ADMINISTRACION DEL TIEMPO.

INTRODUCCIN
La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se
puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy
valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo
plazo, es imprescindible:
Identificar metas, objetivos y prioridades.
Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y planificacin del tiempo.
Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo.
Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades.
Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan tanto en la vida acadmica como en la
vida profesional.

DEFINICIN ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede
considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores.
Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.
Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades
diarias aun emprendedor.
Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen.
No se puede comprar.
No se puede atrapar, detener o regresar.
Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado de efectividad.
Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran
paradoja del tiempo.

PRINCIPIOS BSICOS PARA ADMINISTRAR CON EFICIENCIA EL TIEMPO:

Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la
utilizacin efectiva del tiempo.
Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora empleada en planear
eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados.
Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en
planear el da siguiente.
El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente como el lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo
posible, respetar las actividades y compromisos establecidos.
Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad.
El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los emprendedores deben utilizar
su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades.
El establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con los compromisos de los emprendedores,
ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza.
Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad.
No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.
El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada
situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar
mucho tiempo.
Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia Tiempo, se pierden las
oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas.
Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas
hasta donde sea posible.
Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un
mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas.
El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo.
El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir
detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas
irreales.
 CARACTERSTICAS DE UN EMPRENDEDOR QUE ADMINISTRAN EFICIENTEMENTE EL TIEMPO:
Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de trabajo a los
involucrados y expertos en la materia.
Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado.
Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen.
Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms corto.
Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas.
Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso.
Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se estn logrando los
resultados planeados.
Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.

Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere
la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los
resultados esperados.
Administrar el tiempo eficazmente, es un "Don", que se puede desarrollar por la mayora de las personas que se lo
propongan.

LA ADMINISTRACIN DEL: ADMINISTRACIN DEL TIEMPO IMPACTO EN NUESTRA GESTIN.

Ms all del tiempo, de lo que ms se habla en la actualidad es de cumplimiento.
El tiempo, como es escaso se debe administrar adecuadamente.
Dentro de las organizaciones, existen sistemas como el justo a tiempo, u otros modelos de gestin para cumplir con
sus cronogramas.
Respecto al trabajo, los expertos en gestin empresarial se han dado cuenta del estrs que supone para los
trabajadores estar tanto tiempo en la oficina agobiados por plazos que hay que cumplir, informes que revisar o
trabajos que rehacer. A la vista de la mala gestin del tiempo que se suele tener en los trabajos, han salido al
paso tesis o ideas de gurs en recursos humanos que apuntan hacia la necesidad de aprovechar mejor el tiempo
en los lugares de trabajo, con una planificacin adecuada para as poder disfrutar mejor del tiempo de ocio, que
este sirva para cargar las pilas y volver el lunes a la tarea con el nimo renovado.

RECOMENDACIONES:

En el caso de comenzar el da con un contratiempo, lo primero que recomienda es que se detenga, cuente hasta
cinco y ordene sus ideas. Si est sentado en su mesa de trabajo, procure ordenarla, no tenga demasiadas cosas
atiborradas a la vista, le agobiaran ms todava.

El paso siguiente es revisar lo que conviene hacer.

Decida qu actividades de la jornada va a rescatar y cules van a dejar expirar. Una vez estudiadas, vuelva a negociar
las fechas lmite que le han dado para los asuntos ms urgentes. Sobre este tema, Turla recomienda que en caso
de que dichas fechas sean inamovibles y los plazos se le echan encima, intente delegar parte de ese trabajo para
que pueda salir adelante.

Es importante que en su jerarquizacin de temas prioritarios para sacar adelante, posponga todas las trivialidades
que pueda para otro da. En lugar de darse una paliza trabajando dos horas extras para terminar todo, considere la
posibilidad de trabajar slo veinticinco minutos extra al da durante el resto de la semana.

Aplicar planes alternativos. Es importante que sepa distinguir entre reuniones de relevancia y las puramente
rutinarias, as podr mandar a estas ltimas a alguien en su nombre, de este modo usted dispondr de ese tiempo
a sacar adelante parte del trabajo que no le deja dormir.

Establecer prioridades, es fundamental, temas como calidad, cumplimiento o manejo de inventarios son
importantes desde el punto de vista de empresa
 El mito de la actividad: "El emprendedor ms lleno de trabajo es el ms eficiente". Se confunden los resultados con
la actividad... para no llegar a ninguna parte.

El mito del hombre equipo: "Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor". Se regatea
la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo "para estar en todo": invadiendo puestos, aplastando
personalidades y matando motivaciones.

El mito de la decisin aplazada: "Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos". Lo que
sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.

El mito del indispensable: "Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que
yo trabajo 15 hrs. diarias". Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor.

El mito de ahorrar tiempo: "Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles". Se regatea el tiempo
que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a
repetir lo que sali mal.

El mito de trabajar contra el tiempo: "El tiempo presiona al emprendedor: se le echa encima". El ms precioso
recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones.

Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque
ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando
se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podra estar haciendo.

Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que un emprendedor alcance sus objetivos de la manera
ms efectiva posible.

Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras
personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.

Administracin de tiempo/Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos

Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos

Tratar de optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades previamente planeadas,
organizadas y priorizadas, con flexibilidad, pero sin perder nunca de vista el grado de avance hacia la consecucin
de los objetivos.
Es necesario que nunca olvidemos nuestros objetivos, pues si no los tenemos claros somos fcilmente manejables
por cualquier evento que se presente, en cambio, si no los descuidamos siempre sabremos hacia donde dirigirnos.

Administracin de tiempo/Como ocupar "tiempo muerto"

Tiempo comprometido: En muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que uno realmente no est haciendo aquello
para lo cual ha comprometido su tiempo: minutos o incluso horas de ocio cuando se est esperando o no
totalmente ocupado.

Para la mayora de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo, con un poco de planeacin y
resolucin, uno puede realizar varias actividades dentro de los minutos que gasta esperando al jefe o al mdico.
Podemos planear el trabajo de maana, escribir una carta o buscar soluciones a algn problema que nos inquiete.

Ross Webber nos comenta: "Uno de los mejores en administradores de tiempo que conozco siempre lleva consigo
tres carpetas dentro de su portafolios:

Carpetas de beiges que contienen asuntos pendientes, tales como cartas por contestar o informes por revisar.
 Carpetas rosas que contienen proyectos en va de elaboracin, como pueden
ser presupuestos, polticas, procedimientos, el plan de mercadeo, etc.
Carpetas azules que contienen los sueos dorados para el futuro; cuando se tiene una idea luminosa se anota en la
carpeta azul.

Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas azules para determinar cual de todas las ideas se puede convertir
en el prximo proyecto y as transferirla a la carpeta rosa. En cambio si la espera es breve se dedica a procesar los
aspectos ms o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige".

Lo anterior puede parecer exagerado, pero si estamos preparados para darle algn uso al tiempo que esperamos,
podremos ir eliminando tareas o pendientes que no requieren de mucha atencin y mucho menos de nuestro
tiempo ptimo.

Otra forma prctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros un libro -delgado- o revista de nuestro inters.
De esa manera aprovechamos cada "tiempo muerto" en aumentar nuestros conocimientos.

Colocar una tarjeta telefnica usada a modo de separador nos ahorrar tiempo al buscar continuar nuestra lectura.

"Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo sustancial, termina siendo un compromiso
inconsciente con lo insustancial"

1. Las personas y el cambio

Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las organizaciones son organismos vivos e inteligentes, en el
sentido de que tienen la posibilidad de evolucionar hacia maneras superiores de hacer y de ser. Estos atributos
organizacionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que las integran. Y lo que nos distingue a
las personas de cualquier otro organismo viviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, a nosotros
mismos y a los dems. Esta capacidad es la que nos permite coordinar acciones con otros y mejorar nuestros hbitos
en el manejo del tiempo.

"El filsofo alemn Friederich Nietzsche sostuvo: "Los hombres son animales que hacen promesas"
Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hbitos deriva la mejora de la administracin del tiempo, es preciso
que reconozcamos ciertas caractersticas contradictorias que asume el proceso de cambio en las personas.

La primera cuestin a considerar es que los seres humanos vivimos en un constante devenir, en un estado de
incompletud e insatisfaccin y que a lo largo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra existencia.
Esta caracterstica presupone que contamos con una natural fuerza impulsora hacia el cambio.

Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadora que concibe al cambio slo como una opcin
secundaria porque lo percibimos como una amenaza a nuestro ncleo bsico de coherencia y estabilidad. Sin
embargo, la necesidad de transitar el cambio es a menudo en s mismo un intento por restablecer la misma
coherencia y equilibrio de la fuerza conservadora personal que se ve amenazada.

Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que todo proceso de cambio desata una tensin entre las fuerzas
restrictivas al cambio y las fuerzas impulsoras, pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras fuerzas
personales impulsoras del cambio superan con creces a las fuerzas conservadoras que lo resisten.

2. El huevo o la gallina?
La antigua fbula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un excelente ejemplo para reconocer la ecuacin
que toda persona u organizacin debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo "Urgente" y lo "Importante",
entre el "Hoy" y el "Maana".

La historia cuenta que un granjero un da va al corral donde tena a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de
oro. Aunque duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro autntico.
Desde ese da, todas las maanas el granjero encuentra un huevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral
y pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, tambin aumenta su impaciencia con los huevos que pone la
gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la abre, pero no slo no encuentra nada
adentro sino que la mata. Con la muerte de la gallina, sobreviene tambin la desaparicin de su riqueza.
Esta antigua fbula, mantiene vigente el enorme desafo al que nos enfrentamos hoy las personas: La cuestin de
la sostenibilidad y el uso del tiempo.
"Muchas veces, al igual que el granjero de la fbula priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro) y
ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo plazo (la gallina)"

Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de manejar el tiempo que desplace a
los mtodos tradicionales basados primordialmente en la Urgencia y la Eficiencia y alcanzar un nuevo modelo que
se asiente en la Importancia y la Efectividad.

3. Los enfoques tradicionales de administracin del tiempo

La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo estn orientados por una lgica de corto
plazo. Estos enfoques generan hbitos de comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que
estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y comunitarias. Sus mtodos
terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales
premisas y limitaciones:

Eficiencia: la eficiencia consiste en "hacer ms en menos tiempo". Pero el supuesto subyacente es que la "cantidad"
y la "velocidad" son lo mejor. Existe una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer ms velozmente
las cosas nos precipita ms rpido al abismo de la crisis si antes no hemos verificado que estamos en el camino
correcto. Por lo que llegar ms rpido al lugar equivocado puede ser "eficiente", pero no resulta "efectivo".

Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los dems.
Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no
podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo nico que tenamos era la "ilusin de tener
el control" y que lo nico que logramos fue generar desconfianza.

Porque la confianza mutua es el principal capital que puede tener una relacin personal o de trabajo y se basa en
la interdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la
voluntad de control es probable que acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relacin despus.

Chornos: la administracin tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos, vocablo griego que define al tiempo
cronolgico, lineal y secuencial. Ningn segundo vale ms que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave est
en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo kairos radica en el valor que se obtiene de
l. No en la cantidad de tiempo chronos invertido. La idea de tiempo kairos, tambin deriva de la antigua Grecia.
Con este vocablo los griegos definan al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en
las competencias de carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos presentan para
nuestra superacin personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a la medicin secuencial
del tiempo chronos.

Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas que tambin nos rodean. Los
valores guan nuestras elecciones porque creemos en ellos. Pero la mera valoracin de algo no garantiza mejoras
en nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los valores son subjetivos e internos,
los principios parecen ser objetivos y externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia,
la honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc. Contrariamente a lo que
muchas veces creemos, estos principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan.

Aunque por nuestra natural imperfeccin humana no podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos,
igualmente desearamos vivir y ser tratados de acuerdo con ellos. Cuando ms en sintona estn nuestros valores
con estos principios, mayor felicidad y significado tendrn nuestras vidas. Contrastando esta afirmacin con el
absurdo, podemos formarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que sera de una organizacin gobernada por
valores como la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engao o la mediocridad.

Administracin: el modelo tradicional se ocupa de la administracin, no del liderazgo. La administracin es til

cuando no debemos salirnos del camino trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administracin, sino
de liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad mantener firme el rumbo slo empeora
las cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y esto significa liderar.
Mtodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee mtodos. Nos dice como hacer "bien" las cosas. Si
bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que experimentamos, tambin limita nuestra libertad de accin
adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la innovacin quedamos esclavos de
nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas estn a nuestro servicio.

"Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros"
A esto ltimo, lo llamamos el "efecto paradigma". Sobretodo si se trata de un paradigma exitoso, es probable que
nos enamoremos de la solucin que nos proporcion.

4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo

El presente enfoque es uno de efectividad (o sostenibilidad) para el manejo del tiempo, superador de la eficacia que
slo se preocupa por el logro de objetivos sin evaluar la relacin costo beneficio y tambin de la eficiencia, que
se ocupa de optimizar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces el recurso fundamental: las necesidades
de las personas involucradas en el proceso.

La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad del clima relacional superando el malestar emocional que
padecemos cuando tenemos la sensacin de correr a los problemas siempre desde atrs, atender slo lo urgente,
vivir de crisis en crisis, etc.
Veamos entonces ahora, las premisas y componentes de una administracin del tiempo efectiva:

5. La visin de futuro
Llamaremos visin de futuro a nuestra aptitud para ver ms all de la realidad actual y convertirnos en algo que
todava no somos. La existencia de una visin de futuro es un elemento indispensable para que exista la posibilidad
de superacin personal y colectiva. Nadie puede encontrar motivacin para superarse teniendo en cuenta slo su
situacin actual. Por lo tanto, sin visin de futuro no hay motivacin y sin motivacin tampoco hay nadie que pueda
mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si no existe una visin de futuro o ni siquiera un modelo aproximado que
nos impulse a imitar es indispensable crearlo.

"Tener una visin de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro pensamiento creativo y no simplemente
responder a las circunstancias actuales"
La visin es la certeza de haber encontrado el destino correcto. Puede asimilarse a la brjula que nos marca el norte
que necesitamos sincronizar con nuestro reloj para privilegiar las actividades que nos mantengan dentro de
la direccin adecuada.
Cuando nuestra visin es limitada por ejemplo un horizonte de tiempo de semanas o a lo sumo de un par de
meses-, basamos nuestras elecciones en lo inmediato. Tambin si nuestra visin esta sesgada a una sola esfera -
social o econmica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar al desequilibrio y a la frustracin por olvidar
otras necesidades (mentales, espirituales, etc.) La visin que sirve de base a un cambio sostenible debe integrar
todos los roles de nuestra vida en un equilibrio adecuado.

No se trata de triunfar en un rol a expensas de los dems. La sostenibilidad es equilibrio y el equilibrio es conjuncin
( y ), de ninguna manera disyuncin ( o ).
Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personas inteligentes de las que no lo son, entonces
la posibilidad de lograr cambios efectivos, diferencia a su vez a las personas inteligentes de las que se destacan por
poseer rasgos de sabidura.

6. Lo urgente y lo importante
Estas premisas tambin se adecuan a las organizaciones, ms all del tipo de organizacin que se
trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u organismos estatales. Porque la nocin
de organizacin presupone un doble significado: Primero, el que identifica a un grupo de personas que
voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a travs de las cuales esperan transformar la realidad. Segundo,
la propia distribucin y coordinacin de esas tareas y actividades.
Considerando este doble significado, toda organizacin debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe
integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la atencin de lo Urgente. Lo Urgente
est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata. Podemos definir a la atencin
de lo Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los
desafos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a travs de la produccin de resultados cotidianos de una
organizacin.
El otro aspecto a integrar es la atencin de lo Importante. Definimos as a las actividades que se ocupan de atender
lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o Misin.
Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta

Importante para una organizacin, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectndonos hacia
el futuro. La atencin de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de
respuesta futura a los desafos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podramos decir que
el equilibrio del sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo Urgente y lo
Importante.

7.La matriz de administracin del tiempo

Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la comprensin, sino que adems nos
brindar una herramienta til para luego "vivir" el modelo propuesto.
Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no
ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite,
vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique
una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.
Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas
en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro.
En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura.
Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de
que se transformen en crisis, descanso y recuperacin de energas personales, etc. Lo Importante, No
urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros.
Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems: Sin Importante, no puede
haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas cuestiones
estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos
presionar sobre ellas.

8. Los "Roba tiempos"

Pero tambin las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1 o 2.
Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energa. A los Roba tiempos los ubicaremos
en nuestro esquema en:

Cuadrante 1: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos,
reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se
transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los

Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra
popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder,
significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitual
entre nosotros: "Me pas todo el da ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tena previsto".

Cuadrante 2: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de

tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de
previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos
emocionales resultantes de este cuadrante.

a. Grfico de la Matriz de Manejo del Tiempo

Urgente No Urgente

Cuadrante 1: Cuadrante 2:
Crisis, Presin, "Apagar Incendios", Planificacin, Visin, Valores,
Fechas Lmites, Problemas Acuciantes. Preparacin, Recreacin verdadera.
Importante

Cuadrante 3: Cuadrante 4:
No Importante
 Interrupciones Varias, Reuniones Actividades de Evasin, Trivialidades, Prdidas
Imprevistas, Visitas Inesperadas. de Tiempo.

9. Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente

Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida, transformndonos en el objeto
de nuestra atencin, recorriendo un trayecto de profeca auto cumplidor: Si dedicamos la mayor parte de nuestro
tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que slo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y
esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender slo lo urgente y
enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos esquemas de interpretacin de la
realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a
personas "exitosas" que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes
para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los trminos. Porque el xito de una persona u
organizacin no deriva de su circunstancia actual, sino que ms bien su circunstancia actual, es el resultado de su
comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que
dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, adems de atender lo urgente.

Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los
pilares de su futuro.

Paradoja: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante."

10. Podemos cambiar nuestros hbitos?

Los hbitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes que se
superponen: Conocimiento (Saber), Actitud (Querer) y Habilidad (Poder). Debido a que son aprendidos y no
heredados, nuestros hbitos constituyen nuestra segunda naturaleza, no la primera.
Nuestros hbitos nos resultan muy tiles, porque nos evitan tener que empezar siempre "desde cero". El problema
radica cuando el hbito se transforma de "una manera" de hacer las cosas, en "la nica" manera de hacer las cosas.

La primera decisin que debemos tomar para cambiar un hbito es evitar definirnos a nosotros mismos en trminos
de nuestros hbitos, caractersticas y tendencias actuales. Los hbitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los
de la inefectividad desaprenderse. Como el xito del cambio de hbitos deriva inicialmente de la relacin que
establecemos con nosotros mismos, es vital mejorar nuestras "conversaciones privadas". Podemos decirnos a
nosotros mismos: "No niego, ni reprimo mi estado emocional actual por ms negativo que sea. Pero yo no soy mi
emocin dominante, si me lo propongo puedo ejercitar mi capacidad para impedir que este estado emocional
negativo me controle o me paralice". Si bien resulta obvio que conversaciones como estas no sern suficientes por
si solas para sostener un proceso de cambio, es un punto de partida indispensable para comenzarlo.

11. Cunto tiempo dedicamos a lo Importante?

Fruto de mi experiencia como docente en programas de capacitacin y procesos de coaching para lderes
empresariales y sociales, he podido comprobar que la administracin del tiempo es uno de los factores clave para
la superacin personal, y la mejora organizacional y comunitaria. Ya que las actividades del Cuadrante 2
(Importante, No Urgente) nos proporcionan los aprendizajes ms significativos del cual se deriva
nuestrodesempeo como lderes, padres, maestros, etc. y del que en definitiva, depender nuestro bienestar
y calidad de vida a futuro.
Basado en esta comprobacin he formulado a no menos de 500 personas en los ltimos aos preguntas sobre sus
hbitos en el uso del tiempo:
Cunto tiempo por da dedican a la atencin de lo importante?
Qu espacio de su agenda reservan a estas actividades?
Cunto tiempo y esfuerzo estn poniendo para alcanzar el bienestar y la mejora que desean?

Las respuestas son reveladoras para los participantes ya que resulta particularmente bajo el porcentaje de esfuerzo
personal que se dedica a la planificacin del futuro. Tambin perciben que resulta insuficiente para sus propsitos
el espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificar los valores compartidos. No slo en comparacin
 con la predisposicin a ocuparse de cuestiones urgentes, sino que muchas veces perciben que estn equiparadas
las actividades de planificacin, con los Roba tiempos.

Estas respuestas resultan preocupantes porque la gran mayora de las personas que participa
ejerce funciones de responsabilidad en sus respectivas organizaciones, no son los menos instruidos, ni tampoco los
peor remunerados, en trminos relativos. Tampoco reciben muchas rdenes y ms bien dicen tener suficiente
libertad para planificar sus tiempos.

12. Puntos de partida para la mejora

Si esto sucede con personas bien intencionadas, productivas y predispuestas al cambio, seguramente fuerzas
poderosas y que operan bajo su nivel de conciencia y percepcin deben actuar para generar inefectividad en el
manejo del tiempo. Por lo que es preciso conocer las variables que debemos manejar para enfrentar con xito
cualquier proceso de cambio. En primer lugar, es preciso asumir que como personas nos encontramos atravesando
una situacin dada, referida a nuestra propia experiencia personal y que esa situacin nos genera un nivel de
insatisfaccin que ya no nos resulta aceptable.

Llamaremos a esta primer variable Consciencia.

El otro aspecto, es nuestro grado de dominio percibido sobre disciplinas o saberes que nos permitan superar de
manera satisfactoria esa situacin dada. Llamaremos a esta segunda variable Competencia.

De la interrelacin de estas 2 variables, podemos establecer 4 fases del ciclo de cambio que bien manejados y en
forma progresiva, pueden ampliar nuestra capacidad de accin.
Al primero de ellos lo llamaremos Ceguera, se caracteriza por combinar el mnimo nivel de conciencia y
de competencia respectiva. En este estadio ni siquiera somos capaces de percibir ningn problema y por lo tanto
tampoco podemos aportar soluciones: No s, qu no s es el enunciado que caracteriza a este primer estadio. A
menudo es la mirada de un observador diferente de nosotros el que nos ayuda a reconocer y atravesar esta fase,
hacia una evolucin en nuestro nivel de conciencia. En otras oportunidades es la recurrencia de haber pasado por
repetidas situaciones de frustracin la que puede llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos pasa.

Ms all del camino que nos lleve hasta l, llamaremos Ignorancia a esta segunda fase. La declaracin de ignorancia
representa un avance en la situacin porque nos hace conscientes de nuestra incompetencia.

Perdemos el bienestar relativo del que disfrutbamos en la fase anterior pero se abre ante nosotros la oportunidad
de hacernos cargo de la situacin y manejarla productivamente. La ignorancia no nos hace an competentes, pero
representa una mejora en nuestro estado de consciencia. Es preciso aprender a tolerar cierto grado de ansiedad e
incomodidad para transitar este cuadrante. S, qu no s, es el enunciado que lo define.
Pero an es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia. Llamaremos a este cuadrante que
maximiza tanto la consciencia como la competencia como del Principiante (S, qu s). Es el cuadrante que requiere
la mayor dosis de esfuerzo, porque para poder instalar los nuevos hbitos, es preciso primero desinstalar los
anteriores. Tambin es el espacio donde ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. La ltima fase
del ciclo se alcanza con la competencia inconciente o la Expertise (No s, qu s). Los nuevos hbitos despliegan su
efectividad, sin necesidad de darnos cuenta que lo estamos haciendo. As nuestra capacidad de aprendizaje queda
en libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o saberes.

ANEXOS
EJEMPLOS:
Los problemas mas comunes que tienen la mayora de los emprendedores para administrar el tiempo son:
Los estimados de tiempo que suponen van a necesitar para una actividad, para transportarse, para resolver
situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los desperdiciadores de tiempo ms comunes.
La escasez del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o una carga de trabajo mal planeada y
distribuida.
Es frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto.
Tambin sucede que algunos emprendedores no saben decir "no" a las distracciones externas.
Confunden prioridades trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando lo urgente para despus.
Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas.
 Dejan las anotaciones del registro de como se va utilizar el tiempo para el final del da o cuando haya un momento
oportuno, lo cul no es funcional ni realista, ya que la memoria puede fallar, con la cantidad de compromisos e
informacin que manejan los emprendedores.
No se preocupan por registrar los compromisos y actividades, lo que impide administrar eficientemente el tiempo.
Generalmente llegan tarde a las reuniones y en situaciones adversas puede producir crisis innecesarias.
La falta de la planeacin del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidad de generar alternativas de soluciones
factibles y la posibilidad de seleccionar la va de accin ms efectiva
Algunos emprendedores se oponen al registro y control del tiempo, ya que lo consideran como una amenaza o se
sienten inseguros porque nunca lo han intentado.
En el registro del tiempo cotidiano se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Enumerar las metas diarias o los trabajos ms importantes a desempear ese da.
Registrar cada actividad en perodos establecidos de tiempo.
Definir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad.
Determinar el momento para suspender la actividad y establecer cuando se volver a realizar

DINMICA
Que se percibe con la dinmica?
Mostrar al grupo la diferencia de un estudiante como:
Objetivos:
Administrar el tiempo para su estudio.
Incentivar al grupo que arroje las conclusiones, por lo que se haya transmitido por medio de la dinmica.
Llevar las conclusiones para as formar hbitos en funcin de administrar y ahorrar tiempo.

Dentro del Desarrollo: a travs de una dramatizacin empleados gestos corporales. Se abrir un ciclo de preguntas
del equipo haca el grupo, tratando de concluir.
Conclusin del Equipo:
Planificacin de horas de estudios (crear hbitos).
Evitar los Distractores (Radio, Televisor, Revistas, Celulares, camas, etc).
Realizar horarios segn prioridades. (Tiempo Productivos).
Realizar exmenes previ para afianzar dominio de tema.
Uno de los mayores impedimentos de un trabajo bien hecho tiene que ver con la mala gestin del tiempo.

EMPRENDEDOR:______________________________________EDAD:_____
ENCUESTA FLASH
(Administracin del Tiempo)
Despus es necesario reflexionar sobre las repuestas dadas al cuestionario y cmo se ha empleado el tiempo a lo
largo de la semana; pensar sobre si se necesita o no cambiar algo para sacar ms partido al tiempo disponible.

CONCLUSIN
Sabias que:
Un granjero haba acumulado una gran fortuna gracias a la gallina de los huevos de oro y de repente se acabo la
fortuna. Si nos ponemos a pensar que el tiempo de una manera silenciosa va acompaado y armando o
construyendo nuestra vida a transcurrir un segundo hemos vivido una experiencia diferente en nuestro inconciente
nos da la sabidura, es verdad en la vida desde nio soamos nuestro futuro, solo esperamos cierta etapa para ver
cumplido ese sueo, en algunos momentos desistimos de esa idea por no saber como gestionar ese tiempo gratis,
nos desesperamos y lo mal gastamos en indecisiones, si los padres a sus hijos les crearan hbitos rutinarios desde
el inicio de su etapa preescolar y los prepararan para sus enseanza, jams tendrn que apresurarse a sus
actividades.

Despus de haber analizado varios aspectos importantes sobre lo que definimos que es la administracin del
tiempos podemos concluir que es una herramienta muy importante en la vida de todas las personas y que debemos
usar correctamente para no desperdiciarlo, pues el tiempo es irrecuperable y debe drsele el mejor uso; por lo que
se recomienda establecer prioridades, el tiempo esta sujeto a modificaciones en nuestra vida diaria, a su vez esta
clasificado en dos categoras; lo importante y lo urgente por esto es recomendable decidir cual actividad va a
realizar durante el da para as dar el uso necesario al mismo sin descuidar los objetivos.

Controlar y aprender como darle al tiempo buen uso es facultad de los que desean entrar en la historia de los
triunfadores si los humanos nos concentramos de una manera organizada a establecer e ingeniar programas para
la administracin del tiempo no existira tanto incumplimiento y la palabra pero no fui a clase hoy, porque me
levant tarde!, pero maana voy nunca hay que dejar que esas debilidades nos dominen, no habr otro momento
como ese presente da, nuestra participacin es hacer llegar a los interesados especialmente a los emprendedores
que reflexionen como quieren dirigir su futuro: le recomendamos planifiquen, consulten no den vuelta al pasado
tu juventud es la alegra de la existencia de todo ser res, lloras, brincas ,saltas, corres, juegas, piensas, bailas,
descansas pero si olvidas, que esa juventud pasa tan rpido como el viento en tu entorno te sentirs frustrado,
recuerda que la esperanza y la alegra de tus padres eres tu.

Administracin de tiempo/Identificacin de hbitos personales

< Administracin de tiempo

Problemas
Haz dos listas identificando tus propios enemigos del tiempo, destacando los cinco principales. Jerarquiza por
orden de peligrosidad. (1 poca gravedad, 5 mxima gravedad). Haz una de los enemigos externos y otra lista de los
enemigos internos.
DDTE: -Telefono. -Falta de Informacin. -Excesivo Flujo de Papeles. -Falta de Aplicacin de Pliticas y
Procedimientos. -Fallas de comunicacin.
DDTI: -Intentar hacer muchas cosas a la vez. -Dejar cosas para despus. -Objetivos claros. -Falta de planes. -Falta de
prioridades.

Principios prcticos
Para conocer qu cosa en particular puede hacer un ejecutivo, que verdadera y rpidamente lo haga ms efectivo,
y que lo haga lograr ms y disfrutar de lo que est haciendo, es necesario saber en qu se le va el tiempo. No
dependa de la memoria, pues es traicionera!.
Nosotros no podemos manejar el tiempo pasado, pero si podemos examinar en forma objetiva y realista cmo lo
manejamos. El resultado final de nuestro anlisis no ser una tcnica, o una serie de complicadas formas
burocrticas que debamos seguir por el resto de nuestros das. El resultado de examinar cmo gastamos nuestro
tiempo debe ser un paso hacia el desarrollo de un sentido personal del mismo: en qu se nos va y en qu debera
rsenos.

1 Auto anlisis del uso del tiempo

Para quien sinceramente se propone mejorar la administracin de su propio tiempo, el primer paso consistir en
averiguar cmo lo est empleando.
En este punto se puede dividir la prxima semana en intervalos de quince o treinta minutos, y al final de cada hora
se registra cmo se emple esa hora.
Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al hacerlo puede darse cuenta incluso de que el
descanso de 15 minutos para el caf, usualmente se convierte en 30.

Ejercicio III
El tiempo es un recurso nico. Da a da, todos gozamos de la misma cantidad y debe gastarse a razn de 60
segundos por minuto.
Todos contamos con 168 horas a la semana Cmo usas las tuyas?
A continuacin hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierra en un crculo la que corresponda a cada
punto.

1. Cada da dedico un tiempo a planear mi trabajo.

2. 0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
3. Cada ao me fijo metas especficas y las pongo por escrito.
4. 1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
5. Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo segn su importancia y trato de manejarlos en ese
orden.
6. 1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
7. Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no lo dedico a cosas utpicas o improductivas.
8. 1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
9. Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas, as como algo inesperado.
0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
10. Delego satisfactoriamente buena parte de mis actividades.
0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
 11. Trato de manejar una sola vez la papelera que me llega, analizndola de inmediato y decidiendo sobre ella.
12. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 0 4) Casi siempre
13. Tengo una estrategia diseada para evitar las interrupciones.
0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
14. Soy capaz de decir NO cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi tiempo destinado a asuntos
pendientes.
0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
15. En forma habitual prctico la relajacin para reducir tensiones.
1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
16. Llevo trabajo a casa por las tardes o los fines de semana.
0 4) Casi nunca 3) A veces 2) Frecuentemente 1) Casi siempre
17. Llego a posponer las cosas difciles, aburridas o desagradables de mi trabajo.
0 4) Casi nunca 3) A veces 2) Frecuentemente 1) Casi siempre
18. Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el tiempo.
1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre

Puntuacin
Suma los puntos obtenidos en las respuestas que marcaste, y tu resultado ser el siguiente:
Entre 10 y 28: Mal, tienes serios problemas, debes disciplinarte!.
Entre 29 y 36: Bien, pero puedes mejorar.
Entre 37 y 44: Muy bien.
Entre 45 y 52: Excelente, sigue as.

Planear las actividades

Diseo de Objetivos.
Planes de contingencia.
El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla por su ausencia, es
exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades ms rutinarias.
Si se prev lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueos de la
situacin. Para esto es indispensable Planear nuestras actividades, a fin de optimizar lo ms posible el tiempo del
que disponemos.
Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo: diariamente, una vez a la semana, o tan
siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientacin y no malgastar tiempo y energas en cosas
secundarias o en actividades innecesarias.

Puedo realizar una planificacin eficaz si:

Reviso mis metas y establezco tareas diarias especficas.

Determino el tiempo que tomar realizar cada tarea.
Anticipo los obstculos a los que me enfrentar.
Organizo mis tareas por orden de prioridad.
Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:

Estn en lnea con mis valores.

Sean de tiempo definido.
Estn definidas clara y especficamente.
Sean completamente mas.
 Sean realistas.

Organizar las actividades

Sirve para establecer prioridades a las actividades planeadas, debiendo de clasificarlas en tres categoras:

Prioridad A Imprescindible de hacerse: actividades decisivas. Algunas de ellas entrarn en esta categora
debido a rdenes administrativas, requerimientos de clientes importantes, tiempo lmite significativo, u
oportunidades de xito o desarrollo.
Prioridad B Debe hacerse: actividades de valor medio; pueden contribuir a mejorar el desempeo pero no
son tan esenciales o no requieren de un tiempo lmite.
Prioridad C Deseable de hacer: categora de menor valor. Al incluir actividades tan solo interesantes o
divertidas, podran eliminarse, posponerse o realizarse en periodos de poca presin.
Dependiendo de la fecha en que se elabore la lista, los A, B y C pueden ser flexibles. Las prioridades cambian con el
tiempo. Las B de hoy pueden convertirse en A el da de maana, al acercarse alguna fecha importante. Asimismo,
las A de hoy pueden ser las C de maana si no se realizaron a tiempo y/o si las circunstancias cambiaron.
Es obvio que no vale la pena pasar demasiado tiempo en una tarea de bajo valor. Por otro lado, vale la pena invertir
tiempo en un proyecto de valor alto. Slo una planificacin cuidadosa permitir recoger los beneficios del tiempo
invertido sabiamente.
En una hoja, se escriben tres listas de actividades a hacer en una semana:
Prioridad A. Imprescindible de hacer. ...

Prioridad B. Debe hacerse. ...

Prioridad C. Deseable de hacer. ...
Para poder determinar estas prioridades, se necesitan tomar en cuenta los siguientes criterios:

Juicio. T eres quien puede juzgar mejor lo que tienes que hacer. Permite que el remordimiento de conciencia
sentido por no realizar algo, haga al juicio ms severo.
Relatividad. Al comparar actividades o tareas debera quedar bien claro que algunas tienen mayor prioridad
que otras. Siempre guiarse con la pregunta En qu puedo usar mejor mi tiempo en este momento?.
Tiempo. Establecer un lmite de tiempo es una forma de determinar prioridades. Aunque con frecuencia no se
toma en cuenta, tambin es importante establecer un momento para comenzar, con el objeto de concluir un
proyecto en un lmite previamente fijado.
De esta forma podremos lograr los resultados esperados y la consecucin de los objetivos de la manera ms
conveniente.
Las siguientes preguntas pueden ayudarnos a revisar como estamos organizando nuestras tareas:

Las asignaciones de tiempo reflejan mis prioridades? Estoy empleando la mayora de mi tiempo en las
funciones claves o en las responsabilidades esenciales de mi trabajo?
Cules son las cosas que absorben porciones significativas de mi tiempo y que no contribuyen a nada? Qu
sucedera si definitivamente no se hicieran?
Puede hacerse algo de trabajo en forma ms rpida o simplificada sin afectar adversamente otras funciones
personales o de mis colaboradores?

Establecer fechas de seguimiento

Toda planificacin es pensar en el tiempo por venir. Lo que vara en los planes es hasta donde se extienden al futuro
y qu tan precisos son. Existe siempre un lmite en cuanto qu tan lejos es posible planear en cualquier momento
dado.
Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la accin. El imponerse a s mismo fechas lmite realistas facilita la
autodisciplina y la toma de decisiones y, de este modo, favorece la eficiencia personal y profesional.
Si uno no sabe para donde va, puede tomar cualquier camino.
Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos
Tratar de optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades previamente planeadas,
organizadas y priorizadas, con flexibilidad, pero sin perder nunca de vista el grado de avance hacia la consecucin
de los objetivos.
Es necesario que nunca olvidemos nuestros objetivos, pues si no los tenemos claros somos fcilmente manejables
por cualquier evento que se presente, en cambio, si no los descuidamos siempre sabremos hacia dnde dirigirnos.
El beneficio de la planificacin
< Administracin de tiempo

El principio de Pareto
Wilfredo Pareto, socilogo y economista del siglo XIX postul la teora que origin el principio 80-20 el cual dice
que un 80% de los resultados se obtienen con un 20% del tiempo empleado. El corolario es: un 80% de nuestro
tiempo lo gastamos en producir solamente un 20% de nuestros resultados. Necesitamos identificar cul 20% de
nuestro tiempo es puesto en el uso ms constructivo y cul es usado en tareas menos productivas. Para hacer esto
tenemos primero que analizar hacia donde dirigimos nuestro tiempo.

Eficiencia vs. efectividad

Eficiencia es hacer las cosas rpidamente, o hacer bien las cosas. Efectividad es hacer las cosas correctas. En
nuestras vidas es mucho ms valioso lograr efectividad que eficiencia.
En otras palabras la eficiencia busca lograr resultados... va derecho al objetivo. La efectividad engloba a la eficiencia.
Ya que la efectividad es un equilibrio entre lograr los resultados deseados y hacer sostenible en el tiempo esos
resultados.

Aspectos importantes a considerar

Cada hora empleada en planear ahorrar tres o cuatro ms a la hora de la ejecucin, aparte de que los resultados
sern mejores.
Iniciar cada jornada con un plan a realizar de inmediato y preguntndose Qu es lo que tengo que -y quiero-
hacer hoy?. Si se escribe una lista de pendientes y se jerarquiza, se manejar mejor.
Cuidar ms la efectividad que la eficiencia. En otras palabras, evitar la realizacin demasiado correcta de tareas...
que no son las que se tienen que hacer.
Concentrarse en tareas ms nobles, es decir, en las que con menores esfuerzos se producen mayores resultados.
Tener presente el principio del 80/20 o Principio de Pareto: Unos pocos esfuerzos crticos (20%, por poner un
nmero redondo) producen la gran mayora de los resultados y viceversa. Evitar el empleo del tiempo en cantidades
inversamente proporcionales a la importancia de las tareas.
No confundir el manejo de problemas con solucin de problemas. Antes de buscar soluciones cerciorarse de tener
bien definido el problema.
Tambin en la medida de lo posible, sealar en el programa diario tiempos de no interrupcin para poder
concentrarse. Alternar las horas de disponibilidad con horas de privacidad.
Asegurar la buena comunicacin dentro de la institucin. Se ahorra mucho tiempo cuando prevalecen la claridad,
la concisin de los mensajes y la retroalimentacin o feedback.
Concentrarse en las oportunidades, antes que en los problemas. Recordar que aquellos que viven sepultados en
los problemas, dejan pasar de largo las oportunidades:
Tener su oficina, habitacin o escritorio bien ordenado, es como tener su barco dispuesto para la accin. Uno puede
comenzar a trabajar efectivamente.
Uno tiene que tener claridad acerca del propsito, de los fines y objetivos del trabajo. Entonces, la situacin le dir
cules son las prioridades en trminos de importancia y urgencia, cosas que no son necesariamente lo mismo.

Como planear el da
Las agendas son herramientas esenciales. Una vez que tengas la agenda del ao siguiente, descarta los das festivos,
los compromisos familiares y los eventos ajenos al trabajo. Esos son tus tiempos comprometidos. Asegrate de
trasladar todos tus compromisos de trabajo a la nueva agenda. Agrega todo plazo importante en el que tengan que
haberse cumplido las actividades.
Sbitamente, el ao en blanco empieza a verse lleno. No obstante, an es mucho el tiempo no comprometido, y
manejarlo bien debe ser tu prioridad.

La lista diaria
Una disciplina esencial es elaborar un programa para el da. Elabora una lista de lo que tienes que hacer y tambin
de lo que quieres lograr en el tiempo libre del que dispones, lo puedes hacer en la misma agenda o en hojas por
separado.
Establece lmites de tiempo para todas las tareas. Habitate a estimar siempre la cantidad de tiempo requerida
para cada trabajo, como por ejemplo llevar a cabo una visita o realizar el informe. Verifica despus si tu estimacin
fue realista.
Luego establece tus prioridades. Una prioridad se compone de dos elementos en variadas proporciones: urgencia
e importancia. Es urgente reparar una llanta ponchada, pero no es importante. Es importante empezar a pensar en
la estrategia de mercado para el prximo ao, pero no es urgente. Sin embargo convencer al director ejecutivo, en
la reunin de las 16:00 hrs., de autorizar las nuevas campaas de ventas, s es urgente e importante.
Algunas tareas que carecen de importancia y urgencia puede convenir realizarlas primero. La razn de tiempo-
beneficio puede ser aqu una buena gua. Si el beneficio es sustancial y el tiempo que se requiere es corto, hazlo.
Incluso podemos clasificar nuestras actividades de la siguiente manera.
:A: Es indispensable hacerlo hoy. :B: Debe hacerse hoy. :C: Podra hacerse hoy.
Probablemente no alcancemos a realizar totalmente los listados de prioridades A y B, pero no permitas que eso te
desanime. Si has trabajado de acuerdo con tu sentido de las prioridades, hoy solo habrs hecho cosas importantes,
que es a lo que se refiere el manejo del tiempo en el trabajo.
Algunas personas gustan hacer la planeacin diaria al comenzar el da. Otras prefieren planear el da la noche
anterior. Esto tiene la ventaja de que uno puede consultarlo con la almohada; en ocasiones, despus del descanso
nocturno se te ocurrirn otros puntos que agregar a la lista, o es posible que alteres tus prioridades.
Verifica integralmente el plan para el da, para ver si hay algn vaco o algn tiempo marginal que pueda llenarse o
destinarse a un buen uso.
Una alerta: si te descubres traspasando un elemento de la lista de un da para otro, puede ser seal de que lo ests
postergando. Examina el punto cuidadosamente para asegurar que no sea ese el caso.
Revisa cada da identificando los xitos y analizando las razones de las fallas. Evita elaborar excusas para ti mismo:
explora hasta encontrar razones reales.

Un consejo valioso
Charles M. Schwab, quien transform la compaa Bethlehem Steel en la ms grande productora independiente de
acero en el mundo, en una ocasin plante un desafo durante la comida a un consultor en gerencia llamado Ivy
Lee: Mustreme una forma en que pueda lograr hacer ms cosas con mi tiempo y le pagar los honorarios que
quiera, dentro de lo razonable. Lee le extendi una hoja de papel en blanco. Escriba cada noche las cosas que
tenga que hacer maana, dijo, y numrelas por orden de importancia. Por la maana, lo primero que debe hacer
es empezar a trabajar en el nmero 1 de su lista y continuar hasta que lo haya terminado. Luego inicie con el nmero
2..., el 3..., etc. Al trmino del da deseche su lista y elabore una nueva. No se preocupe si no logra terminar todas
las actividades de su lista. Si no puede con este mtodo, no podr hacerlo con ningn otro. Prubelo por unos das
y luego pgueme lo que crea que vale este consejo.
Poco despus, Schwab le envi a Lee un cheque por $25,000 USD. Ms tarde dijo que sta era la leccin ms
rentable que pudo aprender en su carrera empresarial.
La lista diaria de prioridades debe respetarse pero no debe convertirse en un mandamiento sagrado. Es una
herramienta para usar, no un dolo para adorar. Para reflexionar un poco acerca de esto leamos un pasaje escrito
por el doctor Jonathan Steinberg, historiador de Cambridge:
La persona que llama inesperadamente, agradable o desagradable, interrumpe su patrn de tiempo. Ese tiempo
ya est asignado. Consecuentemente, no hay tiempo para ayudar a alguien que lo necesite, para relajarse o para
disfrutar una charla.
El disfrute queda siempre para despus de despachar todos los trabajos dentro de los plazos determinados, las
cartas por contestar, las llamadas por hacer. Pero ese momento nunca llega. Siempre habr ms cartas, ms
vencimientos, ms trabajos, y as la vida se ve pospuesta hasta un indefinido despus: hasta demasiado tarde. Un
hmster en su rueda de jaula tiene ms o menos la misma clase de libertad.
Emplear el tiempo efectivamente debe ser siempre tu ideal pero nunca convertirse en una obsesin. Si se presenta
una finalidad superior, s flexible. Una de las finalidades del manejo del tiempo diario es precisamente ser libre en
esa forma: tener tiempo para dedicrselo a lo inesperado. Eso implica hacer lo que se necesita hacer de la forma
ms econmica. Trata siempre de disfrutar lo que ests haciendo y no desperdicies tiempo lamentndote por lo
que no dejaste tiempo para hacer.

Efectividad del tiempo en la oficina

En nuestra oficina regularmente encontramos trabajando a otras personas, las cuales es muy posible que no utilicen
su propio tiempo efectivamente. Peor an, es posible que malgasten el tiempo de uno y le frustren sus esfuerzos
de diversas maneras. Es por esto que debemos de transformar nuestra oficina en una plataforma para la accin
efectiva.

Arreglo de la oficina
El tiempo puede desperdiciarse imperceptiblemente si el rea de trabajo no est bien organizada.
Tu oficina debe estar organizada de acuerdo a las funciones que desempeas. El equipo y los materiales que utilizas
con frecuencia deben estar cerca de ti. La comodidad fsica y la satisfaccin esttica son factores importantes.
Probablemente hayas caminado por tu oficina y te hayas sentido deprimido por el desorden: grandes pilas de
papeles, tazas de caf sin lavar, polvo y basura, mala iluminacin, etc. Cambia eso! Es sorprendente lo mejor que
se sienten todos cuando la oficina se encuentra arreglada y en orden.
La buena iluminacin es especialmente importante para evitar el cansancio ocular y los dolores de cabeza.
El escritorio debe encontrarse libre de papeles, excepto el del trabajo especfico que tengas entre manos. Eso te
invita a pensar en una sola cosa a la vez. La concentracin es una gran ahorradora de tiempo.
Da una mirada objetiva a tu escritorio la prxima vez que te sientes ante l. Hay encima un revuelto de papeles,
cartas y carpetas? Si se deja el desorden, ste te crea un sentimiento de agobio, cuyo resultado es tensin y
frustracin. Como primera medida, despeja el escritorio y pon las carpetas en orden, para reducir la cantidad de
tiempo necesaria para buscarlas.
Una vez que tu escritorio est despejado, verifica que est organizado de tal manera que no gastes tiempo
buscando cosas como bolgrafos, clips, regla, lpices, tijeras, hojas, etc. Recuerda una vez ms la sabia regla
tradicional: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Despejar tu escritorio debe convertirse en un hbito. Un escritorio bien ordenado es el cimiento para el trabajo de
maana.

Interrupciones
Las interrupciones no podemos eliminarlas, muchas de ellas son exigencias. No obstante uno debe planear con
miras a minimizar la cantidad de interrupciones indeseables. Una hora de trabajo concentrado brinda ms
resultados que cuatro horas fragmentadas debido a llamadas o visitas inesperadas.
El ser humano es una criatura de ciclos, y en general es coherente en los perodos que constituyen su tiempo
ptimo. Algunas personas son matutinas y pueden pensar mejor de seis a nueve de la maana. Otras, son aves
nocturnas y sus cerebros no funcionan hasta la salida de la luna. No hay ninguna ventaja entre ser una cosa o la
otra, lo importante es que cada uno proteja ese tiempo.
Los proyectos y tareas ms difciles deben programarse de ser posible, durante el tiempo ptimo personal. En esta
forma los estaremos manejando durante los periodos de mxima eficiencia.
Para esto nos podemos proponer horarios en los cuales no haremos ni recibiremos visitas, de modo que podamos
contar con horas de trabajo ininterrumpidos. Estos horarios pueden ser preferentemente por la maana, al iniciar
nuestras labores, o al trmino de nuestra jornada, pues en esos momentos las exigencias de los dems son mnimas.
En el caso del telfono, podemos realizar nuestras llamadas por tandas, a fin de dedicar ese tiempo especfico a su
uso, un tip que puede ayudarnos es el realizar nuestras llamadas antes del almuerzo o antes del final del da, ya que
la gente suele ser menos habladora y va directo al grano.
Es importante resaltar que la persona que ms interrumpe en tu jornada de trabajo no es tu jefe, l es la segunda;
la primera eres t mismo. Todos en ocasiones deseamos vehementemente ser interrumpidos. Usualmente cuando
estamos acometiendo un trabajo difcil o desagradable, es un placer ser interrumpido. Uno espera a que suene el
telfono, o sbitamente lo tomamos para hablarle a un colega sobre un asunto que no tiene importancia, y de paso
interrumpimos a la otra persona. No, no, nada urgente... slo estoy llamando para charlar.
Otras formas de interrumpirse personalmente son: haciendo caf, dejando un proyecto y acometiendo otro,
platicando con los compaeros de oficina, etc.
Es importante tomar en cuenta que el recuperarse de una interrupcin toma ms tiempo que la interrupcin
misma.

Tiempo comprometido
En muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que uno realmente no est haciendo aquello para lo cual ha
comprometido su tiempo: minutos o incluso horas de ocio cuando se est esperando o no totalmente ocupado.
Para la mayora de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo, con un poco de planeacin y
resolucin, uno puede realizar varias actividades dentro de los minutos que gasta esperando al jefe o al mdico.
Podemos planear el trabajo de maana, escribir una carta o buscar soluciones a algn problema que nos inquiete.
Ross Webber nos comenta: Uno de los mejores en administradores de tiempo que conozco siempre lleva consigo
tres carpetas dentro de su portafolios:

Carpetas de color beige que contienen asuntos pendientes, tales como cartas por contestar o informes por
revisar.
Carpetas rosas que contienen proyectos en va de elaboracin, como pueden ser presupuestos, polticas,
procedimientos, el plan de mercadeo, etc.
Carpetas azules que contienen los sueos dorados para el futuro; cuando se tiene una idea luminosa se anota
en la carpeta azul.
Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas azules para determinar cual de todas las ideas se puede convertir
en el prximo proyecto y as transferirla a la carpeta rosa. En cambio si la espera es breve se dedica a procesar los
aspectos ms o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige.
Lo anterior puede parecer exagerado, pero si estamos preparados para darle algn uso al tiempo que esperamos,
podremos ir eliminando tareas o pendientes que no requieren de mucha atencin y mucho menos de nuestro
tiempo ptimo.
Otra forma prctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros un libro -delgado- o revista de nuestro inters.
De esa manera aprovechamos cada "tiempo muerto" en aumentar nuestros conocimientos. Colocar una tarjeta
telefnica usada a modo de separador nos ahorrar tiempo al buscar continuar nuestra lectura.

En resumen
Casi todas las personas tienen el potencial de ahorrarse de cinco a diez horas a la semana. Para hacerlo se requiere
disciplina y dedicacin a los principios bsicos de este manual.
En resumen: necesitas identificar la porcin de tiempo sobre la que tienes el control. Despus desarrolla
procedimientos para operaciones repetitivas y/o usa la tecnologa adecuada. Debes concentrarse en las actividades
que ms te retribuyan en trminos de resultados.
Asimismo, identifica y haz uso de tu tiempo ptimo. Utiliza tu mejor hora para realizar el trabajo que requiera mayor
concentracin. Si es posible, establece un periodo de tranquilidad para adaptar tu mejor hora cuando haya asuntos
presionantes.
Despus, establece objetivos mensuales y desarrolla un plan para realizarlos. Mantn cierta flexibilidad para poder
responder a situaciones inesperadas. Determina, en orden de importancia, los pasos por seguir que se requieran
para alcanzar tus objetivos.
Analiza la forma en que utilizas tu tiempo. Lleva el registro de una semana tpica; despus examina tus actividades.
Con este anlisis determina las causas principales en el desperdicio de tu tiempo.
Finalmente, recuerda que las ideas de este curso deben adaptarse a tu situacin personal.
Resumen escrito de Aprendizaje
Ahora, te puede ayudar escribir las cosas claves que aprendi en el libro.
Unas palabras claves que pueden picar la memoria: Tema, Objetivos, Experiencias / Consideraciones/ Aspectos
Clave, Acciones que Seguir

Conclusiones prcticas[
El tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo perdido.
Para mejorar la administracin de tu tiempo, empieza descubriendo en qu y cmo lo ests gastando actualmente.
Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. Para el jefe es un activo. La sabidura popular dice:
El tiempo es oro.
El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusin que resulta de administrarlo mal. El mejor generador de
tiempo es la buena administracin.
Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeacin, desorden, indecisin, perder de vista los objetivos y
desconcentrarse en las actividades, confundir lo importante con lo urgente.
La persona que ms interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.
La administracin del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. El trabajo en equipo implica
coordinacin de actividades, ayuda mutua y sincronizacin. Administrar el tiempo es mucho ms sencillo y efectivo
cuando se practica en toda la organizacin.
Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realizacin. Hay que preocuparse ms por trabajar
inteligentemente, que arduamente.
El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la medida que aumenta su nivel jerrquico.
Todo ejecutivo debe planear perodos de concentracin ininterrumpida.
Emplea los ltimos minutos laborables del da en planear por escrito la siguiente jornada. Esto te ayudar a evaluar
diariamente el uso que haces del tiempo de que dispones, la consecucin de logros y establecer objetivos de mejora
a corto plazo.

Administracin del Tiempo

Reaccionar conscientemente frente a ocasiones frecuentes que implican riesgo de mal uso del tiempo.
Identificar con precisin sus causas particulares de desperdicio del recurso.
Elaborar listas inteligentes de prioridades de accin.
Distinguir efectivamente, y no slo en teora, la diferencia entre acciones importantes y acciones urgentes.
Evaluar con objetividad su futuro uso del tiempo para emprender las acciones correctivas necesarias.
Invertir el tiempo en habilidades que nos ahorren tiempo. Por ejemplo: aprender mecanografa, lectura rpida,
etc.