ANALISIS FODA

FORTALEZAS Se cuenta con manuales de procedimientos Perfil de puestos para cada funcin Estructura cultural bien definida en cuanto a misin, visin, objetivos. Especifica su producto y el mercado al que va dirigido Existe una planificacin a nivel global de todo lo que es Liconsa Bien definido su sistema contable Normas de calidad en la elaboracin del producto a bajo precio. Amplia base de datos de informacin

OPORTUNIDADES Organizacin con antigedad y con gran apertura a distintos mercados.

Empresa de participacin Estatal que promueve el constante crecimiento y mejora Ayuda para su administracin de organismos autorizados El gobierno aporta la mayora de los recursos para la operacin de la empresa, ayuda del gobierno en la distribucin y venta de sus productos Conocimiento del producto por la mayora de los clientes.

DEBILIDADES Existen departamentos que dependen de otros que no estn bien definidos Problema en cuanto a las actividades y tareas que se realizan en cada departamento Relaciones informales, impiden logros objetivos Personal desconoce valores, misin y visin, cdigo de conducta desconocido. La transparencia se desconoce, se niegan a proporcionar informacin (miedo). Movilidad en los puestos aunque no se tengan los conocimientos en el rea. Uso de recursos financieros de manera desorganizada y arbitraria. Personas en altos mandos con resistencia y miedo al cambio.

AMENAZAS

Competencia de productos similares Regulacin y Operacin bajo objetivos y manejo del Estado Inestabilidad del Mercado Nacional Depende de otros organismos para tomar decisiones que generan papeleos Personal que labora se inserta con facilidad en reas para las cules no fue capacitado o especializado. Susceptible a la crtica social de medios externos de comunicacin o especulacin.

Club Mediterranee 5 Anlisis de los datos Cualitativos y Cuantitativos 7 Breve Anlisis Foda de Club Med, Inc. 12 Fortalezas: 12 Oportunidades: 12 Debilidades: 12 Amenazas: 12 Identificacin de Problemas 14 Definicin de los principales problemas 14 Definicin de problemas secundarios 14 Alternativas de Solucin 15 Solucin Final 16 1. Etapa Filosfica 16 2. Etapa Analtica 17 3. Etapa Operativa 18 4. Accin y Desarrollo 18 Conclusiones 21 Recomendacin 22

Introduccin

El presente trabajo tiene como objetivo el anlisis de la compaa Club Med Inc, Compaa dedicada al rubro de la diversin, el escenario comprende desde la fundacin de la Compaa en 1950 y su evolucin hasta los principios de los aos 90. Se examinarn los aspectos operacionales, administrativos y financieros aplicando el conocimiento adquirido en la clase de Administracin y nuestra experiencia profesional; se identificarn los problemas y se analizarn las causas que la generan en vista de que estn afectando a Compaa y, se presentarn propuestas-soluciones que permitir a Club Med Inc, tener un cambio de su situacin actual.

Objetivos

Objetivo General Realizar un anlisis de la situacin de Club Mediterranee y su subsidiaria (CMI) e Identificar los problemas estratgicos y claves que existe en la empresa, adems de determinar un plan de accin que resuelva el problema principal de la Corporacin.

Objetivos Especficos Realizar el anlisis de los datos cuantitativos y cualitativos de la empresa. Hacer un diagnostico de la situacin operativa y financiera de Club Med Inc. Determinar cuales son los problemas secundarios. Establecer alternativas de solucin a los problemas identificados. Identificar el problema principal que tiene actualmente Club Med Inc. Determinar cual es la solucin al problema principal.

Antecedentes Histricos de la Compaa Club Mediterranee

Club Mediterranee Una compaa cuyo fin es construir villas en lugares exticos y operar el negocio como una organizacin de socios, brindando un estilo inimitable de vacaciones en los lugares ms bellos del mundo. Orientada a personas de alto poder adquisitivo. Nace en 1950 con el concepto de un escape de la civilizacin, establecido por Gerard Blitz, en Espaa, Mallorca, unindose Gilbert Trigano como director administrativo, siendo Trigano el motor de la compaa.1960, desarrolla operaciones en Francia, Italia, Grecia y frica.1965, contina su expansin abriendo operaciones en Leysin, Suiza.1968, contina su expansin, abriendo operaciones en la zona Americana1974, innovan con la apertura de un Mini Club para nios. 1976, adquieren el 45% de Valtur, una compaa especializada en alquiler de Villas.1981, desarrollan un programa para vender a grandes corporaciones paquetes, con el slogan rente una villa para juntas e incentivos para el mercado.

1984, se incorpora a las Islas Caimn, a su zona americana, naciendo Club Med Inc (CMI), subsidiaria de Club Mediterranee, bajo el slogan El clima perfecto para el cuerpo y el alma. Serge Trigano, hijo del propietario es asignado como director ejecutivo del CMI que incluye todas las villas en EUA, Canad, Mxico, Bahamas y el Caribe. En este mismo ao la compaa tiene presencia en 35 pases en los 5 continentes. En Septiembre, la Compaa se hace pblica, y se asocia con Seibu Saison Group para desarrollar proyectos en el Japn. 1987, se inaugura el Club Med-Sahoro en el Japn. 1989, al comenzar a expandirse la Compaa se ve en necesidad de ampliar sus productos, siendo anfitrin de eventos como los Sober Vacations International, ofreciendo Certificados de buceo, enseanza de equitacin, se inaugura Club Med Opio, siendo el mas lujoso, y en Santa Lucia inauguran un MiniClub para nios. 1990, la Compaa desarrolla el concepto de un buque de lujo, implementa paquetes para recin casados, academias profesionales de Golf. Adems de incluir en sus villas, seguros en las puertas, maquinas de hielo, mas programas deportivos y vacaciones flexibles. Anlisis de los datos Cualitativos y Cuantitativos lo borre porque no se entendia Breve Anlisis Foda de Club Med, Inc.

Fortalezas:

Club Med, es una compaa que cuenta con 40 aos de experiencia en el negocio de entretenimiento y diversin. Teniendo presencia en 35 pases por medio de ms de 100 villas ubicadas en zonas de belleza natural, adicionalmente posee buques o cruceros vacacionales con un diseo soberbio y elegante.

Oportunidades: Club Med, podra mejorar el atractivo de los paquetes tursticos al realizar alianzas estratgicas con compaas areas y operadores de cruceros, para facilitar la logstica de transporte,

Debilidades: En el marco del recurso humano, falta un plan de capacitacin que prepare al personal a todo tipo de eventualidades que se presenten en cada villa sin importar la ubicacin demogrfica de la misma, adicionalmente a esto, analizar las jornadas de trabajo las cuales son extensas y desmotivadoras, crear un plan de incentivo en base a la retroalimentacin de satisfaccin del cliente en su estada. En el marco logstico, falta desarrollar un sistema logstico el cual facilite al cliente el acceso a cada de una de las villas.

Amenazas: Debido a la naturaleza de los servicios y una ubicacin a nivel

mundial, Club Med, se ve afectado por varios factores que se encuentran fuera de su control, tales como: Eventos naturales. Eventos tales como huracanes y terremotos que pueden ocasionar el cierre temporal o definitivo de una Villa, o retrasar o cancelar vuelos de una localidad a otra. Ejemplo, si en Florida se presenta una tormenta u huracn, los vuelos hacia otras localidades sern cancelados. Eventos polticos. Eventos como cierre de fronteras o polticas en contra del acceso de ciudadanos extranjeros. Eventos Socioeconmicos. Debido a que el viajar a un lugar vacacional no es considerado como una necesidad bsica, est sujeto a la situacin econmica de cada regin, se ha demostrado que en cuanto a precios por paquetes vacacionales, Club Med lleva una desventaja en comparacin con sus rivales, Walt Disney, Sandals, Hilton, Marriot y Sheraton. Adems de que la compaa tiene un estilo muy personalizado, el francs, ya que el 45% de sus empleados son de esta regin, lo que limita la aceptacin cultural en cada una de sus villas.

Identificacin de Problemas

Definicin de los principales problemas

a. Falta de un plan estratgico de negocios. No existe un manual de polticas y procedimientos. Faltan los lineamientos claros a seguir para el crecimiento de la empresa. b. Sistema gerencial centralizado. Todas las decisiones son tomadas unilateralmente por el propietario de la compaa, esto genera una carga excesiva de informacin al momento de tomar una disposicin crendose cuellos de botella en cuanto a tareas y supervisin de personal.

Definicin de problemas secundarios

a. Plan de incentivos. Desarrollo de plan de bonos a nivel de

gerencia de pas, incentivo en plan de ventas por comisiones. b. Plan de Mercadeo. Estudio de mercado por pas, anlisis de alcance de publicidad, diversificacin de nichos de oportunidades de negocios. c. Plan de rotacin de personal de staff o AA (anfitriones amigables) multicultural. Alto porcentaje de personal de origen francs para una operacin a nivel global, produciendo incomodidad por parte de los MA (clientes) d. Falta de plan de crecimiento produjo declive de la calidad del servicio. Al implementarse paquetes para diferentes nichos, se debi planificar la segmentacin de los mismos, ya que el mercado de alto poder adquisitivo es muy elitista y produce incomodidad al mezclarse con otros estratos. e. No existe un departamento de auditoria interna. Al no existir un departamento de auditoria interna no hay una salvaguarda de los activos. f. Falta de objetivos por unidades de negocios. Falta de alianzas estratgicas con lneas areas, para mejorar la logstica de transporte a las diferentes villas.

Alternativas de Solucin

a. El desarrollo e implementacin de un Plan Estratgico de Negocios.

b. La implementacin de un BSC (Balance Score Card) o Cuadro de Mando Integral.

Solucin Final

Desarrollo e implementacin de un Plan Estratgico de Negocios. En trminos generales, ste comprende:

Un plan estratgico de negocios es una gua para el emprendedor o empresario. Se trata de un documento donde se describe un negocio, se analiza la situacin del mercado y se establecen las acciones que se realizarn en el futuro, junto a las correspondientes estrategias para implementarlas. De esta manera, el plan de negocios es un instrumento que permite comunicar una idea de negocio para venderla u obtener inversiones. Tambin se trata de una herramienta de uso interno para el empresario, ya que le permite evaluar la viabilidad de sus ideas y concretar un seguimiento de su puesta en marcha.

Para abordar correctamente el diseo de un plan estratgico es necesario profundizar en diversas etapas basadas en el anlisis y en la toma de decisiones; podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuacin:

Etapa Filosfica

Esta etapa nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos El primero: A dnde se quiere llegar? y, Cmo estamos para llegar? El segundo en sentido inverso: Cmo estamos? y A dnde queremos llegar?

Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo.

 Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica dentro de un contexto de necesidades,

Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional

Lineamientos Estratgicos: Los lineamientos estratgicos son aquellos que ayudan a desarrollar las ideas de adonde queremos llegar, que somos, cual es nuestro fin y el compromiso que tiene la empresa con el producto o servicio que ofrecer, basndose esto en fines, misin, valores, visin, polticas, objetivos, metas y estrategias lo que dar paso a lo llamado Pensamientos Estratgicos

Etapa Analtica

En esta etapa se tendr en cuenta tanto la situacin externa, la cual permitir descubrir las oportunidades y amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, el anlisis de la situacin interna, nos permitir descubrir las debilidades y fortalezas de la Compaa.

Anlisis Externo Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posicin de ventaja Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una varia ble externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posicin de desventaja

Anlisis Interno Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no rene las caractersticas deseadas. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que rene las caractersticas deseadas

Etapa Operativa

Formulacin de Planes Estratgicos: En esta etapa se deben de formular las directrices estratgicas y las directrices operativas. Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores crticos de xito Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.

La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las tcticas o planes operativos en os que se requerir ms profundidad en la informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones.

Cada

departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan operativo La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa

Cada plan operativo deber constar de: Objetivos departamentales o funcionales Acciones a realizar por el departamento o funcin Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s Presupuestos departamentales o funcional Establecimiento de controles departamentales o funcionales

Accin y Desarrollo

Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas

Fijan claramente acciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y

resultados o productos esperados.

Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de negocios coordinndolas entre s y con las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa.

Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant

Establecimiento de controles. Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes. El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas.

Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicacin sigue estando justificada o bien deber modificarse.

Los controles departamentales darn lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residir en manos de la gerencia.

Plan de contingencias. Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas. No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organizacin reaccionan de la manera esperada

Es preciso puntualizar que la implementacin de la planificacin estratgica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen

Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonoma dentro de una estricta responsabilidad

No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lo contrario debe persistirse con obstinacin en la ejecucin de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

Conclusiones

Es evidente que la Compaa ha crecido de forma inconsistente a pesar de tener ms de 40 aos de operar, sin embargo, es sumamente necesario elaborar e implementar un verdadero Plan Estratgico de Negocio que permita tener objetivos claros y medibles de forma peridica.

El hecho de tener una Direccin que centraliza la mayora de las decisiones de todas las unidades de negocio, limita el crecimiento

operativo y econmico. El hecho de buscar un mejor posicionamiento de la Compaa en el mercado, obliga al equipo gerencial a trabajar con un alto grado de libertad pero con objetivos correlacionados entre Unidades de Negocios.

Es hecho de tener un segmento del negocio como Compaa Pblica implica cumplir regulaciones gubernamentales por lo que, si se pretende atraer inversionistas, debe mostrarse como una Compaa slida con mucho potencial de crecimiento.

Recomendacin

Elaborar un Plan Estratgico de Negocio que le permita comunicar la idea de negocio (en trminos operativos), para maximizar las utilidades del negocio o bien, para atraer inversionistas a mediano o largo plazo segn se las necesidades de crecimiento operativo, al mismo tiempo, le permite evaluar el cumplimiento de metas u objetivos de la Compaa.

Como soporte, es necesario que la Compaa utilice la herramienta de Cuadro de Mando Integral mas conocido como el Balance Score Card, el cual, le permitir evaluar a travs de indicadores claves de desempeo (KPIs) los diferentes procesos a nivel corporativo y de unidades de negocios.

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