ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Libro Diseo de Organizaciones Eficientes de Mintzberg. Estructuras Organizativas. **Diseo de estructuras.

Fundamentos del diseo: coordinacin y divisin del trabajo. Definicin de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos. Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin y al control. 1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo interdisciplinario) 2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores. 3) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades) 4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. 5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. * El mecanismo coordinador a ser utilizado depender de las circunstancias a las que se enfrente la organizacin. * Los cinco mecanismos de coordinacin son de alguna manera sustituibles entre s.Divisin del trabajo Permite observar a la organizacin divida en sectores

1) Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. Sus funciones bsicas son: a. Asegurar los insumos para la produccin. b. Transformar los insumos en productos terminados c. Distribuir los productos d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada, transformacin y produccin. 2) Cumbre estratgica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad general del manejo de la organizacin y todos aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratgica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratgica. Sus funciones son: a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera ms efectiva de la misin de la organizacin. b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organizacin. c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa cuando designa a los responsables de las distintas unidades. d. Disear la estrategia global e. Administrar las relaciones con el contexto. 3) Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. 4) Tecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarizacin: a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento y control. 5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales Sistema de autoridad formal: Se basa en la representacin por medio del organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes dentro de la

organizacin y de la agrupacin de las distintas reas. Se evidencia claramente la supervisin directa. Red de flujos regulados: Es una visin de la organizacin compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarqua. Aqu se pone mayor nfasis en la estandarizacin que en la supervisin directa. Sistema de comunicaciones informales: No observan divisiones de reas ni jerarquas, sino que se representan los flujos de comunicaciones informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. Tambin se lo conoce como socio grama. Sistema de constelaciones de trabajo: La base de la visin es que la gente se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la jerarqua. Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en la jerarqua y esta unido flojamente con los otros. Sistema de procesos de decisin ad hoc: Es una representacin de la corriente de una decisin estratgica del principio al fin. Aqu se destacan ms que nada los niveles e influencia de cada sector. De las cinco teoras consideradas de cmo funciona la organizacin es una superposicin combinada de ellas. - La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuracin organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos coordinadores, las funcionamiento. partes de la organizacin y la complejidad de de su

- La divisin del trabajo y la coordinacin de tareas en la organizacin pueden ser afectad por los parmetros de diseo pero considerados dentro del contexto en que se desenvuelven (factores de situacin) **Parmetros de diseo: concepto e importancia. Grupos: para el diseo de posiciones individuales, de la superestructura, de los encadenamientos laterales, del sistema de toma de decisiones. Diseo de la estructura organizacional Bases: Son dos divisin del trabajo y coordinacin Herramientas: Son 9 parmetros de diseo, son variables controlables. Factores situacionales: Son 4 variables incontrolables o semicontrolables. De su combinacin surgen las diferentes configuraciones estructurales Parmetros de diseo: Son herramientas de las que dispone el administrador al momento de disear la estructura organizacional. Le permiten lograr la divisin del trabajo y la coordinacin necesaria para el correcto funcionamiento de la organizacin. Son nueve (9) y se los clasifica segn su finalidad en:

1.- Parmetro para el diseo de las posiciones individuales (puestos y cargos) a. Especializacin de tareas (facilita la divisin del trabajo) b. Formalizacin del comportamiento (facilita la coordinacin) c. Capacitacin y adoctrinamiento. (Estandarizacin de destrezas) 2.- Parmetro para el diseo de la superestructura (departa mentalizacin) 3.- Parmetro para el diseo de los encadenamientos laterales (comunicacin entre departamentos) 4.- Parmetro para el diseo del sistema de toma de decisiones. - Figura 3 1.- Especializacin de tareas: Hace referencia al contenido del cargo (cuantas tareas distintas estn contenidas y que tan repetidamente ocurren) y al poder de decisin que posee quien ocupa el cargo sobre el diseo del mismo. Tipos: Existen dos tipos de especializacin: a. Especializacin Horizontal de tareas: Regula la amplitud o contenido del cargo, puede ser:

complejas) repetitivas. 4Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

uando el cargo contiene muchas tareas no repetitivas. Tambin conocida como Ampliacin horizontal de tareas. El objetivo que se persigue con la especializacin horizontal de tareas es aumentar la productividad. b. Especializacin Vertical de tareas: Hace referencia al control que quien ocupa el cargo posee sobre el diseo del mismo. Puede ser:

n ocupa el cargo lo controla. Tambin conocida como ampliacin vertical de tareas. La ampliacin de tareas vale la pena hasta el punto en que las ganancias de

trabajadores mejor motivados en una tarea en particular neutralizan las prdidas de la especializacin tcnica menos ptima. Especializacin por partes de la organizacin: Especializacin Horizontal ALTA BAJA Especializacin Vertical ALTA Ncleo operativo no calificado Staff de apoyo no calificado Lnea media inferior BAJA Ncleo operativo calificado Staff de apoyo calificado Tecnoestructura Cumbre estratgica Lnea media superior 2.- Formalizacin del comportamiento: Consiste en regular el contenido de los cargos mediante normas escritas contenidas en manuales. Su objetivo es facilitar la coordinacin mediante el mecanismo de estandarizacin de procesos de trabajo. De este modo se reduce la variabilidad del comportamiento permitiendo la prediccin de su comportamiento y mayor control sobre sus tareas. Tipos: a) Por la posicin: Cuando las regulaciones recaen sobre el cargo y esta

contenido en los manuales descriptivos del cargo. b) Por la corriente: Cuando las regulaciones se utilizan para vincular funciones pertenecientes a distintos cargos permitiendo el desarrollo de las actividades, estn contenidas en los manuales de procedimientos. c) Por regla: Cuando las regulaciones son comunes a todos o a la mayora de los cargos, estn contenidas en los manuales de polticas. Las estructuras con alta formalizacin se denominan burocrticas y las que tienen baja formalizacin, orgnicas. 5Estructura Organizacional Marmiroli Objetivos de la formalizacin: 1) Asegurar la consistencia mecnica que lleva a la produccin eficiente. Se vincula con la alta especializacin horizontal de tareas. 2) Asegurar el trato imparcial hacia el cliente. 3) Asegurar los estndares de calidad 4) Facilitar la comunicacin, coordinacin y control porque hacen mas predecibles las tareas 3.- Capacitacin y adoctrinamiento: La capacitacin es el proceso por el cual una persona aprende los conocimientos y habilidades relacionados con el desempeo de un cargo. Facilita la coordinacin en cargos que desarrollan taras complejas a travs del mecanismo de estandarizacin de destrezas. El adoctrinamiento es el proceso por el cual los miembros de una organizacin internacionalizan las normas organizacionales (cultiva valores de la organizacin). El los cargos que se desarrollan lejos de la parte central, en los que atienden al publico por ejemplo y los que manejan informacin secreta y reservada. Es un parmetro importante en aquellos cargos que se ocupan de la atencin al cliente para asegurar la buena imagen de la organizacin o en aquellos otros por Gabriela Hutt y M. Belen

que manejan tareas delicadas y secretas (niveles gerenciales, de investigacin y desarrollo, etc) o que se desarrollan en lugares alejados de la casa central. 4.- Agrupamiento en Unidades (Diseo de la Superestructura): Tiene por objetivo disear las unidades (sectores, secciones, de parmetros) a partir del agrupamiento de los distintos cargos. Su objetivo final es establecer el sistema de autoridad formal y constituir la jerarqua organizacional que queda refleja en el organigrama. Base de agrupamiento: - Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una mejor atencin al mercado (consumidores) 1) Por Lugar 2) Por produccin 3) Por cliente - Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestin interna de la organizacin. 4) Por funciones o procesos de trabajo 5) Por conocimientos o destreza - Agrupamiento funcional o de mercado: Depende de la intencin de constituirse. 6) Por tiempo 6Estructura Organizacional Marmiroli AGRUPAMIENTO DE MERCADO: 1-POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en Cta. la ubicacin geogrfica en la que desarrollan sus tareas. 2- POR PRODUCCIN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los servicios prestados 3- POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores por Gabriela Hutt y M. Belen

AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES 4- POR FUNCIONES O PROCESOS: Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos. 7 Directorio Gerente General Gerente Sur Gerente Centro Gerente Norte Presidente Divisin audio Divisin Telefona Divisin electrodomsticos Gerente General Divisin Grandes Organizacional Consumidores Divisin Pequeos ConsumidoresEstructura por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli

5- POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS Los cargos se agrupan teniendo en Cta. Los conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los ncleos operativos son profesionales. AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO 6-POR TIEMPO: Los cargos se agrupan teniendo en Cta. el momento en el que es realizado el trabajo. Criterios para el agrupamiento Para poder elegir una u otra base de agrupamiento se debe recurrir a criterios bsicos, relacionados con el tiempo de vinculaciones existentes entre los cargos dentro de la organizacin. 8 Consejo

Director Medico Director Adm. Cardiologa Ciruga Pediatra Gerente General Dpto. Comercializacin Dpto. Produccin Dpto. Adm. y Finanzas Soldadura Plegado Pinturas Director Turno Maana Turno Tarde por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli Turno NocheEstructura Organizacional

Estas vinculaciones son denominadas interdependencias: 1-interdependencia de la Cte. de trabajo 2-interdependencia de proceso de trabajo 3-interdependencia de escala de trabajo 4-interdependencia social 1-INTERDEPENDENCIA DE LA CTE DE TRABAJO: Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre funciones pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad o alcanzar un obj. Son las ms importantes en aquellas empresas de gran tamao con un alto volumen de produccin y venta y que funcionan bajo un sistema de produccin masiva o continua. Hace referencia a las lneas de produccin. Si predominan estas interdependencias deberamos optar por agrupamientos de mercado al disear las unidades. Ej. Madera. CORTE LIJADO ARMADO PINTURA CORTE LIJADO ARMADO PINTURA 2-INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE TRABAJO Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especializacin de tareas para lograr mayor eficiencia y productividad. Son las que predominan en

organizaciones con Sist. De produccin intermitente y ventas que las masivas o continuas. Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos deberamos elegir agrupamientos funcionales. CORTE LIJADO ARMADO PINTURA CORTE LIJADO ARMADO PINTURA 3-INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE TRABAJO 9 SILLAS MESASEstructura Organizacional Belen Marmiroli por Gabriela Hutt y M.

Se relacionan con las economas de escala en el sentido de que a veces las unidades tienen que disearse de modo que alcancen una dimensin lo suficientemente grande para funcionar eficientemente. Si predominan estas interdependencias elegiremos agrupamientos funcionales. 4-INTERDEPENDENCIAS SOCIALES Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre quienes ocupan cargos que habran de desarrollar tareas que demandan mucha comunicacin indirecta e informal. Ej. Tareas de innovacin, creativas, profesionales, las de diseo de publicidades, consultoras, etc. Si predominan estas interdependencias convendr elegir agrupamientos funcionales. 5-Dimensin de la unidad: hace ref. A la cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad. Este parmetro es usado para definir cuantos cargos podrn ser contenidos en c/ unidad. Tradicionalmente esta cuestin se asocio con el principio de extensin del control, es decir cuantas personas pueden ser supervisadas por otra. Segn Mintzberg este anlisis es incompleto porque toma en Cta. Solamente un mecanismo coordinador, la supervisin directa. Por eso propone un anlisis

de tres pasos: I) Determinar las caractersticas de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por ejemplo simples y repetitivas, variadas y complejas, etc. II) Establecer en funcin de las tareas caractersticas el mecanismo coordinador ms adecuado para coordinar las tareas. Simples y repetitivas (estandarizacin), tareas complejas, variadas y creativas (ajuste mutuo). III) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensin de la unidad o su posible tamao. Si es el ajuste mutuo la dimensin ser reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la supervisin directa, serian unidades de mediana dimensin hasta 15 cargos. Si se aplica estandarizacin, unidades de gran dimensin. Cuando hay ms empleados que dependen de un supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta. Las extensiones de control ms amplias fueron encontradas en el nivel operativo de empresas de produccin masiva. Aquellas por cliente y por procesos tendran un promedio de entre 15 y 25 operarios. La estandarizacin de destreza y de producciones conduce a dimensiones mayores de la unidad. En el caso de destrezas, cuanto ms capacitados sean 10Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

los empleados necesitan menos supervisin directa y as sus unidades pueden ser mayores. Cuanto ms estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las dimensiones Ej. Sucursales de los bancos que mantienen un estrecho control por medio del control Del comportamiento, reglas, reglamentos y programas de capacitacin y desarrollo.

En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a realiza no son interdependientes las unidades tienden a ser mayores y las posiciones mas chicas. Ej. Los contadores en un estudio contable, los profesores en una universidad o investigaciones de un laboratorio. LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MS GRANDE (CHATA) CDO: 1) Haya similitud de tareas: repetitivas, iguales, entre 20 y 100 empleados 2) Se aplique estandarizacin de los 3 tipos 3) Haya necesidad por parte de los empleados de autonoma y autorrealizacin 4) Haya necesidad de reducir la distorsin en la Cte. de coordinacin. LAS UNIDADES SON MS PEQUEAS (ALTAS) CDO: 1) Haya necesidad de supervisin directa estrecha 2) Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes o complejas 3) Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar 4) Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso al gerente para consultas, DIMENSION EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN Esperaramos encontrar dimensiones mayores en el ncleo operativo. En la lnea media o gerentes donde hay agrupamiento por mercado (dimensin mayor) y cuando hay agrupamiento por funciones las dimensiones son menores. Puede darse una lnea media alargada y ondulada, ms chata en agrupamientos de mercado y ms altas cdo. El agrupamiento es por funcin. La Tecnoestructura tiene dimensiones ms pequeas en gral. Por el tipo de tareas que realizan. El staff de apoyo hay unidades ms pequeas o ms grandes segn el tipo de tareas que realizan ej. Staff legal y cafetera respectivamente. PARMETROS PARA DISEO DE LOS ENCADENAMIENTOS LATERALES (cuadro anexo)

El objetivo es lograr la coordinacin entre unidades (horizontalmente) I- Sistema de planeamiento y Control: a) Planeamiento de la accin: surge como el medio por el cual las desiones y acciones no rutinarias de una organizacin se puede 11Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

integrar bajo un sistema y asi facilitar el control, lo que es alcanzado por adelantado en el tablero. Busca regular acciones especificas, necesarias para el logro de los objetivos a ser ejecutados en un momento especifico. Es usado. preferentemente en organizaciones cuyas unidades, estn agrupadas sobre bases funcionales Preg. Parcial!!! En que se usa planeamiento de la accin? No coincide autonoma en las unidades porque su principal objetivo es la regulacin y el control. ME DICE COMO SE DEBE (pasos a seguir p/ aumentar las ventas) QUE COMO y CUANDO b) Control de desempeo: regula el comportamiento en gral. Estableciendo resultados a alcanzar para luego verificar su cumplimiento. Ej. Disminuir los costos, aumentando las ganancias, compra de maquinaria especial. Pret Parcial ! !!! En que se usa? En organizaciones agrupadas sobre base de mercado El objetivo es conceder a las unidades lo suficiente libertad y autonoma para funcionar. Solo se controlan los resultados a alcanzar los cuales deben ser susceptibles de medicin cuantitativa. Sirve para medir y motivar por la autonoma y cumplimiento de objetivos. ME DICE EL QUE, lo que debo alcanzar el cmo depende de l gerente. II-Dispositivos de enlace

Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de estandarizacion, ni la supervisin directa fueron suficientes para lograr la coordinacin recurriendo al ajuste mutuo (quedan interdependencias que no pueden ser ajustadas): 1- INDIVIDUALES a) Posiciones de enlace: establece un contacto directo, es aquella persona con un cargo formalmente establecido en la organizacin cuya funcin es coordinar el trabajo de 2 unidades dejando de lado los canales verticales (niveles jerrquicos. Su poder es informal, no tiene poder de mando y no deriva del cargo que ocupa sino de los conocimientos que les son reconocidos (experiencia) b)Gerente Integrador: se recurre al cuando se requiere coordinacin entre varias unidades. Se lo define como a una posicin de enlace con autoridad formal con algo de poder de mando. Este poder se extiende sobre las decisiones de los responsables de las distintas unidades pero nunca sobre el personal de dichas unidades. Ej. Gerente de proyecto de la universidad, investigacin. 2- COLECTIVOS 12Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

a)Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere un contacto y es una comisin formada para llevar a cabo una tarea en particular y luego se desarma, es transitoria (Ej. La compra de una maquinaria) b)Comisin Permanente: es una comision interdependepartamental que s reune con mayor regularidad para resolver problemas de interes comun c)Estructura Matricial: Cuando ninguna base es suficiente para contener todas las interdependencias que se presentan se recurre a esta estructura porque permite trabajar simultneamente con 2 o ms bases de agrupamiento (funcional y de mercado), para ello se sacrifica el principio de unidad de mando. En ella los distintos gerentes de lnea son iguales y conjuntamente

responsables por las mismas decisiones y se ven obligados a conciliar las diferencias que surjan de ellos. PARMETROS PARA EL DISEO DE TOMA DE DESICIONES Cuando nos referimos a centralizacin o descentralizacin enfocamos nuestra atencin en determinar quien controla el proceso de toma de decisiones. Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la estructura ser centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean delegados en otras personas, la estructura ser descentralizada. La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinacin. La estructura descentralizada surge por necesidad de divisin del trabajo cuando la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio. Razones para descentralizar: 1-motivacin (autonoma, independencia) 2-capacitacin: me sirve para que sea ms eficiente y el da de maana cubrir los cargos vacantes. 3-responder rpidamente a las actividades locales. 4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las lneas mas bajas recargndose y hacindose cuello de botella y porque no estn tan cercanos a los problemas ms comunes. PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES (FINAL) 1-Obtener la Informacin 2-Clasificarla 3-Eleccin (gte. Si o si, no puede delegarlo) 4-autorizacin (dem anterior) 5-ejecucin 3 y 4 poder formal implica descentralizacin vertical 1, 2 y 5 poder informal implica descentralizacin horizontal 13Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

En la organizacin centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona. En la organizacin descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas. DESCENTRALIZACIN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA) Delega poder formal hacia abajo en la cadena de autoridad formal. La cumbre estratgica puede elegir quedarse con ese poder (centralizacin) o delegarlo hacia abajo. SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos lugares de la organizacin (p89. Hay constelacin de trabajo agrupadas en una base funcional que deja bastantes interdependencias que se resuelven por el ajuste mutuo. El poder para la toma de decisiones estratgicas lo retiene la cumbre estrategia ayudado por los staff de apoyo y tecnoestructura. Las decisiones particulares de cada sector la toma de decisiones le corresponde a los que tienen mas relacin con la informacin (marketing). PARALELA: la lnea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de decisiones. El poder baja a las lneas medias. Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una descentralizacin relativa porque la lnea de autoridad no llega al ncleo operativo y no descentralizan del todo. Se coordina con el control de desempeo a travs de los objetivos o estandarizacin de resultados. Se refiere a la delegacin de poder para la toma de decisiones de distinto tipo a un mismo lugar o cargo (lnea media) se aplica a agrupamiento sobre bases de mercado y el objetivo es brindarle autonoma a las unidades para la toma de sus propias decisiones. Ej. Estructura divisionalizada. Las unidades se coordinan y controlan a travs del control de desempeo y estandarizacin de

resultados. DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: Es el cambio de poder de gerentes de lnea a no gerentes (de staff) o ms exactamente a gtes de staff, analistas, especialistas de apoyo u operadores. Es decir que el poder para la toma de decisiones va desde la cumbre estratgica a la tecno estructura, staff de apoyo y ncleo operativo. Este enfoque se centra en el poder informal y si lo relacionemos con las etapas 1, 2 y 3 del proceso decisorio porque estn aconsejando. ETAPAS EN LA DESCENTRALIZACIN (p 98) 14Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

1-el poder recae en un solo individuo generalmente en virtud del cargo que ocupa (el gte) 2-poder en mano de los analistas: pierde poder la lnea media y al ncleo operativo porque estandariza todo. Cuando una organizacin confa en los sistema de estandarizacin para la coordinacin algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea media a los diseadores de estos sistemas (tecnoestructura) dependiendo del grado de estandarizacin. Este tipo de descentralizacin horizontal es limitada porque centraliza verticalmente al reducir el poder de los gtes de lnea media. 3-poder a los expertos: en esta etapa la organizacin depende del conocimiento especializado, el poder esta donde se encuentra el conocimiento ya sea en la tecnoestructura, estaf de apoyo o ncleo operativo. Existen 3 tipos de poder de experto: a-poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad. b-poder de experto fusionado con la autoridad formal c-poder de experto en los operadores (mdicos) estructura formada por profesionales. 4-poder en manos de todos: la descentralizacin completa cuando el poder esta

basado en la participacin. Todos participan igualmente en la toma de decisiones en una organizacin democrtica (kibutz) Pg. 98 AJUSTE DEL DISEOA LA SITUACIN Existe un grupo de factores situacionales o de contingencia que estn asociados al uso de ciertos parmetros de diseo. Estos factores situacionales son variables incontrolables o semicontrolables y la efectividad de una organizacin depende del ajuste o contingencia que se logra entre ellos y los parmetros de diseo. Hiptesis de configuracin cuando podemos analizar la estructura de los parmetros. 1-Edad y Dimensin (examen) Analiza como el tamao y la antigedad de una organizacin influyen en la utilizacin de determinados parmetros de diseo. Hiptesis 1: cuanto ms antigua sea la organizacin mas formalizado ser su comportamiento (estructura burocrtica) Hiptesis 2: la estructura refleja la antigedad de la funcin de la industria. Mintzberg: analiza el proceso de evolucin de las empresas lo que implica una evolucin desde las empresas familiares, fabricas, los gtes no pueden hacerse cargo y pasan a los gtes. Especialistas y empiezan luego los staff de apoyo y tecnoestructura. Hiptesis 3: cuanto mayor dimensin tenga una organizacin mas elaborada ser su estructura. Es decir mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades y ms desarrollado s componente administrativo. 15Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

Hiptesis 4: cuanto mayor dimensin tenga la organizacin mayor la dimensin promedio de sus unidades Hiptesis 5: a mayor dimensin de la organizacin mas formalizado su comportamiento porque las tareas son repetitivas. 2-Sistema Tcnico: (P 108)

Conjunto de instrumentos que se usan en el ncleo operativo para transformar las materias primas en productos terminados. Dos caractersticas del sistema tcnico pueden afectar al diseo de la estructura: I-si el sistema tcnico es regulador o no II-si el sistema tcnico es sofisticado o no I-Regulador: es regulador cuando divide el trabajo del ncleo operativo en tareas simples, especializadas y rutinarias, quitando libertad y autonoma a quienes tienen que usarlo. Hiptesis I: cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, mas formalizado es el trabajo en el ncleo operativo (el control se vuelve ms impersonal, me controlan por normas, procedimientos, Etc). II- Sofisticado: cuando resulta ms difcil de comprender, todo es mas complicado, las tareas son interdependientes. Hiptesis II: cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico mas elaborada ser la estructura no operativa, necesitare mas staff de apoyo, tcnicos, etc. Y mayor descentralizacin selectiva de poder profesional hacia ellos. Hiptesis III: la automatizacin del sistema tcnico transforma una estructura burocrtica en una orgnica. 3-Ambiente: Conjunto de cosas, condiciones o influencias que rodean a la organizacin y cual es la aptitud de la organizacin para enfrentarlo, predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad para responder rpidamente a los cambios. I-Estabilidad: afecta al diseo de la estructura en lo que respecta a la posibilidad de predecir el trabajo que debe ser realizado. El ambiente varia de estable o predecible a dinmica o impredecible. Hiptesis 1: cuando ms dinmico sea el ambiente de una organizacin ms orgnica ser su estructura.

II-complejidad: afecta a la estructura en lo que respecta a la comprensin del trabajo que deber ser realizado, haciendo referencia al uso de la tecnologa. El ambiente puede variar de fcil de comprender o simple a complejo o difcil de comprender. 16Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

Hiptesis 2: cuanto ms complejo es el ambiente mas descentralizada ser su estructura. III-Diversidad: se refiere a los mercados atendidos por una organizacin que pueden variar de integrados o diversificados (por productos, clientes o zonas geogrficas) Hiptesis 3: cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin mayor sera la trendencia a agrupar las unidades sobre bases de mercado. IV-hostilidad: Afecta a la estructura en lo que respecta a la velocidad de respuesta necesaria ya que hace referencia a las relaciones de la empresa con grupos externos que ejercen influencia sobre ellas. El ambiente puede variar de liberal (no sujeto a presin o a poca) a hostil (sujeto a presin). Hiptesis 4: establece que la extrema hostilidad de su ambiente conduce a la organizacin a centralizar al menos temporariamente su estructura. Hiptesis 5: las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente (constelaciones de trabajo). 4-Relaciones de Poder Analiza como las necesidades de poder de los miembros de una organizacin, el control extremo al que esta sujeta a la moda del da afectan al diseo de su estructura. Hiptesis 1: cuanto mayor sea la necesidad de poder de los miembros, habra mayor tendencia a centralizar.

Hiptesis 2: cuanto mayor sea el control externo sobre la organizacin mas centralizada y formalizada ser su estructura. Hiptesis 3: la moda favorece la estructura del dia aunque a veces resulte inapropiada. Configuraciones puras o ideales Mecanismo de control Parte clave de la organizacin Descentralizacin Estructura Simple Supervisin directa Cumbre estratgica Centralizada Burocracia mecnica (fabricas de autos) Estandarizacin de procesos Tecnoestructura Descentralizada horizontal ilimitada Burocracia Profesional (facultad, hospital) Estandarizacin

de destreza Ncleo operativo Descentralizacin vertical y horizontal Divisional (sucursal Bco., bases de agrupamiento por mercado, correo, Estandarizacin de resultados, producto o producciones Lnea media Descentralizacin vertical limitada porque llega hasta la lnea 17Estructura Organizacional Marmiroli grandes supermercados y tiendas) media Adhocracia (agencia de publicidad, configuracin moderna=organica) Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralizacin horizontal por Gabriela Hutt y M. Belen

selectiva (depende de la constelacin que se forme segn el grupo de trabajo que se forme) DISENO COMO CONFIGURACION 5 configuraciones de estructura y situacin. En cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto, una parte distinta de la organizacin desempea el papel ms importante y es usado un tipo distinto de descentralizacin. La mayora de las organizaciones experimenta las 5 tendencias; sin embargo en la medida en que las condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organizacion es estructurada como una de las configuraciones. LA ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo coordinador principal: supervisin directa. Parte Clave: cumbre estratgica Principales parmetros de diseo: centralizacion, estructura organica. Factores situacionales: joven, pequena, sistema tecnico no sofisticado, ambiente simple, dinamico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda. Descripcin de la Estructura Bsica: Se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es (elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo, division del trabajo floja, mnima diferenciacion entre sus unidades y una pequena jerarqua gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo orgnica. Es la no estructura; evita usar todos los dispositivos formales de la

estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de staff. La coordinacin es efectuada en su mayor parte por supervisin directa. El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general. As, la cumbre estratgica pasa a ser la parte clave de la estructura; en realidad la estructura a menudo consiste en poco mas que una cumbre 18Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

estrategica de una persona y un nucleo operativo organico. El director General tiende a tener una amplia extensin de control. El agrupamiento en unidades si existe es sobre una base floja y la coordinacin entre unidades recae sobre el director general. La comunicacin fluye informalmente en su estructura. El flujo de trabajo tambin tiende a ser flexible, siendo las tareas del ncleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables. La formulacin de la estrategia es la nica responsabilidad del director general. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analtico. No sorprende que la estrategia resultante refleje el punto de vista del director general de la posicin de la organizacin en su ambiente. Esa estrategia es frecuentemente una extensin de su propia personalidad. Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son los aspectos ms importantes del trabajo del director general. Pero tambin se le da mucha atencin a la conduccin y a controlar la informacin para mantenerse bien informado. En contraste, los aspectos ms formales del trabajo gerencial son de menor importancia, as como lo son las necesidades de distribuir informacin y recursos permanentemente, ya que el poder y la informacin permanecen en la cumbre estratgica. Condiciones de la Estructura Simple: El ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinmico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisin sea controlada por el mismo. Un ambiente dinmico significa una estructura orgnica. A causa de

no poder predecirse su estado futuro, la organizacin no puede efectuar la coordinacin por estandarizacin. Otra condicin comn a las estructuras simples es un sistema tcnico que es a la vez no sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder sobre las decisiones tcnicas, y los reguladores requieren la burocratizacin del ncleo operativo. La organizacin nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cual sea su ambiente o sistema tcnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su Estructura administrativa. Se ve obligada en confiar en la direccin para hacer caminar las cosas. As, podemos concluir en que la mayora de las organizaciones Pasa por la estructura simple en sus anos formativos. Muchas organizaciones pequeas permanecen con esta estructura mas all de este periodo. Para ellas la comunicacin informal es conveniente y efectiva. Mas aun, su pequea dimensin puede significar menor repeticin de trabajo en el ncleo operativo, lo que significa menor estandarizacin. Algunas organizaciones pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinacin, casi en ausencia de supervisin directa de jefes. Constituye un hbrido que podemos llamar estructura ms simple, una estructura simple con los canales laterales de comunicacin abiertos de la Adhocracia. Otra variante (la organizacin en crisis) aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una organizacin a centralizar sin importar cual sea su estructura habitual. La 19Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

necesidad de respuesta rpida y coordinada pone el poder en manos del director general y sirve tambin para reducir el grado de burocratizacin. Las necesidades personales de poder producen otra variante, la organizacin autocrtica. Cuando un director general atesora poder y evita la formalizacin del comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por voluntad diseara una estructura simple para su organizacin. El mismo resultado se produce en la organizacin carismtica cuando un jefe gana poder no porque lo

atesore sino porque sus seguidores se lo prodigan. Otro factor que aliente el uso de la Estructura Simple es la direccin por el propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta la burocratizacin. El caso clsico de la organizacin dirigida por el propietario es la firma empresarial. La firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinmicos a la vez. Similarmente, la firma empresarial trata de mantener un sistema tcnico simple no regulador, uno que permita mantener a su estructura orgnica y centralizada. La firma es generalmente pequea por lo que puede permanecer orgnica y el empresario retener un control estrecho. Frecuentemente es tambin joven porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida que envejecen. El empresario tiende a ser autocrtico, y a veces tambin carismtico, el ha fundado su propia firma porque no poda tolerar los controles que le imponan las burocracias en que haba trabajado. Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple: Las decisiones concernientes a estrategia y operaciones estn centralizadas en el director general. La centralizacin tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratgica refleje el total conocimiento del ncleo operativo; tambien favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estrategica; solo una persona necesita actuar. Pero la centralizacin causa confusin entre las cuestiones estratgicas y operativas. El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierde de vista las consideraciones estratgicas, o viceversa. Tambin es la ms riesgosa de todas pues depende de la salud y antojos de un solo individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada funciona efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinmicos, a los extremadamente hostiles y a las organizaciones pequeas y jvenes. Pero careciendo de una administracin desarrollada, se convierte en un pasivo fuera de su estrecho rango de

condiciones. Su estado orgnico le impide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una organizacin que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente complejo. Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la nica persona con poder para hacerlos se resiste frecuentemente. As, la gran fuerza de esta estructura, su flexibilidad, se transforma en su principal pasivo. Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de misin. Mucha gente disfruta de trabajar en una organizacin pequea donde su director sabe a 20Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

donde la esta llevando. Por eso, la organizacin tiende a crecer rpidamente. Pero otra gente la percibe como altamente restrictiva; a causa de que una persona marca todos los tantos, ellos no se sienten participantes. Fuera de moda por la ampliacin de las normas democrticas mas all de la esfera poltica. El director general puede abusar de su autoridad fcilmente. Pero sigue siendo predominante e importante mientras se creen nuevas organizaciones, algunas organizaciones prefieran permanecer pequeas e informales, otras requieran una conduccin fuerte, y muchas organizaciones enfrenten ambientes temporarios extremadamente hostiles y otros ms permanentes a la vez simples y dinmicos. LA BUROCRACIA MECANICA Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de procesos de trabajo. Parte clave de la organizacin: la tecnoestructura. Principales parmetros de diseo: formalizacin del comportamiento, especializacin de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal limitada. Factores situacionales: antigua y grande. Descripcin de la estructura bsica: Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el ncleo

operativo, hay una comunicacin formal en toda la organizacin, la dimensin del ncleo operativo es grande. Ncleo operativo: Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una divisin del trabajo. La especializacin es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalizacin del comportamiento es el parmetro de diseo clave. La supervisin directa es limitada porque la estandarizacin maneja la mayor parte de la coordinacin, por lo tanto las dimensiones del ncleo operativo pueden ser muy grandes. El componente administrativo: La lnea media esta desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales: 1- manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente especializados. Estos conflictos no se pueden manejar fcilmente por el ajuste mutuo ya que la comunicacin informal es inhibida por la estandarizacin. 2-trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las normas hacia el ncleo operativo. 3-apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de accin que bajen. La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mecnica 21Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

Depende de la estandarizacin de sus procesos para su coordinacin, la tecnoestructura hace la estandarizacin que es la parte clave de la estructura. En el nivel jerrquico el trabajo es formalizado. Esta configuracin enfatiza con ms fuerza la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades. La obsesin por el control: Una mentalidad de control la impregna de arriba a bajo. Esto sucede en los tres niveles jerrquicos. Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de

control permanece igual. Dicha obsesin refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: 1-se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la mquina burocrtica pueda correr suavemente, sin interrupcin 2-en virtud de su diseo, las burocracias mecnicas son estructuras cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos. El problema de la burocracia mecnica no es desarrollar una atmsfera abierta, donde los individuos puedan discutir los conflictos, sin imponer una Atmsfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos. La cumbre estratgica: Los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus maquinas burocrticas. Hunt nota que estas son organizaciones de desempe, no de resolucin de problemas. No todo es estrictamente mejoramiento del desempe. Los gerentes de la cumbre estratgica deben intervenir frecuentemente en Las actividades de la lnea media para efectuar all la coordinacin. Los altos gerentes son los nicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones. La burocracia mecnica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratgica. Los nicos que comparten cualquier poder informal con los altos gerentes son los analistas de la tecnoestructura. La burocracia mecnica es centralizada en la dimensin vertical y descentralizada solo en una extensin limitada en horizontal. Estrategia: La estrategia emana de la cumbre estratgica. El proceso de elaboracin de estrategia es un asunto de arriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin. En la elaboracin de la estrategia arriba-abajo, toda la informacin relevante es ostensiblemente enviada a la cumbre estratgica, donde es

formulada en una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo 22Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

por la cadena de autoridad para su ejecucin, elaborada primero en programas y luego en planes de accin. La cumbre estratgica formula y la lnea media y el ncleo operativo ejecutan. Condiciones de la burocracia mecnica: 1- es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas. 2-El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los Ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes dinmicos no puede predecirse. 3-se encuentra tpicamente en la organizacin madura. Grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repeticin y estandarizacin; y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. Las empresas de produccin en masa son las burocracias mecnicas mas Conocidas. Las empresas gigantes se integran verticalmente. Con la burocracia mecnica pueden controlar el ambiente externo. 4- el control externo. Todo lo que hacen debe parecer justo. El control es fuerte. 5-la necesidad de seguridad. Minimizar los riesgos que corren. Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica 1-Problemas humanos en ncleos operativos A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien. Pero otros, ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mecnicas. Mientras la gente puede encontrar el trabajo mas adecuado para cada uno no hay problema. Pero aparentemente no todos pueden. Parece haber mas puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos.

La burocracia mecnica genera problemas humanos importantes en el ncleo operativo, para lo que no hay soluciones aparentes. 2-Problemas de coordinacin en el centro administrativo El ncleo operativo no esta diseado para manejar conflictos, estos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar Especializacin de su ncleo operativo en su estructura administrativa. La estructura administrativa de la burocracia mecnica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Todas las barreras de comunicacin impiden la comunicacin informal. Pero si el ajuste mutuo no funciona, intenta la estandarizacin ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las reglas. Pero la estandarizacin no es adecuada para manejar problemas no rutinarios. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador, la supervisin 23Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

directa. Los problemas de coordinacin no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba para su reconciliacin, esto se traduce en centralizacin de poder de decisin en los niveles superiores de la jerarqua. Y esto a su vez se transforma en nuevos problemas. En efecto as como los problemas humanos en el ncleo operativo se vuelven problemas de coordinacin en el centro administrativo. As tambin, los problemas de coordinacin en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptacin en la cumbre estratgica. 3-Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propensin a pasar hacia arriba estos problemas produce un embotellamiento en la cima durante las pocas de cambio, que obliga a los altos gerentes a tomar rpidamente sus decisiones. 4-La burocracia mecnica tiene un sistema de informacin administrativa (MIS) que compila informacin subiendo por la jerarqua y presenta a la gente en la

cima resmenes concisos de lo que sucede abajo, la solucin perfecta para el sobrecargado director general. Sus problemas son la informacin debe pasar por muchos niveles antes de Alcanzar la cima, ocurren distorsiones intencionales de informacin, el problema mayor es el nfasis del MIS sobre informacin sumariada y dura (cuantitativa) Los altos gerentes para tomar sus decisiones estratgicas requieren informacin blanda y especifica. La solucin es pasar por alto l MIS y establecer sus propios sistemas de Informacin informal, rica, tangible, rpida y confiable. Establecer sus propias Redes de contactos e informadores. Pero lograr tal informacin lleva tiempo. LA BUROCRACIA PROFESIONAL Mecanismo coordinador: estandarizacin de destrezas Parte clave de la organizacin: ncleo operativo. Principales parmetros de diseo: capacitacin, especializacin horizontal de tarea, y descentralizacin vertical y horizontal. Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema tcnico no regulador, no sofisticado, y de moda. Burocracia profesional: comn en universidades, hospitales, sistemas escolares, etc. Todos confan en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales. 24Estructura Organizacional Marmiroli 1-Estructura bsica 2-El trabajo del ncleo operativo 3-La naturaleza burocrtica de la estructura 4-El proceso de encasillamiento 5-Centralizacin en el ncleo operativo 6-La descentralizacin en la burocracia profesional por Gabriela Hutt y M. Belen

7-La estructura administrativa 8-Los roles del administrador profesional 9-La formulacin de estrategias en la burocracia Prof. 10Condiciones de la burocracia profesional 1-Cuestiones asociadas con la burocracia profesional: a) Problemas de coordinacin b) Problemas de discrecionalidad c) Problemas de innovacin d) Respuestas disfuncionales 2-El trabajo del ncleo operativo La burocracia profesional confa es la estandarizacin de destrezas y en la Capacitacin y enseanza. Contrata especialistas capacitados para el ncleo operativo, y luego les da Control sobre su trabajo. Trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La coordinacin necesaria entre los profesionales es estandarizacin de destrezas y conocimiento. Por mas estandarizados que estn los conocimientos y las destrezas, la complejidad asegura que queda considerable libertad en sus aplicaciones. Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma manera. La capacitacin inicial se adquiere universidad. Aqu las destrezas y el conocimiento de la profesin son programados. Es el primer paso y el ms importante. Sigue un periodo largo de capacitacin en el cargo, durante el cual es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada. La asociacin profesional examina al estudiante para determinar si tiene l Conocimiento, la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesin. Solo pone a prueba los requerimientos bsicos. La naturaleza burocrtica de la estructura es su estructura lograda por normas que predeterminan lo que debe hacerse.

La burocracia profesional se origina fuera de su propia estructura, en las Asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Establecen normas universales, asegurndose que sean Enseadas por las universidades. 25Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

Es difcil confiar en las otras formas de estandarizacin porque los procesos De trabajo son demasiados complejos para ser estandarizados directamente por analistas. La supervisin directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional con el cliente. Se afirma sobre un alto grado de autonoma profesional, es decir, libertad de Responder no solo a ordenes administrativas sino tambin a consultar con sus pares. 4- El proceso de encasillamiento Para entender cmo funciona la burocracia profesional en su ncleo operativo, es til imaginarla como un repertorio de programas estndar que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias, tambin estandarizadas. El proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeonholing). En este aspecto el profesional tiene dos tareas: 1-Clasificar la necesidad del cliente en trminos de una contingencia, lo que Indica que programa estndar usar, una tarea conocida como diagnostico. 2-Aplicar, o ejecutar ese programa. La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevarla enorme cantidad de recursos, tratar cada caso como nico. Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. En el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la burocracia mecnica, la profesional y la adhocracia: a-La burocracia mecnica es una estructura de un solo propsito:

presentndole un estimulo, ejecuta su unica secuencia estandar. No hay diagnostico involucrado En la burocracia profesional, l diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscrito. La organizacin busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estndar. Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una solucin creativa a un problema nico) requiere una tercera configuracin llamada adhocracia. No existen contingencias o programas estndar en esta configuracin. La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado, porque cada unidad trata con sus propios tipos de clientes nicos. El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia profesional. 5-Centralizacin en el ncleo operativo: Tiene nfasis sobre: la capacitacin de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalizacin del comportamiento, y de los sistemas de planeamiento y de control. 26Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

El ncleo operativo es la parte de la burocracia profesional. La otra parte elaborada es el staff de apoyo, este esta muy concentrado en servirle al ncleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos. La tecnoestructura y la lnea media de administracin no estn muy elaborados. La necesidad de planeamiento y formalizacin del trabajo de los profesionales es limitada, hay poca demanda de la tecnoestructura. La lnea media es angosta. Con poca necesidad de supervisin directa o ajuste mutuo, las unidades operativas pueden ser muy grandes, y con pocos Gerentes en el nivel de supervisin.

Es una estructura chata con una delgada lnea media, y una Delgada tecnoestructura, y un staff de apoyo totalmente elaborado. 6-La descentralizacin en la burocracia profesional La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. Los profesionales del ncleo operativo poseen el poder, o la mayor parte, sobre el trabajo operativo. El poder de estos deriva de que su trabajo es complejo para que sea supervisado, dando as movilidad y le permite tener autonoma en su trabajo. Algunos se preguntan por que los profesionales se molestan en entrar en Organizaciones, es simple, por un lado pueden compartir recursos, servicios de apoyo, tambin otras organizaciones los unen para que aprendan uno del otro y para capacitar, para obtener clientes; y por otro lado, es que los clientes necesitan servicios de mas de uno de la misma clase. 7-La estructura administrativa Los profesionales controlan su propio trabajo, buscan control colectivo de las Decisiones administrativas que los afectan. La estructura administrativa confa en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en el lnea media, abundan las fuerzas de tareas. Este tipo de burocracia es a veces llamada organizacin colegiada a raz del poder de sus operadores. 8-Los roles del administrador profesional El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales, pero desempea roles que le dan poder indirecto en la estructura. Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones pero pocas veces puede imponer una solucin sobre los profesionales. Se originan problemas de coordinacin entre las dos jerarquas paralelas y los administradores profesionales. Al profesional no le gusta la administracin, desea la libertad para practicar

Su profesin. Esto le deja dos alternativas: a-Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesin. 27Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

b-Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decisin. El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el trabajo administrativo en vez de profesional. Los gerentes pueden ser los ms dbiles dentro de las cinco configuraciones, individualmente son ms poderosos que los profesionales individuales. 9-La formulacin de estrategias en la burocracia profesional La estrategia toma una forma diferente. Al ser sus productos difciles de medir, se le hace difcil tambin ponerse Metas. Dada la autonoma de cada profesional resulta lgico una estrategia personal para cada profesional. En realidad, elige su propia estrategia de producto-mercado. Los profesionales estn restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitacin fuera de la organizacin tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. Estas estrategias son inculcadas durante su capacitacin formal y son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades. Hay grados de libertad que permiten que cada organizacin adapte su estrategia bsica a sus propias necesidades e intereses. Todo buen administrador busca controlar la organizacin a su manera, alterar sus estrategias para hacerla ms efectiva. Pero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del ncleo operativo. Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente.

10-Condiciones de la burocracia profesional Esta configuracin aparece en el ncleo operativo de una organizacin es Dominado por profesionales que usan procedimientos difciles de aprender y son bien definidos. Ambiente complejo y estable; complejo para requerir el uso de procedimientos difciles, estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional. En la burocracia profesional la tecnologa de la organizacin es sofisticada, Pero su sistema tcnico no lo es. En esta, tiende a predominar en gran parte del sector de servicios de la sociedad contempornea. Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados Porque estas organizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Los mercados diversificados geogrficamente se los denomina burocracia profesional dispersa. Aqu, el problema de mantener la lealtad ya que los profesionales hacen su trabajo lejos de la estructura administrativa. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitacin y en 28Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

adoctrinamiento. La burocracia profesional se encuentra tambin como una estructura hbrida. Ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican destreza estndar son dirigidos por un lder fuerte, a veces aun autocrtico, como en la estructura simple. La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrtica. Es para beneficio de cada operador hacer su tarea ms profesional, realizar las destrezas, impedir que los analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que establezcan normas para toda la industria,. De esta manera el operador puede lograr el control de su trabajo y de las decisiones que lo afectan.

Cuestiones asociadas con la burocracia profesional La burocracia profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades ms importantes. Es democrtica, difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonoma, librndolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y polticas que esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesin misma, ningn modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto. Problemas de coordinacin La estandarizacin de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo Que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinacin entre los profesionales y el staff de apoyo. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible. El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran Parte del conflicto de la burocracia profesional. Problemas de discrecionalidad La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable juicio. Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y conscientes. Y la burocracia profesional no puede tratar fcilmente con profesionales incompetentes o inconscientes. No hay dos profesionales que sea iguales. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes; tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organizacin. Los profesionales en estas estructuras no se consideran parte de un grupo. Para muchos la organizacin es casi incidental,

un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesin, no 29Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

al lugar. La cooperacin es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa, los profesionales la resiste. Problemas de innovacin En las estructuras, la innovacin importante tambin depende de la cooperacin. La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estndar, pero inadecuada para adaptarse a la produccin de las nuevas. Todas las burocracias estn montadas para ambientes estables. Los problemas de innovacin en la burocracia profesional tienen sus races En el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situacin especifica en trminos del concepto en general, esto significa que los nuevos problemas son esforzados en viejos casilleros. La solucin de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. En este tipo de pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes). Esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta diseada para hacer. Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra problemas. Respuestas disfuncionales La supervisin directa impone un nivel intermedio de supervisin con extensin de control para vigilar a los profesionales. Las actividades profesionales especificas complejas en ejecucin y vagas en resultados son difciles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos. Los niveles intermedios de supervision surgen de presuponer que l trajo Profesional puede ser controlado como cualquier otro en la forma de arriba abajo, una suposicin que ha probado ser falsa una y otra vez.

Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y Regulaciones, y los productos vagos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control. El incentivo para perfeccionar, aun para innovar puede ser reducido por Controles externos. LA FORMA DIVISIONAL Mecanismo coordinador principal: Estandarizacin de productos. Parte clave de la organizacin: Lnea media. Principales parmetros de diseo: Grupo comercial, sistema de control de Desempeo, descentralizacin vertical limitada. 30Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda. La Forma Divisional no es tanto una organizacin integrada como un grupo De entidades casi autnomas, unidas por una estructura administrativa central; formada por unidades de la lnea media. Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la administracin central, el cuartel general. El flujo de poder es de arriba-abajo. No constituye una estructura completa desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo, sino ms bien una estructura sobre impuesta a otras. O sea que cada divisin tiene su propia estructura. La configuracin de la Forma Divisional misma se centra en la relacin estructural entre le cuartel general y las divisiones; en efecto entre la cumbre estrategica y la cima de la lnea media. 1. LA ESTRUCTURA BASICA Los parmetros de diseo La Forma Divisional confa en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los

mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre divisiones esta minimizada, por lo que cada uno puede operar como una entidad autnoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o sea que la extensin del control en la cumbre estratgica de la Forma Divisional puede ser bastante amplia. Se produce una descentralizacin pronunciada desde el cuartel general: a cada divisin se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. La Forma Divisional necesita una descentralizacin vertical, paralela y limitada. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonoma casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. Esto lo realiza a partir de un parmetro de diseo especfico: el sistema de control de desempeno. El mecanismo coordinador principal en la Forma Divisional es la estandarizacin de productos, y un parmetro de diseo clave es el sistema de control de desempeo. Este mecanismo coordinador y los tres parmetros de diseo mencionados Determinan la estructura bsica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media; la descentralizacin vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); Y la confianza en la estandarizacin de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desemplee no para efectuar el control de la casa central de las divisiones. La estandarizacin de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferira con la autonoma divisional. El ajuste mutuo entre las 31Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

divisiones, esta excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones. Existe, un rol limitado para los dos mecanismos

coordinadores que restan (la estandarizacin de destrezas y la supervisin directa). La Forma Divisional depende para su xito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decision. La lnea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la responsabilidad de ensear tan bien como pueda a estos gerentes de divisin (estandarizacin de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de divisin persigan las metas ms amplias del cuartel general en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones. La supervisin directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional. Cuando una divisin tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir. Esta necesidad de supervisin directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general. 2. La estructura de las divisiones La nica forma en que el cuartel general puede retener el control y a la Vez proteger la autonoma divisional es por control del desempeo divisional ex post facto. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeo divisional definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes. Primero, cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nico y consistente conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar flojamente unidas entre s, se supone que cada una esta estrechamente unida en su interior. Segundo, esas metas deben ser operacionales, o sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeo. Estructura con descentralizacin horizontal limitada: los pocos analistas de la tecnoestructura comparten el poder con los gerentes de la cumbre estrategica. Estructura con descentralizacin vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la lnea media comparten ese poder. La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralizacin de la Burocracia Mecnica operando en muchos mercados, sino de la centralizacin

de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados. Ellas mismas se consolidan en una sola federacin con una configuracin de Forma Divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva casa central. 3. Los poderes de las divisiones y del cuartel general Hay una aguda divisin de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacin entre las dos es restringida y en gran parte formal. En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus Propios asuntos. Poderes que son retenidos por los cuarteles generales: 1) Formacin de la estrategia general producto-mercado de la organizacin. 32Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

2) El cuartel general asigna los recursos financieros generales. 3) El cuartel general disea el sistema de control de desempeo (que es la clave para el control de las divisiones en esta configuracin). 4) Seleccionar la gente correcta (el cuartel general reemplaza y nombra los Gerentes de las divisiones). 5) El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base Personal (la coordinacin se revierte parcialmente a la supervisin directa como un suplemento para la estandarizacin de productos). 6) El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las Divisiones. El cuartel general se muestra en tres partes: una pequea cumbre estratgica de altos gerentes; una pequena tecnoestructura a la izquierda, ocupada del diseno y operacion del sistema de control de desempeno as como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo apenas mayor de staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general, con un abultamiento colocado en el nivel del gerente de divisin para

indicar que la lnea media es la parte clave de la organizacin. 4. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL a. Diversidad del mercado Un factor situacional por encima de todos conduce a la organizacin a la Forma Divisional, la diversidad de mercado. No solo los factores situacionales influyen sobre la eleccin de los parmetros de diseo: los parametros de diseno tambien influyen sobre la eleccion de los factores situacionales. La divisionalizacion alienta mayor diversificacin. b. Sistema tcnico La divisionalizacion es posible solo cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada divisin. c. Ambiente La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecnica. La Forma Divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinmicos; de hecho, los mismos ambientes que prefieren la Burocracia Mecanica. La Forma Divisional es la respuesta estructural a la burocracia Mecanica, operando en un ambiente simple, estable, que ha diversificado sus lneas de productos o servicios horizontalmente. Cuando una organizacin trata de forzar la divisionalizacion en unidades que operan en otros tipos de ambientes (complejos o dinmicos) donde las producciones no pueden ser medidas por controles de desempeo, normalmente resulta una estructura hbrida. Si los gerentes del cuartel general 33Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

aumentan su vigilancia personal (supervisin directa) sobre las divisiones a travs de un contacto mas frecuente con sus gerentes, entonces resulta un hbrido con Estructura Simple, lo que podemos llamar forma divisional personalizada. Si buscases controlar el comportamiento de las divisiones

principalmente a travs de la socializacin, entonces emerge un hbrido con algunas caractersticas de Burocracia Profesional, lo que podemos llamar a forma divisional socializada. La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental de la Forma Divisional. d. Edad y tamao A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una razn es la proteccin; tratan de evitar riesgos. La diversificacin diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores, mas llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, simplemente ya no le queda lugar para expansin, y as debe buscar mas oportunidades de crecimiento en otra parte. As diversifica, y luego debe divisionalizar. Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divisional simple no es suficiente para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional mltiple, con divisiones sobre divisiones. Con respecto a la edad, el tiempo trae competidores nuevos a los viejos Nichos de mercado, forzando a la direccin a buscar nuevos con mejor potencial. As, como la divisionalizacion es la ms comn entre las mayores y ms antiguas corporaciones. e. Poder La Forma Divisional es lejos la forma ms efectiva por medio de la cual Aumentar el poder de toda su organizacin, ya que posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsin. 5- ETAPAS EN LA TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL a. La forma integrada La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de

Produccin forma una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes. b. La forma de subproducto A medida que la empresa integrada busca mercados ms amplios puede elegir diversificar sus lneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa sera comenzar a 34Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeos cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalizacion en sus estructura, que puede llamarse la forma de subproducto. c. La forma de producto relacionado Algunas corporaciones continan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo mas su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve ms importante que lo que se suministran entre ellas. La organizacin entonces se mueve a la forma de producto relacionado. 6- LA FORMA CONGLOMERADA A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos Mercados o adquiere otras empresas, con menos consideracin por un tema estratgico central, la organizacin se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura bsica). 7- ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL a. Las ventajas econmicas de la divisionalizacion La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas bsicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1) La Forma Divisional alienta la eficiente asignacin de capital. El cuartel General puede elegir donde colocar su dinero, y as puede concentrarse en sus

mercados ms fuertes. 2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la Forma Divisional ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de lnea media de las estructuras funcionales estn cerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonoma individuales. 3) La Forma Divisional difunde su riesgo a travs de distintos mercados. En Contraste, un eslabn roto en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto. 4) La Forma Divisional responde estratgicamente. Las divisiones pueden afinar sus maquinas burocrticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratgica. Puede abrir nuevos negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos. La diversificacin estratgica, a causa de que conduce a la divisionalizacion estructural, alienta la eficiente asignacin de capital dentro de la organizacin; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estrategica; resuelve muchos de los problemas economicos que se originan en la Burocracia Mecanica. 35Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

En conclusin: la Forma Divisional tiene el rango mas estrecho de todas las configuraciones. No tiene un ambiente real propio; a lo sumo retrocede a la Burocracia Mecnica en el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se siente atrada otra vez a esa forma estructural integrada. La Forma Divisional pura puede probar ser intrnsecamente inestable, una tendencia legtima, en un contexto social pero no una estructura legtima. Las ventajas econmicas que ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.

LA ADHOCRACIA Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo Parte clave de la organizacin: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el nucleo operativo en la Adhocracia Operativa). Principales parmetros de diseo: Dispositivos de enlace, estructura organica, descentralizacion selectiva, especializacion horizontal de cargos, capacitacion, agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Factores situacionales: Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema tecnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda. 1. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA a- Los parmetros de diseo Es una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin de comportamiento; alta especializacion horizontal de tarea basada en capacitacion formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propositos internos pero a distribuirlos en pequenos grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralizacion selectiva hacia y en estos equipos, que estan ubicados en varios lugares en la organizacion e incluyen varias mezclas de gerentes de lneas y expertos operativos y staff. Innovar significa romper con esquemas establecidos. As la organizacin innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la coordinacin. Debe evitar todas las trampas de la estructura burocrtica, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciacin de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el nfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible. La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clsicos de

Administracin, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de informacin y decisin fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovacin. Y eso significa sobrepasar la cadena de 36Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

autoridad, si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitacin). Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinacin, porque eso conducira a estandarizacin en vez de innovacin. En las Adhocracia los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovacin especfico. Tiende a usar conjuntamente las bases funcionales y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propsitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin. El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado. La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a travs de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales as como en el ncleo operativo. La centralizacin de la Adhocracia se denomina: * selectiva, tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. El poder de Decisin esta distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarqua, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.

b. La Adhocracia Operativa La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgnicamente estructurados. Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. c. La Adhocracia Administrativa La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a s misma; y hace una aguda distincion entre su componente administrativo y su nucleo operativo. El ncleo operativo es truncado (separado del resto de la organizacin) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia. 2. El componente administrativo de las adhocracias En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de Que los gerentes de lnea ejerzan estrecha supervisin directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos 37Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinacin entre ellos. El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque all es donde esta configuracin aloja la mayora de los expertos de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa tambin depende de expertos, pero como retiene su ncleo operativo, aloja a muchos de ellos tambin en su staff de apoyo. La Adhocracia no confa en la estandarizacin para la coordinacin, tiene Poca necesidad de una estructura para desarrollar sistemas de regulacin. El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa Orgnica de gerentes de lnea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes

sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la lnea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el ncleo operativo. La Adhocracia Administrativa incluye todos estos excepto el ncleo operativo, que es mantenido aparte en una estructura truncada, burocrtica, indicada por la seccin punteada debajo de la masa central. 3. Formacin de estrategias en la adhocracia: En la Adhocracia el control de proceso de formulacin de estrategias no esta claramente ubicado, en la cumbre estratgica ni en otra parte. Es mejor considerar el proceso como una formacin de estrategia, porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implcitamente por las decisiones que estos toman, una a la vez. Es en las decisiones especficas dentro y acerca de proyectos, que surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque cuando el propsito central de una organizacin es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado, antes de tomar sus decisiones. La Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la accin. En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada ano en formas complicadas. Cada proyecto deja su impresin sobre la estrategia. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio, especialistas, staff y operadores) influyen es la estrategia que se forma. Por eso es que la Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la dimensin horizontal como en la vertical. El poder de decisin esta ampliamente distribuido, en las formas mas complicadas, entre personal gerencial y no gerencial, en todos lo niveles de la jerarqua. La Adhocracia

Administrativa tiende a concentrar su atencin sobre menos proyectos, que involucran mas gente en relaciones interdependientes. La Adhocracia Administrativa se estructura a s misma como un sistema de 38Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

Constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Cada constelacin utiliza los gerentes de lnea y especialistas de staff que necesita y les distribuye poder segn la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso, la Adhocracia Administrativa esta descentralizada selectivamente tambin en las dimensiones horizontal y vertical. La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere una necesidad de planeamiento de la accin en la Adhocracia Administrativa. El problema es que aunque el fin o la meta de la organizacin pueden ser conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la accin, uno que establece guas amplias y flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones especficas. Por lo tanto, es solo a travs de las decisiones especficas que evolucionan las estrategias. 4. Los roles de la cumbre estratgica Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explcitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratgicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. Los altos gerentes deben dedicar tambin una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. El rol individual ms importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo).

5. CONDICIONES DE ADHOCRACIA a. Ambiente bsico. La Adhocracia esta ubicada claramente en un ambiente que es a la vez Dinmico y complejo. Un ambiente dinmico pide una estructura orgnica y Uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la nica configuracin que es a la vez orgnica y relativamente descentralizada. MAS ALLA DE CINCO 1. LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA Las configuraciones como un conjunto de arrastres bsicos sobre la organizacin La configuracin representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco direcciones diferentes: 39Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

1) El arrastre ejercido por la cumbre estratgica para centralizar, para coordinar por supervisin directa, y as estructurar la organizacin como una Estructura Simple. 2) El arrastre ejercido por la tecnoestructura, para coordinar por estandarizacin para incrementar su influencia, y as estructurar la organizacin como una Burocracia Mecnica. 3) El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar, para coordinar por la estandarizacin de destrezas a fin de maximizar su autonoma, y Estructurar as la organizacin como una Burocracia Profesional. 4) El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar, para que se les de la autonoma de manejar sus propias unidades, con la coordinacin restringida a la estandarizacin de productos, y as estructurar la organizacin como una Forma Divisional. 5) El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores tambin, En la Adhocracia Operativa), por colaboracin (e innovacin) en la decisin, para coordinar por ajuste mutuo, y as estructurar la organizacin como una

Adhocracia. HACIA SEIS... Y MS ALLA La configuracin MISIONERA tiene su propio mecanismo coordinador clave: la socializacin o estandarizacin de normas; y un parmetro de diseo principal correspondiente: el adoctrinamiento; y una sexta parte clave de la organizacin: la ideologa. La configuracin Misionera pura es construida alrededor de una misin inspiradora y un grupo acompaante de creencias y normas. La configuracin Misionera es una forma de Burocracia, ya que coordina basndose en la estandarizacin de normas, es adems inflexible y no adaptable: la mision tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni esta ni el grupo de normas que la rodean pueden ser cambiadas. Una divisin de trabajo floja existe en toda ella, con rotacin de tarea en vez de especializacin de tarea, y mnima o aun ninguna distincin entre gerente y operador o entre lnea y estado mayor (staff). La organizacin logra la forma ms pura de descentralizacin, sin ningn grupo privilegiado (es la configuracin ms cercana al ideal democrtico, aunque requiere un fuerte y carismtico liderazgo y una Estructura Simple como condicin primordial para crear la ideologa). El agrupamiento es sobre base de mercado (misin) en una unidad relativamente pequea. Si la organizacin crece, tendr a seguir dividindose en unidades pequeas (o enclaves), cada una autnoma excepto por su participacin en la ideologa comn. El contacto personal es el nico camino para mantener la fuerte ideologa. La configuracin Misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: Casi ninguna supervisin directa ni estandarizacin de trabajo o productos o destrezas; luego, mnima jerarqua, ninguna tecnoestructura, casi ningn lnea 40Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

media, y una virtual ausencia de formalizacion, capacitacion externa,

planeamiento de la accion y control de desempeno. Cualquiera sea el ajuste mutuo necesario para reforzar la estandarizacin de normas, este puede ser logrado informalmente, con poca necesidad de dispositivos de enlace semiformales. Anexo 1 Clase de adhocracia Adhocracia Vivimos cada vez ms globalizados, ms competitivizados, donde la velocidad de los cambios cientficos y tecnolgicos es vertiginosa y repercuten en todo el planeta, donde la velocidad de respuesta para seguir vigentes debe ser cada vez mayor. En este contexto convulsionado viven inmersas las organizaciones; y necesitan romper constantemente con esquemas establecidos (innovar) para esquivar las trampas de un esquema burocrtico y permitir que anteriores estructuras organizativas se reformen y den nacimiento a nuevas unidades con otros conocimientos y destrezas, lo cual implica, por supuesto, nuevas formas de comportamiento mucho ms flexibles, con modalidades de trabajo en equipo, haciendo hincapi en los sistemas de planeamiento y control. Todo esto sera imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y que Mintzberg denomin La Adhocracia. Definicin y origen del trmino Adhocracia: El trmino Adhocracia significa ausencia de jerarqua, es una palabra hbrida obtenida de la combinacin entre los trminos ad-hoc, que quiere decir "para un fin determinado" y el sufijo cracia. Mintzberg tomo prestado el termino que Alvin Toffler popularizo en El Shock del futuro y lo aplico en la gestin de organizaciones donde todos los integrantes provenientes tienen autoridad para la toma de decisiones y la estructura de la organizacin es capaz de adaptarse rpidamente a las tareas a realizar, definidas por un contexto cambiante.

La idea de Adhocracia comenz con la creacin de la fuerza de tareas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejrcitos creaban equipos ad hoc ("aqu y ahora") que se disolvan despus de terminar su misin especfica y transitoria. El tiempo de duracin de estos equipos no estaba definido; podan mantenerse un da, un mes, o un ao, hasta cumplir su misin. Los roles 41Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

desempeados por los miembros de los equipos eran intercambiables y, segn la naturaleza y complejidad de la misin, el grupo poda dividirse en subunidades, cada una de las cuales responda por facetas distintas de la tarea que deban cumplir. Parmetros de diseo: En la Adhocracia tenemos una quinta configuracin, que se define una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin de comportamientos pero debe contar con alto grado de especializacin horizontal de tarea basada en la capacitacin formal, donde se tienda a agrupar multi disciplinariamente los especialistas en unidades funcionales para propsitos especficos, con mecanismos de coordinacin claves en y entre estos equipos, y descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y staff. Entre las organizaciones que se han estudiado las estructuras orgnicas caen dos grupos. * Por una parte, la estructura "mecnica" o burocracia (jerrquica, definicin precisa de tareas y responsabilidades y flujo de comunicacin de arriba hacia abajo), resultado de seguir los principios clsicos. Esta estructura "mecnica" corresponda a empresas cuyos ambientes eran estables y predecibles. * En oposicin directa se encontr la estructura "orgnica" o adhocracia (poco

nfasis en la jerarqua, responsabilidades flexibles y continuamente en redefinicin), propia de organizaciones cuyo medio ambiente era rpidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible. La organizacin innovadora debe evitar todas las trampas de la estructura burocrtica, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciacin de unidades, los comportamientos altamente formalizados y poner nfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clsicos de administracin, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de informacin y decisin fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovacin. Y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitacin). Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas 42Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinacin, porque eso conducira a estandarizacin en vez de innovacin. En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovacin especfico. Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en

unidades funcionales para propsitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin. El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado. La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a travs de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales as como en el ncleo operativo. La centralizacin de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. El poder de decisin esta distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarqua, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar. Caractersticas Es la ms compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente flexible. La autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. stos deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores. Los expertos estn dispersos en toda la estructura y la autoridad est distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarqua, sino segn est el experto necesario en el momento para tomar una decisin determinada Hay muchos administradores. Esto crea pequeos mbitos de control, por el

tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos. La autoridad esta basada en competencia no en jerarqua, perdindose la separacin lnea-staff. Es difusa la diferencia entre cspide y el resto de la estructura). Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida 43Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas Estructura, Contexto, Estrategia y consecuencias de la organizacin innovadora Estructura fluida, orgnica, selectivamente descentralizada Hay expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios, y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores Existe coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial. El entorno es complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el envejecimiento usual en industrias de jvenes Hay dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios (frecuente cuando el ncleo de operaciones est truncado o automatizado) Es fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular En gran parte joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo hacia arriba, ms bien moldeados que dirigidos por la direccin

 Ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el centro estratgico. combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura de moda Eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria) La eficacia se logra al precio de la ineficiencia Tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin inadecuada a otra configuracin. El ideal adhocrtico La alternativa propuesta por los crticos de la burocracia es reemplazar la mquina social con varias unidades, ms orientadas a las personas y relativamente autoadministradas para que efecten algunas partes de la tarea total. Los equipos de trabajo se forman y disuelven segn se necesite. La organizacin ideal la constituirn equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La caracterstica central del nuevo patrn sern grupos que cooperan para resolver problemas y realizar trabajos. La autoridad tender a ser descentralizada entre los que estn ms cerca de determinadas tareas y no a estar fija a funcionarios alejados del personal en una cadena burocrtica de mando. En general, la idea en que se basan estas innovaciones es, que slo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la 44Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

responsabilidad y la cooperacin, pueden, las organizaciones, beneficiarse de la participacin y la competencia de los seres humanos. Este resultado contrasta con la administracin cada vez ms detallada y completa de las organizaciones, que (en opinin de los crticos de la burocracia), ha llegado a un punto de rendimiento decreciente. Necesitamos, concentrarnos en desadministrar las organizaciones. En efecto, los testimonios

y resultados de muchos experimentos de la industria, indican que beneficios como la disminucin del ausentismo, la rotacin del personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad, pueden obtenerse mediante la adhocracia. En realidad, la necesidad de estructuras sumamente flexibles, capaces de cambiar con rapidez, implica autonomas que desembocan en grados crecientes de informalidad "formalmente reconocida". Fernando Gil recuerda que hoy se habla menos de "manuales" que de "catlogos de procesos", se habla ms de valores compartidos que de normatividad rgida, de horario flexible y trabajo en el hogar que de oficinas llenas de tabiquera. "La forma resulta tan dinmica que ya el concepto se pierde: entramos al mundo de la ambigedad En sus ltimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinmica y cambiante en extremo- que existir en el futuro, en la cual las organizaciones -para seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras, transitorias y orgnicas; en una palabra, antiburocrticas. Surgir una nueva forma de organizacin: la adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por: equipos transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas normas y reglamentos. Ventajas y desventajas de la adhocracia En general, la idea en que se basan las innovaciones propias de la Adhocracia es que slo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y cooperacin pueden las organizaciones beneficiarse de la participacin y competencia de los seres humanos. Se necesita que se concentre los esfuerzos en desadministrar las organizaciones. Los testimonios y resultados de muchos experimentos en la industria, indican que beneficios como la disminucin del ausentismo, la rotacin del personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse

adoptando la adhocracia. Ventajas La Adhocracia se desarrolla ms fcilmente en ambientes con tareas inestables y personas independientes, lo que facilita la direccin y el control Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor necesidad de crecimiento humano Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como descentralizacin, la organizacin por el cliente, el autocontrol, la 45Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

estructuracin matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo orientado a las personas y los resultados, etc. El sistema adhocrtico es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos avanzados. La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos. Desventajas Incoherencia de los elementos internos Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna) Componentes que no se ajustan Estructura no se adecua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura) Asimila al caos y al capricho del momento Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia Cuadro de elementos de las configuraciones de la Adhocracia Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institucin

(organizacin), es posible distinguir entre los siguientes elementos: a) Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto b) Las variables de intervencin o funcionamiento; es decir, los procesos a travs de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus caractersticas principales la interaccin y el cambio a travs del tiempo. ELEMENTOS ESTRUCTURALES ELEMENTO ADHOCRACIA Tamao unidades (mbito de Control) Estrecha en toda la estructura Sistema de planificacin y Control Planificacin Limitada Mecanismos de Integracin Muchos y a travs de toda la estructura Descentralizacin Descentralizacin selectiva ELEMENTOS SITUACIONALES ELEMENTO ADHOCRACIA 46Estructura Organizacional Marmiroli Edad y Tamao Generalmente jvenes Sistema tecnolgico Muy complejo y automatizado (en la administracin). No regulable no complejo (Administracin Operativa) Medio Ambiente Complejos y dinmicos Poder Control de expertos Clases de adhocracia Mintzberg en su diseo organizacional identifica dos tipos de adhocracia: La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el por Gabriela Hutt y M. Belen

cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como nico y lo resuelve creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa. La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes. La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgnicamente estructurados. Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto, un aparte lleva acabo el diseo; el rea de administracin combinado con la lnea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo pone en produccin los resultados esta separada con el fin de no interferir con le proyecto. La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto. La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma; y hace una aguda distincin entre su componente administrativo y su ncleo operativo. El ncleo operativo es truncado (separado del resto de la organizacin) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia.

El componente administrativo de las adhocracias 47Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que los gerentes de lnea ejerzan estrecha supervisin directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinacin entre ellos. El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque all es donde esta configuracin aloja la mayora de los expertos de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa tambin depende de expertos, pero como retiene su ncleo operativo, aloja a muchos de ellos tambin en su staff de apoyo. La Adhocracia no confa en la estandarizacin para la coordinacin, tiene poca necesidad de una estructura para desarrollar sistemas de regulacin. El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgnica de gerentes de lnea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la lnea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el ncleo operativo. La Adhocracia Administrativa incluye todos estos excepto el ncleo operativo, que es mantenido aparte en una estructura truncada, burocrtica, indicada por la seccin punteada debajo de la masa central. Formacin de estrategias en la Adhocracia En la Adhocracia el control de proceso de formulacin de estrategias no est claramente ubicado, en la cumbre estratgica ni en otra parte. Es mejor considerar el proceso como una formacin de estrategia, porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implcitamente por las decisiones que estos toman, una a la vez. Es en las decisiones especficas dentro y acerca de proyectos,

que surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque cuando el propsito central de una organizacin es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado, antes de tomar sus decisiones. La Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la accin. En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada ano en formas complicadas. Cada proyecto deja su impresin sobre la estrategia. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio, especialistas, staff y operadores) influyen es la estrategia que se forma. Por eso es que la Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la dimensin horizontal como en la vertical. El poder de decisin est ampliamente distribuido, en las formas mas complicadas, entre personal gerencial y no gerencial, en todos lo niveles de la jerarqua. 48Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen

La Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su atencin sobre menos proyectos, que involucran mas gente en relaciones interdependientes. La Adhocracia Administrativa se estructura a s misma como un sistema de constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Cada constelacin utiliza los gerentes de lnea y especialistas de staff que necesita y les distribuye poder segn la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso, la Adhocracia Administrativa est descentralizada selectivamente tambin en las dimensiones horizontal y vertical. La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere

una necesidad de planeamiento de la accin en la Adhocracia Administrativa. El problema es que aunque el fin o la meta de la organizacin pueden ser conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la accin, uno que establece guas amplias y flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones especficas. Por lo tanto, es solo a travs de las decisiones especficas que evolucionan las estrategias. Los roles de la cumbre estratgica Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explcitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratgicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. Los altos gerentes deben dedicar tambin una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. El rol individual mas importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo. CONDICIONES DE ADHOCRACIA: Ambiente bsico La Adhocracia est ubicada claramente en un ambiente que es a la vez dinmico y complejo. Un ambiente dinmico pide una estructura orgnica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la nica configuracin que es a la vez orgnica y relativamente descentralizada. Caractersticas de los sistemas burocrticos y adhocrticos 49Estructura Organizacional M por Gabriela Hutt y M. Belen

TEMA 4: DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 4. 1. El proceso de diseo de estructuras

Existe un conjunto de factores indispensables de tener en cuenta a los efectos del diseo de estructuras a crear o para el re - diseo de estructuras vigentes. Estos aspectos o factores que deben considerarse con particular atencin cuando sea necesario disear una estructura que est adecuada a las necesidades de la propia Organizacin y al entorno que la rodea son: 1- Mecanismos de coordinacin. 2- Variables dependientes - (Parmetros de diseo) 3- Variables independientes - (contingentes) 4- Variables intermedias. 1- MECANISMOS DE COORDINACION: Son los mecanismos que permiten que las partes componentes de la Organizacin se "COMUNIQUEN"; no slo a travs de los canales establecidos, (comunicacin formal), sino tambin a travs de las relaciones "cara a cara" que surgen dentro de la misma, (comunicacin informal), y de esta manera coordinen su accionar para el logro de los objetivos, metas y programas de esa Organizacin. 1.1 - AJUSTE MUTUO: o adaptacin recproca. Sirve para alcanzar la coordinacin en el trabajo mediante el proceso de comunicacin informal o "cara a cara". 1.2 - SUPERVISIN DIRECTA: Contribuye a lograr la coordinacin necesaria porque existe un individuo, (jefe), que toma la responsabilidad individual por el trabajo de otros individuos, (subordinados), y ejerce una accin de control sobre el trabajo de los mismos. Control que realimenta el proceso de coordinacin. 1.3 - ESTANDARIZACION: Se ocupa de lograr la coordinacin a travs de descripciones, de especificaciones tcnicas sobre el trabajo, el producto y las tareas pertinentes contribuyendo de esta manera al afianzamiento del trabajo operativo, de la informacin y de la decisin. Puede ser de tres tipos:

1.3.1- DEL PROCESO DE TRABAJO: Se logra a travs de especificar y programar los contenidos de cada trabajo, de cada tarea, permitiendo su evaluacin y control tendientes a lograr una mayor eficacia de la Organizacin. 1.3.2- DEL PRODUCTO: Se alcanza cuando el producto, resultado del proceso de produccin est claramente definido a travs de especificaciones tcnicas de diseo, calidad y performance. 1.3.3- DE LA HABILIDAD TECNICA: Se consigue cuando el entrenamiento, la capacitacin requeridas para la ejecucin de un trabajo estn establecidos en una descripcin de puestos de trabajo y existe un programa de desarrollo de personal que permita encarar el reclutamiento, seleccin y entrenamiento de las personas que van a ocupar esos puestos de trabajo previamente determinados. Estos mecanismos de coordinacin se sirven de las Herramientas de Organizacin disponibles tales como Organigramas, Manuales de Organizacin, Manual de Procedimientos, Grficas de Gantt, de Camino Crtico, Circuitos Administrativos, deProcesos, Pliegos de Especificaciones Tcnicas, Descripciones de Puestos, Manuales de Cargos, etc. Herramientas y Tcnicas de Organizacin que son proporcionadas y aplicadas mediante el trabajo de los especialistas que se desempean dentro de la Tecnoestructura. 2.- PARAMETROS DE DISEO: o variables dependientes son nueve y constituyen la base del diseo de las estructuras organizacionales: 2.1.- Especializacin del Trabajo: se logra a travs de la divisin del trabajo, la consiguiente estandarizacin, facilitacin del aprendizaje y control logrando obtener productos en forma ms uniforme y eficiente. Base y razn de toda Organizacin. (Herramientas utilizadas: Manuales de Organizacin, Organigramas).

2.2.- Formalizacin del Comportamiento: de los trabajadores o componentes de la Organizacin a travs de la Estandarizacin de los contenidos de cada puesto de trabajo o tarea mediante la utilizacin de manuales de organizacin, descripciones de puestos, etc. 2.3.- Entrenamiento e Instruccin: de los trabajadores para que cada vez desempeen sus funciones con mayor eficacia y eficiencia. Se logra a travs de conocer previamente qu habilidades y conocimientos deben desarrollarse e impartirse a los empleados. (Manuales de Cargos, Descripciones de puestos). 2.4.- Unidad de Agrupamiento: Principio de homogeneidad operativa. Hay que tener en cuenta para agrupar las tareas y funciones dentro de la organizacin este principio clsico y agrupar en base a un criterio uniforme. (Criterios de Departamentalizacin). A travs del proceso de agrupamiento se establece luego el sistema de autoridad formal. 2.5.- Unidad de Tamao: Qu tamao tendr cada unidad ? Hay que elaborar primero la idea de qu tipo de estructura queremos para la organizacin bajo anlisis: ? Alargada, con una larga cadena de autoridad formal con relativamente pequeos grupos en cada nivel. ? Achatada, con pocos niveles de autoridad y relativamente grandes grupos de trabajo en cada nivel. (Principio de Alcance del Control). Esta es una cuestin de vital importancia. Permite el desarrollo de los "Mecanismos de Coordinacin A mayor uso de la Estandarizacin se corresponde mayor tamao del grupo de trabajo. A mayor uso del Ajuste Mutuo se debern

disear grupos de trabajo de menores dimensiones. (Herramientas: Organigramas; Manuales de Organizacin; Manuales de Cargos ). 2.6.- Planeamiento y Control: Determinar cmo se establecer la metodologa de planeamiento y control que se implantar en la organizacin. Adquieren importancia los mecanismos de estandarizacin de productos y de control de gestin usando sistemas de informacin para lograr un completo panorama de los aspectos de produccin, comercializacin y econmico de la empresa a efectos de facilitar el establecimiento de objetivos y metas, verificar el grado de cumplimiento, detectar desvos y posibilitar la adopcin de las medidas correctivas que correspondan. 2.7.- Recursos de enlace: Implica determinar el Sistema de Comunicacin que actuar como factor de enlace entre las partes componentes de la Organizacin. Se debern considerar aspectos tales como el sistema de comunicacin formal, informal, ajuste mutuo, etc. 2.8.- Descentralizacin Vertical: se deben analizar las propias caractersticas de cada organizacin y su contexto a fin de determinar que grado de descentralizacin es ms conveniente a fin de lograr todas las ventajas que brinda una adecuada descentralizacin del proceso de toma de decisiones a saber: a) Rapidez y mayor responsabilidad ? mejores decisiones.b) Estmulo de la motivacin gerencial ? mejora en el desarrollo del nivel gerencial.Hay descentralizacin vertical cuando se delega poder para tomar decisiones en la cadena de mando jerrquica partiendo de la cabeza estratgica y pudiendo llegar hasta el nivel supervisor del ncleo operativo. Aqu se plantean tres problemas: 1- Qu grado de poder se delega ? ; 2- Hasta dnde debe descentralizarse ? ; 3- Cmo se coordina ? 2.9.- Descentralizacin Horizontal: Se produce cuando se desplaza el poder de toma de

decisiones de los gerentes hacia la Tecnoestructura, los especialistas y tcnicos staff. Este tipo de descentralizacin hacia los expertos reconoce grados, que van desde una muy limitada participacin de unos pocos tcnicos hasta que el total de la Tecnoestructura acte sobre la autoridad formal confundindose con la autoridad de lnea o formal y la del "Staff" o Asesores Estos nueve parmetros de diseo o variables dependientes son una de las bases fundamentales a considerar cuando se va a disear o re - disear una estructura. Para una correcta implementacin se requiere el concurso o intervencin de diversas especialidades, que se desempeen integrando la Tecnoestructura o a nivel de asesora externa: - Para definir lo parmetros 1 y 2 (Especializacin y Formalizacin) necesitan profesionales especialistas en diseo de posiciones o cargos. - Para los parmetros 3,4 y 5 (Entrenamiento, Unidad de Agrupamiento y Tamao) un grupo profesional especialista en diseo estructural. - Para los parmetros 6 y 7 (Planeamiento y Control de Sistemas y Enlaces) Especialistas en diseo de Sistemas y enlaces. - Para los Parmetros 8 y 9 (Descentralizacin Vertical y Horizontal) Un grupo profesional especialista en diseo de sistemas de decisiones. Todo ello para una gran empresa. En una pequea y mediana estas temas pueden ser desarrollados por uno o dos profesionales con experiencia en estos temas. 3.- VARIABLES INDEPENDIENTES O CONTINGENTES: Estas son las siguientes: a) Edad y Tamao de la Organizacin. b) Tecnologa. c) Contexto o Entorno.

d) Elementos de Poder. a) Edad y Tamao: A mayor tamao se requerir un mayor anlisis de los parmetros de diseo y de los mecanismos de coordinacin. A mayor antigedad ms formalizados estn los comportamientos y mayor ser la resistencia al cambio. A mayor tamao ms elaboracin estructural, mayor especializacin de tareas, mayor diferenciacin de sus unidades organizativas y tambin se da un mayor desarrollo de sus partes organizativas componentes. b) Tecnologa: Importante factor a considerar a la hora del diseo estructural. No slo la tecnologa de Produccin sino tambin la tecnologa de los sistemas de informacin (tanto en hardware como en software), la tecnologa comercial y la tecnologa en materia financiera y administrativa. Los requerimientos de capital y los gastos de tiempo y esfuerzos son cada vez mayores frente al avance tecnolgico. A mayor uso de tecnologas avanzadas se requiere una mayor organizacin y una correcta planificacin para disminuir riesgos.c) Entorno o Contexto: Variable que asume distintos y variados comportamientos; se diferencian segn su grado de complejidad y predictibilidad. Pueden oscilar entre extremos tales como: - Estable a dinmico: segn sea el grado de previsibilidad de los acontecimientos. - Simple a Complejo: de acuerda al grado de dificultad que exista para captar el significado de los acontecimientos tambin en relacin con la tecnologa en uso en ese momento.. - Integrado o diversificado: en relacin a como estn extendidos o clasificados los mercados, clientes, productos, etc.

- Pacfico a hostil: segn sean las relaciones de la Organizacin con los competidores, los sindicatos, el Gobierno y dems instituciones relacionadas con ella. Segn investigaciones realizadas se puede concluir que: I.- A mayor dinamismo del contexto mayor elaboracin de la estructura orgnica; es decir que deben adoptarse diseos menos mecanicista y ms fcilmente adaptables a los cambios en el entorno o contexto. 2.- A mayor complejidad mayor descentralizacin de la estructura para adecuarse a los problemas donde se presenten. Mayor tendencia a la divisionalizacin (Por productos, p/clientes; p/zonas geogrficas; etc.) 3.- A mayor diversificacin del mercado mayor divisionalizacin, mayor propensin a dividirse en "unidades de mercado' o unidades de negocios. 4.- A mayor hostilidad mayor centralizacin en la organizacin para poder enfrentarla. d) Elementos de Poder: debe analizarse esta variable segn los tres factores siguientes: 1.- Control Externo sobre la Organizacin 2.- Necesidades personales de sus miembros 3.- Moda vigente sobre el poder Se han sacado algunas conclusiones acerca de la influencia de estos factores en la formalizacin de las estructura, a saber: - A mayor control externo, mayor centralizacin y formalizacin de la estructura. - Segn los requerimientos de poder de los miembros, la estructura tendera a ser excesivamente centralizada horizontal y verticalmente. - Segn la moda vigente en materia de estructura se determina una tendencia hacia la centralizacin o hacia la descentralizacin. Por Ej. : En nuestro pas hubo momentos de auge de la organizacin militar o jerrquica en las empresas del perodo 1.930/60, luego en las dcadas del 60/70 la moda fue la descentralizacin.

4.- LAS VARIABLES INTERMEDIAS: conciernen al trabajo que se realiza dentro de la Organizacin. Operan entre las variables dependientes y las independientes. Ellas son: 1.- Grado de facilidad de comprensin del trabajo: a mayor complejidad tcnica del trabajo ms formalizada deber ser la operacin y mayor burocratizacin del ncleo operativo. 2.- Conocimiento tcnico de la Organizacin: sobre su propio trabajo. A mayor conocimiento y entrenamiento del personal ser mayor el grado de estandarizacin de procesos de formalizacin de comportamientos y las posibilidades de diseos de buenos sistemas de planeamiento y control. 3.- Diversidad del Trabajo: la variabilidad del trabajo en s mismo determina las bases para el agrupamiento; para la departamentalizacin. Qu debe hacer la organizacin para cumplir su cometido, su objetivo ?4.- La velocidad de respuesta: es decir la velocidad con que la organizacin responde a las variaciones que se producen en el entorno o contexto. Todos estos factores conforman un "tablero de comando p/ el organizador o diseador, es decir una gua a tener en cuenta cuando se encara la formalizacin; el diseo de una estructura. Pero esta accin debe materializarse con el aporte de los conocimientos, de la experiencia y del talento de quien o quienes encaren la tarea. Cada factor o variable requiere conocimientos especiales que demandan contar con la persona adecuada para hacer el trabajo. Saber elegirlas es parte del xito del trabajo de diseo estructural. CONCLUSIONES Los tericos de la Organizacin han discutido aos si el diseo de la misma debe partir de una "Organizacin ideal" , basarse en "Principios" o debe ser "Pragmtico" y adaptarse a las situaciones especiales, hbitos y tradiciones de una organizacin.

Nuestro anlisis de los elementos constitutivos de la organizacin, las especificaciones de diseo, las variables antes analizadas y los principios llevan a la conclusin que esta polmica carece de sentido. Ambos enfoques son necesarios y deben usrselos paralelamente. El diseo de organizacin debe basarse en una "Organizacin ideal", es decir en un marco conceptual determinado, es necesario definir y delinear cuidadosamente los principios estructurales. Tambin, este trabajo de diseo debe basarse en la misin y propsitos de la empresa en cuestin, sus objetivos, sus estrategias, sus prioridades y sus actividades fundamentales. Pero no existe un principio universal de diseo. Ni siquiera existe un principio de diseo al que pueda considerarse el mejor. Cada principio plantea exigencias severas e impone severas limitaciones. Cada uno tiene un alcance limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo el trabajo operativo, el trabajo innovador y el trabajo de la alta direccin. Por lo tanto, cuando se disea la organizacin es necesario explorar la realidad en toda su complejidad. supuestos Es necesario comprenderla. Es necesario comprobar y validar los

que se formulan y especialmente los supuestos o principios que subyacen en el "diseo organizativo ideal". La prueba de los supuestos bsicos acerca de la realidad organizativa debe realizarse paralelamente al pensamiento conceptual acerca de la organizacin. De lo contrario uno acaba diseando una "organizacin ideal" que, si bien puede ser "conceptualmente pura", es inapropiada y puede sofocar su propio desarrollo.

El enfoque del diseo de organizacin mediante la estructura de la "organizacin ideal" - es decir, utilizando un modelo conceptual - no es pura "teora". eminentemente Es un mtodo

prctico. Y el enfoque pragmtico a travs de la definicin de supuestos y su comprobacin en la realidad de la organizacin no implica que se est apelando a "parches" o "soluciones transitorias". Es tericamente vlido en una situacin en la cual existen alternativas conceptuales. EL DISEO DE ESTRUCTURAS ES SIMULTNEAMENTE CONCEPTUAL MS VALIDACIN EXPERIMENTAL O CONSTITUYE UN DISEO DEFECTUOSO. LA NECESIDAD DE SENCILLEZ La estructura organizativa ms simple y que se muestre eficaz es la mejor. Una estructura de organizacin es "buena" por los problemas que NO ocasiona. Cuanto ms simple la estructura menores las posibilidades que se desve de los objetivos a cumplir.Pero, ya est dicho, no existe un principio de diseo perfecto ni universal. Todos tienen limitaciones. Incluso la empresa ms simple, aplicar por lo menos dos principios de diseo: el diseo funcional y el trabajo en equipos, ste para la alta direccin y las tareas innovadoras y como complemento organizar funcionalmente el trabajo operativo. Utilizar, en beneficio de la sencillez o la simetra, un principio de diseo ms all de sus propios lmites, es buscarse problemas. Algunos principios de diseo son ms difciles y problemticos que otros. ninguno Pero

carece de dificultades y problemas. Ninguno se centra principalmente en las personas ms que en las tareas, ninguno es ms "creativo", ms "libre" o ms "democrtico". Los principios de diseo son instrumentos, y stos en s mismos no son buenos ni malos. Puede usrselos con propiedad o impropiamente; y eso es todo.

Para obtener la mayor sencillez posible y el mximo ajuste, el diseo de organizacin debe partir de una clara concentracin en las actividades fundamentales y necesarias para producir resultados fundamentales. Luego, dichas actividades deben estructurarse y localizarse en el diseo ms simple que sea posible. Por sobre todo el arquitecto de la organizacin necesita tener presente el propsito de la estructura que est diseando. La organizacin es un medio para un fin ms que un fin en s mismo. La buena estructura es el prerrequisito de la salud organizativa; pero no es la salud en s misma. La prueba de la salud de una organizacin no es la belleza, la claridad o la perfeccin de su Estructura Organizativa. Es el Rendimiento de su Gente. (Tomado de Peter F. Drucker: "La Gerencia" - "El Ateneo" - Bs. As. 1.987) 4.2. Areas de actividad. Funciones Bsicas y Operativas 4.2.1. PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACION: A - LA CABEZA ESTRATEGICA Y EJECUTIVA: Se ocupa que la organizacin cumpla sus Objetivos particulares y sirva a toda la Sociedad brindndole productos o servicios tiles que sean demandados por la misma. Su horizonte de planeamiento es el mediano y largo plazo (Funcin del Directorio) aunque tambin el corto plazo (Funcin de la Gerencia General). Composicin del Directorio: Es la Cabeza esencial y estratgica de una empresa. Define las polticas bsicas para actuar frente al entorno social. Deben integrarlo: a) Representantes de la accin ejecutiva (P/ej.: El Gerente General o Gerentes departamentales). b) Representantes de los accionistas; quienes en nombre de los inversores buscarn el mayor

rdito posible. c) Una calificada opinin profesional externa, a travs de la contratacin de un Consultor Externo con acreditada experiencia en el ramo del negocio y en su actividad profesional. De esta manera estarn representados todos los puntos de vista y se lograr un adecuado equilibrio en las decisiones para conseguir el desarrollo de la Organizacin. Funciones del Directorio de una Sociedad Annima: a) Deber fijar los Objetivos y Polticas Bsicas (Decisiones Estratgicas); con respecto a: Determinacin de la estructura orgnica, de los cambios en la lnea de productos o servicios, en los sistemas de distribucin de los mismos, en la estructura de los precios, en la seleccin de los posibles mercados, etc. b) Deber hacer la seleccin de los Funcionarios de mayor nivel jerrquico.(Gerente General, Gerentes Departamentales, y a los principales asesores externos: abogados, contadores, etc. c) Aprobar la instalacin de las filiales, sucursales o subsidiarias. d) Definir la estructura financiera de la empresa, designar a los bancos y otras entidades financieras que sern depositarias de los fondos de la organizacin. e) Deber analizar y proponer los cambios que sean necesarios a nivel de estructura organizativa general de la empresa, y tambin de la organizacin interna del propio Directorio.f) Hacer confeccionar y aprobar previamente los Estados Contables de Ejercicio y la Memoria a ser sometidas a consideracin de la Asamblea de Accionistas, (Verdaderos dueos de la Sociedad Annima, donde la propiedad de Capital se encuentra atomizada o dispersa entre los diversos grupos de inversores o accionistas individuales). B LA TECNOESTRUCTURA: Esta parte constituye un nuevo factor de poder y de produccin dentro de las organizaciones hoy da. Es una consecuencia de la Revolucin Industrial, del crecimiento de la empresa capitalista y de la mayor importancia de la

tecnologa dentro de las organizaciones. Segn Peter Drucker: La Tecnoestructura permite que hombres comunes hagan cosas no comunes. Est formada por el conjunto de hombres que se desempean dentro de la Empresa y que son poseedores del conocimiento cientfico y tcnico actualizado y necesario para poder cumplir con los objetivos de desarrollo y crecimiento de la misma. Es la parte de la estructura que se ocupa de adaptar a la organizacin a los constantes cambios tecnolgicos y sociales que se producen en el Entorno o contexto, cada vez ms turbulento y tambin la que produce la estandarizacin de los mecanismo de coordinacin para que sea posible administrar la empresa. Est formada por personal que se desempea en forma permanente dentro de la empresa o pueden ser tambin consultores externos o personal Staff independiente. Son bsicamente analistas que sirven a la organizacin apoyando al trabajo del personal de lnea a travs del diseo de planes y programas y apoyando con su consejo y asesoramiento, pero sin involucrarse directamente en su implementacin. Bsicamente podemos encontrar tres tipos de analistas dentro de la Tecnoestructura: a) Analistas de estudios de trabajo: que son los que analizan, estudian y proponen la estandarizacin o normalizacin de los procesos productivos y mtodos de trabajo. Su formacin profesional bsica es la de Ingeniero Industrial. b) Analistas de Planeamiento y Control: Son los encargados de estudiar y prepara los planes estratgicos, los planes comerciales, financieros, presupuestos operativos, diseo de sistemas de informacin para la toma de decisiones, etc. Bsicamente son Licenciados en Administracin o en Sistemas de Informacin. c) Analistas de Personal: Se encargan del reclutamiento, seleccin, entrenamiento,

desarrollo de los recursos humanos de una empresa. Son por lo general Licenciados en Administracin de Personal, Psiclogos, psicosocilogos, etc. C LA ASISTENCIA DE APOYO: Es el sector donde se desempean aquellas funciones que estn separadas o no se relacionan directamente con las reas netamente operativas. Por ejemplo: Las Relaciones Pblicas, El procesamiento de datos, El Mantenimiento, la Intendencia, El servicio de maestranza y mensajera, el control de calidad, etc. Muchos de estos servicios pueden ser adquiridos o contratados fuera de la organizacin o Tercerizados. Son unidades especializadas de trabajo que estn fuera del flujo de trabajo principal de la empresa, del ncleo operativo propiamente dicho. Funcionan a distintos niveles de la estructura Organizativa a quienes prestan sus servicios. Por Ejemplo: los servicios de Relaciones Pblicas interaccionan con los niveles superiores de la Empresa. Los servicios de mensajera con casi todos los niveles, como tambin los de cafetera y ordenanzas, etc. D LA GERENCIA INTERMEDIA: Es la parte de la estructura que relaciona o conecta a la Cabeza Estratgica con el Ncleo Operativo. Desarrolla su tarea en dos direcciones: Una hacia arriba, ya que los gerentes intermedios estn formando el Grupo de los capaces, y como tales participan del Planeamiento Estratgico, asesorando a la Cabeza Estratgica utilizando sus habilidades conceptuales. En segundo lugar cumpliendo su propia misin, la coordinacin de las tareas y funciones de sus subalternos, formulando los Planes tcticos, utilizando sus habilidades tcnicas especficas en cada rea de la empresa donde sedesempeen. Horizontalmente, tambin se desempean coordinando sus tareas con los gerentes del mismo nivel jerrquico, que manejan distintas unidades de trabajo, mediante

Ajuste Mutuo. E LA ZONA DE SUPERVISIN: Es la que conecta a la zona ejecutiva con la de Accin Subordinada, mediante la accin de los supervisores, capataces, jefes departamentales y subgerentes. En doctrina se discute si en realidad quienes aqu se desempean pueden llegar a formar parte de la Direccin Superior de la organizacin o si slo son parte de la zona de accin subordinada sin poder aspirar a subir a los puestos ejecutivos. En realidad, desde el punto de vista del desarrollo de carrera del personal, es una zona interesante para que hagan experiencia los jvenes graduados universitarios que luego podrn proyectarse a cargos de mayor responsabilidad. Desde el punto de vista del personal operativo u obrero, los supervisores o capataces son simplemente acomodados o prepotentes que buscan mantener la disciplina para acomodarse con los superiores. Desde la concepcin de algunos empresarios o patrones, los capataces y supervisores son slo, obreros un poco ms rpidos o despiertos que el resto de los obreros. F LA ZONA DE ACCIN SUBORDINADA: Es la que est formada por los obreros, empleados, vendedores, etc. Es la ms poblada dentro de la pirmide organizativa, cuya principal misin es cumplir con lo que establecen las normas y mtodos de operacin y trabajo ya establecidos. Su accionar es bsicamente fsico, trabajan cumpliendo instrucciones y con la obligacin de informar o reportar sobre los resultados obtenidos. Su trabajo es generalmente rutinario, reiterativo. G EL NCLEO OPERATIVO: Est conformado por la zona de accin subordinada y la de supervisin. 4.2.2. ETAPAS DEL CRECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIN La Organizacin posee partes o reas de actividad, que se desarrollan y adquieren mayor

relevancia a medida que crece naturalmente dicha organizacin. A mayor tamao o crecimiento experimentado por una organizacin, mayor definicin y participacin adquirir cada rea o parte componente de la misma. Ese CRECIMIENTO se opera a travs de ETAPAS CRITICAS, y sus correspondientes puntos de inflexin o de ruptura. Observacin Previa: Hay que tener presente que aunque principalmente se toma la cantidad de miembros o empleados como parmetro para definir el crecimiento de una empresa; no es el principal factor para determinar el tamao de una organizacin. Hay otros, a saber: la tecnologa utilizada, el volumen de mercado servido, etc.) Estas etapas crticas en el crecimiento de una Organizacin son: (segn Jorge Hermida) 1. Crisis de conformacin: Se origina por la expansin de las operaciones. Mayor cantidad de miembros de la pequea organizacin. Punto de Ruptura: Entre 10 y 20 miembros. Ejecutivo Principal o Dueo todava centraliza el manejo total de la organizacin. Solucin: Divisin de tareas; especializacin de funciones. Ajuste en los mecanismos de coordinacin. 2. Crisis de ruptura y transformacin en mediana empresa: Origen: Falta de criterios uniformes de administracin y dedicacin. Se transforma de un pequeo grupo en un grupo ms complejo formado por varios pequeos grupos. Punto de ruptura: entre 25 y 50 miembros. Solucin: Debe Delegarse, Departamentalizar y Descentralizar. Senecesitar un Sistema de Procesamiento de Datos y otras reas de apoyo.(Recepcin, Ordenanzas, etc.). Los mecanismos de coordinacin estandarizados. Grupos con manejo mediante "ajuste mutuo" mediante el sistema informal de comunicaciones o "cara a cara".

3. Crisis de Coordinacin y Control: Origen: Problemas de coordinacin y control. Crisis de adolescencia". Todava no se identifica como gran empresa. Punto de Ruptura: Ms de 50 y se agudiza con ms de 75 miembros. Aparecen los staff o asesoras de tcnicos y otros servicios de apoyo: Asesora Legal, Procesamiento de Datos, Cafetera, Enfermera, Fotocopiado, etc. preservar Es necesario un sistema de control interno para

el patrimonio de la Organizacin. La Estructura se parece a "una vid con sus racimos de uva". Solucin: Redefinir los alcances del control en cada nivel. Redefinir los criterios de Departamentalizacin. Profundizar la Delegacin y Descentralizacin. Es necesaria mayor coordinacin an. 4. Crisis de exceso de concentracin de las decisiones: Origen: Exceso de centralizacin en manos del empresario. "Prdida de las riendas del negocio. Aparecen Grupos Secundarios de difcil coordinacin. Incorporacin de ms expertos que asesoran y actan en las decisiones tambin a nivel operativo. Punto de Ruptura: entre 100 y 150 miembros. Cambios Solucin: Descentralizacin de decisiones. Profundizar delegacin.

en los criterios de Departamentalizacin y Coordinacin. El ejecutivo principal deber formar grupos de capaces con quienes formar la corriente de trabajo de mayor nivel, tomar las decisiones principales y de esta manera poder seguir creciendo. Ya no podr manejar el negocio y actuar slo. Deber formar equipos de trabajo. 5. Crisis de Integracin: Origen: problemas de coordinacin y control; falta de formalizacin. Punto de Ruptura: cuando supera los 1.000 miembros. En este caso ya no puede aceptarse una cifra determinada. Depender del sector, del tipo de negocio y avance tecnolgico de la organizacin. Se requiere un gran talento directivo. Aparecen problemas de comprensin del funcionamiento de la Organizacin como un todo.

Problemas divergentes. Resistencia al cambio en personas y grupos. EL ENTORNO adquiere mayor importancia. Se consolida la Tecnoestructura en reas tales como: Planeamiento Estratgico, Estudios de Mercado, tiempos y movimientos etc. La Asistencia de apoyo en funciones tales como: Investigacin y Desarrollo, Relaciones Industriales, Relaciones Pblicas, Asesora legal ms consistente, etc. Solucin: Descentralizacin total de las decisiones. La cabeza estratgica conservar para s las decisiones estratgicas y se descentralizarn las decisiones tcticas y operativas. Deber buscarse la formalizacin de la delegacin, departamentalizacin, descentralizacin, coordinacin de operaciones y del control. 6. Crisis de exceso de formalizacin: Origen: Problemas de exceso de centralizacin (Burocratizacin). Punto de Ruptura: ms de 10.000 miembros - Tramitaciones lentas, exceso de control interno; celo en papelera y registraciones, Alta Direccin despersonalizada. Sistema de Informacin con muchas comunicaciones lentas y pesadas. Se presta poca atencin a negocios u operaciones "menores" que no dan "lustre" o "brillo" a la accin de los ejecutivos de nivel. Solucin: Imponer un esquema de Direccin por Objetivos. Profundizar o Divisionalizacin o Descentralizacin. Transformacin de la Gran Empresa en empresas de menor tamao, ms manejables. 4. 3. Configuraciones Estructurales. Las estructuras de redes TIPOS DE ESTRUCTURASSegn una concepcin terica cada una de las partes componentes tiene una suerte de Tendencia Natural predominio hacia determinada conformacin estructural. Segn sea el

de alguna de esas partes, es decir la tendencia dominante, ser la forma que adopte la Estructura. A saber: PARTE COMPONENTE QUE PREDOMINA TENDENCIA DOMINANTE HACIA Cabeza Estratgica La Centralizacin del Poder y el mando nico Tecnoestructura La Estandarizacin y la Burocracia Gerencia Intermedia Divisin de la empresa y descentralizar poder

Ncleo Operativo Profesionalizacin (Burocracia Profesional) Asistencia de Apoyo Colaboracin y Participacin en decisiones. Las diferentes formas o modelos de formalizacin que racionalmente pueden concebirse para una estructura organizativa, segn la mayor o menor preponderancia que tome cada una de las partes componentes analizadas anteriormente, son las que se enuncian a continuacin, (Denominadas Configuraciones Estructurales por Henry Mintzberg). 1 - LA ESTRUCTURA SIMPLE: Existe una preponderancia de la Cabeza Estratgica. La tendencia es hacia la centralizacin absoluta en la toma de decisiones y hacia el mando unificado en una sola persona. No existe un alto grado de formalizacin, muy pocas normas formales. Poca definicin en la divisin del trabajo, en el tamao de las unidades y en las jerarquas gerenciales. Prcticamente no posee Tecnoestructura, escaso desarrollo de la funcin de planeamiento. Puede existir una muy reducida Asistencia de Apoyo, tradicionalmente un slo ordenanza hace de todo. El mecanismo de coordinacin ms utilizado es la supervisin directa con amplios espacios de control, muy pocos gerentes, la Cabeza Ejecutiva vive los pormenores de la Organizacin y su contexto, tomando las decisiones centralizadamente. Esta Conformacin estructural es tpica en las pequeas empresas o empresas familiares, donde las relaciones de trabajo son de carcter eminentemente personal. Se privilegia la confianza en la persona por sobre la idoneidad para el cargo o funcin. Llevarse bien con el patrn da estabilidad a los empleados dentro de la empresa, pero no se reconocen sus iniciativas y no participan en las decisiones. Los cambios en la estructura o en los sistemas organizativos o administrativos son poco frecuentes, todo est supeditado a la decisin del Dueo, Amo y Seor. Slo existe cierta

preponderancia de lo tcnico en las reas administrativo-contables, donde se suele nombrar un profesional idneo y de confianza que tambin suele actuar de rbitro en los temas donde existan intereses familiares encontrados, jugando los intereses personales sobre los de la empresa, llegndose a un sistema de acuerdos permanentes entre los miembros de la familia, que suelen ocupar los cargos de la estructura sin contar con la idoneidad y preparacin necesarias. 2 LA MQUINA BUROCRTICA: Preponderancia de la Tecnoestructura. La organizacin est altamente especializada, con las tareas operativas y los procedimientos administrativos muy formalizados. La tendencia es hacia la estandarizacin y la burocratizacin. El mecanismo coordinador utilizado es justamente la estandarizacin y normalizacin de los procesos de trabajo y de control. La toma de decisiones no est centralizada en la Cabeza estratgica sino que est muy influida por la Tecnoestructura. En esta tipologa se enfatiza la Divisin del Trabajo, la especializacin, diferenciacin de las unidades responsables, los principios de organizacin se cumplen y son fuertemente sostenidos. La divisin entre autoridad de lnea y asesora est claramente definida, El poder reside en la Burocracia, es el factor de poder Racional. 3 LA BUROCRACIA PROFESIONAL: Es la configuracin tpica de las organizaciones que prestan servicios profesionales, (Estudios de auditores, consultores, contadores, etc.)Entonces predomina el Ncleo Operativo, que est formado por los profesionales que atienden directamente a los clientes de la Empresa. Cada profesional controla su propio trabajo. Poca necesidad de planeamiento y de formalizacin de las rutinas de trabajo de los profesionales. El mecanismo de coordinacin consiste en la estandarizacin de las

habilidades profesionales. Se constituye un elemento esencial en estas organizaciones la conformacin de reas de especializacin o centros operativos, siendo bsico para el desarrollo de la organizacin la capacitacin permanente y el entrenamiento. La estructura est altamente descentralizada en los niveles horizontales y verticales, presentando una forma achatada, sin nivel medio, sin Tecnoestructura, con un buen desarrollo del rea de asistencia de apoyo, que es permanente, intensa y orientada al servicio del profesional, y del Ncleo Operativo, como ya se dijo, con base profesionalizada y especializada por reas de atencin al cliente. 4 LA FORMA DIVISIONALIZADA: Implica una descentralizacin administrativa que permita operar a cada Divisin en forma autnoma de la Casa Matriz. Esta conformacin ha sido favorecida por el actual grado de desarrollo de la tecnologa de las comunicaciones y la informacin, que permiten interconectar en tiempo real a las divisiones con la casa matriz, la que permite una casi total autonoma en la toma de decisiones, pero mantiene el control sobre los resultados de la gestin autnoma de las diferentes divisiones. Mantiene centralizada la formulacin de la Estrategia, el Control de Gestin, las polticas de servicio, de Personal, la planificacin y manejo de los recursos financieros y el sistema de autoridad formal. El mecanismo de coordinacin ms utilizado es bsicamente la estandarizacin del producto ofrecido o vendido. (Por Ejemplo: Las multinacionales divisionalizadas, IBM, Coca Cola, etc. ofrecen exactamente el mismo producto en todo el mundo.).

Los parmetros de diseo ms aplicados son la descentralizacin, y el control por resultados u objetivos. De esta manera cada Divisin es un sistema completo, con sus diferentes objetivos, metas, programas, con su propia Tecnoestructura y Asistencia de Apoyo, integrado en un sistema mayor coordinado con la Casa Matriz. 5 LA ESTRUCTURA POR PROGRAMAS O MATRICIAL: (o Adhocracia): Esta configuracin estructural es la que permite recurrir de manera positiva a expertos en diferentes temas para que funcionen coordinadamente e interacten cooperando en un equipo que lleve a cabo determinados proyectos, coexistiendo y superponindose de alguna manera con la estructura jerrquica clsica. Este tipo de estructura es la que menos respeta los principios de Unidad de Mando y Homogeneidad Operativa. Tampoco se pueden respetar el Alcance del Control y la Delegacin Efectiva. La toma de decisiones est distribuida entre gerentes y no gerentes en todos los niveles jerrquicos, dependiendo de la naturaleza de las decisiones que deban para llevar adelante el proyecto en que estn involucrados. La cabeza estratgica debe gastar mucho tiempo en la coordinacin y solucin de los problemas que se presenten a medida que se van ejecutando y obteniendo los resultados de los programas y proyectos, debiendo manejar los conflictos y llevarlos a una solucin que no afecte al funcionamiento de la estructura jerrquica ni el logro de sus objetivos. Las caractersticas principales de este modelo estructural son: Formalizacin de la estructura organizativa jerrquica. Gran especializacin del trabajo a nivel horizontal. Agrupamiento de expertos en unidades operativas, para llevar a cabo programas o proyectos. Descentralizacin selectiva para los equipos formados por estos expertos que tienen distinta

ubicacin en los niveles de la organizacin. nfasis en los mecanismos de enlace lateral para lograr Ajustes Mutuos, como principal mecanismo de coordinacin. Es decir que los encargados o responsables de esos proyectos o programas especiales, en realidad no tendrn autoridad formal sobre ninguna de las reas funcionales en la estructura funcional o jerrquica clsica, pero s sern los Responsables que todas las actividades relacionadascon su proyecto se lleven a cabo. En este caso el concepto de Autoridad Formal deja espacio al concepto de "Responsabilidad". Este es el punto clave de la estructura matricial, lograr que las cosas se hagan de modo diferente al tradicional. Hay que aprender a negociar con gente de adentro y afuera de la empresa. Hay que aprender a motivar, a influir, a convencer, a persuadir, etc. Existen dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, estable y otra cambiante, transitoria, con proyectos de una cierta duracin, que cuando finalizan permiten desafectar los recursos humanos y de otro tipo afectados al mismo y devolverlos a las reas departamentales de origen. LAS ESTRUCTURAS DE REDES Este concepto moderno de estructurar organizaciones, se contrapone al concepto de estructuras tradicionales, clsicas o modelos jerrquicos-funcionales. Representa una concepcin acerca de la estructuracin de organizaciones que incluye una serie de aspectos que hacen a la dinamizacin y flexibilizacin de las estructuras empresarias para que puedan adaptarse, sobrevivir y desarrollarse en contextos como los actuales, donde los cambios que se estn produciendo en todas las disciplinas del conocimiento humano desembocan o conducen a una nueva forma de ver y de entender la

realidad. Se apunta, a lograr no slo un replanteo de las estructuras empresarias sino a modificar la estructura de pensamiento de quienes conducen a las organizaciones. Las estructuras clsicas estn basadas en un tipo de pensamiento vertical o convergente, que fue explicado por Herbert Simon, como La Racionalidad Limitada cuando en su obra Teora de la Organizacin nos explican que: las personas dentro o fuera de las organizaciones administrativas, se comportan racionalmente, si lo hacen, slo en relacin con algn grupo de caractersticas dadas de la situacin. Y siguen diciendo que: Un individuo slo puede atender a un nmero limitado de cosas a un tiempo. La razn bsica de por qu la definicin de la situacin del actor se diferencia mucho de la situacin objetiva, es que esta ltima es demasiado compleja para ser manejada con todos sus detalles. El comportamiento racional supone una sustitucin de la realidad compleja por un modelo de la realidad que sea bastante sencillo para ser tratado segn los procesos de solucin de problemas. En las organizaciones varios aspectos de un problema complejo son manejados por individuos diferentes o diferentes grupos de individuos, una tcnica fundamental para simplificar el problema es dividirlo en un nmero de partes casi independientes, de manera que cada unidad de una organizacin maneje una de las partes y pueda omitir las otras de su definicin de la situacin March y Simon, 1.961 De manera que en una especializacin funcional clsica dentro de una organizacin se va generando este tipo de pensamiento especializado en una funcin especfica, limitando el

rango de opciones que analiza un funcionario a slo dos variables: el conocimiento terico tcnico y su experiencia personal. Es lo que se dio en llamar el Pensamiento Vertical o convergente. Actualmente este tipo de pensamiento especializado, vertical o lineal presenta muchas limitaciones para resolver los problemas que se presentan en la vida de las organizaciones, ya que son cuestiones que exigen conocimientos y experiencias de diversas reas. Es cada vez ms difcil encontrarse con problemas que sean slo comerciales financieros productivos, generalmente son una combinacin de algunos o de todos estos factores. Esta necesidad de combinar el accionar de las distintas reas de una organizacin, para trabajar en la obtencin objetivos relacionados y armnicos entre s, generando las alternativas vlidas para conseguirlos, es la caracterstica fundamental de las estructuras de redes. Pero esta idea de las nuevas estructuras de redes no se agota en coordinar reas, es algo ms profundo, se trata de combinar formas de pensar, de facilitar la implantacin de ideas nuevas, de facilitar y dar lugar a la fluidez y a la flexibilidad, a la originalidad, a la innovacin y a la creatividad dentro de las estructuras organizativas. Entonces, la fluidez en las ideas diferentes para solucionar problemas inditos se ir logrando a medida que se puedan ir diluyendo las barreras que representan los niveles jerrquicos para que las ideas puedan fluir desde todos los niveles de la estructura. La flexibilidad para brindar respuestas desde las distintas especialidades por reas se podr lograr cuando se puedan eliminar las barreras interfuncionales que dificultan que en las decisiones puedan participar criterios de diversas reas funcionales. La originalidad, que tiene que ver con la calidad de las ideas que se vayan generando dentro de la organizacin, una idea es original cuando se constituye en una respuesta

diferente a un problema dentro de un determinado contexto. Esto se puede lograr slo si la idea de la estructura de redes est solidificada, insertada y avalada por la cultura de la organizacin, de tal manera que se puedan encarar y llevar a la prctica proyectos nuevos que se encarguen a gerentes multipolares, es decir que puedan enfocar su pensamiento en varias direcciones a la vez. En resumen las nuevas estructuras de redes son estructuras dinmicas, donde los procesos y formas estructurales van cambiando, se van adaptando a la realidad y al contexto, tambin cambiantes. Y este cambio se produce a medida que evoluciona la visin de quienes administran la organizacin y van desarrollando la estrategia de la misma. Implican ms que un grfico u organigrama, un concepto, que una organizacin es capaz de desarrollar una cultura de aprendizaje y cambio, cada vez que ello sea necesario, y que en ese proceso todos los canales de comunicacin existentes en la empresa siempre deben estar abiertos, y que pueden ser utilizados cuando se los necesite, sin distincin de reas o niveles jerrquicos, todo ello en pos de lograr los objetivos concretos asignados a los responsables de alcanzarlos en un tiempo claramente determinado, de manera colaborativa.

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE INGENIERAS Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL ORGANIZACIN Y MTODOS SLABO I. DATOS GENERALES:

ESCUELA PROFESIONAL : INGENIERA INDUSTRIAL CDIGO CARRERA PRO. : 17 ASIGNATURA : ORGANIZACIN Y MTODOS CDIGO DE ASIGNATURA : 1703-17502 Nro. DE HORAS TOTALES : 6 HORAS SEMANALES Nro. DE HORAS TEORA : 2 HORAS SEMANALES Nro. DE HORAS PRCTICA : 4 HORAS SEMANALES

Nro. DE CRDITOS : 4 CRDITOS POR CICLO CICLO : IX CICLO PRE-REQUISITO : TIPO DE CURSO : OBLIGATORIO DURACIN DEL CURSO : 18 SEMANAS EN TOTAL CURSO REGULAR : 17 SEMANAS EXAMEN SUSTITUTORIO : 1 SEMANA II. DESCRIPCIN DE LA ASIGNATURA: La asignatura de Organizacin y Mtodos constituye un importante soporte para la formacin del futuro profesional en Ingeniera Industrial, ya que le ampla y profundiza el enfoque sistmico que sobre las organizaciones se debe tener, no slo en el tratamiento de la informacin, sino, en la gestin de sus distintas operaciones que en ella se llevan a cabo. El propsito de la asignatura de Organizacin y Mtodos, es involucrar al alumno en los distintos subsistemas que existen en las empresas y, cmo ellos se integran, dando nfasis al aspecto de gestin sin perder la perspectiva la informacin que en paralelo se genera. Lo que es ms importante, concientizarlo a que, antes de cualquier automatizacin de procesos, hay que redisearlos y mejorarlos. Progresivamente el alumno ir adquiriendo conocimientos y herramientas que le permitirn ir construyendo su propia estructura organizativa, mtodos

SEMESTRE 2007 IIB ORGANIZACIN Y MTODOS 1de trabajo y evaluacin de los mismos. Recibir conocimientos sobre la concepcin y aplicacin general de temas directamente relacionados con el principio de organizacin, racionalizacin del trabajo y, gestin de operaciones, poniendo nfasis en aquellos que contribuyan a la automatizacin. III. OBJETIVOS GENERALES: 1. Dar a conocer los conocimientos y herramientas para analizar, disear e implementar estructuras organizacionales orientados a la administracin adecuada de las relaciones funcionales y jerrquicas de todos los elementos que conforman el sistema empresa. 2. Constituir el cuerpo normativo de la empresa, estableciendo los alcances funcionales de los puestos de trabajo, las condiciones laborales, as como la operatividad de las polticas puestas en vigencia por la alta Direccin de la empresa, concordantes con la legislacin. 3. Desarrollar los mtodos y tcnicas orientados a conseguir el rendimiento ptimo de los recursos corporativos de la organizacin, maximizando productividad y minimizando costos, en un mercado de competitividad creciente y global. 4. Aplicar software de simulacin de procesos y de servicios a efectos de probar en pequea escala, el comportamiento de los diferentes elementos del sistema bajo estudio, evitando costos de implementacin a escala mayor. IV. OBJETIVOS ESPECFICOS: 1. Encuadrar la asignatura desde la perspectiva del enfoque sistmico, en el contexto de los principios generales de administracin. 2. Conseguir una cultura organizacional basada en principios de racionalidad, normatividad, orden, productividad, innovacin

permanente, proactividad, etc. 3. Establecer las relaciones que existen entre produccin, costo, productividad, eficiencia, utilidad y rentabilidad; as como su adecuado tratamiento. 4. Administrar con criterio de racionalidad los recursos humanos mediante la aplicacin del Estudio del Trabajo, esto es, medicin del trabajo y mtodos de trabajo. 5. Alcanzar el balance de lnea de todas las estaciones de trabajo que conforman el proceso productivo o de servicios, identificando y eliminando los cuellos de botella. 6. Proporcionar conocimientos sobre los distintos sistemas de gestin de operaciones existentes, tales como el MRP, MRPII, JIT, PERT, etc. 7. Automatizar los sistemas de gestin de operaciones sealados, de tal forma de integrarlos al sistema de informacin de la empresa. 8. Aplicar la metodologa de simulacin en el software de procesos y servicios Promodel y Servicemodel. SEMESTRE 2007 IIB ORGANIZACIN Y MTODOS 2V. METODOLOGA: - El profesor har la presentacin introductoria del curso y del Syllabus propiamente dicho. - Promover el dilogo constante con los alumnos para ayudar a que fijen y profundicen mejor los conocimientos que vayan adquiriendo. - En todo momento resaltar la importancia de la necesidad de su participacin espontnea en el curso y que no slo deben conocer sino, investigar los diferentes temas tratados. - Los temas sern enseados mencionando su aplicacin actual en la vida real y citando analogas para permitirles fijar mejor los conceptos. - Se solicitar a los alumnos una monografa como mnimo sobre un tema

previamente acordado con el profesor para que se familiaricen con la forma de trabajar de los profesionales de su carrera. - Debern, en todo momento, tener como fuente principal de consulta la separata que les proporcionar el profesor en la clase anterior, para que le saquen copia; tambin podrn consultar Internet y los libros mencionados en la seccin Bibliografa. - Es requisito, que el alumno, en todos los Trabajos de Investigacin, Prcticas, Monografas, Presentaciones, etc. haga uso intensivo de la Tecnologa de la Informacin con nfasis en la Ofimtica para Ingenieros, la misma que tiene incluida: Internet, Intranet, Red de la FISI y Correo Electrnico. VI. EVALUACIN - El reglamento vigente en la universidad exige la asistencia obligatoria a clases y que el profesor pase lista de asistencia en cada clase que dicta, anotando las inasistencias en el registro que le proporciona la Universidad. - Dada la naturaleza del curso respecto a que imparte conocimientos pero adems es de suma importancia la transmisin directa de la experiencia del profesor y que los alumnos participen en el aula, la inasistencia injustificada, ser calificado en la siguiente forma: - Es necesario presentar un trabajo de investigacin que indicar el profesor, pudiendo ser efectuado ste tanto en forma individual como grupal segn el profesor designe. El peso de este trabajo es de 10% - La nota final del curso ser el promedio ponderado de las prcticas calificadas, examen parcial, examen final y examen final. - Es de total aplicacin el reglamento transitorio de evaluacin de la universidad entregado al alumno. PF = TRABAJO *.1+ PRACTICAS *.3+ E. PARCIAL *.3+ E. FINAL *.3

SEMESTRE 2007 IIB ORGANIZACIN Y MTODOS 3VII. CONTENIDO DEL CURSO: Unidad I LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO Semana 1. Introduccin al Curso 1.1. Presentacin: Objetivos, metodologa y proyecto del curso de acuerdo a los objetivos de la carrera 1.2. Conceptos a Manejar: Organizacin, procesos, mtodos, estudio del trabajo, valor agregado 1.3. Organizacin y Mtodos (OyM): Rol, funciones; Tipos de estudio; Proyecto, el profesional de OyM 1.4. Caso Prctico: Individual y Grupal Semana 2. La Organizacin del Trabajo 2.1. El Trabajo: Evolucin histrica; La empresa como mbito especfico; Sistemas de organizacin del trabajo 2.2. La Organizacin como Sistema: Misin, visin, polticas, objetivos, estrategias, tcticas 2.3. Las Estructuras de la Organizacin: Tipos de estructuras tradicionales; Nuevos tipos de estructuras; La estructura genrica de la empresa 2.4. Caso Prctico en el Laboratorio de Informtica: Investigacin de organizacin de empresas a travs de Internet. Semana 3. La Administracin del Trabajo 3.1. Aspectos Normativos: Reglamento de trabajo, manual de funciones, manual de procedimientos, normas organizacionales 3.2. Administracin de Puestos: Evaluacin de puestos; Mtodos de evaluacin; Diseo de la curva salarial 3.3. Caso Prctico Semana 4. Productividad, Rentabilidad y Competitividad 4.1. La Productividad: Concepto e importancia; Productividad de los

materiales, del terreno; Factores que tienden a reducir la productividad 4.2. Mejora Continua: La Reingeniera y/o rediseo de procesos 4.3. Administracin de la productividad total: Indicadores medulares; Evaluacin y Proyeccin de impactos 4.4. Caso Prctico Semana 5. Trabajo Grupal: Presentacin de los Casos 5.1. Caso Prctico a Evaluar 5.2. Explicacin del procedimiento de trabajo grupal 5.3. Formacin y evaluacin de los grupos de trabajo 5.4. Presentacin de propuestas de trabajo SEMESTRE 2007 IIB ORGANIZACIN Y MTODOS 4Unidad II EL ESTUDIO DEL TRABAJO Semana 6. El Sistema de Produccin 6.1. Produccin: Conceptos, Subsistema de produccin, La funcin de direccin de la produccin 6.2. Coste de Produccin: Concepto, clasificacin, formacin y control de costes de produccin 6.3. Diseo del sistema de Produccin: Planteamientos preliminares, proceso de produccin, decisin de fabricar o comprar, punto de equilibrio 6.4. Caso Prctico Semana 7. El Anlisis y Diseo del Trabajo 7.1. Ingeniera de Mtodos y diseo del lugar de trabajo: El ambiente fsico de los puestos de trabajo 7.2. Diseo del puesto de trabajo y procesos de flujo de personal: Variables organizativas y conductuales 7.3. Mejoramiento continuo: El espacio de trabajo y la ergonoma 7.4. Caso Prctico en Laboratorio de Informtica: Simulacin de procesos

productivos y de servicios Semana 8. Medicin del Trabajo y Estndares de Tiempos 8.1. Medicin del Trabajo y Estndares de tiempo: Finalidad y justificacin, Registro de la informacin (diagrama de procesos, diagrama de operaciones, diagrama de actividades simultneas) 8.2. Medidas de tiempo: Su objetivo y tcnicas (cronometraje, por estimacin y tablas de datos normalizados); Tcnica de muestreo de trabajo. 8.3. Estndares computarizados de la mano de obra: Medicin de trabajo en los procesos automatizados 8.4. Caso Prctico en Laboratorio de Informtica: Simulacin de procesos productivos y de servicios Semana 9. Evaluacin Parcial 9.1. Trabajo Grupal: Presentacin del Primer Avance 9.2. Examen Parcial Unidad III BUSCANDO LA ORGANIZACIN IDEAL Semana 10. Anlisis Funcional de Procesos 10.1. Procesos y el Soporte Organizacional: Dato, informacin, conocimiento, capital intelectual 10.2. Herramientas Bsicas de Anlisis: Relacin causa y efecto; Articulacin de indicadores (BSC); Mtodos de medicin de efectos y resultados 10.3. Nivel de cumplimiento de objetivos (eficacia) y el Nivel de aprovechamiento de recursos (eficiencia); Utilizacin y productividad SEMESTRE 2007 IIB ORGANIZACIN Y MTODOS 510.4. Caso Prctico: Visita a un centro productivo empresarial Semana 11. Diagramacin, Organizacin y Articulacin de Procesos 11.1. Diseo Estructural, Mapa de procesos y Modelos de Proceso: Pautas, fases y secuencias de procesos

11.2. Detalle de articulacin y flujo de informacin: Diagramas de flujo (por visibilidad, proceso) 11.3. Los Obstculos organizacionales 11.4. Caso Prctico Semana 12. Gestin de Operaciones 12.1. Introduccin a la Gestin de Operaciones y Competitividad: Criterios de disposicin del proceso (por producto, por funcin y de posicin) 12.2. Planeamiento de Requerimientos de Materiales (MRP): Definicin e historia; Mecnica del proceso MRP 12.3. Administracin de Inventarios: Flujo y manipulacin de materiales; Proceso Justo a Tiempo (JIT) 12.4. Caso Prctico en Laboratorio de Informtica: Simulacin de procesos productivos y de servicios Semana 13. Herramientas de Gestin Organizacional 13.1. Enfoques y soluciones para la Organizacin Ideal: Gestin por procesos (BPM); Gestin del conocimiento, Gestin de la Tecnologa e Innovacin. 13.2. Sistemas de soporte a la Gestin: eCommerce, CRM, ERP 13.3. Integracin de los Sistemas de Gestin: Cadena de valor; Gestin de la cadena de suministros (SCM); Outsourcing (tercerizacin) 13.4. Caso Prctico Semana 14. Mejora de la Organizacin y de Procesos 14.1. Generacin de alternativas de solucin: Estimacin de resultados a ofertar 14.2. Factibilidad y viabilidad de los procesos de mejora de la organizacin 14.3. Plan de mejora organizacional: formulacin de la propuesta 14.4. Caso Prctico Semana 15. Generacin y Mantenimiento de la Ventaja Competitiva

15.1. La calidad del Trabajo: Concepto de calidad; Calidad total; Los costes de calidad y el control de la calidad 15.2. Las buenas prcticas dentro de la Organizacin 15.3. Caso Prctico Semana 16. Documentacin Final 16.1. La importancia de la documentacin de todos los procesos productivos: Tipos de documentos: Los procedimientos, Manuales, Formatos y Formularios 16.2. Metodologa para elaborar un procedimiento 16.3. Caso Prctico SEMESTRE 2007 IIB ORGANIZACIN Y MTODOS 6Semana 17. Evaluacin Final 17.1. Trabajo Final: Presentacin del Segundo Avance 17.2. Examen Final Semana 18. Examen Sustitutorio VIII. BIBLIOGRAFA: Adems de la bibliografa bsica, la complementaria, y la electrnica, el (la) estudiante usar Internet para ampliar los temas de investigacin y consulta los cuales requiera. A. BIBLIOGRAFA BSICA 1. Guarnizo, J.V.; Jimnez, J.J.: Direccin de la Produccin; Albacete, 1998. 2. Aguirre De Mena, J.; Rodrguez Fernndez, M.M.; Tous Zamora, D.: Organizacin y Mtodos de Trabajo. Pirmide, 2002. B. BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA 3. Alfaro Bernedo Juan, Separata del curso de Organizacin y Mtodos, sin editorial, Per.

4. Lzaro Vctor, Sistemas y Procedimientos, Editorial Diana, Mxico. 5. Konz, Diseo de sistemas de trabajo, Editorial Limusa, Mxico. 6. Hall, Organizaciones: Estructura y Procesos, Editorial Prentice Hall, Mxico 7. Litterer, Anlisis de las organizaciones, Editorial Limusa, Mxico. 8. Oficina Internacional del Trabajo, Introduccin al Estudio del Trabajo, Edicin de la OIT, Ginebra. 9. Salazar Larran Lus, Organizacin y Mtodos, quinta edicin, Per. 10. Delfosse M.G., Racionalizacin del trabajo, Editorial Hispano Europea, Espaa. 11. Promodel, Software de simulacin de procesos Promodel. 12. Promodel, software de simulacin de servicios Servicemodel. 13. Maynard E., Manual del Ingeniero Industrial, quinta edicin, Mc Graw Hill, 2005 C. BIBLIOGRAFA ELECTRNICA 14. Plan de Estudios de la Escuela Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica. http://www.uap.edu.pe/fac/ SEMESTRE 2007 IIB ORGANIZACIN Y MTODOS 7SEMESTRE 2007 IIB ORGANIZACIN Y MTODOS 8 Nota: En este enlace o link se puede descargar el silabo de la presente asignatura, as como tambin los casos prcticos.

15. Enlaces de inters:

http://www.micrografx.com http://www.imaginethatinc.com http://www.allclearonline.com http://www.simul8.com http://Gestiopolis.com http://www.monografias.com/trabajos13/oym/oym.shtml http://www.emagister.com/organizacion-metodos-cursos-