“El liderazgo es la gestión del talento y el carácter”

A Santiago Álvarez de Mon le gusta derribar los mitos que rodean un concepto, para él, muy
manoseado: el liderazgo en el mundo de los negocios. Para este consultor y profesor del IESE, la
escuela de negocios de la española Universidad de Navarra, el rol del líder dentro de una empresa
es tan clave que puede determinar el éxito o fracaso de cualquier emprendimiento.

Para empezar, sostiene Álvarez de Mon, “el liderazgo no puede ser monopolizado por una
persona” y, más aún, debiera ser un rol compartido. ¿Y cómo debe actuar? “La manera más
gráfica y contundente que tiene el líder para mandar mensajes fuertes y claros es tomando
decisiones y haciendo cosas, arriesgándose a aceptar desafíos”.

Enemigo declarado del “insoportable” status y la jerarquía que existe en algunos países
latinoamericanos, este académico apuesta por desterrar el paternalismo que existe en la región,
donde el líder de una empresa no siempre está asociado al talento, sino más bien a la relación
padre-hijo.

Sin pretender dar lecciones para la vida personal y profesional, Álvarez de Mon conversó desde
Madrid con Marcelo García, periodista de AméricaEconomía.com, y precisó que con su último libro,
titulado “Desde la Adversidad. Liderazgo: una cuestión de carácter”, desea que el lector reflexione
sobre el liderazgo, situación que desde su punto de vista esta íntimamente relacionado con el
carácter, el talento, la iniciativa y la toma de decisiones.

¿Cuál cree usted que es rol de las escuelas de negocios en la creación de líderes empresariales?

Trabajando con gente que esta tomando decisiones, yo creo que una escuela de negocios debe
ser un centro de creación de pensamiento nuevo. Tiene que estar ligado a la comunidad
empresarial y debe reflexionar de dónde venimos, dónde queremos ir y establecer un puente
entre la comunidad académica, científica y la realidad empresarial. Esa seria la misión de una
Business School, que desde la aprensión correcta de la realidad empresarial intenta transformarla
y mejorarla, a partir de una propuesta sugerente y atractiva sobre liderazgo empresarial.

A su juicio, ¿cuáles deberían ser las principales características de un líder empresarial?

Creo que no existe una ciencia exacta que determine cómo dirigir hombres y mujeres. A partir de
esta base, podemos decir que un líder empresarial debe conocer bien el negocio en que está
inmerso, y al momento de seleccionar talento, captar ese talento, dirigirlo, motivarlo, retenerlo y
renovar su compromiso día a día porque lo más valioso de cada empresa se va a sus casas todas
las noches.

Un líder debe tener una idea original, para luego asignar las tareas en función de las capacidades
de cada persona. Hay que tener un sustrato moral, convicciones irrenunciables desde el punto de
vista de lo que es la honestidad, el sentido de servicio y la ética. Luego, hay que delegar roles, lo
que permite conocer a las personas y captar su capacidad. Si hay errores, son señales que por lo
menos se toman decisiones y si uno cree en la libertad, la independencia y el talento, hay que
dejar a la gente actuar para que esto no se transforme en una burocracia endogámica.

Asimismo, debe determinar lo que llamo la estructura caracterológica de la institución, donde más
que talento hay gente comprometida, gente que suda la camiseta, que trabaja en equipo. A ellos,
hay que mandarles mensajes fuertes y claros, aunque la forma más gráfica y contundente de
mandar mensajes es tomando decisiones y haciendo cosas.

El rol de líder dentro de una empresa. ¿Puede ser compartido entre varias personas?
Lo creo, lo defiendo y lo suscribo. El liderazgo tiene que ser una actitud por la cual se ejercen
influencias sobre distintos comportamientos, personas o ideas que permitan liberar el talento y
ponerlo al servicio de un objetivo común. Este proceso dinámico de influencias sobre personas no
puede ser monopolizado por un sólo individuo. Me gusta pensar que el liderazgo esté diseminado
por la organización, lo que no significa que estemos diluyendo la responsabilidad.

¿Que consejo le daría al líder cuando debe afrontar una situación de error o fracaso en el mundo
de los negocios?

Que tenga el coraje para que sin ningún tipo de prejuicio, analice y observe la realidad. Si ante un
error lo intento tapar o comparar, entonces voy a buscar chivos expiatorios. Para mí, el error es
una forma más de hacer las cosas. Si ante el error lo analizo, lo observo de una manera objetiva,
científica, humilde y con sentido de humor y, a su vez, utilizo ese error como un acontecimiento
feliz que me garantiza aprendizaje, pues entonces estoy institucionalizando la empresa como un
marco ideal para el aprendizaje.

Si ante el error respondemos con descalificaciones o medidas drásticas, la gente comete el error
más grave que es no tomar la iniciativa y no asumir riesgos.

¿A los líderes de hoy les puede faltar creatividad, imprudencia o locura al momento de hacer
negocios?

Creo que sí. Yo he visto mucha gente creativa en sus primeros años, pero que con el tiempo van
aprendiendo a ser menos creativos y a adaptarse a los sistemas. Yo quiero gente que te desafíe,
que te sorprenda con preguntas, que genere una polémica sana, real y constructiva.

Lamentablemente, en algunas organizaciones se ha instalado la prudencia, el protocolo y el

respeto a los valores. Creo que las organizaciones que van a estar vivas y energéticas dentro de
unos años son aquellas donde el talento tiene espacio para respirar y existe la libertad para
pensar y hacer propuestas sorprendentes, todo enmarcado en una gestión razonable de los
riesgos.

Los ejecutivos pueden confundir el liderazgo con la perfección?

Espero que no. Para mí la perfección es la gestión de la imperfección. Para hallar la perfección
muchas veces te transformas en una persona perfeccionista, intransigente, insoportable contigo y
con los demás. Hay que ser amable con uno mismo y los demás, aunque sin dejar de ser
exigente.

Por un lado creo en la búsqueda de falencias que me instala el afán de superación sin menoscabo
de no ser cicatero de reconocimiento. No me instalo en el pasado, en la autocomplacencia, en la
vanidad. El éxito es una cosa fugaz, el pasado hay que saber firmarlo y vivir en el presente. Esto
es lo único que puede hacer que en el futuro sea realidad.

¿Existen diferencias entre el líder europeo y el latinoamericano?

He visto mucha gente de gran valía en todos los países que he visitado. Sin embargo, me parece
que existe un déficit educativo muy importante en algunos países latinos, donde hay un
sometimiento a las formas, al status y a la jerarquía que es insoportable y eso es lo que se
debería corregir. En algunas organizaciones de países nórdicos hay una reacción mucho más
horizontal, mucho más asentada en el talento y menos en la jerarquía. Mientras, en Latinoamérica
todavía prima el “Don”, el jefe que no siempre está asociado al talento, la relación padre-hijo.
No creo en la sociedad que no invierte en la educación, que no invierte en talento. No creo en la
educación cargada a los diplomas y que no te exige, o que se encuentra inmersa en una sociedad
con niveles importantes de corrupción, con una clase política encerrada sobre si misma. Pienso
que estas son situaciones que uno observa en Latinoamérica, donde se aprecia una sociedad con
un enorme talento pero que están como maniatadas o que no acaban de despuntar. En América
Latina hay que apostar más por las personas, por los ciudadanos y no estar pendientes que venga
el caudillo salvador a solucionar los problemas. Habría que desterrar el paternalismo que existe en
muchos países y pienso que en Europa se está trabajando más en ese sentido.

En su último libro, ¿Por qué decide abordar el tema de la adversidad?

Es un libro que paradójicamente se titula desde la adversidad, pero que también quiere hablar de
la gestión de la abundancia. Por esto me he querido pegar a la adversidad de algunas personas
excepcionales para reflexionar sobre la abundancia.

Encuentro que el túnel llamado adversidad puede ser una maestra muy exigente, pero radical en
su energía, porque cuando uno tiene una crisis no hacemos discursos filosóficos. En las crisis el
ser humano debe actuar, decidir, responder y darse cuenta que todos podemos tener muchas
preguntas, pero que hay que encontrar nuestras propias respuestas. Y esa es una de las cosas
que he encontrado en la adversidad como potencial, como energía riquísima para reflexionar
sobre el capital humano. Entonces, para protegerme de un discurso netamente teórico me he
apegado a estas biografías de distintos ámbitos de la vida deportiva, musical, política y
empresarial.

¿Qué ocurre con el talento y el carácter?

Creo que, en síntesis, el liderazgo gestiona el talento y el carácter. Hay que tener cuidado en los
adjetivos que le ponemos al talento dado que no es un concepto generalizable. Hay un
componente genético del talento y estimo que a través de las decisiones, acciones, estudios y
carreras vamos descubriendo nuestros talentos. En cambio, yo defino el carácter como un
músculo: mientras más lo ejercito, más fuerte se hace, por lo que en este caso creo que se debe
ser beligerante.

¿De esta reflexión obtuvo el título de su libro?

Efectivamente. No importan tanto las circunstancias sino las respuestas. Lance Armstrong se
puede angustiar ante el cáncer, pero pelea hasta el fin y luego termina como líder del tour de
Francia. Andrea Bocelli se angustia ante su ceguera, pero sigue deleitando con su música. Nelson
Mandela tenia razones para la amargura, pero después de 27 años en la cárcel todavía cree en la
especie humana. Y así sucesivamente, personajes que han sido requeridos por una vida adversa y
que han respondido de una manera edificante. Detrás de todo eso, está la voluntad indómita de
reaccionar a una vida que merezca la pena.

En un capítulo de su libro, usted menciona que el líder debe prescindir de los pesimistas. ¿ Existen
muchos pesimistas en el mundo de los negocios?

Creo que sí. Yo doy la guerra frontal al pesimismo, admiro al optimista porque tiene razones para
ser pesimista. No creo en los optimistas tramposos que regatean la realidad y que me la
presentan de una manera que no es. Pero admiro al optimista porque la especie humana nos da
muchas razones para ser pesimista. Este es el tipo de personas del que yo me rodearía y, a su
vez, me cuidaría de la gente opaca que habla siempre de sus derechos, pero nunca de sus
deberes. Hablan siempre de sus privilegios y de sus libertades, pero nunca de sus
responsabilidades.
¿Cuál cree que es el aporte de su libro al mundo de los negocios?

Me parece que uno de los mensajes que pretendo transmitir en este libro es animar a los
directivos para que realicen lo que deben hacer, a que tengan la determinación de arriesgarse, a
tirarse a la piscina, a que naveguen por el río de la vida. Que recuperen el niño que tenemos
dentro y que se entregue con naturalidad, espontaneidad e ilusión a la aventura del aprendizaje
humano, que no tenga miedo de identificar sus limitaciones porque sólo a través de ese
diagnostico las pueden corregir.

No esperar a estar ante una adversidad para poder determinar cuáles son nuestros verdaderos
valores. Deben tener el coraje de hacer lo que saben que tienen que hacer. Por este motivo me he
apegado a la lucidez de los personajes que retrato para compararnos y sentirnos niños. Para que
desde la excepcionalidad de esos personajes seamos capaces de gestionar nuestra rutina y
normalidad, lo que en definitiva, es la esencia de las cosas.

Portal Ameco - acesso em 15/08/2003