Analisis de Las Cadenas Hoteleras
Analisis de Las Cadenas Hoteleras
Analisis de Las Cadenas Hoteleras
ANLISIS DE LAS CADENAS HOTELERAS COMO FORMA ORGANIZATIVA CLAVE EN EL SECTOR TURSTICO
DESIDERIO J. GARCA ALMEIDA JOS LUIS BALLESTEROS RODRGUEZ FRANCISCO J. GARCA MONREAL
Pese a su gran importancia econmica, no abundan los estudios sobre las cadenas hoteleras desde una perspectiva acadmica. Es por ello que delimitar el concepto de cadena y plantear sus caractersticas empresariales resulta de inters en el campo, a la vez que permite sentar las bases para el estudio de sus problemticas especficas.
I. INTRODUCCIN
La relevancia que las cadenas hoteleras poseen en el mundo es enorme de acuerdo a diferentes fuentes. As, Ingram (1996) sugiere que el crecimiento de las organizaciones multiunidades en el contexto estadounidense ha provocado que en casi todos los sectores de servicios las cadenas dominen o al menos que se haya incrementado su importancia, llegando a afirmarse que este tipo de organizaciones finalmente dominar en todos los servicios caracterizados por algn contacto directo entre cliente y organizacin (Ingram y Baum, 1997). Con datos del informe que anualmente publica la revista Hotels (2006), a finales de 2005 las 300 mayores cadenas hoteleras del mundo controlaban 46.512 establecimientos hoteleros repartidos por el globo, contabilizndose en los mismos 6.315.395 habitaciones. Casi la mitad de esas 300 grandes cadenas tiene su sede corporativa en los Estados Unidos (146). El segundo lugar lo ocupa Japn con 16 cadenas. En tercer lugar se sita Espaa, que cuenta con la sede de 15 grandes cadenas hoteleras a nivel mundial. Otros pases con una cantidad destacable de cadenas en ese listado son China (14), el Reino Unido (12), Alemania (9), Singapur (8), Canad (7), Francia (5), Sudfrica (5) y Tailandia (5). En el contexto espaol (Hostelmarket, 2006), el nmero de cadenas que operan en Espaa se sita en 284, agrupando 2.784 establecimientos con un total de 436.722 habitaciones. Estas cifran suponen considerar que el 54,2% del total de habitaciones en el pas operan en el marco de una cadena hotelera.
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habitaciones disponibles/ocupadas. Las cadenas hoteleras pueden integrar establecimientos bajo una o varias de estas frmulas de gestin, debindose tener en cuenta el riesgo financiero y la posibilidad de que se dae (o sufra) la imagen de la cadena. Mientras que la alternativa de controlar establecimientos de propiedad directa es la que mayor nivel de riesgo financiero entraa, es tambin la que presenta una menor probabilidad de dao en la imagen de la cadena; el caso inverso se plantea en las franquicias. Adems de las cadenas hoteleras existe en el sector otra relevante figura que implica la agrupacin de establecimientos hoteleros. Se trata de las asociaciones de hoteles independientes, donde un grupo de establecimientos hoteleros gestionados independientemente por sus propietarios (o incluso cadenas) se vinculan a travs de un consorcio (o referral system), lo cual les permite acceder a economas de escala en ciertos aspectos de las funciones de compras, produccin, gestin y comercializacin y al desarrollo de una marca comn y de sistemas de reserva conjuntos (Camisn Zornoza, 1998; Guitart Pascual, 1999). Si bien se suele exigir que el acceso de nuevos establecimientos est sujeto a la adecuacin a determinados estndares, los establecimientos integrantes de la asociacin mantienen su propia identidad y estilo. Algunas cadenas hoteleras adoptan este modelo cuando firman acuerdos de cooperacin con establecimientos independientes con el objetivo principal de facilitarles la comercializacin de sus habitaciones.
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En cuanto a los recursos humanos, Go y Pine (1995) afirman que las cadenas hoteleras muestran claras ventajas en la formacin y desarrollo del personal. A la hora de justificar la afirmacin de esos autores se ha de sealar, en primer lugar, que las cadenas hoteleras cuentan con masa crtica para establecer programas de formacin internos adaptados a los objetivos empresariales y dirigidos a mejorar las habilidades en los puestos actuales o a preparar a los empleados para nuevos puestos o responsabilidades. Esta formacin interna, que puede llegar a convertirse en una fuente de ventaja competitiva en el sector, se diferencia bastante de la formacin informal en las empresas hoteleras independientes que a menudo recurren a los programas de formacin sectorial. Muy vinculado a esta cuestin, se ha de destacar, en segundo lugar, que el desarrollo profesional de los empleados puede verse fuertemente impulsado por las posibilidades de promocin y movilidad geogrfica e incluso funcional que surgen en una cadena hotelera, especialmente si se tiene en cuenta el crecimiento de la misma al incorporar nuevas unidades, lo cual supone una excelente base para motivar a los empleados. Apoyando esta argumentacin, Cerra et al. (1991) sealan las mejores posibilidades de los empleados de cadenas para acceder y hacer ms rpida su carrera profesional, dados el mayor nmero de puestos directivos y el mayor acceso a cursos de perfeccionamiento impartidos en las grandes empresas. En lo que respecta a las cuestiones financieras, por su mayor tamao y peso financiero las cadenas tradicionalmente han encontrado ms fcil obtener financiacin (ampliaciones de capital, prstamos...) que los hoteles independientes (Cerra et al., 1991; Go y Pine, 1995). Asimismo, Tinard (1996) observa que en una cadena hotelera algunos establecimientos subvencionan a otros en la medida en que a nivel global los buenos resultados de los primeros compensen las prdidas de los segundos, especialmente en la medida en que hayan entrado en nuevos destinos tursticos o en nuevos segmentos de negocio. Por ltimo, se suele reconocer la labor de investigacin e innovacin que las cadenas
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hoteleras pueden desempear (Cerra et al., 1991; Mestres Soler, 1999). Estas apreciaciones tienen en cuenta la mejor posicin para asumir riesgos en la que se suelen encontrar las cadenas. Con respecto a los inconvenientes, las cadenas hoteleras tambin llevan asociados una serie de problemas que pueden disminuir su atractivo como formas organizativas. As, y de acuerdo a Olsen et al. (1992), estas organizaciones tienen grandes problemas en el control de calidad de sus establecimientos debido a la dispersin geogrfica. Por esta misma razn tambin tienen mayores problemas de comunicacin, que se producen en un contexto estructural de mayor complejidad vertical y horizontal que el que caracteriza a los establecimientos independientes. Villacorta Rodrguez (2002) considera que a esos problemas, presentes en toda empresa de gran tamao, se podran aadir los de coordinacin y motivacin del personal, con lo que se hace referencia entre otros aspectos a la tendencia a observar mayores niveles de especializacin vertical en los puestos. Otro factor a considerar es la tendencia que se muestra en las cadenas a dar un trato estandarizado y poco familiar (Cerra et al., 1991), en el que el cliente puede percibir que el servicio que se le presta es en cierta manera fro e impersonal. En ese sentido, la toma de decisiones a nivel de cadena puede no contemplar en muchos casos las particularidades de cada establecimiento, en la medida en que se limite la capacidad de decisin a los directores de departamentos adoptando un elevado grado de centralizacin en las mismas. Por otro lado, Tinard (1996) destaca que el cierre o abandono de establecimientos puede ocasionar problemas en la imagen de las cadenas. En la misma lnea se sita Villacorta Rodrguez (2002) cuando seala que las deficiencias o diferencias de calidad en sus establecimientos tambin daan tal imagen contraponindose a los elementos positivos de la marca ya presentados, y con el importante matiz de que pueden existir elevados incentivos para que un establecimiento se comporte de esa manera (aprovecharse de la reduccin de costes, etc. y compartir los efectos negativos con el resto).
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IV. CONCLUSIN
Tras mostrar las principales ventajas e inconvenientes que presentan las cadenas hoteleras cabra reflexionar sobre sus posibilidades de xito o fracaso en relacin a los hoteles independientes considerando ambos conjuntos de factores. As, tanto Ingram y Baum (1997) como Villacorta Rodrguez (2002) han comprobado empricamente la relacin entre el hecho de que un establecimiento est integrado en una cadena hotelera y el aumento de su probabilidad de xito desde una perspectiva ecolgica: el primer trabajo en el contexto de los establecimientos situados en Manhattan (en Nueva York, EE.UU.) y el segundo referido a los establecimientos hoteleros espaoles, respectivamente. Esto no ha de sugerir que los hoteles independientes no puedan obtener cifras de rentabilidad elevadas, pues precisamente los inconvenientes ya sealados de las cadenas dan pie a la obtencin clara de ventajas competitivas por parte de los establecimientos independientes, al margen de la importancia de otros factores como la localizacin. Como afirma Jones (1999) en el sector se continuar inevitablemente asistiendo a la creacin y progreso de los pequeos negocios, coexistiendo con las cadenas en una industria en pleno crecimiento. Puede decirse que el impacto de las operaciones de cadena en la industria ha sido espectacular. De hecho, gran parte de lo que se conoce en el sector como los manuales de procedimientos estndares ha comenzado o se ha hecho creble gracias a las operaciones de cadena. Asimismo, y como ya se ha sealado, las cadenas hoteleras han sido la base para
BIBLIOGRAFA
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