UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Mermelada de Kiwi

2012
INTEGRANTES:
Cerna Quezada, Geraldine Sucso Herrera, Vilma Terrones Hoyos, Ana Velazco Yachachin, Alissa

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INDICE

DEDICATORIA.....4 1. 2. 3. a. i. ii. iii. iv. i. b. i. ii. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................ 5 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 8 FASE DE ANLISIS DE INFORMACIN DE ENTRADA ............................................................ 12 Identificacin de oportunidades y amenazas ................................................................. 12 Anlisis de factores externos ...................................................................................... 12 Anlisis del sector industrial........................................................................................ 14 Anlisis del mercado ................................................................................................... 19 Matriz del perfil competitivo....................................................................................... 22 Matriz del Factor Externo ............................................................................................ 23 Identificacin de fortalezas y debilidades ....................................................................... 24 Anlisis de recursos y capacidades ............................................................................. 24 Anlisis de recursos y capacidades ............................................................................. 24

ii. Anlisis por reas funcionales ......................................................................................... 26 iii. Ventajas competitivas actuales ..................................................................................... 28 iv. Matriz del Factor Interno ................................................................................................ 29 4. a. b. c. d. e. FASE DEL ANLISIS DE LA INTEGRACIN............................................................................. 30 Matriz FODA ................................................................................................................... 30 Matriz de Posicin Estratgica y evaluacin de acciones (SPACE) .................... 33 Matriz BCG ...................................................................................................................... 34 Matriz IE .......................................................................................................................... 37 Matriz de la Gran Estrategia ....................................................................................... 38

5. Fase de Decisin Estrategica ................................................Error! Bookmark not defined. a. Matriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa ............................................................ 40 6. DESCRIPCIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ......................................................................... 41 a. i. Objetivos ......................................................................................................................... 41 Objetivos estratgicos ................................................................................................. 43 2

ii. Objetivos operativos ........................................................................................................... 43

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 7. IMPLEMENTACIN ESTRATGICA ........................................................................................... 45 a. Propuestas de implementacin estratgica ........................................................................ 45 i. Procesos operativos por reas funcionales ..................................................................... 45 ii. Conexin entre las estrategias y el diseo y/o estructura .............................................. 47 8. PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA. .............................................. 47 a. Indicadores financieros y no financieros ............................................................................. 47 i. ii. iii. iv. Perspectiva financiera ................................................................................................. 47 Perspectiva del cliente ................................................................................................ 47 Perspectiva de procesos.............................................................................................. 47 Perspectiva de aprendizaje ......................................................................................... 48 2012

9. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES .................................................................................. 50 10. BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................ 51

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Dedicatoria:

Dedicamos este trabajo a nuestros padres porque nos apoyan en el da a da en nuestras vidas

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MERMELADA INDIRA
1. RESUMEN EJECUTIVO

En la situacin del mercado se observa muchas de las necesidades y problemas de las personas que buscan contrarrestar males de salud; teniendo en cuenta estos datos el producto innovador es mermelada de kiwi siendo este producto un poseedor de alto contenido de vitamina c, capaz de mejorar la salud y controlar las enfermedades; como la gastritis, la gripe y el asma. El sector al que pertenece este producto es al sector agroindustrial ya que se define Agroindustria como la rama de industrias que transforman los productos de la agricultura, ganadera, riqueza forestal y pesca, en productos elaborados. La mermelada est hecha a base de Kiwi, que es fuente excelente de vitamina c y de fibra. Contiene vitaminas A, C, magnesio y potasio. Se trata de una planta trepadora originaria de las montaas de china. Existen muchas formas de kiwi algunas son, simples, largas redondas y caducas. La parte superior de la hoja presenta un intenso color oscuro y el envs de color verde ms claro, con tonos marrones y presencia de vellosidades. Propiedades Es antioxidante, atribuyndole propiedades rejuvenecedoras.

Es cicatrizante, aumenta las defensas y sirve para prevenir infecciones y curarlas. Estimula la memoria, es laxante y ayuda a eliminar los parsitos intestinales. Es recomendable que para tu cuidado personal, forme peridicamente parte de tu dieta.
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Ventajas para el cliente Gracias a su alto contenido en vitamina C y oligo-elementos, estimula las defensas del organismo. Es un alimento rico en: vitamina c, potasio. Antioxidantes, es un buen laxante. Para rejuvenecer la piel: Esta vitamina combate el desgaste celular, por eso es recomendado tomarlo diario. Se ver en este trabajo la visin, la misin y los valores con los que cuenta la organizacin. La visin es la definicin deseada a futuro, mientras que la misin es la situacin actual de la empresa. En cuanto a los valores, estos son indispensables para moldear los objetivos y propsitos. Adems se observara como est conformada la organizacin, sus reas. Actualmente las organizaciones se encuentran inmersas en un mundo cambiante que ha generado que la competencia crezca sin lmites ni restricciones. En este contexto se hace sumamente importante la formulacin estratgica. Esto ser evaluado a travs de la matriz de evaluacin de factores externos (EFE). En segundo lugar, se hace indispensable realizar un anlisis de la competencia, el cual ser evaluado mediante la matriz del perfil competitivo (PC). Los aspectos ms importantes a considerar dentro de la organizacin, es analizar las reas funcionales con el fin de determinar las fortalezas y debilidades que tiene la organizacin que ayuden a desarrollar la matriz de evaluacin de factores internos (EFI) para que se convierta en un insumo del
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proceso estratgico y puedan resaltarse las competencias distintivas de la organizacin, como est usando sus fortalezas internas y de que adolece; o sea, sus debilidades internas. Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organizacin espera alcanzar luego de implementar las estrategias escogidas, que la conducen hacia la visin establecida. Dentro de la primera etapa del proceso estratgico llamada formulacin, la eleccin de estrategias externas e internas constituye la parte ms importante, y se soporta en la intuicin estratgica, ya que no existen reglas, sino matrices que ayudan. Estas matrices son cinco: matriz de fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), Matriz de Posicin Estratgica y evaluacin de acciones (SPACE o PEYEA), matriz de Boston Consulting Group (BCG), matriz internaexterna (IE), y matriz de la gran estrategia (GE). En el proceso pueden ser utilizadas todas o algunas de las matrices y en cualquier secuencia. El emparejamiento y combinacin de los factores internos y externos es la clave para generar las estrategias. Este emparejamiento producir estrategias ofensivas cuando se usan fortalezas para capitalizar oportunidades, y estrategias defensivas cuando se trata de superar debilidades evitando o neutralizando amenazas. Es de inters crear ventajas competitivas para vencer a los competidores y moverse a una posicin futura. La segunda fase del proceso estratgico es la implementacin o direccin, la cual requiere cinco elementos claves: objetivos de corto plazo, polticas, recursos, y estructura organizacional, y recursos humanos. La ltima parte es la evaluacin. El control estratgico pretende cerrar brecha que existe entre lo planeado y lo ejecutado.
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2. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

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VISIN

Posicionarnos a nivel nacional como empresa lder en el sector de alimentos naturales a base de esta fruta que es el kiwi, siendo reconocidos por la

calidad nuestros productos.

http://beneficiomutuo.net/2012/01/vision/

MISIN

Somos una empresa procesadora y distribuidora de alimentos 100 % naturales a base de fruta, que suple las necesidades de este mercado, ofreciendo a nuestros clientes productos que cumplen los estndares de calidad. Buscando siempre el mejoramiento continuo de los procesos.

http://www.diferencia-entre.com/diferencia-entre-mision-yvision/entre.com/diferencia-entre-mision-y-vision/

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VALORES El logro de la visin que se pretende debe realizarse desde la observacin de una serie de valores y principios de actuacin que, adems de ser coherentes Nuestra misin y las estrategias que definimos para el alcance de la visin se realizan considerando los siguientes principios de actuacin que constituyen seas de identidad que nos deben caracterizar. Orientacin al cliente: El cliente es el centro de todas nuestras actuaciones. Calidad: La evaluacin y la mejora continan de nuestros resultados. Eficiencia: La utilizacin adecuada de los recursos que nos son asignados. Respeto: A los derechos y valores de las personas, la sociedad y el medio ambiente. Trabajo en equipo: Compromiso conjunto para lograr nuestros objetivos.

http://jubyagacharna.blogspot.com/2011/02/trabajo-en-equipo.html

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ORGANIGRAMA

Asamblea de acionistas

Gerente General

Departamento de ventas

Departamento de contabilidad y tesoreria

Departamento de Produccion

Departamento de Marketing

Vendedores

Contador

Jefe de almacen

Jefe de promociones

repartidores

Cajero

Jefe de compras

Jefe de Publicidad

cobradores

obreros

Secretaria

ayudantes

FIGURA 1. Organigrama de Mermelada INDIRA

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ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIN Liderazgo De Bajo Costo 1. Reduccin en costos administrativos, sin descuidar la publicidad. 2. Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos. 3. Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable. Diferenciacin Que brindamos un producto que no solo posee un agradable aroma, sino que brinda beneficios para la salud, ya que hoy en da las personas estn tomando conciencia de los productos que consumen, es as que nosotros como empresa emprendedora queremos brindar un producto que cumpla las expectativas de los consumidores, que a su vez sea natural y de calidad. Estrategia De Penetracin En El Mercado Adquirir el inters de los posibles consumidores que an no conocen de nuestro producto. Este ser sin duda el objetivo ms importante. Conocer las debilidades que generan los productos sustitutos indirectos a nuestros potenciales comerciales. . Aumentar la visibilidad de nuestros productos en las tiendas conocidas (supermercados como metro, plaza vea, Wong, entre otros) consumidores, para fortalecer nuestras barreras

http://www.marketinet.com/ebooks/manual_politica_precios/manual_p olitica_precios.php?pg=5

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3. FASE DE ANLISIS DE INFORMACIN DE ENTRADA

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a. Identificacin de oportunidades y amenazas i. Anlisis de factores externos

Consiste en determinar las fuerzas o factores que podran tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa. Estas fuerzas o factores externos pueden ser: Fuerzas econmicas Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa. Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, ingreso per cpita, tendencias de desempleo, devaluacin de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, dficit fiscal, etc. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales Entre las principales de estas fuerzas estn las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la poblacin, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminacin, responsabilidad social, etc. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la ubicacin definitiva del negocio.
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Entre las principales de estas fuerzas estn las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc. Fuerzas tecnolgicas Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que han dejado de funcionar por la aparicin de nuevas tecnologas. Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc. Fuerzas del entorno de accin directa Las cuales a su vez estn conformadas por: Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participacin en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del extranjero, etc. Productos sustitutos: existencia o aparicin de productos que podran reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa. Proveedores: cantidad, calidad de insumos, polticas de ventas, entrada de nuevos proveedores, etc. Clientes: perfil, preferencias, gustos, hbitos de consumo,

comportamientos de compra, etc.

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ii. Anlisis del sector industrial

El anlisis industrial consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el tamao y las reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con las que se deber competir, las caractersticas de los clientes objetivo, los principales proveedores de insumos y las empresas que podran estar interesadas en entrar en el negocio. En algunos casos, la recopilacin de la informacin puede ser muy difcil, ya que no existen fuentes de informacin especficas para ciertas industrias; sin embargo, es tarea del empresario, hacer todo lo necesario para conocer lo mejor posible la industria donde compite. Un detalle importante es la definicin adecuada de la industria donde se est compitiendo, ya que en funcin de esto, habr que enfocar los esfuerzos de la investigacin. Para el caso de La Emprendedora se utilizar la primera definicin para realizar el anlisis. Generalmente entre ms enfocada est la empresa en una sola lnea de productos, ms fcil ser definir los lmites de la industria donde compite. En las empresas con mltiples lneas de productos o muy diferentes entre s, la definicin de los lmites de la industria se vuelve ms difcil, lo cual dificulta su anlisis. Tamao del mercado objetivo Al establecer un mercado objetivo bien definido, la empresa podr hacer un mejor estimado del potencial de negocio, enfocar mejor sus recursos y ofrecer a sus potenciales clientes, un producto acorde a sus necesidades. Al definir el mercado objetivo, hay que ser lo ms especfico posible. Algunas empresas definen sus mercados objetivos de manera muy amplia, por ejemplo, ofrecen sus productos a la clase media-alta de la poblacin, a las personas entre 25 y 50 aos del pas, a las pequeas y medianas empresas de la regin, a los agricultores en general, etc. Una definicin del mercado objetivo

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demasiada amplia, puede dar estimados irreales de ventas o causar confusin al momento de establecer una estrategia de ventas. Las principales fuentes de informacin para definir tamaos de mercado son estadsticas de consumo de productos especficos por sector, como por ejemplo, consumo del producto A en el sector agrcola, en el sector construccin, en el sector maquila, en el sector metal-mecnica, en el sector turismo, etc. Mucha de esta informacin es recopilada por las cmaras de comercio, de industrias, de importadores o por el Ministerio de Economa. Otra fuente importante de informacin podran ser las bases de datos donde se registran las importaciones por producto, en la seccin de aduanas del Ministerio de Hacienda o en las dependencias del gobierno que regulan la venta de algunos productos qumicos, farmacuticos o de consumo masivo. En algunas ocasiones, definir el tamao del mercado objetivo es sumamente difcil, por no existir informacin sobre frecuencia y volumen de compra de los clientes o por estar en una industria donde muchos productos o comercios no estn registrados legalmente. En muchos casos, habr que conformarse con un estimado del tamao de mercado; sin embargo una buena aproximacin es mejor que nada. Una forma aceptable para establecer el tamao del mercado objetivo, cuando no existan fuentes de datos confiables o no se disponga del tiempo o recursos para realizar un estudio de mercado, es tomar como base el consumo de productos sustitutos. Para el caso de La Emprendedora, resulta un poco complicado establecer el tamao del mercado objetivo, ya que no existen datos confiables sobre lo que podra ser el consumo de jugos naturales entre los estudiantes; sin embargo podran utilizarse los datos de venta de los principales productos sustitutos, como bebidas gaseosas, bebidas a base de leche, jugos de frutas naturales envasados o bebidas rehidratantes, para hacer un estimado del tamao de mercado. Los datos sobre el consumo de estas bebidas, pueden ser obtenidos mediante un estudio de mercado en los puntos de venta (tanto dentro como fuera de la universidad), o con las empresas que distribuyen las bebidas a los establecimientos detallistas.
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Productos sustitutos En esta seccin, debern analizarse cuidadosamente, los productos que puedan servir de sustitutos de los productos de la empresa, ya que pueden influir directamente en la demanda de estos. Un ejemplo para ilustrar la importancia de analizar los productos sustitutos podra ser el de los muebles de madera, ya que estos pueden ser sustituidos por muebles de metal y viceversa. Un cambio de las condiciones comerciales en las empresas que venden muebles de metal, podra afectar la demanda de los muebles de madera. Conocer los productos sustitutos, el precio de ventas y las principales caractersticas de los mismos, ser necesario para disear una estrategia que permita responder a posibles cambios en las condiciones del mercado. Los datos que deber detallar el empresario sern los lugares de venta, precios de venta, condiciones comerciales, mrgenes de utilidad para el distribuidor, presentaciones, tipos de envases, materiales de fabricacin, calidad, origen, posicionamiento de marcas, volmenes de consumo, sistemas de distribucin, mrgenes sobre ventas, descuentos, etc. Principales competidores Uno de los principales puntos que debe tener totalmente claro el empresario es contra quin estar compitiendo; ya que generalmente los potenciales clientes ya son clientes de alguien. Considerando que nuestros competidores se vern afectados en sus ventas por nuestra entrada al mercado, es de suponer, que tomarn las acciones necesarias para evitarlo, a travs de promociones comerciales, de reducciones en el precio de venta de sus productos o de nuevas lneas de productos. Conocer a los principales competidores, le permitir al nuevo empresario adelantarse a las posibles reacciones de los competidores y definir estrategias adecuadas para enfrentarlos. Resultara muy complicado describir las caractersticas de todos los competidores en el mercado, por lo tanto habr que hacer una seleccin de los
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3 o 4 ms importantes. Las principales caractersticas que el empresario deber detallar por competidor, son las lneas de productos, el volumen de ventas, el precio de venta, el nmero de vendedores, las estrategias de ventas, las condiciones comerciales que ofrecen a sus clientes, los sistemas de distribucin, el posicionamiento de la empresa con los clientes, debilidades de las empresas, etc. Nuevos competidores Si una empresa es exitosa, es casi seguro que dentro de poco tiempo, habr un gran nmero de emprendedores pensando establecer una empresa similar o agregar productos similares a sus negocios. A fin de estar preparados para enfrentar a los nuevos competidores, se vuelve necesario hacer una revisin rpida de los posibles nuevos participantes. Es importante mencionar que un nuevo competidor no tiene que estar elaborando los mismos productos que la empresa, para decidir entrar en el negocio, ya que en algunos casos, es suficiente contar con las habilidades bsicas o las herramientas mnimas para entrar a competir en una industria determinada. Entre ms fcil sea para una empresa entrar al negocio donde se encuentra nuestra empresa, mayor deber ser la preocupacin por disear estrategias competitivas que sean difciles de imitar. La pregunta obligada debera ser: qu habilidades podra desarrollar la empresa, que sean difciles (o imposibles) de imitar, por un nuevo competidor? Si la respuesta es ninguna, habr que estar preparado para luchar muy duro por la sobrevivencia de la empresa en el largo plazo. Proveedores de materias primas o servicios En el anlisis industrial, debern tomarse en cuenta los principales proveedores de materia prima, las condiciones comerciales que ofrecen y la dependencia que tendr la empresa de estos. Es necesario conocer con profundidad cmo operan los principales proveedores de la industria; ya que de esto depende, la satisfaccin de las necesidades de los clientes y el cumplimiento de las proyecciones de ventas.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

Al inicio del proyecto, es importante considerar no solamente proveedores de materia prima como tal, sino tambin proveedores de servicios de construccin y remodelacin, de mobiliarios, de decorados, de impresin de materiales impresos, etc. Al inicio de la empresa, es crtico evaluar la responsabilidad de los proveedores en cuanto a cumplimiento de las especificaciones, precios y fechas de entrega, ya que un incumplimiento de dichas condiciones, afectar toda la programacin financiera. En esta seccin, el empresario deber comentar brevemente, las

caractersticas de los proveedores en cuanto a estructuras de las empresas (productores, distribuidores, revendedores, comerciantes informales, etc), precios de venta y forma de pago, forma de contactar las empresas, convenios comerciales (contratos o tratos de palabra), cantidad de empresas que ofrecen productos especficos, regulaciones ambientales sobre ciertos productos, etc.

INDIRA

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iii. Anlisis del mercado

El estudio de mercado tiene como finalidad cuantificar el nmero de individuos, empresas y otras entidades econmicas generadoras de una demanda que justifique la puesta en marcha de un determinado programa de produccin de bienes o servicios, sus especificaciones y el precio que los consumidores estaran dispuestos a pagar por ellos. Sirve de base para decidir si se lleva o no adelante la idea inicial de inversin; pero adems, proporciona informacin indispensable para investigaciones posteriores del proyecto, como los estudios para determinar su tamao, localizacin e integracin econmica. Tambin permite identificar los elementos que se deben tomar en cuenta no slo en la evaluacin del proyecto de inversin, sino en la estrategia de construccin y operacin de la unidad econmica que se analiza. El correcto dimensionamiento del mercado resulta fundamental para el proyecto, pero cuando el estudio de mercado arroja que no hay una demanda insatisfecha actual, ni posibilidades futuras para que un nuevo producto o servicio la cubra, y no obstante la decisin de los interesados es invertir y competir, stos debern estar conscientes de que su insistencia requerir mayores esfuerzos comerciales y que podra significar costos ms altos y menores utilidades (por lo menos en la primera etapa), a menos de que se cuente con una adecuada estrategia competitiva, generalmente basada en la diferenciacin de productos.

19 http://despilfarro.com/como-hacer-un-estudio-demercado/

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Anlisis de la Oferta y la Demanda 2012

Anlisis de la demanda
Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o reclama para lograr satisfacer una necesidad especfica a un precio determinado. El propsito principal del anlisis de la demanda es determinar y medir cules son las fuerzas que afectan al mercado con respecto a un bien o servicio, as

Como establecer las posibilidades del producto proyectado en la satisfaccin de dicha demanda, la cual opera en funcin de una serie de factores, como: el precio en trminos reales, el nivel de ingresos de la poblacin y los precios de sustitutos o productos complementarios. La mermelada por ser productos de consumo masivo tiene una buena demanda dentro de todos los mercados.

http://ww w.negocios gt.com/ma in.php?id= 280&show _item=1&i d_area=15 2

FIGURA 2. Principales lneas de produccin

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

Anlisis de la oferta
La oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto nmero de productores (oferentes) estn decididos a poner a disposicin del mercado en un precio determinado. El propsito del anlisis de la oferta es definir y medir las cantidades y condiciones en que se pone a disposicin del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que la demanda, opera en funcin de una serie de factores, como el precio del producto en el mercado y otros. La investigacin de campo deber tomar en cuenta todos estos factores junto con el entorno econmico en que se desarrolle el proyecto. En el mercado nacional existen muchas marcas de los productos que pensamos ofrecer y que bombardean al consumidor de sus imgenes de una mejor vida. Pero si miramos desde un punto ms caracterizado, podemos darnos cuenta que nuestro producto viene con un alto nivel proteico y a un precio accesible, el cual es un punto muy importante por el cual las personas optaran por consumir nuestro producto.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

iv. Matriz del perfil competitivo

Elaboracin propia

TABLA 1.Matriz del Perfil Competitivo

Con respecto a los resultados decimos lo siguiente; que el competidor 1 sera el ms amenazador tanto para nuestra empresa como para el competidor 2. La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, nuestra empresa da como resultado 3.45 el cual estamos por debajo de nuestros competidores por lo tanto tenemos que fortalecer ciertos puntos tanto en la competitividad y la mercadotecnia.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

v. Matriz del Factor Externo

PONDERA FACTOR CLAVE EXTERNO CION CLASIFIC ACION RESULTADO PONDERADO

OPORTUNIDADES Campaas para el consumo de productos naturales Hbito de consumo Todo tipo de clientes AMENAZAS Competidores Desconocimiento de las bondades del producto Producto estacional TOTAL 0.10 1.00 2 0.20 2.75 0.20 0.15 1 2 0.20 0.30 0.20 0.20 4 4 0.80 0.80 0.15 3 0.45

Elaboracin Propia

TABLA 2. Matriz del Factor Externo Significado: El resultado total ponderado es de 2.75, por lo tanto no afronta muchas amenazas, pero eso no significa que no debe mejorar. Este resultado es promedio, as que se proyecta aumentarlo.

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b. Identificacin de fortalezas y debilidades

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i. Anlisis de recursos y capacidades

Infraestructura adecuada para producir Producto de calidad

Limitacin nivel de endeudamiento No se usa tecnologa para la produccin Producto innovador

Precio bajo de produccin

Variabilidad en la presentacin Capacitacin continua para producir

inadecuado almacenamiento Departamentos no definidos

ii. Anlisis de recursos y capacidades

Disponibilidad de la fruta Es una fruta disponible durante Junio a Octubre del ao, Chile y Brasil son los pases en Amrica del Sur que lo cultiva. El Per es un pas con recursos naturales para la siembra y cosecha del kiwi gracias al fomento de la agricultura.
http://www.examiner.co m/article/the-nutritiouskiwi-fruit

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Capacitacin permanente Nuestros trabajadores estn comprometidos con su trabajo ya que contamos con recursos de capacitacin de produccin, de seguridad e higiene y sobre todo de liderazgo y trabajo en equipo dndoles un ambiente laboral agradable.
http://www.flickr.com /photos/yacinek/3639 388679/

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Conciencia social Nos preocupamos por el bienestar de las personas en investigaciones, seleccin de productos, etc. Dar calidad de vida ms sana con productos naturales.
http://saludpasion.co m/el-kiwi-es-el-reyde-las-vitaminas/

Infraestructura adecuada Tenemos planta de produccin, maquinaria, utensilios, etc. Para producir un producto de calidad.
http://derecho.laguia20 00.com/derechocomercial/recursosfinancieros-de-laempresa

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ii. Anlisis por reas funcionales

Departamento de ventas Se encarga de la concentracin de las ventas, maneja una buena poltica de precios. Mediante redes de ventas y gestin de control y canales de

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distribucin logra tener cobertura para obtener la calidad del servicio al cliente.

Departamento de contabilidad Se encarga de obtener los recursos econmicos en el momento oportuno para operar de manera sostenida. Se evala para financiar las estrategias de corto y largo plazo y la toma de decisiones estratgicas como acceso a fuentes de capital, llevar la situacin tributaria al da.
http://www.synerplus.es/Businessntelligence/Solucionescorporativas/26.html

http://www.infojardin.com/for o/showthread.php?t=250258& page=2

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Departamento de produccin Se encarga de ejecutar los procesos de produccin de la mermelada, este es muy importante para la supervivencia, el desarrollo y la competitividad de la organizacin, debe ser darse la prioridad, pero no hay facilidades de ubicacin de la materia prima, hay una capacidad de produccin y eficiencia de la fabricacin y eficiencia de equipamiento, capacitando seguridad e higiene laboral. a los trabajadores

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http://www.farodevigo.es/portada-arousa/2010/05/13/kiwi-atlantico-convierte-35empresas-galicia-calidade/438393.html

Departamento de marketing Se encarga a travs de la oferta del producto en satisfacer las necesidades de nuestros consumidores en condiciones de competencia y globalizacin es decir nuestra participacin en el mercado, investigacin de mercados, anlisis de consumidor y sus preferencias. Para as satisfacer a nuestro segmento de mercado.

http://www.leroymerlin.es/dms/static/empleo/reto_6.html

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iii. Ventajas competitivas actuales

Calidad Vendemos un producto de calidad con mucho valor proteico a un precio accesible al mercado. Somos una empresa productora de mermelada de productos natural para un segmento de mercado ya que utilizamos insumos de calidad y damos calidad de vida sana para consumir.

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http://www.fres hplaza.es/news_ detail.asp?id=67 639

Innovacin Somos una empresa innovadora que preparamos productos derivados del kiwi de un producto natural como en mermelada de kiwi para el demandante sector de consumidores de productos naturales.

http://www.em prendedorprofe sionalfp.blogspo t.com/2010/11/i nnovacion-yemprendimiento .html

Eficiencia Como dar un buen servicio al cliente para se sienta satisfecho, y as regresara con posibles clientes nuevos. Nosotras buscamos consolidar la marca de nuestra empresa en nuestros clientes con la eficiencia.

http://w ww.grup owwi.co m/event os.htm

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Capacidad Somos una empresa con capacidad de cumplir con las obligaciones con nuestros clientes, dar un buen servicio producto. y atencin para adquirir nuestro

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http://greatteammx .blogspot.com/

iv. Matriz del Factor Interno

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

PESO
FORTALEZAS Infraestructura adecuada para producir Producto de calidad Precio bajo de produccin DEBILIDADES Limitacin nivel de endeudamiento Falta de experiencia del grupo como empresa Nuevo producto TOTAL 0.14 0.17 0.16 1.00 0.15 0.20 0.18

CALIFICACION PONDERADO

4 4 3

0.60 0.60 0.72

2 2 2

0.28 0.34 0.32 2.86

TABLA 3. Matriz del Factor Interno La matriz EFI nos muestra un resultado de 2.86, es decir, tiene fuerte posicin interna nuestra empresa productora de mermelada de kiwi, lo cual nos indica que debemos seguir trabajando para alcanzar nuestros objetivos.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

4. FASE DEL ANLISIS DE LA INTEGRACIN

a. Matriz FODA
La matriz FODA, o matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se forma a partir del ajuste de las matrices EFE, del anlisis del entorno, y de la matriz EFI del anlisis del entorno del sector relacionado con el kiwi. Con la matriz EFE se identific las fortalezas y debilidades y con la matriz EFI las oportunidades y amenazas; con estos cuatro factores se ha construido la matriz FODA (ver tabla 4) de la cual se desprenden una serie de estrategias especficas que sern analizadas posteriormente.

Las estrategias identificadas se encuentran ubicadas en los cuatro cuadrantes de la matriz, segn el tipo de combinacin: FO, que vincula las fortalezas con las oportunidades; FA, las fortalezas con las amenazas; DO, las debilidades con las oportunidades; y, finalmente, DA, las debilidades con las amenazas.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012 OPORTUNIDADES MATRIZ F.O.D.A AMENAZAS

campaa para el consumo de productos naturales

O1

habito de consumo desconocimiento todo tipo de competidores de las bondades de cliente productos del producto naturales
O2 O3 A1 A2

producto estacional

FORTALEZAS

A3

Conseguir que todas las personas INFRAESTRUCTURA en general puedan consumir ms Hacer frente a los competencia ofreciendo un ADECUADA PARA F1 productos hechos a base de producto de calidad a un precio al alcance de PRODUCIR kiwi.(03,F1,F2,F3) todos(A1, F1, F2, F3) Promover la asociacin de productores agrcolas para responder al incremento de la demanda y Aumentar los niveles de demanda surgimiento de nuevos mercados para iincorporar PRODUCTO DE F2 de las personas que consumen un buen abastecimiento del producto para cubrir en CALIDAD productos naturales a travs de pocas de la escasez de la materia prima(A3, F3) ofertas especiales para clientes constantes.(O2,F1,F2) Promover las bondades y confianza en el producto a travs de la publicidad e implementar campaas PRECIO BAJO DE F3 (ferias comerciales) para PRODUCCION promocionar el kiwi. Dando a conocer el producto por su calidad y Hacer una alianza estratgica con una empresa, con bondades. (O1,F2,F3) la cual podamos dar a conocer el producto(F3.A2) SUMA DEBILIDADES Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado y Utilizar al alto nivel de produccin para mitigar el LIMITACION NIVEL aprovechar los ingresos para bajo costo de los competidores. Aumentar los DE D1 generar ms activos y a la vez niveles de produccin, y mejorar la falta de ENDEUDAMIENTO capacitar al personal para una experiencia entrando a los nuevos mercados mejor marcha como empresa (A1,D1,D2,D3) (O3,D1,D2,D3) FALTA DE EXPERIENCIA DEL GRUPO COMO EMPRESA Aprovechar innovacin del nuevo producto y Asociarse con personas que tengan mejorar nuestra limitacin de endeudamiento para D2 un mayor conocimiento en el ampliar nuestra planta a una temperatura mbito empresarial.(02,D2,D3) adecuada para su conservacin ya que es producto estacional y evitar mermas y escasez.(A3,D1,D3) Elaborar un programa de marketing para poner en conocimiento D3 nuestro producto y su valor proteico que contiene.(O1,D3) Mejorar la limitacin de endeudamiento para invertir en las promociones del producto y promocionar el conocimiento de las bondades del 31 kiwi (A2,D1)

NUEVO PRODUCTO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

Estrategias FO

Conseguir que todas las personas en general puedan consumir ms

productos hechos a base de kiwi Aumentar los niveles de demanda de las personas que consumen productos naturales a travs de ofertas especiales para clientes constantes Promover las bondades y confianza en el producto a travs de la publicidad e implementar campaas (ferias comerciales) para promocionar el kiwi. Dando a conocer el producto por su calidad y bondades. . Estrategias DO

Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado y aprovechar

los ingresos para generar ms activos y a la vez capacitar al personal para una mejor marcha como empresa Asociarse con personas que tengan un mayor conocimiento en el mbito empresarial Elaborar un programa de marketing para poner en conocimiento nuestro producto y su valor proteico que contiene Estrategias FA Hacer frente a la competencia ofreciendo un producto de calidad a un precio al alcance de todos Promover la asociacin de productores agrcolas para responder al incremento de la demanda y surgimiento de nuevos mercados para iincorporar un buen abastecimiento del producto para cubrir en pocas de la escasez de la materia prima Hacer una alianza estratgica con una empresa, con la cual podamos dar a conocer el producto. Estrategias DA Utilizar al alto nivel de produccin para mitigar el bajo costo de los competidores. Aumentar los niveles de produccin, y mejorar la falta de experiencia entrando a los nuevos mercados Aprovechar innovacin del nuevo producto y mejorar nuestra limitacin de endeudamiento para ampliar nuestra planta a una temperatura adecuada para su conservacin ya que es producto estacional y evitar mermas y escasez Mejorar la limitacin de endeudamiento para invertir en las promociones del producto y promocionar el conocimiento de las bondades del kiwi.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

b. Matriz de Posicin Estratgica y evaluacin de acciones (SPACE)

Posicin estratgica interna Fuerza financiera (FF)

Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo 4 3 5 3 3 18

Posicin estratgica externa Estabilidad del ENTORNO (EE)

Tecnologa Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Precios de competidores Barreras para entrar en el mercado -3 -2 -4 -2 -4 -15

Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado Calidad del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Control sobre los proveedores y distribuidores -2 -2 -5 -4 -2

Fuerza de la Industria (FI)

Crecimiento en ventas Potencial de utilidades Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Facilidad para entrar en el mercado, Productividad, aprovechamiento de la capacidad 5 4 5 2 5

-15

21

El promedio para la EE es El promedio para el VC es El promedio para la FI es El promedio para la FF es

: -15/5 : -15/5 : 21/5 : 18/5

= -3 = -3 = 4.2 = 3.6

El vector direccional es: o Eje X = VC + FI = -3 + (+4,2) = 1.2 o Eje Y = EA + FF = -3 + (+3.6) = 0.6

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

Matriz de Posicin Estratgica y evaluacin de acciones (SPACE)

ALTO FORTALEZA FINANCIERA (FF)

CONSERVADOR

-3

BAJO VENTAJA COMPETITIVA (VC) INDUSTRIA (FI) -6 -5 -4 -3 -2 -1

6 5 4 3 2 1 1 -1 -2 -3 -4 -5 -6

AGRESIVO
3.6

( 1.2 , 0.6 ) ALTO 2 3 4

4.2 -3

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)

DEFENSIVO

COMPETITIVO
CONSERVADOR

ADOR BAJO ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) INDUSTRIA (FI) Elaboracin Propia

En la matriz de Posicin Estratgica y evaluacin de acciones (SPACE) se muestra la ubicacin del vector resultante del anlisis de las posiciones estratgicas tanto internas como externas. De acuerdo a los resultados esta matriz, cuyo vector es diagonal derecho con direccin al este (1.2,0.6) indica que las estrategias a adoptar son agresivas. BCG c. Matriz

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

ALTA 1.0

MEDIA 0.5

BAJA 0.0

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA %

ALTA 20

Galletas de kiwi ESTRELLA

SIGNO DE INTERROGACION

Conserva de kiwi

BAJA -20

VACA LECHERA Mermelada de kiwi

BAJA -20

PERRO

yogurt

Elaboracin Propia

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

PRODUCT OS VENT AS PROPOR CION CARTER A NEGOCI O VENTA S LIDER VENTA S SECTO R AO ACTUA L VENTAS SECTOR AO ANTERIO R TASA DE CRECIMI ENTO MERCAD O CUOTA MERCA DO RELATIV A CASILLAS MATRIZ BCG

a
GALLETAS DE KIWI YOGURT DE KIWI MERMELAD A DE KIWI CONSERVA S DE KIWI TOTALES 200,000 130,000 240,000 15,000 585,000 34% 22% 41% 3% 100%

b
60,000 350,000 40,000 34,000 484,000

t
300,000 700,000 200,000 60,000 1260,000

t1
360,000 680,000 198,000 50,000 1188,000

(t-t1)/t1
15.38 2.94 1.01 20.00

= a/b
3.33 0.37 6.00 0.44 ESTRELLA PERRO VACA INTERROGACION

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

d. Matriz IE
Para la matriz IE se posicionaron los valores obtenidos de las matrices EFI y EFE.

TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFI

Solido 3.00 a 4.00 4.0 I TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFE Alto 3.0 a 4.0 3.0 II

Promedio 2.00 a 2.99

2.86

Dbil 1.00 a 1.99 2.0 III 1.0

3.0 IV Medio 2.0 a 2.99

V
EFE 2.75 EFI 2.86

VI

2.0 VII Bajo 1.00 a 1.99

VIII

IX

1.0 Elaboracin Propia

El anlisis de los resultados de la matriz ubica a la mermelada de kiwi en el cuadrante V, es decir, se pueden administrar con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

e. Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia es una herramienta conocida para formular estrategias alternativas.

Matriz de la gran estrategia (MGE)

Rpido Crecimiento del Mercado

II
Mermeladas KIWI Productos INDIRA

I
1. Desarrollo de mercados 2. Penetracin de mercado 3. Desarrollo de productos 4. Integracin horizontal 5. Enajenacin 6. liquidacin 1. Desarrollo de mercados 2. Penetracin de mercado 3. Desarrollo de productos 4. Integracin hacia adelante 5. Integracin hacia atrs 6. Integracin horizontal 7. Diversificacin concntrica

Posicin Competitiva Dbil

Posicin Competitiva

III

1.Recorte de gastos 2. Diversificacin concntrica 3. Diversificacin horizontal 4. Diversificacin de conglomerados 5. Enajenacin 6. Liquidacin

1.Diversificacin concntrica 2. Diversificacin horizontal 3. Diversificacin de conglomerados 4. Alianzas estratgicas

Fuerte

VI

Lento Crecimiento del Mercado Elaboracin Propia

La matriz de la Gran Estrategia es una herramienta conocida para formular estrategias alternativas, se basa en dos dimensiones de posicin estratgica y de crecimiento del mercado, En tal sentido la mermelada de kiwi se ubica en el segundo cuadrante de la matriz pues su industria se desarrolla en mercados en crecimiento tiene una tasa de crecimiento anual mayor con respecto del ao anterior y tiene una posicin competitiva dbil porque somos un producto nuevo y limitacin de endeudamiento que impide competir. De este anlisis se desprende el desarrollo de productos con mayor valor agregado en los cuales se pueda ofrecer un producto de manera intensiva y Realizar alianzas con proveedores y canales de distribucin a partir de pequeos y medianos productores para mejorar la calidad y disear una oferta.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

5. Fase de decisin estratgica Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas viables identificadas. La Matriz EFE, EFI y MPC que comprenden la fase de insumos, sumadas a la matriz FODA, PEYEA, BCG, IE y GE a que constituyen la fase de adecuacin, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE. sta es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos.

2012

Las

estrategias

seleccionadas,

luego

de

considerar

las

matrices

son las siguientes:

Promover las Estrategia 1 bondades y confianza en el producto a travs de la publicidad

Promocionar nuestra mermelada de kiwi a travs

de los medios de comunicacin

Promocionar las bondades de los productos en

ferias y eventos.

Promocionar el consumo de la mermelada con

Estrategia 2

Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado

marca nacional a travs de feria locales con La participacin de empresas y organismos

gubernamentales que permitan incrementar la demanda. Mayor inversin en los centros de innovacin

tecnolgica

Promover la asociacin de productores para Estrategia 3 responder al incremento de la demanda y surgimiento de nuevos mercados

crear una red empresarial que promueva la

asociacin de los pequeos y medianos productores agrcolas del kiwi, a travs de fuerte lazos de confianza y objetivos comunes.

Mostrar las ventajas y beneficios que se puede

obtener al realizar el trabajo conjunto.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

a. Matriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 Promover las bondades y confianza en el producto a travs de la publicidad Califi. Ponde. 4 4 4 2 4 2 0.60 0.80 0.80 0.40 0.80 0.20 3.60 1 2 2 2 1 2 0.15 0.40 0.36 0.28 0.34 0.32 1.85 5.45 3 4 3 3 2 3 Desarrollar producto con marca nacional y alto valor agregado Califi. 3 4 3 3 3 2 Ponde. 0.45 0.60 0.60 0.60 0.45 0.20 2.90 0.45 0.80 0.54 0.42 0.34 0.48 3.03 5.93 2 4 4 3 2 2 ESTRATEGIA3 Promover la asociacin de productores agrcolas

FACTORES DETERMINANTES OPORTUNIDADES campaa para el consumo de productos naturales Habito de consumo de productos naturales Para todo tipo de cliente AMENAZAS Nuestros competidores Desconocimiento de las bondades del producto Producto estacional Sub total FORTALEZAS Infraestructura adecuada para producir Producto de calidad Precio bajo de produccin DEBILIDADES Limitacin nivel de endeudamiento Falta de experiencia del grupo como empresa Nuevo producto Sub total Total 0.14 0.17 0.16 1.00 2.00 0.15 0.20 0.18 0.20 0.15 0.10 1.00 PESO 0.15 0.20 0.20

Califi. 1 2 2 2 3 4

Ponde. 0.15 0.40 0.40 0.40 0.45 0.40 2.20 0.30 0.80 0.72 0.42 0.34 0.32 2.90 5.10

Evaluacin de las Estrategias Consistencia Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 si si si consonancia si si si factibilidad si si si ventaja si si si viabilidad si si si

La evaluando las 3 estrategias de la matriz cuantitativa de planeacin estratgica con los factores determinantes cumplen con nuestros objetivos y tiene un promedio mayor a 5 es decir son consistentes, factible, ventajosos y viables y que el estratega puede evaluar para ponerlas en accin.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

6. DESCRIPCIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

a. Objetivos
Nuestra empresa se plante objetivos a un plazo mximo, costo mnimo proyectado para un ao. OBJETIVOS PLANTEADOS Lograr ser una empresa muy exitosa. Trabajar a la vanguardia de la tecnologa. Contar con una gama de productos, para diversas ndoles.

2012

Si nuestros objetivos son alcanzados justificaran la inversin de tiempos y recursos.

CLASES DE OBJETIVOS

1.1 POR SU INTERS SOCIAL

a. Objetivos individuales

Es lo que cada persona o cada uno de nosotros desea alcanzar en un futuro. Es decir tenemos aspiraciones distintas. a. Objetivo grupal

Es orientarnos a la realizacin de acciones o actividades en provecho de la colectividad y la sociedad en general. Ejemplo: nuestra empresa quiere perpetuar su existencia como fuente generadora de trabajo.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1.2 POR SU AMBITO EMPRESARIAL 2012

a. Objetivos generales Elaborar y comercializar mermeladas con un alto nivel proteico y distribuirlos a un precio accesible. b. Objetivos especficos
Queremos tener mayor participacin en el mercado mediante un mejor posicionamiento de nuestro producto. Sacar al mercado un producto que brinde seguridad al momento de la compra.

1.3POR SU OPERATIVIDAD
a. Objetivos de produccin

Elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una inversin mnima de capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados.

b. Objetivos de comercializacin

Incrementar las ventas de nuestra empresa para lograr Mrgenes de utilidad.

c. Objetivo de finanzas

Determinar la mejor fuente financiera que permita la obtencin de crditos a mediano plazo.
d. Objetivo administrativo Racionalizar los recursos de nuestra empresa en forma eficiente y eficaz.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

i. Objetivos estratgicos
Los Objetivos Estratgicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratgico estamos hablando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (ms de un ao) inspirados en la visin para cumplir con la Misin. Los Objetivos Estratgicos suministran direccin, ayudan en la evaluacin, son generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinacin siendo esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas. Los Objetivos Estratgicos deben ser, siempre cuantificables, realizables en cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes y coherentes. Por lo tanto nuestras estrategias como empresa serian.
Hacer una investigacin de las necesidades del mercado. Darnos a conocer a la comunidad y al consumidor utilizando una buena publicidad, para que este nos recuerde fcilmente cuando vea nuestro logotipo.

ii. Objetivos operativos

Un objetivo operativo es el que marcara la direccin de avance y la calificara. Normalmente incluye un tiempo fijado en el que se tiene que completar para que encaje con otros objetivos. Los objetivos operativos son los que definen las acciones inmediatas que se han de realizar. Concretan todo lo posible para despus estudiar qu tipo de accin es la ms conveniente.
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Los objetivos operativos. Son los que se fijan en todos los niveles de decisin de la empresa. Los objetivos operativos son los que ayudan a conseguir los

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

objetivos generales, por lo tanto tienen que estar subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecucin. Poseer el apoyo de nuestros proveedores para garantizarle la buena calidad de los productos al consumidor. Dar muestras de manera fsica al consumidor. Tener un buen desempeo en cuanto a la competencia con otras empresas de nuestro sector.

http://carmenpiva.blogspot.com/2010/02/mer melada-de-kiwi-asturiano-al-licor-de.html

iii.

Objetivos tcticos

Los objetivos tcticos de la empresa son a mediano plazo y se basan en funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito. Ofrecerle al consumidor una buena calidad en cuanto a la fabricacin del producto. Que la comunidad conozca los productos. Saber si el consumidor se encuentra satisfecho con los productos. Trabajar de la mano con otras empresas que tambin se encuentren ubicadas en nuestro sector (alimenticio), para mostrar al cliente que somos una empresa competidora en el mercado.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

7. IMPLEMENTACIN ESTRATGICA a. Propuestas de implementacin estratgica i. Procesos operativos por reas funcionales
REA DE MARKETING Y VENTAS

2012

a.

PROMOCION

La promocin de ventas a desarrollar para impulsar nuestro producto ser la presentacin y degustaciones en mdulo porttiles, explicando a los clientes las propiedades nutritivas que posee y los beneficios que ocasiona al consumirlos. Adems se realizaran ofertas (2x1) y promociones como el 2do producto con el 25 % de descuento al momento de realizar una compra. La promocin de productos se llevar a cabo a travs de los principales medios de comunicacin: Radio, Televisin prensa escrita e Internet. Para fines publicitarios la empresa cuenta con su propia pgina Web

www.mermeladakiwindira.com, la cual tendr una actualizacin diaria. b. VENTAS:

Nuestra fuerza de venta para la comercializacin de nuestro producto, sern promotores (as) que realizaran visitas a los supermercados, tiendas con la finalidad de dar a conocer la mermelada de kiwi y buscar nuevos clientes que quieran vender este producto. c. ESTRATEGIA

Precios Accesibles: esta estrategia de venta pretende crear ofertas especiales en temporada baja, as como hacer acuerdos con lneas areas y hoteles para que nuestros paquetes estn a nivel de competencia pero a bajo costo. Comisin Por Venta: esta estrategia es para incentivar a nuestros futuros agentes de ventas por medio de premios o regalos que este pueda obtener mediante un cierto lmite de ventas y as ganen ellos y nosotros como empresa d. POST-VENTA: A travs de este punto la empresa mantendr informado
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al consumidor sobre las nuevas ofertas y novedades sobre el producto para conseguir fidelizar al consumidor con el producto.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

CAPACITACINES Se encargada de la capacitacin permanente de nuestro capital humano tanto de nuestros vendedores, y a nuestros intermediarios o distribuidores. e) BENEFICIOS A NUESTROS DISTRIBUIDORES Para nosotros nuestros distribuidores son lo ms importante porque de ellos depende que el consumidor opte por la compra de nuestros productos, es por ello que le damos ciertos beneficios para que se sienta identificado con nuestros productos. REA DE PRODUCCIN

UBICACIN Y DIMENSIONES DE PLANTA.

Buscar ampliar el rea de la planta de produccin para el almacenaje del kiwi. DISEO DE LOS ENVASES, PROCESOS, PLANTA Y TRABAJO

Buscar la diferenciacin del producto con un diseo original, de marca peruana que demuestre el valor agregado en el proceso de la elaboracin. CONTROL DE LA CANTIDAD, CALIDAD, COSTOS Y TIEMPO

Controlar los costos y evitar costos innecesarios, controlar los tiempos y as poder dar un producto de calidad a bajos precios. TECNOLOGAS EN LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS REA DE CONTABILIDAD Y TESORERA Adquisicin de capital Compra o leasing de activos fijos. Determinacin de la cantidad de efectivo en caja.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ii. Conexin entre las estrategias y el diseo y/o estructura

La estructura organizacional es la que ayudara a mover a la organizacin a la implementacin de las estrategias a travs de las polticas establecidas. En ese punto, se necesita definir si la estructura vigente de la compaa es la adecuada para llevar a cabo las estrategias elegidas, o si debe ajustar la organizacin para lograr la implementacin de las referidas estrategias.

2012

8. PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA. a. Indicadores financieros y no financieros i. Perspectiva financiera

La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organizacin o de cada unidad de negocio. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotacin, los rendimientos sobre el capital empleado, el valor aadido econmico, el retorno sobre la inversin, el crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.

ii.

Perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organizacin o de cada unidad de negocio. Se refieren a la satisfaccin del cliente, la fidelizacin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor aadido que aporta la organizacin al cliente.

iii.

Perspectiva de procesos

La perspectiva de los procesos contiene los aspectos relacionados con la identificacin de los procesos que lleva a cabo la organizacin o cada unidad de negocio. Se refiere los procesos internos crticos que impactan en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

iv.

Perspectiva de aprendizaje

2012

La perspectiva de aprendizaje contiene los objetivos que una organizacin o unidad de negocio se debe plantear en consecuencia de crear una infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se refieren a la disponibilidad en tiempo real de informacin fiable y til, la retencin de los conocimientos de los cursos de formacin, las habilidades desarrolladas por los empleados y su aplicacin en su respectivo puesto de trabajo, el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de xito y tasas de mejora o el perfil competencial de cada individuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno competitivo.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012

VISION Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA Si tenemos xito. Cmo miraremos a nuestros accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar una visin. Cmo debo mirar a mis clientes?

PERSPECTIVA INTERNA Para satisfacer a mis clientes. En qu procesos debo ser excelente?

APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACION Para alcanzar mi visin. Cmo debe mi organizacin mejorar? aprender y

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

9. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
Recomendaciones Promocionar el producto en instituciones educativas, universidades, centros asistenciales, etc. Educar a la poblacin el consumo de kiwi. Cumplir con las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos y metas de la organizacin en corto y largo plazo. Trabajar el equipo desde la gerencia hasta cada sub nivel para crear, fomentar el espritu emprendedor y hacer esto en beneficio comn para todos. Fomentar el desarrollo del cultivo del kiwi, capacitando a las comunidades del sector agrcola para que cosechen el kiwi.

2012

Conclusiones Si un planeamiento estratgico la organizacin de la empresa no durara por mucho tiempo, crea planes para actuar en el momento adecuado algn inconveniente. Debemos estar a la vanguardia de la tecnologa, sistemas informticos en el mundo globalizado. Debemos conocer bien a nuestros competidores y tenerlos cerca porque har que nos producto sea reconocido y apreciado por los consumidores valorando las bondades de nuestro producto.

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10. BIBLIOGRAFA

2012

FERNANDO DALESSIO IPINZA. El Proceso Estratgico: Un Enfoque De Gerencia .Pontificia Universidad La Catlica. 2008. Per.

MILLA LOSTAUNAU LUIS El Poder Del Planeamiento Estratgico. Editorial San Marcos. 2007. Per

KELO TOSO Planeamiento Estratgico: Acciones, Tcticas Para Alcanzar sus Objetivos Empresariales, Editora

Bussines.

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