Captulo 3.

- Estilos de liderazgo

OBJETIVOS

- Interpretar la relacin que existe entre liderazgo, autoridad, mando y poder.

- Determinar los estilos de liderazgo que usted utilizar en su prctica empresarial.

3.1 Introduccin
Dirigir antes era un sinnimo de mandar, liderar es otra cosa. El lder tiene que
velar por su organizacin, tiene que crear, desarrollar, organizar, aprender,
entrenar, instruir, formar, consultar, descubrir, controlar, indicar, fijar objetivos y
mostrar los resultados del desempeo.

El lder tiene que velar por la satisfaccin en el trabajo, motivar, estimular,

animar, sancionar, exigir, recompensar, castigar, felicitar, promover, ayudar,
aconsejar, acoger, agradecer, delegar o no delegar, aprobar, cambiar, renovar,
favorecer la participacin, ubicar a cada cual segn las competencias, dar
responsabilidades, tiene que demostrar progresos realizados, trabajar por s
mismo, reconocer el valor de las ideas ajenas, asumir riesgos, cultivar el
contacto con los miembros, esforzarse por ser un ejemplo.

Todos estos verbos tienen que ver con lo que hace el lder y son los que dan el
sello al estilo de liderazgo. Nosotros defendemos el directivo - lder.

3.2 Definiciones
Veamos algunas definiciones que son conceptos que reflejan la relacin
complementaria entre la direccin y el liderazgo: influencia, funcin, carisma,
empata, poder y autoridad.

La influencia es cualquier comportamiento que provoca un cambio en la actitud

o la conducta de otra persona o grupo. Guiar, dirigir, conducir son modos de
influencia.
La funcin es la que proporciona una base de poder. La planificacin, la
organizacin, el mando, la regulacin son funciones y constituyen una base
para los miembros de esas organizaciones.

La delegacin es el acto de transferir autoridad formal a un subordinado para el

cumplimiento de actividades especficas. Es uno de los aspectos que incide en
el estilo de liderazgo.

El carisma expresa los dones y talentos de cada persona para el desempeo

de sus funciones.

La empata es la proyeccin afectiva de una persona en otra y es definida

como la capacidad para colocarse en la posicin del otro experimentando sus
emociones, sentimientos y valores.

El poder es la capacidad de ejercer influencia, es decir, la habilidad de cambiar

las actitudes y conductas de individuos o grupos.

3.2.1 Fuentes y bases de poder

Hay tres importantes fuentes de poder en las organizaciones: interpersonal,

estructural y cultural.

Las fuentes interpersonales dependen de la personalidad del directivo y de

poder ser utilizadas.

- El poder personal tambin llamado poder de la palabra y poder carismtico,

surge en cada lder en forma particular. Es la habilidad que poseen los lderes
de atraer seguidores mediante la fuerza de su personalidad.

- El poder emocional es la influencia a travs del equilibrio de las emociones.

- El poder de la expertez se da en tres formas:

- expertez por la experiencia.

- expertez basada en el conocimiento.

- expertez basada en una capacidad.

- El poder de las caractersticas fsicas: altura, belleza, fuerza, resistencia.

- El poder del intelecto se trata de una caracterstica personal. No se trata de

inteligencia sino de la capacidad para diagnosticar y resolver problemas, de
proporcionar soluciones estructuradas a las situaciones de incertidumbre.
Competencia: capacidad y habilidad.

- El poder del carisma, que es una combinacin nica de personalidad y

comportamiento.
- El poder de las cualidades interpersonales: simpata, identificacin, empata,
sensibilidad, sexto sentido, cualidades sociales, capacidad de escuchar y de
observacin.

- El poder del ejemplo se basa en las caractersticas personales del lder.

- El poder de persuasin es la capacidad de ejercer una influencia.

Las fuentes de poder estructural surgen de la divisin del trabajo que a su vez
crea jerarquas, unidades, divisiones y sistemas.

- El poder legtimo que corresponde al trmino autoridad existe cuando los

subordinados reconocen que el superior tiene poder para ejercer influencia;
dentro de ciertos lmites, tambin est implcito que la persona tiene que
aceptar ese poder.

- El poder de informacin, que es el suministro y/o el ocultamiento de la

informacin, proporciona una base de poder extremadamente poderosa. Se
basa en la posesin por parte del lder de determinadas informaciones
necesarias para alcanzar el objetivo.

- El poder especializado, que se basa en la posesin, por parte del lder, de

competencias, capacidades, conocimientos y habilidades especficas.

- El poder poltico surge del apoyo que le da el grupo, de la habilidad del lder
para trabajar con la gente y los sistemas sociales, para ganar su lealtad y
apoyo.

- El poder de recompensa se basa en la capacidad del lder de conferir premios

o sanciones. Los directivos influyen en el comportamiento de los miembros de
su equipo mediante la recompensa extrnseca (sueldos, ascenso por mritos,
gratificaciones) y recompensas intrnsecas (elogios, ms poder, promocin,
ms autonoma, reconocimiento en pblico).

- El poder coercitivo es la coaccin fsica, que est prohibida en la mayora de

las organizaciones, aunque se da. La coaccin psicolgica es ms sutil; las
organizaciones modernas estn llenas de empleos legtimos con coaccin
psicolgica, tales como lanzar indirectas al que tiene menos poder de que
puede perder la promocin, que no se le subir el sueldo; se basa en la
facultad del influyente para castigar al influido por no cumplir los requisitos.

- El poder referente se basa en el deseo de la persona influida de identificarse

con la influyente e imitarla; la utilizacin del poder de los otros se basa en la
administracin del otro, la gente desea emular a sus lderes y estn dispuestos
a ser controlados en el proceso. Las formas ms sutiles de poder referente se
dan cuando un individuo pide a otros que cumplan una tarea porque lo ha
pedido el delegado tal o el ministro.
 Las fuentes de poder cultural surgen de los valores y creencias de la
organizacin y de los supuestos subyacentes a estos valores. La ms
poderosa es la que concuerda los objetivos de los individuos con los del
grupo, las conexiones, los amigos y conocidos poderosos y/o famosos,
familia en situacin prominente o famosa, fondos de riqueza, fondos
privados, independencia financiera y rendimiento superior al desempeo
de los dems.

El poder es la capacidad de ejercer influencia, es decir, la habilidad de

cambiar las actitudes y conductas de individuos o grupos. Hay tres
importantes fuentes de poder en las organizaciones: interpersonal,
estructural y cultural. Las fuentes interpersonales dependen de la
personalidad del directivo y de poder ser utilizada, y son: el poder
personal, emocional, la expertez, las caractersticas fsicas, intelecto, el
carisma, las cualidades interpersonales del ejemplo, y el de persuasin.

3.2.2 La autoridad
La autoridad es el reconocimiento de poder legtimo. Es la caracterstica
que tienen los miembros de la organizacin de poseer posicin de
jerarqua, del papel o funcin. Es la legitimacin de poder dar
recompensas y sanciones.

La autoridad es el derecho que algunas personas de la organizacin

tienen de tomar decisiones, de dar rdenes y de hacer que stas se
cumplan. Es el derecho a controlar presupuesto, finanzas, informacin,
las personas, la tecnologa, el equipo, los materiales de las
organizaciones.

Los especialistas las dividen en:

La autoridad formal es el poder establecido bajo el entendimiento general

de que individuos o grupos especficos tienen el derecho de ejercer
influencia dentro de ciertos lmites, en virtud de su posicin dentro de la
organizacin. Tambin se le llama poder legtimo.

Las perspectivas de la autoridad formal, J. Stonner (1989) las divide en:

La perspectiva clsica que supone que la autoridad se origina en un nivel muy

alto de la sociedad y que luego se trasmite legtimamente de un nivel a otro.
La perspectiva de aceptacin que atribuye la autoridad al que recibe la
influencia no al que la ejerce. El punto radica en que es el receptor quien
decide obedecer o no.
 La autoridad moral: No existe el nombramiento, parte de un
reconocimiento espontneo por parte de los seguidores del lder y esto
hace que lo sigan, basndose en sus valores.

3.2.3 Autoridad, mando y poder

P. Drucker (1992) plantea que la sociedad futura es la sociedad del

conocimiento. A travs de los aos el poder siempre ha venido manifestndose
en la religin, la poltica, la economa, y hoy es el conocimiento, pero de
cualquier forma, siempre es el poder.

El liderazgo tiene un carcter complejo, que se caracteriza por el ejercicio

de la autoridad y el poder. El poder es primario, pero la autoridad y el
mando son mucho ms complejos, es convencimiento; aunque tenga
poder, el lder no tiene siempre autoridad.

El mando no significa que otro haga, o el ejercer en acto de obligar,

reducir a la gente a la obediencia, sino en lograr que el otro sea capaz de
hacer por s mismo.

La autoridad es garanta de la estabilidad del grupo y de todas las

organizaciones. El objetivo de la organizacin, como sistema que se adapta
continuamente a un entorno cambiante (estabilidad-cambio), es movilizar el
poder de todos los miembros con miras a una renovacin continua y a una
mayor eficacia de la autoridad.

La caracterstica ms importante de un verdadero lder es que, siendo

alguien con una autoridad formal, logre tambin una autoridad moral, y
para lograrse se requieren formas no autoritarias de ejercer el poder y el
mando. Los cargos no se regalan o se heredan, la autoridad debe ganarse.

El poder es propio y exclusivo del individuo cuando ste ejerce su competencia

personal pero la autoridad puede delegarse.

Dentro de una organizacin y en el estilo de liderazgo, la autoridad y el poder

cobran dimensiones tanto polticas como econmicas, psquicas, y sociales.
3.3 Estilo de liderazgo
En el captulo 2 estudiamos que existe una relacin entre los estilos de
direccin y liderazgo.

El estilo de direccin puede determinar el clima de la organizacin y la

cultura empresarial que van a influir en la consecucin de los objetivos.

El estilo de direccin es la forma personal que imprime el directivo a su

trabajo y que marca su manera de guiar a los subordinados y de
conducirlos al cumplimiento de los objetivos.

El estilo se manifiesta como una relacin social entre el sujeto de direccin y el

grupo al cual est subordinado. En el marco de esta relacin es donde se
ponen de relieve los rasgos esenciales de un determinado estilo de direccin.

Recordemos algunas diferencias, entre el jefe y lder:

JEFE LDER

Ordena a sus hombres. Los gua, los dirige.

Ejerce autoridad. Obtiene la buena voluntad.

Inspira temor. Inspira entusiasmo.

Dice yo. Dice nosotros.

Seala las tareas. Acta y da ejemplo de cmo hacerla.

Seala las faltas. Ensea como enmendarlas.

Dice lleguen a tiempo. Llega con anticipacin.

Sabe como se hace. Muestra cmo se hace.

Dicen vayan. Dice vamos.

Obliga al trabajo. Hace del trabajo una tarea grata.

J. Stonner (1989) plantea que el estilo de liderazgo son los diferentes patrones
de conducta que favorecen los lderes durante el proceso de dirigir e influenciar
a los trabajadores.

La importancia en el estilo de liderazgo adoptado en las organizaciones

consiste en que, el lder est en condiciones de influir con su
comportamiento en un nmero considerable de personas y funciones que
resultan fundamentales.

Un estilo de liderazgo inadecuado puede plantear serios problemas para

la organizacin.

El estilo de liderazgo se relaciona con la direccin; dado que ste se ejerce por
personas, es imposible separarlo de ellas. Por otra parte, numerosas
cuestiones del campo de la direccin y el liderazgo no estn resueltas en el
orden cientfico y deben solucionarse, muchas son dimensiones cualitativas
que pertenecen al sujeto.

En los estudios llevados a cabo por K. Lewin, R. Lippitt y White en 1939 se

distinguen, lo que es un clsico, los tres estilos de liderazgo tradicionales:
autocrtico, democrtico y laissez- faire.

R. Tannenbaum y W. Schmidt se encuentran entre los primeros tericos en

describir los diferentes efectos que influyen en el estilo de liderazgo. El estilo de
liderazgo tiene tres dimensiones: el administrador, los subordinados y las
fuerzas situacionales.

Tambin, un aporte lo dan Robert Blake y Jane Mouton 1964 con "grid
management"; los lderes se podan clasificar en dos grandes dimensiones: la
preocupacin por la produccin y la preocupacin por las personas.

Para esos autores sus tipologas del estilo son:

Estilo 1.1 "Administracin empobrecida": los administradores se preocupan

muy poco por las personas y por los resultados, abandonan el trabajo y slo
marcan el paso y sirven de mensajeros o intermediarios de los superiores para
trasmitir informacin a los subordinados.

Estilo 9.9 "Administracin de equipo": Existe una elevada preocupacin por los
resultados y por las personas y se armonizan las necesidades de la
organizacin y de los individuos.

Estilo 1.9 "Administracin de club campestre": Los administradores tienen una

baja o nula preocupacin por los resultados y alta por las personas. Todo el
mundo parece relajado, sin preocupaciones ni stress, todo el mundo se
muestra alegre y feliz, pero nadie muestra inters o preocupacin por actuar en
funcin de alcanzar las metas organizacionales.
Estilo 9.1 "Administracin autocrtica de tarea": Los administradores slo
muestran una elevada preocupacin por los resultados y baja o ninguna por las
personas y se caracteriza por un estilo autocrtico de liderazgo.

Estilo 5.5 "Administracin mediocre": Los administradores manifiestan una

preocupacin media por los resultados y por las personas y aunque logran
unos resultados y ambiente laboral adecuados, no son sobresalientes.

A partir de este hallazgo se desarrollaron varios estudios que se

fundamentaron en comparar los lderes eficaces, con el fin de determinar qu
combinacin era la ms idnea y de qu variables dependa.

3.4 Tipos de estilos de liderazgo

clsicos
Los estilos de liderazgo estn dados principalmente por la participacin que
tengan los subordinados en la toma de decisiones y en el desarrollo de las
actividades. Muchos autores se basan fundamentalmente en tres estilos
clsicos que son:

3.4.1 Liderazgo autocrtico

La autocracia es el cultivo hacia la obediencia absoluta, es la tendencia

"ordeno y mando "hacia los mtodos directos.

Este tipo de liderazgo tiene su historia, no es igual cuando F. Taylor empez

con su organizacin cientfica del trabajo, que cuando hoy los directivos usan
estilo de liderazgo autoritario, hay diferencias de espiral en el tiempo.

El lder autocrtico asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, es

decir, de manera unilateral y se llevan a los miembros como rdenes de
obligatorio cumplimiento, brindando poca participacin en la definicin de las
metas y tareas.

Este estilo se basa en amenazas y castigos, por lo que a los subordinados les
desagrada, por llegar a crear temor; este estilo no es el mejor aunque permite
tomar decisiones rpidas, es ms sutil en los controles y tambin logra una
mayor productividad.

Fortalezas:

- Cuando el trabajo del cargo requiere claridad y precisin.

- Cuando es valorado por sus competencias.

- Permite decisiones rpidas.

- Reclutamiento del personal menos calificado.

 - Ofrece seguridad.

- Gratificante para el lder.

Debilidades:

- A los empleados les desagrada por llegar a crear temor.

- Cuando no desarrolla el potencial de sus subordinados.

- Cuando no es competente.

3.4.2 Liderazgo democrtico

En el estilo democrtico el lder comparte las funciones con los miembros

estimulando la participacin en la determinacin de las metas y en el
planeamiento, conduce a una mayor motivacin para el cumplimiento de las
decisiones, al no ser impuestas; mayor satisfaccin al trabajo, los miembros
participan en la toma de decisiones, los acuerdos son de obligatorio
cumplimiento, posibilita mayor aporte de ideas e innovaciones por parte de los
trabajadores y no exige nada ms que por los resultados.

El lder subordina sus decisiones, a los criterios de la mayora del grupo en la

decisin, tiene desventajas porque se desgasta tratando de lograr dicha
mayora y consulta una y otra vez sin decidirse a actuar.

El lder participativo eficaz, escucha y analiza las ideas de sus subordinados y

acepta sus contribuciones, El lder democrtico tiene la obligacin de no abusar
de su posicin imponiendo su punto de vista, impulsa tambin a sus
subordinados a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus miembros.

El lder democrtico se caracteriza principalmente por descentralizar la

autoridad, las soluciones surgen de las consultas y participacin de los
seguidores, el lder y el grupo.

El liderazgo democrtico ha evolucionado desde Elton Mayo y F.

Roesthlisbesger, desde los experimentos Hawthone hasta la participacin que
se quiere lograr hoy en da.

Fortalezas:

- Cuando el trabajo es coordinado y en equipo.

- Da una sensacin de participacin a todos los miembros.

- Conoce las aptitudes de todos los miembros y puede por tanto hacer
uso de los esfuerzos del grupo para resolver problemas.
 - Consigue resultados integrando las competencias, capacidades,
habilidades y conocimientos de cada miembro en forma tal que sus
puntos de vista fuertes se cumplimenten y los dbiles se reduzcan al
mnimo; evita la formacin de subgrupos (pias).

- Evita que se produzcan situaciones que deban solucionarse mediante

una votacin.

Debilidades:

- Cuando no se puede organizar el grupo y hay que estar controlando de

manera estricta.

- Crea algunos problemas, da lugar con frecuencia a una divisin de

reas de trabajo.

- Las soluciones a los problemas que terminan en dos o ms alternativas

no ofrecen ninguna solucin.

- Si hay un grupo mayoritario, su opinin suele adoptarse por encima de

las objeciones de la minora. La minora casi nunca apoya las soluciones
adoptadas por la mayora.

3.4.3 Liderazgo laissez faire (del francs dejar hacer)

Es aquel en el cual existe una gran pasividad en el desempeo de una funcin

directriz. Los miembros poseen completa libertad en el desarrollo de las
actividades y la toma de decisiones, mientras que el lder, si participa, es de
manera mnima en la determinacin de las metas y objetivos. Los miembros del
grupo estn interesados en lograr un objetivo comn, esperan que quien los
dirige les ayude y les d consejos, lo cual trae consigo que no se cumplan los
objetivos y el trabajo salga con baja productividad; sin embargo hay situaciones
en que este estilo funciona.

Los miembros toman decisiones de manera independiente respecto a su

trabajo, el lder delega en sus miembros la autoridad para tomar decisiones,
espera que los miembros asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control.

Los lderes evaden el poder y la responsabilidad, dependen en gran medida del

grupo para establecer las metas y las soluciones a los problemas, los
miembros del grupo se encargan de superarse y proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Los miembros en este estilo tienen que
ser altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.

3.5 Otros tipos de liderazgo

Aparte de estilos de liderazgo clsicos, hay varios tipos de estilos de liderazgo.

3.5.1 Modelo R. Likert

R. Likert desarrolla en las organizaciones cuatro modelos de
comportamiento organizacional: autoritarismo explotador, autoritarismo
paternalista, consultivo y participacin en grupo.

En el primer subsistema se denomina autoritarismo explotador, las decisiones y

objetivos se toman en la parte superior de la empresa y se distribuyen en forma
de pirmide a lo largo de la institucin por medio de directrices especficas. Las
pocas interacciones que existen entre superiores y subordinados se basan en
el miedo, la desconfianza, la obediencia y la dependencia del jefe.

El segundo subsistema se llama autoritarismo paternalista (benevolente); las

opciones y las alternativas se deciden en la parte alta de la organizacin,
aunque algunas se dejan para la parte baja. Las relaciones entre directivos y
empleados a favor de estos ltimos.

El tercer subsistema est caracterizado como consultivo, pues como estrategia

general se define en la parte alta de la organizacin, pero se permite a los
subordinados que tomen decisiones ms especficas, dentro de un clima
participativo sustentado en la confianza mutua. Se orienta al trabajo en equipo
y la autodisciplina.

El cuarto subsistema lo design con el nombre de participacin en grupo; la

direccin tiene confianza en sus colaboradores, y los procesos de toma de
decisiones estn diseminados en toda la organizacin. Como consecuencia, los
empleados se sienten motivados ante la participacin y la integracin, el
establecimiento de objetivos de rendimiento, el mejoramiento de los mtodos
de trabajo y la evaluacin del rendimiento en funcin de estos objetivos.

Para R. Likert, estos sern lderes exitosos cuando a la vez se preocupen por
el cumplimiento de los objetivos y tambin sean capaces de estimular la
participacin, motivar creando climas de trabajo agradables, caracterizados por
la confianza, la comunicacin abierta, franca y respetuosa, preocupados por
fomentar el crecimiento personal y profesional de los miembros de su equipo.

3.5.2 Modelo de H. Leavitt

El modelo de H. Leavitt sobre la base de las relaciones interpersonales identifica tres
posiciones:

La relacin basada en un liderazgo autoritario impone un determinado comportamiento a travs

de un sistema de premios o sanciones.

El modelo manipulante: es el que influye emotivamente y convence a adoptar

inconscientemente el comportamiento deseado.
El modelo de liderazgo compartido es el que permite que las decisiones sean concertadas.

3.5.3 Modelo de P. Hersey y K. Blanchard

El modelo de P. Hersey y K. Blanchard plantea que el lder debe cambiar el
estilo de liderazgo atendiendo a dos dimensiones: la madurez de los
miembros y la orientacin en el comportamiento del lder, que se
entrecruzan y dan lugar a cuatro estilos de liderazgo: directivo,
persuasivo, participativo y delegador.

El lder debe cambiar el estilo de liderazgo atendiendo a dos dimensiones: la

madurez de los miembros y la orientacin en el comportamiento del lder, que
se entrecruzan y dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:

- Directivo: manda, da instrucciones especficas y controla.

- Persuasivo: trata de vender sus decisiones dando explicaciones y aclarando

detalles.

- Participativo: comparte ideas y toma de decisiones con los subordinados.

- Delegador: delega responsabilidades y toma de decisiones.

As es como podemos hablar de liderazgo centrado en las tareas y de liderazgo

orientado hacia las relaciones.

3.5.4 Modelo de V. Vroom

El modelo de Vroom - Yetton se desarroll en 1973 para ayudar a los
administradores a decidir cundo y en qu amplitud deberan involucrar a
los subordinados en la resolucin de un problema en particular. Este
modelo separ cinco estilos de liderazgo que representan una continuidad
de las propuestas autoritarias: (AI; AII), para las propuestas consultativas
(CI; CII), para una propuesta participativa (GII). (Stonner, J., 1989).

Autoritarias I: Los administradores solucionan el problema o toman la decisin

por s mismos, usando la informacin disponible en ese momento.

Autoritarias II: Los administradores obtienen la informacin necesaria de los

subordinados, luego deciden por s mismos sobre la solucin al problema.
Pueden explicar o no a sus subordinados cual es el problema cuando solicitan
informacin. El papel que juegan los subordinados en la toma de decisiones es
claramente proporcionar informacin a los administradores ms que generar o
evaluar soluciones alternativas.

Consultativas I: Los administradores comparten el problema con subordinados

relevantes en forma individual, escuchando sus ideas y sugerencias sin
considerarlos como un grupo. Luego los administradores toman la decisin, la
cual puede o no reflejar la influencia de los subordinados.

Consultativas II: Los administradores comparten el problema con los

subordinados como un grupo y obtienen colectivamente sus ideas y
sugerencias. Luego toman la decisin, la cual puede reflejar o no la influencia
de los subordinados.

Participativa II: Los administradores comparten un problema con los

subordinados como un grupo. Los administradores y subordinados, juntos,
generan y evalan las alternativas e intentan llegar a un acuerdo (consenso)
sobre una solucin. Los administradores no tratan de influenciar al grupo para
que adopte la solucin que ellos prefieren y aceptan e implantan cualquier
solucin que tiene el apoyo del grupo en su totalidad.

3.5.5 Liderazgo paternalista

Consiste en proteger al grupo, tolerar ciertas debilidades, aceptar ciertas

libertades con el fin de influenciarlos. Es un estilo de liderazgo donde las
relaciones de direccin se pueden igualar a las de padres e hijos.

Fortalezas:

- Disminuye la resistencia a la autoridad y crea compromisos fuertes de los

subordinados hacia los directivos.

Debilidades:

- Afecta la creatividad de los trabajadores jvenes y la defensa, por parte de los

jefes, de trabajadores incapaces.

3.5.6 Liderazgo pragmtico

Se caracteriza fundamentalmente por poseer las siguientes cualidades: orienta

hacia la eficiencia de la organizacin, busca el xito principalmente econmico
en sus acciones, ms fuertemente influenciable por la persuasin, la direccin y
la formacin, utiliza los soportes situacionales como gua de conducta, sensible
a las recompensas y a los controles externos.

3.5.7 Liderazgo moralista

Se caracteriza por orientacin humanista y burocrtica, sensible a la legitimidad

de las acciones y consecuencias humanas para la organizacin, influenciables
por posturas basadas en las justificaciones filosficas y morales, sensible a los
controles externos, normas ms subjetivas, pero ms arraigadas e inmutables.
3.5.8 Liderazgo tecnocrtico

Consiste en hacer descansar la direccin solamente o bsicamente en la

superioridad tcnica del sujeto de direccin sobre los subordinados.

3.5.9 Liderazgo coaching

Qu hace el coach?

Acta como un observador y experto externo para enfocar al talento humano a centrarse en
los resultados y a que sus acciones sean congruentes con la estrategia empresarial.

Ayuda a que el talento humano identifique y defina sus objetivos especficos, para que pueda
crear un camino claro para lograr estos objetivos.

Genera ayuda al motivar y mantener al talento humano con la moral en alto, para que alcancen
sus objetivos.

Componentes Bsicos del Coaching

Mantener atento esencialmente en el desarrollo de las habilidades de las personas a travs de

la prctica.

Analizar los componentes de las habilidades del talento, las tcnicas y el ambiente
organizacional con el objetivo de asistir a los aprendices.

Proponer ejercicios retadores para los aprendices, sobre todo enfocados en la prctica.

Buscar y encontrar las debilidades que tiene el talento humano con respecto a sus
competencias, con el objetivo de buscar estrategias que remedien estas debilidades.

Construir capacidad de accin en las personas y sacar provecho de las ventajas del talento
humano y verlas como oportunidades.

Herramientas Bsicas del Coaching

Preguntar efectivamente a los empleados acerca de sus vivencias y del estado de la

capacidad de accin.
Escuchar activamente.
Dar siempre retroalimentacin positiva y constructiva.
Generar sesiones en las cules se ayude a crecer al empleado por medio de ejercicios
prcticos.

La funcin del coach se centra en mejorar la capacidad del individuo para que
sienta la necesidad y el deseo de aprender enfocado en la prctica, y que por
 medio de este proceso de aprendizaje, su capacidad de accin y de toma de
decisiones mejore considerablemente.

El coach centra su trabajo en inspirar y energizar a la persona, de tal manera

que esta sienta la necesidad de mejorar su capacidad de accin. El objetivo
principal del coaching consiste en dar una visin clara al empleado acerca de
dnde se debe llegar y hacerle sentir que para ello necesita tener un nivel de
excelencia dentro de sus actividades diarias.

El coaching es una herramienta clave dentro de la sociedad del conocimiento,

ya que cualquier organizacin debe llegar a la meta central que es:

Ser una "Coaching Organization"

Una "coaching organization" tiene las siguientes caractersticas:

Todos los empleados estn aprendiendo continuamente.

Todos los empleados estn enseando y dejan que se les ensee.
Todos los empleados ejercen como coach y, asimismo, sienten que
estn siendo inspirados y energizados por sus compaeros y superiores.
Hay espacios para fomentar el error permitido, desde el cul se pueda
aprender.
El aprendizaje se enfoca en la prctica.

EL COACHING EN LA ORGANIZACIN
Lista de Actividades
1. Preparar el contexto 2. Proveer una gua de manera 3. Concluir efectivamente
Proactiva
Diagnosticar las capacidades Usar sesiones de coaching. Pedirle al empleado que
y aptitudes del empleado. Entregar retroalimentacin. revise lo que ha aprendido y
Construir confianza. Dar compensacin espiritual. lo refleje en su trabajo.
Motivar. Dar ejemplo por medio de la Dar retroalimentacin al
Invitar al aprendizaje. demostracin y colaboracin. coach con respecto

3.5.10 Liderazgo afiliativo

Se interesa por la satisfaccin de los subordinados, prefiere no dar

instrucciones claras y precisas, valora las caractersticas personales por
encima de los resultados y evade los conflictos.

Fortalezas:

- Conocimiento del trabajo por los subordinados, marcha solo.

- Cuando hay que coordinar personas.

- Cuando lo ms importante es crear un ambiente agradable.

Debilidades:
 - Cuando no hay buenos resultados.

- Cuando hay situaciones crticas y se necesita precisin.

3.5.11 Liderazgo coercitivo

Controla de forma absoluta, da rdenes, pide detalles:

Fortalezas:

- Cuando la situacin es crtica.

- Cuando existen normas que son inviolables.

Debilidades:

- A largo plazo provoca rebelda o evasin.

- Obstaculiza la capacidad creativa.

En una poca, algunos especialistas y directivos crean que un estilo de

liderazgo lo resolva todo para todas las necesidades de direccin como
"Aladino con la lmpara maravillosa". Todos sabemos que los estilos de
liderazgo son vlidos dentro de ciertos contextos.

3.6 Modelos de estilos de liderazgo

contemporneos
V. Vroom (1977), en su modelo de contingencia, asume que ningn proceso o
estilo de toma de decisin es mejor en todas las circunstancias, sino que su
efectividad depende de propiedades identificables de la situacin.

En la sociedad globalizada actual, el carcter competitivo de los procesos

laborales se caracteriza por la diversidad, el cambio y la renovacin. Son raros
los directivos que piensen y acten completamente iguales; las ideas,
pensamientos, motivaciones, preferencias y las situaciones son distintas, as
como tambin los miembros no tienen idnticas capacidades, necesidades e
intereses ni hay dos organizaciones que tengan cultura organizacional, metas y
objetivos similares.

Las tendencias ms recientes enfatizan el grado de adaptacin y

flexibilidad de los estilos de liderazgo, se rechaza por completo el uso
exclusivo de un solo estilo. Se recomienda que el directivo considere la
mayor parte de los factores para determinar qu estilos de liderazgo son
apropiados para cada situacin presente y futura.
Los tipos de liderazgo contemporneos que estn en boga son:
transaccionales, transformacionales, trascendente y resonante.

Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para

cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la
organizacin con toda eficiencia y eficacia.

Los lderes carismticos o transformacionales son aquellas personas que

ejercen una influencia especial a travs de su energa, con una visin personal
que inspira a sus seguidores y que tienen impacto en sus organizaciones.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio.

El liderazgo transformacional tiene el propsito de renovar rpidamente sus

organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios de sus
condiciones y se distinguen particularmente por promover el cambio y la
innovacin.

El liderazgo trascendente est definido por una relacin de influencia de

contribucin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca,
intrnseca y trascendente. La satisfaccin de las necesidades bsicas y
aspiraciones, los intereses, el deseo de ser creativo constituyen la motivacin
para el desempeo.

El lder resonante tiene la habilidad de conciliar las caractersticas de todos los

estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrtico); cada uno de
los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes
segn sea el caso, manteniendo siempre una conexin con sus seguidores,
prolongando el tono emocional positivo. Al originarse la resonancia en el
ambiente, ser capaz de crear un clima favorable en la organizacin.

3.7 Principios esenciales de los

lderes en la conduccin de los
hombres
En la direccin y el liderazgo el principal sujeto y objeto son las personas,
entonces se trata de influir unas personas a otras. Varios autores brindan los
principios esenciales de los lderes en la conduccin de las personas:

- Tratar a los dems en la misma forma en que uno deseara ser tratado.

- Respetar la personalidad de cada uno y la dignidad humana, considerar a sus

subordinados no como inferiores, sino como colaboradores, no avasallar ni
explotar, aconsejar y alabar, no rebajar, sino ensalzar, realzar.
- Tomar los hombres como son, y no como uno se imagina que deban ser, no
esperar de ellos imposibles, aceptar la existencia de debilidades humanas,
esforzndose en atender sus efectos, sin desempear el papel de deshacedor
de entuertos.

- Interesarse por los otros sinceramente con benevolencia.

- Tratar a todo el mundo individualmente. Para ello: esforzarse por conocer y

comprender a sus colaboradores.

- Colocarse en su lugar, tratar de ver las cosas desde su punto de vista.

- Tener en cuenta las dificultades, las inclinaciones, el carcter y la

particularidad de cada uno, en consecuencia dosificar sus intervenciones.

- No predicar, sino dar ejemplo.

- Mostrar y hacer que se acepte el objetivo comn.

- Ser estricto en cuanto a los principios y flexible por lo que respecta a la forma.

- Usar sus poderes con economa, es decir, siempre que resulte posible.

- No constreir, sino convencer.

- No suscitar temor, sino estimacin.

- No imponer el esfuerzo, sino provocarlo.

- No mandar, sino informar, consultar, pedir o sugerir, y obtener.

- No frenar, sino estimular, arrastrar, entusiasmar, animar.

- Adoptar siempre, para empezar, la amabilidad.

- Insistir, ante todo, en el aspecto positivo de las cosas.

- No ejecutar o decidir por s mismo, sino confiar, delegar con entero

conocimiento.

- Decidir con seguridad y nitidez, y exigir con firmeza.

- No soportar de forma pasiva las infracciones.

- Saber en caso necesario sancionar.

- Impulsar la colaboracin, crear mediante una actitud leal, justa, un clima de

recproca confianza, hacer participar a todos los colaboradores en el xito
alcanzado.
- En el supuesto de dificultades o reversos por parte de los colaboradores,
preguntarse ante todo si la causa principal, acaso, no ha sido cometida por uno
mismo.

3.8 Liderazgo eficaz

Hay muchas teoras, enfoques, modelos que abordan los rasgos, la situacin,
contingencia, circunstancias, transformacin, trascendencia, resonancia, son
muchas recetas, listados para un liderazgo eficaz.

El lder eficaz es el que multiplica sus esfuerzos a travs de sus colaboradores,

conduciendo, coordinando sus actividades hacia el cumplimiento de sus
objetivos por lo que tomar decisiones para alcanzar los objetivos a travs de
otras personas es una tarea primordial.

a.- Atributos de un lder eficaz

Warren Bennis en su libro "On becoming a leader" nos seala los cinco
atributos de un lder eficaz:

- Visin. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de carcter para seguir sus objetivos
ante la oposicin y a pesar de los fracasos. Establecen metas realistas que se pueden
lograr.

- Pasin. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacen con

pasin.

- Integridad. Saben quines son. Son conscientes de sus debilidades. Slo

prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y actan
en nombre de ellos.

- Curiosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita

conocer para alcanzar sus metas.

- Riesgo. Toman riesgos calculadamente cuando es necesario para lograr los

objetivos.

Otros atributos de un lder eficaz son:

- Dedicacin. Se dedica a su cargo. Trabaja asiduamente en nombre de lo que hace.

Se da completamente a la tarea en todo momento.

- Carisma. Es el atributo ms difcil de cultivar. Representa igualmente

madurez, respeto a sus seguidores, compasin, un fino sentido del humor, y
aprecio sincero a las dems personas.

Otros atributos segn la teora de los rasgos del liderazgo de E. Locke.

Establece 6 atributos:
- la ambicin y energa.

- el deseo de dirigir.

- la honestidad e integridad.

- la seguridad en uno mismo.

- la inteligencia.

- el conocimiento relevante sobre el trabajo.

La mayora de los expertos en direccin sealan que el comportamiento del

lder eficiente se caracteriza porque:

- Comparten objetivos y prioridades con sus subordinados.

- Buscan soluciones mediante el consenso.

- Estimulan la participacin activa del equipo, tanto en la planificacin como en

la toma de decisiones.

- Practican la escucha activa, fomentando la comunicacin tanto horizontal

como vertical.

- Analizan en equipo los resultados, las causas de las desviaciones y las

medidas a tomar.

- Recompensan con equidad y defienden la dignidad personal.

- Facilitan y apoyan el trabajo de los colaboradores.

- Delegan funciones y la capacidad de tomar decisiones.

- Afrontan los conflictos y errores desde un punto de vista positivo tratando de

aprender.

Captulo 4.- Competencias y

habilidades del lder y el directivo:
tcnicas y herramientas
 OBJETIVOS

- Determinar las competencias de los directivos y lderes en la organizacin empresarial.

- Utilizar las tcnicas e instrumentos para la seleccin, ejercitacin y formacin de los lderes.

4.1 Introduccin
Este captulo trata sobre las competencias y habilidades del lder y el directivo.

El directivo constituye un eslabn esencial en la cadena del

desarrollo de la actividad laboral, de la conduccin adecuada de las
tareas y las personas, de las cuales dependen en gran medida los
resultados que se alcancen. Por ello es importante que se
desarrollen los cargos de esta categora ocupacional, siendo
imprescindible la determinacin de los requisitos y cualidades que
debe poseer el ocupante del cargo.

En el anlisis del desempeo de los directivos se habla de la

necesidad de que los mismos cumplan toda una serie de requisitos
entre los que podemos sealar el dominio de la actividad y la
presencia de determinadas caractersticas personales y habilidades
dentro de las cuales podemos citar las habilidades de direccin, es
decir las competencias de ser directivo-lder.

El lder contemporneo es un visionario, creativo, innovador, un

renovador, un animador que contagia entusiasmo, buen clima
laboral y tiene una alta consideracin de s mismo.

Muchos estudios se han llevado a cabo sobre la personalidad del lder, y hay
una lista interminable de cualidades que reflejan cules deba poseer. Muchas
personas piensan que para ejercer el liderazgo simplemente hay que tener la
voluntad de ejercerlo y la capacidad de adaptacin, pero no es tan fcil.

Los ingredientes bsicos del liderazgo para W. Bennis (1994) son visin,
pasin, integridad, confianza, curiosidad y osada.

Burt Nanus, (1989) introduce la megahabilidad que es, en el caso de los

requisitos del liderazgo, la visin de futuro, dominio de los cambios, diseo de
la organizacin, aprendizaje anticipado, iniciativa, dominio de la
interdependencia y altos niveles de integridad.

Para J. OToole (1996) las caractersticas de un lder son la integridad,

confianza, saber escuchar y respeto por los seguidores.
Stephen R. Covey (1990) plantea los hbitos que son: el ser proactivo,
empezar con el final en mente, poner las cosas importantes en primer lugar,
pensar en ganar, intentar primero, sinergia y afinar.

Para S. Covey, (1991) las caractersticas para ser lder se basan en el

aprendizaje continuado, orientacin de servicio, irradiacin de energa positiva,
creencia en otras personas, una vida equilibrada, ver la vida como una
aventura, sinergia, compromiso con el ejercicio fsico, mental, emocional y
espiritual para autorrenovarse.

Los atributos del liderazgo para Max DePree, (1993) son integridad, confianza,
perspicacia, preocupacin por el espritu humano, valenta en las relaciones,
sentido del humor, energa intelectual y curiosidad, respeto al futuro, atencin
al presente y comprensin al pasado, previsibilidad, amplitud, comodidad con
las ambigedades y serenidad.

J. Gardner (1990) se basa en los atributos: vitalidad fsica y resistencia,

inteligencia y buen juicio en las decisiones, buena voluntad (ilusin) para
aceptar responsabilidades, competencia en las tareas, comprensin por sus
seguidores y sus necesidades, habilidad en el trato con las personas,
necesidad de conseguir, capacidad de motivar, valenta, resolucin, firmeza,
capacidad para ganarse la confianza de la gente, capacidad para dirigir, decidir
y establecer prioridades, confianza, influencia, dominio, asertividad,
adaptabilidad y flexibilidad en el enfoque.

F. R. Kets de Vries plantea rasgos como la diligencia, la energa, la inteligencia,

el demonio, la autoconfianza, la sociabilidad, el estar abiertos a experimentar,
el conocimiento de las tareas relevantes, y la estabilidad emocional. Seala
que "la mirada de teoras divergen, y es fcil que uno mismo se pierda en la
acadmica discusin sobre detalles irrevelantes".

P. Drucker dice que la "personalidad del lder", "estilo del lder" y "rasgos" no
existen... "El nico rasgo de la personalidad que tenan en comn todos los
lderes efectivos que conoc era carisma". El carisma no es una cualidad
aislada, sino que es un rasgo conjunto, holstico, sinrgico de la personalidad.

El carisma, como se define hoy, no es lo mismo que decan los antiguos

griegos, ni de lo que se hablaba en los aos 50 del pasado siglo.

En el estudio del liderazgo, hay diversos autores que han profundizado en su

conocimiento, entre ellos K. Lewin, R. Tannenbaum y W. Schmidt, R. Blake y J.
Mounton, R. Likert, F. Fiedler, V. Vroom, D. Goleman, R. Boyatsis. Cada uno
de ellos ha respondido a una etapa histrica y ha hecho sus aportes
correspondientes.

Un principio fundamental es que el liderazgo se entrena, se llega a aprender;

esto abre una puerta a las competencias.
4.2 Las competencias y las
habilidades del lder y el directivo
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporneo, unido al
desarrollo de las ciencias, han impactado con fuerza en la esfera laboral, han
originado cambios en los enfoques tericos y en los mtodos, surgiendo
nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; as el trmino
competencias invade el campo de la gestin de recursos humanos, y
consecuentemente las disciplinas cientficas que abordan este objeto.

La introduccin del trmino competencias data de la dcada de los aos 20 en

los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitacin, pero el auge
en el empleo del mismo se desplaza de fines de los aos 60 a los 70, y se
considera al psiclogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es
retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la
inteligencia emocional.

Levy-Leboyer (1997); Martnez-Abelda y Castillo, (1998) y Herranz y de la

Vega, (1999) plantean: "La gestin de competencias surge con el sesgo del
paradigma positivista y con la impronta del pragmatismo, tomando auge en la
prctica empresarial avanzada y de xito a partir de la dcada de 1990".
(Cuesta, A., 2000).

En la actualidad, dentro del papel preponderante que alcanza la gestin de

recursos humanos, se habla de la gestin por competencias, que inunda todas
las reas de este proceso. El estudio y aplicacin de stas se enfoca desde
diferentes ngulos, tanto a nivel macroestructural de la organizacin como un
todo, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. As se habla
de certificacin de competencias, capacitacin por competencias, carpeta de
competencias, validacin de competencias y perfiles de competencia.

Existen mltiples definiciones de competencias. Por la trascendencia de esta

categora es de inters analizar diferentes enfoques del trmino en funcin de
caracterizar la polmica situacin existente alrededor del mismo.

Boyatsis, R. (1982) define las competencias como: "caractersticas de fondo de

un individuo que guarda una relacin causal con el desempeo efectivo o
superior en el puesto".

Reis, O. (1994) plantea: "El concepto de competencia hace referencia a la

capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran
la funcin en concreto".

Abud, I. y otros (1999), citando como fuente la revista Conocer, abordan las
definiciones siguientes: "Una competencia laboral se integra por un conjunto de
planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas) que se requieren para
realizar una funcin productiva y, al ser verificadas en las situaciones de
trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de
desempeo esperado por el sector productivo" y agrega, "es la capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo de
un determinado contexto laboral. Refleja los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de
calidad". En la misma revista tambin aparece otra definicin de competencias
con un enfoque totalmente opuesto al anterior, al definirlas como "Capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en
un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por
s mismas para un desempeo efectivo". (Conocer, 1997).

"Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades

que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles
requeridos en el empleo. Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace
referencia al saber y al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no
slo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional,
sino tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de
decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el
pleno desempeo de la ocupacin" (INEM 1998).

La POLFORM/OIT define la competencia laboral como "la construccin social

de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una
situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino
tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo" (Ducci, M 1997) y aade la autora "la OIT ha
definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para
realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer
las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos
competencia y calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin se
considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un
puesto de trabajo".

En Canad, en la Provincia de Quebec, se definen las competencias como "el

conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas,
psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente
un papel, una funcin, una actividad o una tarea". (Ducci, M 1997).

En Argentina, el Consejo Federal de Cultura y Educacin las define como: "Un

conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en
situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea
ocupacional" (Ducci, M 1997).

En Australia "la competencia se concibe como una compleja estructura de

atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una
compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y
habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas
situaciones" (Gonczi, A y Athanasou, J., 1996).
Bunk, G. (1994) plantea "en Alemania se considera que posee competencia
profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes
necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas
profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en
su entorno profesional y en la organizacin del trabajo".

El National Council for Vocational Qualifications (NCVQ), sistema ingls, tiene

un enfoque marcadamente funcionalista, en el que se plantea: "la competencia
laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de
competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir),
criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de
aplicacin y los conocimientos requeridos).

En este sistema se han definido cinco niveles de competencias que permiten

diferenciar el grado de autonoma, la variabilidad, la responsabilidad por
recursos, la aplicacin de conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las
habilidades y destrezas, la supervisin del trabajo de otros y la transferibilidad
de un mbito de trabajo a otro. (Ducci, M 1997).

En la legislacin laboral cubana, en la Resolucin No. 21/ 99 del Ministerio del

Trabajo y Seguridad Social, se contempla como competencia laboral al
"conjunto de conocimientos tericos, habilidades, destrezas y aptitudes que son
aplicados por el trabajador en el desempeo de su ocupacin o cargo, en
correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los requerimientos
tcnicos, productivos y de servicios, as como los de calidad, que se le exigen
para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones".

El amplio espectro de las definiciones sobre esta categora muestra el complejo

estado en el estudio de la misma. Al analizar las definiciones, emergen los
diferentes enfoques, as como los elementos comunes y divergencias.

4.2.1 Enfoques de las competencias

L. Mertens (1996) identifica la existencia de tres grandes tendencias en el

estudio de las competencias: el anlisis conductista, que no se refiere a la
corriente psicolgica de esa denominacin, sino al nfasis que se hace al papel
de las caractersticas del individuo, o sea, parte del estudio de las personas
que desempean bien su trabajo, determinando las caractersticas que
posibilitan un desempeo exitoso; el anlisis funcional, que tiene un carcter
evidentemente pragmtico y conductista desde el punto de vista psicolgico y
el anlisis constructivista que seala el carcter emergente de las
competencias al tener como base el proceso de elaboracin de las mismas por
parte del investigador.

Mertens, L., (1996) seala "el anlisis funcional describe el puesto o la funcin,
compuesto de elementos de competencias con criterios de evaluacin que
indican niveles mnimos requeridos" y agrega: "La competencia es algo que
una persona debe hacer o debera estar en condiciones de hacer".
El empleo del trmino surge como una necesidad objetiva de acercar el
estudio, anlisis y control de la actividad laboral a los procesos reales, por lo
que su principal caracterstica consiste en partir de los resultados, los objetivos
y las funciones de la actividad a desarrollar y pretende operar contra la
subjetivizacin y la atomizacin en el anlisis de la relacin hombre-proceso de
trabajo.

No obstante, algunos especialistas adoptan posturas extremadamente

pragmticas y conductistas al obviar los procesos que se dan en el hombre,
como principal actor en el desarrollo de las diferentes actividades, dndole
tratamiento de caja negra, el cual resulta improcedente ya que es imposible
hacer abstraccin de las cualidades humanas.

Los resultados no pueden separarse de los ejecutores y sus caractersticas, por

ser la personalidad la principal manifestacin de las competencias humanas.

El enfoque funcional, que est referido fundamentalmente a la seleccin

interna, por encontrarse los candidatos evaluados dentro de la organizacin,
emplea los resultados de las evaluaciones del desempeo, lo que
supuestamente hace que se pueda prescindir de las cualidades personales;
esto limita la proyeccin del concepto, al no tener en cuenta el desarrollo y las
potencialidades del sujeto por su carcter activo y transformador que participa
en la construccin, formacin y desarrollo de sus propias competencias.

Esta clasificacin tiene fundamentalmente una diferenciacin de carcter

epistemolgica y metodolgica, en el proceso de cmo se construyen las
competencias.

Se puede agregar adems a esta clasificacin de L. Mertens que en el caso del

enfoque que l denomina conductista, este debe ser denominado psicolgico y
que dentro del mismo no existe una sola tendencia, sino que se puede
identificar con la corriente marcadamente cognitivista, que enfoca las
competencias slo a esta esfera (conocimientos, habilidades y destrezas),
soslayando el importante papel de los elementos afectivos.
 Figura 4.1: Enfoques de las competencias (Zayas, P., 2002).

La ciencia psicolgica tributa al enriquecimiento de esta categora partiendo del

anlisis sistmico de la personalidad, con un enfoque configuracional en el que
se integran los aspectos estructurales y funcionales, lo que junto con la teora
de la actividad nos sirve de base a la concepcin de competencias que
formulamos en el presente trabajo. Estos cambios en la concepcin psicolgica
del hombre no investigan las cualidades aisladas como criterios de xito, sino
que aparecen otros trminos como reas clave de resultados y competencias.
Al respecto Cowling, A. y James, P. (1997) plantean: "Las competencias
abarcan motivos, rasgos, conceptos de s mismo, conocimientos y capacidades
cognoscitivas y conductuales". O sea, que las competencias constituyen una
categora que expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin
hombre-trabajo.

Nuestra concepcin de las competencias se vincula al concepto de actividad en

su sentido amplio y el trmino competencias en la acepcin dialctica que
formulamos es la expresin del aspecto psicolgico de la actividad.

Al analizar las definiciones de competencias existentes, muchas reflejan

necesariamente la integracin de un conjunto de cualidades humanas aunque
no las integran en la cualidad sistmica que debe diferenciar el enfoque por
competencias de los enfoques tradicionales.

En el enfoque sistmico de la interrelacin hombre-trabajo con un enfoque

holstico configuracional no slo existe la integracin de lo cognitivo y lo
afectivo, sino que la concepcin de complejidad de las competencias debe
reflejar las propiedades bsicas de la actividad al integrar en un todo las
caractersticas del trabajo y las del hombre, destacando el carcter activo y
transformador del sujeto.

Otro de los aportes de orden terico en el presente trabajo es la formulacin de

una concepcin compleja sobre la base del enfoque histrico cultural sobre las
competencias. En este sentido definimos las competencias como un producto
de la actividad en la interrelacin hombre-trabajo en la que juega un papel
determinante la formacin, a partir de la cual se desarrollan configuraciones en
las que se produce la integracin de los objetivos, los resultados esperados, las
caractersticas de la actividad y los valores organizacionales, en relacin con
los requisitos cognitivos, afectivos, fsicos y sociales integrados que son
necesarios para desempear con xito determinadas funciones.

4.2.2 Tipos de competencias

Existen diferentes autores que han trabajado en la identificacin de los

principales tipos de competencias.

Boyatsis, R. (1982) realiz un estudio a partir del cual elabor un modelo

genrico de competencias que explica el desempeo exitoso de la actividad
gerencial, compuesto por las competencias siguientes: gestin y accin por
objetivos, liderazgo, gestin de recursos humanos, dirigir subordinados, enfocar
a otras personas y el conocimiento especfico.

Las competencias crticas, en ingls core competencies, son aquellas que

posibilitan desarrollar un desempeo exitoso en diferentes contextos. Segn G.
Bunk (1994) se pueden clasificar en competencias tcnicas, metodolgicas,
sociales y participativas.

Con relacin a los tipos de competencias, Mertens, L., (1996) las clasifica en
generales y especficas; mnimas y efectivas. No obstante, esta es insuficiente
ya que el espectro de clasificacin de las competencias es mayor; as se
pueden identificar: competencias simples y complejas segn su estructura;
competencias actuales y potenciales.

Las competencias laborales se clasifican en competencias tcnicas o del

puesto y competencias directivas.

Los tipos de competencias directivas son: estratgicas, intraestratgicas y de

eficacia personal.

Las competencias directivas son las que se refieren a la capacidad estratgica

de un directivo y su relacin con el entorno externo de la empresa. Para este
grupo es posible incluir: visin de negocio, resolucin de problemas, gestin de
recursos, orientacin al cliente y la red de relaciones.

Las competencias intratgicas son: comunicacin, organizacin, empata,

delegacin, coaching y trabajo en equipo.
Las competencias de eficacia personal se refieren a los hbitos bsicos de una
persona con ella misma y con su entorno. Se dividen cada una en
subcompetencias: proactividad, creatividad, autonoma personal, autogobierno,
concentracin, autocontrol, gestin personal, del tiempo, de estrs, del riesgo,
desarrollo personal, autocrtica, autoconocimiento y cambio personal.

En una investigacin realizada en Estados Unidos por el Secretarys

Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) sobre las competencias
transversales entre sectores y ramas de la actividad, se determinaron las
competencias de: gestin de recursos, relaciones interpersonales, gestin de
informacin, comprensin sistmica y dominacin tecnolgica.

Por otra parte, Velando, E. (1997) cita entre los principales tipos de
competencias: competencias de logro y accin, competencias de ayuda y
servicio, competencias de influencia, competencias directivas, competencias de
solucin de problemas y competencias de eficacia personal.

En esta direccin, Figueiredo, R. (1995) en un artculo titulado: "El perfil del

ingeniero requerido por la empresa", formula las principales competencias que
debe poseer un profesional de la rama de las ciencias tcnicas, entre las
cuales plantea las siguientes: flexibilidad que permita adaptarse a un entorno
exigente, cada vez ms dinmico y cambiante; predisposicin para aprender,
estudiar, formularse preguntas, investigar; capacidad de trabajo, de "ensuciarse
las manos", de automotivacin; actitud favorable para "trabajar con otros",
conformar equipos, relacionarse sin perder su individualidad y potencialidad
para liderar, formar y conducir equipos.

Salas, C. (1996) en su artculo "Cules son las caractersticas que precisa

desarrollar un profesional para lograr su visin y misin frente a la sociedad del
siglo XXI?" Las caractersticas las clasifica de la manera siguiente:

- Del entorno: necesidades de la poblacin, factores ambientales que facilitan

o limitan el logro de su visin y misin, aspectos legales, recursos disponibles,
reconocimiento de las oportunidades de mejora.

- Personales: visin y misin personal en la empresa, creatividad e

imaginacin, autoestima, seguridad y confianza, slidas bases ticas,
liderazgo, trabajo en equipo, disfrutar de su trabajo.

- Acadmicas: capacidad conceptual y de abstraccin, produccin y/o servicio,

especializacin por reas, nuevos conocimientos y prcticas.

- Aptitudes: habilidades y destrezas que le permitan poner en prctica las

caractersticas adquiridas en los grupos anteriores; dentro de ellas incluye: el
sentido comn, buen humor, distinguir lo correcto de lo incorrecto, empata,
idealizar sin perder contacto con la realidad, claridad para comunicar sus ideas,
espontaneidad, transmitir sinceridad, respeto y confianza".

Por otra parte algunos autores resucitan la antigua disputa entre lo heredado y
lo adquirido y clasifican las competencias en posedas y desarrollables. Estas
proyecciones nos indican que no por haber surgido un nuevo trmino se han
resuelto viejos problemas.

Estas clasificaciones no reflejan el espectro estructural funcional que abarca la

actividad laboral a partir de las principales funciones inherentes a la misma: la
planificacin, organizacin, ejecucin, control y desarrollo personal.

Las principales competencias laborales se derivan fundamentalmente de los

indicadores funcionales, en correspondencia con las exigencias del cargo, la
cultura organizacional de la entidad y las caractersticas de las organizaciones.

Por otra parte las nuevas concepciones sobre el trabajo, al ser organizaciones
que tienden a asumir estructuras planas, formadas fundamentalmente por
especialistas sobre la base de la variedad de habilidades, no son sustanciales
las diferencias, entre las exigencias para el desarrollo exitoso del trabajo en
cargos de diferentes niveles, acortndose cada da ms las diferencias en
cuanto a las exigencias generales; as la capacidad de trabajar en equipo, la
creatividad, la independencia, son tan necesarias para un trabajador de
funciones elementales, como para el desarrollo de actividades ms complejas
en las condiciones actuales de las organizaciones.

4.2.3 Determinacin de las principales competencias generales en el

desarrollo de la actividad laboral

Se puede elaborar una lista interminable de las competencias de la actividad

laboral propuestas por diferentes autores. Uno de los principales resultados del
presente trabajo est vinculado con la definicin de las competencias generales
en el desarrollo de la actividad laboral.

Sobre la base de las formulaciones tericas dentro de las cuales se puede

destacar las concepciones sobre la actividad laboral, su estructura, fases,
elementos componentes y exigencias se hizo la recogida de informacin del
anlisis y descripcin de 500 cargos, el criterio de 1500 ocupantes de cargos y
los respectivos jefes.

A partir del anlisis terico de la actividad, el anlisis de contenido de la

informacin y el mtodo Delphi se definieron las principales competencias
generales en el desarrollo de la actividad laboral:

- Capacidad tcnico profesional: dominio cientfico tcnico de su profesin,

desarrollo de conocimientos y habilidades, nivel de actualizacin, actitud y motivacin
profesional.

- Capacidad de solucin de problemas: expresado en la capacidad de

diagnosticar, identificar problemas, generar soluciones potenciales, organizar e
implementarlas; tomar decisiones, as como el control y seguimiento de las
mismas, capacidad de anlisis y sntesis, profundidad, amplitud, flexibilidad,
independencia, iniciativa, originalidad, perseverancia, constancia, vigor y
energa desplegados y la capacidad para explicar las situaciones del entorno.
- Capacidad de aprendizaje: grado de asimilacin y apropiacin de
conocimientos y habilidades, solidez, sistematicidad, reproduccin y aplicacin,
rapidez, estilo de aprendizaje, esfera donde muestra mejor desempeo,
procesos del pensamiento, disposicin ante la superacin.

- Capacidad de proyeccin: existencia de objetivos y metas definidos, visin

de futuro, grado de conduccin y actuacin en el presente sobre la base de
planes futuros, estructuracin de los medios para alcanzar los objetivos,
principales motivos, intereses, aspiraciones y su vnculo con la actividad
profesional, profundidad, adecuacin y flexibilidad en la proyeccin.

- Flexibilidad: capacidad de adaptacin a nuevas situaciones, forma de actuar

en entornos adversos, situaciones conflictivas y condiciones de incertidumbre,
forma en que recepciona las sugerencias y crticas, apertura a la experiencia.

- Capacidad de organizacin: forma en que estructura los medios para

desarrollar las actividades en las distintas esferas de la vida social, existencia
de planes, mtodos con que enfrenta las actividades, capacidad para mantener
prioridades, distincin entre lo esencial y lo superfluo, autodisciplina,
puntualidad en las actividades.

- Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de forma

coherente y convencer, fluidez verbal, saber escuchar, capacidad para trabajar
en equipo, relaciones interpersonales, sociabilidad, imagen y reacciones que
provoca en sus relaciones, estilo comunicativo.

- Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energa y vigor desplegados

para alcanzar las metas, independencia, decisin, autodominio, seguridad,
sostenibilidad de la motivacin, nivel de actividades que despliega, medida en
que alcanza las metas, reconocimientos obtenidos, posicin mantenida ante
situaciones difciles.

- Integridad personal: valores predominantes, caractersticas personales,

autoconciencia de sus limitaciones y potencialidades, necesidades y motivos
predominantes.

Estas competencias constituyen sntesis integradoras de las exigencias del

cargo objeto de estudio y entre las mismas existe una estrecha interrelacin,
hasta el punto que algunas competencias no pueden configurarse sin la
participacin de otras que le sirven como base.

Las competencias constituyen un producto de la actividad en la

interrelacin hombre trabajo. Son configuraciones donde se produce la
integracin de los objetivos, los resultados esperados, las caractersticas
de la actividad, los valores organizacionales, y los requisitos cognitivos,
afectivos, fsicos y sociales integrados que son necesarios para
desempear con xito determinadas funciones.
4.3 Anlisis de los resultados de una
investigacin comparativa de
directivos tursticos lderes con no
lderes en cuanto al nivel de
desempeo
P. Zayas (2002) en una investigacin reciente hizo un estudio comparativo de
directivos tursticos lderes con no lderes y encontr los siguientes hallazgos
significativos.

Especial inters reviste el anlisis de la valoracin de las competencias, que se

determinaron inciden en el desempeo de la labor perspectiva de lderes y no
lderes. Una vez integrada la informacin obtenida mediante el empleo de
diferentes mtodos y tcnicas tanto cualitativas como cuantitativas por el
equipo evaluador, empleando en el procesamiento estadstico la tcnica del
anlisis discriminante, los resultados ms significativos fueron los siguientes:

- La capacidad tcnico profesional fue una de las competencias con mayor

poder diferencial expresado fundamentalmente en el dominio de las tcnicas de
direccin, la formacin econmica y la motivacin.

- La flexibilidad, expresada en la adaptabilidad y la apertura al cambio result

otra competencia altamente significativa.

- La capacidad comunicativa la cual es un elemento esencial en el trabajo

cooperativo y de direccin, fue valorada fundamentalmente en funcin del
trabajo en equipo, el impacto y la influencia sobre los dems, las habilidades
comunicativas, las relaciones interpersonales y el grado de aceptacin social.

- La capacidad de proyeccin caracterizada por la existencia y la capacidad de

realizar proyectos y elaborar estrategias, unido a la capacidad tcnico
profesional en el anlisis discriminante integraron la funcin de mayor
relevancia.

- La capacidad para solucionar problemas explica lo que sucede en el entorno

como una competencia bsica para el contenido de la comunicacin y la
adopcin acertada de decisiones, la capacidad de diagnstico y la creatividad
constituyeron elementos diferenciales de valor.

Con respecto a la integridad personal para los directivos-lderes con mayor

desempeo, resaltaron como aspectos ms significativos, una mayor identidad
con los smbolos socio-culturales y una fuerte tendencia hacia la motivacin de
logro, manifestado mayoritariamente por aquellos que luego alcanzaron un
mayor desempeo, los que adems fueron caracterizados como proactivos,
ms comunicativos, extrovertidos, entusiastas y seguros de s mismo, ms
alegres y dispuestos que el resto as como confiados, serenos, ms radicales,
analticos y libres pensadores que los dems.

- La capacidad de aprendizaje, que tiene gran importancia para la actividad de

direccin, no resulta significativa. Se debe destacar que tanto el grupo
experimental como de control se caracterizaban por ser bastantes homogneos
en esta caracterstica.

- La capacidad volitiva, expresada en la constancia, esfuerzo y vigor

desplegados para lograr los objetivos y la motivacin sostenida fueron
significativas a favor de los directivos-lderes.

- La capacidad de organizacin mostr una influencia ms discreta a favor de

los directivos - lderes que alcanzaron alto nivel de desempeo.

Se puede resumir esta experiencia resaltando el valor de los centros de

evaluacin, fundamentalmente en el caso de directivos potenciales, en los que
se pueda aprovechar las ventajas que producen, el poder estudiar al sujeto en
perodos extensos, durante la formacin y el desarrollo de las actividades
concretas que luego ejecutar, y a la vez que se realiza la preparacin.

Se ha querido mostrar a partir de esta experiencia la conveniencia del empleo

de forma interrelacionada, de mtodos tericos y empricos, cualitativos y
cuantitativos de forma integrada, empleando la estadstica para modelar y
ordenar la informacin, sin sobrevalorar ni tampoco subestimar el valor de la
misma, lo que permite mayor precisin en la construccin del conocimiento.

Es importante, adems, resaltar el empleo de categoras integradoras como las

competencias, pues la estructura de la actividad laboral es compleja y no
puede explicarse por medio de elementos aislados, sino por la formacin de
configuraciones complejas en las que se integran diferentes procesos,
unidades psicolgicas, formaciones, sntesis, caractersticas de la actividad
laboral y procesos de formacin en configuraciones complejas, cuya resultante
ejerce un efecto ms integral en la actividad a desarrollar.

4.4 Valoracin de las caractersticas

personales
Hay que conocer el s mismo; es cierto que para comprender al sujeto y objeto
de la direccin, no se puede coger como caja negra igual que haca el
conductismo.

R. Boyastkis y D. Goleman plantean que el liderazgo es emocional y hay que

explorar necesidades y conflictos, para entonces a partir de ah valorar el
desarrollo de las personas, sus competencias.
 Las caractersticas y rasgos personales como unidades
psicolgicas aisladas no determinan "per se", el xito en el
desarrollo de una actividad. La personalidad es indivisible, es una
conjugacin de elementos cognitivos y afectivos, es por ello que
hemos reiterado que determinadas cualidades slo adquieren
influencia sobre el comportamiento a partir de su integracin
funcional, slo desde el punto de vista de la investigacin es
posible abstraer determinados factores y emplear determinadas
tcnicas para conocer el estado de los mismos. En esta esfera es
importante determinar las cualidades facilitadoras para el
desempeo de una actividad y la posible presencia de alteraciones
significativas de la personalidad que entorpezcan el desarrollo de la
actividad laboral.

4.4.1 Claves para el liderazgo contemporneo

Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente quin es

usted ahora, clara conciencia de su visin de s mismo, buscando la
congruencia de s mismo (ideal, pblico y real) que lo motive a desarrollar sus
competencias de liderazgo.

Las personas tienen que encontrar cules son las implicaciones de sus
creencias, valores y costumbres ms arraigados, Cul es su yo ideal?

Vivenciar relaciones interpersonales e intrapersonales, las otras personas

tienen un gran valor en la identificacin del s mismo, cmo acta?, cmo es
ante los dems?, tambin ayudan a ver las cosas que tendemos a dejar de
lado o no queremos ver.

Aprender a desaprender para descubrir sus fortalezas y sus limitaciones.

Aplicar la experiencia propia y desarrollar las competencias para ejercer el

liderazgo.

4.4.2 Tcnicas para el estudio de las competencias personales

Partiendo de esta ptica y con la finalidad de posteriormente integrar

cualitativamente los resultados, exponemos algunas tcnicas empleadas en
explorar determinados aspectos de la esfera afectiva.

A continuacin exponemos un grupo de tcnicas empleadas en la valoracin de

esta esfera:

4.4.2.1 Tcnicas abiertas

Dentro del estudio de la personalidad juegan hoy en da un papel fundamental

las denominadas tcnicas abiertas, las cuales permiten realizar una valoracin
ms integrada de la personalidad del sujeto al tener en cuenta la construccin y
valoraciones que el mismo realiza.

- Autobiografa:

La biografa del candidato constituye una fuente valiosa de informacin sobre la

personalidad del sujeto, pues permite conocer aspectos fundamentales sobre
su historia de vida, adems como enfoca el sujeto de forma personalizada su
historia personal.

La autobiografa debe ser semiabierta, o sea predeterminando una gua

general de los aspectos que se quieran recoger y dando la posibilidad al sujeto
de incorporar los elementos que el mismo considere.

Esta tcnica puede ser analizada a travs del estudio de los contenidos
relevantes en la misma, pudiendo determinar reas y situaciones de conflicto,
as como momentos y aspectos que el sujeto considera importantes dentro de
su historia.

- Composicin:

La composicin sobre una temtica determinada, solicitada por el especialista

en funcin de los intereses de seleccin le permitir conocer el dominio que
expresa sobre el contenido de la temtica, el vnculo emocional que muestra
con la misma y el grado de elaboracin personal, as como tambin determinar
la presencia de algunos conflictos y las principales motivaciones del sujeto.

- Tests de completar frases:

Su objetivo es valorar la personalidad del sujeto. Consiste en presentar al

sujeto una serie de frases como estmulo para las complete. El contenido de las
frases empleadas en esta tcnica puede ser muy diverso en dependencia de
los objetivos que se persigan.

Su valoracin es cualitativa, permitiendo al especialista valorar conflictos,

principales necesidades y motivaciones, as como explorar el nivel de
regulacin de la personalidad.

- Tcnica de los diez deseos:

Su objetivo es valorar la personalidad de un sujeto. Consiste en solicitar al

sujeto que escriba sus 10 principales deseos tanto en sentido afirmativo como
negativo. En ocasiones se elabora un impreso en el cual aparecen en 10 lneas
las palabras "Yo" seguida de un espacio corto en blanco -para que coloque la
negacin de considerarlo necesario- y a continuacin la palabra "Deseo" y
seguidamente la lnea en blanco donde debe contestar el sujeto.

Su valoracin es cualitativa, sirve para explorar reas de conflicto, necesidades

y motivaciones del sujeto.
4.4.2.2 Inventarios de personalidad

Los inventarios de personalidad son tcnicas en las cuales su creador,

partiendo de criterios tericos y de una base experimental y estadstica, trata
de conocer a travs de la respuesta de un cuestionario sobre un grupo de
caractersticas personales del sujeto. Poseen la limitacin de encasillar al
individuo partiendo de determinados criterios estadsticos, pero consideramos
que usados con un criterio valorativo-situacional y valorando cualitativamente
los mismos, nos brindan informacin valiosa tanto para explorar la presencia de
determinadas caractersticas personales como para la determinacin de la
presencia de determinados sntomas patolgicos.

Cuestionario

Perfil de personalidad: Tipo A y Tipo B

De forma muy rpida y sencilla, lea cuidadosamente estas siete situaciones.

Usted pondr un crculo en torno al nmero de la escala que ms cerca de
usted est o mejor caracterice su conducta.

1-2-3-4-
1 Informal para citas Jams llega tarde
5-6-7-8

1-2-3-4-
2 Nada competitivo Muy competitivo
5-6-7-8

Jams se apresura aunque 1-2-3-4-

3 Siempre con prisa
est presionado 5-6-7-8

Toma las cosas de una sola 1-2-3-4- Trata de realizar demasiadas cosas, piensa
4
vez 5-6-7-8 en lo que har a continuacin.

1-2-3-4- Veloz para hacer las cosas (comer,

5 Lento para hacer las cosas
5-6-7-8 caminar.)

Expresa sus sentimientos y 1-2-3-4- Poco expresivo en sus sentimientos y

6
estados de nimo 5-6-7-8 estados de nimo

Muchos intereses fuera del 1-2-3-4-

7 Pocos intereses fuera del trabajo
trabajo 5-6-7-8

Sume las puntuaciones que le otorg a las 7 situaciones y multiplquelo por (3).
Con ese nmero defina el perfil.

Puntuaciones Perfil de personalidad

 Menos de 90 puntos Tipo B

De 91 a 99 Tipo B+

De 100 a 105 Tipo A

De 106 a 119 Tipo A-

Descripcin perfil Tipo A

Es un perfil de personalidad que se caracteriza por impaciencia, deseos de

obtener logros y perfeccionamiento. Se mueve, camina y come rpido. Se
siente impaciente con el ritmo natural de las cosas, apremia a los dems, le
disgusta esperar. Hace varias cosas a la vez. Se siente intranquilo cuando
descansa o no hace nada durante muchas horas o das. Trata de programar
cada vez ms cosas en menos tiempo. Gesticula mucho (eleva el puo). Tiene
poco tiempo para actividades recreativas (extralaborales). En sus relaciones
interpersonales se muestra impaciente, desasosegado, irritable y agresivo.

Descripcin del perfil Tipo B

Es un perfil de personalidad que se caracteriza por una actitud conformista y

poco competitivo en su vida cotidiana. Se mueve, camina y come lentamente.
Paciente con el ritmo natural de las cosas, puede esperar y se adapta al ritmo
de los dems. Hace unas cosas primero y otras despus. Necesita tiempo para
descansar, relajarse y meditar. Programa para cada cosa un tiempo amplio. Es
ecunime, de poca expresin corporal. Busca tiempo, porque lo necesita, para
actividades recreativas y extra laborales. En cuanto a sus relaciones
interpersonales son pacientes, sosegados y amables.

Los perfiles no son puros Tipo A o Tipo B, de aqu los signos (+ y -), que
infieren la tenencia de caractersticas en mayor o menor medida del otro tipo;
de manera general refleja actitudes de comportamiento del individuo.

A usted, qu lo motiva?

Lea cada una de las afirmaciones y marque con una X el nmero que se aproxime ms a su
manera de pensar. Analice sus respuestas en el contexto de su trabajo presente o segn su
experiencia pasada.

totalmente en totalmente de
desacuerdo acuerdo

1 2 3 4 5
1. Pongo mucho empeo en mejorar mi
rendimiento en el trabajo.

2. Me gusta la competencia y ganar.

3. Con frecuencia me encuentro hablando

con quienes me rodean.

4. Me gustan los grandes retos.

5. Me gusta tener el mando de las cosas.

6. Me gusta agradarle a los dems.

7. Me gusta saber cunto he avanzado

cuando termino mis actividades.

8. Me enfrento a las personas que hacen

cosas con las que no estoy de acuerdo.

9. Tiendo a establecer relaciones estrechas

con mis compaeros de trabajo.

10. Me gusta establecer metas realistas y

alcanzables.

11. Me gusta influir en los dems para

salirme con la ma.

12. Me gusta formar parte de grupos.

13. Me agrada la satisfaccin de terminar

una actividad difcil.

14. Con frecuencia me esfuerzo por tener

ms control de las circunstancias que me
rodean.

15. Disfruto trabajar con otros ms que

trabajar solo.

Sume la calificacin que le otorg a cada inciso de la siguiente forma:

Suma 1: Calificaciones de los incisos 1, 6, 9,12 y 15.Necesidad de Afiliacin.

 Suma 2: Calificaciones de los incisos 2, 4, 7,10 y 13.Necesidad de Logro.
Suma 3: Calificaciones de los incisos 3, 5, 8,11 y 14. Necesidad de Poder.

4.5 Tcnicas y herramientas para el

trabajo del lder
Las ciencias se caracterizan por poseer el instrumental terico y emprico
que permite al investigador conocer a su objeto. El liderazgo como parte
del sistema de gestin de los recursos humanos no escapa a la valoracin
de si es en parte ciencia, arte o tcnica. En este trabajo se considera que
el liderazgo incluye estos elementos, pues el mismo comporta elementos
heursticos en la construccin del conocimiento sobre el objeto, pero su
orientacin tiene definitivamente un carcter cientfico.

A continuacin exponemos algunas tcnicas elaboradas por diferentes autores

que valoran algunas de las habilidades de direccin necesarias en el desarrollo
de la actividad empresarial:

a.1.- Test sociomtrico

El Test sociomtrico fue utilizado por J. Moreno para valorar el liderazgo. Esta
herramienta indica que los directivos que presentan una mayor influencia sobre
el resto son los ms populares en el equipo de trabajo, por lo que todo esto
constituye indicaciones de los fenmenos psicosociolgicos importantes a
considerar en la vida del grupo.

Este cuestionario cuenta con 3 preguntas sobre las preferencias acerca de los
individuos con los que desean unirse para la ejecucin de diferentes
actividades, tanto de carcter afectivo - emocional como de trabajo,
dividindose en dos grupos, el psicogrupo y el sociogrupo. Una vez que se
tienen todos los cuestionarios se procesa toda esta informacin, llevndola a
una tabla de doble entrada (n / j) llamada matriz sociomtrica, donde aparece la
relacin tanto en columnas como en las filas con una enumeracin de los
participantes en el sociogrupo.

En el cuerpo de la tabla aparecen las emisiones positivas de cada uno de los

miembros; para las emisiones positivas se ha decidido plasmar, la primera
emisin con la letra (a), la segunda emisin con la letra (b), la tercera emisin
con la (c), la cuarta emisin con la letra (d) y la quinta emisin con la letra (e),
teniendo cada miembro la posibilidad de emitir 5 votos positivos.

Luego se elabora el mapa sociomtrico, donde cada miembro se simboliza con

un crculo, las relaciones entre los individuos se expresan mediante flechas que
inician en el elector y terminan en el elegido; para cada eleccin, en
dependencia si es primera, segunda, tercera, cuarta y quinta se simbolizan con
diferentes tipos de lneas.

Para el anlisis de los resultados del sociograma se tiene en cuenta los

fenmenos ms comunes que pueden ocurrir.

Populares: Es el miembro o los miembros que reciben una cantidad de

elecciones relativamente alta. Se denomina de forma convencional "estrella"
sociomtrica a quin recibi ms elecciones de entre ellos.

Aislados: Son l o los individuos que reciben una cantidad de votaciones

relativamente baja.

Eminencia gris: Es el miembro elegido por la estrella sociomtrica en su

primera eleccin.

b.1.- Test de estilo

El test de estilo permite obtener un autodiagnstico del directivo sobre la forma

en la cual l conduce a sus subordinados en el desempeo de las tareas en su
entorno.

Para la determinacin del tipo de estilo que presenta el directivo, a cada una de
las dos oraciones que aparecen en cada pregunta se le hace corresponder con
un estilo determinado, compatible con las teoras X, Y, Z, donde el directivo
slo debe marcar una de las dos oraciones. Cada oracin marcada recibe un
valor de dos puntos; al concluir el marcaje de todas las oraciones se procede a
sumar los puntos correspondientes a cada estilo de direccin.

Para conocer el tipo de estilo debe tenerse en cuenta:

- El estilo dominante: Si el estilo es dominante debe aparecer un puntaje que

ser en (10) puntos superior a cualquier otro estilo que aparezca.

- El estilo mayor/menor: si la diferencia entre el puntaje y el siguiente hacia

abajo es de 5 a 9 puntos, entonces el directivo tiene un estilo primario
representado por el puntaje ms alto y luego un estilo secundario representado
por el siguiente puntaje.

- El estilo mezclado: si existen dos puntajes altos y la diferencia est entre 0 y 4

entonces el directivo presenta un estilo mezclado.

- El estilo dominante X. Convierte al hombre en un individuo mecnico del

sistema, piensa que al hombre hay que controlarlo estrictamente,
recompensarlo o sancionarlo, el mantenimiento de este estilo conduce a la
larga a la ineficiencia del sistema, pues debe tenderse al estilo participativo.
- Si el estilo es dominante en YZ. Tiene como centro el hombre, explotando las
potencialidades que el colectivo ofrece para obtener altos resultados de trabajo;
este estilo har que se aporten mayores logros en el trabajo.

- El estilo mayor / menor. El estilo X es el primario y el secundario el YZ, este

convierte al hombre en un elemento mecnico del sistema. Piensa que al
hombre hay que controlarlo, recompensarlo o sancionarlo.

Si el estilo es mayor menor, pero primero YZ y como secundario X, tendr ante

todo como centro al hombre, explotando las potencialidades que brinda el
grupo, as como su motivacin.

El estilo de direccin mezclado estar de acuerdo a la situacin concreta en

que se encuentra; siempre se debe tender al YZ, pues garantiza un estilo
centrado en el hombre, en sus necesidades y motivacin.

Debe destacarse que en la teora no existen ni estilos buenos ni malos, slo

estilos ms eficientes que otros, los directivos deben saber cuando aplicar un
estilo determinado en dependencia de la situacin en que se encuentren, para
tomar la decisin correcta. Todos estos resultados pueden ser mostrados en un
grfico de barras representando en el eje X las tres teoras la X, Y o Z y en el
eje Y el puntaje obtenido por cada teora.

Tests de estilos

1. En el plano personal me relaciono estrechamente con mis subordinados mostrndome

noble, comprometido. (x) (A).

A travs del trabajo en grupo con mis subordinados elaboro los objetivos de trabajo acorde con
las dificultades existentes. (Z) (B, C)

2. El rendimiento social por el resultado de un trabajo es uno de los factores ms importantes

para obtener altos rendimientos en el mismo. (z) (A, B, C)

Mientras ms libertad y conocimiento tenga una persona sobre su trabajo, ms controles ser
necesario realizar. (x)

3. No es mi inters primario establecer relaciones personales con mis subordinados para que
me consideren como bueno. (x)

Estoy constantemente preocupado por lograr altos niveles de ejecucin y nimo a los
subordinados a alcanzar las tareas retadoras. (y) (A, B, C)

4. Controlar sistemticamente los objetivos propuestos no es aconsejable cuando se trata de

un colectivo de confianza. (z) (B, C).

Las personas son por lo general inclinadas a realizar la menor cantidad de trabajo posible. (x)
(A)

5. Mis niveles de ejecucin son altos y siento poca simpata por quienes muestran bajos niveles
en la ejecucin de un plan (x)
Ante las dificultades que se presentan en el cumplimiento del trabajo prefiero que el grupo
reflexione y sancione al negligente. (z) (A, B, C)

6. El prestigio del jefe superior crece si admite ante el sealamiento de sus subordinados que
tom una decisin incorrecta. (y) (A, B, C)

Si usted le da a los obreros suficiente dinero ellos no se preocuparn por cosas tan intangibles,
como responsabilidad y reconocimiento. (x)

7. A las personas hay que controlarlas para que sirvan en el cumplimiento de su objetivo. (x)

Cuando el plan de mis subordinados es inapropiado los estmulos para que reflexionen y por
consenso arribo a otro plan. (z). (A, B, C).

8. La mayora de las personas son imaginativas y creadoras pero no lo demuestran debido a

limitaciones impuestas por sus superiores. (y) (A, B, C)

Si las personas no utilizan la imaginacin en su trabajo es porque realmente pocas personas

son imaginativas. (x)

9. Como quiera que el jefe es el que posee mayor respeto ante los subordinados, su prestigio
se debilita si admite que un subordinado tiene la razn. (x)

Considero que el trabajo conjunto entre el jefe y los subordinados en la elaboracin de los
objetivos garantiza que se trabaje libremente sin necesidad de un control estricto. (z). (A, B, C).

10. Los subordinados pueden erradicar dificultades para obtener sus propios resultados cuando
la tarea que realicen satisfaga una de las necesidades. (y). (A, B, C).

Los trabajadores tienden a disminuir su productividad si no son controlados de forma

sistemtica en su trabajo sealndose sus errores y su comportamiento inadecuado. (x)

11. Insisto por que mis subordinados presenten informes detallados de sus actividades. (x)

Acepto sugerencias de mis subordinados para el enriquecimiento de los planes. (z). (A, B, C).

12. El prestigio del jefe superior crece si por consenso su colectivo de trabajo le demuestra lo
errado de una decisin y l la revaloriza. (z). (A, B, C).

Mis deseos es que vean en m a la persona complaciente y activa. (x)

13. Soy cuidadoso de brindar la informacin necesaria a mis subordinados indicndoles

claramente el objetivo. (x). (C).

Los obreros tienden a ser ms productivos cuando la responsabilidad por la tarea se asume
producto del trabajo. (z). (A, B).

14.Cuando las personas evitan el trabajo es casi seguro que el mismo ha sido desprovisto de
significado (y) (A, B, C)

En la mayora de las ocasiones quiero tomar el control y alcanzar las metas. (x)

15. Cuando exista un control riguroso y sistemtico de las tareas se logran resultados
satisfactorios. (x)

Si usted les proporciona a las personas trabajos interesantes no se preocuparn tanto por el
descanso y las primas. (y). (A, B, C).

16. En lugar de indicar el camino que prefiero seguir hacia otra tarea sugiero varias alternativas
para que el colectivo analice como hacer las cosas. (z). (A, B, C).

En los momentos de tensin acto rpido para que el trabajo no se incumpla. (x)

17. Me gusta actuar de forma rpida y decisiva con los dems. (x)

Opino que las personas se desempean mejor en un ambiente de plena confianza. (y). (A, B,
C).

18. La mayora de las personas son imaginativas y creadoras si se logra explotar esas
cualidades a travs del colectivo. (z). (A, B, C).

Prefiero que mis subordinados elaboren los planes teniendo en cuenta mis indicaciones. (x)

19. Si los subordinados tienen acceso a ms informacin de la que necesitan para hacer su
trabajo, utilizan mal esa informacin. (x). (C).

Mientras ms conocimiento y libertad tenga una persona sobre su trabajo es menor la cantidad
de controles a realizar. (y). (A, B).

20. Estimulo a mis subordinados a que cumpla con sus planes de trabajo premiando sus
resultados. (y). (A, B, C).

Casi siempre me aceptan como una persona segura de s misma con criterios propios. (x)

21. Cuando tomo una decisin trato de persuadir a mis subordinados para que la acepten. (x)

El prestigio del que dirige aumenta cuando no se descuida el cumplimiento de los objetivos. (z).
(A, B, C).

22. Aunque no sea el nico responsable en la toma de decisiones, la participacin de mis

subordinados en la misma crea un clima en el que todos se sienten responsables. (y). (A, B, C).

Yo usualmente trato a los dems en una manera dirigida para el cumplimiento de las tareas. (x)

23. Si usted le permite a sus trabajadores establecer sus propias metas y normas de
comportamiento van a tender a formularlas en un nivel ms bajo de lo que usted podra. (x) (A).

Cuando el trabajo satisface necesidades, los planes se cumplen mejor. (y) (B, C).

24. Acto de manera amistosa apoyando a los subordinados. (z) (A, B, C).

Trato que mis subordinados tengan sus necesidades elementales satisfechas. (x)

25. Se considera que una firme disciplina cuando la autoridad no se descuida, es lo ms

importante para lograr una alta productividad si son responsables de su comportamiento. (y).
(A, B, C).

La gente tiende a aumentar la productividad si son responsables de su comportamiento. (y). (A,

B, C).

26. Confo en mis subordinados, por lo que les doy cierta responsabilidad en la formulacin de
los objetivos. (y)
Considero que los valores y derechos humanos son elementos que debe conocer un director,
pero lo esencial es lograr los objetivos de trabajo de la entidad. (x). (A, B, C).

27. Si de todas formas yo como jefe soy responsable, para qu buscar la participacin de los
subordinados. (x)

Cuando la idea planteada en una reunin no es aceptada me mantengo tranquilo. (z). (A, B, C).

28. Lucho porque el equipo coopere en el trabajo y aporte iniciativas para su

perfeccionamiento. (z). (A, B, C).

Creo que es beneficiosa la seguridad en el trabajo as como los planes de jubilacin para la
felicidad de los trabajadores. (x)

29. En el trabajo es necesaria la presencia del jefe porque los subordinados por lo general
evitan tomar decisiones importantes. (x)

Creo que los subordinados son capaces de tomar decisiones importantes. (y). (A, B, C).

30. Pienso que los subordinados se sienten comprometidos, buscan y aceptan

responsabilidades. (y). (A, B, C).

A menudo doy rdenes en forma de sugerencia pero dejo bien claro lo que deseo. (x)

A continuacin exponemos algunas tcnicas elaboradas por diferentes autores

que valoran algunas de las habilidades de direccin necesarias en el desarrollo
de la actividad empresarial:

c.1.- Test autodiagnstico del estilo de direccin

Su objetivo es valorar el estilo de direccin predominante en el sujeto. Es un

test autodiagnstico del estilo de direccin, que consta de 35 tems en el cual
aparecen determinadas descripciones de conducta debiendo el sujeto marcar
aquellas que mejor reflejan su actuacin.

Clave

Se suman de forma vertical todas las columnas A, B y C asignndole un valor

de 2 puntos a cada casilla marcada con una X.

Tabla para la calificacin

- Estilo dominante (X, Y o Z): Obtiene un puntaje que supera en 10 o ms al

resto de los estilos.

- Estilo Mayor/Menor: Es cuando la diferencia entre el puntaje ms alto y el

siguiente hacia abajo es de 5 a 9 puntos, entonces tiene un estilo primario
representado por el puntaje ms alto y un estilo secundario representado por el
siguiente.

- Estilo Mezclado: Si existen dos puntajes altos cuya diferencia est entre 0 y
4 puntos, entonces los dos estilos se mezclan.
d.1.- Cuestionario de Liderazgo

Valora las tendencias en el ejercicio del liderazgo por parte del sujeto y su
orientacin hacia las personas o hacia las tareas. A travs del anlisis
cualitativo se puede valorar las habilidades en cuanto a la delegacin de
autoridad.

Consiste en un listado compuesto por 35 proposiciones, las cuales los sujetos

deben responder con las opciones siempre, con frecuencia, espordicamente,
rara vez y nunca.

Clave

Se encierran en un crculo las proposiciones siguientes:

8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, y 35 y se escribe un 1 delante de cada una de las
afirmaciones encerradas en el crculo a las cuales se ha respondido rara vez o
nunca.

Se escribe un 1 delante de las afirmaciones no encerradas en crculo a las

cuales se ha respondido siempre o con frecuencia.

Se encierran en un crculo los 1 escritos delante de las proposiciones: 3, 5, 8,

10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 y 35.

La suma de los 1 encerrados en crculos es la puntuacin del inters por las

personas. Anote la puntuacin en el espacio en blanco que viene despus de la
letra "P "al final del cuestionario.

La suma de los 1 no encerrados en crculos es la puntuacin del inters por la

tarea. Anote la puntuacin en el espacio en blanco que viene despus de la
letra "T "al final del cuestionario.

Consulte el diagrama, encuentre su puntuacin en la dimensin de inters por

la tarea (T), sobre la fecha izquierda. A continuacin vaya a la flecha derecha y
encuentre su posicin en la dimensin por el inters por la persona (P). Trace
una lnea recta que una los dos puntos (P) y (T). El punto donde la lnea cruza
la flecha del liderazgo compartido indica su puntuacin en esta dimensin.

En caso de ser muy desproporcional la diferencia entre P y T nos indicar el

grado en que descuida el otro extremo.

e.1.- Autoevaluacin del estilo de liderazgo

Describe varios aspectos del comportamiento del liderazgo, el objetivo es que

diagnostique su nivel de orientacin hacia la tarea o hacia las personas al dirigir
un proyecto. Este ejercicio necesita aproximadamente 45 minutos.

Responda cada una de las cuestiones en la forma que seguramente actuara si

fuera lder de un equipo de trabajo. Encierre en un crculo si usted
probablemente se comportara en la forma descrita: siempre (A), con
frecuencia (F), espordicamente (O), rara vez (S), o nunca (N).

A-F-S-O-
1. Seguramente actuara como portavoz del grupo.
N

A-F-S-O-
2. Favorecera las horas extras.
N

A-F-S-O-
3. Dejara a los miembros absoluta libertad en su trabajo.
N

A-F-S-O-
4. Alentara el uso de procedimientos uniformes.
N

A-F-S-O- 5. Permitira a los miembros servirse de su propio criterio en la solucin de

N problemas.

A-F-S-O-
6. Insistira en superar los grupos de competencia.
N

A-F-S-O-
7. Hablara como representante del grupo.
N

A-F-S-O-
8. Hara que los miembros pusieran mayor esfuerzo.
N

A-F-S-O-
9. Ensayara mis ideas en el grupo.
N

A-F-S-O- 10. Dejara que los miembros realizaran el trabajo basndose exclusivamente
N en su criterio.

A-F-S-O-
11. Trabajara duro para obtener un ascenso.
N

A-F-S-O-
12. Podra tolerar la espera y la incertidumbre.
N

A-F-S-O-
13. Hablara en nombre del grupo cuando hubiera visitantes.
N

A-F-S-O-
14. Mantendra un ritmo rpido de trabajo.
N
A-F-S-O- 15. Asignara a los miembros una tarea y les dara entera libertad en su
N ejecucin.

A-F-S-O-
16. Resolvera los conflictos cuando surgieran dentro del grupo.
N

A-F-S-O-
17. Me dejara abrumar por los detalles.
N

A-F-S-O-
18. Representara al grupo en reuniones fuera de la empresa.
N

A-F-S-O-
19. Me sera difcil dar a los miembros libertad de accin.
N

A-F-S-O-
20. Decidira lo que debe hacerse y cmo hacerlo.
N

A-F-S-O-
21. Me esforzara por aumentar la produccin.
N

A-F-S-O-
22. Delegara a algunos miembros la autoridad que yo podra reservarme.
N

A-F-S-O-
23. Generalmente las cosas resultan conforme mis predicciones.
N

A-F-S-O-
24. Dejara al grupo un alto grado de iniciativa.
N

A-F-S-O-
25. Asignara a los miembros del grupo determinadas tareas.
N

A-F-S-O-
26. Estara dispuesto a introducir cambios.
N

A-F-S-O-
27. Pedira a los miembros trabajar ms duro.
N

A-F-S-O- 28. Confiara en que los miembros del grupo pusieran en prctica su buen
N juicio.

A-F-S-O-
29. Programara el trabajo por realizar.
N
A-F-S-O-
30. Me negara a explicar mis actos.
N

A-F-S-O-
31. Convencera a los dems de que mis ideas son de utilidad.
N

A-F-S-O-
32. Dejara al grupo fijarse su propio ritmo de trabajo.
N

A-F-S-O-
33. Insistira para que el grupo superase su rcord anterior.
N

A-F-S-O-
34. Actuara sin consultar al grupo.
N

A-F-S-O-
35. Pedira a los miembros del grupo acatar las reglas y normas.
N

T____________ P____________

Test sobre delegacin de autoridad

Su objetivo es valorar las habilidades del sujeto en el proceso de delegacin de

autoridad.

Es un test compuesto por 10 tems, a los que se debe responder con las
opciones "s" o "no". Valora el grado en que el sujeto ha desarrollado
habilidades para realizar la delegacin de autoridad.

Delega usted?

Conteste S o No

1---------- Se lleva usted trabajo para su casa regularmente.

2---------- Invierte tiempo en hacer cosas que sus subordinados deberan hacer.

3---------- Trabaja muchas ms horas que sus subordinados.

4---------- Cuando regresa a su oficina luego de una ausencia significativa

encuentra su bur repleto de papeles atrasados.

5---------- An resuelve problemas y realiza actividades que resolva antes de su

ltima funcin.

6---------- Irregularmente le interrumpen para hacerle preguntas.

7---------- Invierte tiempo en detalles que otras personas podrn hacer sino
fuera por su incapacidad.

8---------- Le agrada poner la vista en todos los asuntos.

9---------- Se precipita para cumplir con las fechas establecidas.

10-------- Es incapaz de mantenerse dentro de sus prioridades principales.

Clave

Un punto por cada respuesta "s"

Tabla para la calificacin

Puntuacin Descripcin

0a2 Buenos resultados

3a5 Tiene resultados pero debe mejorar

6 No delega bien

7 o ms Severas dificultades en la delegacin de autoridad

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