Biblioteca de Indicadores (KPIs)

Los KPI (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeo) miden el nivel
del desempeo de un proceso determinado, enfocndose en el cmo e indicando que tan
efectivos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Cada KPI obtiene un valor nico de un origen de datos, ya sea desde una nica propiedad o
mediante el clculo de promedios de datos seleccionados y, a continuacin, compara este
valor con un valor preseleccionado por el administrador. Puesto que los valores se calculan
a partir de un intervalo de datos en lugar de mostrar datos en un formulario de lista, los KPI
tienden a ser ms tiles al medir el rendimiento en varios grupos o proyectos. Sin embargo,
al calcular un intervalo de datos para una persona especfica, como una lista de ventas para
un nico empleado, un KPI puede evaluar el rendimiento individual.
Los KPIs son mtricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos
que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan
estratgico. Estos son volcados en el Balanced Scorecard o Tablero de Comando, que los
recoje y muestra en rojo, amarillo o verde segn esten cumpliendo o no con el objetivo
propuesto.
Los KPIs son vehculos de comunicacin; permiten que los ejecutivos de alto nivel
comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos,
involucrando directamente a todos los colaboradores en realizacin de los objetivos
estratgicos de la empresa.

Cada compaa goza de unas particularidades especficas en funcin de las

caractersticas que rodean a cada empresa. Las singularidades de la
idiosincrasia de las firmas ocasionan que no siempre los mismos indicadores
sean adecuados para las necesidades de todas las compaas. Cada una debe
delimitar y escoger los indicadores que ms se adecuen a sus requisitos. Para
delimitar los KPIs. Para elegir los indicadores adecuados, stos deben ser:

Concisos: cuanto menor sea el nmero de KPIs en los que se pueda

mesurar la informacin necesaria para la empresa, mejor. Simplificar el
vaciado y la cuantificacin de los datos obtenidos.

Escrutadores: deben permitir examinar a fondo el mayor nmero de

detalles posibles del funcionamiento de la empresa (en este caso, del rea
de recursos humanos).

Simples: los usuarios deben entender con facilidad en qu consiste

cada indicador y qu valor tiene.

Fciles de procesar: el proceso de descifrar y conocer el efecto de los

resultados obtenidos debe ser un procedimiento sencillo y clarificador.

Correspondientes: cada indicatibo debe ser atribuible o incumbir a

alguien a quien competa directamente.

Referenciados: el origen y el contexto que favorece la eleccin de cada

KPI deben ser manifiestos para los usuarios.

Correlativos: la interaccin entre los distintos indicadores debe

conducir a obtener el tipo de resultados que se desean conocer.

Equilibrados: deben componerse de medidas que abarquen factores

econmicos y otras que abarquen factores no econmicos. Las medidas
financieras son importantes, e igual que no pueden obviarse tampoco
deben acaparar toda la atencin.

Equiparables: Todos los KPIs deben tener la misma jerarqua en la

correlacin, no pueden subordinarse unos a otros.

Garantizados: cada mesura que se pretenda conocer debe poder ser

obtenida indefectiblemente, sin dejar espacio a que los trabajadores
puedan eludirlas.

Los criterios para que los KPI sean efectivos pueden resumirse en el acrnimo
ingls SMART:

Especficos (Specific)

Mesurables (Measurable)

Asequibles (Attainable)

Relevantes (Relevant)

Acotables en un periodo de tiempo (Time Bound)

Con la aplicacin de todos estos criterios, los indicadores que acostumbran a

ser ms indispensables para las compaas son:

Capacitacin: la capacitacin es la adquisicin de conociminetos

tcnicos, tericos y prcticos para el desarrollo de la actividad profesional.
Este indicador debe dar pistas de cmo conseguir la mxima
productividad en la relacin de horas que cada trabajador desempea en
su puesto de empleo, incluyendo un concepto bsico como la formacin
permanente. Con la mejora de este KPI, compaa mejora la imagen, la
relacin jefe-subordinado es ms fluida, el trabajador pierde posibles
temores de incompetencia, aumenta el nivel de satisfaccin personal con
su tarea, incrementa su sentido de progreso, la moral de la fuerza de
trabajo se eleva y de este modo se incrementa la productividad, la calidad
y la eficacia.

Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la

eficacia de los trabajadores. til sobre todo si se mide desde el momento
en que el empleado inicia su compromiso con la empresa, ya que de este
modo permite evaluar si el proceso de seleccin es apropiado. Al mismo
tiempo, tanto con los empleados nuevos como los que ya estn vinculados
a la empresa antes de empezar la medicin, permite mesurar el nivel y la
evolucin de la capacitacin. Es decir, posibilita saber el progreso del
empleado gracias a la experiencia que adquiere con el tiempo y a la
formacin continua que la empresa proporciona. La tendencia debe ser
minimizar el ndice obtenido, pero para no crear conflicto es indispensable
establecer los objetivos con cuidado.

Rotacin de personal: calcula el grado de permanencia de los

trabajadores en la compaa. La cifra ideal es que la rotacin de la plantilla
sea inferior al 5%. Cuanto ms alta sea la reforma de personal por
renuncias de los propios empleados, ms necesario es que la empresa
intervenga: se elevan los costes de reclutaje y de capacitacin para llegar a
reemplazar las piezas ausentes que proporcionaban buenas prestaciones
a la empresa. Las estrategias para minimizar la rotacin del personal
tambin garantizan una mayor retencin del talento en la firma. Precisa de
un clculo del personal permanente promedio, y es recomendable no
mezclar funciones laborales demasiado distintas.

Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sera alcanzar el cero,

aunque resulta casi imposible evitar que haya por lo menos algunas horas
perdidas por culpa de un incidente en el puesto de trabajo. Las empresas
suelen monitorizar permanentemente los das que se saldan sin
accidentes, y la concatenacin de los mismos suele ser un dato de
congratulacin. Las entidades responsables de dar cobertura mdica a
accidentes y enfermedades por causas profesionales utilizan las frmulas
para calcular el ndice de frecuencia y el ndice de gravedad con que se
producen los accidentes.

Ausentismo laboral: mesura las ausencias del personal en el lugar de

trabajo en periodos normales, ya sea por faltas, por atrasos o permisos. Es
un ndice capital que puede llegar a indicar tendencias sintomticas no
slo del trabajador sino del funcionamiento de la empresa. En funcin del
valor de la hora de trabajo de cada empleado se puede calcular el coste de
la suma de sus ausencias. El cmputo se puede hacer en das o en horas.

Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita el

dato de cunto tiempo estn sin cubrir las vacantes causadas por bajas
laborales, vacaciones, renuncias, etc. La cifra resultante es til para
mostrar con qu grado de dificultad se encuentra la empresa a la hora de
obtener recursos en el mercado laboral. Es un dato que muchas empresas
no tienen sistematizado, pero el umbral ideal sera situar el guarismo
entre los 30 y los 90 das al ao.

Grado de satisfaccin en cursos de capacitacin

Descripcin: Se busca conocer lo que opinan los empleados que asisten a cursos en cuanto
a los mismos. Se debe disear una encuesta con preguntas relacionadas con: satisfaccin
general, calidad de los contenidos, experiencia y condiciones de enseanza del profesor,
etc.
Objetivo Estratgico: Conocer la opinin de los empleados capacitados para introducir
cambios o mejoras en los cursos a fin de dotarlos de un alto grado de inters para prximos
asistentes.
Mtrica: Encuesta en puntaje de 0 a 100
Meta: Superior a 85 puntos
Direccin: Maximizar
Grado de dificultad: Bajo: es importante un buen diseo de las preguntas.
Cumplimiento de horas de clases de capacitacin
Descripcin: Este KPI si utiliza para llevar un control del cumplimiento de los programas
de capacitacin. El cumplimiento de las horas de clase es una mtrica que cuando se
cumple correctamente implica el cumplimiento de otras mtricas relacionadas.
Objetivo Estratgico: Estimular el cumplimiento de las pautas definidas en capacitacin
Mtrica: Cantidad de horas de clase realizadas / Cantidad de horas de clase presupuestadas
x 100
Meta: Superior a 85%
Direccin: Maximizar
Grado de dificultad: Medio: el clculo no es complicado pero muchas empresas no tiene
el dato sistematizado.
Rotacin del Personal
Descripcin: Muestra el grado de permanencia del personal en la organizacin. Si la
rotacin es muy alta se elevan los costos de reclutamiento y de capacitacin.
Objetivo Estratgico: Reducir el xodo del personal frenando el drenaje de talento
Mtrica: Cantidad de renuncias / Cantidad promedio de empleados permanentes x100

Meta: Inferior a 5%
Direccin: Minimizar
Grado de dificultad: Medio: requiere un buen clculo del staff permanente promedio. No
mezclar funciones demasiado diferentes; ej. Produccin con Administracin.
Tiempo promedio en alcanzar objetivos
Descripcin: Este indicador trata sobre la eficacia de los nuevos vendedores. Su lectura nos
habla no slo del proceso de seleccin adecuado sino tambin de la calidad en su
capacitacin
Objetivo Estratgico: Medir la eficacia de la nueva fuerza de ventas
Mtrica: (Fecha de Cumplimiento Fecha de incorporacin) / Cantidad de nuevos
vendedores
Meta: Depender del tipo de negocio. Ej. 90 das
Direccin: Minimizar
Grado de dificultad: Alto: Deben definirse los trminos con mucho cuidado pues se puede
generar un conflicto con los vendedores.
Eficacia de la publicidad en las bsquedas de personal
Descripcin: Mide la eficacia de los avisos publicitarios en dirigirse al pblico correcto
para captar candidatos idneos para el puesto
Objetivo Estratgico: Calibrar la calidad de la publicidad a fin de reclutar a los mejores
candidatos posibles
Mtrica: de CV a entrevistar / Total de CV recibidos
Meta: Superior a 30%
Direccin: Maximizar
Grado de dificultad: Bajo: el clculo es muy sencillo aunque puede requerir de ingresos
manuales
Tiempo promedio de vacantes no cubiertas

Descripcin: Este KPI mide el tiempo promedio en que las posiciones vacantes se
encuentran sin cubrir
Objetivo Estratgico: Mide las dificultades que encuentra la empresa para obtener
recursos en el mercado laboral
Mtrica: das vacantes / Cantidad de posiciones abiertas
Meta: Entre 30 y 90 das
Direccin: Minimizar
Grado de dificultad: Medio: el clculo no es complicado pero muchas empresas no tiene
el dato sistematizado.

Cmo se mide la gestin de las reas de Recursos Humanos?

La gestin de Recursos Humanos, es medida a travs de indicadores como:
1.

Capacitacin

2.

Accidentabilidad Laboral

3.

Rotacin de Personal

4.

Ausentismo

Estos IGRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de

mes en mes, de ao en ao, de empresa en empresa, incluso de pas en pas. En
cualquier caso, lo ms relevante ser estandarizar las frmulas de clculo de las tasas
con el objeto de que la medicin tenga las mismas bases.

Adicional a los anteriores, que podran ser considerados como los indicadores
permanentes y ms recurrentes, se encuentran, para algunas empresas por ejemplo,
otros como el nmero de trabajadores sindicalizados.
Otros indicadores, que podran ser considerados como temporales son aquellos
destinados a resolver problemas puntuales y que se pueden medir en un perodo
determinado de tiempo, por ejemplo: problemas en el proceso de remuneraciones,
clculo de comisiones, reclamos por el los servicios de casino, etc.
En este nivel se ubicaran todos aquellos indicadores que la administracin de la
organizacin le defina a Recursos Humanos, como elemento de medicin de su
desempeo, y cuya mejora o su mera intervencin vendra a transformarse en un IGRH
que a la larga podra medirse cada cierto tiempo y no en forma permanente.

Cul sera la diferencia entre una variable y un Indicador de Gestin?

Respecto de los IGRH, por ejemplo, la variable Accidentabilidad Laboral se transforma
en Indicador de Gestin, cuando se establece que en el mes 1 hubo 5 accidentes, y se
espera continuamente que este disminuya a cero, o bien se establezca que para el ao
2001, los 50 das perdidos deben bajar para el ao 2002 en un 50%.Lo que se quiere establecer es que las variables por s solas no nos dicen nada si no
existen parmetros de comparacin entre s. As los IGRH aplican como estrategia de
desempeo del rea cuando las cifras disminuyen de perodo en perodo.
Se asume que si la variable Accidentabilidad disminuye, las acciones preventivas y
correctivas de Recursos Humanos han surtido efecto y por lo tanto, la tasa de pago de
la mutual baja, lo que redunda en un ahorro de costos y mayor disponibilidad de hora
hombre. Lo anterior indicara claramente que el IGRH asociado a la Accidentabilidad,
mejor.

Cmo se miden y calculan los Indicadores de Gestin de Recursos Humanos?

1.- Respecto de la Capacitacin
En general, en la administracin de la capacitacin nos encontramos que esta puede
ser medida por:

Nmero de horas por trabajador: Existe una medicin que puede ser comparada y
es aquella que habla de las horas capacitadas ( Sence y NO Sence), an cuando es
sabido que no tienen nada que ver con que si la capacitacin sirvi o no sirvi o si ms
an, influy o no en una mayor productividad. Lo cierto de este IGRH es que podemos
compararnos respecto de nmero de horas que por lo menos asegura que las
actividades se realizaron. La Frmula es:
Total de horas de Capacitacin
_________________________

= Horas por Trabajador

Total de Trabajadores

Costo de la capacitacin : Aqu se incorpora el concepto de gasto o inversin, como

quiera llamarse. Recordemos que en lenguaje de Finanzas se hablar de gasto y en
lenguaje de Recursos Humanos hablaremos de inversin en las personas. La frmula
general:
Total de Gasto
__________________

Gasto por Trabajador

Total de Trabajadores

Cualquiera sea el sistema que apoye el control de esta gestin debe considerar todas
las combinaciones de informacin posibles de manera tal que cuando se elaboren los
reportes de gestin, este sea los ms real y automtico posible. Una medicin por
persona, por centro de costo, por perodo, etc.
2.- Respecto de la Accidentabilidad laboral
La Accidentabilidad como meta debera ser siempre cero, sin embargo la realidad dice
que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un incidente
laboral.
Uno de los principales IGRH es reducir los costos asociados a este concepto y lograr la
reduccin a cero de los das sin accidentes. Es comn ver en las empresa llevamos X
das sin accidentes lo que en la prctica se considera uno de los IGRH ms visibles
porque est permanentemente monitoreado por toda la organizacin. Su frmula
tradicional:
Nmero de das perdidos

____________________

= Tasa de Accidentabilidad por Trabajador

Total de Trabajadores

Respecto de las frmulas utilizadas por las mutuales de seguridad, entidades de dar
cobertura a los accidentes y enfermedades profesionales, conforme a la Ley N16.744,
se encuentran:
N de Accidentes con tiempo perdido X 1.000.000
_________________________________________ = Indice de Frecuencia

Horas Efectivamente trabajadas

N de Das perdidos X 1.000.000

_________________________________________ = Indice de Gravedad

Horas Hombre Efectivamente trabajadas

3.- Respecto de la Rotacin

La rotacin de personas o turnover, se refiere a las variaciones que se producen en la
organizacin respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.

El ndice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con

perodos anteriores. Muchas organizaciones establecen ndices de gestin dando
indicaciones de cunto debera ser el lmite del ndice de rotacin. Sin importar la
forma de calcular o presentar los datos, lo ms importante ser comparar periodos y/o
empresas con frmulas similares.
Conocer el ndice de rotacin permitir prever necesidades de contratacin, focalizar
acciones en los procesos de seleccin y reclutamiento en aquellas reas de mayor
ndice de rotacin. Ya sea que esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa,
la rotacin es un indicador que permite entrever que algo est pasando en la
organizacin.
Es importante mencionar que la tasa de rotacin puede ser medida desde tres puntos
de vista:
1.- Anlisis para planificacin de personas: aqu se analizan tanto las entradas
como las salidas de personas y la formula es:
Ingresos + Salidas
_______________

100

2
_____________________________

= Tasa de Rotacin 1

Total de Trabajadores del periodo

2.- Anlisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las voluntarias del
trabajador como las definidas por la empresa. La frmula es:
Salidas X 100
___________________________

= Tasa de Rotacin 2

Total de Trabajadores del periodo

3.- Anlisis de las salidas voluntarias: aqu importa conocer cuntas y cules son
las causas de las renuncias voluntarias. La formula es:
Salidas por Renuncia Voluntaria X 100

_______________________________ = Tasa de Rotacin

Total de Trabajadores del periodo

4.- Respecto del Ausentismo

El ausentismo laboral ms que un indicador, es un sntoma que revela no slo
problemas a nivel del empleado sino tambin evidencia problemas en el mbito de la
organizacin. Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces
desconcierto ya que la planeacin de la produccin est en funcin de la disponibilidad
de la mano de obra.
El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al lugar de trabajo en
perodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos. Podra
tener su origen ya sea en un problema personal como en un problema laboral.

Cules son sus causas en el mbito personal?

Entre las principales se encuentran:

Licencias Mdicas por enfermedad comn

Licencias Mdicas por enfermedad o accidente del trabajo

Descansos maternales

Permisos estipulados en el Cdigo del Trabajo, en su artculo 66

Problemas Familiares

Atrasos involuntarios por fuerza mayor

Faltas o atrasos voluntarios

Problemas de transporte, etc

Cules son sus causas en el mbito organizacional?

Entre las principales se encuentran:

Temor al despido

Escasa supervisin

Problemas de motivacin por el trabajo

Cmo impacta en la productividad?

Si la medicin del ausentismo laboral es convertible a valor hora-hombre podramos
obtener un valor mensual y anual de multiplicar el valor hora de cada trabajador que
haya presentado ausencias justificadas e injustificadas y obtener as un indicador
basado en costos.

Cmo se calcula el ndice de ausentismo laboral?

Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas. Este
ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el
anlisis.
La frmula para das perdidos es:
Ausentismo =

Nmero de hombres / das perdidos

_____________________________________
Nmero de hombres x Nmero das de trabajo

x 100

KPIS TRADICIONALES DE RRHH

Relacionados con productividad:

Productividad de la mano de obra directa

Horas extras

Pago de salarios por horas extras

Horas no trabajadas por enfermedad

Absentismo (das de baja / das laborables)

Anlisis de ausencias por tipo

N de das sin accidentes

Relacionadas con la rotacin y satisfaccin:

Rotacin de personal / Retencin

% Promociones Internas

Banco de talento / Identificacin de alto potencial

Bajas voluntarias dentro y fuera del perodo a prueba

Despidos dentro y fuera del periodo a prueba

Encuestas de Salida

Relacionados con formacin:

Cumplimiento del plan de formacin

Horas de formacin por empleado de la empresa

Total de horas de formacin por toda la plantilla

Lo que nos ha llamado la atencin en esta labor de recopilacin e investigacin es el hecho de que la mayor
parte de los indicadores estn pensados en negativo. Me explico, no se piensa tanto en lo que se puede

aportar con una buena gestin del talento a la estrategia, a las prcticas o a los resultados de la organizacin
sino qu se piensa en las perdidas que pueden originarse debido a una mala gestin.
Desde nuestro punto de vista, creemos que existen otro tipo de indicadores que entienden la gestin de los
recursos humanos del talento desde una perspectiva ms participativa, ms optimista y de aportacin de
mayor valor.
Estos indicadores vienen una vez ms de la mano de la innovacin. Os dejamos algunos de los que
proponemos desde HumanLab que, combinados con otros de los anteriores, pueden determinar la
contribucin y la correlacin que existe entre la gestin del talento y una mayor satisfaccin y desarrollo de los
equipos de la organizacin por un lado y un mejor posicionamiento, crecimiento y/o consolidacin de nuestra
organizacin.
Aqu nuestra propuesta.
KPIS INNOVADORES EN LA GESTIN DE RRHH

Nmero de personas implicadas en proyectos de creatividad e innovacin

Tiempo dedicado por equipos a buscar nuevas ideas

Nmero de ideas generadas por reas / por el total de la plantilla

Nmero de ideas aprobadas por reas / por el total de la plantilla

Nmero de proyectos de mejora o de cambio propuestos por iniciativas de empleados

Nmero de proyectos de mejora o de cambio aprobados e implementados por iniciativas de

empleados

Nmero de personas formadas para liderar proyectos

Nuevas lneas de negocio surgidas por iniciativas internas de empleados

Startups de la empresa surgidas por iniciativas internas de empleados

Estas son solo algunas de las KPIs propuestas. Nos gustara seguir investigando e innovando en este
camino. As que os animamos a cambiar el enfoque y compartir, reflexionar y crear nuevas KPI`s que nos
puedan ayudar a visibilizar el valor y el resultado del buen hacer de un departamento de recursos humanos
de gestin del talento .