ESTILO HP

Un empresa que naci en un garaje

Richard A. Romero B. Antroplogo

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Nunca se imagina uno el impacto que un par de personas pueden tener en el mundo por su mente creativa y los resultados de su trabajo. Resulta curioso que varias de las empresas ms importantes actualmente surgieran en un garaje. Apple, Microsoft, HP y Google tienen este origen en comn. Todas estas grandes compaas comparten este lugar de nacimiento tan poco espectacular, si bien tienen historias muy diferentes. ANTECEDENTES En 1939, dos grandes amigos, que se haban conocido aos atrs mientras asistan a clases en la Universidad de Stanford, decidieron finalmente concretar un sueo: crear un negocio propio, que incursionara en el nuevo campo de los equipos de radio y TV; as naci Hewlett-Packard (HP). Hewlett-Packard, una de las compaas de tecnologa ms admiradas del mundo, se convirti en el prototipo de la empresa que naci de forma independiente. Desde entonces, todas las firmas de la regin que han seguido sus pasos han tratado, consciente o inconscientemente, de emular sus mtodos. Hewlett-Packard fue una compaa progresista antes de que ese atributo se convirtiera en moda y mucho antes de que su estilo de hacer negocios llegara a ser considerado como "polticamente correcto". A la vez que mantuvo altos ndices de rentabilidad, la compaa estableci el estndar para miles de nuevas empresas independientes. HP siempre ha evitado la burocracia y se ha esforzado por mantener una estructura compuesta de pequeas unidades, todas ellas guiadas por un espritu empresarial independiente. El primer producto de Hewlett-Packard fue un oscilador de audio diseado por Bill Hewlett. Era la primera mquina de bajo costo que poda generar altas frecuencias de radio, tan necesario para investigaciones cientficas. A finales de 1939, el garaje le quedaba pequeo a la compaa y decidieron alquilar un pequeo edificio que quedaba a tres kilmetros. Bill Hewlett y David Packard se dedicaron con gran entusiasmo a desarrollar la compaa. Hacan de todo, desde desarrollar productos hasta escribir los mensajes publicitarios, desde fabricar los productos hasta enviarlos; seguan limpiando el piso.

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Como con todas las nuevas compaas, el capital operativo de Hewlett-Packard no estaba en su mejor momento. La compaa se estaba expandiendo rpidamente, y ambos decidieron remplazar la asociacin original por una estructura corporativa que les permitiera a las dems personas compartir el progreso de la misma. Dado que Bill Hewlett y David Packard vivieron la Gran Depresin de los aos treinta, se dieron cuenta de que slo las firmas que no haban pedido prstamos haban sido capaces de superar sus problemas econmicos. As pues, desde el comienzo insistieron en que HP no deba incurrir en deudas a largo. A principios de los aos sesenta, fue obvio para las compaas relacionadas con el mundo de la tecnologa que las computadoras jugaran un importante papel en el desarrollo de futuros productos. El estilo gerencial de HP suele ser descrito como una filosofa de descentralizacin y gerencia por objetivos. Los objetivos son establecidos en equipo, pero el personal es libre de escoger el modo de lograr dichos objetivos. COMO ALCANZARON EL XITO Existen tres enfoques tericos sobre la relacin cultura empresa-rentabilidad. El primer modelo el de cultura fuerte; seala el papel que las normas y los valores cumplen en la unificacin de los objetivos y en la motivacin y el control de los grupos de personas. El segundo modelo de las culturas estratgicas apropiadas, demuestra lo importante que es para una empresa el hecho de tener normas y prcticas que se ajusten a las condiciones del contexto o entorno en el que opera la cultura. Y el tercer modelo de adaptacin, que pone el nfasis en ciertos valores y comportamientos especficos que ayudan a una empresa y a su cultura a adaptarse a los cambios (Kotter, J. y Heskett, J., 1995). Este ltimo modelo, fue aplicado por la empresa HP, para alcanzar el xito, ya que fue capaz de adaptarse a las condiciones econmicas imperantes en Estados Unidos y lograr sobrevivir. Establecer el sistema pay-as-you-go, donde se plantea la utilizacin de los beneficios que produce la empresa y no pedir prstamos. Realizando reestructuraciones al momento de crecer, a travs de la creacin de grupos pequeos y eficientes, como departamentos que permiten a cada ingeniero centrarse

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nicamente en los productos de su divisin y trabajar ms cerca de su fuerza de ventas y de sus clientes. La cultura de empresas como HP, se basa en el modelo de servicio al cliente y valorar a sus empleados. Las polticas que rigen empresas con esta cultura, son: 1. El compromiso de ayudar a los empleados a compartir el xito de la empresa mediante un generoso programa de pago en acciones. 2. La seguridad en el trabajo, basado en un desempeo satisfactorio. 3. El reconocimiento del logro individual. 4. El mantenimiento de un clima que ayuda a la gente a conseguir una sensacin de satisfaccin y logro en el trabajo. 5. Impulso en la creatividad e iniciativa, al permitir libertad de accin en sus empleados. Para David Packard (2007: 96-97) existen seis objetivos primordiales en HP, los cuales son: El Beneficio: Intentar obtener el mximo beneficio posible sin dejar de lado los dems objetivos. El Cliente: Luchar por la mejora continua en trminos de calidad, utilidad y valor de los productos y servicios que ofrecen al cliente. El Campo de Inters: Concentrar los esfuerzos en buscar continuamente nuevas oportunidades de crecimiento, pero limitando nuestra participacin a campos en los que tengamos aptitudes y a los que se puedan contribuir. El Crecimiento: Impulsar el crecimiento como medida de fuerza y requisito para la supervivencia. Los Empleados: Darle oportunidades laborales. La Organizacin: Crear un ambiente organizacional que fomente la motivacin personal, la iniciativa y la creatividad. La Ciudadana: Satisfacer las obligaciones de la empres como buenos ciudadanos haciendo aportaciones a la comunidad. El principio estratgico de empresas como HP, es proporcionar a los clientes productos superiores en capacidad, calidad y valor. Manteniendo tres pilares fundamentales en este sentido:

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1. Obtener el mayor retorno del principal activo de la compaa, que es su personal. 2. Conseguir el mejor resultado en la tecnologa. 3. Dar al cliente lo mejor por lo que paga. Por otro lado, para que una organizacin como HP aumente su eficiencia y xito, debe hacer que cada tarea se realice por las personas ms capaces, sobre todo en el rea de tecnologa en la que la tasa de progreso es alta. Cada persona en la compaa debe estar constantemente buscando nuevas formas de hacer las cosas; esto se logra con un plan de incentivos para todos los empleados, donde se pagaba una gratificacin en proporcin al salario base en el momento en que la produccin exceda determinados niveles. Incentivo que se otorgaban a todos los trabajadores. La empresa fue capaz de desarrollar programas de becas y establecieron lo que llamaron Honors Cooperative Program, que permita a calificados ingenieros de HP hacer cursos avanzados en Stanford. Se cataban ingenieros noveles con la promesa de hacer un postgrado cobrando su sueldo integro; adems, que la empresa le pagaba parte de la matricula y posteriormente pagaba la matricula en su totalidad. La esencia del estilo HP consiste en cinco preceptos fundamentales: 1. La empres HP existe solo para hacer un contribucin tcnica y solo debe perseguir oportunidades que concuerden con estos fines. 2. La empres HP se exige y exige a su personal un rendimiento superior (un crecimiento rentable es un medio para conseguir un xito duradero y adems es su medida). 3. La empres HP cree que los mejores resultados proceden de tener el personal adecuado, confiar en l, darle libertad para encontrar el mejor camino para alcanzar sus objetivos y permitirle participar en las ganancias que sus trabajadores hacen posible. 4. La empres HP tiene la responsabilidad de contribuir directamente al bienestar de las comunidades en las que opera. 5. Integridad.

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INNOVACIN EN EL MERCADO La innovacin en el mercado de empresas como HP, es el asumir como filosofa la creacin de productos tiles para los clientes, para satisfacer sus necesidades y problemas. Diseando instrumentos para medir y probar equipos, reflejaban su estrategia concentrndose en crear un grupo de productos complementarios en vez de hacer un montn de instrumentos sin relacin entre s, decisin que aun se mantiene en la empresa (Packard, 2007: 78). Adems, expandirse y diversificarse solo en la direccin que le permita fortalecer y donde se tenga la capacidad de hacer contribuciones, por lo tanto, no hay escases de ideas solo se debe saber cul es la mejor que atiende el mercado, y dirigir los recursos a estos. Manteniendo la poltica de ofrecerle al cliente mejor producto y servicio conservando los costos bajos.

ASOCIACIONES Y/O ALIANZAS En el transcurso de la vida de la empresa HP, fue en 1947 donde se constituyo Hp como una sociedad, es decir, paso de una asociacin a una sociedad, donde tenan ciertas ventajas fiscales. Se crea una asociacin que representaba todo el sector electrnico, donde se representaban los intereses de estas empresas, dndole paso en 1978 a la Asociacin Electrnica Americana (AEA).

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BIBLIOGRAFA Kotter, J. y Heskett, J. (1995). Cultura de empresa y rentabilidad. Publicado por Ediciones Daz de Santos, 1995 Packard, D. (2007). El estilo HP: Cmo Bill Hewlett y yo creamos nuestra empresa. Espaa: Ediciones Deusto.