ADMINISTRACIN CIENTFICA

Se ha calificado a Frederick W. Taylor como padre del movimiento cientfico, por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico. El estudio de dichas operaciones lo realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los operarios; de sus observaciones desprendi hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis ayudado por empleados fuera del horario de labores; los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios. Taylor concluy que todo esto era aplicado a cualquier organizacin humana, tal como se aprecia en la siguiente cita: Los mismos principios pueden aplicarse con igual xito a todas las actividades sociales: a la administracin de nuestra casa, las operaciones comerciales de los grandes negocios, a la organizacin de nuestras iglesias, universidades, etc. Taylor lleg a las siguientes conclusiones: 1. No exista ningn sistema efectivo de trabajo. 2. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. 3. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico. 4. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, tomando en cuenta materiales, herramientas y habilidades personales. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS DEL TRABAJO

Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales de trabajo, basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos humanos del proceso. Busc suprimir movimientos equivocados, lentos e intiles. En su obra Principios de Administracin Cientfica, relata lo siguiente:

Nuestro primer paso fue la seleccin cientfica del obrero. Esto es porque cada obrero tiene sus capacidades y restricciones especiales, no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su ms alto rendimiento y prosperidad.

PRINCIPIOS DE DIRECCIN DE OPERACIONES

1) Seleccin cientfica y preparacin del operario. A cada trabajador se le debe de asignar la tarea ms elevada que pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. Hoy, el enfoque de competencias laborales retoma este principio. 2) Establecimiento de estndares de produccin. Cada trabajador y fase del proceso debe tener un volumen exacto de produccin, en caso de mejorarlo, Taylor propuso el siguiente principio. 3) Incentivos salariales. Por exceder la norma sin afectar la calidad del producto, propuso un incentivo econmico. 4) Planificacin centralizada. La generacin del estndar corresponde a la direccin; los operarios tienen que capacitarse y mejorar las habilidades requeridas para alcanzar los indicadores de produccin. Este principio ha sido muy criticado por considerar al obrero como una parte ms de la mquina, menospreciando su creatividad, basndose en la baja preparacin escolar que tenan los obreros. Por la importancia que le dio a la planificacin, Taylor sostuvo que sta debera separarse de la operacin y constituirse como una unidad independiente bajo la responsabilidad de tcnicos altamente calificados con grados de ingeniera, para fijar las cuotas de produccin y los tiempos y movimientos, sin la intervencin de los obreros. 5) Involucracin del obrero al proceso. Si no se logra la colaboracin de los obreros, no alcanzarn la calidad adecuada. Por ello, rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario. 6) Supervisin lineo funcional de la produccin. Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas tales como: inspector, medidor de tiempos, medidor de rapidez, entre otros. 7) Principio de control. Se debe verificar el trabajo para asegurarse que ste se d de acuerdo con las normas y planes establecidos. 8) Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.

OTRAS APORTACIONES Y RECOMENDACIONES DE TAYLOR.

A. B. C. D. Reglas de clculo para ahorrar tiempo (hoy computadoras). Tarjetas de instruccin de normas de operacin para cada puesto. La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados. Un sistema de rutas de produccin.

ANLISIS CRTICO.
El abuso de su sistema ocasion reacciones; la Federacin Americana del Trabajo lo denomin un esquema diablico para reducir a los hombres a la condicin de mquinas. Hoy en da, es la base para organizar a las empresas alta mente competitivas. Por desgracia, algunas de ellas ya slo trabajan a travs de computadoras con lo que han eliminado casi al 100% la mano de obra. En 1912, el congreso estadounidense investig el sistema Taylor, y en 1915, para el ejrcito prohibi el uso de cronometraje y el pago de compensaciones en los arsenales de guerra. Esta ley estuvo vigente hasta la segunda guerra mundial. Charles Chaplin, en la pelcula Tiempos Modernos, presenta una crtica aguda valindose de parodias, de la produccin bajo el sistema taylorista, lo cual ocasion que el artista fuera desterrado de los Estados Unidos. Otro punto muy vulnerable de la teora de Taylor es haber separado al obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al papel de apndice de la mquina, ya que toda tarea es planeada por la direccin.

PRINCIPALES SEGUIDORES
Los principales seguidores de Taylor fueron: Henry Laurence Gantt (1861-1919). Sus principales aportaciones son la grfica del balance diario o grfica de Gantt, de gran ayuda en la planeacin del trabajo.

Semanas Actividades Barbecho Desinfeccin Siembra Surcado Establecimiento de barreras Establecimiento de sistemas de riego Riego de fertigacin Quimicacin Control de malezas Colocacin de alambre Poda de hoja Cosecha Seleccin y empaque 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Frank Gilbreth y Lilian Moller Gilbreth. Destac la importancia del uso de las estadsticas en la administracin y de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos y de las ciencias humanas. Creador de la ergonoma, que estudia el diseo de las mquinas acorde a la anatoma humana. Fue tan importante para la industria que sobre su vida se realiz una pelcula llamada ms barato por docena. Henry Ford (1863-1947). Inici su vida como simple mecnico, llegando luego a ser ingeniero de una fbrica. Proyect un modelo de carro autoimpulsado y en 1989 fund la Ford Motor Co., fabricando un modelo de carro a precios populares. En 1913 ya fabricaba 800 carros por da gracias al modelo de Taylor, estableci en esa poca el salario mnimo de 5 dlares y una jornada diaria de 8 horas de trabajo.

CONCLUSIN
El sistema Taylor no es malo en s mismo, pese a todo, es uno de los constructores de la administracin moderna; y sus aportaciones, hoy se retoman bajo los enfoques de la certificacin de la Organizacin Internacional de Estndares (ISO) con sus adecuaciones, incluyendo valores humanos a la direccin de personas.

2.3. ENFOQUE ANATMICO DE FAYOL.

HENRY FAYOL (1841-1925)

Francs. Exitoso director de empresas, quien atribuy su xito a la aplicacin sistemtica de una serie de principios de administracin universales sencillos, pero eficaces. Seal que la teora administrativa es aplicable en toda la organizacin humana (universalidad). Tambin es el padre del proceso administrativo y creador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Fayol se distingue de Taylor porque le dio ms importancia a la direccin que a las operaciones. Percibi muy tempranamente que todas las tareas deben estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS.
Fayol aclar que los principios administrativos no son rgidos en tanto que, ante ciertas situaciones, se requiere el uso del criterio personal. Lo ms importante es que son guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar. A continuacin se enumeran estos principios: 1. Divisin del trabajo. Es la especializacin del hombre. El trabajo debe organizarse de tal forma que permita la especializacin para producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. 2. Autoridad y responsabilidad. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, su contrapeso indispensable. La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. 3. Disciplina. Es la obediencia, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Deben ser los valores que formen parte de la cultura organizacional de los hbitos de comportamiento de todos los miembros.

4. Unidad de mando. Un colaborador no debe recibir rdenes de ms de un superior, ya que en toda organizacin, la dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves. 5. Unidad de direccin. Uno solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Debe haber coordinacin de las fuerzas, convergencia de los esfuerzos. 6. Inters general sobre el individual. Debe prevalecer el inters de la institucin ante el inters personal. Parecera que este concepto no debe ser recordado, pero el egosmo, la ambicin, la pereza, las debilidades tienden a perder de vista el inters general en provecho del inters particular. 7. Justa remuneracin al personal. El salario debe ser justo y equitativo. Los modos de salario son: por jornadas de tiempo, tarifas por tarea, y por trabajo a destajo, bonos, participacin de utilidades, pago en especie, prestaciones sociales e incentivos no monetarios. 8. Centralizacin vs descentralizacin. Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su accin personal, podr llevar lejos a la organizacin. Si por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices generales, se quedar pequeo y no lograr la coordinacin con otras unidades. 9. Jerarqua o cadena de mando. Se refiere a los niveles de comunicacin y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. Seal que el abuso de esta materia puede provocar lentitud administrativa y burocratismo. 10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En el orden social sera: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. 11. Equidad. Darle a cada trabajador lo que se merece de acuerdo a sus circunstancias laborales, es decir, de acuerdo al puesto que desempea, la autoridad y responsabilidad con la que cuente. 12. Estabilidad del personal. Se relaciona con el desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo. Si el empleado es removido cuando apenas ha concluido su perodo de aprendizaje, o antes de que ste termine, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situacin se repite indefinidamente, la funcin nunca ser desempeada a satisfaccin. 13. Iniciativa. Se destaca la importancia que tiene la creatividad para el desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovecharan la iniciativa de sus

colaboradores, seran estticas y tendran una vida corta, porque seran superadas por otras organizaciones. Sin la iniciativa no habra cambios, evolucin ni progreso, que es lo que distingue al ser humano de los animales. 14. Unin de personal. El espritu de grupo.

UNIVERSALIDAD DE LA TEORA ADMINISTRATIVA.

Fayol seala que la administracin es una actividad comn a todas las organizaciones humanas, y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea en el hogar o en los negocios, por lo mismo, es universal.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Henry Fayol sostuvo que, si la organizacin desea obtener metas duraderas, debe coordinar los recursos con los que cuenta, por lo cual el administrador est obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Previsin. Es el acto de examinar a futuro. Fayol lo distingue en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin preestablecidos. El mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades posibles; pero prev un lugar para las mismas y prepara las armas que sern necesarias en las circunstancias inesperadas. Para Fayol, la planeacin formaba parte de la previsin. Organizacin. Esta etapa consiste en formar una estructura de autoridad jerarquizada y la departamentalizacin acorde a sus fines y recursos econmicos. Direccin. Es la etapa que hace funcionar los planes y la organizacin. Fayol seala que el administrador que manda debe: Tener un conocimiento completo de su personal. Eliminar lo inoperante. Estar bien informado. Dar un buen ejemplo. Realizar auditoras peridicas y usar diagramas representativos para estudiarlos. Unir el equipo de trabajo por medio de conferencias.

Para Fayol la coordinacin es la parte ms importante de la direccin que consiste en reunir informacin de todas las unidades de trabajo y darles cohesin, unificacin hacia el fin comn. Control. En esta etapa se debe ver el resultado con el plan original. A partir de ese anlisis se debe replantear la gestin administrativa.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y TCNICAS.

Fayol propone que toda empresa debe estar dividida en seis grupos: 1. 2. 3. 4. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre por encima de ellas. Segn Fayol, la funcin administrativa no se concentra en la cima de la empresa, ni es privilegio de los directores, sino que es distribuida proporcionalmente entre todos los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, ms aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la extensin y el volumen de las funciones administrativas. De acuerdo a lo que dice Fayol, la capacidad tcnica es la principal capacidad de un operario; mientras que la capacidad principal de un director es la capacidad administrativa. Cunto ms elevado sea el nivel jerrquico de un director, mayor tendr que ser su capacidad administrativa.
Ms altos Funciones administrativas Niveles jerrquicos

Funciones tcnicas

Ms bajos

ANALISIS CRTICO.
Tanto Taylor como Fayol son los pilares de la teora moderna, uno con una visin clara en el proceso productivo; y Fayol con una visin clara en la direccin y planeacin de la organizacin y en el control de la gestin; por lo que ambas partes forman un todo congruente.

2.4. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Elton Mayo y el experimento de Hawthorne.

Elton Mayo es conocido como el pionero de la psicologa industrial. Socilogo profesional, llev a cabo las investigaciones ms profundas y serias acerca del comportamiento humano organizacional que hasta hoy son reconocidas. Estas investigaciones fueron llevadas a cabo en la compaa Western Electric, ubicada en Hawthorne, de ah el nombre de esta investigacin. Los estudios de Hawthorne se han dividido en tres fases. Inicio del experimento. En 1924, la compaa Western Electric, junto con el consejo de investigacin de la Academia Nacional de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo como la luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la productividad de los obreros en el rea de experimentacin (donde se modifican las condiciones de luz, ruido, etc.), era casi igual que la de aquellos que trabajaban en condiciones normales sin encontrar una relacin en los aspectos fisiolgicos y los de productividad. Modificacin del estudio. En 1927 se seleccion a un grupo de 6 empleados para continuar con la investigacin, a los cuales se les inform que participaran en un importante experimento por lo que fueron trasladados a un local para ser observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad su productividad y estado de nimo, sus comentarios, relaciones interpersonales y salud fsica. Se realizaron cambios en las jornadas de trabajo, se les otorgaron descansos y se les dio almuerzos gratuitos.

Durante 18 meses se realizaron investigaciones mediante una serie de entrevistas, se averiguaron pormenores de su vida privada. Todo esto produjo un aumento en la productividad, por lo que los investigadores concluyeron que las condiciones fisiolgicas son determinantes. Intervencin de Elton Mayo. En 1928 se contrat al socilogo Elton Mayo, que trabajaba en la universidad de Harvard, para que se hiciera cargo de la investigacin. Este autor llev a cabo tres experimentos de un valor incalculable para la administracin profesional. Dichos experimentos consisten en lo siguiente:

PRIMER EXPERIMENTO. Mayo orden que se anularan todas las mejoras implantadas. Los investigadores quedaron sorprendidos y pensaron que la productividad se reducira; pero sucedi todo lo contrario. Segn Elton Mayo, la productividad haba aumentado debido a que se les haba persuadido a colaborar y motivado de la importancia de su participacin, por lo que orden entrevistarlos. Se realiz un interrogatorio a los empleados para demostrar a qu atribuan las causas del aumento de la productividad. El resultado del interrogatorio fue que ellos haban sido invitados al experimento, lo que representaba una distincin. Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor y seguan prcticas muy desagradables. Conclusin del primer experimento. La participacin del trabajador es la clave para la formacin de equipos de trabajo y la generacin del hombre creativo y positivo en la organizacin. Estas conclusiones sorprendieron a los directores de la empresa quienes estaban orgullosos de sus supervisores y de su trato a los obreros. Elton Mayo consider que era necesario llevar a cabo un segundo experimento en el que se entrevistaran a los 40 000 empleados de la fbrica.

SEGUNDO EXPERIMENTO. La investigacin se llev a cabo con la entrevista abierta, sin eleccin de respuesta prefabricada. Este tipo de entrevista result muy til, puesto que los

trabajadores deseaban hablar y hablar y hablar con libertad, bajo el sello del secreto profesional, y descargar toda su frustracin. Para llevar a cabo las entrevistas fue necesario adiestrar a los entrevistadores, y se les dio la instruccin de no interrumpir al empleado, poner siempre atencin no slo en lo que dice, sino tambin en lo que no quiere decir, as como en lo que requiere ayuda para decirlo. Al concluir la investigacin se comprob que los empleados abrigaban profundos rencores contra la organizacin y, fundamentalmente, contra los supervisores. Conclusiones del segundo experimento. Los sentimientos y el estado de nimo afectan la productividad. La entrevista sirvi de terapia, logrando una descarga emocional que calmaba tensiones. El experimento comprob que, junto a los sentimientos personales, existen actitudes grupales.

TERCER EXPERIMENTO. En otro experimento realizado en Noviembre de 1931, Mayo se dedic a observarlas variaciones de la productividad en relacin con los incentivos econmicos. Descubri que: Tenan muy poca repercusin sobre la produccin. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos; ni las relaciones formales de autoridad ni los incentivos econmicos determinan la conducta, sino que surgen de las relaciones espontneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las relaciones oficialmente establecidas. Los obreros no estn desorganizados, sino que constituyen grupos sociales estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y establecen normas y valores.

GRUPOS FORMALES E INFORMALES. En el experimento, Mayo observ que los obreros despreciaban a los trasgredan las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de menos y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud del grupo social.

En sus conclusiones, Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales: Grupo formal: Incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, militar, etc. Grupo informal: Se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carcter. Estos grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Sus relaciones dependen de la cohesin que guardan entre s los integrantes del grupo. Conclusin del tercer experimento. Importancia de los grupos informales: A menudo, el grupo informal tiene ms influencia sobre la productividad que la organizacin formal u oficial. Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal. Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a algunos grupos informales, stos pueden ayudar a cumplir sus objetivos.

Crtica a la teora de las relaciones humanas. Es ineludible que la participacin, la comunicacin y los grupos informales son de gran valor para el desarrollo de las empresas; sin embargo, no podemos reducir a este enfoque todo lo que se requiere para que una empresa sea productiva y competitiva.

JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

La escala de las necesidades de Maslow se describe como una pirmide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit; al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua. La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de: Necesidades bsicas Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de stas, las ms evidentes son:

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio del ph y la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y proteccin Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden. Dentro de ellas se encuentran:

Seguridad fsica y de salud.

Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliacin y afecto Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:

Asociacin Participacin Aceptacin

Necesidades de estima Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. Autorrealizacin o autoactualizacin Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.