20 Reflexiones Poder Personal y Liderazgo

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20 Reflexiones

para Incrementar tu Poder


Personal y Liderazgo
EduardoMart
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Introduccin
"El mundo est lleno de grandes citas,
y vaco de gente que las aplique."
- Blaise Pascal

Las personas ilustres suelen, en su paso por este mundo, dejar un legado para las
generaciones posteriores. Su vida toca otras vidas. Un vez escuch decir que la vida de
alguien tuvo sentido y propsito si otra persona la usa como referencia para vivir la suya. Eso
es un legado.
La humanidad est llena de figuras ilustres que han dejado su pensamiento al servicio de
quienes quieran usarlo. Una de esas manifestaciones son las citas y las frases celebres. Yo,
Eduardo Mart, me he valido de ellas, me he nutrido con ellas, porque encierran mucha
sabidura en pocas palabras. Las citas logran entregarme reflexin y aprendizaje.
La cita es un fragmento de una expresin humana, que ha sido insertada en otra expresin
humana; es decir, a partir de la experiencia de uno hay una vinculacin con la experiencia de
otro. Eso de que nadie escarmienta en pena ajena, no es del todo verdadero, la cita, el
refrn, el dicho, el aforismo, nos da la posibilidad de escarmentar, de aprender, de
impulsarnos, de vincularnos con la experiencia de otros.
Por otro lado, la mayora de los refranes populares y proverbios son observaciones acuadas
por la experiencia colectiva a lo largo del tiempo, constituyen el bagaje cultural de un pueblo
en tiempos en los que la tradicin oral pasaba la sabidura popular de una generacin a otra.
Hoy en da, en un mundo donde cada vez ms los dispositivos tecnolgicos, la rapidez de
las cosas, la falta del tiempo, no nos permiten vincularnos y aprender directamente de otros,
es necesario obtener nuevos recursos, nuevas experiencias. Las citas de individuos ilustres
y los proverbios colectivos son una excelente va. Ellas nos otorgan la posibilidad de ver
nuevos mundos, de ver mundos con otros ojos, con otra ptica, descubrir nuevos horizontes,
nuevos caminos. Sin embargo, como lo dice Pascal en la cita que encabeza est
introduccin: no pasa nada sino la reflexionamos, no pasa nada sino la aplicamos, no pasa
nada sino buscamos nuevas posibilidades a partir de la experiencia de otro.
Por tal razn, te quiero entregar una serie de reflexiones sobre citas y proverbios que me han
influido en diferentes momentos de mi vida y que me han brindado la oportunidad de andar
nuevos caminos. Proverbios y citas que me han acompaado a lo largo de mis de 25 aos
como consultor empresarial.
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Como usar ste material
Aqu te entrego una seleccin de citas y proverbios que te sern
tan tiles como lo han sido para m, al menos ese es mi deseo. En
cada cita te presento a su autor con una breve biografa, incluso,
una fotografa que obtuvimos de la Internet. Seguidamente, un
texto que resume la reflexin que yo extraigo de ella y un espacio
en blanco para que tu hagas tus anotaciones.
Mi recomendacin es que leas una a la vez y sueltes el material.
No es necesario leer la siguiente si antes no te detuviste a ver que
hay para ti en cada una de las citas. Detente a pensar que tiene
que ver contigo y luego lee mi comentario.
Cuando hago mi reflexin a la cita no es con el inters de
simplificar la tuya. No. Al contrario, lo que quiero es que hagas la
tuya y luego la compares con la ma, incluso que la cuestiones si
fuera el caso. De hecho, me gustara que me enviaras esas
reflexiones tuyas que no aparecen reflejadas en las mas. Estoy
seguro que puedes incrementar mis propias ideas. Lo apreciara
mucho.
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Sobre Eduardo Mart
Para muchos, Eduardo Mart es el ms importante pensador
organizacional sobre Liderazgo y Gerencia en tu cultura e
idioma.
Cree firmemente que hoy en da se necesitan ms lderes que
gerentes, personas que influyan y no manden, individuos que se
conecten y que conecten a otros con la trascendencia de las
organizaciones.
Es un empresario exitoso, fundador y director de FORJA
Consultores, con una trayectoria que le permite compartir con
autenticidad y vocacin, su pasin por el liderazgo.
Eduardo, por ms de 25 aos ha
ayudado individuos, emprendedores,
profesionales y empresarios en el
desarrollo de su liderazgo para
convertirse en mejores gerentes que
influyen en el desarrollo de sus
comunidades y organizaciones.
Autor de los afamados libros, Todos somos Lderes y No Ms Jefes, Por
Favor!; tiene ms de 2800 das de experiencia en facilitacin de cursos, talleres
y conferencias por toda Latinoamrica.
Si ests interesado en
contar con Eduardo Mart
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ms sobre las conferencias,
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+58 (212) 953-4753
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1. Podemos comprar el tiempo de las personas; podemos
comprar su presencia fsica en un determinado lugar, podemos
incluso comprar algunos de sus movimientos musculares por hora.
Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo, no podemos
comprar la lealtad, no podemos comprar la devocin de sus
corazones. Debemos ganar esto.
Clarence Francis
2. Creo que lo fundamental en la autorrealizacin es cuando una
persona esta confusa acerca de la diferencia entre el empleo y la
recreacin.
Ken Blanchard

3. Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fcil, pero estar
furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el
momento correcto, por el motivo correcto y de la forma correcta,
eso ya no es tan fcil.
Aristteles
4. Pueden quitar todo a un hombre, menos algo: la ltima de las
libertades, la de escoger su actitud encualquier clase de
circunstancia dada y elegir su propio camino.
Viktor Emil Frankl
5. Un ejrcito de ciervos liderado por un len, es ms temible,que
un ejrcito de leones liderado por un ciervo.
Plutarco
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6. "Un barco est seguro en el puerto, pero los barcos no se
construyeron para eso"
Grace Hooper

7. Es a mi confianza en los hombres que me rodean y a la que
he sabido inspirarles, a las que le debo el ms claro xito de mis
negocios.
John D. Rockefeller
8. El mejor ejecutivo es aquel que tiene suficiente criterio para
elegir buenos colaboradores para que hagan lo que hay que
hacer, y la suficiente fuerza de contencin para no entrometerse
mientras lo hacen.
Theodore Roosevelt
9. "Somos aquello que hacemos repetidamente."
Aristteles
10. La vida es como un eco: si no te gusta lo que recibes
presta atencin a lo que emites.
Proverbio Chino
11. Nunca me sent satisfecho con nada de lo que hemos
construido. Y siento que esa insatisfaccin es la base del
progreso. Cuando en el mundo de los negocios nos sentimos
satisfechos, nos estamos volviendo obsoletos.
J. Willard Marriott
12. "Detrs de toda adversidad, hay una bendicin escondida."
Proverbio Japons
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13. Cuando crea que todo lo tiene seguro, lo ms seguro es dudar.
Simn Bolvar
14. "Todo gerente, directivo, o dueo de empresa debera
colgarle a cada persona de su empresa un cartel
invisible que diga: HAZME SENTIR IMPORTANTE."
Alberto Levy
15. Mi trabajo no es motivar a los jugadores a jugar un gran ftbol, ya
estn motivados cuando llegan a m, mi reto es simplemente no
desmotivarlos.
Louis Leo Holtz
16. "En el mundo globalizado debemos obtener el mayor nmero
de ideas de cada una de las personas, por lo que no podemos
darnos el lujo de tener estilos gerenciales que limiten a las personas."
Jack Welch
17. Lo de tener poder es como ser una seora, si tienes que
recordrselo a la gente, malo, malo.
Margaret Thatcher
18. "No es necesario cambiar, la supervivencia no es obligatoria"
William Edwards Deming
19. Cuando un barco no sabe para donde se dirige, cualquier viento
es bueno.
Laureano Vallenilla Lanz

20. S fuente, no desage
Rex Hudler
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CITAS
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Podemos comprar el tiempo de las personas; podemos comprar su presencia fsica
en un determinado lugar, podemos incluso comprar algunos de sus movimientos
musculares por hora. Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo, no
podemos comprar la lealtad, no podemos comprar la devocin de sus corazones.
Debemos ganar esto.
Clarence Francis
Fue un ejecutivo y experto
reconocido internacionalmente en
el negocio de alimentos. Uno de
los idelogos del New Deal,
programa que ayud con el
rescate de la economa
norteamericana despus de la
Gran Depresin
Esta reflexin habla elocuentemente de la diferencia entre gerencia y
liderazgo. Como gerentes administramos el tiempo, los movimientos,
la presencia fsica de la gente, de hecho es lo que obtenemos a
cambio de su salario. Esa es una funcin estrictamente administrativa.
El segundo pargrafo nos entrega una distincin interesante de
liderazgo: el entusiasmo, la lealtad, la devocin, son trofeos, no
mercancas.
Quin soy y qu hago para que la gente me entregue su entusiasmo?
El empleado que recin se inicia en su trabajo est dispuesto a darlo
todo, y casi siempre empieza dando ms de lo que se le pide. Sin
embargo, algo ocurre, algo va dndose en secreto que, poco a poco,
da tras da, el trabajador deroga su entusiasmo, su energa extra y se
conforma con entregar lo estrictamente necesario.
Estoy cada vez ms convencido que el ser humano precisa espacios
de trabajo donde se sienta apreciado, valorado y respetado
genuinamente. Cuando no se da este escenario, vamos recogiendo
progresivamente el entusiasmo y lo sustituimos por desgano e
indiferencia: es all cuando se nota la ausencia de un autntico
liderazgo.
El liderazgo es reconocido por los otros sin imposiciones de ninguna
especie. Para ello es necesario invertir da a da en edificarnos como
personas merecedoras de ese respeto y esa admiracin. Es en la
cotidianidad, en la tranquilidad, en los tiempos de paz, que vamos
constituyndonos como seres crebles. Es cumpliendo los
compromisos, tomando decisiones justas y acertadas, valorando y
reconociendo a la gente, que ganaremos para nosotros un valioso
poder de convocatoria. Durante nuestra actuacin como gerentes,
debemos preocuparnos por sembrar lo que luego necesitaremos en
los momentos de liderazgo.
Cabe preguntarse entonces, constantemente, si mis colaboradores se
encuentran desganados, no son leales ni confiables y tengo que
estarlos controlando para que hagan su trabajo qu estar haciendo
o dejando de hacer?
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Creo que lo fundamental en la autorrealizacin es cuando una persona esta
confusa acerca de la diferencia entre el empleo y la recreacin.
Ken Blanchard
Es conferencista, consultor y
escritor. Su fenmeno editorial,
The One Minute Manager,
escrito en coautora con Spencer
Johnson, ha vendido ms de 9
millones de ejemplares.
Que sabroso es trabajar en algo que si no te pagaran tambin lo
haras. Este es un anhelo que mucha gente ve como utpico, como un
derecho reservado para algunas personas. Imagnate estar en tu
trabajo y que lo disfrutaras tanto como cuando te diviertes Cmo
crees que seran tus acciones? Qu resultados tendras comparados
con lo que haces ahora? En la actualidad, donde la cotidianidad es
realizar esfuerzos casi sobre humanos en las organizaciones, es
necesario conectarnos con lo que nos apasiona, con lo que nos
mueve, aquello que disfrutamos, para poder llevar de mejor manera
nuestra vida.
Todas las personas hacemos algo, que de una manera u otra la
podemos conectar con un hobbie, con alguna pasin. No podemos
ser exitosos, no podemos ser efectivos si de alguna manera no nos
estamos divirtiendo.
Se que esto suena iluso. Pero es nuestra responsabilidad enamorarnos
de lo que hacemos y si no es posible porque estamos desde la
obligacin, debemos movernos hasta encontrarlo. Lo ms responsable
que podemos hacer con nuestra vida es sentir el orgullo y la
trascendencia de lo que hacemos. En algn lado hay alguien feliz con
el producto de nuestro trabajo. Y ese es nuestro trabajo, no solo
generar los ingresos para vivir, es tambin hacer feliz a quien se
beneficia de lo que hacemos.
Insisto, busca y busca, hasta encontrar ese espacio laboral, esa
actividad profesional que te permita integrar placer con trabajo.
Satisfaccin con ingresos. Integrar tus talentos y pasiones con la
satisfaccin de necesidades, es altamente responsable para contigo y
quienes te rodean.
Alguna vez escuch que haba que preguntarle a nuestros hijos que es
lo que ms le agrada hacer, que es lo que ms los apasiona, para
ayudarlos a convertir eso que disfrutan tanto en su profesin, para que
nunca tengan que trabajar ni un solo da de su vida porque se estarn
recreando.
As como los padres, los jefes tenemos el reto de crear ambientes
laborales ldicos donde el sentido de trascendencia de las tareas que
hacemos, as como el respeto entre las personas, alimente el
entusiasmo y las ganas de pertenecer.
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Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fcil, pero estar furioso con la persona
correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto
y de la forma correcta, eso ya no es tan fcil.
Aristteles
Es uno de los ms
grandes filsofos de la
antigedad y de la historia de
la filosofa occidental
En 1998, estaba en boga el libro de Daniel Goleman Inteligencia
Emocional, yo haba decidido leerlo completo durante un fin de
semana, as es que cre todas las condiciones para ello: una buena
butaca, buena msica de fondo, bebida, etc.
Al abrir el libro me consigo en la primera pgina esa cita de
Aristteles, la cul me invito a reflexionar sobre como yo me pongo
furioso. Empec a observarme si yo me estaba poniendo furioso de la
forma adecuada como lo estaba planteando Aristteles, y me di cuenta
que no. Cerr el libro. NO segu leyendo ms. Me qued reflexivo.
Me di cuenta que con frecuencia yo me pona molesto con la persona
que me brindaba la posibilidad de ponerme molesto, y no con la
persona con quien tena que ponerme molesto. O a lo mejor me
descargaba con la persona correcta, pero no en el momento correcto e
incluso no con la intensidad correcta. Me d cuenta que muchas veces
no responda a la invitacin planteada por esta cita.
Cuantos jefes no andan descargando sus rabias, sus molestias con el
personal de manera inadecuada. Solemos no tener idea del efecto que
tiene el regao sobre los dems: se generan cadenas de violencia, que
no sabemos a donde van a parar, muchas a veces en la familia, otras
tantas en los amigos, los cuales suelen no tener la responsabilidad de
haber sido el detonador de la rabia.
Por otro lado, la cita tambin me conect con el libro "La Quinta
Disciplina" de Peter Senge, donde se habla de tener maestra personal,
de tener un dominio emocional, de aprender a encausar nuestras
neurosis y no usar los espacios laborales para descargarlas. La
maestra personal no slo la merecemos, sino que tiene un gran
impacto sobre las personas que nos rodean. Revisar constantemente
como, cuando, con quien, donde, porque y para que nos ponemos
furiosos, es un acto de maestra personal. Es un acto de liderazgo.
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Pueden quitar todo a un hombre, menos algo: la ltima de las libertades, la de
escoger su actitud en cualquier clase de circunstancia dada y elegir su propio
camino.
Viktor Emil Frankl
Neurlogo y psiquiatra austriaco,
fundador de la Logoterapia.
Sobrevivi desde 1942 hasta 1946
en varios campos de concentracin
nazis, incluidos Auschwitz y
Dachau. A partir de esa experiencia,
escribi el libro El hombre en busca
de sentido.
Este sobreviviente del Holocausto a pesar de ver a muchos de sus
compaeros morir, el siempre se dijo: -Yo voy a vivir. Yo tengo que salir
afuera para contar lo que aqu se vivi. A partir de esa decisin, su
supervivencia se transform en su propsito de vida.
l se dio cuenta que no poda transformar la realidad que estaba
viviendo, pero si poda elegir como vivirla. A l le quitaron todo, pero
nunca la posibilidad de elegir.
La posibilidad de elegir la actitud frente a una situacin es una decisin
personal, nadie lo puede hacer por nosotros, por lo tanto, no actuamos
por consecuencia de las situaciones, actuamos por consecuencia de la
actitud que tomamos frente a las situaciones.
Ante las cosas que nos pasan en la vida, nosotros tenemos dos
posibilidades: la primera es reaccionar lo cual es algo instintivo, no
educado, no pensado, nos sale por reflejo. La segunda es responder,
es tener la capacidad de elegir, de escoger, de asumir como quieres
vivir. Por tal razn es necesario tener la conciencia constante de lo que
queremos para poder enfocarnos en las respuestas adecuadas ante
las contingencias que se nos presentan.
Por otro lado, Viktor Frankl nos muestra lo valioso que es tener un
propsito en la vida, una causa, un motivo, algo por que luchar y vivir.
Cuenta en su libro que quienes perdan la esperanza, perdan la vida al
entregarse fcilmente. Un propsito claro le da sentido al da a da, a
cada amanecer, para llenarnos de esperanza y entusiasmo. Eso hacen
los lderes.
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Un ejrcito de ciervos liderado por un len, es ms temible, que un ejrcito de
leones liderado por un ciervo.
Plutarco
Historiador, bigrafo y ensayista
griego, considerado uno de
los ms grandes representantes
del helenismo.
A lo largo de muchos aos he visto gente muy talentosa siendo dirigida
por lderes mediocres. Son muchos los gerentes que llegan a ocupar
esas posiciones por tener dominio tcnico, antigedad, conocimiento
del negocio y hasta por la bendicin de contar con el favoritismo de
algn directivo. Hasta ahora era muy poco tomado en cuenta las
habilidades de liderazgo sobre las personas. Esas habilidades que
tienen que ver con inspirar, entusiasmar, confiar, sacar lo mejor del
otro.
Cuando los leones son dirigidos por ciervos, estos se vuelven ciervos,
lamentablemente. Son muchos los leones que al resistirse ser ciervos
migran a otras manadas. En cambio, cuando los ciervos son dirigidos
por leones, podemos llevarnos la sorpresa de ver ciervos actuando
como leones.
Un dirigente len es ese que anima y estimula a que cada quien ponga
en uso su grandeza, esa que espera por salir y mostrarse. Un dirigente
len estimula la participacin de su gente, abre posibilidades al
aprendizaje colectivo, consulta a sus colaboradores para la toma de
decisiones, sabe reconocer sus errores y premiar los aciertos de los
dems, entrega feedback correctivo, da reconocimientos, deposita su
confianza desde la certeza que no le fallarn, crea compromiso, hace
sentir a su gente como la mejor gente. Desde all, los ciervos se sienten
capaces de alcanzar los mejores resultados en el mejor de los
ambientes. Es la mejor manada de ciervos-leones.
Los jefes-capataces, esos ciervos que se creen leones por ser
dspotas en su comportamiento con su gente, buscan dominarlos y
someterlos, esperan sumisin inspirndoles temor. Esos son dirigentes
ciervos que asesinan leones potenciales. Ver a leones convertirse en
ciervos es muy triste.
Los jefes-lderes saben de su condicin de len y no necesitan
demostrarle a los otros que lo son. Un len sabe que es un len. Se
sabe capaz e importante, no le teme a los ciervos, sabe que puede
dirigirlos y hacer que ellos lleguen a hacer cosas propias de leones.
Los lderes forman lderes.
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"Un barco esta seguro en el puerto, pero los barcos no se construyeron para eso."
Grace Hooper
Cientfica especializada en
Matemticas, militar norteamericana
con grado de almirante, se le
considera una de las pioneras en el
mundo de la informtica.
Por muchos aos, de generacin en generacin, nos han vendido la
nocin que lo importante es estar estable, de tener seguridad, de estar
cmodo, de estar en un puerto seguro. Todo lo dicho es verdad, el
barco est seguro en el puerto, pero el barco se hizo para navegar.
Incluso no slo para surcar las aguas se hicieron las embarcaciones,
se disearon para soportar los vaivenes del mar, las tempestades, las
tormentas. Solemos vivir las contradicciones entre lo que hacemos y lo
que somos capaces de hacer por el anhelo perenne de tener
seguridad. Los tiempos en que estamos y los vienen, nos obligan a
estar ms frecuente en el agua, a estar navegando, a surcar las
turbulencias.
El marinero experto no se forma en el mar calmo, mucho menos
anclado en el puerto seguro. Quizs all pueda aprender sobre su arte,
a dominar las tcnicas de navegacin, a utilizar los instrumentos
apropiadamente, pero es en la tormenta donde todo se pone a prueba,
y es despus de ella donde observamos el gran salto que se ha dado.
Cada vez que nos acomodamos, cada vez que nos apoltronamos,
cada vez que nos amarramos en un puerto seguro, perdemos la
posibilidad de expandirnos y de explorar nuevos horizontes, nuevas
posibilidades.
Si nos atrevemos a vivir con mayor frecuencia tormentas, podremos
hacernos cada vez ms expertos, a vivir con facilidad la adversidad,
porque cada vez que pasamos una tempestad nuestra zona de
comodidad se ver ampliada, seremos seres en expansin que se
sienten cmodos en lo que otros llaman tormenta.
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Es a mi confianza en los hombres que me rodean y a la que he sabido
inspirarles, a las que le debo el ms claro xito de mis negocios.
John D. Rockefeller
Empresario e industrial
estadounidense pionero en la
industria petrolera. Fundador de la
Standard Oil, hoy conocida
como ExxonMobil.
Desde siempre, la gente recibe mensajes que no deben ser tan
confiados. Hemos aprendido por condicionamiento social a ser cada
vez ms desconfiados, de cuidarnos de los otros y dudar de sus
intensiones. Dar por hecho que ellas no son buenas. Desde all, nos
aseguraremos que no nos hagan dao. Es muy frecuente entrar en
relacin con el otro con alerta y cuidado, con precaucin porque te
pueden perjudicar. De seguir as, segn Rockefeller, cada vez ms
tendremos menos xito.
He encontrado un estigma instalado en las organizaciones sobre los
jefes que confan demasiado. Pareciera que si se comportan muy
confiados es porque son ilusos, porque son tontos. Si eres un jefe que
confa, los dems te tomarn el brazo cuando tu solo tiendes la mano.
Ahora, por el contrario, imagnate rodearte de gente con la que vayas a
trabajar y de entrada tu asumas que te van a perjudicar, Cmo crees
que son esas relaciones?, ya lo sabes, cierto? Es lo que vives a diario.
Los jefes que desconfan crean un efecto nefasto en el mundo
organizacional, porque inhabilita las posibilidades de hacer sentir a los
colaboradores talentosos, reconocidos, capaces.
Hacer depsitos claros de confianza, con los ojos bien abiertos, en
donde el otro entiende que como jefe no eres ingenuo sino que tu
valoras la confiabilidad del otro, es un gran acto de influencia y
liderazgo.
Se requiere de mucha madurez emocional para confiar slidamente en
tus colaboradores y hacer amarre de acuerdos serios para el uso de
esa confianza. Es la madurez emocional que se requiere para ser lder.
Si queremos ser exitosos, debemos aprender a depositar confianza en
las personas que nos rodean.
De todas maneras, confiar implica pagar un precio a veces. He
aprendido que prefiero de vez en cuando, sufrir la decepcin de haber
confiado demasiado, que vivir la vida amargado por no confiar.
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El mejor ejecutivo es aquel que tiene suficiente criterio para elegir buenos
colaboradores para que hagan lo que hay que hacer, y la suficiente fuerza de
contencin para no entrometerse mientras lo hacen.
Theodore Roosevelt
Vigsimo sexto Presidente de
los Estados Unidos.
Hay varias competencias sobre la maestra que debe tener un gerente,
una de ellas es rodearse de gente buena, gente capaz, gente
talentosa. Cuestin que es un problema por lo difcil de tener el criterio
adecuado de elegir buenos colaboradores para que hagan muy bien lo
que tienen que hacer.
Hay gerentes que se rodean de gente inadecuada para sentirse bien
por comparacin. Son ellos los que ven en la gente talentosa una
amenaza, una posibilidad de reemplazo, por lo tanto desde su visin
de inseguridad harn lo posible por coartar el talento que brota. En
sentido contrario, si los gerentes ven que su gente lo esta haciendo
muy bien en su trabajo, lo que deben hacer es no molestarlos, no
entrometerse, dejar que hagan las cosas, por eso estn all, por eso
estn contratados, adems debemos reconocer frecuentemente su
esfuerzo, validar sus opiniones, respetar las estrategias que lo llevan a
los resultados.
Un gran desafo del gerente lder es llegar a disfrutar de los logros y
xitos de su equipo de trabajo y poder decir, sin mezquindad alguna y
con el mximo orgullo: lo hicieron ellos!
La efectividad, el entusiasmo, la alegra de una organizacin radica en
el tipo de jefe que se tiene, ellos son los grandes responsables de la
cultura que se genera en la organizacin.
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"Somos aquello que hacemos repetidamente."
Aristteles
Es uno de los ms grandes
filsofos de la antigedad y de la
historia de la filosofa occidental.
Esta es una de las primeras citas que empec a usar como gua de
mis acciones. Lo que ha hecho en m esta idea de Aristteles es difcil
de explicar. l me dice constantemente que yo no soy lo que creo
que soy ni lo que quiero ser, tampoco lo que digo sobre m: Yo soy
lo que hago!
He sentido constantemente el dedo de Aristteles sealndome lo
que soy en cada una de mis actuaciones: Si quieres saber quin
eres, observa lo que haces pareciera decirme l. Tu actuar habla
muy duro de lo que valoras... Lo que realmente eres se manifiesta
en tu hacer, Dime en que usas tu tiempo y te dir quien eres
Excelente manera de conocernos a nosotros mismos. No
necesariamente eres lo que t piensas de ti, ni lo que dices de ti. Eres
lo que haces finalmente. Eso a lo que constantemente le ests
poniendo energa habla de lo que valoras, y somos lo que valoramos.
Veamos algunos claros ejemplos: Si yo digo que lo ms importante
en mi vida es mi familia, pero frecuentemente llego tarde en la noche
a la casa, llego ebrio o con olor a alcohol, tengo relaciones
paralelas entonces, qu es lo que de verdad valoro?. Y no quiero
entrar aqu con moralismos. No. Lo que quiero es mostrar la
inconsistencia entre el decir y el actuar. En este caso y en ese
momento lo que valoro es la fiesta o pasarla bien, no la familia.
Otro ejemplo frecuente: Tu eres muy importante para mi, no te he
llamado porque no he tenido tiempo. Puede ser muy cierto que l
sea muy importante para ti pero aquello en lo que ocupas tu tiempo,
en esos momentos, es ms importante que l.
Somos lo que hacemos repetidamente y lo que hacemos es una
expresin de lo que valoramos. Si queremos tener una imagen
congruente entre lo que nos decimos a nosotros mismos y lo que los
dems dicen de nosotros, tenemos que cuidar muy bien lo que
hacemos.
Lo anterior mencionado es muy duro, porque nos deriva a la
invitacin de desmontar los autoengaos que tenemos instalados en
nuestra vida para protegernos, aquello que pensamos y decimos que
somos pero no lo actuamos. Justificamos nuestra no accin a travs
de excusas o situaciones que se nos presentan como salvavidas.
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18
Si queremos intencional y maduramente intervenirnos a nosotros
mismos y evolucionar como seres humanos, podemos observarnos en
conciencia constante que todos nuestros pensamientos, sentimientos
y discursos sean realmente los pensamientos, sentimientos y discursos
que queremos. Si queremos construir o modificar nuestra imagen
pblica debemos construirla no sobre lo que decimos, sino sobre lo
que hacemos, si queremos evolucionar como seres humanos
debemos manifestar en accin aquello que queremos ser.
La otra buena noticia que nos deja Aristteles con esta idea, es que si
queremos instalar un nuevo hbito, eso que sabemos que nos ser til
porque elevar nuestra eficiencia, lo que podemos empezar a hacer es
actuarlo, fingirlo repetidamente. Bryan Tracy deca: Finge hasta
logarlo. Esta es una muy buena idea.
Ya bien seas gerente o padre de familia, esta invitacin de Aristteles
es trascendente porque nos habla tambin del modelaje, del ejemplo
que damos, y de la posibilidad de ser mejores personas. Desde all,
incrementaremos nuestra posibilidad de tocar otras personas y
aumentar nuestro poder de accin, nuestra influencia y nuestro
liderazgo, en fin, nuestra Poderosidad.
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19
La vida es como un eco: si no te gusta lo que recibes presta atencin a lo que
emites.
Proverbio Chino
Esto es quiz lo ms claro y la misma vez lo ms difcil de observar, por
la complejidad de variables que implica. La Ley de la Cosecha nos dice
que todo lo que recogemos es porque lo hemos sembrado, por otro
lado, una famosa Ley Sistmica nos menciona que no hay una
relacin estrecha en el tiempo y en el espacio entre causa y efecto, es
decir, todo efecto tiene una o mltiples causas y estas no
necesariamente se manifiestan de inmediato ni en los mismos
espacios. Por lo tanto, todo lo que hacemos tiene consecuencias,
aunque no lo podamos percibir, aunque no lo podamos controlar.
A la luz de esto es muy sabroso vivir, porque sabes y asumes que todo
lo que estas viviendo es porque lo has producido y no est suelto al
destino me deparaba esto. Todo lo que ha te ha tocado vivir, lo has
generado. Todo lo que hacemos o dejamos de hacer tiene
consecuencias.
Si supiramos que todo lo que nos est tocando vivir es porque lo
hemos producido, lo hemos sembrado, lo hemos emitido en algn
momento, tendramos la posibilidad de revisar nuestra siembra, para
preveer futuras cosechas. Sin embargo, debemos tambin ser
conscientes de que no controlamos lo que recibimos, pero s tenemos
control de lo que emitimos. Ahora bien, ms que concentrarme en el
Por qu me est pasando esto a m?, nos tendramos que estar
preguntando Qu es lo que estoy haciendo para que me est
pasando esto?
Desde hace algunos aos, he inspirado mis acciones en dos mximas
que me han sido muy tiles: una viene de Napolen Bonaparte, l
meda sus acciones desde la perspectiva de justicia. Ante todo aquello
que le tocaba hacer, siempre se preguntaba: es justo?. Por otro
lado, a Carlos Fraga le escuch decir que la mejor decisin, es con la
que t te sientas en paz. Si tomamos esas dos imgenes de paz y
justicia como referentes para nuestras acciones, sabremos con toda fe
y confianza que el eco ser cnsono y congruente con la emisin. Mis
acciones suelo pasarla por esos dos tamices.
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20
Nunca me sent satisfecho con nada de lo que hemos construido. Y siento que
esa insatisfaccin es la base del progreso. Cuando en el mundo de los negocios nos
sentimos satisfechos, nos estamos volviendo obsoletos.
J. Willard Marriott
Empresario y emprendedor
estadounidense, fundador de la
Corporacin Marriott una de las
ms grandes compaas de
hotelera y servicios de comida.
Se trata entonces de vivir siempre insatisfecho?, la respuesta a esta
pregunta es s.
Hay que aprender a vivir sabrosamente la insatisfaccin. Las personas
que llevan adelante el progreso del mundo son personas que se han
sentido inconformes e insatisfechos con lo que lo rodean, y por tal
razn lo cambian. Los grandes emprendedores son aquellos que
desde su inconformidad han generado los cambios necesarios para
transformar su entorno.
En la actualidad, la organizacin que se quede estancada es aquella
que estar condenada a desaparecer, por tal razn, la innovacin y el
cambio permanente se han convertido en las ventajas competitivas por
excelencia. Es vital que nos sintamos inconformes, porque este es el
motor que nos mantendr en movimiento en la bsqueda permanente
de lo novedoso.
Hay una expresin dicha por un amigo Hay que ser conforme, sin ser
conformista. Hay que saber disfrutar de lo que se ha logrado, pero sin
instalarse all. Hay que desarrollar una inconformidad sana y saber
disfrutar los logros.
21
"Detrs de toda adversidad, hay una bendicin escondida."
Proverbio Japons
Este proverbio tiene un smil en un dicho de tradicin popular
venezolano que reza de la siguiente manera: no hay mal que por bien
no venga. Lo dicho en est cita es verdad, pero slo si ese bien que
est escondido, que est detrs, lo buscamos y no nos quedamos
patinando en la adversidad. Son muchos los que se quedan en la
queja, en el resentimiento, que no aceptan lo que les est pasando, no
aceptan lo que los pone a prueba, no aceptan una oportunidad para
convertirla en triunfo.
Brian Tracy menciona que si pierdes, no pierdas la leccin, porque
en el perder, en el fracaso siempre hay la posibilidad de ganar algo,
aunque sea la experiencia.
Si nos conectamos con el pensamiento perdedor, el de la desdicha, lo
nico que vamos a ver y traer es desdicha y ms motivos para sufrir; si
por el contrario, somos personas orientada al logro, conectadas con
el ganar, tenemos un pensamiento de xito, asumimos las
circunstancias adversas como oportunidades para estar en mejores
condiciones, traeremos ganancia, abundancia, dicha.
Winston Churchill deca que el xito es ir de fracaso en fracaso sin
desesperarse. Nosotros los seres humanos, pareciera que por
condicionamiento social traemos desde pequeos la conciencia de
perdedor instalada. Los ganadores son aquellos los que hacen un
esfuerzo de desinstalar esta matriz porque se asumen merecedores de
esa conciencia.
Jim Collins plantea que hay una profunda diferencia entre derrota y
fracaso. La primera es sentirse abatido, sentirse que no puedes,
sentirse mal; mientras la segunda es reconocer que no salieron bien
las cosas, que sabes que por all no es, que es tener la posibilidad de
sacar lecciones. Adems, l nos invita a adoptar una nueva visin de
xito, donde lograr las metas, lograr el triunfo no es el xito, eso es una
consecuencia de lo que el verdadero xito es. xito es reconocer las
oportunidades, las lecciones en los fracasos. xito es tener una actitud
de vida de reconocimiento, de aprendizajes, por lo tanto el triunfo ser
la consecuencia ante est visin.

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22
Cuando crea que todo lo tiene seguro, lo ms seguro es dudar.
Simn Bolvar
Militar y poltico venezolano.
Libertador de cinco naciones y
una de las figuras ms
destacadas de la Emancipacin
Americana frente al Imperio
espaol
Este dicho se rescata de una carta enviada por Bolvar al Mariscal Jos Antonio
Sucre, momentos antes de la batalla de Ayacucho. Y ms all que tenga casi
190 aos de haber sido escrita, en la actualidad tiene mucha vigencia.
Esta es una invitacin a dudar. Los ttulos acadmicos que poseemos, los cargos
que ostentamos, las posiciones que ocupamos, nos colocan en la obligacin de
aparentar que nosotros sabemos mucho, que dominamos la materia, que nos
movemos en los espacios de certeza. Estamos en la obligacin de decir: Yo si
s, porque si no lo sabes es mal visto. De hecho, cuando ramos pequeos y
decas que no sabias algo, ramos ridiculizados, ramos incluso castigados;
mientras se premiaba, se recompensaba el yo s s.
El nivel de complejidad donde nos movemos cada da, nos declara que tener
la razn, que estar en lo cierto, que tener la certeza, no es ms que una
pretensin por la cantidad de variables implicadas. Cada vez ms el ser
humano est consciente que sus cinco instrumentos por el cual se puede
relacionar con el mundo exterior, sus cinco sentidos, son escasos. Hay muchas
ms cosas de las que observamos, que sabemos que existen pero que no
podemos percibirlas. Un ejemplo claro son las ondas de radio que
constantemente estn chocando con nosotros, sin embargo, no podemos
declarar que no existen porque no la percibimos.
Hay cualquier cantidad de cosas que existen, pero que no podemos percibir, y
adems hay muchas interpretaciones posibles que hacemos a algunos
hechos. Ahora bien, si nosotros nos mantenemos en la posicin que los dems
estn equivocados, lo que voy a cerrar la posibilidad de dudar y por lo tanto de
aprender.
Dudar es la ms alta competencia que podamos desarrollar para abrirnos al
constante aprendizaje. Dudo de lo que s, dudo de lo que tu sabes y desde all
podemos escucharnos y buscar que algo nuevo emerja, acercndonos cada
vez ms a la interpretacin ms cercana y til.
Lo ms seguro es dudar, de all lo que nos dice Bolvar es que incluso en una
batalla, donde se juega la vida, si crees que tienes una posicin de ventaja,
puede ser que esa actitud sea tu taln de Aquiles.
Hay una frase que le escuch a mi colega y amiga Raixa Rivero que es muy
pertinente a la luz de lo dicho por el Libertador: maldita certeza, bendito tal
vez, en esta frase se decanta que la duda es la apertura, mientras la certeza es
el cierre.
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"Todo gerente, directivo, o dueo de empresa debera colgarle a cada persona de
su empresa un cartel invisible que diga: HAZME SENTIR
IMPORTANTE."
Alberto Levy
Director de Consultora de
Innovation and Growth de
Deloitte Latin American Countries
Organization.
Todava quedan secuelas de un viejo enfoque de gerencia, donde el
proceso productivo es lo ms relevante a observar, donde el capataz,
el jefe debe por sobre todos los medios privilegiar ese proceso, donde
el producto final debe conseguirse a toda costa. Lamentablemente
este viejo modelo nos priva de la posibilidad de observar a los
humanos como personas. Simplemente las ve como recursos.
En este viejo enfoque por conseguir el objetivo, se arrolla a mucha
gente, personas valiosas, individuos importantes que si fuesen
influenciados y no mandados pudiesen ser a ser ms eficientes y
efectivos.
Ahora bien, todava permea una disyuntiva de este viejo modelo.
Dnde se coloca el foco en las personas o en el proceso? Hay la
nocin que si nos enfocamos en las personas, perdemos la
perspectiva del proceso; y si miramos al proceso, dejamos de observar
a las personas. Cuando se mira as, algo siempre sale perdiendo. Es
una mirada equivocada por lo excluyente. Las personas y los procesos
no son polos opuestos, no son puntos separados. Son puntos
pertenecientes a una misma lnea, si queremos mayor efectividad en
los procesos, los individuos que pertenecen al mismo deben sentirse
formando parte. Es imperiosamente necesario generar interacciones
humanas de mayor calidad, de mayor profundidad dentro de las
organizaciones.
Hay dos grandes anhelos del ser humano: ser reconocido y tener la
razn, sin embargo, yo simplifico ambos en tan solo uno: ser querido!
Si los gerentes hacen de este anhelo una mxima en sus
organizaciones, tendrn mucha gente a su alrededor ponindole
mucho entusiasmo, mucho esfuerzo a los procesos que llevan a cabo.
Las palmadas en la espalda, el reconocimiento frecuente, la
participacin de nuevos proyectos, la formacin, la delegacin de
tareas atractivas, son algunas de las maneras que debemos emplear
para tener gente apasionada por lo que hace.
Actualmente no hay gerente que pueda eludir la responsabilidad de
sentirse rodeado de gente talentosa, gente emocionalmente ligada con
lo que hace, gente que se sienta IMPORTANTE. El jefe-lder ayuda a
darle sentido humano al sobre humano esfuerzo que muchos dan da a
da. Hoy los jefes-capataces son especmenes en extincin.
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24
Mi trabajo no es motivar a los jugadores a jugar un gran ftbol, ya estn
motivados cuando llegan a m, mi reto es simplemente no desmotivarlos.
Louis Leo Holtz
Autor, comentarista de televisin,
motivador, y coach de la NCAA
(liga de ftbol universitaria) y la
NFL (liga de ftbol americano
profesional).
Los gerentes asumen la responsabilidad de motivar a su personal para
que puedan asumir los retos que da a da se presentan en las
organizaciones. Esta obligacin se enfatiza en los casi todos cursos de
gerencia que conozco, en donde se dice que una de las funciones ms
importante de los gerentes es motivar a su personal.
Mi posicin es totalmente contraria: los gerentes no debemos asumir la
motivacin de la gente como una responsabilidad nuestra. Es ms,
asumo con certeza que hay que absolver a los gerentes de esta
obligacin, aunque se que a usted, amigo lector, le debe estar
sonando extraa esta afirmacin.
Hagamos entonces algunas precisiones. La primera de ellas es que en
todo proceso humano y en el productivo ms an, la motivacin es
central. Trabajar sin motivacin es altamente desgastante tanto para
los resultados como para la persona. La motivacin en el trabajo es un
tema altamente sensible por su importancia.
Ahora bien, todos debemos asumir que la motivacin es intrnseca y es
una responsabilidad personal de cada quin. Ninguna persona tiene el
derecho de entregarle a otra la responsabilidad que lo motive. Al
contrario, tiene el deber de asumirla como suya, cuidarla y mantenerla
en alta siempre!
Que si debe hacer un gerente frente a este tema: ayudar a la gente a
encontrar sus motivos para la accin, es decir, la motivacin. No
motivarlos, es ayudarlos a que se motiven. Eso est bien.
Pero, lo que no le est permitido a un gerente es desmotivar. Esa si es
una gran responsabilidad gerencial. Se hace imperioso que los
gerentes revisemos que prcticas dainas hacemos para que nuestros
colaboradores se sientan desmotivados. Este importante ajuste tendr
serias implicaciones en las organizaciones. Si no los motivas, est
bien, pero no los desmotives. Suficiente con eso.
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"En el mundo globalizado debemos obtener el mayor nmero de ideas de cada
una de las personas, por lo que no podemos darnos el lujo de tener estilos
gerenciales que limiten a las personas."
Jack Welch
Antiguo presidente y CEO de
General Electric entre 1981 y
2001. Welch gan una slida
reputacin por su extraa visin
para los negocios y especiales
estrategias de liderazgo en GE.
En el mundo globalizado una de las ventajas competitivas ms
importante es tener la capacidad de siempre estar innovando, por tal
razn, es necesario tener muchas visiones que alimenten ideas que
puedan traducirse en mejores productos y servicios.
En las grandes organizaciones es ms frecuente observar la
conciencia de que no se pueden hacer las cosas solos, en solitario,
hay urgencia en generar camadera, de generar cofradas que
alimenten a la comunidad de la organizacin. Es necesario hacer sentir
a las personas que sin ellos no es posible hacer las cosas, es
necesario hacer sentir a las personas que no son recursos, hacerles
sentir capaces, poderosos, talentosos, que pueden dar lo mejor de si
mismos. Pero lo anterior no es posible bajo el enfoque de gerencia del
capatazgo, donde la gente esta al servicio del gerente, donde la
sumisin y el temor estn presente, imposibilitando que los individuos
den lo mejor de si.
Es necesario que los gerentes se conviertan en lderes, que influencien
en vez de mandar, que empoderen en vez hacerse temer, que hagan
de sus colaboradores personas que sienten que tiene el talento y el
poder de lograr los objetivos.
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26
Lo de tener poder es como ser una seora, si tienes que recordrselo a la gente,
malo, malo.
Margaret Thatcher
Poltica britnica que fue primera
ministra del Reino Unido
entre 1979 y 1990. Es conocida
como La Dama de Hierro.
Imagnate una seora, pidiendo que la traten como una seora. Si lo
tiene que hacer es porque no la estn tratando como tal. Una
seora no necesita un cartel colgado alrededor de su cuello diciendo
que la traten como una dama. Una seora es valorada como seora
porque es una seora, y punto! Ahora bien, si una seora tiene que
rogar ser tratada como tal es porque algo ha hecho para que dejen de
tratarla as.
Ahora, imagnate un lder pidiendo que le hagan caso, al igual que el
ejemplo de la seora, si lo hace es porque ya perdi su capacidad de
influir en otros, la gente no lo reconoce y por lo tanto no lo vlida como
lder. El verdadero lder que influye positivamente se legitima como tal
porque el otro siente su influencia. Un verdadero lder no necesita
recordar que l es el lder.
El poder al igual que el liderazgo es relacional, es decir, tiene que ver
con la valoracin que los dems te conceden. Lo interesante del poder
es que no eres t el que puede tomarlo, son los otros los que te
entregan la propiedad de ejercerlo. T, si quieres ser lder, ser en tu
actuar cotidiano que lo construirs. Da a da se edifican los atributos
propios de un lder, y en ese actuar diario, los otros lo vern y decidirn
seguirte, reconocerte como lder.

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27
"No es necesario cambiar, la supervivencia no es obligatoria"
William Edwards Deming
Deming es ampliamente
acreditado por la mejora de la
produccin en los Estados
Unidos durante la Segunda
Guerra Mundial, aunque es
quizs mejor conocido por ser el
padre de la produccin durante la
postguerra en Japn.
A travs del juego irnico de palabras de esta oracin, Deming nos
dice que a travs del cambio est la nica posibilidad de salvarse, si te
resistes puedes morir y esa puede ser tu libre eleccin.
Siempre ha habido cambios. La vida es un constante cambio. Sin
embargo, en los tiempos actuales, los cambios estn siendo cada vez
ms intensos, ms complejos, ms frecuentes y difciles de predecir.
Actualmente no es una decisin cambiar, no es una eleccin, no es
una posibilidad, es obligatorio! y mientras ms tarde nos montemos
en el cambio, mientras ms reactivos nos comportemos, mientras
menos vanguardista seamos, la posibilidad que las contingencias nos
arropen son cada vez mayores. Esto es an ms cruel en el mundo de
los negocios.
Si la energa que utiliza tanta gente en quejarse o resistirse a los
cambios que inevitablemente vendrn, se utilizarn para montarse
rpidamente en ellos, las posibilidades de ganar seran muchas ms.
Dado que el no cambio significa morir, es imperiosamente pertinente la
practicar el cambiar por cambiar. Esto quiere decir, hacernos amigos
del cambio y no esperar a que lleguen los verdaderos e importantes
cambios para enfrentarnos a la torpeza lgica de no saber hacer algo
bien. Cambiar por cambiar es cambiar desde las cosas ms tontas
hasta las ms significativas para hacerte amigo de lo incierto, porque
ahora lo constante es l.
Los seres humanos somos territoriales, nos gusta estar en el sitio
donde nos sintamos cmodos y lo defendemos si es violentado.
Practicar cambiar por cambiar puede ser rotar de lugar en la mesa
donde siempre comemos, cambiar el mobiliario de lugar, variar la ruta
que a menudo tomas, cambiar el men que siempre consumes, etc.
Cambiar por cambiar nos suaviza la dificultad cuando estamos frente a
un cambio brusco, y nos permite como nos indica Deming asegurar la
supervivencia.
La seguridad est en el cambio. El desafo para incrementar tu
Poderosidad es encontrar la comodidad en la incertidumbre, la paz en
la turbulencia.
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Cuando un barco no sabe para donde se dirige, cualquier viento es bueno.
Laureano Vallenilla Lanz
Escritor, periodista, socilogo e
historiador, uno de los principales
representantes del pensamiento
positivista venezolano
Hay un personaje de una telenovela venezolana de los aos noventa
llamado Eudomar Santos, que tena como lema mientras vaya
viniendo, vamos viendo, esta frase como forma de vida nos llama a
que cada da sea el que se encargue de decidir hacia donde nos
dirigimos, sin embargo, no llegaremos a ningn sitio, porque
sencillamente no sabemos a donde llegar.
Es sencillo navegar buscando vientos fuertes y estar acomodando las
velas segn nos vamos encontrando con esos vientos. Cambian los
vientos, cambiamos la orientacin de las velas. Navegaremos siempre
en la intensidad y en la emocin.
Pero cuando sabes para donde quieres ir, te comprometes a inclusive
dejar de lado los vientos fuertes porque no te permiten dirigirte al
puerto destino y tomar vientos dbiles, incluso aburridos. Nos toca
siempre decidir que es ms importante el destino o el camino, pero
esta decisin se hace ms fcil si hay claridad en el puerto a donde
quieres llegar, porque si decides desviarte un poco para disfrutar del
camino, ya sabes que correcciones de rumbo debes hacer para llegar
al puerto.
Si algo alimenta nuestra poderosidad y poder de accin es tener
visiones claras y decisiones de destino. All estn las fuentes de
energa y entusiasmo para continuar el camino.
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S fuente, no desage
Rex Hudler
Ex jugador de bisbol de las
grandes ligas, jugo trece
temporadas como utility
tomando casi todas las
posiciones menos la de pitcher.
Es el actual comentarista del
circuito de transmisiones de los
ngeles de Anaheim, famoso por
el uso de situaciones populares
para sus comentarios del juego.
Sabemos muy bien cuando estamos frente a una persona desage.
Despus de estar con ella, solemos sentirnos sin energa,
desmotivados, desganados; es gente que siempre hace que todo
nuestro entusiasmo se vaya por el albaal. Y lo hace criticando,
maltratando, humillando, descalificando. Pero tambin sabemos
cuando estamos ante una persona fuente: con ella nos sentimos
revitalizados, energizados, entusiasmados, llenos de esperanza, de
vida. Y lo logra valorando, respetando, alentando, animando,
motivando, aportando ideas en lugar de robarlas.
Muchas veces somos desage en nuestro afn de ser fuente, y lo ms
terrible es que no nos damos cuenta. Pero a medida que tomamos
conciencia plena de nuestras acciones, aprendemos de las fallas
presentes para preparar los aciertos del futuro, y as estar cada vez
ms cerca de convertirnos en una fuente, un manantial de vida y
entusiasmo para nosotros mismos y, sobre todo, para quienes nos
rodean.
En el fondo, cuando cometemos acciones de desage, lo hacemos
porque le tememos al otro, pero sobre todo porque nos tememos a
nosotros mismos. Somos fuente, pero de miedo, de inseguridad, de
indecisin, de perjuicio. Por el contrario, para ser fuente de vida basta
dar, compartir, ser generoso, ejercitar la entrega verdadera y
desinteresada; en una palabra, para ser fuente de vida basta amar.
El liderazgo del que hablamos no es, pues, sino una majestuosa y
definitiva manifestacin de amor por uno mismo y por los dems, por
el cual somos capaces de hacer crecer a quienes nos rodean en
nuestro propio proceso de crecimiento. Como lderes, debemos buscar
la construccin de relaciones basadas en la valoracin, en el respeto,
en la confianza.
Como lderes, podemos tomar conciencia de nuestra posibilidad para
consti tui rnos en una pl ataforma segura capaz de ofrecer
oportunidades para que el otro, al entrar en contacto con nosotros,
pueda ser lo que quiera ser. No lo que se nos antoje que sea, sino lo
que l mismo con sus propios talentos y virtudes puede llegar a ser.
Esto es servicio, esto es liderazgo. El lder puede constituirse en un
instrumento para que el otro se sienta apoyado en la construccin de
su propia grandeza, de su propio liderazgo.
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