Universidad Alas Peruanas

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Facultad de Medicina Humana y Ciencias de la Salud
Escuela de Psicologa Humana
Asignatura : PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Tema :

COMPETENCIAS EN LA GESTION DEL TALENTO

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NDICE
DEDICATORIA

INTRODUCCIN

CAPITULO I: LA GESTIN POR COMPETENCIAS

CAPITULO II: CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS

2.1 SEGN EL TIPO DE DESEMPEO

2.2 SEGN EL GRADO DE INTERRELACIN
2.3 SEGN LA FORMA DONDE SE ADQUIEREN Y EL AMBIENTE DONDE SE APLICAN
2.4 SEGN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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CAPITULO III: COMPETENCIAS

3.1 COMPETENCIAS PROFESIONALES

3.2 COMPETENCIAS LABORALES

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CAPITULO IV: PROCESOS DE GESTIN HUMANA BAJO EL MODELO DE COMPETENCIAS

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4.1 SELECCIN DE PERSONAL

4.2 PLANES DE CARRERA
4.3 FORMACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL
4.4 EVALUACIN DE DESEMPEO
4.5 REMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS.

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CONCLUSIONES

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FUENTES DE INFORMACION

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Este trabajo est dedicado a cada

persona que influye en mi vida y que
contribuye da a da en mi desarrollo
para ser en un futuro, no muy lejano,
una gran profesional.

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INTRODUCCION

En el presente trabajo monogrfico les compartiremos informacin bsica sobre las competencias en la
gestin del talento.
La gestin por competencias es una herramienta que permite flexibilizar a la organizacin mediante
un proceso de integracin entre las dimensiones organizacionales considerando la gestin de las personas
como principal protagonista en la creacin de ventajas competitivas de la organizacin.
Este enfoque apoya al proceso de seleccin e integracin al empleo, contribuyendo al mejoramiento de la
gestin del trabajo y al aumento de la productividad y la competitividad.
La sociedad de hoy en da, bien llamada Sociedad de conocimiento o Era de la Informacin, hace
necesaria la bsqueda de nuevos modelos de gestin en los que el aprendizaje, la innovacin y la
creatividad son esenciales para lograr ser ms eficiente y competitivo.
Las personas son el principal valor de las empresas para conservar y desarrollar su competitividad. Por
ello es esencial que desarrollen todas sus potencialidades, lo cual beneficia tanto a sus propias carreras
profesionales como a las empresas a las que pertenecen.
Las potencialidades de las personas, en trminos profesionales, vienen definidas por la adecuacin al
puesto o a la funcin que realizan, y tambin por la capacidad de innovacin o adaptacin. Adecuacin,
innovacin y adaptacin hacen referencia al dominio de los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que la empresa requiere, en la funcin actual o en las que precise en el futuro. De este modo, la
competencia profesional de las personas, que comprende todos estos elementos de conocimiento, aptitud
y actitud, se convierte en el mximo referente para las personas y las empresas. Optimizando su
desempeo.

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CAPITULO I: LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Las Competencias son un conjunto de conocimientos (Saber); de habilidades, aptitudes o destrezas
(Saber hacer) y unos rasgos de carcter: Actitudes, valores, motivaciones, relaciones interpersonales
(Ser), identificables y medibles, que al estar presentes en una persona le permiten un desempeo.
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarn de una ventaja
competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la
disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado est el equipo y ms se aprovechen las
cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa.
Esto es la gestin por competencias.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en
el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor
humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores
cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin
est constituida por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las
diferencias competitivas.
Para que la implantacin de este enfoque sea posible, se requiere una direccin global que tenga una
visin completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de
dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades del
entorno. Si los brazos y las manos de la organizacin son las personas que la integran, es necesario
conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.
CAPITULO II: CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS
2.1 SEGN EL TIPO DE DESEMPEO
Diferenciadoras: Caractersticas personales que distinguen un desempeo normal de uno sobresaliente o
exitosos. Vale decir, es una cualidad particular que hace que una persona en las mnimas circunstancias
de otra, con su misma preparacin y en condiciones idnticas, se desempee en forma superior.
De Umbral: Son las que permiten un desempeo normal o adecuado.
2.2 SEGN EL GRADO DE INTERRELACIN
Primarias o bsicas: basadas en aptitudes, rasgos de personalidad (ascendencia, autoconfianza,
estabilidad emocional, etc.) y actitudes. Tambin suelen denominarse factores primarios.

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Secundarias: Son el resultado de la interrelacin de varias competencias, por ejemplo en la capacidad

para negociar como competencia, intervienen varios rasgos o caractersticas primarias, algunas asociadas
al comportamiento, otras a la personalidad y otras al conocimiento.
2.3 SEGN LA FORMA DONDE SE ADQUIEREN Y EL AMBIENTE DONDE SE APLICAN
Bsicas: Se adquieren como resultado de la educacin bsica. Se refiere a las habilidades para la lectura,
escritura, comunicacin oral, matemticas bsicas.
Genricas: Se refieren a comportamientos laborales propios de desempeos en diferentes sectores o
actividades y usualmente relacionados con la interaccin hacia tecnologas de uso general. Tal es el caso
del manejo de algunos equipos y herramientas o competencias como la negociacin, la planeacin, el
control, la interaccin con clientes, etc.
Especficas: Estn directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas y no son
fcilmente transferibles de uno a otro mbito dadas sus caractersticas tecnolgicas. Es el caso de
competencias como la operacin de maquinaria de control numrico, el chequeo de pacientes, la
elaboracin de estados financieros.
2.4 SEGN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organizacionales o Corporativas: Suponen un rasgo diferencial en el mercado. Las debe poseer todo el
personal para corresponder con su desempeo a la oferta de valor que hace la empresa a sus clientes.
De Rol: Las comparten quienes desempean un conjunto de responsabilidades comunes. (Por ejemplo:
lderes, coordinadores o personal de apoyo).
De Posicin: Corresponden a las que estn contextualizadas en procesos de trabajo especfico. (Por
ejemplo: lderes de proyectos de ingeniera, coordinadores de proyectos de produccin, etc.).
CAPITULO III: COMPETENCIAS
3.1 COMPETENCIAS PROFESIONALES
Definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin respecto a los
niveles requeridos en el empleo. Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y
al saber hacer.
El concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad
profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos: facultad de anlisis, toma de decisiones,
transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin.

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Dicho concepto incorpora un enfoque ms dinmico del trabajador, eliminando as la visin rgida que
hasta el momento se planteaba respecto al puesto de trabajo. Esto ha provocado una sustancial evolucin
del trabajo y sus organizaciones, conllevando a una estructura ms aplanada y flexible, ganando as:
poder, responsabilidad y autonoma los grupos de trabajo en cuyo seno adquieren especial relevancia las
personas que lo integran.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria
la unin de cinco elementos fundamentales:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia.
Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia juega un papel
esencial.
Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen.
Se puede hablar de habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben
interactuar entre s.
Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional
y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que
favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado.
Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar
los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carcter interno y/o externo a la
persona, que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una competencia.
Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo
situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos
personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional
que comprende el grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar
distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es vlido destacar la disponibilidad o
no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.
Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable para los dems y que
permite establecer diferentes niveles de desempeo de las personas en su mbito personal y/o
profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

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3.2 COMPETENCIAS LABORALES:

Se pueden clasificar en:
1. Competencias Metodolgicas
Corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar
una o ms tareas.
2. Competencias Tcnicas
Se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para ejecutar una o ms tareas.
3. Competencias sociales
Responden a la integracin fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al
desafo social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.
4. Competencias individuales
Tienen relacin con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.
La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil
Ocupacional de ste. Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias laborales de
una persona, estamos diciendo qu sabe hacer, cunto sabe, por qu lo sabe, cmo lo aplica y cmo se
comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, adems, dimensionando en qu medida.
COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIN.
1. Motivacin por el logro, preocupacin por trabajar bien o por competir para superar un estndar
de excelencia.
2. Preocupacin por el orden y la calidad, preocupacin por disminuir la incertidumbre mediante
controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados.
3. Iniciativa, predisposicin para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades.
4. Bsqueda de informacin, curiosidad y deseo por obtener informacin amplia y tambin concreta.
COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIOS.
1. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y
responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems.
2. Orientacin al cliente, deseo de ayudar o servir a los dems a base de averiguar sus necesidades
y despus satisfacerlas. La acepcin cliente puede ser externa o interna

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COMPETENCIAS DE INFLUENCIAS
1. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems,
persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de accin.
2. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar la dinmica existentes dentro de
las organizaciones.
3. Construccin de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas
que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
COMPETENCIAS GERENCIALES.

1. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y
las capacidades de los dems.
2. Direccin de Personas, capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario hacer y lograr
que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo.
3. Trabajo en equipo y cooperacin, capacidad de trabajar y hacer que los dems trabajen
colaborando unos con otros.
4. Liderazgo, capacidad de desempear el rol de lder dentro de un grupo o equipo.
COMPETENCIAS COGNITIVAS

1. Pensamiento analtico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base
de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lgica y sistemtica.
2. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e
identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
3. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento tcnico o de
conseguir que los dems adquieran

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COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL.

1. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que
provocan fuertes emociones.
2. Confianza en s mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado
y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difciles y que suponen retos.
3. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos,
fracasos y acontecimientos negativos.
4. Compromiso con la organizacin, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la
direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin.
Para la determinacin de estas competencias existen diferentes tcnicas que hacen posible el desarrollo
eficaz de la elaboracin de los perfiles, entre los que se encuentran:
Entrevistas
Panel de expertos
Entrevistas de incidentes crticos a ocupantes del puesto
Bases de datos.
Teniendo en cuenta entre otros factores, los sociopolticos, econmicos y tecnolgicos, el Panel de
Expertos, se plantear como objetivo la transformacin de los retos y estrategias a los que se enfrenta la

organizacin. En l debern participar un grupo de directivos conocedores a profundidad de los puestos a

analizar, el rea de Recursos Humanos y personas con clara visin de futuro dentro de la organizacin.
Este grupo de expertos han de gozar de un alto prestigio en la empresa lo que facilitar una mayor
credibilidad en la gestin.
No obstante, la conducta definida mediante el panel de expertos no proporciona por s sola una base
slida para una gestin de recursos humanos que verdaderamente aada valor, razn por la que se hace
necesario el uso, para una mayor objetividad, de las Entrevistas de Incidentes Crticos a los ocupantes
del puesto a travs de las cuales se obtendr informacin acerca de lo que la persona pens, sinti, dijo e

hizo en determinadas situaciones vividas recientemente. Para ello se seleccionar una muestra
representativa de los ocupantes del puesto. La muestra debe estar constituida (segn expertos) en un 60%
por personas con un desempeo elevado y un 40% por personas con un desempeo medio.
Las tcnicas a usar estarn respaldadas, siempre que sea necesario, por la documentacin
correspondiente en cada caso de utilidad.

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Asegurndonos as una Base de Datos para el correcto desarrollo del proceso de implantacin de los
perfiles correspondientes.
Determinado el perfil de competencia de un puesto o grupos de puestos, se hace necesario la medicin de
las competencias de las personas para obtener as la adecuacin persona - puesto que nos lo proporciona
el mismo perfil.
Para conocer el perfil de competencia de una persona tambin existen tcnicas especializadas con un alto
grado de confiabilidad:
cuestionarios de competencias: A travs de los cuales se recoger informacin sobre los
comportamientos

de

las

personas,

basados

generalmente

en

frecuencias.

Podr

ser

cumplimentado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con l. A esto se le
denomina usualmente feedback 360 grado y tiene como objetivo la uniformidad de criterios en la
observacin de comportamientos, no la evaluacin en s.
Entrevista focalizada: Esta tcnica sigue la metodologa de la entrevista de incidentes crticos.
Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia
estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo por tcnicos de recursos humanos
entrenados en la metodologa o por consultores externos.
Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la realidad laboral en que se ha de
desenvolver la persona. Por tanto, las pruebas deben ser especficas para el puesto y adaptadas a
la cultura de la empresa. La Assesment tambin incluye una entrevista focalizada que permitir
aportar una valiosa informacin sobre las competencias que han sido observadas en los
participantes.
Las entrevistas de incidentes crticos tambin pueden ser utilizadas en la bsqueda del perfil de
competencia de la persona. De todas las tcnicas mencionadas para llevar a cabo dicho proceso los
estudiosos consideran la Assesment Center la de mayor valor predictivo por estar basada en el resultado
de diferentes pruebas y en la observacin de consultores externos e internos de la empresa entrenados en
la tcnica; lo que la hace costosa de manera considerable.
El anlisis hasta aqu efectuado nos permite concluir que todas las competencias, aunque no en igual
medida, son susceptibles a ser desarrolladas. Por esta razn, la norma bsica de gestin deber ser
siempre contratar por la motivacin y desarrollar conocimientos y capacidades.

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No obstante, para definir objetivamente las competencias de una organizacin, es necesario tener en
cuenta como un elemento fundamental la cultura existente en la empresa.
En la actualidad dentro de las organizaciones se trabajan las siguientes competencias:
Capacidad tcnico profesional: dominio cientfico tcnico de su profesin, desarrollo de
conocimientos y habilidades, nivel de actualizacin, actitud y motivacin profesional.
Capacidad de solucin de problemas: expresado en la capacidad de diagnosticar, identificar,
problemas, generar soluciones potenciales, organizar e implementarlas; tomar decisiones, as
como el control y seguimiento de las mismas; capacidad de anlisis y sntesis; profundidad;
amplitud; flexibilidad; independencia; iniciativa; originalidad; perseverancia; constancia, vigor y
energa desplegados y la capacidad para explicar las situaciones del entorno.
Capacidad de aprendizaje: grado de asimilacin y apropiacin de conocimientos y habilidades,
solidez, sistematicidad, reproduccin y aplicacin, rapidez, estilo de aprendizaje, esfera donde
muestra mejor desempeo, procesos del pensamiento, disposicin ante la superacin.
Capacidad de proyeccin: existencia de objetivos y metas definidos, visin de futuro, grado de
conduccin y actuacin en el presente sobre la base de planes futuros, estructuracin de los
medios para alcanzar los objetivos, principales motivos, intereses, aspiraciones y su vnculo con la
actividad profesional, profundidad, adecuacin y flexibilidad en la proyeccin.
Flexibilidad: capacidad de adaptacin a nuevas situaciones, forma de actuar en entornos
adversos, situaciones conflictivas y condiciones de incertidumbre, forma en que recepciona las
sugerencias y crticas, apertura a la experiencia.
Capacidad de organizacin: forma en que estructura los medios para desarrollar las actividades en
las distintas esferas de la vida social, existencia de planes, mtodos con que enfrenta las
actividades, capacidad para mantener prioridades, distincin entre lo esencial y lo superfluo,
autodisciplina, puntualidad en las actividades.
Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de forma coherente y convencer, fluidez
verbal, saber escuchar, capacidad para trabajar en equipo, relaciones interpersonales, sociabilidad,
imagen y reacciones que provoca en sus relaciones, estilo comunicativo.
Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energa y vigor desplegados para alcanzar las
metas, independencia, decisin, autodominio, seguridad, sostenibilidad de la motivacin, nivel de

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actividades que despliega, medida en que alcanza las metas, reconocimientos obtenidos, posicin
mantenida ante situaciones difciles.
Integridad personal: valores predominantes, caractersticas personales, autoconciencia de sus
limitaciones y potencialidades, necesidades y motivos predominantes.

CAPITULO IV: PROCESOS DE GESTIN HUMANA BAJO EL MODELO DE COMPETENCIAS:

El enfoque de competencias constituye el punto de partida en torno al cual se puede crear un conjunto de
procesos, tareas y actividades propias de la gestin humana, lgicamente interrelacionadas. De esta
forma, el conjunto de procesos interdependientes de seleccin de personal, planes de carrera, formacin y
desarrollo, evaluacin de desempeo y remuneracin, pueden ser de gran ayuda para sacar lo mejor del
capital humano y las organizaciones.
Procesos de Gestin Humana bajo el enfoque de competencias:
4.1 Seleccin de Personal. Para resultar eficaces los procesos de seleccin, deben poseer determinadas
caractersticas. Se debe identificar cual de los candidatos se adapta mas al puesto y tiene la capacidad de
desempeo en el puesto de trabajo para lograr los objetivos de la compaa sin ningn tipo de inclinacin
bien sea por raza, sexo, defectos fsicos, por ltimo en la calidad de la persona seleccionada debe haberse
invertido la mxima eficiencia y la relacin costo/ eficacia, es decir la calidad de la persona contratada
debe justificar todo su diseo y elaboracin del plan. Inicialmente se investigan las competencias
necesarias para conseguir un desempeo superior en el cargo disponible.
A Continuacin se describen algunos mtodos que permiten identificar las competencias requeridas para
desempear un cargo determinado.
a. Observacin. Es el mtodo ms frecuente que se hace cuando se trata de hacer el anlisis por
competencias requeridas para puestos de trabajo, Puede ser de simple observacin de las personas
cuando ejecutan sus tareas rutinarias o puede incluir una relacin detallada de tiempo dedicado a cada
una de las tareas laborales. Esta simple observacin no logra resumir todas las necesidades o importancia
requeridas para el puesto de trabajo, sin embargo si esta observacin va precedida de un anlisis de los
documentos disponibles que indiquen los comportamientos que se requieren para cumplir eficazmente la
tarea.

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b. Entrevista. Puede ser no estructurada, o estructurada, a fin de que aborde secuencialmente el

contenido de las actividades, bien sea por orden cronolgico, ya sea en la funcin de las misiones a
cumplir, y de esta forma identificar las competencias necesarias para un cargo determinado.
La entrevista debe permitir analizar aquellos aspectos que evidencian el cumplimiento o desarrollo de una
competencia especfica ya que este mtodo permite la interaccin, la capacidad de escuchar, de
comunicar, evidenciando actitudes y reacciones.
c. Competencias Genricas. Son las competencias que se repiten con frecuencia en diferentes puestos
de trabajo que parecen las causas de algunos aspectos que dan lugar a un desempeo superior en una
serie de roles empresariales, tcnicos, profesionales, de ventas, de servicios y de direccin.
d. Juegos de rol. Constituyen ocasiones de observar el comportamiento en una situacin de interaccin
social especfica semejante a las que caracterizan el puesto en cuestin. Permite evaluar competencias
tales como anlisis de problemas, comunicacin oral y relacione interpersonales, con esta tcnica se
puede recoger informacin sobre la estabilidad emocional.
e. Ejercicios en grupo. Tcnica utilizada para la medicin de competencias que busca observar a un
grupo interactuando entre si. Permite ver el trabajo en equipo, liderazgo, argumentacin, capacidad de
escucha y sensibilidad.
f. Ejercicios de escucha. Se le presenta al candidato una grabacin oral o video, se evaluar su
capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que hace el evaluador, se valora el grado de
exactitud de las respuestas.
4.2 Planes de Carrera. Los panes de carrera son una herramienta para la movilidad y gestin de los
recursos humanos, enmarca en una dinmica que combina los objetivos individuales y colectivos, a partir
del diseo de las rutas promocionales que puede seguir una persona dentro de la organizacin al cumplir
unos requisitos definidos.
Estos favorecen la retencin del personal clave, aseguran la continuidad gerencial, y posibilitan el
desarrollo.
El plan de carrera es un mtodo de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocacin de la
persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para ascender hasta niveles superiores de responsabilidad,

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garantizando de este modo a la organizacin la disponibilidad del personal que necesita para garantizar
sus objetivos.
El producto resultante de un sistema de planes de carrera basado en competencias, incluye:
Descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos ocupados por los
candidatos.
Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan.
Una descripcin de comportamientos para cada competencia del modelo.
Unos indicadores de desempeo que soporten los programas de evaluacin basado en
competencias.
Un mapa de carreras dentro de la organizacin, que identifique puestos precedentes para los
puestos de mayor responsabilidad.
Recomendaciones de formacin, para cada competencia del plan de carrera.
4.3 Formacin y Desarrollo de Personal. La formacin y el desarrollo se considera como el conjunto de
actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento guiado supone la evolucin de una
persona en el perfil de rol que ocupa en una organizacin y, por tanto, la mejora del desempeo La
formacin hace referencia a la transmisin de conocimientos (saber) y habilidades (saber hacer), el
desarrollo hace referencia a la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona (ser).
a. Impacto de un Programa de Formacin y Desarrollo basado en Competencias.
Para Los Empleados.

Las Personas adquieren competencias ligadas al xito del rol ocupado.

Aumenta su capacidad laboral.
Alcanza los mejores resultados en su puesto de trabajo.
Cuenta con posibilidades de promocin a travs de planes de carrera.

Para la Organizacin.
La formacin y el desarrollo liga el dominio de ciertas competencias de la persona en su rol, por lo
que los empelados aportarn ms a la organizacin, a los accionistas y a los clientes que sustentan
el negocio.
Los colaboradores estn mejor enfrentados a los retos laborales, a los cambios dinmicos del
mercado, garantizando los mejores resultados.
Apoya valores corporativos de aprendizaje continuo, al extender los procesos de formacin y
desarrollo en cascada, atrayendo el talento.

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4.4 Evaluacin de Desempeo. La evaluacin es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo
en el cargo y de su potencial de desarrollo. La evaluacin de desempeo es un concepto dinmico ya que
los empleados son siempre calificados bien sea formal o informalmente y con cierta continuidad. Es un
medio a travs del cual se pueden encontrar debilidades dentro de la organizacin. La evaluacin de
desempeo permite obtener juicios, criterios o estimaciones del esfuerzo individual del empleado, as
como valorar sus actitudes, experiencias, conocimientos, habilidades y rasgos personales.
No puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe inmediato respecto al comportamiento
funcional del colaborador, es necesario localizar las causas y establecer un plan de comn acuerdo para
corregir cualquier deficiencia que la evaluacin haya arrojado, para fortalecer y hacer un plan de
capacitacin de acuerdo a las necesidades del colaborador.
Otra finalidad de la evaluacin del desempeo es la de servir como herramienta para conceder estmulos a
los empleados, preparar programas de entrenamiento, promociones, mejoramiento de las relaciones entre
el superior y sus colaboradores, adems obtener informacin bsica para la investigacin de los recursos
humanos.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser
vlido y confiable, efectivo y aceptado.
Preparacin de las evaluaciones del desempeo.
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con
el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares
completamente verificables.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que
constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo
mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin
del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos
los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso
fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las

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observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables
por otras personas.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir
a distorsiones de la calificacin.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
a. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la
evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
b. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por
las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas)
estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado
puede servir para disminuir este efecto.
c. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o
muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
d. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle
una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata
o antipata que el empleado le produce.
e. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas.
Evaluacin del desempeo basado en competencias.
Se entiende la evaluacin del desempeo como el proceso que est orientado a cotejar las caractersticas
del puesto y sus requerimientos con la formacin acadmica y profesional, as como con el grado de
actualizacin de conocimientos, habilidades, destrezas y rasgos de carcter de la persona
(Competencias). De lo mencionado se desprendern los planes de accin tanto de los aspectos positivos
para desarrollar su potencial, como de los aspectos negativos para corregir deficiencias. Los resultados del
proceso de evaluacin constituyen una fuente para el plan de formacin y desarrollo.
Evaluacin 360. Las competencias de la persona que es evaluada son medidas por su superior,
por sus colegas, por sus colaboradores y por ella misma. Este tipo de evaluacin permite una

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informacin no contaminada por la estructura de poder, ampla la informacin para el mejoramiento

individual, acenta la participacin personal y refuerza la estructura organizacional al involucrar a
ms personas en las evaluaciones.
Impacto de Un programa de evaluacin del desempeo basado en competencias. Para la
persona, el proceso de evaluacin supone constatar:
a. La evolucin realizada sobre el punto de partida en cuanto a sus competencias.
b. La consecucin de los objetivos propuestos en el plan de accin.
c. El aprendizaje de una metodologa de desarrollo que pueda autogestionar de forma continuada
a corto, medio y largo plazo.
d. El tipo de reconocimiento que el esfuerzo realizado y el resultado obtenido merecen, tanto
interna como externamente.
e. La propia organizacin constata si ha facilitado u obstaculizado el desarrollo de los
colaboradores, si los objetivos propuestos en los planes de accin han incidido en la mejora global
o parcial del clima, si hay retorno en la inversin realizada en el desarrollo.
Ventajas de la Evaluacin de Desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el

desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de

volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades

profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin

sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema
de informacin del departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin
del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la

familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

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4.5 Remuneracin Basada en Competencias. El objetivo es reconocer los esfuerzos de valor agregado
que las personas aportan en su trabajo.
Si se pueden medir las competencias identificando el desarrollo del potencial, seguramente se debe ligar
los sistemas retributivos, con el afn que el generador de las utilidades disfrute tambin de las mismas.
Ventajas de un sistema de remuneracin basado en competencias:
Incentivos para mejorar el desempeo individual.
Recompensa por el desarrollo de competencias necesarias para trabajar flexiblemente.
Muestra de inters de la organizacin por el cambio de hbitos.
Posibilita la progresin laboral y el aumento salarial en ausencia de oportunidades de promocin.
Permite evaluar de manera estndar el trabajo y los resultados de los colaboradores.
Se contempla el desarrollo como un factor importante.
Permite reconocer el alto potencial.
Alinea el trabajo individual con la visin, misin y valores de la organizacin.
Criterios que desfavorecen la utilizacin de un sistema de remuneracin basado en competencias:
Reaccin de los empleados.
Incremento en costos.
Reclamacin sobre equidad salarial.
Utilizacin de las competencias para la mejora de los hbitos de trabajo mejor que para establecer
los salarios.
Las organizaciones combinan un amplio rango de factores:
Competencias, logro de objetivos, comparaciones con el mercado, y los factores tradicionales de
evaluacin en el puesto de trabajo como son la cantidad de trabajo, complejidad, nivel de responsabilidad
para estimar el salario.
Los expertos tienden a ver el vnculo entre competencias y retribuciones como una respuesta ante el
cambio de la naturaleza del trabajo. Las competencias estn haciendo incursiones en las estructuras de
categoras jerrquicas e influyendo en las decisiones sobre promociones, afectando tambin a las
promociones salariales y a los incrementos salariales anuales.
En esencia, la retribucin vinculada a las competencias s un concepto simple, la idea es vincular a cada
uno de los colaboradores el pago salarial a las competencias que l o ella demuestran en su trabajo.

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CONCLUSIONES
Se puede decir que el modelo de gestin por competencias tiene como objetivo formar al trabajador
integralmente, potencializndolo y permitindole dentro de la organizacin ser promovido a cargos
de mayor responsabilidad, a dems de hacerlo un mejor Ser, lo que enmarca dentro de la
estrategia de la organizacin al tener colaboradores altamente competitivos que pueden ser el
factor diferenciador.
Es interesante ver como cada proceso fortalece el que sigue y como se van entretejiendo cada uno
de ellos, y de qu manera, aportan a la organizacin.
En la mayora de las organizaciones utilizan las competencias que estn relacionadas con: El
saber, el Hacer y el ser ya que estas renen conocimientos habilidades, actitudes y destrezas.

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FUENTES DE INFORMACION

FUENTES BIBLIOGRFICAS.
Mertens, Leonard. (1998). La gestin por competencia laboral en la empresa y la formacin
Profesional. Madrid.
Vargas, Fernando (1997). Formacin Por Competencias: Instrumento para incrementar la
empleabilidad. Documento original para los coloquios de educacin. Resumen preparado por la
corporacin para el desarrollo de la educacin. Santaf de Bogot.

INTERNET.
Delgado M., Domingo. Modelo de gestin por competencias. www.portaldelconocimiento.com
http://www.bdigital.unal.edu.co/1967/1/10288030.2006.pdf
www.gestiopolis.com

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