El consultor maneja la información obtenida en forma absolutamente
confidencial, por lo que entregará los resultados generales sin mencionar a
las personas que proporcionaron la información.
4. También debe aportar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos establecidos con el consultor.

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

● Generación de la información

Ésta abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma como se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual se subdivide en
dos: los métodos usados para obtener información desde el cliente (por
ejemplo, entrevistas y cuestionarios) y los empleados para obtenerla desde el
consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
 ● Organización de la información

En este aspecto es necesario considerar tres aspectos clave:

1. El diseño de procedimientos para el procesamiento de la información.

2. El almacenamiento apropiado de los datos.
3. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

● Enfoques del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos enfoques principales: funcional y

cultural. Cada uno tiene sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son
complementarios entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

1. Funcional.
2. Cultural

DESARROLLAR PLANES DE ACCIÓN

El segundo paso de la administración del proceso de DO consiste en desarrollar

los planes de acción/intervenciones para corregir los problemas, aprovechar las
oportunidades y mantener los puntos fuertes. Estos planes de acción son
intervenciones del desarrollo organizacional específicamente diseñadas para
abordar los aspectos en los ámbitos individual, de grupo, dentro del grupo o de la
organización, así como para abordar los aspectos relacionados con procesos
determinados.

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia (o plan de juego)

llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se basa en respuestas a
preguntas como las siguientes: ¿cuáles son las metas generales de cambio y
mejoramiento del programa?, ¿qué partes de la organización están mejor
dispuestas y son más receptivas al programa de DO?, ¿cuáles son los puntos
ventajosos clave de los individuos y de los grupos en la organización?, ¿cuáles son
los problemas más apremiantes de la organización cliente?, ¿cuáles son los
recursos disponibles para el programa, en términos del tiempo y la energía del
cliente y de los facilitadores internos y externos?

En muchas actividades de intervención hay dos metas:

● De aprendizaje o educacional
● Desempeño de una tarea.

Por otra parte,las intervenciones de resolución de problemas del DO tienden a

enfocarse a los problemas reales de las organizaciones decisivos para las
necesidades de las mismas, más que en los problemas hipotéticos y abstractos que
pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Asimismo, las
intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.
El desarrollo organizacional es un ciclo continuo que comprende los siguientes
aspectos: establecimiento de metas y objetivos, recopilación de datos acerca del
status quo, planificación y aplicación de acciones basadas en hipótesis y en datos y
evaluación los efectos de la acción mediante una recopilación adicional de datos.

ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El tercer paso del proceso de administración del DO consiste en descubrir hechos

concernientes a los resultados de las acciones que se toman. El agente debe
reunirse con el grupo asignado y realizar las siguientes preguntas:

1. ¿Las acciones obtuvieron los efectos deseados?

2. ¿Se solucionó el problema o se aprovechó la oportunidad?

Si la respuesta a estas cuestiones es sí, los miembros de la organización avanzan a

problemas y oportunidades nuevos y diferentes; si por el contrario, la respuesta es
no, los miembros de la organización inician nuevos planes de acción e
intervenciones para resolver el problema. Por lo general, cuando los problemas
siguen sin resolverse, la sugerencia es redefinir el problema y su área de
conceptualización.

El término intervenciones/acciones se refiere a las actividades planeadas en las que

interviene el agente y los miembros asignados al proceso de implantación del
desarrollo organizacional. Estas actividades se diseñan enfocadas al mejoramiento
del desempeño de la organización, al proveer mejores procesos y culturas a los
miembros de los equipos y personal de la organización. Las intervenciones
consisten en una serie de actividades estructuradas donde a un número
indeterminado de unidades seleccionadas de la organización, grupos e individuos,
que representan el objetivo del proceso se les asignan tareas o una serie de tareas.

En estas tareas, las metas están relacionadas con las metas organizacionales de
forma directa o indirecta. Las intervenciones constituyen un impulso para la acción
del desarrollo organizacional. El agente del desarrollo organizacional es un experto
en la teoría y práctica del DO. Él lleva al escenario de la organización cuatro series
de atributos: valores; hipótesis sobre las personas, las organizaciones y las
relaciones interpersonales; objetivos y metas para el practicante, la organización y
sus miembros; y actividades estructuradas, que son los medios para lograr los
valores, las suposiciones y las metas.

Las estrategias de intervención combinan el diagnóstico con las metas establecidas

por el sistema cliente. Las preguntas clave que deben plantearse y requieren
respuesta son éstas:

1. ¿Qué tratamos de lograr?

2. ¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
3. ¿Cuáles son las oportunidades y secuencias apropiadas en las
intervenciones?
 4. ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia
el cambio de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave y de las
fuentes de energía y liderazgo?

Durante toda la secuencia, la atención se dirige sobre todo a la administración del

proceso de desarrollo organizacional. Se dedican la energía y los esfuerzos a
asegurarse de que los miembros de la organización apoyen el proceso. También se
busca que las preocupaciones prioritarias de la empresa se reflejan propuestas que
se enfoquen en progresos visibles.

PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

De la misma manera que los practicantes del desarrollo organizacional aplican las
acciones e intervenciones respecto a las ciencias del comportamiento humano para
obtener un mejor desempeño de las organizaciones, ellos también deben planificar,
poner en práctica y administrar el programa de DO. Los agentes requieren poner la
misma atención a las tareas y a los procesos; asimismo, es necesario que
consideren las derivaciones del sistema del programa, involucren a los miembros de
la organización en la planeación y la ejecución, usen el modelo de investigación-
acción y creen redes de retroalimentación para asegurar la eficacia y las ventajas.

FASES DEL PROGRAMA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La administración del programa de DO se compone de pasos lógicos por seguir de

acuerdo con los acontecimientos. La clave fundamental para administrar
adecuadamente radica en ejecutar bien cada fase. Burke (1988), presenta las fases
que deben seguirse en los programas de DO:

1. Entrada.
2. Elaborar un contrato.
3. Diagnóstico.
4. Retroalimentación.
5. Planificación del cambio.
6. Intervención.
7. Evaluación.

La entrada consiste de los siguientes pasos:

● El primer contacto entre el agente consultor y el representante de la

organización.
● La investigación de la situación que estimuló al cliente a conseguir un agente
consultor e indagar si ante el problema u oportunidad el cliente y el consultor
pueden formar un buen equipo.
● El consultor investiga con el cliente potencial los aspectos más relevantes y
profundos del problema de la organización. En este punto es probable que el
agente consultor requiera de algunos ejemplos, para crear una mejor idea de
la naturaleza del problema y de su dinámica.
Quizás en esta primera reunión se pueda hablar de los posibles grupos y
circunstancias en los que se pueda iniciar la intervención. En el caso de que la
situación se preste, el consultor podría describir la forma en que acostumbra a
proceder en ciertas situaciones.

El fin de elaborar un contrato es establecer las expectativas de ambas partes,

acordar tiempos, honorarios, recursos, energía y resultados esperados por ambas
partes. Es necesario dejar claros los aspectos más formales de la remuneración del
contrato para bien de ambas partes. Lo más recomendable es cobrar por hora o por
día. También se podría definir una cuota mensual o un costo total por el proyecto
completo.

El diagnóstico es la fase donde se establecen los hechos que se presentan en la

organización para obtener una imagen de la situación por medio de entrevistas,
observaciones, cuestionarios y recopilación de datos.

La retroalimentación consiste en analizar la información que proporciona el cliente

para comprender, aclarar y precisar lo que se está obteniendo. Se debe partir de
que los datos e información son propiedad del cliente.

La planificación del cambio involucra que los clientes decidan los pasos por seguir
para la acción, de acuerdo con la información recolectada. Se exploran y se
establecen opciones; se seleccionan los planes de acción.

La intervención se refiere a la puesta en práctica de las acciones diseñadas para

corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.

La evaluación es la determinación de los efectos del programa. Éstos pueden

calificarse con base en los siguientes cuestionamientos: ¿tuvo éxito?, ¿qué cambios
ocurrieron?, ¿estamos satisfechos con los resultados?.

Estas fases aparentemente son directas y lógicas, sin embargo, en la práctica con
frecuencia se revuelven y se ven más como un proceso evolutivo que como una
progresión lineal. Cada fase debe ejecutarse con cuidado y precisión. Estas fases
de la administración del programa de DO sirven como un mapa sobre cómo llegar a
determinado lugar.

BIBLIOGRAFÍAS

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4.2 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

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LAS EMPRESAS MÁS EXITOSAS DEL VALLE DEL CAUCA.

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4.2.1 REINGENIERÍA
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Ospina Duque, Rodrigo. LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: UNA HERRAMIENTA

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2, enero-junio, 2006, pp. 91-99 Universidad El Bosque Bogotá, Colombia
https://www.redalyc.org/pdf/4096/409634344006.pdf

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Desarrollo_Organizacionl_Enfoque_Latinoamericano_Libro