EL MODELO DE LOS OCHO FACTORES

Los cambios en la tecnologa, los gustos de los consumidores, los reglamentos

del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y
capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas
para la existencia organizacional.

De acuerdo con Alvin Tofler, si los ltimos 50.000 aos de existencia humana
se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 aos cada uno, habra
habido unos 800 perodos de vida. De stos, 650 se habran pasado en las
cavernas; la electricidad se habra usado durando dos vidas; el petrleo se
habra usado slo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se
habra usado en menos de la mitad del lapso de vida ms reciente.

Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se
encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales
moderados por lo menos una vez al ao y cambios mayores cada cuatro o
cinco aos. A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganizacin es temida
normalmente porque significa una alteracin del status quo, dando lugar a un
diferimiento en su aplicacin, con la consecuente prdida de efectividad e
incremento en los costes.

El proceso de adaptacin a los acontecimientos externos genera tensin con

respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una

organizacin pondrn objeciones a los cambios emprendidos o propuestos:

ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden
desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el
espritu de la nuevas reglas, haciendo las cosas como es debido mientras que
deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con
profundo estado de resentimiento.
Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar la resistencia al
cambio. Al combinarse las variables que configuran el comportamiento
psicolgico y poltico de los miembros de las organizaciones con el cambio
organizativo surge inmediatamente el fenmeno de la resistencia al cambio. La
resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los
individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin
de algunos parmetros del sistema organizativo.

El tipo de reacciones variarn entre las distintas personas: algunas pueden

manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras sern entusiastas. Lo
cual nos permite afirmar que el cambio genera consternacin en algunas
personas, indignacin en otras, un shock en otras ms, y esperanza en unas
cuantas.
Nicols Maquiavelo en el Siglo XVI escribi: Se debe tener en cuenta que no
hay nada ms difcil de llevar a cabo, ni de xito ms dudoso, ni ms peligroso
de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas.

Causas de resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la ms importante de

todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al
cambio se encuentra en todos los niveles de una organizacin. La falta de
entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustracin y en el
peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en
contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organizacin. La
comprensin de la resistencia al cambio y el trabajo con sta y no contra sta,

ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El

entendimiento de la resistencia tambin ayuda en el desarrollo de un buen plan
de comunicacin.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una

simple relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos generados
por una compleja interrelacin de diversos factores, entre los cuales podemos
enumerar los siguientes:

1.

Miedo a lo desconocido.

2.

Falta de informacin - Desinformacin

3.

Factores histricos.

4.

Amenazas al estatus.

5.

Amenazas a los expertos o al poder.

6.

Amenazas al pago y otros beneficios.

7.

Clima de baja confianza organizativa.

8.

Reduccin en la interaccin social.

9.

Miedo al fracaso.

10.

Resistencia a experimentar.

11.

Poca flexibilidad organizativa.

12.

Aumento de las responsabilidades laborales.

13.

Disminucin en las responsabilidades laborales.

14.

Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la fsica demuestra que el movimiento de un cuerpo

genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el
que est en movimiento, muchos especialistas en comportamiento
organizacional consideran que cualquier cambio genera una reaccin contraria
como si fuera una parte inherente al proceso de evolucin organizativa. Pero
cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma
tan previsible como lo hacen los cuerpos fsicos.

As, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la

informacin de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el
cambio, sino ante la prdida o la posibilidad de prdida.

Analizando las principales causas

1. Falta o escasez de informacin.

La carencia de informacin necesaria es uno de los elementos ms importantes
que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta
esencialmente de dos formas: sistmica y de comportamiento. La resistencia
sistmica proviene de la falta de conocimientos adecuados, informacin,
habilidad y capacidad directiva. La informacin resulta imprescindible a los
efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitucin
de lo conocido por la ambigedad o la incertidumbre. Cabe al respecto
preguntarse acerca de la razn o motivo por el cual la informacin no circula
correctamente, siendo la respuesta: el estilo de direccin. Distribuir informacin
trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y
satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensin en los
empleados. Si resulta fundamental la correcta gestin de la informacin en
momentos de calma, mucho ms importante y trascendente resulta ello en
momento de cambios y turbulencias.

2. Factores histricos.
Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los
empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos
dan ante cambios propuestos y planificacin por la direccin.

3. La amenaza al estatus y al status quo.

Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas
aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio
capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen
provoca, adems, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo
mtodo de trabajo o una nueva mquina, una modificacin en la disposicin de
la oficina, una distribucin diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre

las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro

elemento es el tiempo de antigedad del modelo que se quiere cambiar, as
como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos
puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo
conquistado. Cuanto ms haya invertido una persona en el sistema actual,
mayor resistencia mostrar hacia un cambio.

4. Amenaza al poder.
De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, tambin existe una
amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un
tejido informal muy complejo diseado a partir del grado de poder que poseen
los distintos actores o componentes de la organizacin. Un cambio organizativo
rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores
son temibles, ya que les puede significar una prdida de poder. En trminos de
poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma,
la resistencia partira del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio
viene impulsado unilateralmente por la direccin, los actores ms poderosos de
la organizacin informal se enfrentarn al mismo. Si el impulso proviene de los
actores que dominan la organizacin informal, la resistencia ser la bandera de
los actores con poder formal que no desean la consolidacin de la organizacin
de facto.

5. Deficiente clima organizativo.

Cuanto ms negativo sea el clima organizacional vigente, ms difcil ser
conducir una organizacin de un modelo a otro. En esta situacin los
empleados harn todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarn de
modificar sensiblemente la orientacin del mismo.

6. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar.

Ciertos empleados por causas tales como su edad, formacin y conocimientos
se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El
miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que
resisten son los directivos, ocupen stos posiciones altas o intermedias. Debe
tenerse en cuenta que las personas que ms invierten y se juegan ante un

cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso

del nuevo ser su fracaso, razn por la cual tratan de evitar el riesgo.

7. Escasa flexibilidad organizativa.

Existe una resistencia ms abstracta de carcter institucional, pues la dificultad
de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las
organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para
ello, se dotan de normas, reglas, cdigos, pautas de conducta y redes de
relaciones internas entre otras.

Cmo evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede

darse en diferentes momentos:

Durante el proceso de diseo del cambio.

Durante el proceso de decisin en el que se escoge el nuevo sistema

organizativo.

Durante el proceso de implementacin del cambio organizativo.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la

resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o
reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer

undiagnstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los
motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de formatransparente,
informando e implicando a los distintos sectores de la organizacin.

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya

que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la
organizacin, sus conductas y las causas que las motivan, as como preparar a
la misma para la percepcin de los cambios y las finalidades que se persiguen
con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qu la

provoca. Ser muy til como sntoma, si se diagnostica la causa que la provoca
cuando est ocurriendo, y no inhibirla de inmediato.

Es decir, no se trata slo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino

de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas
generadoras no slo permitir disear estrategias para superarla, sino tambin,
al mejorar el conocimiento de la organizacin ser factible llegar tanto a un
diagnstico como a propuestas ms amplias y profundas.

El impulsor del cambio deber tener reservadas un conjunto de

contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda
de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de
modificacin. Ello constituye una cuestin fundamental para los grupos que
pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado
ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos
destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores.

La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio

organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de
los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situacin de
estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta
estrategia. Ningn empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del
trabajo (bsicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de
reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeas vas de promocin, si
se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones
ergonmicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del
resto de las unidades de la organizacin.

Se trata de medidas que son fciles de asumir por parte de la empresa, las
cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivacin, satisfaccin y conducta
de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio
organizativo. As pues, cuanto ms pierden los empleados con el nuevo modelo
organizacional, ms habr que acentuar las ofertas de mejora de sus
condiciones de trabajo.

La otra cuestin crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste

en generar y elevar los niveles de transparencia, informacin y el grado de
participacin e implicacin de los empleados en el proceso de cambio.

Mediante la informacin se consigue que los empleados entiendan los motivos

del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta tctica supone,
bsicamente, que la causa de la resistencia radica en una informacin errnea
o en una mala comunicacin: si a los empleados se les suministra informacin
correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecer.

Pero es con la estrategia de la participacin cuando los avances sern ms

notables, ya que es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio
en la cual ha participado activamente. As pues, antes de proceder a la
realizacin de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen
en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarn la
resistencia, logrando su aceptacin, logrando adems mejorar la calidad de las
decisiones.

El modelo de los ocho factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten

generar un ptimo y exitoso cambio organizacional.

1. Necesidad sentida.
La existencia de tensin o malestar internos o sea, una necesidad sentida- es
una condicin previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de
anlisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe
malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay accin. Resulta
claro que el tiempo ptimo para intervenir en un entorno organizacional es
cuando existe tensin suficiente en el sistema para motivar a los miembros a
buscar mtodos o soluciones opcionales.
Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organizacin
deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse

resaltar los costos de no cambiar. Adems, si es posible, se puede ejercer

mayor presin para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los
cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que
son evidentes para casi todos los que participan en la organizacin. Es
importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que
deben autorizar la utilizacin de los recursos requeridos para emprender el
programa de cambio.

2. Apoyo visible de la alta direccin.

Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la nocin de que el apoyo
visible de la direccin general es fundamental para la consecucin exitosa del
cambio planeado. El apoyo de una direccin general respetada y confiable
aumenta la confianza de los miembros de la organizacin en que un cambio
propuesto ser exitoso. El apoyo visible de la direccin general es necesario
para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios
de muchas organizaciones.
Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaucin,
pasividad y escepticismo. La direccin general debe proporcionar el apoyo
entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de
cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que
la direccin general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con
palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como
patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean ms
directamente afectados.

3. Clarificacin gradual.
Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de
un intercambio del empleado con la organizacin. En consecuencia, al or
hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qu
forma afectar dicho cambio a su situacin laboral (y no laboral). La cuestin
fundamental para los miembros de la organizacin es Qu significa esto para
m? Me ir mejor?. Por supuesto, es probable que venga a la mente de la
persona un nmero casi ilimitado de preguntas especficas: si se necesitarn
nuevas capacidades y, de ser as, qu cantidad de tiempo y energa se

precisar para adquirirlas; si afectar el cambio las perspectivas de ascenso

del supervisor; si se ver alterada la influencia o la composicin del grupo de
trabajo de la persona; y as sucesivamente.
En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearn que se
les resuelvan, los directivos deben proporcionar informacin anticipada acerca
del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente.
Aunque la informacin inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir
aclarando gradualmente las caractersticas especficas del cambio.

4. Instrumentacin y apoyo.
Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a
adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial proporcionar
instruccin o capacitacin formal, conjuntamente con tiempo y energa
equivalente; as se le suministrar ms tiempo e indulgencia al tiempo que
aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos tambin
pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empata, reconociendo
los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten
que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del
tiempo.
La introduccin gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptacin.
Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva. Por lo tanto, los
directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la
estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.

5. Modificacin de los subsistemas componentes.

Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de
adaptacin y conservacin tienden a producir que se borren los pequeos
cambios, produciendo un estado constante. Ms an, la inercia suele persistir
aun si las prcticas del pasado no han demostrado ser particularmente
exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de
creencias y prcticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas;
irnicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas ms estrechamente
en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan
con frecuencia en forma neurtica.

Se deduce conceptualmente, que es ms probable que los cambios que se

intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas
relevantes en lugar de uno slo. De tal modo, en la medida en que ocurran los
cambios apropiados en cuanto a las caractersticas organizacionales, laborales
e individuales, es ms probable que los cambios demuestren ser efectivos. En
un sentido ms amplio, los programas de cambio que modifican slo
caractersticas estructurales (organizacionales) o slo caractersticas
tecnolgicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que
modifican tanto la estructura como la tecnologa.

6. Aumento de la autoestima.
Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio,
tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de
autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados
por la forma en que se introduce el cambio.

7. Participacin.
La participacin de los empleados en el proceso de cambio mejora las
reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado.
La participacin en las decisiones aumenta de manera pronunciada la
aceptacin de las decisiones. El proceso de participacin afecta las actitudes
solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera
del proceso aparentemente no son influenciados.

8. Presentacin de los beneficios del intercambio.

Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles
consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal
motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los
empleados para facilitar la aceptacin de los cambios pretendidos. Resulta
claro que la presentacin de los beneficios del intercambio es particularmente
apropiada cuando vaya a haber una prdida significativa (de cualquier clase)
para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados
tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga xito. Sin embargo,
aunque el uso de endulzadores es una forma fcil de reducir la resistencia,

puede ser sumamente costoso: Una vez que un gerente deja ver que l
negociar para evitar una resistencia mayor, l mismo se abre a la probabilidad
de un chantaje.

La pirmide de resistencia

El diseo de la pirmide de la resistencia esta basado en la jerarqua de

resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de
Bremen, Alemania. Al igual que la pirmide de necesidades deMaslow, la
pirmide de la resistencia es una sucesin de niveles, en este caso, niveles de
resistencia. La satisfaccin de un nivel reduce la resistencia del siguiente. Por
ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, stas
se vuelven ms abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas
relacionadas con el cambio. Y una vez han adquirido las nuevas habilidades,
tendrn la confianza necesaria para superar la falta de voluntad de cambio.

Basndonos en el concepto de la pirmide de la resistencia, lo que la gente

necesita en primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento
con informacin sobre el proceso de cambio. La informacin debera basarse
en lo que los directivos y los empleados quieren saber. La gente normalmente
quiere las respuestas a las preguntas ms simples: Qu est ocurriendo?,
Por qu estamos haciendo esto?, Cmo se va a hacer?, Cundo va a
hacerse? y A quin le va a afectar? Contestando estas preguntas a las
personas en cada fase del proceso de cambio les ayudar a pasar al siguiente
nivel de la pirmide.

El segundo nivel de la pirmide -la capacidad- es tratado con formacin y

entrenamiento. Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas
capacidades. Estas nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos
equipos o sistemas, hasta pasar de trabajar solo a hacerlo en equipo, o seguir
procedimientos revisados. La direccin a menudo necesita nuevas habilidades
para crear equipos y fomentar el trabajo en equipo, para entrenar a los
empleados y proveerles as de nuevas habilidades y para aplicar nuevos
procedimientos. Al tener la capacidad de las personas un profundo impacto

sobre la disposicin de stas para realizar nuevas actividades y para cambiar,

la formacin se convierte en parte fundamental del proceso de cambio.

El deseo de cambio se sita en el nivel ms alto de la pirmide. La adquisicin

de conocimientos en los niveles ms bajos y la capacitacin en los niveles
intermedios ayudar a las personas a tener un mayor deseo de cambio. En
cualquier caso, hay otros factores que tambin deberan ser tratados. Como ya
se dijo, la implicacin de la alta direccin en el proceso de comunicacin enva
seales a toda la organizacin sobre la prioridad del cambio. Adems, cuanto
ms se comuniquen los beneficios personales del cambio ms se consigue
afectar los egos de las personas y en mayor medida animamos su deseo de
cambio.

Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversasacciones

especficas: 1) El establecimiento de objetivos de desempeo individuales y de
equipo que estn en lnea con los cambios que se quieren conseguir, 2) la
medida de las personas respecto a stos objetivos, 3) el establecimiento de
mecanismos eficaces de coaching y de feedback en dos sentidos y 4) el
reconocimiento y la recompensa de las personas por conseguir los objetivos e
implantar los cambios.

Conclusiones

Los rpidos cambios que se estn dando en todos los rdenes llevan a la
imperiosa necesidad por parte de las empresas de movilizarse en la direccin
de los cambios apropiados destinados a superar la brecha existente entre su
posicin y aquella que urgentemente demanda el mercado y las circunstancias.

Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como a la

cultura la hacen las personas que integran la organizacin, resulta clave
generar los cambios de conducta relevantes que permitan provocar la
evolucin. Para ello es de crtica importancia vencer la resistencia al cambio.
Lograr vencerla depende de manera de comprender y gestionar el cambio de

paradigmas en los integrantes de la organizacin, sean estos directivos,

supervisores y personal.

Pretender realizar los cambios a nivel tecnolgico, sin antes comprender la

naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no slo
traer como consecuencia el fracaso, sino adems poner en peligro la
competitividad y la continuidad misma de la organizacin como tal.

Volcarse por la reingeniera de procesos o negocios, tratar de implantar nuevos

sistemas de gestin como el just in time o produccin magra, sin antes
considerar la cara humana del cambio es ir directo al fracaso.

Bibliografa
La cara humana del cambio Timothy Galpin Editado por Daz de Santos y
Watson Wyatt 1998
Estrategias de Capital Humano Gratton Prentice Hall 2001
La mente en las relaciones humanas Custer Editorial CECSA 1996
Comportamiento humano en el trabajo Davis y Newstrom McGraw Hill
2003