ESCUELAS DE ADMINISTRACION

1. INTRODUCCION Desde que los hombres empezaron a intentar a trabajar juntos se comienza o desarrolla el pensamiento administrativo aunque con una relativa imperfeccin. Son numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administracin los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teoras administrativas". Ya en el siglo XX la teora moderna de la administracin empieza a ser nombrada aunque aos atrs se haban visto los avances. En el siguiente informe veremos los distintos tipos de enfoques de la administracin, se darn a conocer pensamientos administrativos los cuales nos ayudarn a despejar algunas de nuestras dudas. 2. OBJETIVO

Conocer las diferentes escuelas de la administracin sus enfoques administrativos, sus fundadores y las caractersticas principales de cada escuela.

3. MARCO TERICO La Administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales desde que el hombre comenz a formar grupos para alcanzar metas que no habra podido satisfacer en forma particular, o bien desde que el hombre toma conciencia de su existencia y comienza a intentar controlar una serie de variables para hacer de su vida algo ms seguro y confortable. La tarea de los administradores ha crecido en importancia, en la misma medida en que la sociedad ha ido confiando la satisfaccin de sus metas en el esfuerzo del grupo. Cada vez es mayor la toma de conciencia acerca de la condicin de pasivos que tienen los recursos fsicos, financieros y los mismos recursos humanos, si no se sabe combinar y coordinar en un slido proceso administrativo. Aparece la administracin como una actividad crtica en relacin con el progreso. En efecto, la administracin como preocupacin es casi tan antigua como la Humanidad misma. A continuacin se presentan las diferentes escuelas que ayudaron a desarrollar la economa, as como sus ms importantes colaboradores a travs de la historia. 3.1 ESCUELA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION (Frederick Taylor) El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor.

3.1.1 Principales exponentes Frederick Winslow Taylor, es considerado como el padre de la Administracin Cientfica. Ingeniero nacido en Germantown, Pennsylvania, EE.UU.. Estrechamente observando los procedimientos de los obreros y midiendo el rendimiento, l desarroll mtodos por aumentar al mximo cada operacin, as como seleccionar al mejor hombre para cada trabajo, por eso mejor las relaciones laborales y utilidades de la compaa.

Aportes a la Administracin

Taylor se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio de tiempo de trabajo social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del trabajo y a las relaciones que prevalecen en las empresas que hacen que los obreros simulen trabajar. Presenta los principios cuya aplicacin estaran en condiciones de proporcionar a sus agentes el mximo de prosperidad.
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Divisin y especializacin del trabajo: con lo cual el trabajador debe responder por cuotas o volmenes de produccin, previamente asignados Seleccin de los empleados mejor calificados para desempear el trabajo y entrenarlos para hacerlo: a cada trabajador se le debe asignar la tarea ms elevada que l pueda desempear. Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar que ellos sigan los mtodos prescritos Incentivos salariales al trabajador: Asignacin de tarifas de remuneracin por unidad producida ms all de la cuota establecida. Planeacin centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad equilibrada entre los trabajadores y la direccin, dejando a los primeros la funcin operativa y a los ltimos la de planeacin. Integracin del obrero al proceso: Aunque la planeacin es centralizada, se debe contar con los obreros para que la produccin lograda cumpla con los estndares de calidad deseados. Supervisin lineo-funcional de la produccin: especializacin de la funcin de supervisin con base en labores especficas como:

inspeccin medidor de tiempos medidor de rapidez subjefe de tramo de produccin o proceso escibiente de circulacin

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Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que ste se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos. Principio de excepcin: implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.

Su meta es lograr mediante la aplicacin de estos principios el mximo de productividad. Su punto de partida es el estudio cientfico del trabajo. Cuyo objetivo es la construccin de una frmula identificada como The one way of the job, es decir, el mejor mtodo para hacer el trabajo. 3.1.2 El estudio cientfico del trabajo El concepto de un estudio de tiempo fue primero propuesto por en 1881. Un estudio de tiempo y movimientos ETM, investiga sistemticamente un trabajo en particular, para ello retoma los pasos bsicos de la investigacin cientfica emprica esto es: la observacin, la sntesis, la determinacin de leyes y la comprobacin. El estudio cientfico del trabajo ECT consiste bsicamente en:

Analizar de manera detallada la serie exacta de los movimiento que un obrero realiza en la ejecucin de un trabajo; Medir con un cronmetro el tiempo exacto que demora cada uno de estos movimientos; Elaborar una lista de la relacin de las herramientas que se emplean, Identificar los mejores movimientos y la mejores herramientas Hacer a un lado los movimientos lentos intiles o innecesarios y las herramientas ineficaces; Por ltimo construir la serie exacta de movimientos e instrumentos que se deben emplear la cual se constituir en el mtodo estndar a aplicar para lograr el mximo de eficiencia en el trabajo estudiado.

El ECT conjuga el empleo de tres variables conexas con las especificaciones del cuerpo humano; estas variables son:

Capacidad: La produccin puede aumentarse si se ponen en accin de manera simultnea las manos y los pies. Velocidad: Los estudios de tiempo y movimientos se orientan a "estandarizar" o normalizar el tiempo de trabajo necesario para ejecutarlo. Resistencia: La resistencia est asociada con la fatiga de los msculos o grupo de msculos que se ponen en ejercicio durante un proceso de trabajo que dan la sensacin de fatiga o cansancio, lo que permite definir tiempos de descanso para la recuperacin de los msculos y el organismo en su conjunto, que se definen dentro de la jornada normal de trabajo. Y en disear el proceso de produccin de tal manera que el esfuerzo realizado por el obrero se reduzca al mnimo. Y el costo: es el aspecto vital de los estudios de tiempo y movimientos, y se reflejan obviamente en el menor gasto de dinero por unidad de produccin en el que se pueda incurrir.

Los estudios de tiempo y movimiento estn asociados con las proposiciones sobre economa de movimientos formulados por Taylor y sus seguidores particularmente por los esposos Gilbreth. Ellos desarrollaron (1911) un enfoque que hace posible el anlisis de los movimientos elementales de una operacin manual, y el valor del tiempo empleado.

Otro personaje que contribuy de manera definitiva a la aplicacin en la industria automovilstica de estos principios fue Henri Ford, cuya contribucin permiti abaratar la produccin de automviles. 3.2 ESCUELA CLSICA DE LA ADMINISTRACION Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuracin de la organizacin. Se le conoce, como "los principios de la administracin o de la gerencia" (Henry Fayol ). Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial as como el surgimiento a gran escala y los requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. Est teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prcticas. Principales exponentes 3.2.1 Henry Fayol (Francia 1841-1925) Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compaa francesa de hierro y carbn de Commentry-Fourchambault, en donde realiz carrera administrativa hasta llegar a ser su director. Es considerado como el "padre" de la administracin moderna, por sus estudios y aplicaciones organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinmica administrativa se conceptualiz desde la direccin a la base. 3.2.1.1 Aportes a la Administracin

Universalidad de la teora administrativa: La administracin es inherente a

cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin nimo de lucro, la administracin pblica y negocios, por lo tanto es universal.

Proceso administrativo: La organizacin es dirigida por un sistema racional de

reglas y autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el administrador debe:

Prever (planeacin): Accin de examinar el futuro, en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. Organizar (organizacin): Formulacin de una estructura (normas) dual (recursos fsicos y humanos) que conforme la entidad. Dirigir-comandar (direccin): Lo que hace posible que los planes y la organizacin puedan funcionar. Coordinar: Es la recoleccin de la informacin necesaria en busca de la unificacin del trabajo. Controlar (control): Es la verificacin de los resultados con lo planeado.

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Importancia de la enseanza de la administracin: Con ello se busca mejorar las condiciones de la industria y de las naciones subdesarrolladas. reas funcionales de las organizaciones: organizaciones en seis reas deferentes Fayol estructur las

Tcnica: cumple con la funcin de producir y mantener la planta. Comercial: compra, venta e intercambio. Financiera: uso eficiente del capital. Contable: registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y
costos.

De seguridad: proteccin de las personas y de las instalaciones. Administrativa: encargada del proceso administrativo.
3.2.1.2 Catorce principios administrativos generales.

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

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10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un Sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. 3.2.2 Wilfredo Parapeto Wilfredo Pareto(Pars 1848 -Turn 1923) , hijo del Marqus Raffaele Pareto, ingeniero civil, y de Marie Metenier, de origen modesto francs. La familia se establece en Italia desde 1852. Wilfredo sigue los cursos de fsicas matemticas y tambin estudia al griego, el latn y el italiano. l entra a la escuela de ingenieros de Turn gradundose en enero de 1870. Mostr inters por las ciencias sociales, especficamente por la sociologa y la economa que le hicieron abandonar la carrera. 3.2.2.1 Aportes a la administracin. El aporte ms importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual dice: "el 20% de las variables causa el 80% de los efectos" o regla 20-80. El "Principio de Pareto" es empleado como una de las herramientas para el control de calidad. En la Grfica de Pareto los datos pueden ser mostrados forma tubular o una grfica para resaltar el rea dnde los cambios mostrarn el mayor impacto Procedimiento 1. Organice los datos de cada variable 2. Calcule el valor total 3. Calcule el valor porcentual de cada variable frente al total 4. Trace un plano cartesiano, el eje "y" porcentaje de 0%-100% y el eje "x" cada variable. 3.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE LA ADMINISTRACION En otras palabras, la Primera Guerra Mundial levant una necesidad de aumentar la productividad reduciendo las disputas industriales, ausentismo, y regularizando las condiciones de los trabajadores. Con los trabajos de H. Munsterberg, fundador de la sicologa industrial, se dio como resultado de movimiento poltico- socio-econmico de la poca un cambio de cultura

agrcola a cultura industrial, crtica a las teoras clsicas y administracin y la organizacin.(demasiado racionales, rgidas).

cientficas

de

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El movimiento de las Relaciones Humanas se inici con pruebas para la seleccin de personal con respecto a los aspectos fsicos y su relacin con las condiciones fsicas del lugar del trabajo y establecer cules son las causas del aburrimiento por el trabajo repetitivo. Este movimiento logr cambiar la concepcin tayloriana de la relacin laboral, la cual conceba al hombre como un "apndice" de la mquina y slo trabaja por dinero. Se cristaliz la teora en los experimentos de la planta Hawthorne (1924-1932), realizados por E. Mayo y su equipo de trabajo. Principales exponentes de la teora 3.3.1 Mary Parker Follet Mary Parker Follett naci en Quincy, Massachusetts en una familia de cuqueros (secta religiosa). Durante los prximos 20 aos ella dedic su vida a los problemas sociales y frecuentemente fue buscada por asociaciones nacionales por sus ideas innovadoras y las estrategias por luchar con los problemas rebeldes. Por sus acciones fue invitaciones a servir en arbitraje de las relaciones industriales, aborda el tema del salario mnimo Aportes a la administracin.

Direccin: "El Lder es el que puede organizar la experiencia del grupo as consigue el poder lleno del grupo. El lder hace al equipo con esta habilidad crea poder de grupo en lugar de expresar un poder personal. " Poder: "Usted no puede coordinar un propsito sin considerar las vas de desarrollo, como parte del mismo proceso. Algunas personas quieren darles una participacin a los obreros llevando a cabo el propsito de la planta y no ven que involucra una porcin creando el propsito de la planta. " Coordinacin: "La responsabilidad colectiva no es algo que usted puede sumarlas todas una por una. . La responsabilidad colectiva no es una cuestin de agregar para no entretejer, una materia de modificacin recproca provoca el entretejiendo. " Conflicto: "As nosotros no tendremos miedo al conflicto, pero no reconocer eso, es una manera destructiva del trato en tales momentos y una manera constructiva. Chocar en el momento del conflicto y enfocando la diferencia puede ser una seal de salud, una seal de progreso. " Direccin: "Y se siempre es nuestro problema, no cmo conseguir mando de las personas, pero, si cmo todos juntos podemos ganar direccin de una situacin. "

Mary Parker Follett consider las realidades prcticas de las relaciones en las organizaciones y sus impactos en la dinmica. Ella se refiri a las "unidades" y las "co-

relaciones" dentro de las organizaciones como las fuerzas de tendencia. Hoy, se conoce como una Perspectiva de los Sistemas. 3.3.2 Elton Mayo (1880-1949) Elton Mayo realiz los experimentos en la planta de la Western Electric, localizada en Hawthorne (de all el nombre de su investigacin) durante los aos de 1924 a 1933. 3.3.2.1 Intervencin de Elton Mayo. En 1928, entr Elton Mayo como director del experimento de la compaa Western Electric, realiz las siguientes actividades: Eliminacin de todas las mejoras, lo cual, no influy en la reduccin de la productividad. Mayo anunci que el resultado haba sido influenciado por el factor psicolgico de los empleados, ya que haban sido puesto sobre anuncio sobre la importancia del experimento. Interrog a los empleados con el fin de saber por parte ellos a que se deba el incremento de la productividad. Los empleados aludieron al incremento de la productividad como respuesta al honor de haber sido seleccionados (supuesto de Mayo) y a la ausencia de capataces que les infundan miedo.

La respuesta de los empleados llev al equipo de Elton Mayo a realizar un segundo experimento con base en la herramienta de la entrevista a los empleados, para ello seleccion una muestra de 22.000 trabajadores, de los 40.000 con los que contaba la Western Electric Co. Las Conclusiones del experimento Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. Con frecuencia el hombre tiene una conducta ilgica e irracional. Los obreros no estn en condiciones de detectar las condiciones de sus su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se deban a las particularidades de su carcter, a las relaciones con su familia y otras circunstancias. Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahogaba hablando de su problema y lograba una "descarga emocional" que "calmaba tensiones emocionales". El experiment demostr que junto con los sentimientos personales existen "actitudes grupales"

3.4 ESCUELA BUROCRATICA DE LA ADMINISTRACION Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.

Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber. Caractersticas de la Escuela Burocrtica

Rechaza los principios universales de la administracin. Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones. Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas. Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin. Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o exmenes de oposicin.

3.4.1 Max Weber Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de sociologa moderna. Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen:

Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas por qu esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo. Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores. Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cada

funcionario sabe lo que se espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo. Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica. 3.4.2 Chester Barnard (1886-1961) Chester Barnard naci en Massachusetts. La cualidad de Barnard fue haber pasado de la prctica a la teora sin tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en New JJersey Bell Telephone Company.

En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en donde discierne sobre la autoridad. Fue el primero en visualizar la organizacin como un sistema social, influido por Weber y los tericos de la Escuela de las Relaciones Humanas.
Aportes a la Administracin. Barnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones:

Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin. Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperacin Definir los objetivos y propsitos de la organizacin como sistema

Al visualizar la organizacin como sistema determino la importancia de los clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad. As mismo, Barnard conceptu sobre la autoridad, diciendo que la autoridad contiene dos elementos bsicos:

Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la organizacin misma. Aspecto subjetivo: referente a la aceptacin del mando por el gobernador, con lo cual ste valora la autoridad y la acepta y ejecuta. Para que la autoridad sea aceptada por parte del subordinado, se deben de configurar cuatro condiciones: La orden sea comprendida por parte del subordinado El subordinado considera la orden congruente con los objetivos organizacionales No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales. El subordinado tenga capacidad fsica y mental para acatar la orden

3.5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por

la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:

La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones

La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global: intra e interorganizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente que las rodea. 3.5.1 Aportes de la Administracin Estructuralista.

Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente) Manifiesta una visin organizacional a largo plazo Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico,que planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organizacin, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Teora Burocrtica para formar su propia teora.

3.6 ESCUELA CONTINGENCIAL O TEORA DE DECISIONES La teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de personas que trabajan para lograr metas en comn utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan mtodos de otras escuelas administrativas segn la situacin que se est viviendo.

Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener buenos resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar un esquema ms cerrado en sus conceptos o soluciones. Esta teora da real importancia al ambiente, entendindose como tal a todo aquello que envuelve externamente una organizacin (o un sistema). Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. El ambiente podemos entenderlo como aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de algn modo pueden afectarla. Para que pueda desarrollarse este tipo de administracin, la empresa debe tener objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la institucin, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto. La teora de contingencia espera tener como resultado la comprensin de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular. En cuanto al origen de esta teora, en 1920, Mary Parker Follet , presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos bsicos de la teora de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre s para el logro de los objetivos o metas. 3.6.1 Caractersticas de la Escuela Contingencial.

Rechaza los principios universales de la administracin. No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda enfrentar una empresa Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional

Dentro de la teora contingencial se consideran variables, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes. 3.7 ESCUELA NEOCLSICA DE ADMINISTRATIVO (OPERACIONAL) LA ADMINISTRACIN O DE PROCESO

Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y s la que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial. Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.

Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo.

Planeacin Organizacin Direccin Control

3.7.1 Caractersticas de la Escuela Neoclsica

El nfasis en la prctica de la administracin. La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Toma en cuenta a la organizacin formal e informal El nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos. El punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia social. Esta teora tambin enfatiza en el proceso administrativo.

El enfoque Neoclsico genera tambin diversos tipos de organizacin, entre la que destacan:

Organizacin Lineal. Organizacin funcional. Organizacin lnea-staff

3.7.1.1 Organizacin Lineal. La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms simple. Se basa en el principio de la unidad de mando, cuyas caractersticas principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente piramidal. Su estructura es simple y de fcil comprensin y permite facilidad de implantacin y adecuacin a organizaciones pequeas. Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperacin e iniciativa de los trabajadores. 3.7.1.2 Organizacin Funcional Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especializacin. Su autoridad es relativa y se basa en la especializacin, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera simultnea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicacin se efecta sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersin, prdida de autoridad de mando, Subordinacin mltiple y Confusin en cuanto a los objetivos.

3.7.1.3 Organizacin Linea Staff. La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lneas formales de comunicacin con la prestacin de asesora funcional, y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora), lo que hace posible la coexistencia de la jerarqua de mando y de la especializacin tcnica. 3.8 ESCUELA DE TEORA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEMTICA Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:

Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.

Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el anlisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparicin de la teora general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analtico y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres principios:

Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenmeno es parte de otro fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte. Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en ese sistema mayor. La teleologa: Es el principio segn el cual la causa es una condicin necesaria, ms no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.

3.9 ESCUELA EMPRICA DE LA ADMINISTRACIN Esta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la observacin de experiencias previas, esto con el objetivo de poder determinar la situacin en que se encuentra una determinada empresa, en un determinado momento. Dentro de los principales autores de esta teora se encuentran Peter Druckeker y Ernest Dale. Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificacin y control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de

planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa tambin en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una organizacin o empresa. Esto permite que exista una menor supervisin de parte de los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera de l, poniendo en juego el xito de una organizacin. Actualmente, la gran mayora de las empresas utilizan las teoras empricas de la administracin, generalmente combinando estas teoras con otras de las escuelas clsicas. Esto, ya que al tener un conocimiento ms en profundidad acerca de la organizacin, el saber cmo motivar a las personas que trabajan en ella, y la aplicacin de ciertas teoras que le dan un cierto orden a la administracin, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa. Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teora es que los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra. 3. 10 ESCUELA CUANTITATIVA. 3.10.1 Investigacin de operaciones Al iniciarse la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa afront nuevos e intricados problemas con urgencia para resolverse ellos formaron los primeros equipos interdisciplinarios de Investigacin de Operaciones (IO). A raz de su xito varios pases formaron equipos similares. Terminada la guerra, se comenz a aplicar la Investigacin de Operaciones a los problemas industriales. Estaban inicindose nuevas tecnologas, nuevos desarrollos en comunicaciones y transporte, lo que condujo a los empresarios a utilizarla como herramienta administrativa para la solucin de problemas. En el momento actual, ese enfoque en la soluciones de problemas comienza con la conformacin del grupo interdisciplinario, quienes formulan el modelo matemtico que simula el problema, en donde se muestra en forma simblica todos los factores relevantes relacionados con el problema y sus interrelaciones y el comportamiento de las variables cuando stas se modifican. Algunas herramientas usadas en la Investigacin de operaciones son:

Programacin Lineal: Incluye las tcnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones mltiples y sirve para determinar el Mtodo de la Ruta Crtica (CPM), o PERT -Program, Evaluation and Rewie Technique- , el cual se utiliza como complemento al modelo de Gantt, especialmente en planeacin y control de proyectos.

Teora de Colas: Es una valiosa herramienta para tomar decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera porque, al analizar las "colas" de espera, se pueden detectar costos elevados debido a deserciones, cuellos de botella en produccin, entre otros. Teora de la probabilidad: Se ha definido la toma de decisiones como el "proceso de seleccin de una alternativa de entre un conjunto de ms de dos de stas". (rbol de decisiones)

Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Ello no es fcil por la dificultad de conseguir toda la informacin necesaria para el anlisis, por ello, toda toma de decisiones tiene algn "contenido" de riesgo, el cual se minimiza con un adecuado sistema de informacin en la empresa.

Econometra administrativa: Se aplica esta tcnica para medir la economa o el estado de un macro sistema. Se emplea ms que todo en la mercadotecnia para determinar las variables del comportamiento de la competencia y del consumidor.

3.10.2 Toma de decisiones La toma de decisiones es parte del diario vivir del administrador, sta debe ser una secuencia lgica y sistmica que permita optar por la mejor alternativa de una serie que se presentan para solucionar un problema o aprovechar una alternativa. El proceso sugerido por los matemticos consiste en:

Diagnstico del problema Investigacin u obtencin de la informacin Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restricciones Evaluacin de alternativas Toma de decisiones Formulacin del plan Ejecucin y control.

3.11 EL NEOHUMANORRELACIONISMO Los neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas,

3.11.1 Abraham Maslow. Psiclogo nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleci en 1970 de un ataque cardaco. Al inicio de su carrera, Maslow estudi la personalidad y la motivacin humana. Su trabajo en esta rea perturb a los tericos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivacin y personalidad no consideraban la que Maslow llam la persona integral. Maslow es considerado una importante figura en la sicologa contempornea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 aos fue brillante, pasando luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Sicologa. En 1968 fue elegido presidente de la Asociacin americana de Sicologa Sus obras ms importantes son: Hacia una Sicologa del Ser (1968) y Motivacin y Personalidad (1970) 3.11.1.1 Jerarqua de las necesidades Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarqua, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluy que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecha cesa de ser una motivacin.

Necesidades Fisiolgicas: Las necesidades relacionadas con la supervivencia: alimento, recreacin, vestido, salud, sexo, vivienda, etctera. Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitacin. Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptacin propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales: amigos, compaeros de trabajo, agremiaciones, etctera.

Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posicin y confianza en s mismo. Necesidad de autorrealizacin; Maslow consider que sta era la necesidad superior en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo.

3.11.2 Frederick Herzberg Herzberg public en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y los factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen. Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse pero producen insatisfaccin cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denomin saludables.

Factores saludables o higinicos: Ambiente amigable, reconocimiento, ambiente fsico agradable, buena remuneracin. Factores motivadores: El puesto de trabajo

prestaciones,

Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con: creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones. 3.11.7 Douglas Mcgregor. La contribucin de McGregor a la Administracin se centra en dos posiciones derivadas: una, de los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teora de Maslow. De all plante la existencia de dos tipos de supervisores:

El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en denominada teora "X" El optimista: Quin confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealiza en el desempeo de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teora "Y".

4. CONCLUSIONES La administracin es la ciencia que se encarga de la correcta utilizacin de los materiales y recursos dentro de una organizacin.

Por otra parte, el trmino administracin suele asociarse con el de gerencia e incluye labores de planeamiento, desarrollo, supervisin o evaluacin entre otras, las cuales se aplican en diversas instancias de un proceso determinado. Se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas las escuelas son contemporneas, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque la administracin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va variando con el transcurso del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras en las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la psicologa y la sociologa han puesto un inters mucho mayor en el hombre. El desarrollo que tiene una empresa a nivel nacional e internacional se ha ido dando desde tiempo atrs, esto es como un juego donde hay que tener buenas estrategias para poder desafiar al competidor, para saber ganar y ser reconocido. Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas segn el mbito que ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de cualquier otra ndole. Sin embargo, an en nuestra poca no se puede hablar de una teora administrativa universal. Aqu observamos una tabla resumen: Enfoque Enfoque Clsico Teora Administracin Cientfica Teora Clsica Teora de las relaciones humanas. Principales Representantes. Taylor, Ford, Emerson. Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Emerson. Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French. Weber, Merton, Selznick, Gouldner. Etzioni, Thompson, Blau, Scott. Drucker, Koontz, Terry. McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Lawewnce. Laurence, Argyris. Katz, Kahn, Jonson Norbert Wiener Shanon y Weaver Thompson, Lawrence, Lorsch

Enfoque Humanstico

Enfoque estructuralista Teora de la Burocracia. Teora Estructuralista Enfoque Neoclsico Enfoque del Comportamiento. Teora Neoclsica Teora del comportamiento. Desarrollo organizacional. Teora de los Sistemas La ciberntica Teora Matemtica Teora Contingencial

Enfoque Sistemtico.

Enfoque Contingencial