Analisis de Las Cadenas Hoteleras

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N 5 - Septiembre 2008

ANLISIS DE LAS CADENAS HOTELERAS COMO FORMA ORGANIZATIVA CLAVE EN EL SECTOR TURSTICO
DESIDERIO J. GARCA ALMEIDA JOS LUIS BALLESTEROS RODRGUEZ FRANCISCO J. GARCA MONREAL

Pese a su gran importancia econmica, no abundan los estudios sobre las cadenas hoteleras desde una perspectiva acadmica. Es por ello que delimitar el concepto de cadena y plantear sus caractersticas empresariales resulta de inters en el campo, a la vez que permite sentar las bases para el estudio de sus problemticas especficas.

I. INTRODUCCIN
La relevancia que las cadenas hoteleras poseen en el mundo es enorme de acuerdo a diferentes fuentes. As, Ingram (1996) sugiere que el crecimiento de las organizaciones multiunidades en el contexto estadounidense ha provocado que en casi todos los sectores de servicios las cadenas dominen o al menos que se haya incrementado su importancia, llegando a afirmarse que este tipo de organizaciones finalmente dominar en todos los servicios caracterizados por algn contacto directo entre cliente y organizacin (Ingram y Baum, 1997). Con datos del informe que anualmente publica la revista Hotels (2006), a finales de 2005 las 300 mayores cadenas hoteleras del mundo controlaban 46.512 establecimientos hoteleros repartidos por el globo, contabilizndose en los mismos 6.315.395 habitaciones. Casi la mitad de esas 300 grandes cadenas tiene su sede corporativa en los Estados Unidos (146). El segundo lugar lo ocupa Japn con 16 cadenas. En tercer lugar se sita Espaa, que cuenta con la sede de 15 grandes cadenas hoteleras a nivel mundial. Otros pases con una cantidad destacable de cadenas en ese listado son China (14), el Reino Unido (12), Alemania (9), Singapur (8), Canad (7), Francia (5), Sudfrica (5) y Tailandia (5). En el contexto espaol (Hostelmarket, 2006), el nmero de cadenas que operan en Espaa se sita en 284, agrupando 2.784 establecimientos con un total de 436.722 habitaciones. Estas cifran suponen considerar que el 54,2% del total de habitaciones en el pas operan en el marco de una cadena hotelera.

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II. LA CADENA HOTELERA COMO FORMA ORGANIZATIVA


Puede afirmarse la gran atomizacin que existe en el sector hotelero en el mundo, al estar integrado por un gran nmero de hoteles independientes y por un nmero relativamente pequeo de cadenas hoteleras (Go y Pine, 1995). Sin embargo, la figura de las cadenas se revela como una pieza fundamental en este sector. Para Ingram y Baum (1997), las cadenas dentro del sector servicios pueden ser consideradas como conjuntos de mini-organizaciones que bsicamente realizan las mismas actividades (a menudo con la diferenciacin del espacio fsico donde estn) y que estn vinculadas conjuntamente en una organizacin de orden superior. Una definicin de cadena hotelera interesante es la de una organizacin que opera tres o ms hoteles o moteles (Ingram, 1996:89), puesto que es la definicin ms extendida en el sector hotelero a nivel mundial (por ejemplo, el Directorio de sistemas de hoteles y moteles en Estados Unidos). Adems, esta permite no contemplar mltiples cadenas con dos hoteles que en realidad eran propiedades adyacentes operadas como un nico establecimiento. No obstante, en otros foros se reduce este requisito de tres unidades para considerar que con una cartera de dos establecimientos ya se puede emplear el trmino cadena.

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De la definicin adoptada, se extrae una caracterstica relevante: la existencia de una gestin unificada que, como seala Guitart Pascual (1999), se convierte en un aspecto esencial en la delimitacin de las cadenas corporativas. Desde una perspectiva de acuerdos de colaboracin entre establecimientos, Figuerola Palomo (1995) y Casanueva Rocha, Garca del Junco y Caro Gonzlez (2000) observan que una cadena hotelera es un grupo de establecimientos hoteleros que estn bajo la misma direccin, tienen objetivos similares y participan en procesos productivos y de prestacin de servicios comunes, abarcando mltiples posibilidades de vinculacin. A continuacin se plantean los tipos genricos o modalidades por las que el establecimiento hotelero puede estar vinculado a la cadena hotelera, que s han sido muy detallados en el terreno acadmico. Estas diferentes formas de gestin suponen distintos modos de operacin y de relacin con las cadenas, por lo que estas ltimas configuran su cartera de establecimientos evaluando el inters estratgico que cada una de estas opciones representa y las oportunidades de negocio que ofrecen los hoteles: 1.- Propiedad directa: Bajo esta opcin la cadena hotelera tiene la propiedad (total o parcial) de los activos junto al control de los aspectos estratgicos y operativos del funcionamiento del establecimiento. Esta alternativa requiere que las cadenas comprometan una elevada cantidad de recursos financieros para adquirir la propiedad de los inmuebles, pero en general se reconoce una mayor claridad en la poltica de mantenimiento del inmueble y de sus instalaciones. 2.- Alquiler: Un alquiler sobre un hotel sigue bsicamente el mismo formato legal de un alquiler sobre cualquier otro inmueble. Es un acuerdo en el que el arrendatario paga una cantidad fija mensual a un arrendador por uso completo de uno o varios hoteles. Se puede arrendar tan solo la construccin y el suelo o tambin los muebles y el equipamiento (en este ltimo caso incluyendo clusulas de renovacin de estos elementos). Una variante comn de este acuerdo en el sector hotelero puede incluir algn tipo de rendimiento variable a favor del arrendador, generalmente en funcin de la cifra de negocios del establecimiento y/o de sus beneficios e incluso estipulando algunas cantidades mnimas. Sin embargo, es importante destacar que es el arrendatario quien emplea a los trabajadores y soporta todos los riesgos. 3.- Contrato de gestin (o contrato de management): Este acuerdo supone que la empresa que opera el hotel acta como un agente del propietario y por cuenta de este. Es el propietario quien contrata a los empleados y asume los riesgos del hotel, incluidos los econmicos. La empresa operadora, al actuar como gestor del establecimiento en nombre del propietario, recibe unos honorarios (fees) por sus servicios directivos que pueden ser cantidades fijas, variables o mixtas. Es junto a la franquicia un contrato con poco nivel de control y de compromiso de recursos, si bien durante los ltimos aos es difcil encontrar contratos de gestin sin implicacin de capital. 4.- Franquicia: Consiste en un contrato por el que una empresa (franquiciador) cede a otra (franquiciado) la utilizacin de su nombre comercial, su imagen de marca y sus mtodos productivos a cambio de un canon. Los contratos de franquicia pueden ir desde el simple contrato entre una pequea empresa con una unidad y el franquiciador hasta complejos acuerdos como una franquicia master regional donde una empresa consigue el derecho de extender una determinada marca en una zona geogrfica. El canon puede tener una estructura muy compleja, comprendiendo generalmente unas cantidades iniciales y fianzas ms una serie de pagos mensuales que impliquen cantidades fijas y/o variables en funcin de las reservas originadas en la central de reservas, la venta de habitaciones, la cifra de negocios y las

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habitaciones disponibles/ocupadas. Las cadenas hoteleras pueden integrar establecimientos bajo una o varias de estas frmulas de gestin, debindose tener en cuenta el riesgo financiero y la posibilidad de que se dae (o sufra) la imagen de la cadena. Mientras que la alternativa de controlar establecimientos de propiedad directa es la que mayor nivel de riesgo financiero entraa, es tambin la que presenta una menor probabilidad de dao en la imagen de la cadena; el caso inverso se plantea en las franquicias. Adems de las cadenas hoteleras existe en el sector otra relevante figura que implica la agrupacin de establecimientos hoteleros. Se trata de las asociaciones de hoteles independientes, donde un grupo de establecimientos hoteleros gestionados independientemente por sus propietarios (o incluso cadenas) se vinculan a travs de un consorcio (o referral system), lo cual les permite acceder a economas de escala en ciertos aspectos de las funciones de compras, produccin, gestin y comercializacin y al desarrollo de una marca comn y de sistemas de reserva conjuntos (Camisn Zornoza, 1998; Guitart Pascual, 1999). Si bien se suele exigir que el acceso de nuevos establecimientos est sujeto a la adecuacin a determinados estndares, los establecimientos integrantes de la asociacin mantienen su propia identidad y estilo. Algunas cadenas hoteleras adoptan este modelo cuando firman acuerdos de cooperacin con establecimientos independientes con el objetivo principal de facilitarles la comercializacin de sus habitaciones.

III. CARACTERSTICAS DE LAS CADENAS HOTELERAS


Las cadenas hoteleras como formas organizativas poseen caractersticas que les pueden otorgar claras ventajas competitivas frente a los hoteles independientes. Al mismo tiempo, desde la literatura sobre direccin de empresas hoteleras tambin se han sealado factores que suponen aspectos negativos para este tipo de organizaciones y que pueden tener un impacto significativo en sus resultados. A continuacin se exponen los aspectos ms destacados de ambos conjuntos de ideas, basadas sobre todo en las repercusiones del mayor tamao que suele caracterizar a las cadenas hoteleras frente a los establecimientos hoteleros independientes. En los aspectos relacionados con el marketing y la comercializacin, las cadenas hoteleras se sitan en una posicin ventajosa al reunir un mayor volumen de recursos que les permiten incurrir en una serie de actividades cuyo coste no es soportado por un nico establecimiento. En ese sentido, la concentracin de hoteles hace posible con mayor facilidad destinar esfuerzos a profundizar en procesos de investigacin de mercados ms amplios y a realizar actividades de segmentacin (Camisn Zornoza, 1998). Asimismo, la mayor dimensin les concede una mayor fortaleza a la hora de negociar y establecer acuerdos con los turoperadores e incluso en algunos casos con empresas de transporte, as como la posibilidad de estar presentes en los sistemas globales de distribucin y en Internet (Martn Rojo, 2000) y de desarrollar sistemas centralizados de reservas (Go y Pine, 1995). Estos aspectos son claves en un sector donde la intermediacin de agentes de viaje y turoperadores es fundamental, pero a la vez, como seala Camisn Zornoza (1998), donde se observa la tendencia de que es el turista el que selecciona muchas veces su punto de alojamiento requiriendo informacin sobre las caractersticas y prestaciones del hotel. Con respecto a la publicidad, segn Olsen, Tse y West (1992) las cadenas hoteleras disfrutan de economas de escala en el coste unitario de las campaas por el tiempo de exposicin en los medios y tambin en la produccin y distribucin de los mensajes publicitarios.

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La posibilidad de emplear una marca comn en todos los establecimientos (o en parte de ellos) de la cadena les puede proporcionar a cada uno un nombre conocido o reconocible con mayor facilidad. La importancia de este hecho radica en que la identificacin con una marca remite a unas normas estndares (Tinard, 1996) o al menos a un nivel o filosofa de servicio determinado susceptibles de atraer a los clientes. Otro destacable mbito en el que las cadenas hoteleras parecen aventajar a los establecimientos independientes es en la eficiencia de sus actividades. Aparte de los aspectos comerciales, otras reas tambin pueden desarrollar economas de escala. As, las cadenas hoteleras pueden lograr grandes ahorros en la compra y almacenamiento de materias primas porque pueden utilizar su poder de compra con productores y distribuidores, obteniendo precios ms bajos, facilidades de pago, etc. (Cerra, Dorado, Estepa y Garca ,1991; Kaufmann, 1996). Incluso algunas grandes cadenas consiguen tener proveedores que les venden bajo clusulas de exclusividad, proporcionndoles adems mayores niveles de servicio (Olsen et al., 1992). La estructura organizativa generalmente ms racionalizada que caracteriza a las cadenas hoteleras frente a los establecimientos independientes es otro factor bsico en el anlisis de la eficiencia. De este modo, la probable aparicin de especialistas que normalmente desde los servicios centrales definen y optimizan aspectos productivos diseando procesos y formas de funcionamiento operativo, as como los conocimientos necesarios y los resultados a alcanzar, contribuye enormemente a la reduccin de costes. Asimismo, otras variables a destacar en este punto es la mayor propensin al empleo de tecnologa avanzada que muestran las cadenas (Mestres Soler, 1999), y la reduccin relativa de los gastos generales por la centralizacin de actividades (Cerra et al., 1991).

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En cuanto a los recursos humanos, Go y Pine (1995) afirman que las cadenas hoteleras muestran claras ventajas en la formacin y desarrollo del personal. A la hora de justificar la afirmacin de esos autores se ha de sealar, en primer lugar, que las cadenas hoteleras cuentan con masa crtica para establecer programas de formacin internos adaptados a los objetivos empresariales y dirigidos a mejorar las habilidades en los puestos actuales o a preparar a los empleados para nuevos puestos o responsabilidades. Esta formacin interna, que puede llegar a convertirse en una fuente de ventaja competitiva en el sector, se diferencia bastante de la formacin informal en las empresas hoteleras independientes que a menudo recurren a los programas de formacin sectorial. Muy vinculado a esta cuestin, se ha de destacar, en segundo lugar, que el desarrollo profesional de los empleados puede verse fuertemente impulsado por las posibilidades de promocin y movilidad geogrfica e incluso funcional que surgen en una cadena hotelera, especialmente si se tiene en cuenta el crecimiento de la misma al incorporar nuevas unidades, lo cual supone una excelente base para motivar a los empleados. Apoyando esta argumentacin, Cerra et al. (1991) sealan las mejores posibilidades de los empleados de cadenas para acceder y hacer ms rpida su carrera profesional, dados el mayor nmero de puestos directivos y el mayor acceso a cursos de perfeccionamiento impartidos en las grandes empresas. En lo que respecta a las cuestiones financieras, por su mayor tamao y peso financiero las cadenas tradicionalmente han encontrado ms fcil obtener financiacin (ampliaciones de capital, prstamos...) que los hoteles independientes (Cerra et al., 1991; Go y Pine, 1995). Asimismo, Tinard (1996) observa que en una cadena hotelera algunos establecimientos subvencionan a otros en la medida en que a nivel global los buenos resultados de los primeros compensen las prdidas de los segundos, especialmente en la medida en que hayan entrado en nuevos destinos tursticos o en nuevos segmentos de negocio. Por ltimo, se suele reconocer la labor de investigacin e innovacin que las cadenas

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hoteleras pueden desempear (Cerra et al., 1991; Mestres Soler, 1999). Estas apreciaciones tienen en cuenta la mejor posicin para asumir riesgos en la que se suelen encontrar las cadenas. Con respecto a los inconvenientes, las cadenas hoteleras tambin llevan asociados una serie de problemas que pueden disminuir su atractivo como formas organizativas. As, y de acuerdo a Olsen et al. (1992), estas organizaciones tienen grandes problemas en el control de calidad de sus establecimientos debido a la dispersin geogrfica. Por esta misma razn tambin tienen mayores problemas de comunicacin, que se producen en un contexto estructural de mayor complejidad vertical y horizontal que el que caracteriza a los establecimientos independientes. Villacorta Rodrguez (2002) considera que a esos problemas, presentes en toda empresa de gran tamao, se podran aadir los de coordinacin y motivacin del personal, con lo que se hace referencia entre otros aspectos a la tendencia a observar mayores niveles de especializacin vertical en los puestos. Otro factor a considerar es la tendencia que se muestra en las cadenas a dar un trato estandarizado y poco familiar (Cerra et al., 1991), en el que el cliente puede percibir que el servicio que se le presta es en cierta manera fro e impersonal. En ese sentido, la toma de decisiones a nivel de cadena puede no contemplar en muchos casos las particularidades de cada establecimiento, en la medida en que se limite la capacidad de decisin a los directores de departamentos adoptando un elevado grado de centralizacin en las mismas. Por otro lado, Tinard (1996) destaca que el cierre o abandono de establecimientos puede ocasionar problemas en la imagen de las cadenas. En la misma lnea se sita Villacorta Rodrguez (2002) cuando seala que las deficiencias o diferencias de calidad en sus establecimientos tambin daan tal imagen contraponindose a los elementos positivos de la marca ya presentados, y con el importante matiz de que pueden existir elevados incentivos para que un establecimiento se comporte de esa manera (aprovecharse de la reduccin de costes, etc. y compartir los efectos negativos con el resto).

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IV. CONCLUSIN
Tras mostrar las principales ventajas e inconvenientes que presentan las cadenas hoteleras cabra reflexionar sobre sus posibilidades de xito o fracaso en relacin a los hoteles independientes considerando ambos conjuntos de factores. As, tanto Ingram y Baum (1997) como Villacorta Rodrguez (2002) han comprobado empricamente la relacin entre el hecho de que un establecimiento est integrado en una cadena hotelera y el aumento de su probabilidad de xito desde una perspectiva ecolgica: el primer trabajo en el contexto de los establecimientos situados en Manhattan (en Nueva York, EE.UU.) y el segundo referido a los establecimientos hoteleros espaoles, respectivamente. Esto no ha de sugerir que los hoteles independientes no puedan obtener cifras de rentabilidad elevadas, pues precisamente los inconvenientes ya sealados de las cadenas dan pie a la obtencin clara de ventajas competitivas por parte de los establecimientos independientes, al margen de la importancia de otros factores como la localizacin. Como afirma Jones (1999) en el sector se continuar inevitablemente asistiendo a la creacin y progreso de los pequeos negocios, coexistiendo con las cadenas en una industria en pleno crecimiento. Puede decirse que el impacto de las operaciones de cadena en la industria ha sido espectacular. De hecho, gran parte de lo que se conoce en el sector como los manuales de procedimientos estndares ha comenzado o se ha hecho creble gracias a las operaciones de cadena. Asimismo, y como ya se ha sealado, las cadenas hoteleras han sido la base para

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muchas innovaciones producidas y posteriormente extendidas en el sector, a menudo utilizando algunas de sus unidades como autnticos laboratorios de pruebas para comprobar la factibilidad e inters de avances en el planteamiento y desarrollo de sus operaciones.

BIBLIOGRAFA
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