Los retos de la gestin

financiera frente a la planeacin

estratgica de las organizaciones
y la globalizacin *
Germn Guerrero Chaparro* *

Resumen
El artculo realiza una reflexin sobre el papel de la gestin financiera en un ambiente cambiante y voltil, donde el criterio de
flexibilidad operativa se convierte en uno de los elementos ms importantes de creacin de valor por parte de las empresas. Ante este
escenario, la teora financiera proporciona el marco conceptual de la transformacin de un modelo financiero compatible con la
planeacin estratgica mediante el uso de las opciones reales. Lo anterior implica un proceso de redireccionamiento en el quehacer
de los gerentes financieros, pasando de un procesador de registro de transacciones financieras a un interlocutor para el logro de los
objetivos estratgicos de la organizacin.

Palabras clave
Gestin financiera, presupuesto de capital, planeacin estratgica, opciones reales.

La permanente transformacin
de las finanzas

a euforia del alto crecimiento en los aos noventa

condujo a un nivel de actividad corporativa sin precedentes. La globalizacin y la rpida expansin
econmica forzaron a las compaas hacia programas
agresivos de inversin, mediante el desarrollo de nuevos modelos de negocios y tecnologa. En esa poca
ocurri el mayor nmero de reestructuraciones corporativas a travs de fusiones y escisiones.

Este artculo es producto de la reflexin acadmica sobre la importancia de las finanzas internacionales, que dio lugar a una presentacin realizada por el autor dentro del ciclo de conferencias del
Seminario Permanente de la Facultad de Ciencias Econmicas
sobre las finanzas internacionales, realizado en el mes de abril de
2003. Se recibi en abril y se aprob definitivamente en junio de
2003.

** Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad

Nacional de Colombia. [email protected]

Sin embargo, todo este proceso ha venido ocurriendo en una fase de desaceleracin de la economa y
volatilidad, haciendo que las compaas tengan que luchar continuamente para cambiar estrategias, disminuir
costos y mejorar la calidad de sus productos y servicios.
Este proceso ha exigido un continuo cambio o transformacin a las finanzas. Los gerentes financieros son
conscientes de que la transformacin de las finanzas tiene un horizonte a largo plazo que debe conducir a un
cambio radical en el modelo financiero. El nuevo modelo
financiero debe centrarse en tres aspectos: reduccin de
los costos de procesamiento de transacciones, incremento
de la efectividad de la informacin que soporta el proceso de toma de decisiones estratgicas y mayor participacin en la actividad estratgica de la organizacin.
Pero para muchos gerentes financieros este proceso
de transformacin no se ha podido desarrollar adecuadamente debido a la cantidad de presiones a corto plazo,

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, julio - diciembre de 2003

37

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

como trabajar en una economa dbil, incremento del control policivo sobre las prcticas
contables y reportes financieros, mayores demandas de informacin y exigencias inmediatas
de mejores niveles de rentabilidad sobre la inversin.
Esta fase puede ser descrita como un proceso de exigencias de mejores y ms resultados con menos recursos. As, en un escenario
de recesin y lenta recuperacin econmica se
exige a los gerentes financieros la identificacin
de oportunidades de crecimiento y formas de
reduccin de costos; igualmente, el incremento
del terrorismo se ha unido a la volatilidad de los
mercados y se les exige mejores sistemas de
gestin del riesgo; por ltimo, los escndalos
contables presionan a los gerentes financieros
a demostrar ms exactitud sobre los resultados
financieros de las compaas.

Prioridades en la agenda
de transformacin de las
finanzas
De acuerdo con una encuesta realizada en los
Estados Unidos en mayo de 2002 (CFO Research
Services, 2002) a 265 ejecutivos financieros de
diferentes compaas en cuanto a tamao y sectores, la prioridad a corto plazo es ayudar a sus
compaas a adaptarse a las condiciones de una
economa en recesin, mediante la elaboracin
de mejores proyecciones sobre los resultados
futuros, soportando las decisiones operacionales,
ayudando a formular la estrategia corporativa, entendiendo la dinmica de la rentabilidad de la
compaa y gestionando el riesgo, entre otros.
Lo anterior revela en general que la actividad financiera debe evolucionar hacia un trabajo ms activo en la estrategia corporativa de
las compaas, pero al mismo tiempo indica
que la funcin financiera ha sido histricamente realizada de forma inadecuada, al enfocarse principalmente en procesar y suministrar informacin pero sin participar en los procesos de evaluacin de alternativas
de crecimiento, determinacin y cuantificacin del riesgo, y valoracin de diferentes opciones estratgicas,
entre otros.
Si se tiene en cuenta que este ltimo aspecto es til
en una economa en crecimiento pero esencial en una
etapa de recesin como la actual, la funcin financiera no

38

se puede limitar a procesar y suministrar informacin sino que debe participar activamente en
la estrategia de la organizacin para responder a
la compaa dnde estamos, para dnde vamos
y qu hacer para lograrlo.
Otro aspecto importante tiene que ver con la
transparencia en la informacin financiera producida por las compaas para los usuarios externos. De acuerdo con la encuesta mencionada, la mayora de gerentes financieros son
conscientes de esto, pero pocos tienen planes
para cambiar el tipo de reportes que se generan
actualmente y tampoco sienten presin por parte de los usuarios externos.
Sin embargo, a pesar de no revelarse una
necesidad inmediata respecto a la informacin
para usuarios externos, es importante tener en
cuenta que este campo requiere especial atencin, en la medida en que debe existir un mayor
entendimiento entre la informacin financiera reportada por la empresa y la forma como los
analistas financieros la usan para tomar decisiones de inversin. Los escndalos contables demostraron que los analistas financieros no entienden o no analizan adecuadamente la
informacin que revelan los estados financieros,
centrndose en herramientas de evaluacin a corto plazo que buscan una rentabilidad inmediata
sobre la inversin y desconociendo la forma
como la informacin financiera revela el riesgo
en la incorporacin de nuevos esquema de negocios y los efectos de los planes y negocios de
la organizacin a largo plazo.
Lo anterior implicara la necesidad de revisar
el modelo de evaluacin de inversin y de valoracin sobre el mercado de acciones, el cual no
puede tener los mismos criterios a corto plazo
de otras inversiones financieras.

Estado actual y futuro de las

finanzas
A pesar de la necesidad de la transformacin de la funcin financiera, son muy pocas las empresas que han
obtenido avances importantes, reflejndose en la insatisfaccin de muchos gerentes financieros respecto al
rol que juegan la finanzas para la creacin de valor en
las empresas.
En el futuro, la funcin financiera debe tener las siguientes caractersticas:

GESTIN, FINANZAS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIN

Disminucin del tiempo dedicado al procesamiento de transacciones, redistribuyndolo en actividades de desarrollo de estrategia y soporte de
decisiones.
Mejoramiento de los procesos de presupuestacin
y proyeccin, hacindolos ms dinmicos y basados en los drivers operacionales.
Estandarizacin, centralizacin o outsourcing en el
procesamiento de las transacciones.
Mejoramiento en los sistemas de informacin financiera, integrndolos a los dems sistemas de
informacin de la organizacin. Sistemas de informacin en plataforma Web y lenguajes XML o XBL.
De acuerdo con las anteriores caractersticas, la encuesta clasific la funcin financiera de la empresa en
cuatro grupos o niveles, segn su estado actual:
Lderes. 24% del tiempo se dedica al procesamiento de transacciones. Presupuestos dinmicos y proyecciones basadas en
drivers operacionales. Presupuesto y proyecciones parcial o completamente integrados. Sistemas de informacin basados
en ambiente Web, lenguaje XML o XBL.
Servicios compartidos para el procesamiento transacciones o outsourcing. Sistemas de informacin integrados a la
organizacin y a proveedores.
Adaptadores. 35% del tiempo se dedica al procesamiento de transacciones. Presupuestos parcialmente basados en drivers opera-cionales y
proyecciones dinmicas. Presupuesto y proyecciones parcialmente integrados. Sofisticadas herramientas de decisin. Servicios compartidos
para el procesamiento de transacciones. Sistemas de informacin parcialmente integrados a la
organizacin.
Seguidores. 42% del tiempo se dedica al procesamiento de transacciones. Presupuestos parcialmente basados en drivers operacionales y
proyecciones estticas. Presupuesto y proyecciones parcialmente integrados. Herramientas de
decisin no estandarizadas. Servicios no
estandarizados para el procesamiento de transacciones. Sistemas de informacin parcialmente
integrados a la organizacin.
Observadores. 46% del tiempo se dedica al procesamiento de transacciones. Presupuestos por reas
y proyecciones estticas. Para presupuesto y proyecciones usan herramientas de decisin basadas

en hojas electrnicas. Servicios no estandarizados

para el procesamiento transacciones. Sistemas de
informacin exigidos legalmente y no integrados a
la organizacin.
Lo anterior conduce a pensar que la funcin financiera se debe transformar en una actividad de apoyo
hacia la integracin con los procesos de anlisis estratgico de la organizacin. Cabra entonces preguntarse
por qu el modelo tradicional financiero no ha permitido esta integracin.

La planeacin estratgica y el
tradicional proceso de
presupuesto de capital
El concepto de planeacin estratgica involucra muchos
elementos de la organizacin pero indiscutiblemente incluye el proceso de decisin de cmo asignar
los recursos entre las diferentes lneas de negocio. El aspecto financiero de la planeacin estratgica analiza cmo asignar un particular recurso
que es el capital.
Por su parte, la teora financiera ha tenido sus
mayores avances en entender cmo funcionan los
mercados financieros y, dentro de stos, cmo se
valoran los activos financieros y el riesgo. Para
ello se han diseado herramientas y metodologas
que han revolucionado la prctica en los mercados financieros1, de tal forma que podra afirmarse que la economa financiera es realmente una ciencia donde la teora se
conoce con la prctica. El impacto de la teora de los
mercados eficientes, seleccin de carteras, anlisis y valoracin del riesgo, y la teora de valoracin de opciones
son claras contribuciones del impacto de la teora financiera en la prctica de los mercados financieros.
Pese a estos avances de la teora financiera, son pocos los impactos que se han tenido en la planeacin estratgica de las organizaciones. Por qu? De acuerdo
con el profesor Stewart Myers (2001) existen tres razones
que pueden explicar la brecha entre la teora financiera y
la planeacin estratgica:
1. La teora financiera y los modelos tradicionales de
planeacin estratgica pueden estar separados por
diferencias en el lenguaje y la cultura.
1.

Estas contribuciones han sido reconocidas con el otorgamiento

del Premio Nobel en varias ocasiones. Por ejemplo, en 1990 se
otorg el premio a Harry Markowitz, Merton Millar y William
Sharpe por las contribuciones a la teora del portafolio. En 1997,
a Myron Sholes y Robert Merton por su contribucin a la valoracin de los activos derivados.

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003

39

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

2. Los anlisis de flujo de caja descontado pueden haber sido errneamente aplicados y por lo tanto no
aceptados en anlisis de estrategia.
3. Los anlisis de flujo de caja descontado pueden fallar en anlisis de estrategia a pesar de que se utilicen adecuadamente.

1. Dos culturas y un problema

Despus de la Segunda Guerra Mundial el presupuesto
de capital y la planeacin estratgica aparecieron como
dos sistemas de asignacin de recursos complementarios pero distintos; algo as como dos culturas mirando
el mismo problema. El presupuesto de capital desarroll
un proceso descentralizado alrededor de proyectos individuales basados en tcnicas de flujo de caja descontado. Este presupuesto de capital se insert dentro de la
estructura organizacional como un proceso de abajo hacia
arriba (bottom-up), lo cual implica no ver la organizacin de forma integral, no involucrar las prioridades estratgicas de la misma y tener muchos filtros en el proceso ascendente, de tal forma que cuando llegue a la cabeza
de la organizacin puede encontrarse totalmente desvirtuado de la idea original.
Por el contrario, la planeacin estratgica no se centr en la medicin de los flujos de caja sino en los beneficios de los activos tangibles e intangibles para desarrollar ventajas comparativas, pero sin involucrar muchas ni
profundas herramientas de la teora financiera moderna.
Este punto se corrobora con el hecho de que mucha de
la literatura de planeacin estratgica desconoce el punto
de vista financiero al ignorar los mercados financieros.
Debido a que las tcnicas de flujo de caja descontado en el proceso de inversin de capital no tienen en
cuenta los criterios de adaptabilidad estratgica y
operativa, adems de las dificultades e imparcialidad en
la proyeccin de los flujos de caja, stas no han ganado
mucha aceptacin en los sistemas de planeacin estratgica donde la ventaja comparativa, el liderazgo en el mercado y la estructura de la industria permanecen como
conceptos dominantes.
Ante estos dos sistemas de asignacin de recursos,
los gerentes corporativos han centrado sus procesos de

40

decisin a largo plazo en medidas estratgicas en contra

de medidas cuantitativas o financieras. Se podra decir
que estas ltimas son usadas en decisiones a corto plazo
y sin mucha incidencia estratgica.
En este sentido, la principal tarea de las finanzas corporativas evaluar oportunidades de inversin en muchas compaas ha sido confiada a la planeacin estratgica y separada de la funcin de financiacin. Lo
anterior conduce a desaprovechar la fortaleza de la teora financiera que explica cmo activos reales y financieros son valorados analizando su interrelacin, ya que el
valor de los activos financieros descansan sobre el valor de los activos reales y por lo tanto la mayora del
valor creado por las empresas se lleva a cabo mediante
la gestin de los recursos que conforman el lado izquierdo del balance general y no tanto de los recursos
que conforman el lado derecho.
En conclusin, lo anterior debe ser una invitacin a
utilizar la teora financiera no solo de manera directa a
travs del presupuesto de capital sino tambin en el
aspecto financiero de la planeacin estratgica de las
organizaciones.

2. Mala aplicacin de la
teora financiera
Durante los aos setenta y ochenta los negocios crecieron rpidamente y se vio la necesidad de descentralizar
el proceso de toma de decisin y departamentalizar la
organizacin en unidades individuales de negocio. Esto
condujo a un proceso descentralizado de asignacin de
recursos, en la mayora de los casos poco sistemtico,
por lo cual las unidades de negocio podan fcilmente
ver el costo inmediato de sus activos tangibles afectando
sus presupuestos pero no siempre podan reconocer en
mediciones de flujo de caja los beneficios posteriores o
contingentes, o la creacin de activos intangibles derivados de las decisiones de inversin; entonces, dentro
del marco tradicional de inversin financiera, se rechazaban proyectos con un gran potencial de creacin de
valor para la organizacin.
Es decir, el valor que generaba una estrategia flexible
o una gerencia activa ante cambios en las variables ini-

GESTIN, FINANZAS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIN

ciales no poda ser capturado en el esquema de flujos de

caja y por tanto no se inclua, rechazando proyectos de
mucho valor potencial.
Lo anterior ocurre como consecuencia de que el
modelo tradicional de flujo de caja descontado VPN (valor presente neto) no captura la flexibilidad gerencial para
adaptar y revisar posteriormente decisiones en desarrollo
de un inesperado mercado. Por el contrario, supone que
una vez tomada la decisin de inversin la gerencia adopta una actitud pasiva en espera de que se cumpla el escenario proyectado para la generacin de un flujo de caja
de una determinada estrategia operativa.
Aunque los planeadores estratgicos conocen las
reglas bsicas del valor presente neto no manejan a profundidad los supuestos que involucra la teora financiera.
Un ejemplo de lo anterior es la evidencia de la utilizacin
de altas tasas de descuento que podran conducir a rechazar proyectos de inversin. Estas tasas pueden estar
desconociendo los retornos normales que se deben pagar de acuerdo con los mercados de capitales y reconociendo primas de rentabilidad que el mercado financiero
no pagara porque los inversores deben disminuir el riesgo por medio de la diversificacin de su portafolio.

3. Un marco de trabajo para las

opciones gerenciales en el
presupuesto de capital
La mayora de acadmicos y gestores corporativos han
estado insatisfechos con los mtodos tradicionales de
asignacin de recursos (VPN), como consecuencia de
las diferencias entre los resultados de la teora financiera
tradicional y la realidad corporativa.
Ante este escenario es necesaria la incorporacin, en
el proceso de planeacin estratgica, de nuevos modelos
de valoracin desarrollados por la teora financiera que
tengan en cuenta la flexibilidad operativa y otras consideraciones estratgicas que en el actual contexto corporativo determinan el valor de una compaa y por tanto su
flujo de caja.
Los modelos de valoracin deben reconocer que la
gerencia tiene un papel dinmico y va generando nuevas
decisiones en la medida en que las condiciones del mercado van cambiando incluso por los efectos causados
por decisiones de inversin precedentes en un proceso

continuo de interaccin estratgica. En este sentido, un

gerente puede ser capaz de diferir, expandir, contraer,
abandonar o en general alterar el proyecto en varias etapas durante la vida til del mismo.
Esta flexibilidad del gerente para adaptar sus futuras
acciones dependiendo del ambiente futuro introduce
una asimetra en la distribucin de probabilidades del
VPN, que expande el verdadero valor de la oportunidad
de inversin al mejorar su valor potencial, mientras limita las prdidas relativas de las expectativas iniciales
de la inversin que supone una actitud pasiva por parte
de la gerencia.
La creacin de la anterior asimetra entonces se produce como consecuencia de incluir la flexibilidad
gerencial dentro de la valoracin de la oportunidad de
inversin, creando una prima por la opcin de poder
tomar diferentes decisiones a travs de la vida del proyecto, que permite adaptarlo a la nueva realidad en un
escenario dinmico.
En conclusin, se necesita un modelo financiero para
la planeacin estratgica que involucre criterios que permitan evaluar la creacin de valor de un proyecto por el
tradicional modelo esttico o pasivo de la gerencia
del VPN, as como el valor de la opcin operativa y estratgica bajo un modelo activo de la gerencia y de
interaccin con efectos como competencia, sinergia e interdependencia entre proyectos. Es decir:
VPN
=
expandido

VPN estndar
prima
+
(esttico o pasivo)
opcin estratgica

Cuando existe una interrelacin temporal importante

entre las diferentes decisiones de inversin, es decir que
las decisiones de hoy afectarn las de maana, el modelo
financiero para la planeacin estratgica debe ser pensado como un portafolio de opciones reales de la empresa.
Por lo tanto, la planeacin financiera debe ser pensada
como un conjunto de derechos opciones de la empresa para llevar a cabo determinado proyecto y obtener
los beneficios que se deriven de l. Este derecho u opcin tendr un mayor o menor valor dependiendo de dos
aspectos: en primer lugar, del espacio de la flexibilidad
operativa para adaptarse a nuevos escenarios y, en segundo lugar, del nivel de incertidumbre.

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003

41

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

Figura 1

El valor de la flexibilidad operativa

Fuente: Mascareoa Prez, Juan. Innovacin Financiera. Aplicaciones para la gestin empresarial. Mc Graw Hill. 1999.

Hay que tener en cuenta la posibilidad que tienen las

empresas de diferir en el tiempo la decisin de llevar o no
a cabo el proyecto, sin que por ello pierda el derecho a
ejercer la inversin y por tanto la obtencin de los beneficios econmicos. Kester (1984) observ que las empresas tienden a comprometer fondos en las inversiones
ms temprano que tarde, a pesar de la posibilidad de
diferir en el tiempo dicho compromiso. La razn radica en
que una opcin es ms valiosa cuando se posee en exclusividad o propia que cuando es compartida porque
Figura 2

los competidores pueden replicar las inversiones de la

empresa, consiguiendo con ello la reduccin de la rentabilidad del proyecto o la expiracin del derecho a ejercer
la inversin.
Lo anterior introduce la necesidad de utilizar herramientas de la nueva teora financiera a travs de un proceso de analoga con las opciones financieras. Esto conduce a la creacin y valoracin de unas opciones
reales, las cuales pueden ser clasificadas atendiendo
criterios estratgicos de la organizacin, as:

Las opciones de crecimiento y el factor tiempo

Tendencia a retener las opciones hasta que las ejerza un

competidor ms dbil.

Poca o ninguna posibilidad de obtener todo el valor de

una oportunidad de inversin.
Ejercer rpidamente las opciones por razones defensivas o para adelantarse a la competencia.

COMPETENCIA MXIMA

OPCIONES COMPARTIDAS

COMPETENCIA MNIMA

Peligro de que se adelante la competencia, pero las

empresas dominantes tienen grandes posibilidades de
obtener para s todo el valor de las opciones que ejercen.

Las empresas dominantes son capaces de obtener para s

todo el valor de las opciones.
No hay peligro de que se adelante la competencia. Se
deben retener las opciones hasta la fecha de vencimiento.

OPCIONES EXCLUSIVAS

No existe riesgo de apropiacin por parte de los competidores, pero s de que su actuacin mine el valor de las
opciones.
Tendencia a ejercer pronto las opciones a fin de evitar un
descenso en su valor.

Fuente: Kester, W. Carl. (1984). Todays options for tomorrows growth, Harvard Business Re marzo-abril, 1984. pp. 153-160. Existe traduccin al espaol Las opciones de hoy para el crecimiento futuro,
Anlisis financiero, 54, 1991. pp. 65-74.

42

GESTIN, FINANZAS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIN

Figura 3

Clasificacin oportunidades de inversin y estrategia

OPCIONES REALES
PROPIA

COMPARTIDA

D
Oportunidad para entrar a
un nuevo mercado

Ofertar por una compaia

no relacionada

COMPUESTA

Introduccin nuevo
producto

SIMPLE

Ofertar para la compra de

activos de la empresa

Ofrecer franquicia
inmediatamente

DIFERIDA
Proceso de modernizacin

Continuar con la estrategia

EXPIRA

COMPUESTA

I&D de un producto

SIMPLE

Fuente: Adaptado de Trigeorgis, Lenos (2000). Real Options. Manegerial flexibility and strategy in resource allocation. The MIT Press. Fifth printing.

Podramos decir que el tradicional VPN supone que

los proyectos son exclusivos o propios de la empresa al
no tener en cuenta la competencia; son simples al no
tener en cuenta la interrelacin temporal con otros proyectos; no se pueden diferir en el tiempo sino que expiran
y la decisin debe tomarse ya. Como se observa en la
grfica, esto slo corresponde a una rama de la posibilidad de opciones estratgicas que tiene una empresa y
que permiten la creacin de valor.

Marco de trabajo para la

planeacin estratgica
En el mundo real la creacin de valor de los proyectos
no se puede medir de forma aislada o independiente, tal
y como lo sugiere el modelo tradicional VPN, sin tener
en cuenta la interaccin con los dems proyectos de la
empresa y el impacto de las decisiones actuales de inversin en las decisiones futuras. Es necesario tener en
cuenta las sinergias.
Lo anterior implica la generacin de un modelo que
integre adecuadamente los procesos de planeacin, incentivos y control, para lograr un proceso de presupuesto de capital enmarcado dentro del objetivo comn, cual
es la creacin de valor para los accionistas.
El paradigma de maximizacin de valor puede proveer un adecuado marco de trabajo para las decisiones

gerenciales. Este marco de trabajo requiere entonces que

los sistemas de presupuesto de capital y planeacin estratgica sean capaces de capturar importantes fuentes de
valor estratgico olvidado por las tcnicas tradicionales
(integracin de opciones reales, interacciones competitivas, sinergias entre proyectos y oportunidades de crecimiento e interdependencia entre proyectos).
Es decir una mezcla de modelo estrategiainversin.
Por ello, el proceso de presupuesto de capital no debe
ser tratado como un proceso esttico, un mecanismo para
aceptar o rechazar proyectos como una funcin de staff a
un bajo nivel. Por el contrario, este debe ser integrado
con la planeacin estratgica y el control. La estrategia de
negocio debe involucrar la seleccin de la adecuada mezcla de inversin (proyectos normales y estratgicos) que
lideren el camino de la maximizacin del valor.

Los retos de la transformacin

en las finanzas
El proceso de transformacin implica la asignacin de
muchos recursos de tiempo, financieros y tecnolgicos, adems de superar las barreras culturales y
organizacionales.
Las empresas que han empezado el proceso de transformacin generalmente han concentrado sus esfuerzos
en tres reas:

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003

43

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

1. Transformacin en la gestin de
transacciones
Implica la idea de alterar la forma como las compaas vienen realizando sus transacciones. De esta forma se busca mejorar la calidad y oportunidad de la
informacin, reducir los costos de procesamiento de
informacin y permitir un cambio de los recursos hacia el anlisis.
2. Soporte a las decisiones
Crear un equipo financiero que pueda proveer un soporte analtico a los tomadores de decisin. Lo anterior
implica un rango amplio de soporte que va desde el
anlisis financiero necesario para desarrollar la estrategia hasta proveer modelos y herramientas para apoyar
con ms exactitud las proyecciones basadas en drivers
operacionales.
Se requiere entonces que la funcin financiera sea
capaz de convertirse en un interlocutor de la gerencia,
generando la informacin necesaria pero al mismo tiempo discutiendo el desarrollo de la estrategia.
3. Gestin estratgica
del rendimiento
Deben existir adecuadas medidas respecto a la creacin
de valor de la estrategia. En este sentido, las organizaciones que han empezado el proceso de transformacin
han tenido mayor facilidad para incorporar sistemas de
medicin de gestin basada en el valor como el EVA.
Sin embargo, los gerentes financieros son conscientes
de que los activos intangibles juegan un papel muy importante para el desarrollo de la estrategia y por ende de
la creacin de valor. Dado que estos intangibles no
pueden ser capturados por sistemas de medicin cuantitativo-financiero, empiezan a ser cada vez ms utilizadas herramientas como el Balanced Scorecard, que consiste en un conjunto de medidas de rendimiento derivadas
de la estrategia y que la soportan.
El Balanced Scorecard (Kaplan, 2001) proporciona
un marco de trabajo para describir la estrategia uniendo

44

los activos tangibles e intangibles en las actividades que

crean valor. El B.S. no intenta valorar en unidades monetarias los activos intangibles de una organizacin sino
que busca, mediante el uso de un mapa estratgico de
causaefecto, describir cmo los activos intangibles usados y combinados con otros activos tangibles y/o
intangibles crean valor tanto para los consumidores
como para obtener los resultados financieros deseados.
Sin embargo, los gerentes financieros enfrentan cuatro retos para lograr el proceso de transformacin:

1. Construir en los empleados las

habilidades necesarias
Si en el modelo tradicional las habilidades ms importantes se referan a aspectos administrativos, los nuevos
empleados financieros requieren habilidades como: capacidad de pensar estratgicamente, aplicar la experiencia y el conocimiento financiero a diferentes situaciones
del negocio y construir fuertes relaciones a travs de
toda la organizacin que les permitan comunicar datos
tcnico-financieros de manera sencilla y clara, formando
equipos de la alta direccin integrados con profesionales de otras disciplinas.
En este sentido, un empleado de la gerencia financiera no debe identificarse como un contador en el sentido de trabajar con dbitos y crditos y registro de transacciones, sino que debe identificarse como un financiero
cuyo propsito es ayudar a la gerencia al logro de los
objetivos estratgicos de la organizacin y no a la elaboracin y suministro de informacin financiera.
2. Implementacin de la tecnologa
adecuada
La tecnologa es una importante herramienta para el proceso de transformacin; sin embargo, hay que tener en
cuenta que:
La tecnologa permite pero no es la solucin,
por lo tanto su implementacin debe ser posterior a la tarea de disear cul ser el proceso de
transformacin.

GESTIN, FINANZAS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIN

La tecnologa debe dar a la gerencia oportunidad
en el acceso a los datos financieros claves.
La tecnologa es tan buena como los datos que
sta manipula.

Cuanto mejorar la capacidad de la gerencia para

entender la situacin actual y el rendimiento futuro proyectado

Referencias bibliogrficas
3. Creacin de soporte a las
unidades de negocio
La transformacin de las finanzas va ms all del departamento financiero, por lo cual se cambiarn las relaciones e interacciones con otras unidades de negocio, lo
que producir cierta resistencia. En este sentido, algunos gerentes de unidades podrn perder cierto control al
centralizar informacin o hacerla ms transparente y a
disposicin de toda la organizacin. Igualmente, al existir nuevas medidas de rendimiento y evaluacin, los
gerentes de unidades podrn sentirse incmodos por
tener que manejar reportes diferentes a los diseados
por ellos. Por las anteriores razones ser necesario crear
una unidad de soporte que muestre el valor del programa de transformacin.
4. Asegurar un soporte a la alta
gerencia
Es necesario que la gerencia financiera muestre a la alta
gerencia aspectos sobre la transformacin de las finanzas en trminos de:
Cuanto dinero puede ser ahorrado
Cuanto mejorar la calidad de los datos y los servicios de la funcin financiera
Como mejorar la forma en que los consumidores
pueden hacer negocios con la organizacin

CFO Research Services (2002). Driving Finance transformation for

the 21st Century. CFO Publishing Corp. August.
Chew, D. (2001). The New. Corporate Finance: Where theory
meets practice. McGraw-Hill. Third Edition.
Copeland, T. (2000). McKinsey & Company Inc. Valuation:
Measuring and Managing the Value of Companies, Third
Edition.
Garrison, R. and E. Noreen (2003). Managerial Accounting. McgrawHill. McGraw-Hill. Tenth Edition.
Helfert, E. (2003). Techniques of Financial Analysis. A guide to
value creation. McGraw-Hill. Eleventh Edition.
Hull, J. (2000). Options, Futures, and Other Derivatives. Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Kaplan, D. (2001). Norton Robert. The Strategy - Focused
Organization. USA: Harvard Business School Press.
Myers S. (2001). Finance Theory and Financial Strategy, in: The
New corporate Finance, MacGraw-Hill. Third Edition.
Kester, W. C. (1984). Todays options for tomorrows growth,
Harvard Bussiness Review, March-April.
Marn, J. y G. Rubio (2001). Economa financiera. Antoni Bosch
Editor.
Mascareas Prez, J. (1999). Innovacin financiera. Aplicaciones
para la gestin empresarial. McGraw-Hill.
Trigeorgis, L. (2000). Real Options. Manegerial flexibility and strategy
in resource allocation. The MIT Press. Fifth printing.

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003

45

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

46