INTRODUCCIN

Reconocemos que un producto o servicio es de buena calidad, cuando cubre

satisfactoriamente las expectativas de los clientes que lo adquieren, la calidad
es el resultado de un esfuerzo arduo, las empresas deben trabajar de forma
eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma
en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, se
podr decir si ste es bueno o malo.
A travs de la investigacin nos ensea acerca de la vida de uno de los
grandes pensadores de la calidad: William E. Conway, que durante muchsimos
aos se dedic a aportar grandes ideas para el adelantamiento del control
estadstico de la calidad, as como tambin su filosofa y como desarrollarla.
Es el enfoque gerencial el que logra mejorar la calidad de los productos y
servicios de cualquier organizacin, es por esto que Conway expone que una
buena administracin puede resolver la mayora de los problemas en una
empresa, siempre teniendo en cuenta que si se aumenta la calidad se aumenta
la produccin por lo tanto las ganancias sern mayores.
Para que se entienda el concepto de calidad y que es la calidad total, es muy
importante saber quines fueron los creadores de estos conceptos y de las
filosofas y herramientas que hoy en da se utilizan en las empresas para que
estas mejores sus actividades y logren el xito deseado.
A estos maestros de la calidad tambin se les llama Gurs de la Calidad, los
cuales se dieron a conocer despus de la Segunda Guerra Mundial. La
mayora de ellos son estadounidenses, pero el impacto de sus filosofas y
conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial,
entre ellos estn los siguientes:

1.-FILOSOFIA KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 1989), era un profesor japons de la
administracin de empresas, era verdaderamente experto en el control de
calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados
al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua
dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico
de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al
diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de
los problemas.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y
siempre satisfactorio para el consumidor".
Su filosofa est basada en el control de calidad en el que es necesario que la
empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para
lograr el objetivo es preciso repetir la educacin una y otra vez), destinados a
todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar
correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin.
APORTACIONES DE ISHIKAWA
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
Demostr la importancia de las herramientas de calidad.
Crculos de calidad.
Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se
trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin:
diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla
en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que
es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que
se escribe a su derecha.
Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad
y los factores que contribuyan a que exista. Es til para localizar la causa de los
problemas.

LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS

PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de
la manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para
el entendimiento de ste).
Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las
variables y los defectos que atribuyen).
Histogramas (visin grfica de las variables).
Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de
los problemas a analizar).
Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
Grficas de control (medicin y control de la variacin).
Anlisis de Estratificacin
CIRCULOS DE CALIDAD
El crculo
de
calidad es una
prctica
o
tcnica
utilizada
en
la gestin deorganizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se rene
para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de
desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas
con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes
las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos
para llevarlas a cabo.
Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la
empresa puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para
trabajar en equipo y mediante el uso de procedimientos y tcnicas apropiados
para solucin de problemas, podran contribuir bastante a mejorar la calidad,
as como incrementar la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin
de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en
la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de
trabajo de los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa.

2.- PHILIP CROSBY

Naci el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos.
FILOSOFA DE CROSBY
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y
motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros

responsables por los errores que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es
el control preventivo de la calidad.
El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms famosas
hacer las cosas correctamente la primera vez. Por ello, la alta gerencia debe
comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este
objetivo.
QU ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?

Hacerlo bien a la primera vez.

Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de
cualquier forma tiene que hacer.
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez.
CERO DEFECTOS
Cero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance., es
decir,:

Calidad como conformidad con las especificaciones.

Las empresas despilfarran recursos realizando
procesos y repitindolos.

incorrectamente

Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una
herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin
se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se
utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de
registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una
orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se
transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus
cuatro fundamentos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

1.
2.
3.
4.

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1.
2.

Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes
de cada departamento.
3.
Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad,
actuales y potenciales.
4.
Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una
herramienta de administracin.
5.
Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de
todos los empleados.
6.
Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo
largo de los pasos previos.
7.
Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8.
Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9.
Organice una jornada de los cero defectos para que todos los
empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10.
Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s
mismos y para sus grupos.
11.
Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que
enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12.
Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el
programa.
13.
Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal
en forma regular.

14.

Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la

calidad no finaliza jams.

3.- JOSEPH MOSES JURAN

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, que ahora forma parte
de Rumania. Se traslada a Minnesota en 1912.

FILOSOFIA DE JURAN

1.
2.
3.
4.
5.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el

cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones
clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad. Revolucion la filosofa
japonesa de la gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto
humano en la gestin de la calidad, lo que se designa hoy en da como
Gerencia de la Calidad Total.
Las ideas ms importantes de Juran, se resumen en cinco principios:
Espiral de progreso en calidad.
Secuencia de descubrimiento.
Acercamiento proyecto por proyecto a la mejora de calidad.
Principio de poco vital y mucho trivial.
Triloga de la calidad.
Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelacin de todos los
departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la
sinergia de una organizacin.
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el
sistema de calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios
para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de
actividades universales que se resumen de la siguiente manera:
Determinar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las
caractersticas requeridas.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Evaluar el desempeo actual del proceso.
Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a
estndar)
Actuar sobre la diferencia.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora
anual de la calidad
Identificar los aspectos especficos a ser mejorados
Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para
desarrollar un proyecto exitoso
Proporcionar los recursos, formacin y motivacin para el equipo
Diagnosticar causas
Estimular el establecimiento de medidas remedio.
Juran propone 10 medidas o pasos para la mejora de la calidad:

4.- ARMAND FEIGENBAUM

Naci

en

1922,

en

Berkshires,

Massachusetts,

Estados

Unidos.

FILOSOFA

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

1.

2.
3.
4.

Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena

planeacin, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos slo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integracin de todos los que participan en el proceso para que evalen e
implementen nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y
de una motivacin constante para toda la fuerza laboral que participan en la
organizacin dentro del proceso. Esto acompaado de una integracin de la
calidad en la planeacin de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de
los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
CUATRO ELEMENTOS SEGN SU FILOSOFA
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un
enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqu tradicional
orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad
de los productos o servicios.
La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de
proporcionar motivacin continua y actividades de capacitacin.
El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la
calidad de los diversos grupos de la organizacin a fin de comercializar,
disear, producir y ofrecer servicios econmicos que satisfagan completamente
al cliente.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA
CALIDAD

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.

La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en
capital para la productividad.
10.
La calidad se implementa con un sistema total conectado con los
clientes y los proveedores.
COSTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO
Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente
un producto de calidad. Se dividen de acuerdo a su origen:

COSTOS DE PREVENCION

Son los de todas las actividades tendientes especificamente a evitar una

calidad deficiente de productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados
para la calidad.
COSTOS EVITABLES

COSTOS INEVITABLES
Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
produccin. Se consideran algunos conceptos como:
Inspeccin de materias primas
reevaluacin de inventarios

Inspeccin y pruebas del proceso y producto

5.- PETER M. SENGE

Naci en 1947, en la ciudad de Stanford.

FILOSOFIA

Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el
mercado cuando aprende de sus experiencias, Ya que a traves de estas
experiencias podr detectar y corregir los errores y trampas que puedan afectar
el crecimiento de la organizacin.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Las organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento
potencial de su personal, profesional y considerando las aportaciones y
opiniones de sus miembros.
Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a
su personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de
mejoramiento del funcionamiento de la empresa.
El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que
existen da con da en la sociedad. As mismo todos los miembros
debern compartir toda informacin de trabajo para lograr que todo el personal
aprenda y se actualice y adapte a los cambios de la sociedad y de la
competitividad.
DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE
Son aquellas en la cual los miembros de una organizacin aprenden
continuamente a pensar positivamente, posicionando aptitudes positivas para
generar los resultados deseados, si una empresa logra que su personal adopte
aptitudes positivas lograra generar mayor competitividad sostenible y le
permitira mantenerse vive dentro del mundo empresarial.

PROPUESTA DE SENGE
Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas
tomen y practiquen cinco disciplinas, que una ves practicndolas lograran que
su personal mejoren sus conocimientos y habilidades.

Dominio Personal
Con esta disciplina se busca que el personal logre dominarse asi mismo, a
tener paciencia y ver la realidad como tal, de manera positiva y objetiva,
adaptando conductas positivas que le ayuden a crecer y a obtener los
resultados esperados.
Modelos mentales
Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y
percepciones que influyen en el pensamiento y la interaccin
Construccin de una visin compartida
Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal,
desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear y de los
principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.
Aprendizaje en equipo
Transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la
comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una
inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento
individual de sus miembros.

PENSAMIENTO SISTEMICO
-la Quinta DisciplinaEs un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las
fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta

disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en
forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
A travs del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la
calidad con los del pensamiento sistmico, mejorando no slo la calidad y
productividad, sino tambin la capacidad de adaptacin de la organizacin a un
entorno constantemente cambiante, permitindole redisear su propio futuro

6.- WILLIAM EDWARD DEMING

Naci el 14 de octubre del ao 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy pobre.

FILOSOFIA DE DEMING
BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING

1.
2.
3.
4.
5.

Descubrir mejoras: productos / servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
A mayor calidad mayor productividad.
La administracin es la responsable de la mejora de la calidad.

EL CICLO DE DEMING

El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en

un concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para

estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u

operativo. Este es conocido como:

El ciclo Deming
El ciclo de calidad
Espiral de mejora continua

PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan

(Planear) Qu hacer? Cmo hacerlo?
HACER: se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo
tal como ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado.
VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la
magnitud de los mismos (Verificar) las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR: se acta en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) Cmo mejorar la
prxima vez?

PRINCIPIOS

La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que

constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son
fundamentales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial,
tienen como objetivo transformar a la empresa para que sea competitiva, se
mantenga en el negocio y pueda dar empleo.
Estos principios son:

SIETE ENFERMEDADES
Deming enfatiz que existen siete enfermedades que se oponen a la bsqueda
de la calidad, estas son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Falta de constancia en los propsitos

nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
Movilidad de los ejecutivos
Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
Costos mdicos excesivos.
Costo excesivo de garantas

7.- SHIGEO SHINGO

Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909.

Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa

en Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante
grande.
Distinguido como uno de los lderes en prcticas de manufactura en el Sistema
de Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de las Poka Yoke.

APORTES

El padre de la Administracin por Calidad.

Invento el Sistema Just in Time con Taichi
El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rpido de instrumento ( SMED)

FILOSOFA
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental)
funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos,
para lo cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de
errores).

El Poka Yoke
Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevencin de
errores en la calidad.
Este sistema consiste en la creacin de elementos que detecten los
defectos de produccin y lo informen de inmediato para establecer la causa del
problema y evitar que vuelva a ocurrir.
El Sistema Poka Yoke esta constituido por:

Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a

controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante este
procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para evitar
que el error derive en un producto defectuoso.

OTRAS APORTACIONES

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo

Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar

IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA

Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones slo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no
se puede alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo
de inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea,
autochequeo, o chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1.
Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas
2.
Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin
correctiva

Poka -Yoke est constituido por:

Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a
controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane.

8.- GENICHE TAGUCHI

Naci en Japn el 1 de enero de 1924.

FILOSOFA

Su filosofa es el control de calidad, a la cual llam Diseo Robusto.

(CONTROL DE CALIDAD) DISEO ROBUSTO

Esto se refiere a que todo producto que se disee debe de cumplir las
necesidades del cliente siempre dentro de un cierto estndar; a lo cual lo llama
calidad aceptable., es decir que el producto debe de ser bueno y aceptado
dentro del mercado. Y que todo producto baya mas enfocado a suplir las
necesidades que mas le interesen al cliente y reducir o disminuir los costos en
los que el cliente no muestre mucho interes
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la
estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en
el diseo de productos y los procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la
finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la
fabricacin en serie.

Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus
competidores en cuanto a diseo y precio.
Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:

Funcin de prdida: la calidad se debe definir en forma monetaria

mediante la funcin de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una
especificacin respecto al valor nominal, mayor ser la prdida monetaria
transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la
reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
Variabilidad: Puede cuantificarse en trminos monetarios.La variabilidad
del funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario
Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final
del producto.
Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con
base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
Optimizacin del diseo del proceso: Se reducir la variabilidad por medio
del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables
involucradas en la manufactura del producto.
Ingeniera de Calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que
denomin ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea.
Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades respectivas son la
manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento
preventivo
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de optimizar el
diseo de productos y procesos

9.- WILLIAM E. CONWAY

Aportaciones
El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de
administracin".
Est de acuerdo en que el problema mayor es que la alta direccin no esta
convencida de que la calidad aumenta la productividad y disminuye los costos.
Conway centra su atencin en el sistema de administracin como el medio de
lograr una mejora continua, ms que sobre funciones especficas o problemas
de calidad.
Conway defiende los mtodos estadsticos. l dice que la administracin
contempla la calidad en un sentido general.
Contempla las tcnicas estadsticas como herramientas de la administracin e
insiste en el uso de herramientas estadsticas sencillas que pueda aprender
cualquiera con rapidez, mas bien que las tcnicas complejas.
Herramientas bsicas para mejorar la calidad
Habilidades de relaciones humanas.
Encuestas estadsticos.
Tcnicas estadsticas sencillas.
Control estadstica del proceso.
Utilizacin de la imaginacin.
Ingeniera Industrial.
Plantea que la calidad se alcanza al "desarrollar la fabricacin, administracin y
distribucin a bajo costo de productos y servicios que el cliente quiera o
necesite".
Cree en un continuo mejoramiento en todas las reas, incluyendo
suministradores y distribuidores para eliminar el derroche de material, capital y
tiempo y mide las prdidas en todas las reas, incluidos los inventarios.
Se
tiene
mejoramiento
continuo
cuando:
Cada
gerente
es
miembro
de
un
equipo
gerencial.

Cada equipo gerencial administra sus procesos a travs del uso de grficos de
control estadsticos de proceso.
Los recursos de los equipos de proyecto estn enfocados estn enfocados
hacia el mejoramiento de los procesos que estn fuera de control o que no
estn operando a un nivel satisfactorio.

4) El punto focal de todos los procesos es la satisfaccin del cliente.

5) El trabajo de cada uno es el mejoramiento continuo en calidad y
productividad.
6) Todas las actividades estn incluidas en algn proceso.
7) Todos los procesos estn definidos y sus entradas y salidas son medibles.
8)
Todo
el
personal
ha
sido
entrenado.
9) Cada persona conoce a su cliente y cules son las formas de satisfacerlo.

Expone un nuevo estilo de direccin, ingeniera de las ideas, basado en la

estadstica y la Ingeniera Industrial.

CALIDAD SEGN CONWAY

Segn el punto de vista de William E. Conway, la calidad se basa en la mejora
de la administracin, sta se logra cuando se realiza una excelente distribucin
de los recursos para as conseguir reducir los costos y seguir proporcionando
una gran satisfaccin al cliente.
l habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de
administracin" en lugar de la mejora de la calidad. Su experiencia y su
perspectiva ms amplia desde el punto de vista de la administracin se reflejan
en todo su trabajo. Conway expone que el mayor problema radica en que la
direccin no cree que la calidad aumenta la productividad, sin embargo
reconoce que la "administracin quiere y necesita una ayuda real, no una
crtica destructiva".
Entre sus ideas Conway defiende los mtodos estadsticos, l expresa que la
administracin contempla la calidad en un sentido general. Expone: "el uso de
la estadstica es una forma con sentido comn de llegar a cosas especficas",
luego aade: "la estadstica no soluciona problemas. Identifica donde se
encuentran y le seala soluciones a los gerentes y a las personas".
Finalmente Conway contempla las tcnicas estadsticas como herramientas de
la administracin e insiste en el uso de herramientas estadsticas sencillas que

pueda aprender cualquiera con rapidez, ms bien que las tcnicas complejas.

APORTES

1- Herramientas bsicas para la mejora de la calidad: Pueden ayudar a

solucionar el 85 % de los problemas. stas herramientas bsicas son:
Habilidades Humanas: Es necesario facilitar entrenamiento y motivacin a los
empleados en todos los niveles de la organizacin para confrontar los cambios
que pueden presentarse en el desarrollo de las actividades; es decir, capacitar
al personal ejecutivo y gerencial sobre tcnicas bsicas de entrenamiento del
personal, el cual se remunera mediante bonos, aumento de sueldo, ascenso en
su cargo o simplemente en superacin personal y adquisicin de experiencia.

Encuestas Estadsticas: Son aplicadas con la intencin de descubrir las

actividades que presentan problemas y adems marcarlas para abordarlas y
dar punto de referencia para medir las mejoras.
Tcnicas estadsticas sencillas: Permiten manejar los problemas a tratar
mediante los datos obtenidos, la mejor manera de hacerlo es a travs de
grficos y diagramas de flujo, los cuales son de ms fcil entendimiento para
cualquier persona.
Control estadstico del proceso: Consiste en un conjunto de registros que
identifican los cambios que surgirn cuando se seleccione la solucin al
problema, lo cual permite reconocer si existen mejoras en el proceso.
Utilizacin de la imaginacin: Es importante que la alta gerencia cuente con
una amplia imaginacin para que al momento de identificar los cambios la
empresa pueda adaptarse rpidamente a stos.
Ingeniera Industrial: La Ingeniera Industrial aporta importantes tcnicas de
estudios a nivel de planta lo cual lleva a ser propuestas para una mejora
continua.
2- El sistema Conway: est constituido por dos fases:
Fase I: Construyendo una infraestructura

Se refiere a las polticas de las organizaciones ya que stas deben soportar los
esfuerzos realizados para lograr la mejora continua, todos los niveles de la
organizacin deben estar capacitados para captar losproblemas que se
presenten. Es indispensable contar con una buena direccin durante la
construccin de sta infraestructura para as lograr que permanezca en el
futuro.
Fase II: Desarrollando el trabajo
Luego de que se construye la infraestructura y es una organizacin slida
desarrollar el trabajo solo depender de la dedicacin y el compromiso que
asumirn tanto la alta gerencia como los trabajadores para poder alcanzar la
calidad en los productos.
3- El paquete para el xito: Es una serie de elementos que Conway
implementaba para el servicio del cliente; consiste en reunir informacin luego
revisar las situaciones que generan molestia o complejidad y finalmente
desarrollar
un
paquete
que
cuente
con
posibles
soluciones.
CLIENTE
Satisfacer las necesidades de los clientes a plenitud, brindndoles producto de
alta calidad y bajos costo lo mayor posible es decir plantea que la calidad se
alcanza al " desarrollar la fabricacin, administracin y distribucin a bajo costo
de productos y servicios que el cliente quiera o necesite".
Este autor en su definicin hace referencia a la necesidad de observar la
calidad del trabajo y desarrollar un sistema adecuado para obtenerla.

MEJORA CONTINUA

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta tcnica gerencial
radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorarlas debilidades y
afianzar las fortalezas de la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin
de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser lderes.

Asimismo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas

las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin;
adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas,
fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado.

Segn William Conway el mejoramiento continuo debe realizarse en todas las

reas de operacin, incluyendo proveedores y distribuidores, para eliminar
desperdicio en materiales, capital, tiempo y ventas. Se tiene mejoramiento
continuo cuando:

Cada

gerente

es

miembro

de

un

equipo

gerencial.

Cada equipo gerencial administra sus procesos a travs del uso de grficos
de
control
estadsticos
de
proceso.
Los recursos de los equipos de proyecto estn enfocados hacia el
mejoramiento de los procesos que estn fuera de control o que no estn
operando
a
un
nivel
satisfactorio.
El punto focal de todos los procesos es la satisfaccin del cliente.
El trabajo de cada uno es el mejoramiento continuo en calidad y
productividad

Todas

las

actividades

estn

incluidas

en

algn

proceso.

Todos los procesos estndefinidos y sus entradas y salidas son medibles.

Todo

el

personal

ha

sido

entrenado.

Cada persona conoce a su cliente y cules son las formas de satisfacerlo.

En fin, la base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento
adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo
esperado por los empleados; as como tambin de los productos o servicios
que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de
todos los componentes de la organizacin, la cual debe ser redactada con la
finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado,
igualmente podr aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece

la compaa, as es necesario establecer claramente los estndares de calidad,

y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Gurs de la calidad: Jan Carlzon

Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el

rea de servicios. Creador del concepto Momentos de la Verdad, a partir del
cual desarroll un programa de administracin de la calidad para empresas de
servicio. Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo
5 segundos, en los que los empleados de una organizacin tienen contacto con
sus clientes para realizar la entrega de un servicio; en esos momentos la
compaa se pone a prueba, pues su imagen depende de la capacidad del
empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresin.
Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se
encuentra en contacto directo con el cliente, la ms poderosa de la
organizacin, para as poderle dar autoridad de pasar por encima de polticas y
reglas internas con tal de lograr la satisfaccin del cliente, a esto Carlzon lo
llama invertir la pirmide organizacional.
La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena impresin
al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades
que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los
pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del
servicio.
Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una
persona con informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la
forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre,
o con carisma, o todo lo contrario.
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN: LA PIRMIDE INVERTIDA

Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una
pieza fundamental para lograr la calidad a travs de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote
recursos en las personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran
ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le
gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente nico
diferente a todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn
mostrador, deber de olvidarse de las polticas de que todos los clientes son
iguales, por que el mejor que nadie sabr que cada uno es distinto y tienen
distintas necesidades.

Aportacin de Carlzon
Momentos de la verdad
Carlzon es el creador del concepto momentos de la verdad (del que luego
escribi un libro titulado as), a partir del cual desarrollo un programa de
administracin de calidad para empresas de servicio
Los momentos de verdad son intervalos que pueden durar tan solo 15
segundos, en los que los empleados de una organizacin tienen contacto con
sus clientes para realizar la entrega de un servicio. De acuerdo con Carlzon, en
esos momentos la empresa entera se pone a prueba. Su imagen depende de la
capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata
impresin:
Un hombre de negocios sale del Gran Hotel de Estocolmo hacia el aeropuerto;
va a hacer un viaje muy importante de un solo da para atender una junta de
negocios en Copenhage
Al llegar al mostrador para registrarse, se da cuenta que dejo su boleto en el
cuarto de hotel. Todo el mundo sabe que no se puede abordar un avin sin
boleto, as que como no tena tiempo de ir al hotel, recoger su boleto y regresar
a tiempo, el viajero se resigna a perder el vuelo y su junta de negocios, pero
cuando explica su problema a la empleada, recibe una agradable sorpresa
No se preocupe, seor Peterson, le dice con una sonrisa: aqu tiene su pase
de abordar. Le estoy dando un boleto temporal de regreso, si usted me dice el
nmero de su cuarto, yo me encargo del resto
Mientras Peterson espera para abordar el avin, la empleada habla por
telfono al hotel, comprueba que el boleto esta donde l dijo, manda un taxi a
recogerlo mientras Peterson vuela a Copenhague.

La empleada acta con rapidez y transfiere el boleto al aeropuerto de

Copenhague. Al descender Peterson del avin. Un empleado de la aerolnea se
le aproxima y le dice Seor Peterson, aqu tiene su boleto
La empleada tom decisiones: decidi un gasto sin saber si lo recuperara y
logro cambiar un momento de verdad negativo en un momento de verdad
positivo Carlzon dice que estos momentos de verdad son los que construyen la
lealtad de los clientes.
Si un empleado se siente motivado, libre y confiado del respaldo de su
empresa, estos podrn ser positivos y ayudar a lograr la lealtad de los clientes.
Segn Carlzon una persona sin informacin no puede asumir
responsabilidades; una persona con informacin tal vez no pueda ayudar, pero
si asumir sus responsabilidades
La estrategia de calidad de Carlzon consiste en apoyar y hacer de la persona
que se encuentra en contacto directo con el cliente, la ms importante y
poderosa de la organizacin, para as poderle dar autoridad de pasar, cuando
se requiera, por encima de polticas y reglas internas con tal de lograr la
satisfaccin del cliente. A esto Carlzon le llama invertir la pirmide
organizacional: en vez de que los empleados trabajen para los jefes, los jefes
trabajen para los empleados y estos pueden trabajar para el cliente
Apoderamiento de la organizacin: La pirmide invertida. Al proceso de
transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las polticas y reglamentos de
la organizacin, le llamo Empowerment. En l con una base adecuada de
capacitacin y sensibilizacin de los objetivos de la empresa y de la
importancia de los clientes, los empleados de mostrador se responsabilizan de
las decisiones.
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915)
Ingeniero Mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin
cientfica del trabajo. En 1878 efecto sus primeras observaciones sobre la
industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de
estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus
principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear
una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos
que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop
Management.

Segn Antonio Serra Moneda [], Taylor desde su adolescencia comenz a

perder la vista, adems, su cuerpo era de contextura dbil y no poda participar
de los juegos que los otros organizaban como las el bisbol y el tenis.
Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su
vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por
los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos
utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo importante era medir
el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta informacin y, de
ah, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto
en el deporte como en la produccin. Sus bigrafos tambin lo califican como
una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego incluso un juego
de crquet representaba para l una fuente de estudio y de anlisis.
Administracin cientfica
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en
las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la
medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo
de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna TGA.
Principio de la administracin cientfica
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento:
Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la
actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del
mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin:
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3. Principio del control:
Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin:

Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la

ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Primer periodo de Taylor

Inicio sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, mas tarde
amplio sus conclusiones para la administracin general: su teora sigui un
camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
En Midvale, empresa en donde inicio sus experimentos que lo haran famoso,
permaneci hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem steel Works, donde
intento aplicar sus conclusiones despus de vencer la gran resistencia que
despertaban sus ideas. Registro cerca de 50 patentes de invenciones de
maquinas, herramientas y procesos de trabajo.
En 1985 present a la American Society off mecnica Engineers un estudio
experimental titulado notas sobre las correas. Poco despus publico otro
trabajo, un sistema de remuneracin por piezas, en el que abordaba la
administracin y direccin de la remuneracin de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro
Shop Management (administracin de talleres) en 1903, en el que se preocupa
exclusivamente las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero a travs
del estudio de tiempos y movimientos (motion - time study). Taylor comenz por
abajo, con los obrero del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de
anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y
procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era
potencialmente capaz, con el equipo a su disposicin. Concluyo que si el
obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final,
terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y
menos productivo, acabara por acomodarse perdiendo el inters y dejando de
producir segn su capacidad. De all la necesidad de crear condiciones para
pagar ms a quien produjese ms.

En esencia, Taylor expresa en Shop Management:

El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener

bajos costos unitarios de produccin.
Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos
cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con
el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que
permitan el control de las operaciones de produccin.
Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios
opuestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales
sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse.
Los empleados deben ser entrados cientficamente en la ejecucin de
servicio o la tarea para perfeccionar sus actitudes, de modo que se
cumpla la produccin normal.
Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre
la administracin y los trabajadores para garantizar la continuidad de
este ambiente psicolgico.

Segundo periodo de Taylor

Corresponde a la poca de publicacin de su libro principio de administracin

cientfica en 1911, cuando concluyo que la racionalizacin del trabajo operativo
debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera
coherencia a la aplicacin de sus principios. En este segundo periodo

desarrollo sus estudios sobre la administracin general a la cual denomino

administracin cientfica, sin abandonar su procuracin por la tarea del obrero.

Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran
agruparse en tres factores:
1- holgazanera
sistemtica
de
los
obreros,
que
reducan
deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que seria normal,
para evitar que la gerencia redujese los salarios. existen tres causas
determinantes del ocio en el trabajo.
- el error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor
rendimiento del hombre y de la maquina causara el desempleo de un
gran numero de obreros.
- El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso que obliga
a los obreros a la osiocidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor
sus intereses.
- Los mtodos empricos indeficientes, utilizados generalmente en las
empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su
esfuerzo y de su tiempo.
2- desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el
tiempo necesario para realizarlas.
3- Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ideo sus famoso sistema, que denomino
administracin cientfica, conociendo en los pases de lengua de origen latino
con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin
cientfica en el trabajo, y organizacin racional del trabajo. Segn el propio
Taylor la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una
teora, y tiene como ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn.
Segn Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y
requiere cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causen
descontentos entre los empleados y perjuicios a los patrones. Para ver el
progreso efectivo de ese progreso se requieren entre 4 y 5 aos.

A pesar de una actitud francamente pesimista respecto a la naturaleza humana,

ya que considera irresponsable, holgazn y negligente al obrero, Taylor se
preocupo por crear un sistema de produccin basado en la intensificacin del

ritmo de trabajo en la bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel mas

amplio, por destacar la enorme perdida de su pas venia sufriendo por la
ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los actos diarios.

La administracin como ciencia

Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse
cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder en lugar a la
planeacion, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretenda elaborar una ciencia
de la administracin. Como pionero, el mayor merito de Taylor esta realmente
en que contribuy a:
Que se abordase de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual
solo revoluciono por completo la empresa, sino que tuvo gran impacto en la
administracin.
Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de
una mesotodologia sistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de
la organizacin, en direccin de abajo hacia arriba.
El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo,
incluso de los tiempos y los movimientos, de haber establecido estndares
precisos de ejecucin, entrenando al obrero, especializando al personal a un
al de direccin instalando una oficina de planeacin y en resumen el haber
asumido una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de
cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la sima de la organizacin, lo
eleva a una altura poco comn en el campo de la organizacin.

La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede

resumirse as:
- ciencia en vez de empirismo
- armona en vez de discordia
- rendimiento mximo en vez de produccin reducida
- desarrollo de cada hombre para alcanzar mejor eficiencia y prosperidad

Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:

estudio de tiempo y estndares de produccin
Supervisin funcional
Estandarizacin de herramientas e instrumentos
Planeacin de tareas y cargos
Principio de excepcin
Utilizacin de la regla de calculo e instrumentos destinados a
economizar tiempo
Ficha de instrucciones
Incentivo de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas
Diseo de la rutina de trabajo

Aunque Taylor se preocupo ms por la filosofa por la esencia del sistema- ,

que exige una revolucin mental de la direccin y de los obreros, en general
sus seguidores se preocuparon ms por el mecanismo y las tcnicas que por la
filosofa de la administracin cientfica.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de
prosperidad al patrn y al empleado. El principio de mxima prosperidad para
el patrn y mxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines
principales de la administracin. En consecuencia, debe haber identidad de
intereses, entre empleados y empleadores.
Taylor seala que la mayora de las personas cree que los intereses
fundamentales de los empleadores y los empleados deben ser necesariamente
antagnicos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene por fundamento
la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son los mismos:
La prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo sino va
acompaada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al
trabajador lo que el mas desea: altos salarios, y al empleador, tambin lo que
realmente quiere: bajo costo de produccin.

Walter Andrew Shewhart y sus aportes a la Calidad

Dr.

Walter

Andrew

Shewhart

(1891-1967)

Naci el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se gradu en

licenciatura y maestra en la Universidad de Illinois y recibi el grado de doctor
en fsica en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Imparti clases
en las universidades de Illinois y California y dirigi brevemente el
Departamento de Fsica en la Escuela Normal de Winsconsin en LaCrosse.
El cambio ms importante y con el que surge prcticamente el control de
calidad moderno, fue el llevado a cabo entre 1920 y 1940 por la Bell System, y
la Western Electric al instituir un departamento de ingeniera de inspeccin
encargado de enfrentar los problemas resultantes por la produccin de
artculos defectuosos y la falta de coordinacin interdepartamental. Entre los
miembros del staff de este departamento estaban los doctores George
Edwards, Walter Shewhart, Dodge y poco despus se les incorpor el Dr.
Joseph Juran. Por aquel entonces los trabajos de este grupo tuvieron poca
repercusin
sobre
la
industria.
Shewhart est considerado como el padre del control de calidad, ya que alter
el curso de la historia industrial. Su monumental trabajo The Economic Control
of Quality of Manufactured Product, publicado por Van Nostrand en 1931, est
considerado como la obra pionera ms completa y acabada sobre los principios
bsicos
del
control
de
calidad.
El Dr. Shewhart dio ctedras sobre control de calidad y estadsticas aplicadas
en la Universidad de Londres, el Instituto Stevens de Tecnologa, la escuela de
graduados del Departamento de Agricultura de Estados Unidos y en la India.
Fue miembro del comit de visitas en el Departamento de Relaciones Sociales
de Harvard, porfesor honorario en Rutgers y miembro del comit consultivo del
departamento de matemticas de Princeton, adems fue miembro fundador de
la
Sociedad
Americana
de
Calidad
(ASQ).
Shewhart trabaj como consultor en el Departamento de Guerra de EUA, en la
Organizacin de las Naciones Unidas, en el Gobierno de la India y fue miembro
activo del Consejo Nacional de Investigacin de EUA y del Instituto
Internacional de Estadstica. Fue miembro honorario de la Sociedad Real de
Estadstica de Inglaterra y de la Asociacin Estadstica de Calcuta. Tambin fue
socio del Instituto de Estadstica Matemtica, de la Asociacin Americana para
el Avance de la Ciencia, de la Asociacin Estadstica Americana, de la
Sociedad Economtrica y de la Academia de las Ciencias de Nueva York.

Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa entre
otros. Shewhart escribi el libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality
Control en 1939, con el cual gan el reconocimiento de la comunidad
estadstica. La Asociacin Americana de Control de Calidad, cre en su honor
en 1947 una medalla que lleva su nombre. El primer ganador de la Medalla
Shewhart fue Leslie Simon, Director del Laboratorio de Investigacin Balstica
en
Maryland.

Walter Andrew Shewhart falleci el 11 de marzo de 1967 en Troy Hill, New

Jersey.
La
definicin
de
calidad
segn
Shewhart
Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser
controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo
provocan.,
Los puntos esenciales de su filosofa hacerca de la calidad son los siguientes:
Existen dos caractersticas de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y
objetiva (propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente
quiere).
Una importante dimensin de calidad es el valor recibido por el precio pagado
Los estndares de calidad deben ser expresados en trminos fsicos y
caractersticas
cuantitativamente
medibles
de
los
productos.
La estadstica debe ser usada para tomar informacin sobre el gran potencial
que tiene muchos productos y servicios y traducirla en caractersticas medibles
de
un
producto
especfico
que
satisfaga
al
mercado.
SUS

APORTACIONES

Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadstico de calidad

en un histrico memorndum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell,
el 16 de mayo de 1924 y ms tarde, a principios de los aos 30, comienza ya la
aplicacin de este concepto en la industria con el uso de las grficas de control
creadas por l mismo, las cuales desde ese entonces han sido usadas con
xito en una amplia variedad de situaciones de control de procesos, en todo el
mundo. El control estadstico provee un mtodo econmico para controlar la
calidad en los ambientes de produccin en masa y permite el gran auge de las
industrias norteamericanas durante la segunda guerra mundial. Otro de los
logros ms notables del Dr. Shewhart fue su famoso Ciclo de Mejoramiento
PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual establece una metodologa
para resolver los problemas de calidad de una empresa y conduce al
mejoramiento continuo. El ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente:
P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para

alcanzarlos.
H
Hacer:
Hacer
segn
lo
planificado.
V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo
planificado.
A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir,
es decir, sacar aprendizaje de nuestra experiencia.
Shigeru
Mizuno
Propone el despliegue de polticas de calidad como el enlace entre la alta
administracin y las decisiones estratgicas de la organizacin con la
operacin de la misma. Su aportacin utiliza los conceptos de sistemas y
resalta la importancia de extender la calidad a toda la organizacin.
El trabajo de la administracin para promover la calidad reside en establecer y
delegar las polticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo
matricial nter funcional.
La calidad total necesita estar planeada mediante una definicin clara de las
responsabilidades de la media y alta administracin y la formacin de unc omit
de control de calidad total

La filosofa del Quality Function Deployment (QFD) fue iniciada por Shigeru
Mizuno. Apunta a disear los productos que aseguran la satisfaccind e cliente
y la valoran - la primera vez, cada vez. Mizuno propuso desarrollar un mtodo
de la garanta de calidad que lograra la satisfaccin de cliente en un producto
antes de que fuera manufacturado.
Los mtodos anteriores del control de calidad fueron dirigidos sobre todo de
modo que fijaban un problema durante o despus de manufacturado.
Su programa de calidad total incluye:
1. Mtodos para el diseo y control del producto.
2. Programas de capacitacin a todo nivel en calidad total.
3. Formacin de ciclos de control de calidad.
4. Medicin de costos y prdidas relacionados con la falta de calidad.
5. Empleo de mtodos estadsticos a controlar y mejorar los productos.
6. Establecer una poltica de auditora de control

Tanto la gestin de la calidad total (TQM por sus siglas en Ingls) como el Six
Sigma son herramientas probadas en el tiempo para mejorar la calidad de los
productos, as como de los servicios. Si bien existen numerosas similitudes

entre ellos, las sutilezas dentro de estos sistemas son diferentes.

Tradicionalmente, estos sistemas han sido utilizados por las grandes
corporaciones. Sin embargo, las pequeas empresas pueden aplicar con xito
la mayor parte de las lecciones claves.
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Six Sigma y fundamentos de la gestin de la calidad total (TQM)
El Six Sigma y la gestin de la calidad (TQM) son sistemas de mejora de la
calidad y tratan de reducir los productos defectuosos o el mal servicio en una
organizacin, al tiempo que mejoran la satisfaccin del cliente. Ante todo,
ambos enfoques intentan identificar las fuentes fundamentales de defectos y
proporcionar curas duraderas que mejoren la calidad de forma permanente. Por
ejemplo, si los camiones de reparto a menudo llegan tarde en las tiendas de los
clientes, los dos sistemas ven mucho ms all de los camiones, almacenes y
muelles de carga. Six Sigma y TQM analizan gran parte de la empresa,
identificando problemas que podran no aparecer conectados a primera vista y
revisan la cultura que podran estar provocando estos problemas de calidad.
Sin embargo, el mbito as como las aplicaciones de estos sistemas, difieren a
medida se inspeccionan ms de cerca.
Enfoque y alcance
Una de las diferencias entre los dos sistemas radica en sus reas de inters.
Mientras que el TQM se centra en los departamentos individuales y en metas
cuantitativas ms especficas, el enfoque principal es la satisfaccin del cliente.
El camino que lleva a la empresa hacia ese objetivo final es secundario. El
TQM debe redefinirse cuando se hayan cumplido los objetivos
predeterminados. Sin embargo, el Six Sigma tiene como objetivo la mejora
continua y es autopropulsado. Cuando se aplica correctamente, sigue
generando beneficios despus de que los objetivos iniciales se han cumplido,
ya que inculca una cultura que apunta siempre para mejorar el rendimiento.
Aplicacin
Los proyectos de Six Sigma son administrados por "cinturones negros" que han
pasado por capacitacin formal y tienen un historial probado en ganancias de
calidad. Estas personas trabajan a tiempo completo en Six Sigma en sus
departamentos, pero vuelven a sus anteriores puestos de trabajo despus de
unos aos. El TQM es administrado por el departamento de control de calidad y
por profesionales que se especializan en la mejora de la calidad, por lo general,
durante toda su carrera. El Six Sigma tiene como objetivo difundir la propiedad
de la mejora de la calidad en toda la organizacin, mientras que los que
ejecutan TQM son ms experimentados en el campo de la calidad. El Six
Sigma es a menudo impulsado por un enfoque en la reduccin de costos y
tiende a funcionar mejor si tiene metas financieras especficas. Sin embargo, el

TQM persigue objetivos que son ms difciles de reducir a una sola cifra, como
la satisfaccin del cliente y la excelencia estratgica a largo plazo.
Leccin para las pequeas empresas
Las pequeas empresas pueden usar los principios de estos dos sistemas,
entendiendo que el incremento de la satisfaccin del cliente y la reduccin de
costos pueden ir de la mano. Si la reduccin de costos tambin identifica las
causas de las quejas y reclamos de los clientes, el trabajo se hace bien la
primera vez con el menor desperdicio posible. Aun ms, todos los empleados,
incluso la persona que trabaja contigo durante las vacaciones de verano
encargada de las entregas, debe centrarse en el resultado final: la calidad del
producto final y la experiencia del cliente por encima de todo. Hacer
exactamente lo que te dicen es bueno. Cuestionar si el trabajo se puede hacer
mejor y comunicar ideas a los compaeros de trabajo es mejor.
RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
En trminos prcticos, gran parte de la responsabilidad por la calidad de
los sistemas de informacin recae en los usuarios de stos y en los directivos.
Para que la TQM se vuelva una realidad en los proyectos de sistemas, deben
darse dos condiciones. Primero, debe existir un apoyo organicional
incondicional por parte de los directivos, lo cual es distinto a simplemente
respaldar el nuevo proyecto de los directivos. Este apoyo significa establecer
un contexto para que los directivos consideren seriamente cmo afecta
su trabajo la calidad de los sistemas de informacin y la informacin misma.

FIGURA 16.1

Cada analista de sistemas debe entender la metodologa y filoso- fa de seis

sigmas.
Es necesario que tanto el analista como la empresa se comprometan desde el
principio con la calidad para lograr le meta de calidad. Este compromiso da
como resul- tado un esfuerzo uniformemente controlado hacia la calidad
durante todo el ciclo de vida del desarrollo de sistemas, y esta en marcado
contraste con tener que dedicar gran calidad de esfuerzo para
resolver problemas al fin del proyecto.
El apoyo organicional para conseguir calidad en sistemas de informacin
de administracin se puede lograr al proporcional el tiempo en el trabajo para
los crculos de calidad de SI, los cuales consisten de seis a ocho pares
organizacionales especficamente responsable de considerar cmo mejorar los
sistemas de informacin y como implementar las mejoras.mediante el trabajo
en los crculos de calidad de SI o a travs de otro mecanismos ya colocados,
la administracin y usuarios deben desarrollar lineamientos para los estndares
de calidad de sistemas de informacin, preferentemente los estndares se
disearan cada vez que un nuevo sistema o una modificacin mayor se
proponen formalmente para el equipo de anlisis de sistemas.
No es fcil crear los estndares de calidad, pero es posible y se ha hecho.
Parte del trabajo del analista de sistema es alentar a usuarios a que cristalicen
sus expectativas acerca de los sistemas de informacin y sus interacciones con
stos.
Los estndares de calidad departamentales se deben comunicar
mediante retroalimentacin para el equipo de anlisis de sistemas.
Normalmente el equipo esta sorprendido por lo que se ha desarrollado. Las
expectativas generalmente son menos complejas de lo que los analista
experimentados saben se podra hacer con un sistema. Adems los problemas
humanos que se han omitido o menospreciado por el equipo del Analista se
podran disear como extremadamente urgentes en los estndares de calidad
para los sistemas de informacin ayudaran al analista a evitar errores costosos
en el desarrollo de sistemas no desarrollado o innecesario.

Merle, ven aqu y echa un vistazo a estos informes de fin de semanas, suplica portia. Como uno de los gerentes del comit de aseguracin de la
calidad/ grupo de trabajo de SI, compuesto por seis integrantes, portia
ha estado examinado la salida del sistema producida por el prototipo para su
departamento de marketing. El equipo de anlisis de sistemas le ha permitido
que revise la salida.
Merle Chat se encamina hacia el escritorio de portia y da una mirada a
los documentos que ella le extiende. Por qu?, Cul es el problema?,

pregunta. A mi me parece que estn bien. Creo que le estas dando demasada importancia a esta grupo de trabajo. Se supone que tambin debemos hacer
nuestro otro trabajo, ya sabes, Merle da la vuelta y regresa a su escritorio
ligeramente perturbado por la interrupcin.
Merle, ten un poco de compasin. Es verdaderamente tonto soportar estos
informes tal como estn. No puedo encontrar nada de lo que necesito, y se
supone que tengo que indicarles a todos los dems en el departamento qu
parte del informe deben leer. Por una parte, estoy decepcionada. Este informe
es descuidado. No le encuentro ningn sentido. Es tan solo una copia de la
salida que estamos recibiendo ahora. De hecho, parece peor. Lo voy a
presentar en la prxima reunin del grupo de tra- bajo, manifiesta
insistentemente portia.
Merle voltea a verla y dice: la calidad es su responsabilidad, portia. Si el
sistema no esta dndonos buenos informes, ellos lo agregaran cuando
Todo est junto. Nada ms ests provocando problemas. Estas actuando como
si ellos valoraran realmente nuestra informacin. Yo no le dedicara tiempo de
mi da, mucho menos hara su trabajo. Ellos son inteligentes, dales la
oportunidad de que deduzcan lo que necesitamos.
Portia mira a Merle inexpresivamente, y poco a poco co- mienza a enfadarse,
dice .t has asistido a cuatros reuniones. Nosotros somos los nicos que
conocemos el negocio. La idea esencial de TQM es decirles lo que
necesitamos, entonces no podemos quejarnos. Esto lo plantear la prxima
vez que nos reunamos.
Qu tan eficaz cree que ser merle para comunicar sus normas de calidad al
equipo de anlisis de sistemas y a los miembros del grupo de trabajo de SI?
Responda en un prrafo. Si los analistas de sistemas pueden percibir la
reunin de merle para trabajar con el grupo de trabajo en el desarrollo de las
normas de calidad, qu le dira para convencerlo de la importancia de la
participacin de los usuarios en la TQM? haga una lista de argumentos que
apoye el uso de la TQM. Cmo puede responder el equipo de anlisis de
sistemas a las inquietudes que plantea portia? explique su respuesta en un
prrafo.

BIBLIOGRAFA SELECCIONADA

Dean, j. w., jr y j, r. Evans, total quality, st. Paul, mn: west, 1964.
Deming, q. e., management for quality and productivity, Cambridge, MA: MIT
center for advanced engineering study, 1981.
Juran,j. m., managerial breakthrough, new York: McGraw-Hill, 1964.
Kendall, j. e. y p. kerola, A Foundation for the use of Hypertext based
documentation techniques, journal of END USE Computing, Vol. 6, num. 1,
invierno de 1994, pp. 4-14.
Kendall, K. E. y R. Losee, information System FOLKLORE: A New Techninque
for System Documentation, Information and management, Vol. 10, num. 2,
1986, pp. 103-111.
Kendall, K. E. y S. Yoo, Pseudocodigo-Box Diagrams: An Approach to More
Understandable, Productive, And Adaptable Software Desing and
Coding International Journal on Policy and Information, vol. 12, num. 1, junio
de 1988, pp. 39-51.
Lee, S. M. y M. J. Schniederjans, Operations Management, Boston: HoughtonMifflin, 1994.

CONCLUSIONES
Entre los puntos mas resaltantes que expone William Conway en su filosofa
sobre la calidad se tienen: Mejorar la administracin, es decir reducir costos sin

disminuir el nivel de calidad para poder seguir proporcionando gran satisfaccin

al cliente, el uso de la estadstica es una forma de llegar a cosas especficas.,
la estadstica identifica donde se encuentran los problemas y seala las
soluciones.
Capacitar al personal ejecutivo y gerencial sobre tcnicas bsicas de
entrenamiento del personal, el cual se remunera mediante bonos, aumento de
sueldo, ascenso en su cargo o simplemente en superacin personal y
adquisicin deexperiencia. Reunir informacin luego revisar las situaciones que
generan molestia o complejidad y finalmente desarrollar un paquete que cuente
con posibles soluciones. Trabajar en equipo para lograr que la productividad
sea efectiva y as obtener productos de excelente calidad a menores
costos.Realizar mejoramiento continuo en todas las reas de operacin,
incluyendo proveedores y distribuidores, para eliminar desperdicio en
materiales,
capital,
tiempo
y
ventas.
Si se tienen en cuenta estos aspectos a la hora de manejar un negocio se
pueden obtener resultados efectivos que garanticen el xito de la empresa as
como
tambin
su
permanencia
en
el
mercado.