INNNOVA2

GESTIN
HUMANA
Competencias laborales
de los gerentes de
talento humano*
Gregorio Caldern Hernndez**
Julia Clemencia Naranjo Valencia***
Semillero de Investigacin en Gestin Humana****
Resumen
El reconocimiento de la importancia de las personas en el desarrollo de las organizaciones, especialmente por la posibilidad de
construir ventaja competitiva fundamentada en el talento humano, est demandando de quienes lideran el rea de recursos humanos
el desarrollo de competencias que respondan a los nuevos retos. La revisin de investigaciones realizadas sobre el tema en otras
latitudes permite concluir que existen diferentes tipologas de competencias para los profesionales del rea de recursos humanos, que
no existen estudios especficos de competencias para los gerentes del rea y que se puede construir un modelo de competencias a
travs de anlisis cualitativos. Estas consideraciones motivaron la presente investigacin, que cont con el apoyo de la Asociacin
Colombiana de Gestin Humana (ACRIP). Se utiliz una metodologa hermenutica mediante la aplicacin de entrevistas de eventos
conductuales y de mapa funcional. Los resultados se reflejan en un modelo que comprende cuatro categoras y 18 competencias,
adems de los valores de los gerentes de talento humano y el diccionario de competencias.
Palabras clave
Competencias laborales, talento humano, gestin humana, gerentes de talento humano, valores.
Introduccin
E
l reconocimiento de la importancia de las perso- volcado el inters de directivos e investigadores de ges-
nas para el desarrollo de las organizaciones, es- tin humana sobre los gerentes de dicha rea. Con
pecialmente por la posibilidad de construir venta- frecuencia se les critica, se les exigen resultados, se
ja competitiva fundamentada en el talento humano, ha les demanda cambiar sus roles y mtodos, y, en gene-
ral, se espera ms eficacia en su actuar (Ulrich, Losey y
Lake, 1997).
* El presente artculo fue elaborado a partir de la investigacin De otra parte, en las organizaciones se ha generado
Competencias laborales de los gerentes de talento humano, un cambio significativo en la gestin humana por efectos
realizada dentro de la Lnea de Investigacin en Gestin Humana,
del Grupo Cultura Organizacional y Gestin Humana de la Univer- de la globalizacin, el impacto de la tecnologa sobre los
sidad Nacional de Colombia, Sede Manizales. Se recibi en procesos de recursos humanos, el rediseo de las orga-
febrero y se aprob definitivamente en mayo de 2004. nizaciones y el reconocimiento de nuevas fuentes de ven-
** Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia; coor- taja competitiva, como el conocimiento convertido en
dinador del Grupo de Investigacin Cultura Organizacional y Ges- capital intelectual (Ulrich, 1997; Mertens, 1996).
tin Humana, reconocido por Colciencias. E-mail:
[email protected] Lo anterior ha significado nuevos retos en la direc-
*** Profesora asistente de la Universidad Nacional de Colombia. Inte- cin de las personas, pues se espera que el rea de ges-
grante del Grupo de Investigacin Cultura Organizacional y Ges-
tin Humana. E-mail: [email protected]
Ospina, Julin Andrs Ramrez Hidalgo, Carolina Salazar
**** El Semillero est integrado por Jess Ernesto Benjumea Garca, Anderson Tabares Tabares y Juliana Andrea Vlez Ros,
Hincapi, Nadia Milena Carvajal Lotero, Diana Mara Hoyos estudiantes de la Universidad Nacional de Colombia. E-mail:
Caldern, Sandra Mireya Oliva Ramos, Laura Victoria Orozco [email protected]
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 23, enero - junio de 2004 79
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
tin humana, a travs de las actividades que le son pro- Lo anterior motivo la presente investigacin, que cont
pias, responda a desafos como reducir los ciclos pro- con el apoyo de la Asociacin Colombiana de Gestin
ductivos, mejorar la calidad, aumentar la satisfaccin Humana (ACRIP). Se utiliz una metodologa hermenu-
de clientes, trabajadores y accionistas, y gestionar las tica, mediante la aplicacin de entrevistas de eventos
transformaciones culturales, entre otros (Pfeffer, 1998; conductuales y entrevistas de mapa funcional con 10
Ulrich, 1997). gerentes de talento humano, y un panel de expertos, con
Simultneamente, surge una tendencia mundial: el tres gerentes de talento humano de empresas caldenses.
llamado desarrollo de competencias. El concepto de com- Los resultados se reflejan en un modelo de compe-
petencias, cuyo origen est en la Lingstica con los es- tencias que comprende cuatro categoras y 18 competen-
tudios de Chomsky (1983), fue asimilado y adaptado, cias: personales transferibles (habilidad de comunicacin,
entre otros, al campo de la educacin (Barnett, 2001; trabajo en equipo, orientacin al logro, toma de decisio-
Maldonado 2002); igualmente ha sido apropiado por el nes, capacidad negociadora y aprendizaje continuo); tc-
mundo del trabajo, con las denominadas competencias nicas o profesionales (manejo de prcticas de talento
laborales. Algunos de los trabajos pioneros en este cam- humano, conocimiento del negocio y gestin de lo cultu-
po datan de finales de los sesenta, pero especialmente de ral); de gestin (pensamiento estratgico, gestin de pro-
los setenta y ochenta (McClelland, 1999; Boyatzis, 1982; cesos, orientacin al cliente, gestin del cambio y
Mertens, 1996). liderazgo); y sociales (sensibilidad social, capacidad de
En el campo del talento humano, estos trabajos tu- interrelacin, facilitacin y autocontrol).
vieron un impacto significativo, al cambiar el eje de las Los resultados incluyen adems los valores de los
prcticas centradas en el anlisis del puesto de trabajo gerentes de talento humano y el diccionario de com-
por uno nuevo: las competencias. Este concepto pasa petencias.
a ser la base para la planeacin de los recursos huma-
nos, la seleccin, la capacitacin, la evaluacin del des-
empeo y, en menor medida, la retribucin y compensa-
1. Contexto y metodologa de la
cin (Fernndez, Cubeiro y Dalziel, 1996). investigacin
De esta manera, la importancia de las competencias En el segundo semestre de 2002, Colciencias hizo p-
en la gestin humana y el surgimiento de nuevos retos blica la convocatoria para financiar proyectos orientados
para la direccin del rea se convirtieron en una necesi- a promover semilleros de investigadores, lo cual coinci-
dad que deba ser investigada para responder la pregunta di con la conformacin a inicios de dicho semestre del
cules son las competencias de los gerentes de talento Semillero en Gestin Humana, del Grupo de Investiga-
humano?. cin Cultura Organizacional y Gestin Humana de la Uni-
A esta exigencia se agregaron dos elementos versidad Nacional de Colombia, de cuya coincidencia
circunstanciales: por un lado, la conformacin de un surge la investigacin base para el presente artculo1.
Semillero de Investigacin en Gestin Humana, como La pregunta de investigacin cules son las compe-
proyecto del Grupo de Investigacin Cultura tencias laborales de los gerentes de talento humano? sur-
Organizacional y Gestin Humana de la Universidad ge a raz de tres situaciones halladas en las revisiones
Nacional de Colombia, Sede Manizales (reconocido iniciales de la literatura especializada: el reconocimiento
por Conciencias), y, por otro, la convocatoria de de las personas en la construccin de ventaja competiti-
Colciencias 2002 para apoyar el desarrollo de semille- va de la organizacin (Pfeffer, 1996; Pfeffer, 1998; Ulrich,
ros de investigadores. 1997), las crticas cada vez ms frecuentes al rea res-
La revisin de investigaciones sobre el tema en otras ponsable de la gestin de las personas (departamento de
latitudes permiti concluir que existen diferentes tipologas talento humano) por su poca efectividad y por la ausen-
de competencias para los profesionales del rea de talen- cia de resultados tangibles (Ulrich, Losey y Lake, 1997)
to humano, que no existen estudios especficos de com- y, por ltimo, el reto que suponen las dos anteriores para
petencias para los gerentes del rea y que se puede cons- la direccin de gestin humana, que est llamada a tras-
truir un modelo de competencias a travs de anlisis
cualitativos (Spencer y Spencer, 1993; Yeung, Woolcock 1
El proyecto tuvo una finalidad pedaggica, al plantear como uno de
y Sullivan, 1996; Ulrich, Brockbank y Lake, 1995; sus objetivos la formacin conceptual y metodolgica de los es-
tudiantes del Semillero. Sin embargo, en el presente artculo slo
Nordhaug, 1998, entre otros). se har referencia a los resultados investigativos propiamente
dichos y no a los pedaggicos.
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GESTIN HUMANA
cender su papel de ejecutor de las polticas de personal cinco gerentes de las empresas seleccionadas, entre-
de la empresa y a convertirse en socio estratgico y en vista de mapa funcional5, realizada con otros cinco ge-
gestor de transformaciones organizacionales. Lo anterior rentes, y panel de expertos con la participacin de los
implica el desarrollo de competencias que le eran desco- tres restantes.
nocidas hasta ahora (Barney y Wright, 1998; Beatty y Para el desarrollo de la entrevista de eventos crticos
Schneier, 1998; Beer, 1997; Conner y Ulrich, 1996). se organiz una gua semiestructurada con cinco pre-
El equipo investigador se decidi por una estrategia guntas.. Primeramente se ubicaba al entrevistado en el
investigativa cualitativa, aplicando el ciclo hermenutico contexto del trabajo, a continuacin se le solicitaba men-
integrado en seis fases: cionar tres o cuatro eventos crticos positivos en su traba-
En la primera fase se hizo una referenciacin con- jo, incluyendo adems uno o dos fallidos.. Para cada uno
ceptual que permiti, adems de conocer diversas teoras de los eventos enumerados se le peda describir la situa-
sobre competencias laborales, establecer las tendencias cin, mencionar las actividades que debi realizar, citar
y retos de la direccin de las personas en las organiza- los resultados obtenidos (en el caso de eventos exitosos),
ciones y llegar a una posible estructura de competencias determinar por qu lo consideraba un xito o un fracaso
para los gerentes del rea. y, una vez agotados los eventos crticos, se le invitaba a
En segundo lugar, se efectu un proceso de co- precisar cules seran en su concepto las competencias
nocimiento de experiencias exitosas en la aplicacin requeridas por un gerente de talento humano.
de modelos de competencias2. Esta fase permiti a los La gua empleada para la entrevista de mapa funcio-
investigadores conocer los desarrollos que sobre el nal fue semiestructurada con ocho preguntas tipo; las
tema se han realizado en empresas del pas, las dos primeras relacionadas con la misin del rol, la tercera
metodologas empleadas para su implementacin, la orientada a establecer los procesos clave y las siguientes
filosofa y conceptualizacin predominante y las ca- a determinar los conocimientos, las habilidades, las con-
ractersticas organizacionales de quienes las han diciones personales requeridas para realizar dichos pro-
implementado exitosamente. cesos y los indicadores utilizados. Al igual que la anterior
Para la tercera fase, recuperacin crtica de la reali- entrevista, se cerraba con una pregunta especfica sobre
dad, se seleccionaron 13 empresas de Manizales3 y se las competencias del rol.
procedi a la recoleccin de informacin a travs de Las entrevistas de eventos crticos y de mapa funcio-
tres tcnicas: entrevista de eventos crticos4, aplicada a nal fueron realizadas por tres miembros del grupo: el tu-
tor, que la conduca, y dos estudiantes, que tomaban
notas y hacan observaciones de campo. Todas fueron
2
Se hicieron visitas empresariales a seis organizaciones, dos de grabadas y tuvieron una duracin promedio de dos ho-
Manizales y cuatro de Medelln. Las empresas fueron: ras. Terminada la entrevista, los dos estudiantes deban
Confamiliares de Caldas, Sper de Alimentos, ISA, Suramericana, elaborar un informe de la percepcin obtenida frente a las
EPM y Orbitel. El objetivo de estas visitas no fue determinar las
competencias de los gerentes del rea, sino conocer caractersti- competencias requeridas para ser gerente de talento hu-
cas generales del desarrollo de modelos de competencias en mano y transcribir textualmente la grabacin.
todos los niveles.
El panel de expertos se llev a cabo con gerentes de
3
Empresas con ms de 200 trabajadores, que contaran con direc- cinco empresas y todos los miembros del grupo de in-
cin de recursos humanos (independientemente del nombre con
que se identificara), con gerentes de gestin humana reconocidos vestigacin. Antes de su citacin se efectu una
en el medio y con disponibilidad y apertura para dar informacin y categorizacin y elaboracin de una propuesta preliminar
aportar al proceso investigativo. de competencias de los gerentes de talento humano, a
4
La entrevista de eventos crticos pretende obtener descripciones partir de las entrevistas mencionadas, y la revisin de la
detalladas del comportamiento de una persona cuando hace su literatura revisada en la primera fase.
trabajo. Se formulan preguntas diseadas para indagar por inci-
dentes crticos (pequeas historias exitosas o no), y a partir de La cuarta fase, interpretacin de la realidad, compren-
ellos determinar historias completas que describan comporta- di dos etapas: en la primera se hizo una elaboracin
mientos especficos. Por evento crtico se entiende una situacin
propia del trabajo que, por su significacin, el entrevistado escoge
como muy importante en el desarrollo de la funcin que desempe- 5
La entrevista de mapa funcional es una entrevista a profundidad
a, bien sea por haber sido exitoso en ella o bien por considerarla para establecer las competencias esenciales de un rol; compren-
fallida, pero a partir de la cual aprendi para mejorar su desempe- de tres etapas: en la primera se busca establecer la misin del rol,
o. Spencer y Spencer (1993) consideran sta una tcnica clave en la segunda se trata de determinar los tres o cuatro procesos
para establecer las competencias, pues se evitan las preguntas clave en el desempeo del cargo y en la ltima se pretende
directas que podran inducir respuestas no deseadas. conocer las exigencias para cada uno de dichos procesos.
preliminar de la estructura de competencias para ser so- significativamente en los procesos de desarrollo de com-
metida al panel de expertos y en la segunda se llev a petencias en empresas colombianas. Este modelo parte
cabo la construccin definitiva de competencias labora- de que existen dos grandes grupos de competencias:
les de los gerentes de talento humano. aquellas que estn en la superficie y por lo tanto son
El proceso para la elaboracin inicial se hizo a partir fciles de percibir; estn asociadas con las destrezas,
del mtodo de categorizacin propuesto por Martnez habilidades y conocimientos. Y las profundas, como los
(2000): transcripcin textual de las diez entrevistas, se- valores, el autoconcepto y la esencia de la personalidad,
paracin de unidades temticas (oraciones), obtencin mucho ms difciles de detectar.
de evidencias de posibles competencias con sus frecuen- Otra perspectiva diferente es la visin de las com-
cias (arroj 896 evidencias), primer nivel de agrupamien- petencias desde la empresa, segn la cual la competen-
to (46 grupos), segundo nivel de agrupamiento (41 gru- cia esencial, o core competencias, es un conjunto de
pos), primera aproximacin a categoras (5), tercer nivel cualificaciones, aptitudes y tecnologas que permiten a
de agrupamiento (cinco categoras, 24 competencias, 54 una compaa ofrecer un determinado beneficio a los
dimensiones y 107 evidencias) y cuarto nivel de agrupa- clientes (Hamel y Prahalad, 1999). Este enfoque, de
miento, que constituy la estructura definitiva. corte estratgico, establece que la empresa se tiene que
La quinta fase, devolucin sistmica y reelaboracin, concentrar en aquellas reas en las que se posee mejo-
comprendi la contrastacin de los resultados obtenidos res capacidades.
con los gerentes de talento humano, actividad a la que La competencia, para que lo sea, debe contribuir
asistieron 54 gerentes representativos de las empresas desproporcionadamente al valor percibido por el cliente,
de la regin. Por ltimo, se reelabor el informe final. ser nica desde el punto de vista competitivo y ser exten-
sible, esto es, que pueda aplicarse a una gama de nue-
vos productos o servicios. En su esencia, la perspectiva
2. Revisin de estudios sobre el no hace desarrollos profundos en la gestin de las per-
tema (estado del arte) sonas como portadoras de competencias individuales.
La fundamentacin primaria sobre las competencias la- En el campo especfico de la gestin humana hay
borales se encuentra en la Psicologa. Se inici a finales diversos estudios orientados a determinar las competen-
de los sesenta y principios de los setenta con cias de los profesionales del rea; algunos de ellos sern
McClelland6 (1999), quien trataba de encontrar varia- comentados a continuacin.
bles que pudieran predecir el xito de la persona, pues Yeung, Woolcock y Sullivan (1996) realizaron un
los tradicionales exmenes acadmicos no estaban ga- estudio de identificacin y desarrollo de las competencias
rantizando ni el desempeo en el trabajo ni el xito en la para sostener la transformacin de la funcin de recursos
vida; adems, discriminaban a grupos vulnerables en el humanos (RH), investigacin efectuada en un nmero
mercado de trabajo por razones de gnero, raza o estatus limitado de organizaciones, a travs de entrevistas a pro-
socioeconmico (Mertens, 1996, p. 69). fundidad con directivos empresariales.
Uno de los primeros trabajos empricos para estable- Ulrich et al. (1995), en un estudio de 10.000 pro-
cer modelos genricos de competencia gerencial fue rea- fesionales de RH, concluyeron que las competencias
lizado en la dcada del setenta por Boyatzis (1982). Des- de RH pueden clasificarse en tres reas: conocimiento
pus de este pionero se han registrado 286 modelos del negocio (percibieron 16 competencias relaciona-
gerenciales, realizados por ms de 100 investigadores, das con la comprensin de la esencia del negocio en
segn reporta Mertens (1996). el cual la empresa compite); no es tanto la habilidad
Otros pioneros en el desarrollo de las competen- para hacer todas las funciones del negocio sino la
cias son Spencer y Spencer (1993), a quienes se debe habilidad para entenderlas. Ejecucin de las prcticas
el modelo del iceberg, apropiado por empresas con- de RH (percibieron 21 competencias, las cuales tienen
sultoras, algunas de las cuales han incidido que ver con la experticia propia de la gestin humana
en la organizacin). Gerencia de procesos de cambio
(percibieron 30 competencias); constituye el conjunto
6
Son reconocidos sus trabajos sobre la motivacin humana, que a de competencias que potencian al rea de RH para
su vez sirven de base para el desarrollo del concepto de compe- agregar valor a la organizacin; esta rea se situ en el
tencias y su gestin. En sntesis, para McClelland, la motivacin
de las personas est relacionada con las necesidades de logro, nivel ms alto para predecir la eficiencia general de los
poder y pertenencia. profesionales de RH.
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Otros avances en sus investigaciones muestran una ma que busca facilitar la investigacin sobre gestin de
estructuracin en cuatro tipos de competencias, corres- recursos humanos en las empresas: el tipo (I),
pondientes a cuatro roles de la gestin humana (Ulrich, metacompetencias que no son especficas para la empre-
1997). El primer rol corresponde a la gerencia estratgica sa ni para la industria, incluye diversas competencias
de los RH, cuya finalidad es alinear estrategias y prcticas como creatividad, capacidad de aprender, capacidad ana-
de RH con la estrategia del negocio; aqu los resultados ltica, entre otras. El tipo (II), denominadas competencias
se observan en una mayor respuesta al cliente final y en generales de la industria, comprende conocimientos
un mejor desempeo financiero. acerca de la estructura de la industria y sus desarrollos
El segundo rol, experto administrativo, pretende que actuales. La categora (III), de competencias
los procesos de RH de la organizacin se diseen y fun- intraorganizacionales, abarca conocimiento acerca de sus
cionen eficientemente; los resultados se observan en colegas, de la cultura organizacional, canales y redes in-
mejora de la productividad, y las competencias estn re- formales de comunicacin, dinmica poltica interna y
lacionadas con la posibilidad de redisear permanente- estrategias y metas de la organizacin. En el grupo (IV),
mente los procesos de trabajo que administran. el investigador incluye las competencias tcnicas
El tercer rol, adalid de los empleados, corresponde estndares, como manejos presupuestales, principios y
al logro de una mayor competencia y una mayor dedica- mtodos contables, programacin de computadores, etc.
cin de los trabajadores a su labor; sus efectos se obser- El tipo (V), o competencias tcnicas sectoriales, son
van en el desempeo de las personas y en el estilo direc- aquellas especficas para tareas propias de la industria y
tivo de toda la organizacin. que pueden ser transferidas entre empresas del mismo
sector. La categora (VI) corresponde a competencias tc-
El ltimo rol, conduccin de la transformacin y el nicas idiosincrsicas altamente especficas para tareas
cambio, tiene por finalidad desarrollar en la organizacin dentro de una empresa, como el uso de herramientas o
la capacidad de cambio; sus resultados se reflejan en la equipos construidos dentro de la firma, mantenimiento
reduccin del tiempo de los ciclos en la empresa. especializado de equipos nicos, bases de datos espec-
Otro desarrollo del trabajo de estos investigadores, ficas, etctera.
que incluy a empresas colombianas, comprende cinco
dominios de competencias (Brockbank et al., 2002): con-
tribucin estratgica, que incluye la toma de decisiones 3. Estructura terica
estratgicas, la gestin de la cultura, la rapidez del cam-
bio y el diseo de infraestructura; credibilidad personal, 3.1 Retos y tendencias de la gestin
de la cual hacen parte las relaciones efectivas, la obten- humana
cin de resultados y la comunicacin personal; aptitud
de RH, con sus componentes desarrollo, estructura y di- El rea de gestin humana tiene retos significativos, si
mensin de RH, flujo de RH y gestin del desempeo; quiere ser considerada como socia estratgica en la or-
conocimiento del negocio, que abarca la cadena de va- ganizacin. Entre ellos estn:
lor, la proposicin de valor y trabajo; por ltimo, tecnolo- a. Superar el activismo en prcticas de recurso humano
ga de RH, que comprende el diseo de aplicaciones por y enfocarse hacia situaciones de largo plazo de la
Internet o Intranet para las prcticas de RH, brindar servi- organizacin, es decir, darle a las personas impor-
cios por medios electrnicos y aprovechar la tecnologa tancia en la construccin de una ventaja competitiva
aplicada a la gestin del conocimiento. sostenida. Debe generar valor agregado a partir del
A las competencias desarrolladas por este grupo de trabajo con las personas.
investigadores, Becker, Huselid y Ulrich (2001) agregan b. Preocuparse por los problemas crticos de la organi-
una, denominada gestin estratgica del rendimiento de zacin, esto es, desde su especificidad debe tratar de
recursos humanos, con cuatro dimensiones: pensamiento dar respuesta a situaciones como la reduccin del
causal esencial para poder establecer qu crea valor en la ciclo de produccin (por las demandas de mayor
empresa, entendimiento de los principios de la buena oportunidad que est haciendo el cliente final), re-
medicin, estimacin de las relaciones causales y comu- duccin de desperdicios, mejoramiento de la calidad
nicacin de los resultados del rendimiento estratgico de y apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social
RH a los directivos de las organizaciones. de la empresa.
Nordhaug (1998) propone una estructura de clasifi- c. Gestar las transformaciones culturales en las organi-
cacin de las competencias en seis categoras, taxono- zaciones. Implica que debe trascender el papel de
defensor del statu quo y pasar a un papel activo fren- del talento humano; ampliar del mbito de gestin huma-
te al cambio; debe ser capaz de detectar la necesidad na casi exclusivo de gestin de operarios a considerar
del cambio, establecer las condiciones para que las a los equipos directivos como un cliente importante para
personas se adapten a dicho cambio e incluso pre- este rol; pasar de pensar en prcticas de alto rendimiento
ver posibles cambios futuros y fomentar una cultura a considerar sistemas de prcticas que sean ms eficaces
abierta a dichas tendencias. en un mundo global y, por ltimo, tener en cuenta el
d. Buscar resultados acordes con los intereses y moti- cambio organizacional como parte de la funcin de recur-
vaciones de los diferentes stakeholders de la organi- sos humanos.
zacin: accionistas, directivos, trabajadores, La tecnologa es otro factor generador de cambio en
sociedad. la gestin de las personas en la organizacin. Afecta la
e. Dominar el lenguaje del negocio y por lo tanto ser forma como se realiza el trabajo, especialmente por la
capaces de materializar sus resultados en trminos incidencia de las tecnologas de la informacin sobre el
econmico-financieros, pues la medicin es una con- proceso productivo, en cuanto permite la distribucin
dicin de supervivencia del rea. de poder, de funciones y de control hacia el punto donde
f. La gestin del conocimiento es una oportunidad que es ms efectivo para los objetivos de la empresa (Scott,
se vislumbra para que se posicione el rea, pues al citado por Mertens, 1996, p. 9).
fin y al cabo es la responsable de buena parte de los No menos importante es la innovacin tecnolgica
activos intangibles de cualquier organizacin. que afecta no solo la gestin de la produccin sino la
g. En la literatura especializada se percibe que el rea organizacin del trabajo y la direccin de las personas.
debe pasar de ser un centro de costos a convertirse Esto convierte la gestin del conocimiento en factor clave
en un centro de inversin. de xito empresarial. Por ltimo, los avances tecnolgi-
cos inciden sobre las prcticas de gestin humana, por
cuanto surgen nuevas tecnologas para efectuar la selec-
3.2 Factores generadores de cambio que cin, la formacin o la remuneracin.
han afectado la gestin humana Rediseo organizacional: La adopcin del modelo
Son mltiples las fuentes de cambio que inciden so- neoliberal de configuracin empresarial en forma de
bre la gestin humana, pero se tratar de integrarlas red, caracterizado por una fuerte interdependencia, alta
en cuatro: la globalizacin, la tecnologa, el rediseo calificacin (competencias laborales), trabajo por pro-
organizacional y el cambio en las fuentes de xito em- yectos autogenerados y con una relativa baja
presarial. rutinizacin, empieza a demandar una alta capacidad
La globalizacin implica cambios en la estructura in- de aprender, una amplia flexibilizacin y un inters por
terna de las empresas y en las relaciones con el mundo. valorar los activos intangibles: Las empresas, en lu-
En relacin con el primer aspecto, las empresas deben gar de focalizarse en aquellos elementos financieros y
desarrollar capacidades como la velocidad de produc- fsicos, debern poner ms atencin en aquellos ele-
cin y una nueva concepcin de calidad para adaptarse a mentos que no figuran en el estado de resultados...
las exigencias de mercados globales. Esto significa que En pocas palabras, debern poner ms nfasis en las
tendrn que crear una infraestructura de empleados para competencias claves de la organizacin (Mertens,
contratar, entrenar y motivar empleados que funcione con 1996, p. 6).
una perspectiva global, no nacional (Ulrich, 1997, p.24). Un efecto no deseado de este nuevo modelo, con
En cuanto a las relaciones con el mundo, las em- amplio impacto en la gestin humana, fue el cambio en el
presas deben comprender que existe una nueva manera contrato psicolgico, fundamentado en los modelos an-
de hacer negocios. Los gerentes deben manejar con- teriores en la relacin lealtad-estabilidad. Esto tiene im-
ceptos geopolticos y culturales, adems de los econ- portantes consecuencias en el seno de la organizacin
micos y de gestin tradicionales. Se requiere liderazgo empresarial al inducir fcilmente conductas oportunistas,
para actuar desde una perspectiva global y crear una con sus terribles impactos sobre la propia organizacin y
sinergia organizativa apropiada a las nuevas condicio- los miembros que la componen (Urrea, 2003).
nes de competitividad. Nuevas fuentes de xito empresarial: Tradicionalmen-
El impacto sobre la gestin humana de este factor se te, las empresas fundamentaban su ventaja competitiva
refleja en la necesidad de concebir la variable cultural, en las economas de escala, la posibilidad de obtener
especficamente la cultura organizacional, en la direccin patentes, las regulaciones del mercado, el acceso a capi-
84
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tal (Becker et al., 1997) y, en consecuencia, sus estrate- (1983), quien, al tratar de explicar la adquisicin de la
gias se orientaban a conseguir alta tecnologa como ba- lengua materna por parte del nio, defini como compe-
rrera para frenar la competencia, a aumentar su tamao, a tencia lingstica la capacidad inherente del individuo y
obtener una mayor participacin en el mercado y a redu- la especie de aprender el lenguaje. Desde su perspecti-
cir costes, generalmente por la va de reduccin de per- va, la competencia tiene dos elementos: el conocimiento
sonal (Pfeffer, 1998). y la accin:
Al perder importancia relativa dichos factores, apare- La competencia es el conocimiento terico de la len-
cen otros nuevos como la innovacin, la adaptabilidad, gua; la actuacin es el uso real de la lengua en la
la rapidez y la eficiencia, que se convierten en elementos cotidianidad. Las oraciones poseen una estructura pro-
clave de la nueva ventaja competitiva (Becker y Huselid, funda y una superficial; la estructura superficial se rela-
1999), lo que a su vez demanda una estrategia funda- ciona con la actuacin y la estructura profunda con la
mentada en la calidad de los productos y servicios, el competencia (Maldonado, 2002). Esto implica que la
servicio al cliente y la excelencia operativa. competencia (al menos la competencia lingstica) est
Una consecuencia inmediata de los anteriores cam- relacionada con la capacidad individual de aprender y
bios se refleja en la organizacin interna de las empresas, tambin con la experiencia social pues, concluye
pues, adems de flexibilidad y ms eficiencia, deben in- Maldonado, es imposible la existencia de un hablante sin
crementar una serie de habilidades y capacidades que un dominio social funcional de su lengua.
antes no necesitaban, y hacer de ellas la fuente de su En el campo educativo, el concepto de competencias
ventaja competitiva (Beer, 1997). se ha desarrollado con base en la concepcin
Ello trae un efecto sobre el papel de los RH en la chomskiana, enriquecida por la psicologa cognitiva y
empresa, dado que la necesidad de competir sobre la cultural. En Colombia, un grupo de investigacin de la
base del conocimiento, la informacin y el servicio, de- Universidad Nacional ha adelantado un proyecto de eva-
manda estrategias orientadas hacia el capital intelectual y luacin de competencias bsicas y ha definido la compe-
los activos intangibles (Becker y Huselid, 1999), es decir tencia como una actuacin idnea que emerge en una
estrategias fundamentadas en las personas. tarea concreta, en un contexto con sentido (Bogoya,
En esencia, si las ganancias potenciales asociadas a 2000, p. 11), es decir, incluye el conocimiento puesto en
estar en una industria se reducen a raz de la globalizacin, escena, con un grado de complejidad relativamente ele-
la apertura de los mercados reduce las ventajas debidas vado, pues la persona competente debe integrar el saber
a las barreras de entrada y a la concentracin de la indus- en un campo determinado, la accin, las relaciones y el
tria; y si la velocidad del cambio tecnolgico da paso a contexto, con un nivel de oportunidad apropiado, de tal
ventajas ocasionadas por la innovacin y el desarrollo de manera que los objetos convenidos para el otro sean
productos, las empresas deben entender que existe otra concluidos en forma satisfactoria y precisamente en el
fuente para la ventaja competitiva sostenida, y que esta se momento cuando ese otro los necesita y espera y enton-
encuentra en las personas, lo cual demanda a su vez ces aprecia.
cambios significativos en la gestin humana al interior de
las organizaciones (Caldern, 2003).
3.3 Conceptualizacin sobre

competencias
El concepto de competencia7 proviene originalmente de
la Lingstica, a partir de los planteamientos de Chomsky
7
Competir proviene de la palabra latina competere, que significa-
ra ir al encuentro de una misma cosa, de la que tambin se deriva
competer, pertenecer o incumbir. A partir del siglo XV, en espaol,
competer vino a significar pertenecer a, incumbir, dando lugar al
sustantivo competencia y al adjetivo competente (Levy-Leboyer,
1997, p. 7). En general, se dice de alguien que es competente
cuando se desempea con eficiencia en un determinado dominio
de la actividad humana y en esta acepcin no supone la existencia
de contendores rivales (Vinent, 2000, p. 55)
En este sentido, las competencias tienen relacin con si bien la crtica puede ser un poco limitada, es aceptada
capacidades innatas de tipo cognitivo propias de la espe- y aun promovida, siempre y cuando sea til, es decir,
cie, pero a la vez estn determinadas por las interacciones que coadyuve a una mayor efectividad (Barnett, 2001,
sociales y el contexto en que el individuo se halla inmer- pp. 224-233).
so; adems de un saber hacer, es un hacer sabiendo, Para efectos del presente artculo interesa este ltimo
soportado en mltiples conocimientos que vamos adqui- concepto, tambin denominado competencia laboral o
riendo en el transcurso de la vida; es la utilizacin flexible competencia profesional. Al respecto, algunos clsicos
de los conocimientos que poseemos lo que nos hace en el tema (Spencer y Spencer, 1993) la definen como
competentes frente a tareas especficas. En otras pala- una caracterstica subyacente en un individuo que est
bras, quien es competente lo es para una actividad deter- causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o
minada (Torrado, 2000, p. 49). a un desempeo superior en un trabajo o situacin;
A partir de Barnett (2001), se puede afirmar que esto es, que son parte de la personalidad, que predicen
sobre las competencias existen dos conceptos en pug- el comportamiento y el desempeo de la persona frente a
na8. Aquel proveniente de la educacin y que l llama una situacin dada, situacin que puede ser medida por
competencia acadmica, relacionada con el dominio de un estndar.
aspectos disciplinares, y otro, propio del mundo del tra- Por su parte, Levy-Leboyer (1997) define las compe-
bajo, que denomina competencia operacional, relaciona- tencias como repertorios de comportamientos que algu-
da con el desempeo y especficamente el desempeo nas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
que mejora los resultados econmicos de la empresa. eficaces en una situacin determinada; las competencias
La competencia acadmica trata del saber qu, las ponen en prctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos
situaciones tratadas son propias del campo intelectual, el de personalidad y conocimientos adquiridos y represen-
inters particular son los logros cognitivos y por lo tanto tan un trazo de unin entre las caractersticas individuales
la transferibilidad se refiere al logro de habilidades inte- y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones
lectuales a partir de las cuales se puedan comprender profesionales precisas (p. 54).
situaciones cognitivas nuevas. El aprendizaje, al igual que Gonczi y Athanasou (1996) consideran que el con-
la comunicacin, buscan adquirir y transmitir la perspec- cepto de competencias laborales ha evolucionado des-
tiva disciplinar; el criterio de evaluacin y la orientacin de la perspectiva de un listado de tareas que se transfor-
valorativa es la bsqueda de la veracidad. Por ltimo, en maban en competencias, el cual no tena en cuenta las
cuanto a la crtica, en la competencia acadmica lo que relaciones complejas entre dichas tareas, ni los atribu-
importa es la comprensin de conceptos, ideas, eviden- tos subyacentes requeridos para el buen desempeo de
cias y teoras (Barnett, 2001, p. 232). dichas tareas, ni el juicio profesional necesario para la
En el mundo del trabajo, la competencia operacional ejecucin de las tareas, hacia una perspectiva de con-
tiene relacin con el saber cmo, las situaciones tratadas junto de atributos indispensables para el desempeo
son definidas pragmticamente, el inters central es pre- profesional efectivo. Desde esta visin, se consideran
ver los resultados y de esta manera reducir los riesgos. atributos subyacentes como el conocimiento o el pen-
La competencia es una funcin de una habilidad para samiento crtico, pero se ignora el contexto en que po-
controlar resultados o para compensarlos. La compe- dran aplicarse.
tencia operacional busca la transferibilidad en dominios Finalmente, los autores citados proponen un modelo
de habilidades destinadas a desempeos; el aprendizaje denominado holista o integrado, que combina el enfoque
es experiencial, la comunicacin se considera efectiva de atributos generales con el contexto en que se aplican:
cuando se logran beneficios para la organizacin, y el
Este enfoque es holstico en el sentido de que integra
criterio de evaluacin es de tipo econmico, esto es, es-
y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran
tablecido en funcin de eficiencia y efectividad. La orien-
varias acciones intencionales simultneamente y
tacin valorativa, antes que a la bsqueda de la verdad,
toma en cuenta el contexto (y la cultura del sitio de
responde a condiciones de supervivencia econmica, y
trabajo) en el cual tiene lugar la accin; asimismo,
permite que algunos actos intencionales incluyan
8
Desde la perspectiva de la educacin superior, Barnett consi- otros en el nivel adecuado de generalizacin. Nos
dera que ambas concepciones son criticables y propone una permite incorporar la tica y los valores como ele-
visin ms amplia, que denomina el mundo de la vida. Para
mayor informacin, ver Barnett (2001, captulo 12 Ms all mentos del desempeo competente, la importancia
de la competencia). del contexto y el hecho de que es posible ser compe-
86
GESTIN HUMANA
tente de diferentes maneras. (Gonczi y Athanasou, Una clasificacin ms comn en las empresas es la
1996, p. 275) divisin entre competencias directivas y tcnicas o fun-
cionales. Levy-Leboyer (1997), por ejemplo, formula un
Este modelo fue asumido en la investigacin base
conjunto de competencias universales para los directivos
del presente artculo. Por ello ser comprensible que el
superiores.
gerente de talento humano que sepa realizar un conjunto
de tareas propias de ese campo, no necesariamente es Bunk (citado por Maldonado, 2002) categoriza las
competente, como tampoco lo ser aquel que tenga mu- competencias en cuatro grupos: competencias tcni-
chos conocimientos del rea. Se requiere que sea capaz cas, asociadas a conocimientos, destrezas y aptitudes
de establecer complejas relaciones entre los conocimien- relacionadas con la profesin (pero que la trascien-
tos, las tareas, las culturas organizacionales, las condi- den); competencias metodolgicas o de procedimien-
ciones especficas del entorno, adems de contar con tos (resolucin de problemas, planificacin, control
valores, principios y normas ticas. autnomo, capacidad de adaptacin); competencias
sociales o formas de comportamiento (individuales,
Algunas caractersticas del modelo se pueden dedu-
como disposicin hacia el trabajo o capacidad de in-
cir de Hager y Beckett (1996):
tervencin, e interpersonales, como espritu de equi-
1. La competencia no puede ser observada directamen- po, rectitud, honradez), y competencias participativas
te; slo inferirse del desempeo. Es importante re- o formas de organizacin (decisin, responsabilidad,
cordar que si bien el desempeo de las tareas es direccin, coordinacin, entre otras).
directamente observable, las aptitudes subyacentes
Otra clasificacin las categoriza en competencias del
al desempeo tienen que inferirse.
Ser, en las cuales se incluyen todas aquellas propias de
2. Dada la variedad de contextos en que puede encon- la personalidad del individuo, del Saber, es decir, aque-
trarse el gerente de talento humano, se debe ser cui- llas propias de los conocimientos tcnicos y de gestin y
dadoso en la inferencia a partir del desempeo. del Saber-Hacer, habilidades alcanzadas por la experien-
3. Los atributos (habilidades y aptitudes) son necesa- cia y el aprendizaje (Gallego, 2000).
rios para la competencia, pero no bastan por s so- Maldonado (2002), con base en las experiencias
los; igualmente es necesario el desempeo de tareas, institucionales de Mxico y Chile, clasifica las competen-
pero no basta para ser competente. cias laborales en tres grupos: bsicas, comportamientos
4. El concepto de tareas es amplio, implica el desem- asociados a conocimientos de ndole formativa (capaci-
peo en funcin de una concepcin global de lo dad de expresin, de lectoescritura, comunicacin verbal
que es el propio trabajo (incluido el desempeo y escrita, y capacidad matemtica); genricas, conoci-
tico, p. ej.). mientos asociados a desempeos comunes a diversas
ocupaciones (informtica, trabajo en equipo, planeacin,
3.4 Taxonoma de las competencias segundo idioma), y especficas, comportamientos referi-
dos a conocimientos de ndole tcnica asociados a una
Existen diversas clasificaciones de las competencias, funcin productiva.
dependiendo de los autores que se consideren. A conti-
nuacin se referencian algunas de las muchas encontra-
das en la literatura. 3.5 Construccin de competencias
Spencer y Spencer (1993) clasifican las competen- Para determinar las competencias laborales se han desa-
cias en centrales o diferenciadoras y especficas. Las cen- rrollado modelos desde tres perspectivas: conductista,
trales seran aquellas relacionadas con las motivaciones, funcionalista y constructivista.
actitudes, autoestima y valores del individuo, es decir, Desde la perspectiva conductista, las competen-
aquellas propias de la personalidad; Alles (2000) las cias son las caractersticas de fondo de un individuo
denomina organizacionales o cardinales. Las competen- que guardan una relacin causal con el desempeo
cias especficas o ms superficiales (en referencia a la efectivo o superior en el puesto. Pueden ser motivos,
parte superficial del iceberg) estn conformadas por las caractersticas de personalidad, habilidades, aspectos
habilidades, conocimientos y capacidades requeridas de autoimagen y de su rol social, o un conjunto de
para desempear una funcin o realizar un trabajo en conocimientos que un individuo est usando
particular. Alles (2000) las clasifica por niveles: ejecuti- (Boyatzis, en Mertens, 1996, p. 69).
vos, intermedios e iniciales.
Desde la visin psicolgica (Levy-Leboyer, 1997, que de este anlisis emergen por lo menos cuatro fami-
p. 18), el estudio de las competencias comprende el an- lias de competencias:
lisis de las caractersticas personales (grado de cualifica- - Resultados de las tareas
cin o lo que saben hacer las personas, el talento o sus
habilidades, destrezas y capacidades y, por ltimo, su - Gestin/organizacin de las tareas
talante, esto es, su voluntad, motivos, deseos, gustos y - Gestin de situaciones imprevistas
valores), cuyas competencias son percibidas y atribuidas - Ambientes y condiciones de trabajo
y de carcter subjetivo. Las realizaciones que el individuo
deber ser capaz de hacer, conocidas como conductas y Las crticas a este modelo son: centrarse en qu se
acciones pertinentes en el sitio de trabajo, son las com- ha logrado y olvidarse de cmo lo hicieron; aislar los
petencias objetivas que pueden ser observables y atributos de conocimiento de las prcticas de trabajo; no
medibles. Y, por ltimo, las actuaciones y resultados en considerar las relaciones entre tareas, y hacer una aplica-
el puesto de trabajo o competencias de ndole cin parcial de la teora de los sistemas sociales, desco-
institucional, que son contrastables y certificables. nociendo la complejidad del mundo laboral (Mertens,
1996, pp. 78-79). Surge entonces un modelo comple-
Para establecer las competencias desde este enfo- mentario, que sigue los mismos parmetros pero inte-
que, se parte de la persona que hace bien su trabajo de grando conocimientos, actitudes y habilidades, que per-
acuerdo con los resultados esperados (desempeo su- miten incorporar otros elementos en el desempeo
perior) y se define el puesto en trminos de las caracters- competente, como la tica y los valores y cuya mayor
ticas de dicha persona. Las caractersticas necesarias para aplicacin se ha dado a travs de la denominada meto-
realizar un trabajo, pero que no conducen a un desem- dologa Dacum10.
peo superior, son denominadas competencias mnimas.
A mediados de la dcada de los noventa, toma fuerza
Al modelo conductista se le critica: tener un concep- un nuevo modelo llamado constructivista, que trata de
to demasiado amplio de competencia, que podra incluir integrar las relaciones entre los grupos, entre stos y su
casi cualquier cosa; la dificultad para diferenciar las com- entorno, y entre situaciones de trabajo y situaciones de
petencias mnimas de las efectivas, y su relacin con xi- capacitacin. Asimila elementos psicosociolgicos, tales
tos pasados, lo cual lo hace poco prctico para una po- como la importancia de la motivacin y la confianza en
ca de cambio como la actual (Mertens, 1996, p. 71). Por los procesos de aprendizaje de las personas, el efecto de
ello surge una alternativa desde la escuela funcionalista la participacin, la accin colectiva y la alternancia forma-
de la Sociologa. cin-prctica en el logro de las competencias. Otro as-
La perspectiva funcionalista se origina en Inglaterra, pecto significativo es la deteccin de disfunciones, de
en los aos ochenta, en un intento por revisar y adecuar manera que se deben considerar no solamente las perso-
los sistemas de formacin y capacitacin de ese pas. Se nas con desempeo excelente, sino aquellas menos com-
fundamenta en la nueva teora de sistemas sociales, la petentes y, de otra parte, tener en cuenta los problemas
cual parte de la importancia de la relacin entre el sistema de comunicacin, de relaciones, de estructura, entre otros.
y el entorno, y, en consecuencia, asume que los objeti-
vos y funciones de la empresa deben formularse desde
esta relacin. 3.6 Competencias de RRHH
Desde esta perspectiva, las competencias se obtie- Como se puede deducir de esta revisin terica, las reas
nen a partir de la pregunta central qu objetivos se pre- de talento humano deben lograr resultados tangibles en
tenden alcanzar por la organizacin en general y por el trminos del negocio, que trasciendan las actividades
rea ocupacional en particular? Una vez definidos, surge propias de las funciones del rea. Estos resultados estn
una nueva pregunta: qu debe ocurrir para lograr ese relacionados con: a) agregar valor a la organizacin
objetivo? Al responder las dos preguntas se obtiene una mediante la alineacin de las estrategias, procesos y prc-
relacin entre el problema y su solucin, de manera que ticas de gestin humana con las necesidades del nego-
al repetir el proceso en varias ocasiones se puede llegar cio; b) mantener la moral y la cooperacin de los traba-
al detalle y establecer as la competencia buscada. Mertens jadores; c) desarrollar sistemas de gestin humana que
(1996, p.77), basado en la NCVQ9 de Inglaterra, afirma comprendan las mejores prcticas, pero adems que en
10
9
Consejo Nacional de Calificaciones Vocacionales de Inglaterra. Developing a Curriculo.
88
GESTIN HUMANA
conjunto logren la ambigedad causal y una compleji- de las unidades de competencia laboral. Este equipo de-
dad social que los vuelvan difciles de imitar; d) respon- fini la funcin del rea de la siguiente manera: Generar
der a las necesidades de los diferentes grupos de inte- ventajas competitivas a travs del desarrollo de las perso-
rs, como clientes finales, accionistas, empleados y nas, asegurando que su desempeo est acorde con las
sociedad en general; e) crear ventaja competitiva a tra- estrategias y la cultura de la organizacin y logre los
vs de las personas; f) crear capacidad de cambio; g) indicadores establecidos.
lograr relaciones de confianza con la organizacin, y h) El equipo investigar realiz visitas a seis empresas
impactar la cultura organizacional. (proceso explicado en el aparte metodolgico). A conti-
De lo anterior y de la revisin de la literatura especia- nuacin se presenta una sntesis de lo encontrado.
lizada (Brockbank et al., 2002; Nordhaug, 1998; Ulrich
et al., 1995; Ulrich, 1997; Yeung et al., 1996) se puede
4.1 Caractersticas de las competencias
concluir que existen ocho campos de competencias que
deben tener los profesionales que trabajan en las reas En general, el concepto de competencias hallado en
de gestin humana. Es necesario aclarar que no son las las empresas est relacionado con la efectividad en la
competencias demandadas para una persona en particu- aplicacin de conocimientos, habilidades, destrezas y
lar (p. ej., gerente de talento humano), pero que permi- rasgos de la persona, en la ejecucin de una actividad
ten una aproximacin a las competencias del responsa- para el logro de objetivos estratgicos del negocio. Este
ble del rea. concepto se encontr ligado a las siguientes caracte-
Estos campos son: conocimientos del negocio, ges- rsticas:
tin del cambio, diseo y creacin de infraestructura, Se constituyen con base en la sostenibilidad de las
gerencia de la contribucin de los empleados, credibili- ventajas competitivas.
dad personal, gestin de la poltica cultural, gestin del Estn asociadas no solo a la eficiencia de los
rendimiento del talento humano y apoyo al cumplimiento resultados sino tambin al desarrollo de las per-
de la responsabilidad social de la organizacin. sonas.
Se orientan a fortalecer las capacidades empre-
4. Aproximacin a experiencias sariales, como productividad interna, gerencia
colombianas del valor, efectividad del mercado y capacidad
de cambio.
En el caso colombiano, los investigadores no pudieron Se constituyen en el modelo alrededor del cual
encontrar estudios en los cuales se haya realizado giran los procesos propios de la gestin del per-
contrastacin emprica sobre competencias en RH, aun- sonal: seleccin, induccin, formacin y desa-
que en la revisin se encontraron artculos que dan cuenta rrollo, desempeo, plan de carrera y sucesin,
de algunos aspectos conceptuales sobre el tema (Galle- administracin del cambio y de la cultura, y co-
go, 2000). municacin interna.
Entre los avances encontrados en el pas vale la pena
resaltar el trabajo del SENA11 (1999), que desde una
perspectiva funcional y a travs de mesas sectoriales ha 4.2 Tipologas
venido construyendo unidades de competencia laboral y Cada empresa tiene una clasificacin distinta de las com-
asesorando a las empresas en su estructuracin. En el petencias, pero se pueden generalizar cinco categoras,
caso especfico de gestin de talento humano, el equipo as:
tcnico12 elabor el mapa funcional y defini la mayora Competencias organizacionales o corporativas o em-
presariales: comunicacin, toma de decisiones, orienta-
11
El sindicato del SENA critica la asuncin del modelo de compe- cin al logro, trabajo en equipo, enfoque al cliente, inno-
tencias por parte de la entidad. Afirma que se desinstitucionaliza
la funcin de diseo curricular, trasladndola al sector productivo,
vacin y pensamiento estratgico.
y la del proceso enseanza-aprendizaje, convirtindola en un pro- Competencias directivas o gerenciales: gerencia es-
blema del trabajador. Consideran que las competencias no agre- tratgica (alineacin del equipo con la estrategia del ne-
gan valor a la calidad y la pertinencia sino que son una respuesta
a la poltica de privatizacin, enmarcada en la globalizacin y la gocio), gestin de personal, liderazgo, gestin del cam-
apertura econmica (Sindesena, 2001). bio, comunicacin gerencial, planeacin y control,
12
Participan ACRIP, Banco de Bogot, Cotecna, Ecopetrol, EAN, construccin de equipos efectivos y desarrollo de las
Kimberly, Legis, Mintrabajo y el SENA. competencias de sus colaboradores.
Competencias funcionales: conocimientos sobre tas toda accin innovadora en el campo de los recursos
gestin humana, conocimientos sobre el direccionamiento humanos debe estar proyectada en funcin de resulta-
estratgico de la empresa, relaciones interpersonales, tu- dos u objetivos, para que se justifique como inversin
tora y consultora. (p. 22).
Competencias de rol o de cargo: dependientes del La esencia de la gestin humana en estas organiza-
respectivo rol, para lo cual han considerado los objeti- ciones tiene que ver con dos factores clave: de una
vos del rol, los productos que deben entregar para cum- parte, garantizar la ejecucin eficiente de la estrategia
plir dicho rol, los procesos que adelantan con sus co- del negocio y, de otra, desarrollar a las personas que
nocimientos, habilidades y caractersticas personales integran la organizacin. Esto va ligado a actividades
requeridas, e indicadores o sistemas de medicin del que permitan lograr la credibilidad de la gestin huma-
respectivo rol. na, tanto entre los directivos como entre las personas
Competencias humanas o del ser: asertividad, sensi- de la empresa, y la construccin de un tejido cultural de
bilidad por las personas. la organizacin.
Este planteamiento ha sido formulado tericamente
por diversos expertos en gerencia de talento humano,
4.3 Modelo gerencial para la gestin de
entre otros por Butteris (2001): El personal de recursos
competencias
humanos ha pasado de preocuparse primordialmente de
Las empresas han desarrollado algunas caractersticas actividades transaccionales a ayudar a la empresa en la
que deben cumplir los equipos gerenciales para una gestin del cambio y desarrollo organizacional. Hoy pro-
buena gestin por competencias. En esencia se estn porciona el marco para crear una organizacin que apren-
exigiendo capacidades para: de a fortalecer su capital de conocimiento. Funcionan
a. Despliegue de la estrategia del negocio: orientacin como socio igualitario en el negocio (p. 27).
al negocio, logro y autoconfianza. Otro aspecto sobresaliente en las empresas visitadas
b. Servicio con valor agregado: orientacin al cliente y es el cambio de algunos paradigmas, por ejemplo, el
conciencia de costos. reconocimiento de que la transformacin organizacional
c. Gestin del talento: desarrollo de personas, direc- no es un problema tecnolgico sino humano y por lo
cin de otros con enfoque participativo y liderazgo. tanto actitudinal; la necesidad de trascender el concepto
de mejores prcticas individuales por el de un sistema de
d. Gestin estratgica: visin, innovacin, administra-
prcticas de alto rendimiento; la pertinencia, no de bus-
cin de proyectos y gestin del cambio.
car modelos perfectos sino modelos sencillos, claros,
e. Fundamentacin: flexibilidad, aprendizaje prcticos y compartidos. Al respecto Bessant, 1991 (ci-
organizacional, trabajo en equipo, pensamiento com- tado por Mertens, 1996, p. 11), afirma:
plejo y creatividad.
El problema que las empresas enfrentan, es que no
existen frmulas claras para definir las nuevas formas
4.4 Conclusiones de organizacin y las configuraciones tecnolgicas
Las empresas con mayores desarrollos en el tema de requeridas. Al contrario, hay la necesidad de experi-
competencias han creado una arquitectura social13 que mentar, innovar y aprender, y seguir nuevas opcio-
articula los diferentes subsistemas de gestin humana y nes que han sido probadas y evaluadas como alter-
cuya columna vertebral han sido precisamente las com- nativas de mejores prcticas a los modelos del
petencias, lo cual coincide con los planteamientos de pasado. Como consecuencia empieza a aparecer en
Mertens (1996): La definicin de normas o estndares el lenguaje industrial de los aos noventa el concep-
de competencia de personal pueden desempear ese to de aprendizaje de las organizaciones.
papel (el de eje de la estructura), porque al fin de cuen- Por ltimo, en las empresas con desarrollos signifi-
cativos en gestin humana es notoria una concepcin
ms integral del ser humano, una visin moderna de la
13
Mertens (1996) denomina arquitectura social a la articulacin de gestin y una consideracin holista de la organizacin,
diferentes iniciativas, de manera simultnea, para aumentar el
efecto del desempeo sobre la productividad. Las principales com- que en trminos de Barnett (2001) corresponden a Nue-
binaciones tienen que ver con: capacitacin, participacin e vas formas de razonamiento que aparecen en el mundo
involucramiento, cambios en el sistema de remuneracin y pro- del trabajo y que estn permitiendo una reciprocidad ver-
gramas de ergonoma.
90
GESTIN HUMANA
dadera y no tan solo superficial; esto requerira diferentes Eventos crticos15: Otro aspecto interesante son los
formas de organizacin que dieran verdadera autonoma eventos que los gerentes consideraron crticos, bien tu-
a los individuos y a las unidades (p. 120). vieran el carcter de exitosos o no, por cuanto reflejan los
campos de accin ms significativos para el desempeo
de la funcin. En la tabla 3 se detallan estos eventos,
5. Hallazgos y su interpretacin anotando que en algunos casos un mismo evento fue
exitoso para algunos gerentes y no exitoso para otros.
5.1 Caractersticas de las empresas Para comprender las competencias del gerente de ta-
participantes lento humano en toda su dimensin, es necesario esta-
Empresas participantes: Participaron 13 empresas, cua- blecer la misin del rea de talento humano (finalidad) y
tro de las cuales pertenecen al sector servicios y las otras los resultados que debe entregar, los cuales se registran
nueve al sector manufacturero. En total, vinculan a 6006 en las tablas 4 y 5.
trabajadores y cuentan con 82 personas en el rea de
talento humano. En cuanto a la ubicacin en la estructu-
Tabla 3
ra jerrquica, ocho reportan al primer nivel gerencial y Eventos crticos en la
cinco a la subgerencia administrativa. gestin humana
Procesos prioritarios: En el estudio se detectaron pro-
cesos y prcticas mejor estructuradas y ms desarrolla- Eventos crticos exitosos Eventos crticos no exitosos
das, como seleccin, formacin y desarrollo, seguridad Seleccin (promocin) Cultura organizacional
y salud ocupacional y bienestar laboral, mientras que pro- Salud ocupacional y seguridad Seguridad (conciencia)
cesos como retribucin, polticas de promocin y siste- Capacitacin y formacin Retribucin (nuevas polticas)
mas de incentivos estn menos desarrollados. De otra Evaluacin del desempeo Transformacin organizacional
parte, se indag por los procesos que los gerentes con- Bienestar social y laboral Estructura
sideraban prioritarios en su funcin. En la tabla 2 se rela- Normalizacin Informacin
cionan dichos procesos14. Manejo y gestin ambiental
Direccionamiento estratgico
Tabla 1 Participacin
Algunos indicadores de Transformacin organizacional
las empresas de la muestra Sistema de comunicacin
Equipos de trabajo
tems Indicadores
Estmulos e incentivos
Promedio de personas en el rea 6.3
Fuente: Resultados de la investigacin.
Promedio de trabajadores en la empresa 462
Trabajadores por cada miembro de gestin humana 69.8
Tabla 4
Finalidad del rea de gestin humana
Tabla 2
MISIN (FINALIDAD) DEL REA DE GESTIN HUMANA
Procesos y prcticas considerados
prioritarios por los GTH Contribuir al logro de los objetivos organizacionales mediante el de-
sarrollo de las personas, la consolidacin de las prcticas de ges-
Seleccin tin humana y el mejoramiento de los procesos y la cultura
Capacitacin, formacin y seguimiento organizacional.
Comunicacin
Mejoramiento continuo
Motivacin y apoyo
Formulacin de polticas
14
Es pertinente anotar que este listado surge de una pregunta que
15
obligaba al gerente a escoger tres o cuatro procesos y prcticas Se entiende por evento crtico una situacin propia del trabajo que,
ms importantes, esto es, que no desconoce la importancia de los por su significacin, el entrevistado escoge como muy importante
dems, pero da prioridad a algunos. en el desarrollo de la funcin que desempea
Tabla 5 Tabla 6
Resultados esperados del rea Valores instrumentales requeridos por
1. Atraer candidatos potencialmente calificados
los gerentes de talento humano
2. Mantener a los empleados deseables
3. Garantizar que las caractersticas del puesto de trabajo y de la VALORES TICO-MORALES VALORES DE
organizacin se adecuen a los conocimientos, habilidades y apti- Cmo cree que hay COMPETENCIA
tudes del individuo que comportarse con Qu cree que hay que
4. Desarrollar integralmente a las personas quienes lo rodean? tener para poder competir
en la vida?
5. Mejorar el rendimiento presente y futuro del empleado, aumentan-
do sus competencias, a travs de la mejora de sus conocimien- Honestidad Iniciativa Perseverancia
tos, habilidades y aptitudes
Responsabilidad Flexibilidad Creatividad
6. Elevar niveles de productividad
Lealtad Intuicin Objetividad
7. Elevar niveles de calidad
Solidaridad Dinamismo Asertividad
8. Mejorar el clima laboral
Sinceridad Integralidad Compromiso
9. Impactar el desempeo de la organizacin, mediante el alinea-
miento de las prcticas de gestin humana Transparencia Orden Capacidad analtica
5.2 Valores esperados de los gerentes de (simpata, trabajo en equipo, iniciativa, entre otros); lo
talento humano importante de esta divisin es que en los instrumentales
encontramos pautas de accin para el da a da, mientras
Aunque en los objetivos de la investigacin no se plan-
que los finalistas proveen de una visin teleolgica (Mo-
te la posibilidad de establecer los valores de los geren-
rales, 1999, p. 128).
tes de talento humano, en las entrevistas se perciban
reiteradamente aspectos que trascendan el concepto de Sobre esta base, los valores encontrados se clasi-
competencias y que se constituan en factor fundamental ficaron como instrumentales y dentro de stos se or-
para el desempeo de esta funcin. ganizaron los tico-morales y los de competencia (ver
tabla 5)
Adicionalmente, en el panel de expertos se gener
una discusin sobre la pertinencia o no de que los valo-
res hagan parte de una competencia16. Si bien este deba- 5.3 Estructura del modelo
te sigue pendiente, el grupo de investigacin quiere dejar Contrastando lo encontrado en la literatura especializada
expresos los valores encontrados y clasificarlos, a partir con los hallazgos empricos, se estructuran las compe-
de la tipologa elaborada por Rockeach y analizada por tencias en un modelo de cuatro categoras (ver tabla 6).
Garca y Dolan (1997). El mencionado investigador de la
Competencias personales transferibles:: Son aque-
Universidad de Michigan define valor como: Una condi-
llas habilidades que trascienden el contexto de una
cin o creencia estable en el tiempo de que un determi-
disciplina17, que se espera sean formadas por la
nado modo de conducta o una finalidad existencial es
academia, que no son instrumentales y que no estn
personal o socialmente preferible a su modo opuesto de
relacionadas, como las otras competencias, con
conducta o a su finalidad existencial contraria.
situaciones especficas predecibles sino, al contra-
De all, Rockeach deduce dos tipos de valores: los rio, con la capacidad del individuo para afrontar lo
finales o existenciales, que pueden ser personales (la fe- inesperado e impredecible (Barnett, 2001).
licidad, la salud, la familia y el xito) o tico sociales (la
En el estudio se detectaron seis competencias dentro
paz o la justicia social), y los valores instrumentales,
de esta categora: habilidad de comunicacin, trabajo en
medios operativos para alcanzar los valores finales, que a
equipo, orientacin al logro, toma de decisiones, capaci-
su vez pueden ser tico-morales (la honestidad, sinceri-
dad negociadora y aprendizaje continuo. Estn asocia-
dad, responsabilidad, por ejemplo) y de competencia
das a algunos de los valores de competencia menciona-
dos en la tabla 5, como flexibilidad, creatividad, capacidad
16
En contra de la definicin de Gonczi y Athanasou (1996), que fue analtica, perseverancia, objetividad y dinamismo, y esta-
asumida en la investigacin y que incluye valores, algunos exper-
tos argumentaron que los valores son ms generales que la com-
17
petencia y que se convierten en condicin sine qua non para sta, Por ello no podra hablarse de una disciplina deseable para el
pero que no pueden ser desarrollables ni cuantificables. cargo de gerente de talento humano.
92
GESTIN HUMANA
ran relacionadas con las que Nordhaug (1998) denomi- un medio de conocimiento autnomo, con el mismo sig-
na metacompetencias. nificado de conocimiento racional discursivo (p. 9).
Competencias tcnicas o especficas de la profe-
sin: Son aquellas que le dan el carcter profesio- Tabla 7
Competencias por categoras
nal a quien dirige esta rea en la organizacin y
que convierten al gerente de talento humano en Categoras Competencias
experto en los procedimientos y prcticas de ges-
tin de personal. En trminos de Bunk (citado por 1. Habilidad de comunicacin
COMPETENCIAS
Maldonado, 2002, p. 29), posee competencia tc- 2. Trabajo en equipo
PERSONALES 3. Orientacin al logro
nica quien domina como experto las tareas y con-
TRANSFERIBLES 4. Toma de decisiones
tenidos de su mbito de trabajo, y los conocimientos
y destrezas necesarios para ello. 5. Capacidad negociadora
6. Aprendizaje continuo
En el estudio se evidenciaron tres competencias:
manejo de prcticas de TH, conocimiento del negocio COMPETENCIAS 1. Manejo de prcticas de TH
y gestin de lo cultural. Estas competencias requieren TCNICAS O 2. Conocimiento del negocio
que la persona, adems de conocer los procesos pro- PROFESIONALES 3. Gestin cultural
pios de la gestin humana, tenga la capacidad de
interrelacionarlos, relacionarlos con el negocio y COMPETENCIAS 1. Pensamiento estratgico
asociarlos con la naturaleza humana. DE GESTIN 2. Gestin de procesos
3. Orientacin al cliente
Competencias de gestin: Aquellas orientadas a la
4. Gestiin del cambio
direccin de personas y a la administracin de re- 5. Liderazgo
cursos.
Las competencias detectadas en el estudio fueron: COMPETENCIAS 1. Sensibilidad social
SOCIALES 2. Capacidad de interrelacin
pensamiento estratgico, gestin de procesos, orienta-
3. Facilitacin
cin al cliente, gestin del cambio y liderazgo. Estas
4. Autocontrol
competencias corresponden a la capacidad directiva,
pero teniendo en cuenta que el gerente de talento hu- Fuente: Resultados de la investigacin
mano no solo debe dirigir su grupo sino incidir sobre

toda la organizacin. 5.4 Diccionario de competencias
Competencias sociales: Incluyen las motivaciones Con el fin de facilitar la comprensin de las competen-
y la capacidad de relacin en un contexto social cias encontradas y de facilitar su aplicacin emprica (uti-
organizativo (Le Boterf, citado por Maldonado, lizar el modelo para seleccin, evaluacin o formacin
2002, p. 31). Las competencias percibidas fueron: por competencias) se procedi a elaborar el diccionario
sensibilidad social, capacidad de interrelacin, de competencias. ste consiste en definir la competen-
facilitacin y autocontrol. Estas competencias re- cia en trminos del comportamiento esperado del geren-
quieren condiciones especiales de calidad hu- te de talento humano.. Se sigui el modelo del SENA:
mana relacionadas con capacidades entrpicas verbo, objeto y condicin; adems se complement con
y conocimiento de la naturaleza humana. Se en- las caractersticas bsicas de la competencia. Se presen-
cuentran asociadas a valores tico-morales, men- ta en orden alfabtico.
cionados en la tabla 5, como honestidad, Aprendizaje continuo: asimilar nueva informacin o
responsabilidad, lealtad, solidaridad, sinceridad y conocimiento y aplicarlo eficazmente al contexto en el cual
transparencia. se desenvuelve la organizacin. Hace referencia a la ca-
Algunas de las evidencias halladas son intuitivas (es- pacidad de la persona para incorporar a su integralidad,
pecialmente en la competencia de sensibilidad social), y de forma eficaz y rpida, nuevos esquemas o modelos
as lo reconocen los entrevistados. Al respecto, vale la cognitivos; distintas formas de interpretar la realidad o de
pena considerar lo planteado por Snchez (2001), a par- ver las cosas, asimilando un conjunto de datos o refe-
tir de Hessen: as como nuestro sentido visual percibe rencias desde el exterior.
inmediatamente los colores, el sentido moral percibe las Autocontrol: conocer y dominar los lmites de tole-
cualidades valiosas de una accin o de una intencin, rancia a los que puede llegar en las diferentes situaciones
(pero), tericamente, la intuicin no puede aspirar a ser que se presenten da a da. Es la capacidad que le permite
a la persona controlar sus emociones en momentos crti- dios de comunicacin. De igual manera se relaciona con
cos y aprovecharlos como retroalimentacin para su cre- la capacidad de escucha, de interpretacin y de argu-
cimiento personal. mentacin, herramientas clave para una comunicacin
Capacidad de interrelacin: mantener las buenas re- efectiva y emptica, al alcance de todos los miembros de
laciones, creando diferentes vnculos sociales, que facili- la organizacin.
ten el logro de los objetivos organizacionales. Esta com- Liderazgo: dirigir y acompaar a las personas de la
petencia hace referencia a la habilidad de actuar en organizacin, orientando su desempeo hacia las metas
diferentes escenarios y ambientes, logrando un acerca- establecidas. Esta habilidad implica definir objetivos con
miento a travs de las buenas relaciones interpersonales. un equipo de trabajo, guindolos hacia el logro de resul-
Conocimiento del negocio: conocer y entender el tados; son importantes el ejemplo y el acompaamiento.
contexto y las condiciones especficas del entorno del Manejo de prcticas del recurso humano: conocer y
cual hace parte. La finalidad de esta competencia es bsi- aplicar las prcticas de recursos humanos que respon-
camente permanecer al da de lo que es importante para den a las necesidades empresariales. Entender y utilizar
la organizacin, con el fin de influenciar positivamente la adecuadamente las prcticas de recursos humanos tales
organizacin. como seleccin, contratacin, capacitacin, formacin y
Facilitador: ser el canal que brinda las herramientas y remuneracin, potenciando y motivando al personal ha-
los recursos, y estimular la creacin de vnculos entre los cia el desarrollo integral.
diferentes actores de la organizacin. Proporcionar los Negociacin: intercambiar concesiones entre los
medios necesarios para que el personal se oriente hacia miembros de la organizacin, alcanzando acuerdos sa-
la consecucin de los objetivos y tareas propuestas, ade- tisfactorios fundamentados en la filosofa gana-gana. Es
ms de crear un puente entre la direccin y el personal, y la capacidad para identificar las posiciones propias y de
ser multiplicador de conocimientos. las partes involucradas en la negociacin, para efectuar
Gestin del cambio: capacidad de visualizar hacia cualquier tipo de intercambios que beneficien tanto a la
dnde se deben encaminar los esfuerzos de la organiza- empresa como al personal, basndose en la informacin
cin. Implica promover y comprometerse en el diseo y y en un acercamiento de necesidades mutuas.
desarrollo de estrategias en la bsqueda de nuevas opor- Orientacin al cliente: dar prioridad a las necesidades
tunidades. Adems, sensibilizar al personal del por qu y del cliente, gestionando y respondiendo a sus requeri-
el cmo del cambio, y de su participacin protagnica en mientos. Hace referencia a una capacidad personal de
el mismo. conocer e involucrar al cliente en los procesos empresa-
Gestin de la cultura: proveer estrategias y riales, respondiendo a sus expectativas.
metodologas que permitan consolidar y mantener una Orientacin al logro: fijar las propias metas de forma
identidad compartida con lineamientos perdurables que ambiciosa, por encima de los estndares y de las expec-
responda a los requerimientos de la organizacin. Con tativas, a travs del trabajo constante y eficiente. Esta com-
esta competencia se pretende generar y mantener al inte- petencia hace referencia a la determinacin y compromi-
rior de la organizacin un sentido de pertenencia de las so que se asume en las prcticas ejercidas usualmente,
personas con los objetivos de sta, por medio de la crea- para obtener un desempeo superior al establecido, lo-
cin de smbolos y el establecimiento de pautas de com- grando impacto en la organizacin.
portamiento. Pensamiento estratgico: analizar e interpretar infor-
Gestin de procesos: estructurar y coordinar estrate- macin y polticas de la organizacin, para generar accio-
gias que contribuyan al mejoramiento y cumplimiento de nes que contribuyan al cumplimiento de las metas em-
los procesos organizacionales. Es la capacidad de iden- presariales. Requiere del individuo una visin integral del
tificar necesidades, buscando herramientas que apoyen negocio, donde pueda identificar oportunidades que per-
cada proceso, integrndolos y facilitando el seguimiento mitan mejorar las estrategias como valor agregado y con
de los proyectos. ello actuar de forma proactiva para alcanzar los fines pro-
Habilidades de comunicacin: expresar y canalizar puestos por la organizacin.
ideas e informacin en forma clara y correcta, propician- Sensibilidad social: velar por el desarrollo integral
do el intercambio y la retroalimentacin. Esta habilidad se del personal, basndose fundamentalmente en la intui-
relaciona con la capacidad de transmitir ideas e informacin, la solidaridad y la justicia social, reconociendo y
cin de forma escrita o verbal, utilizando diferentes me- valorando al individuo como tal. Es la capacidad de tener
94
GESTIN HUMANA
una percepcin intuitiva, logrando un sano equilibrio entre e. En todas las entrevistas se percibi la importancia
lo humano y lo tcnico, que le permite ser justo en situa- del manejo econmico financiero que debe tener el
ciones complejas. gerente de talento humano, para poder hablar el len-
Toma de decisiones: elegir eficazmente entre varias guaje del negocio e interactuar con sus pares dentro
alternativas, en condiciones de complejidad e incertidum- de la organizacin. Es de anotar que no se trata de
bre, buscando situaciones benficas para la organizacin. ser expertos en finanzas sino de ser capaces de rela-
La clave de esta competencia radica en la asertividad que cionar la gestin humana con los resultados finales
tenga la persona al tomar una decisin, asumiendo la del negocio.
responsabilidad que esta implica. f. Aunque se mencion la competencia de responsabi-
Trabajo en equipo: participar y trabajar activamente lidad social, su concepcin es an pobre, muy limi-
con otros en la consecucin de una meta comn que tada a actividades de bienestar y satisfaccin de
apoye las finalidades de la organizacin. Trabajar en equi- necesidades del trabajador y poco referida a la res-
po implica desarrollar la capacidad de interrelacionarse ponsabilidad ante la sociedad.
con otros, para cooperar en el alcance de objetivos co- g. Se perciben algunas limitaciones para el mejor des-
munes, subordinando los intereses particulares a los del empeo de las reas y la aplicacin de las compe-
equipo. Adems, implica motivar y promover las condi- tencias del gerente, como la relevancia de las
ciones apropiadas para que diversas personas se orien- actividades instrumentales frente a las estratgicas,
ten a un mismo fin. relativa falta de autonoma y limitado nmero de per-
sonas del equipo de gestin humana para atender
todos los frentes del rea, entre otras.
Conclusiones
h. Algunos de los procesos menos desarrollados, se-
Al comparar los resultados de la presente investigacin gn la percepcin obtenida de las entrevistas, son:
con lo planteado en la teora y en los estudios de com- anlisis del puesto de trabajo, planificacin de recur-
petencias de talento humano realizados en otras latitu- sos humanos, reclutamiento, gestin y planeacin
des se puede concluir que: de la carrera profesional, evaluacin del rendimiento,
a. La mayora de las competencias encontradas en la retribuciones directas e indirectas.
literatura revisada fueron halladas en los casos estu- i. En general, se podra afirmar que si bien hay con-
diados. Sin embargo, falt una competencia muy im- senso sobre la importancia de convertir la funcin
portante: la gestin del conocimiento. sta fue del gerente de talento humano en una actividad es-
recomendada en el panel de expertos, pero no se tratgica, existe heterogeneidad en el desarrollo de
incluy en la investigacin por cuanto no se encon- este aspecto, pues las limitaciones mencionadas ge-
traron evidencias que demostraran su existencia en neran a veces una brecha entre lo deseable y lo real-
los casos. mente alcanzado.
b. La necesidad de alinear las estrategias de gestin hu- Efectuando un anlisis desde otra categorizacin (mo-
mana con las estrategias corporativas fue reiterativa. delo Hay Group), se puede concluir que los gerentes de
Esto es coherente con el reconocimiento que dan la talento humano se concentran en seis competencias de
mayora de las empresas a la calidad socio estratgi- direccin (toma de decisiones, pensamiento estratgico,
ca del rea. gestin de procesos, gestin del cambio, liderazgo y
c. Vale la pena resaltar que si bien existen diferencias facilitacin), cuatro competencias de logro y accin
en los desarrollos de las reas, todos son conscien- (orientacin al logro, manejo de prcticas de talento hu-
tes de la importancia de las personas como fuente de mano, conocimiento del negocio y gestin de lo cultu-
ventaja competitiva sostenida y de la necesidad de ral), tres competencias de impacto e influencia (habilidad
persuadir a la alta gerencia de dicha importancia, no de comunicacin, capacidad negociadora y capacidad de
mediante el discurso, sino a travs de la entrega de interrelacin) y tres competencias de ayuda y servicio (tra-
resultados para los diferentes stakeholders (accio- bajo en equipo, orientacin al cliente y sensibilidad so-
nistas, trabajadores, clientes, sociedad). cial). En menor nivel, con una sola competencia, estn
d. Otra competencia relativamente novedosa y general las de efectividad personal (autocontrol) y las cognitivas
es la capacidad demandada al gerente de talento hu- (aprendizaje continuo).Si bien el estudio estaba centrado
mano para gestionar el cambio y la cultura en determinar las competencias del lder de gestin hu-
organizacional. mana y este objetivo se logr, surge la posibilidad de
una investigacin que d continuidad a lo alcanzado, Referencias bibliogrficas

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GESTIN

3.3 Conceptualizacin sobre

mano no solo debe dirigir su grupo sino incidir sobre

una investigacin que d continuidad a lo alcanzado, Referencias bibliogrficas

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