Caso KPMG
Caso KPMG
Caso KPMG
:
UN CEREBRO GIGANTE
KPMG se inici en 1897 como empresa contable. Hoy, auditora y consultora cuyo
negocio es vender conocimientos, ve en la gerencia del conocimiento un medio para
ofrecer el conocimiento institucional mediante el aprovechamiento de los recursos
tecnolgicos (World Wide Web, navegadores u otros dispositivos de bsqueda),
para entregar en forma oportuna el know-how colectivo de todos sus profesionales
en cualquier momento y en cualquier lugar del mundo.
Como hemos visto, KPMG aprovech las ventajas que le ofrece la tecnologa para
desarrollar la gerencia del conocimiento, que no se reduce slo a un aspecto
tecnolgico sino que involucra todo un cambio en la organizacin. En ese sentido,
KPMG desarroll dos estrategias importantes, una la de 1990 que fue la Direccin
del Futuro y de 1996 que fue incrementar la participacin de mercado y mejorar la
productividad para poder regresar al nmero 1 entre las seis principales empresas
de servicios profesionales.
Debido al giro del negocio KPMG tiene muchos profesionales que utilizan el
conocimiento explcito y tcito. Este conocimiento es actualizado e intercambiado
permanentemente en la organizacin. KPMG reconoce por el ao 1989 la necesidad
de apalancar el conocimiento para diferenciarse de la competencia; aunque todava
no estaban listos para compartir las experiencias entre los profesionales a travs de
una red a la que pudieran conectarse y usar correo global.
Sin embargo, en 1991 se empieza a disear un sistema e invierten ms de $100
millones en tecnologa para crear un ambiente que reuna los sistemas antiguos de
almacn de datos, manejo de redes y World Wide Web.
Qu hizo KPMG?
1. KMan Constituido por dos modelos de conocimiento compartido, la Biblioteca
y la Conferencia. La primera se encargaba de coleccionar el conocimiento sobre
la empresa y sus clientes y sus negocios e industrias, es decir, se calificaba
como un almacn de experiencias; y la segunda creaba un ambiente poderoso
para compartir el conocimiento, el aprendizaje y la solucin de problemas.
Atendi en un principio al rea de Consultora de servicios estratgicos y en
1995 se extendi su uso a las funciones de auditora e impuestos. El Kman tenia
como objetivo aumentar, dar fuerza y distribuir los activos de conocimiento.
1. Kweb Plataforma intranet para Kman, accesible por todos los empleados. En
1997 fue lanzado con el objeto de entregar un conjunto de capacidades que
incluyan la captura y difusin del conocimiento, acceso a base de datos internas
y externas (comerciales y pblicas); herramientas de mensajera y
colaboracin; vinculos con internet y una plataforma para la creacin de
sistemas de software de diversas aplicaciones, servicio de almacn de datos,
herramientas de navegacin y acceso a Internet.
Programa Alpha Kweb: grupo para revisar funcionalidad, contenido e
interface del usuario. Ellos opinaron que era importante la actualizacin de la
data, que era necesario crear plantillas para los aportes para disminuir la
necesidad de capacidad tcnica de operacin, y que la estandarizacin de las
interfaces reduca la curva de aprendizaje.
a) Generacin:
b) Codificacin:
c) Distribucin
d) Uso
Es la aplicacin o utilizacin de la herramienta por los profesionales, en quienes se
sustenta el valor de la compaa. Al utilizar el sistema potencian el conocimiento
para dar un mejor servicio a sus clientes.
El servicio es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes quienes estan
buscando en una empresa consultora y auditora una asesora que les permita
mejorar su gestin.
KPMG slo podr mejorar la gestin de sus clientes en la medida que su personal
tenga no solo el conocimiento sino la habilidad necesaria para resolver en forma
eficiente los problemas.
En ese sentido, la gerencia del conocimiento ha permitido estructurar el
conocimiento y hacerlo accesible a todos, ha permitido una interaccin rpida entre
los diferentes niveles de la organizacin, ha mejorado la comunicacin interna,
logrando el fortalecimiento interno de la organizacin.
La cultura organizacional permite que todo el personal comparta la misma visin,
valores y objetivos en una organizacin y es precisamente lo que permitir
diferenciarlos y crear ventajas competitivas con otras empresas.
e) Procesos Complementarios
Finalmente en cuanto a los procesos complementarios, KMPG esta preocupada por
mantener la confidencialidad de la informacin que tienen porque saben que es un
activo muy importante para la organizacin. El mantenimiento es importante para
actualizar el conocimiento, sobretodo para una empresa como KMPG pues tiene que
estar siempre pendiente de los ltimos cambios que tienen en su actividad.
Beneficios de la Gerencia del Conocimiento
Es importante la gerencia del conocimiento en KMPG porque es considerada la como
capacidad fundamental para lograr ventaja competitiva. As mismo, proporciona un
medio de apalancar el intelecto profesional.
Uno de los aspectos ms importantes para que sea eficaz el esfuerzo de crear la
gerencia de conocimiento es el cambio cultural en la institucin. Para ello se
requiere de lderes con poder de influir y motivar a su personal a aceptar una nueva
forma de trabajar.
Si la compaa tiene estructura y autoridad jerrquica es difcil integrar a los
trabajadores alrededor de una nueva cultura, es necesario modificar ambas para
que la adaptacin se facilite.
Uno de los puntos ms dbiles en las compaas de venta de servicios profesionales
es que ellos se valoran por su conocimiento e inteligencia individual, y por ende les
cuesta compartir su know-how pues sienten que ceden ante sus compaeros de
trabajo, a quienes ven como sus competidores.
En el marco de las estrategias que KPMG se plante para 1996 liderar el mercado
e innovacin, incrementar las ganancias de los socios y reclutar y mantener al
mejor personal resulta importante las medidas que se plantearon para conseguir
ser ms atractivos que la competencia para los profesionales ms competentes. En
este sentido juegan papel importante los incentivos y forma de trabajo que se
instituye a raiz del cambio en la institucin y con ello sus valores, un claro ejemplo
es el tipo de evaluacin que pas de desempeo individual a resultados por gestin
de proyecto, que involucra la utilizacin de informacin disponible y a un equipo de
gente.
Conclusiones