IN E IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos son considerados por las actuales teoras de organizacin de la empresa como uno de los activos de los que dispone como lo ms valiosos.

La auditoria de recursos humanos o bien de personal , esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya est establecido, as como tambin mejorar a cada uno de los trabajadores de la organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la empresa podr tener un mejor control interno y adems que estar en constante crecimiento.

La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de tener ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una auditora, tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el obtener buenos resultados, as como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lgicos hasta llegar a la conclusin del mismo. Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma importancia, Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin. Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especializacin en su rama. Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto para que no existan dudas de su trabajo y de lo que esta realizando. Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual manera debe de ser capaz de realizar una auditoria y sobre todo de estar en capacitacin y aprendizaje constante. Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de procedimientos.

Es una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab. Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una solucin lgica. Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la informacin que le sea til. Es muy importante sealar y sobre todo no olvidar que en caso de que un auditor no cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. As que es importante que se eviten enfrentamientos, contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones, el amiedar o intimidar. Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son importantes ya que esto facilita la realizacin de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado. Cabe sealar tambin que las etapas son importantes que se tomen en cuenta ya que ayudan a llevar un mejor control y sobre todo un orden el trabajo que se est realizando y as evitar que la auditoria se convierta en un desorden de papeles que ni siquiera se sabe que es lo que se logro recabar.

4.1.1. REAS EN QUE SE APLICA

Sistema de informacin sobre la administracin de personal Planes de recursos humanos administracin de la compensacin (Planes de sustitucin y reemplazo, niveles de sueldos, salarios e incentivos) Anlisis de puestos (Descripciones y especificaciones de los puestos) Obtencin y desarrollo del personal reclutamiento y seleccin (Fuentes externas de personal, procedimientos de seleccin, etc.) Capacitacin, orientacin y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promocin) Control y evaluacin de la organizacin (Tcnicas de evaluacin del desempeo, entrevistas de evaluacin) Auditorias de personal (funcin del departamento de recursos humanos y evaluacin de los gerentes de lnea)

4.1.2. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

La auditoria de la direccin de RRHH se basa en la contratacin de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.

La metodologa a seguir seria las siguientes:

1) 2)

Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el problema. Establecer los estndares o sistemas de referencia.

3) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuacin. 4) 5) 6) Analizar e interpretar la informacin (hay que precisar datos). Compararlos con puntos de referencia. Analizar las desviaciones que produzcan.

7) Dar opinin sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.

Herramientas o tcnicas que sirven para recoger informacin:

ENTREVISTAS: las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener informacin acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar reas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y despus se analizan durante la auditoria de la funcin de recursos humanos para identificar las causas del asa de rotacin, la baja moral y oros problemas. SONDEOS DE OPININ: ofrecen respuestas ms directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionariodel departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para obtener informacin. ANLISIS HISTRICOS: permite adquirir informacin esencial sobre la funcin de la administracin de los recursos humanos de la empresa. Auditoras de la seguridad fsica y aspectos de salud, auditoria de confiaos, auditoria de la compensacin.

INFORMACIN EXTERNA: las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes ms confiables para obtener informacin especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio. INVESTIGACIN EN EL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS: comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin con el empleo, la compensacin, la seguridad y otros. TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadstica que permite obtener informacin y realizar diagnsticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir a esta tcnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de anlisis en mayor profundidad.

Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organizacin. Con esta entrevista se busca obtener informacin sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr en su puesto de trabajo, informacin sobre lo que piensa de su salario, formacin, los motivos de su marcha, entre otros.

CUESTIONARIOS: es una tcnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A travs de los cuestionarios se consigue una descripcin mas precisa del estado real de la situacin del personal en una organizacin. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser ms sincera y fiable. ANALISIS DE REGISTRO: Estos anlisis sirven para asegurarse de que se cumple con las polticas de la compaa al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener informacin sobre diferentes aspectos: datos sobre el nmero de accidentes de trabajo durante un periodo, cmo evoluciona el nmero de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotacin y de ausentismo laboral, entre otras. LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila informacin sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir informacin de fuera, se da una visin ms amplia. Se puede obtener informacin del INEM, del Instituto Nacional de Estadsticas, entre otros. LA EXPERIMENTACIOSN DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfan, y los que si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adems, lograr que los grupos no intercambien informacin o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea difcil.

RECABAR TODOS LOS DATOS.

Anlisis de los datos recabados. La parte ms importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtencin de las polticas fugadas, ya para la modificacin supresin, adiccin o cambio de otros objetivos y polticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo. Entre otras. Tambin es importante mencionar las discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

EL PROCESAMIENTO DE DATOS:

Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin. Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento manual unidas a las caractersticas del proceso automtico, es decir, cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o informacin uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento automtico). Automtico: Es cuando la maquina esta programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS:

Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. (Conjunto de archivos relacionados lgicamente). La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y los procesamientos integrados y

simultneos. Es muy comn que las bases de datos estn relacionadas entre si por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber: Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal. Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos. Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituye un registro de secciones. Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneracin. Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios. Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos en la descripcin. La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin solo para un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del proceso decisorio est perfectamente definida. Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrn administrarlas en sus actividades diarias, para que as la administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin por sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de informacin, el cual puede recolectar informacin interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratgico para que

sea referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

PAPELES DE TRABAJO

Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en donde describe las tcnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas. Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habr de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y supervisin del trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al anlisis, comprobacin, opinin y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas. Tambin se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta informacin soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditora. El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido depende de las condiciones de aplicacin de la auditoria, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones. Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe incluir: Identificacin de la auditoria El proyecto de auditoria ndices, cuestionarios, cedulas y resmenes del trabajo realizado Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la auditoria Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo Anotaciones sobre informacin relevante Ajustes realizados durante su ejecucin Lineamientos recibidos por rea o fase de la aplicacin Reporte de posibles irregularidades.

Para homogenizar su presentacin e informacin, y facilitar el acceso a su consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo ms suficiente slidos en sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y tcnicas empleados son suficientes y competentes.

INFORME FINAL

Es el resultado del anlisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede definir como una descripcin general de las actividades de personal, e incluye tanto las recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el reconocimiento formal de las prcticas que estn logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditora y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

LABORACION Y ENTREGA DEL INFORME:

a) b)

Describir las practicas de RRHH de la empresa Valorar las practicas: indicar cules son las correctas y cules son las incorrectas

c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas.

ESTRUCUTURA DEL INFORME:

a) b) c) d) e) f) g)

Objetivos y alcance de la auditoria. Procedimientos de auditora y aspectos metodolgicos generales aplicados. Presentacin de resultado. Resumen de las conclusiones. Informe del auditor. Recomendaciones del auditor. Anexo (soporte de los resultados aportados)

EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:

a) b)

Claridad: comprensible y de fcil lectura. Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.

c) Riguroso: sin errores de clculo, centrado en hechos constatados mas que en opiniones. d) e) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratgicos. Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

Es importante sealar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas: De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que ests haciendo revisin de lo que sirve y de los que es necesario conservar. Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la cual est realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de esta. No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable de lo necesario. Dar nicamente la informacin solicitada: est relacionada con la anterior, ya que no se debe dar informacin que no se pida. No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el rea que se est auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados. Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo evaluando cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecida

Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

Objetivos y polticas: para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos dentro de la empresa. Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura organizacional. Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos. Conocer cul es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cul es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor manera. Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que no sean tiles. Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los estndares de la competencia. Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el que mueve a los empleados a dejar su trabajo. Moral del personal: para ver qu tanta motivacin tienen. Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglament de esta rea para revisar y saber el porqu de los accidentes ocurridos, entre otros.

Con toda la informacin suministrada por el informe de auditora, la direccin de Recursos Humanos puede tener una visin general de como se encuentra la funcin de de recursos humanos en su organizacin. Los puntos fuertes y los dbiles, y podrn actuar en consecuencia. La evaluacin de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un lapso de tiempo (por lo menos tres meses despus) se vuelve a realizar una evaluacin para saber si el ajuste fue efectivo.

4.2. ROTACIN Y AUSENTISMO

Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal.

Se entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La

rotacin es costosa tambin pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc. Concepto de rotacin. Puede definirse como el nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto. De la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la rotacin el nmero de trabajadores que salen peor que no son sustituidos por otros, pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contratacin de la empresa. Del mismo modo si determinado el nmero de trabajadores entra a formar parte de la empresa , mas no a sustituir a otros que existan antes, tampoco cuenta esto para la rotacin , sino que refiere ms bien al crecimiento de la institucin. Existen varias formulas para el clculo del ndice de rotacin. Las ms frecuentes empleadas son: R= * 100 R= * 100

4.2.1. CAUSAS

Por renuncia del trabajador. Esta quizs la causa que mejor puede controlarse y por ello deben investigarse a trabes de los medios que sealaremos adelante las verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales tenemos las siguientes: bsqueda de mejores salarios. Trato inadecuado por parte de algn jefe. Ausencia de todo progreso o ascenso. Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado. Condiciones de trabajo inadecuadas Por despido. Cuando exista una razn que justifique la rescisin del contrato de un trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir de l aunque tenga que subsistirlo. Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin del personal se ha hecho inadecuadamente se darn en su trabajo razones de descontento para el y para la empresa que llevaran a la rotacin.

Por razones personales o familiares. Muchas beses no puede sealarse una causa propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio. Por inestabilidad natural. Existen trabajadores que por razones sociolgicas psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa si no que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho anteriormente causaran gastos innecesarios a la empresa.

4.2.2. NDICES Cuando el personal deja de asistir a sus labores, habr huecos en el flujo del trabajo que pueden coaccionar graves consecuencias. El ausentamos puede deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas injustificadas, etc. Algunas formulas son: gravedad del ausentismo = das-hombre perdidos *100 Das-hombre perdidos + das-hombre trabajados. frecuencia= casos de frecuencia*100 Nmero de trabajadores. III. Ausentismo= numero de ausencias * 100 Nmero de trabajadores * das laborados por toda la organizacin. Retardos. Los retardos pueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc. Una frmula para obtener un ndice de retardo es: ndice de = numero de retardos Retardos nmero de trabajadores * das trabajados por toda la empresa - numero de Ausencias. ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)

ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico). Ejemplo ndice de rotacin: Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. En 1 ao. (Recordar la importancia del tiempo) El ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja. Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20. (20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta.

4.2.3. CAUSAS INTRNSECAS E IMPLICACIONES DEL AUSENTISMO

Una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la rotacin laboral en las organizaciones en los ltimos aos es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta relacin no se corresponde el trabajador tratar de buscar una solucin a esta situacin dentro o fuera de su centro laboral , segn sea posible aunque en nuestro pas existe un sistema de tarifas que establecen que trabajos iguales reciben retribuciones iguales , esta relacin puede vulnerarse por una serie de beneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos de trabajos sean ms ventajosos y atractiv que os otros , de ah el xodo que se ha producido en la ltima dcada hacia los llamado sectores emergentes en la economa como lo es el turismo. Otra de las causas que comnmente reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral. Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma. Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no se corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos.

En algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y promocin que les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y estilos de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin. Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral. Los motivos personales ms frecuentes lo constituyen los problemas con la vivienda, la carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidado de los nios, la atencin a familiares enfermos, las salidas del pas, lejana del centro de trabajo y problemas con el transporte.

UNIDAD 5.- CAPACITACIN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:

5.1. CONCEPTOS, OBJETIVOS Y BENEFICIOS

La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. Concepto y tipos de educacin

Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales. El tipo de educacin que nos interesa es la educacin profesional. La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la preparacin del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas: Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al hombre para una profesin. Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin profesional que perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesin. Capacitacin: es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargoo funcin.

La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar para el ejercicio de una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesin. Puede darse en las escuelas, y tambin dentro de las propias empresas.

El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se vuelva ms eficiente y productivo en su cargo. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes que identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el mbito interno.

Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.

La capacitacin es la educacin profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa. Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administracin, la capacitacin implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea ya sea compleja o simple.

Los principales objetivos de la capacitacin son:

1. Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la organizacin.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en s us cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. 4. El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento. 5. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

6. Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o tcnicas de ventas.

7. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente. Beneficios de la capacitacin de los empleados

Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados. Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve le desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lideres y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin:

Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas:

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos empleados. Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales. Hace viables las polticas de la organizacin. Alienta la cohesin de grupos. Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. 5.2. ASPECTOS LEGALES.

Hay que fundamentar bien las bases de la capacitacin en el proceso de admisin, los procedimientos son validos y pronostican el desempeo en el empleo para el que se est capacitando la persona. Ley Federal del Trabajo. (Secretara de Trabajo y Previsin social.)

5.3 PROGRAMA DE LA CAPACITACIN Y DESARROLLO Al llegar a la conclusin de que la capacitacin de empleados es una de las formas de mejorar la atencin a clientes, evitar errores costosos, mantener a la compaa en un nivel competitivo y, por supuesto, aumentar las ganancias de la misma surgen nuevas dudas Cmo capacitar al personal? Cul es el plan de capacitacin que debo seguir? Esta gua representa una herramienta para quienes desean disear programas de capacitacin, con el propsito de resolver algunos de los problemas ya expuestos. Es una gua bsica para que un curso en lnea o presencial permita efectivamente que los participantes obtengan el beneficio que ellos mismos y la empresa desean. Dividiremos el proceso de capacitacin en tres etapas para su mejor comprensin:

Primera Etapa: Anlisis de Necesidades. En esta etapa debemos justificar el curso o capacitacin. Es la etapa de deteccin de necesidades mediante el anlisis de las tareas y responsabilidades de los empleados y las limitantes o carencias que les impiden el buen desempeo de sus labores, y que mediante programas de capacitacin pueden mejorar o solucionarse completamente. Un sondeo con los jefes inmediatos y los mismos empleados dar las respuestas a estas necesidades, al cuestionarles directamente las posibles causas por las cuales tienen dificultades o accidentes al realizar sus labores. Cmo logramos obtener la informacin ms apegada a la realidad? Hablemo s con jefes y empleados: 1.- Explicaremos la iniciativa de un programa de capacitacin 2.- Se les motivar a participar activamente en beneficio de su departamento 3.- Se solicita que proporcionen la mayor informacin posible En este punto se les pedir que respondan a preguntas como las siguientes: Qu es lo que el empleado hace actualmente que no debe hacer? Qu debera hacer y cmo lo debera hacer? Qu se espera que pueda realizar despus del periodo de capacitacin? Qu conocimientos, manejo de instrumentos, maquinaria o herramientas, considera que deben incluirse en el contenido de la capacitacin? Cmo puede facilitar la empresa el

desarrollo de los nuevos conocimientos adquiridos de los empleados para su trabajo? En que manera se dar seguimiento despus de la capacitacin para detectar la mejora real en las labores del empleado?

Segunda Etapa: Diseo de Programas de Capacitacin Basados en la informacin obtenida podemos comenzar el diseo del programa de capacitacin. El diseador del programa de capacitacin debe estar en contacto directo con la persona o personas con los conocimientos apropiados para transmitir a los empleados para que de esta manera se obtenga un programa de capacitacin bien estructurado y que a la vez contenga la informacin adecuada. Durante esta etapa se deben definir los objetivos generales y particulares del curso. Objetivos Generales: Que se desea o necesita que los empleados puedan realizar al terminar el curso. Por ejemplo, al terminar un curso de Internet se espera que los empleados puedan navegar en una computadora. Objetivos Particulares: Que se espera que el empleado pueda hacer en especfico. Para el mismo ejemplo del curso en Internet se espera que sepa cmo conectarse, cmo realizar bsquedas, cmo imprimir la informacin, etc. Planteamiento de los objetivos Para conocer el objetivo general, ste debe iniciar de la siguiente manera: Al final del curso los empleados debern ser capaces de - poder escribir sus reportes en WORD. - manejar la maquinaria. - realizar llamadas telefnicas de ventas. En el caso de los objetivos particulares se plantea as: Los empleados deben ser capaces de seguir los pasos necesarios para inicializar la mquina XYZ, darle mantenimiento preventivo y correctivo y conocer el procedimiento para solicitar piezas de reemplazo. Si al dar seguimiento se observa que no pueden realizar alguno de estos objetivos, entonces el programa de capacitacin debe reajustarse hasta que se cumplan todos los objetivos.

CONTENIDO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN Los objetivos bien planteados nos permitirn desarrollar los temas y unidades que deben contener.

5.4. HERRAMIENTAS PARA LA CAPACITACIN Y DESARROLLO

Se refiere a las tcnicas, instrumentos y metodologas que coadyuvan al cumplimiento de las actividades y objetivos de la capacitacin. Dentro de los ms principales tenemos: 1 CONFERENCIA Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de informacin o enseanza. Se puede emplear como explicacin preliminar antes de demostraciones prcticas. Por ejemplo, es til al impartir las medidas de seguridad, organizacin de planta, etc. 2 MANUALES DE CAPACITACION Manuales de capacitacin u otros impresos, diagramas que permiten la exposicin repetida, es til aplicacin de secuencias largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en una sola presentacin. Pueden combinarse con conferencias y prcticas de tareas reales. 3 VIDEOS Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la mxima utilizacin de instructores ms capaces. Los cortes, empalmes o en la cmara lenta son tiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensin de ideas abstractas y en la modificacin de actitudes. La grabacin y proyeccin en videos de los colaboradores sujetos a capacitacin, son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del servicio. 4 SIMULADORES Dan al aprendiz la posibilidad de participacin y prctica repetida mediante la adquisicin de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan tambin sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes crticas o peligrosas del trabajo. 5 REALIZACION EFECTIVA DEL TRABAJO El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la gua de un instructor, es til en la transmisin de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitacin es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos das o meses. En general, el perodo de aprendizaje brinda preparacin para una gran variedad de especialidades, cubriendo mltiples actividades. 6 DISCUSION DE GRUPOS E INTERACCIN SOCIAL Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas y de supervisin como vas de solucin de problemas mediante grupos de discusin, direccin de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas reales de supervisin. Se usa mayormente en formacin de ejecutivos. 7 ENTREVISTAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS Se orienta bsicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores encargados de capacitacin mantienen peridicamente estas estrategias para mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la capacitacin de directivos.

8 TECNICAS GRUPALES Consiste en ejercicios vivnciales, dinmicas grupales como los juegos de roles, psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la capacitacin de acuerdo a los objetivos planteados VENTAJAS DE LA CAPACITACIN a.- Para la Empresa: Trabaja ms organizada internamente Conlleva a maximizar los resultados Fortalece su administracin Mayores niveles de rentabilidad b.- Para el Colaborador Los colaboradores se sienten ms a gusto Da mayor seguridad, evitando accidentes Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente Mayores habilidades y destrezas para el desempeo En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto a nivel institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo como siguen: Consolidacin en la integracin de los miembros de la organizacin. Mayor identificacin con la cultura organizacional. Disposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial. Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades. Mayor retorno de la inversin. Alta productividad. Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el trabajo. Mejora el desempeo de los trabajadores. Desarrollo de una mejor comunicacin entre los miembros de una organizacin. Reduccin de costos. Mayor armona, el trabajo en equipo y por ende la cooperacin y coordinacin. Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores. DESARROLLO DE LDERES La nica forma como una empresa puede llegar a ser la nmero uno, es consiguiendo que su recurso humano sea el nmero uno, porque las empresas en general son el resultado del trabajo de un grupo humano, no individual. Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la tpica capacitacin que ha sido costumbre o norma en el pas, aquella de hacerle conocer cmo leer un balance o convertirlo en un dependiente usuario de las tcnicas de ingeniera, etc. No! la capacitacin a que me refiero considera el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el terreno profesional como en el terreno personal, siendo este ltimo prioritario, en dos lneas imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de esta manera en una escalera, imaginada siempre en lnea vertical para el desarrollo profesional y la horizontal para el crecimiento personal. Siguiendo ese pensamiento, la lnea horizontal convertir a la persona en un lder mientras que la vertical lo har un empresario. Si seguimos esta lnea, habremos convertido en empresario no slo a quien ejerza la presidencia del directorio o la gerencia general sino que hasta el portero de la empresa ser un lder empresario, porque ofrecer la atencin adecuada a la primera persona que llegue. Tambin habremos convertido en lder a la recepcionista que brinda una excelente orientacin al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables sobre el cambio de la empresa. Ahora bien, ya se sabe que no todos nacemos con las condiciones de liderazgo, pero todos las podemos desarrollar y para eso los jefes deben estar preparados y ayudar a su propia gente a descubrir y desarrollar su capacidad de liderazgo, en beneficio suyo y de su empresa. Los gerentes tienen la responsabilidad de hacer entender que las empresas no son organizaciones donde una persona manda y un ejrcito que sigue. El xito es, entonces, el

resultado de un conjunto de actividades de un grupo, no del trabajo de una sola persona o de un solo esfuerzo individual. Se puede conseguir gente muy profesional para encargarle las tareas delicadas, pero si ese profesional no es capaz de guiar a su gente por el camino del desarrollo personal y profesional; si no se consigue que cada una de las personas a su cargo sientan que su aporte s forma parte de la empresa, el destino final de esa tarea delicada es el fracaso. Se siente de manera particular como propio el concepto que la gente debe sentirse duea de la empresa en que trabaja, el recurso humano es la que se paga su remuneracin, pero haciendo un buen trabajo para el cliente, no para el dueo. Si no ocurre as jams har un buen trabajo y la empresa no obtendr, en consecuencia un buen resultado. PLAN DE CAPACITACION El Plan de Capacitacin y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de xito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitacin de los colaboradores de una empresa o institucin. Dicha capacitacin permitir que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes, en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y rentabilidad los objetivos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del colaborador. Para elaborar un plan de capacitacin en una empresa, es preciso haber realizado antes el inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos y ello es as porque la formacin, como medio que es y no fin en s mismo, debe partir del anlisis de la evolucin previsible de las situaciones de trabajo y de las capacidades de desarrollo de las personas para mejorar y cambiar dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas, acceder a una situacin de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras profesionales. En este sentido, para formular la formacin de personal en la empresa, deben contemplarse tres aspectos: La situacin real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias profesional y niveles de formacin. El anlisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de trabajo, de las caractersticas de las personas que los ocupan, incidiendo en los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos dbiles que sean susceptibles de acciones de formacin y, en consecuencia de mejora. El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las acciones de formacin y desarrollo personal ms adecuados. La aplicacin del plan de formacin que se lleve a cabo con los criterios expuestos, revertir sin duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por cuanto a travs del mismo se posibilitar la mejora profesional y la ptima adecuacin persona-puesto de trabajo. Desde el punto de vista econmico, los programas de capacitacin impartidos por una empresa, son quizs una de sus mejores inversiones. Igualmente se ha demostrado que el ausentismo y la rotacin tambin pueden reducirse con un adecuado plan de capacitacin, por lo que ste representa en el orden motivacin del empleado, y su repercusin sobre su moral y la satisfaccin que obtiene de su trabajo.

BILBIOGRAFIA

LIBROS

GESTION DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato

AUDITORIA ADMINISTRATIVA Enrique Benjamn Franklin F.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Idalverto Chiavenato Quinta Edicin

EXAMEN AL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO GENERAL Verificar que el Sistema de Recursos Humanos implementado por la empresa permita contar con personal idneo (cualificado), cuya colaboracin con la empresa en la obtencin de beneficios. ALCANCE En el Sistema de Recursos Humanos se examinar la Planificacin de Recursos Humanos, la calcificacin de puestos, reclutamiento y seleccin de personal, capacitacin y desarrollo

profesional, evaluacin del desempeo, sueldos y salarios, aspectos disciplinarios, coordinacin interdepartamental, mtodos alternativos y servicios sociales OBJETIVOS PARTICULARES - Comprobar que el Subsistema de planificacin de recursos humanos este garantizando la calidad y cantidad de los recursos para la empresa. - Verificar la clasificacin de puestos establecido por la empresa defina los puestos en funcin de las especializaciones, grados d responsabilidad, tipos aptitudes, etc. - Comprobar que el reclutamiento y seleccin de personal permita evaluar competitivamente a los potenciales servidores de la empresa. - Verificar que el subsistema de capacitacin y desarrollo profesional permite que el personal adquiera nuevos conocimientos, habilidades o destrezas y sea un mecanismo para el cambio de comportamiento y actitud frente a la empresa. - Verificar que el componente de sueldos y salarios responda a las normativas vigentes, polticas y requerimientos institucionales. - Verificar que el subsistema d evaluacin del requerimiento permita efectuar correcciones oportunas. - Evaluar los aspectos disciplinarios en funcionamiento en la empresa. - Verificar si el mercado oferta mtodos alternativos de gestin de recursos humanos y evaluarlos. - Comprobar que los servicios sociales otorgados a los servidores estn de acuerdo con las exigencias del IESS, las particularidades de la empresa y la contratacin colectiva. TIEMPO Y PERSONAL REQUERIDOS PARA EL EXAMEN DENOMINACION Supervisor | 30 | N DIAS EXAMEN | | | |

Auditor Senior | 30 Auditor Junior | 28

FECHA DE INICIACIN: FECHA DE CULMINACIN: .

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES E.A.P. De Contabilidad

EXAMEN ESPECIAL

Curso

Auditoria del Sector Publico

Profesor

CPC. Julio Flores Konja

Aula

312 NOCHE

Integrantes

HUANCA CANSAYA, JUAN

05110116

Lima, Ciudad Universitaria, Noviembre 2009

INDICE

Examen especial

..3

Visin General

..3

Planeamiento

.. .4

Comprensin del rea o actividad a examinarse

..5

Examen Preliminar

... .6

Identificacin de criterios de auditoria

..6

Memorndum de programacin y plan de examen especial .6

NAGU 730: Fase de ejecucin

..8

Declaraciones de funcionarios o empleados

...10

Confirmaciones

. .11

Inspeccin fsica

.12

Revisin documentaria

.....12

Desarrollo de hallazgos de auditoria

....13

Responsabilidad administrativa

..15

Responsabilidad civil

..15

Responsabilidad penal

.....15

740 Elaboracin del informe

. .16

Proceso del examen especial

....18

Caso practico

. 19

EXAMEN ESPECIAL

Visin General 1. El especial es una auditoria de alcance limitado que puede comprender la revisin y anlisis de una parte de las operaciones efectuadas por la entidad, con el objeto de verificar el adecuado manejo de los recursos pblicos, as como el cumplimiento de la normativa legal y otras reglamentarias aplicables. Puede incluir tambin una combinacin de objetivos financieros, operativos y de cumplimiento o, restringirse solo a uno de ellos, dentro de una area o asunto especifico.

2. Mediante el examen especial se verifica en forma especifica el:

Manejo financiero de recursos de una entidad durante un periodo determinado en relacin a la normatividad legal y normas reglamentarias aplicables a la gestin examinada.

Cumplimiento de la ejecucin del presupuesto en relacin a la normatividad legal y normas reglamentarias.

Denuncias de diversa ndole

Cumplimiento de la normatividad legal en relacin a donaciones recibidas.

Cumplimiento de la normatividad legal en los procesos licitarios para contratacin de obras o adquisicin de bienes o servicios.

Cumplimiento de operaciones de endeudamiento publico.

Cumplimiento de contratos para la adquisicin de bienes y/o servicios u obras publicacelebrados por las entidades.

3. Las fases para llevar a cabo un examen especial son similares al de una auditoria de gestin. Es decir, comprende: planeamiento; ejecucin y elaboracin del informe: sin embrago. Existen algunos matices de diferencia en cada una de las etapas del proceso. Las normas de auditoria Gubernamental-NAGU son aplicables para el planeamiento, ejecucin e informe del examen especial.

El examen especial es efectuado por los rganos conformantes del Sistema Nacional de Control, como parte del trabajo necesario para emitir el informe sobre la Cuenta General de la Republica. 4. Como el desarrollo del examen especial se encuentra focalizada en una rea o asunto especifico, las actividades que se cumplen durante la fase de planeamiento consisten, bsicamente en la obtencin de una adecuado entendimiento sobre los aspectos identificados que sern materia de examen. Identificacin de las lneas de autoridad y responsabilidad involucradas, el marco legal y normas reglamentarias aplicables.

5. En la fase de ejecucin del examen especial el auditor aplica las pruebas de auditoria que considere apropiadas en las pruebas de auditoria que considere apropiadas en las circunstancias para obtener evidencia suficiente y pertinente que soporte los hallazgos identificados. Si en el transcurso de la fase de ejecucin el auditor, determina situaciones que se refieren a indicios razonables de comisin de delito, debe establecer el tipo de responsabilidad que corresponde a los presuntos implicados, de conformidad con las disposiciones establecidas en las normas de auditoria gubernamental emitidas por la Contralora General de la Republica.

6. La estructura del informe del examen especial es la misma utilizada para el informe de auditoria de gestin. Como las observaciones se refieren a situaciones de incumplimiento de la normativa legal o normas o reglamentarias, segn corresponda, estas son planteadas generalmente, en un sentido negativo.

Planeamiento

1. La fase de planeamiento del examen especial se inicia con la programacin de la entidad a ser examinada y, dentro de ella, el rea o asuntos especficos objeto de examen. El planeamiento provee una estrategia tentativa para orientar los esfuerzos de auditoria. La programacin de un examen puede originarse por:

Planeamiento general de los rganos conformantes del Sistema Nacional de Control.

Pedido efectuado por los poderes del estado.

Solicitudes de entidades gubernamentales

Denuncias formuladas en los medios de comunicacin.

2. La fase de planeamiento de un examen especial comprende las siguientes actividades.

Comprensin del rea o actividad a ser examinada.

Examen preliminar

Definicin de criterios de auditoria

Elaboracin del memorndum de programacin

Elaboracin del plan del examen especial.

Comprensin del rea o actividad a examinarse 3. La comprensin de la entidad o rea a examinar constituye la tarea inicial del equipo de auditoria designado para llevar a cabo el examen especial e implica la obtencin de informacin bsica para adquirir un apropiado entendimiento de los aspectos a ser aud itados. Esta informacin puede obtenerse del archivo permanente de la entidad, informes de

auditoria interna y/o externa y, en el caso de una denuncia escrita, las personas que la plantearon podra ser necesario dentro de la fase de planeamiento, de acuerd con las o circunstancias y la complejidad de los asuntos a examinar, incluir una etapa de investigacin preliminar y obtencin de informacin en la propia entidad para completar la preparacin del plan de examen especial, en el caso que los trabajos son ejecutados por auditores de la Contralora General.

4. La tarea de comprensin de la entidad o rea objeto de examen incluye la obtencin de informacin sobre:

Naturaleza y base legal de la entidad

Estructura orgnica y lneas de autoridad y responsabilidad en la entidad o rea a examinar.

Rol en la actividad gubernamental.

Influencias externas y internas, en relacin al asunto por examinar.

Examen Preliminar 5. En caso que ele archivo permanente de la entidad no contenga informacin suficiente en torno a los puntos antes mencionados, especialmente, en lo concerniente a la organizacin y funciones y criterios de auditoria a ser utilizados, puede ser apropiado llevar a cabo dentro de la fase de planeamiento la etapa de investigacin preliminar, orientada a la obtencin de informacin bsica directamente de la entidad a ser examinada.

Identificacin de criterios de auditoria 6. Los criterios a utilizarse en el examen tiene relacin, generalmente con la normatividad legal y disposiciones de carcter reglamentario. La identificacin de dicho marco debe llevarse a cabo, son el fin de definir las implicancias legales que se derivan de las situaciones o actos que sern materia de examen, debindose solicitarse el apoyo del rea legal correspondiente. Por esta razn deben identificarse los funcionarios y empleados que tuvieron que ver en una u otra forma, con el asunto o actividad sujeta a examen es indispensable, para estar en condiciones de establecer las responsabilidades a que hubiere lugar, de ser el caso.

Memorndum de programacin y plan de examen especial 7. Como resultado de las tareas de planeamiento se elabora el memorndum de programacin que es el documento de soporte de las principales decisiones adoptadas, con respecto a los objetivos, alcance y metodologa a utilizar en la ejecucin del examen especial. La fase de planeamiento concluye con la formulacin del plan del examen.

8. El plan del examen especial contiene alguno de los elementos establecidos en el plan de auditoria para la ejecucin de una auditoria de gestin. Su estructura es la siguiente:

Origen del examen.

Antecedentes de la entidad y de los asuntos que sern examinados.

Objetivos y alcance del examen.

Criterios de auditoria a utilizar.

Programa de procedimientos a ejecutar en el examen.

Recursos de personal y especialistas en caso necesario.

Informacin administrativa.

Presupuesto de tiempo.

Informes a emitir y fecha de entrega.

Formato tentativo del informe.

9. El origen del examen se refiere a los motivos que han generado su ejecucin. En el rubro antecedentes de la entidad o asuntos que sern examinados, se describe en resumen aquellos elementos que denotaran la existencia de situaciones problemticas en las reas objeto de examen.

10. Los objetivos del examen se refiere a lo que desea lograrse, como consecuencia de la ejecucin del examen. El entendimiento de los objetivos del examen por parte del equipo de auditoria, es esencial para que este tenga xito.

En caso de duda, es conveniente que el auditor recurra a otros niveles de decisin para obtener una apropiada explicacin sobre lo que desea lograrse. El auditor debe identificar las caractersticas especficas del asunto o actividad por examinar y las particularidades del medio ambiente en que incurrieron los hechos. La identificacin del periodo a examinar y la profundidad del trabajo a ejecutar son factores importantes para establecer el alcance del examen, en funcin al asunto a evaluar. 11. Los criterios de auditoria identifican las normas legales y reglamentarias o normas de los sistemas administrativos que la entidad se encuentra obligada a cumplir por el desarrollo de sus actividades y operaciones. Este marco debe comprender a la normatividad que se encontraba vigente a la fecha que ocurrieron los asuntos que sern examinados por el equipo de auditoria.

12. El rubro recursos de personal del plan debe describir las caractersticas profesionales de los miembros del equipo auditor y sus cargos, as como los especialistas que fueran necesarios para el desarrollo de los trabajos. La informacin administrativa constituye el punto final del plan de examen, en cuyo contenido debe describirse el nmero de horas programadas (presupuesto de tiempo), los informes a emitir y el formato del informe.

13. El memorndum de programacin el plan del examen especial son preparados por el auditor encargado y supervisor en forma conjunta. Tales documentos deben ser aprobados por el nivel gerencial para el caso de la Contralora General de la Republica como fase previo al inicio de la fase de ejecucin. En los rganos de Auditoria Interna, la aprobacin de tales documentos es responsabilidad del funcionario a cargo de su jefatura.

14. El programa de procedimientos describe los pasos a seguir durante la fase de ejecucin del examen especial, a fin de dar cumplimiento a los objetivos programados y al mismo tiempo

proporcionar una base apropiada para la asignacin de tareas del equipo de auditoria responsable.

NAGU 730: FASE DE EJECUCION

. Con el desarrollo de los programas de auditoria se inicia la fase de ejecucin del examen especial, cuyo propsito es obtener la evidencia suficiente, competente y pertinente, en relacin a los asuntos o hechos evaluados. Esta fase se lleva acabo de conformidad con los lineamientos expuestos en al NAGU 2.30 programa de auditoria parte II (Auditoria Financiera) y parte III(Auditoria de Gestin) de este manual.

. Algunas veces, la naturaleza del examen especial a ejecutar puede ser de otra ndole repetitiva en varias entidades. En estos casos, podra adaptarse un programa modelo o pre establecido, con los ajustes indispensables por las particularidades de la entidad.

Ejemplo: Verificacin del cumplimiento de las disposiciones que regulan la adquisiciones de bienes y servicios bajo las modalidades establecidas por la ley de presupuesto general de la repblica. .

. En otras oportunidades durante el desarrollo de una auditoria financiera o de gestin en una entidad puede decidirse llevara a cabo un examen especial de un asunto especifico. En tal caso, es conveniente llevar a cabo la coordinacin pertinente, de modo de integrar los procedimientos de auditoria y, de ser posible, que las evaluaciones concernientes al examen especial sean llevados a cabo por el mismo equipo a cargo de la auditoria. De esta manera se minimiza los inconvenientes a la entidad auditada, tales como duplicidad en las solicitudes de informacin y ejecucin de pruebas de auditoria, asi como la sensacin de imprevisin y/o falta de coordinacin interna.

. El equipo encargado debe tener presente que los programas de auditoria en determinadas circunstancias, puede ser modificada durante l fase de ejecucin del examen, por situaciones tales como un control en la cual nos apoyamos para reducir el alcance de nuestras pruebas, resulto apropiado solo durante una parte del periodo o, un posible hallazgo de auditoria que no resulta de significacin frente a otros, detectados durante la bsqueda de evidencias.

. Como fue especificado en la seccin 195. Parte II y seccin 660, parte III de este manual la formulacin de u programa involucra:

I. Establecer objetivos de la auditoria y los criterios consiguientes, de ser necesario.

II. Especificar la evidencia a ser obtenida.

III. Definir los procedimientos para obtener y probar la evidencia.

IV. Ajustar los requerimientos de personal y otros recursos para el examen.

. Basado en los resultados obtenidos en la prueba preliminar, el auditor llevara a cabo los procedimientos de detalle especificados en el programa de procedimientos.

el alcance de tales procedimientos debe estar basado en los resultados del planeamiento y las decisiones en torno a la suficiente, competencia y pertinencia de la evidencia requerida para sustentar el informe. . Entre los procedimientos de auditoria mas utilizado en lo exmenes especiales figuran:

1. Declaraciones de funcionarios.

2. Confirmaciones.

3. Inspecciones fsicas

4. Revisiones documentaria

DECLARACIONES DE FUNCIONARIOS O EMPLEADOS

. Las declaraciones obtenidas, en el curso de investigacin o entrevistas, debe ser siempre por escrito y firmadas por el autor de las mismas. Debe considerarse las expresiones libres de los declarantes, a quienes debe de permitrseles la revisin del borrador del texto de su declaracin y su firma a continuacin del prrafo final siguiente.

He ledo ntegramente el contenido del presente documento, considerando que el mismo refleja fielmente mis declaraciones en relacin al (asunto, entidad) y firmo la presente en seal de conformidad. . Cuando se considere apropiado revelar indicios y/o actos relacionados con ilegales o irregularidades debe solicitarse la asesora legal pertinente, de modo de evitar situaciones que se deriven de la falta de respaldo de las observaciones. Los rganos de auditoria interna son responsables de obtener las operaciones legales correspondientes, como paso previo a la emisin del informe especial que hubieran elaborado en el cumplimiento de su trabajo.

CONFIRMACIONES . Las confirmaciones son procedimientos destinados a corroborar la informacin obtenida de la contraparte externa de la transaccin ocurrida, en el siguiente cuadro se presentan algunos ejemplos sobre el tema:

|Rubro | |Cuentas por cobrar |Cuentas por pagar |Bancos |

|Confirmar de: | |Clientes |Proveedores |Entidades bancaria

| | | |

|Bienes o valores en custodia |Donaciones recibidas |Donaciones concebidas |Saldos presupuestarios | |Propiedad inmueble

|Entidad examinadas |Donante |Donatario |Direccin general | | | | |

|Presupuesto

|Registro Pblicos

. Al requerir la confirmacin, el auditor debe de adoptar la precaucin necesaria para asegurarse que la respuesta sea remitida directamente a su persona. En caso de no recibir respuesta a la solicitud de confirmacin, deber remitirse un segundo requerimiento y, de obtenerse respuesta, deber aplicarse procedimientos alternativos para asegurarse de la valides de la informacin proporcionada por la entidad.

. Si los procedimientos alternativos no confirman la informacin en evaluacin, el auditor debe de considerar al mismo como punto especial de atencin y ahondar su investigacin hasta quedar satisfecho del mismo y definir su inclusin en el informe.

INSPECCION FISICA . La inspeccin fsica es empleada por el auditor para cerciorarse mediante percepcin sensorial y/o pruebas especiales, de la existencia de un activo o bien en poder de una entidad. El arqueo de efectivo y/o valores y un inventario de bienes en almacn y/o de activo fijo, constituyen la aplicacin prctica de este tcnica.

. Debe siempre tenerse en cuanta que la percepcin sensorial esta refera a los cinco(5) con los que esta dotado el ser humano.

Por ejemplo: La determinacin de la existencia de ciertas sustancias requerirn una combinacin de percepcin visual (color), olfativa (olor), gustativa (sabor), tctil (textura) mas las pruebas de laboratorio que se estime necesarias.

REVISION DOCUMENTARIA . La revisin documentaria es, probablemente, el procedimiento mas utilizado en un examen especial. Partiendo de la premisa que cada paso, fase o etapa de una transaccin debe dejar siempre una huella documental-bien sea por la emisin de un documento o por anotaciones en el mismo (VB, afectaciones a cuentas, pases a otros departamentos, informes, etc.), es posible reconstruir una transaccin en base a la documentacin disponible y llegar a conclusiones sobre faltantes documentarios, de autorizaciones, procedimientos omitidos y/o falta de oportunidad de los mismos, transgresiones a la normatividad vigente y otros.

. La revisin documentaria constituye un complemento excelente de la inspeccin fsica, pues esta ultima aporta evidencia en torno a la existencia fsica de los bienes, lo cual no puede ser proporcionado a travs del primer procedimiento.

. Los procedimientos descritos y otros que considere necesario llevar a cabo el auditor, deben permitirle establecer conclusiones en relacin a los objetivos del examen. Para este propsito, obtenida la evidencia, debe evaluarse la misma para definir la competencia, pertinencia y suficiencia conforme tratado en las partes II Y III de este manual.

. A continuacin, el autor debe evaluar la evidencia contra el criterio acordado para cada objetivo, teniendo consideracin:

La necesidad de confirmar o modificar las premisas establecidas durante la fase planeamiento.

El desarrollo de conclusiones relativas a los objetivos de auditoria.

El sustento apropiado del trabajo llevado a cabo y e las observaciones y conclusiones formuladas DESARROLLO DE HALLAZGOS DE AUDITORIA

. Se denomina hallazgos de auditoria al resultado realizado entre en criterio y la situacin actual encontrada durante el examen. En toda informacin que a juicio del auditor le permite identificar hechos o circunstancia importantes que inciden en la gestin de los recursos en la entidad bajo examen y, que por su naturaleza merecen ser comunicados en el informe (ver seccin 560 II ).

. Los hallazgos de auditoria estn relacionados con asuntos significativos e incluyen informacin (evidencia) suficiente, competente, pertinente, que emerge de la evaluacin practicada en la entidad bajo examen, generalmente los hallazgos correspondena cualquier situacin deficiente que se determina como consecuencia de la aplicacin de procedimientos de auditoria. Sus elementos son: condicin, criterio, causa efecto (ver seccin 560 de la parte III).

. Los resultados de las evaluacin efectuadas y las conclusiones deben de ser documentadas apropiadamente, confirmando que:

Los procedimientos programados han sido llevados a cabo satisfactoriamente.

Los cambios a la programacin inicial estn plenamente identificados y autorizados.

Estn plenamente identificadas las cusas y los efectos de las condiciones observadas.

. Tratndose de hallazgos negativos, el auditor debe de desarrollar recomendaciones, sealando la necesidad de efectuar mejoras, teniendo en cuenta su anlisis de las causas y efectos en las condiciones identificadas. A este respecto, deben de tener en cuenta:

La factibilidad y costo de adoptar la recomendacin (relacin costo-beneficio)

Cursos alternativos de accin

Efectos positivos y negativos que podran resultar de la implementacin de la recomendacin

24. Sin perjuicio de las coordinaciones llevadas a cabo con los funcionarios y empleados de la entidad tendentes a dilucidar las condiciones negativas determinadas, antes de concluir esta fase el auditor debe de dar cumplimiento a la NAGU 3.60 Comunicacin y hallazgo . 25. La comunicacin de los hallazgos debe de ser por escrito, guardando las formalidades necesarias para otorgar ese derecho de ejercer su legitima defensa a los funcionarios y empleados comprendidos en las observaciones, incluyendo aun aquell s que ya no laboran en o la entidad. En caso de no ser posible su ubicacin, deber emplearse el diario oficial El Peruano u otro de mayor circulacin en la ciudad donde este ubicada la entidad. 26. Para comunicar los hallazgos debe evaluarse apropiadamente su materialidad y sealarse un plazo perentorio a los funcionarios o empleados de la entidad involucradas en las observaciones par la recepcin de descargos documentados, de conformidad con las normas establecidas para tal efecto. Los descargos presentados deben e ser debidamente evaluadas, ponindose nfasis en los juicios formulados y en la documentacin alcanzada no

vista durante examen , la no presentacin de descargos debe de revelarse en la parte pertinente del informe. 27. La NAGU 4.40. III (Observaciones)5, estipula que si durante el examen el auditor determina la existencia de indicios razonables de comisin de delito, debe procede a deslindar (sealar) el tipo de responsabilidad que corresponda los presuntos implicados, contando con ello con la opinin de la asesora legal. La ley del Sistema Nacional de Control (Decreto Legislativo N 26162) precisa que existen tres tipos de responsabilidad: RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA Es aquella en la que incurren los servidores y funcionarios pblicos, que en ejercicio de sus funciones, desarrollaron una gestin deficiente o negligente. La calificacin de gestin deficiente o negligente se adopta teniendo en cuenta lo siguiente.

a) Que no haya logrado resultado razonable en trminos de eficiencia, eficacia o economa teniendo en cuenta los planes y programas aprobados y su vinculacin con las polticas del sector a que pertenece.

b) Que no realicen una gestin transparente y no hayan vigilado que los sistemas operativos, administrativos y de control este funcionado adecuadamente.

c) Que no respeten la independencia de la auditoria interna.

d) Que no agoten todas las acciones posibles par preservar los bienes y recursos de la entidad a que pertenecen.

Incurren en responsabilidad administrativa igualmente, los que han contravenido el ordenamiento jurdico administrativo y las normas internas de la entidad a la que pertenecen.

RESPONSABILIDAD CIVIL: Es la que incurren los servidores y funcionarios pblicos que en el ejercicio de sus funciones hayan ocasionado un dao econmico a una entidad o al estado.

RESPONSABILIDAD PENAL: Es la que incurren los servidores y funcionarios pblicos que en el ejercicio de sus funciones han efectuado un acto u omisin tipificado como de o falta. lito

28. Segn la NAGU 4.60, cuando durante la fase de ejecucin se evidencia indicios razonables de comisin de delito en los asuntos materia de examen, en cautela de los intereses del estado, el auditor sin perjuicio de la continuidad de su trabajo, debe emitir con la celeridad del caso, un informa especial, con el sustento tcnico y legal correspondiente, para que se efecten de forma inmediata las acciones pertinentes el las respectivas instancias a las que debe con las siguientes:

PROCURADORIA: auditorias realizadas por la contralora de la repblica

FISCALIAS Y/O PROCURADORIA: exmenes efectuados por los rganos de auditoria adscrita al sector interna y sociedades de auditorias designada

CONTRALORIA GENERAL: copia del informe especial de la repblica elaborado por el rgano Auditoria Interna o sociedad de auditoria designada.

TITULAR DE LA ENTIDAD: copia del informa especial, siempre que no se encuentre comprendido en los indicios razonables de comisin de delito.

29 la carta de representacin (NAGU 3.70)constituye una mutua salvaguarda, para el auditor y el auditado por cuanto este ultimo reconoce haber puesto a disposicin la documentacin requerida para el examen, asi como cualquier hecho ocurrido hasta la terminacin de la fase ejecucin. La negativa de la entidad para otorgar la carta de representacin debe revelarse en el informe.

740 ELABORACION DEL INFORME El informe representa el producto final del trabajo del auditor y en el se representas sus observaciones, conclusiones y recomendaciones, expresadas en juicios fundamentados como consecuencia de anlisis de evidencias obtenidas durante la fase de ejecucin

En esta fase el auditor comunica los funcionarios de la entidad objeto de auditoria, los resultados obtenidos presentados con deficientes significativas y las recomendaciones para promover mejoras el la ejecucin e las operaciones, a fin que la administracin adopte medidas correctivas y evite su ocurrencia en el futuro

las caractersticas y la estructura del informe bsicamente, se encuentra establecida por la NAGU4.40contendo del informe y por la seccin 650, parte III de este manual. Por lo tanto, el el contenido de un informe de examen especial es el siguiente

i) sntesis gerencial

ii) introduccin

iii) conclusiones

iv) Observaciones y recomendaciones

v) anexos

0.4 la sntesis gerencial tiene como objetivo hacer que el informe de examen especial sea de mayor utilidad para los usuarios de informe. En su contenido la sntesis debe presentar en forma exacta. Clara y justa los aspectos mas importantes del informe, a fin de evitar errores de interpretacin 0.5 La introduccin del informe proporciona de este datos importantes relativos a la entidad bajo examen, los que brindan una base apropiada para comprender con mejor claridad el mensaje que comunica dicho documento. En su contenido se incluyen: motivo del examen, objetivos y alcance, antecedentes y base legal de la entidad y comunicacin de hallazgos de la auditoria 0.6 la conclusin es el juicio del auditor basado en la observacin formulado como resultado del examen practicado en caso necesario , la conclusin debe precisar la naturaleza de la de la responsabilidad incurrida por los funcionarios o servidores pblicos en el ejercicio de sus funciones . Cuando le responsabilidad identificada sea de carcter penal, el auditor debe rebelar los hechos detectados en trminos de presuncin de indicios razonables de comisin de delito; debiendo obtener el asesoramiento legal que corresponda 0.7 las observaciones estn constituidas por las deficiencias e incumplimientos a la normativa legal i otras normas reglamentarias identificadas durante el examen que, en determinados casos requerirn la adopcin de correctivos por parte de los funcionarios del a entidad y, en otros, generaran responsabilidades especificas que se derivan de las evidencias obtenidas durante la fase de ejecucin.

PROCESO DEL EXAMEN ESPECIAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, DECANA DE AMERICA)

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EQUIPO NO.1

MATERIA: SEMINARIO Y FORMULACION DE PROYECTO TEMA: PROYECTO DE INVERSION CATEDRATICO: OCAA SILVA WALDINO 9 SEMESTRE GRUIPO A EQUIPO NO.1 INTEGRANTES: GARCIA PEREZ GABRIELA AYELIN LOPEZ CRUZ BOMNY GPE. OVANDO RUIZ ALEXIS FERNANDO HERNANDEZ RUIZ RODRIGO SOLORZANO MORALES ERICK

TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS; A 01 DE ENERO DEL 2010.

INDICE:

1.- PROYECTO DE INVERSION 1.1.- POR QUE SE INVIERTE-------------------------------------------------1.2.-POR QUE SON NECESARIOS LOS PROYECTOS.-----------------1.3.- DECISIN DE UN PROYECTO.------------------------------------------1.4.- EVALUACION.-----------------------------------------------------------------1.5.- PROCESOS DE PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTO.

1.5.1- PARTES GENERALES Y LA EVALUACION DEL PROYECTO.-1.5.1.-EVALUACION DEL PROYECTO COMO UN PROCESO Y SU ALCANCE. 1.6.-INTRODUCCION Y MARCO DE DESARROLLO.-----------------1.7.- ESTUDIO DEL MERCADO.--------------------------------------------1.8.-ESTUDIO TECNICO.---------------------------------------------------------1.9.-ESTUDIO ECONOMICO.----------------------------------------------------1.10.-EVALUACION ECONOMICA.--------------------------------------------1.11.- ANALISI Y ADMINISTRACION DE RIESGO.-----------------------

1.1- QU ES UN PROYECTO: Descrito en forma general, un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. En esta forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnologa y metodologas con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser: educacin, alimentacin, salud, ambiente, cultura, etctera. Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas[1] ; la razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos

EL PROYECTO DE INVERSIN: Se puede describir como un plan que, si se te asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o un servicio, til al ser humano o a la sociedad en general, La evaluacin de un proyecto de inversin, cualquiera que este sea, tiene por objeto conocer su rentabilidad econmica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo as es posible asignar los escasos recursos econmicos a la mejor alternativa.

.[1] La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.[2]

Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge en base a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.

Tipos de proyectos Un proyecto tambin es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Existen mltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como productivos y pblicos.

* Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econmicos. * Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacin, lo cuales no necesariamente se expresan en dinero.Los promotores de estos proyectos son el estados, los organismos multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas de responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las siguientes:

* Basndose en el contenido del proyecto * Proyectos de construccin * Proyectos de Informtica * Proyectos de desarrollo de productos

* Basndose en la organizacin participante * Proyectos Internos * Proyectos de departamento * Proyectos de unidades cruzadas * Proyectos externos (de imagen corporativa)

* Basndose en la complejidad * Proyectos Simples * Proyectos complejos * Programas * Mega proyectos * Etapas de un proyecto

Las etapas del proyecto Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deber pasar por varias fases, al final de las cuales debern definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se relaciona con una prestacin y una validacin basadas en un documento especfico. Esto permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido. Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la adaptacin a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. As, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparicin de este tipo de riesgos en caso de ser necesario. En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrn lograrse los objetivos. El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes involucrados en la realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias para que el proyecto contine. El sistema de fechas de acontecimientos se denomina programa. La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a las etapas y a los productos necesarios para la realizacin de los trabajos.

El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:

* Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementacin sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compaa. Esta fase, generalmente considerada Previa al proyecto, debe concluir con la finalizacin de los documentos que formalizan el proyecto e indican las condiciones administrativas de su realizacin.

* Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con la recepcin de las especificaciones y termina con la entrega del trabajo.

* Fase de finalizacin: En este punto, el trabajo inicia su produccin, es decir que las partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas del usuario y garantizar que su "instalacin" y uso sean los correctos. En la medida en que es el contratista quien conoce el producto que ha sido terminado, el mismo es el responsable de su instalacin.

Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro fases puede dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo MERISE. Este es el mtodo utilizado ms comnmente, pero tambin existen otros.

Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el cliente estn de acuerdo en un mtodo comn y conozcan sus respectivas responsabilidades (ciclo de toma de decisiones)

Ciclo de un proyecto * La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseo del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones[1]:

* Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prev que existirn en el futuro si no se toma medidas al respecto. * Porque existen potencialidades o recursos suba provechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

* Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

* Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que se suele hacer luego de la revisin del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza la planificacin operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignacin o requerimiento de personal respectivo.

* Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente. * Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.

1.2.- POR QUE SE INVIERTE Y POR QUE SON NECESARIOS LOS PROYECTOS.

Da a da y en cualquier sitio en que nos encontremos, siempre hay a la mano una serie de productos o servicios proporcionados por el hombre mismo. Desde la ropa que vestimos, los alimentos procesados que consumimos hasta las modernas computadoras que apoyan en gran medida el trabajo del ser humano. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el objetivo final de satisfacer una necesidad humana. Despus de ello, alguien tomo la decisin para producirlo en masa, por lo cual tuvo que realizar una inversin econmica.

Por tanto, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un serviciohabr necesidad de invertir, pues hacerlo es la nica forma de producir un bien o servicio. Es claro que las inversiones no se hacen solo porque alguien desea producir determinado articulo o piensa que producindolo ganara dinero. En la actualidad, una inversin inteligente requiere una base que la justifique. Dicha base es precisamente un proyecto bien estructurado y evaluado que indique la pauta que debe seguirse. De ah se deriva la necesidad de elaborar los proyectos.

1.3 DECISION SOBRE UN PROYECTO.

Para tomar una decisin sobre un proyecto es necesario que este sea sometido al anlisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisin de este tipo no puede ser tomada por una sola persona con un enfoque limitado, o ser analizada solo desde un punto de vista aunque no se puede hablar de una metodologa rgida que guie la toma de decisiones sobre un proyecto, fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus diferentes aplicaciones , si es posible afirmar categricamente que una decisin siempre debe estar basada en el anlisis d un sinnmero de antecedentes con aplicacin de una metodologa lgica que abarque la consideracin de todos los factores que participan y afectan al proyecto. El hecho de realizar un anlisis que se considere lo mas completo posible, no implica que, al invertir, el dinero esta exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por esta razn el dinero siempre se arriesgara. El hecho de calcular unas ganancias futuras, a pesar de realizar un anlisis profundo, no asegura necesariamente que esas utilidades se ganen, tal como se calculo. En los clculos no estn incluidos los factores fortuitos, como huelgas, incendios, derrumbes etc.; simplemente por que no es posible predecirlos y no es posible asegurar que una que una empresa de nueva creacin o cualquier otra, esta a salvo de factores fortuitos. Estos factores tambin pueden caer en el mbito de lo econmico o lo politic, como lo es el caso de las devaluaciones monetarias drsticas la atona econmica los golpes estado u otros acontecimientos que podran afectar gravemente la rentabilidad y la estabilidad de la empresa. Por estas razones, la toma de decisin a cerca de invertir en determinado proyecto siempre debe recaer no en una sola persona ni en el anlisis de datos parciales, si no en grupos multidisciplinarios que cuenten con la mayor cantidad de informacin posible. A toda la actividad encaminada a tomar una decisin de inversin sobre un proyecto se le llama evaluacin de proyectos

1.4 EVALUACION. Si un proyecto de inversin privada (lucrativo) se diera a evaluar a dos grupos multidisciplinarios distintos, es seguro que sus resultados no serian iguales. Esto se debe a que conforme avanza el estudio las alternativas de solucin son mltiples en el tamao la localizacin el tipo de tecnologa que se emplee la organizacin etc. Por otro lado considere un proyecto de inversin gubernamental (no lucrativo) evaluado por los mismos grupos de especialistas. Tambin se puede asegurar que sus resultados serian distintos debido principalmente al enfoque que adopten en su evaluacin, pudiendo considerarse incluso que el proyecto en cuestin no es prioritario o necesario como pueden serlo otros. El anlisis y la evaluacin de ambos proyectos se emitirn datos, opiniones, juicios de valor prioridades etc. que ara definir la decisin final. Desde luego, ambos grupos argumentaran que dado que los recursos son escasos desde sus particulares puntos de vista la propuesta que formulan proporcionara los mayores beneficios comunitarios y ventaja.

Esto se debe llevar necesariamente a quien tome la decisin final al contar con un patrn o modelo de comparacin general que le permita discernir cual de los dos grupos se apega ms a lo razonable, lo establecido o lo lgico Tal vez si ms de dos grupos evaluaran los proyectos mencionados surgira la misma discrepancia. Si el caso mencionado llegara a suceder en defensa de los diferentes grupos de evaluacin se puede decir que existen diferentes criterios de evaluacin, sobre todo los aspectos sociales, con respecto al cual los gobernantes en turno fijan sus polticas y prioridades a las cuales es difcil oponer criterio o alguna metodologa por buenos que parezcan. Al margen de esta situacin y en el terreno de la inversin privada , se puede decir que realmente vlido es plantear premisas basadas en criterios matemticos universalmente aceptados. La evaluacin aunque es la parte fundamental del estudio, dado que es la base para decidir sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del proyecto. En el mbito de la inversin privada el objetivo principal no necesariamente obtener el mayor rendimiento sobre la inversin. En los tiempos actuales de crisis, el objetivo principal puede ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo segmento de mercado diversificar la produccin, aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital etc. Por tanto, la realidad econmica, poltica, social y cultural de la entidad donde se piense invertir, marcar los criterios que se seguirn para realizar la evaluacin adecuada, independientemente de la metodologa empleada. Los criterios y la evaluacin son por tanto la parte fundamental, de toda la evaluacin de proyecto. La evaluacin econmica de proyectos de inversin es un proceso sistemtico que permite identificar, medir y valorar los costos y beneficios relevantes asociados a una decisin de inversin, para emitir un juicio objetivo sobre la conveniencia de su ejecucin desde distintos puntos de vista: econmico, privado o social. Los proyectos de inversin surgen como respuesta a determinadas necesidades humanas y su xito depende de la importancia de la necesidad a satisfacer. Esto, a su vez, es funcin del nmero de personas afectadas y del valor que stas le asignan al efecto percibido. Desde el punto de vista empresarial, lo que interesa es la posibilidad de que dicho valor corresponda a una determinada capacidad y disposicin a pagar; no importando mayormente si el que pag es un agente privado o pblico, sino que exista generacin de beneficios para financiar a lo menos los costos econmicos. Si alguien est dispuesto a pagar por el bien o servicio, y existe un mercado donde transar el producto, esta disposicin debera reflejarse en el precio, que constituira entonces un indicador de valor que -al multiplicarse por las unidades potenciales

de venta- permitir obtener el ingreso por ventas del proyecto, una de las variables claves en la decisin de emprender o no una inversin desde un punto de vista privado. Sin embargo, Es este indicador del beneficio del proyecto, permanente? Constituye una vara de medida apropiada para ser incorporada en la serie de variables relevantes que deber tener en cuenta el inversionista privado o pblico- para decidir su comportamiento futuro? Los precios determinados en el estudio de mercado son vlidos para todo el horizonte de Planificacin, o son observaciones de coyuntura cuya validez es cierta slo en el corto plazo? Hasta qu punto se ha incorporado en el anlisis de evaluacin ex - ante del proyecto, la Necesidad de determinar valores de variables exgenas al plano empresarial, como son por ejemplo, aquellas que dependen de la poltica econmica, y que sean pertinentes y relevantes durante un tiempo prudente dentro del horizonte de evaluacin? O aquellas otras variables que dependen de los mercados internacionales? Es sabido que los cambios polticos, econmicos y sociales generan transformaciones cualitativas y cuantitativas en el entorno de un proyecto en desarrollo, que pueden convertir en exitoso un proyecto de dudosa rentabilidad, o en fracaso uno que inicialmente se consideraba rentable. En el ambiente empresarial, especialmente entre pequeos inversionistas, se escucha con frecuencia experiencias sobre proyectos exitosos que se basaron exclusivamente en la percepcin inicial de su promotor, en el buen ojo" del inversionista, sin recurrir a ningn anlisis tcnico sofisticado; lamentablemente, no existe estadstica de los fracasos que por esta razn se han producido. Por lo que, en la medida en que los sistemas econmicos se hacen ms dinmicos y competitivos por efectos del desarrollo tecnolgico y la globalizacin internacional, ser cada vez ms difcil enfrentar un proyecto con xito si no se consideran las variables claves del entorno en forma metodolgicamente sistematizada. 1.5 PROCESO DE PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTO. 1.5.1 partes generales de la evaluacin. Aunque cada estudio de inversin es nico y distinto a todos los dems, la metodologa que se aplica en cada uno de ellos tiene la particularidad de poder adaptarse a cualquier proyect o.

Las reas generales en las que se pueda aplicar la metodologa de la evaluacin de proyecto son: * Instalacin de una planta totalmente nueva. * Elaboracin de un nuevo producto de una planta ya existente. * Ampliacin de la capacidad instalada o creacin de sucursales. * Sustitucin de maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente. Incluso, con las adaptaciones apropiadas esta metodologa se ha aplicado exitosamente en estudios de implantacin de redes de microcomputadoras, sustitucin de sistemas manuales de informacin por sistemas automatizados, etc. Aunque los conceptos de oferta y demanda cambien radicalmente, el esquema general de la metodologa es el mismo. En estudios de factibilidad en el rea de informacin la oferta y la demanda se expresan en trminos de bytes, pues el manejo de informacin puede medirse fcilmente bajo ese concepto. Aunque las tcnicas de anlisis empleadas en cada una de las partes de la metodologa sirve para hacer una serie de determinaciones, tales como mercado insatisfecho, costo totales, rendimientos de la inversin, etc. esto no elimina la necesidad de tomar una decisin de tipo personal; es decir no decide por si mismo , sino que provee as bases para decidir ya que hay situaciones de tipo intangible, para las cuales no hay tcnicas de evaluacin y esto hace en la mayora de los problemas cotidianos, que la decisin final la tome una persona y no una metodologa, a pesar de que esta puede aplicarse de manera generalizada. En esta parte se intenta describir el proceso global y las interrelaciones de un estudio de factibilidad. ESTRUCTURA GENERAL DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS. Formulacin y evaluacin de proyectos Definicin de los objetivos. Anlisis de mercado Anlisis tcnico operativo Anlisis econmico financiero Anlisis socioeconmico. Retroalimentacin Resumen y conclusiones Decisin sobre proyecto

1.5.2 LA EVALUACIN DE PROYECTOS COMO UN PROCESO Y SUS ALCANCES.

Se distinguen 3 niveles de profundidad en un estudio de evaluacin de proyectos al mas simple se le llama perfil, gran visin o identificacin de la idea, el cual se elabora a partir de la informacin existente, el juicio comn y la opinin que da la experiencia. En trminos monetarios solo presentan clculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a investigaciones de terreno.

El siguiente nivel se denomina estudio de prefactibilidad o anteproyecto, este estudio profundiza la investigacin en fuentes secundarias y primarias en investigacin de mercado detalla la tecnologa que se empleara determin lo costo totales y la rentabilidad econmica del proyecto, y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisin.

El nivel mas profundo y final es conocido como proyecto definitivo contiene bsicamente toda la informacin del anteproyecto pero aqu son tratados los puntos finos. Aqu no solo deben presentarse los canales de comercializacin ms a adecuados para el producto, sino deber presentarse una lista de contactos de venta ya establecida; se deber actualizar la preparacin por escrito las cotizaciones de la inversin presentar los planos arquitectnicos de la construccin etc.

La informacin presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisin tomada respecto a la inversin, siempre que los clculos hechos en un anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados

PROCESO DE EVALUACIN DE PROYECTO.

Idea de proyecto Anlisis de entorno Deteccin de necesidades Anlisis de oportunidades para satisfacer necesidades

Definicin conceptual del proyecto Estudio de proyecto Decisin sobre el proyecto Realizacin del proyecto Perfil o gran visin Factibilidad o anteproyecto. Proyecto definitivo.

Todo empieza con la idea cada una de las etapas siguientes es una profundizacin de la idea inicial no solo con lo que se refiere a conocimiento sino tambin en lo relacionado con la investigacin y el anlisis.

La ultima parte del proceso es por su puesto la cristalizacin de la idea con la instalacin fsica de la planta la produccin del bien o servicio y por ultimo la satisfaccin de una necesidad humana o social, que fue lo que en un principio dio origen a la idea y al proyecto.

INTRODUCCION Y MARCO DE DESARROLLO.

Toda persona que pretenda realizar el estudio y evaluacin de un proyecto, ya sea estudiante, consultor de empresas o inversionista, la primera parte que deber desarrollar y presentar en el estudio es la introduccin, la cual debe contener una breve resea histrica del desarrollo y los usos del producto, adems de precisar cules son los factores relevantes que influyen directamente en su consumo. Se recomienda ser breve, pues los datos aqu anotados solo servirn, como su nombre lo indica, como una introduccin al tema y al estudio.

Por otro lado, el estudio de mercado tambin es til para prever una poltica adecuada de precios, estudiar la mejor forma de comercializar el producto y contestar la primera pregunta importante del estudio: existe un mercado visible para el producto que se pretende elaborar? Si la respuesta es positiva, el estudio continua. Si la respuesta es negativa, se plantea la posibilidad de un nuevo estudio ms preciso y confiable; si el estudio hecho ya tiene esas caractersticas, lo recomendable seria detener la investigacin.

ESTUDIO DEL MERCADO.Consta bsicamente de la determinacin y cuantificacin de la demanda y la oferta, el anlisis de los precios y el estudio de la comercializacin. MERCADO Los Mercados que en la terminologa econmica de un mercado es el rea dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercanca mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que stas se realizan tienden a unificarse. * Definicin de Mercado Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en funcin de sus fuerzas interiores. Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado.

3.- Estudio de mercado. Concepto Es la funcin que vincula a consumidores, clientes y pblico con el mercadlogo a travs de la informacin, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensin del proceso del mismo. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtencin de datos, resultados que de una u otra forma sern analizados, procesados mediante herramientas estadsticas y as obtener como resultados la aceptacin o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado. Antecedentes del estudio de mercados

El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no podemos resolver por medio de otro mtodo. Al realizar un estudio de ste tipo resulta caro, muchas veces complejos de realizar y siempre requiere de disposicin de tiempo y dedicacin de muchas personas. Para tener un mejor panorama sobre la decisin a tomar para la resolucin de los problemas de marketing se utilizan una poderosa herramienta de auxilio como lo son los estudios de mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisin lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema. El estudio de mercado es pues, un apoyo para la direccin superior, no obstante, ste no garantiza una solucin buena en todos los casos, ms bien es una gua que sirve solamente de orientacin para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mnimo el margen de error posible. mbito de Aplicacin del Estudio de Mercado El consumidor El producto El mercado * Estudios sobre la distribucin * Estudios sobre cobertura de producto en tiendas * Aceptacin y opinin sobre productos en los canales de distribucin. * Estudios sobre puntos de venta, etc. * La publicidad * Pre-test de anuncios y campaas * Estudios a priori y a posteriori de la realizacin de una campaa, sobre actitudes del consumo hacia una marca. * Estudios sobre eficacia publicitaria, etc. .- CLASES DE MERCADO Puesto que los mercados estn construidos por personas, hogares, empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar sistemticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor satisfaccin de sus necesidades especficas. Segn el monto de la mercanca MERCADO TOTAL.- conformado por universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa.

Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total que adems de desear un servicio, un bien estn en condiciones de adquirirlas. MERCADO META.- esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestin de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. MERCADO REAL.- representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado. 4.1 Otros Tipos de Mercado * Mercado mayorista * Mercado Minorista Llamados tambin de abasto ESTUDIO TECNICO. Esta parte del estudio puede subdividirse a su vez en cuatro partes, que son: determinacin del tamao optimo de la planta, determinacin de la localizacin ptima de la planta, ingeniera del proyecto y anlisis administrativo. La determinacin de un tamao ptimo es fundamental en esta parte del estudio. Hay que aclarar que tal determinacin es difcil, pues las tcnicas existentes para su determinacin son iterativas y no existe un mtodo preciso y directo para hacer el clculo. El tamao tambin depende de los turnos trabajados, ya que para un cierto equipo instalado, la produccin varia directamente de acuerdo con el nmero de turnos que se trabaje. Aqu es necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a la perfeccin la tecnologa que se empleara. Acerca de la determinacin de la localizacin optima del proyecto, es necesario tomar en cuenta no solo factores cuantitativos, como pueden ser los costos de transporte, de materia prima y el producto terminado, sino tambin los factores cualitativos, tales como apoyos fiscales, el clima, la actitud de la comunidad, y otros. Recuerde que los anlisis deben ser integrales, pues si se realizan desde un solo punto de vista conducirn a resultados poco satisfactorios. Sobre la ingeniera del proyecto se puede decir que, tcnicamente, existen diversos procesos productivos opcionales, que son bsicamente los muy automatizados y los manuales. La eleccin de alguno de ellos depender en gran parte de la disponibilidad de capital. En esta misma parte estn englobados otros estudios, como el anlisis y la seleccin de los equipos necesarios, dada la tecnologa seleccionada; en seguida, la distribucin fsica de tales equipos en la planta, as como la propuesta de la distribucin general, en la que por fuerza se calculan todas y cada una de las reas que formaran la empresa. Algunos de los aspectos que no se analizan con profundidad en los estudios de factibilidad son el organizativo, el administrativo y el legal. Esto se debe a que son considerados aspectos que

por su importancia y delicadeza merecen ser tratados a fondo en la etapa de proyecto definitivo. Esto no implica que deba pasarse por alto, sino, simplemente, que debe mencionarse la idea general que se tiene sobre ellos, pues de otra manera se debera hacer una seleccin adecuada y precisa del personal, elaborar un manual de procedimientos y un desglose de funciones, extraer y analizar los principales artculos de las distintas leyes que sean de importancia para la empresa, y como esto es un trabajo delicado y minucioso, se incluye en la etapa de proyecto definitivo.

ESTUDIO ECONOMICO. La antepenltima etapa del estudio es el anlisis econmico. Su objetivo es ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analticos que sirven de base para la evaluacin econmica. Comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial, cuya base son los estudios de ingeniera, ya que tanto los costos como la inversin inicial dependen de la tecnologa seleccionada. Contina con la determinacin de la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial. Otro de sus puntos importantes es el clculo del capital de trabajo, que aunque tambin es parte de la inversin inicial, no est sujeto a depreciacin y amortizacin, dada su naturaleza liquida. Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa, que es la evaluacin econmica, son la determinacin de la tasa de rendimiento mnima aceptable y el clculo de los flujos netos de efectivo. Ambos, tasa y flujos, se calculan con y sin financiamiento. Los flujos provienen del estado de resultados proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado. Cuando se habla de financiamiento es necesario mostrar cmo funciona y como se aplica en el estado de resultados, pues modifica los flujos netos de efectivo. En esta forma se selecciona un plan de financiamiento, el ms complicado, y se muestra su clculo tanto en la forma de pagar intereses como en el pago del capital. Asimismo, es interesante incluir en esta parte el clculo de la cantidad mnima econmica que se producir, llamado punto de equilibrio. Aunque no es una tcnica de evaluacin, debido a las desventajas metodolgicas que presenta, si es un punto de referencia importante para una empresa productiva la determinacin del nivel de produccin en el que los costos totales igualan a los ingresos totales.

EVALUACION ECONOMICA. Las tcnicas de evaluacin econmica son herramientas de uso general. Lo mismo pueden aplicarse a inversiones industriales, de hotelera, de servicios, que a inversiones en informtica. El valor presente neto y la tasa interna de rendimiento se mencionan juntos porque en realidad es el mismo mtodo, slo que sus resultados se expresan de manera

distinta. Recurdese que la tasa interna de rendimiento es el inters que hace el valor presente igual a cero, lo cual confirma la idea anterior.

Estas tcnicas de uso muy extendido se utilizan cuando la inversin produce ingresos po s r misma, es decir, sera el caso de la tan mencionada situacin de una empresa que vendiera servicios de informtica. El VPN y la TIR se aplican cuando hay ingresos, independientemente de que la entidad pague o no pague impuestos. Valor presente neto (VPN):

Tasa interna de rendimiento (TIR):

Donde: p = inversin inicial. FNE = Flujo neto de efectivo del periodo n, o beneficio neto despus de impuesto ms depreciacin. VS = Valor de salvamento al final de periodo n. TMA R = Tasa mnima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se aplica para llevar a valor presente. los FNE y el VS. i = Cuando se calcula la TIR, el VPN se hace cero y se desconoce la tasa de descuento que es el parmetro que se debe calcular. Por eso la TMAR ya no se utiliza en el clculo de la TIR. As la 1 en la secunda ecuacin viene a ser la TIR.

Recurdese que los criterios de aceptacin al usar estas tcnicas son: Tcnica VPN TIR | Aceptacin | | < TMAR | | Rechazo |

| >= 0 | <0 | >= TMAR

Costo anual uniforme equivalente (CAUE) o valor presente de los costos (VPC). Existen mltiples situaciones, tanto en empresas privadas como en el sector pblico donde para tomar una decisin econmica, los nicos datos disponibles son slo costos.

Mtodo del Valor Presente Neto (VPN)

El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fcil aplicacin y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y as puede verse, fcilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una perdida a una cierta tasa de inters o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.

La condicin indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparacin igual nmero de aos, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mnimo comn mltiplo de los aos de cada alternativa.

En la aceptacin o rechazo de un proyecto depende directamente de la tasa de inters que se utilice. Por lo general el VPN disminuye a medida que aumenta la tasa de inters, de acuerdo con la siguiente grfica:

En consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una cierta tasa de inters, el VPN puede variar significativamente, hasta el punto de llegar a rechazarlo o aceptarlo segn sea el caso.

Al evaluar proyectos con la metodologa del VPN se recomienda que se calcule con una tasa de inters superior a la Tasa de Inters de Oportunidad (TIO), con el fn de tener un margen de seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como liquidez, efectos inflacionarios o desviaciones que no se tengan previstas.

Mtodo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Este mtodo consiste en encontrar una tasa de inters en la cual se cumplen las condiciones buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversin. Tiene como ventaja frente a otras metodologas como la del Valor Presente Neto (VPN) o el Valor Presente Neto Incremental (VPNI) por que en este se elimina el clculo de la Tasa de Inters de Oportunidad (TIO), esto le da una caracterstica favorable en su utilizacin por parte de los administradores financieros.

La Tasa Interna de Retorno es aqulla tasa que est ganando un inters sobre el saldo no recuperado de la inversin en cualquier momento de la duracin del proyecto. En la medida de las condiciones y alcance del proyecto estos deben evaluarse de acuerdo a sus caractersticas, con unos sencillos ejemplos se expondrn sus fundamentos. Esta es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones financiera dentro de las organizaciones

Evaluacin de proyectos individuales EJEMPLO: Un terreno con una serie de recursos arbreos produce por su explotacin $100.000 mensuales, al final de cada mes durante un ao; al final de este tiempo, el terreno podr ser vendido en $800.000. Si el precio de compra es de $1.500.000, hallar la Tasa Interna de Retorno (TIR).

SOLUCIN

1. Primero se dibuja la lnea de tiempo.

2. Luego se plantea una ecuacin de valor en el punto cero. -1.500.000 + 100.000 a12i + 800.000 (1 + i)-1 = 0

La forma ms sencilla de resolver este tipo de ecuacin es escoger dos valores para i no muy lejanos, de forma tal que, al hacerlos clculos con uno de ellos, el valor de la funcin sea positivo y con el otro sea negativo. Este mtodo es conocido como interpolacin.

3. Se resuelve la ecuacin con tasas diferentes que la acerquen a cero. A. Se toma al azar una tasa de inters i = 3% y se reemplaza en la ecuacin de valor. -1.500.000 + 100.000 a123% + 800.000 (1 +0.03)-1 = 56.504 B. Ahora se toma una tasa de inters mas alta para buscar un valor negativo y aproximarse al valor cero. En este caso tomemos i = 4% y se reemplaza con en la ecuacin de valor -1.500.000 + 100.000 a124% + 800.000 (1 +0.04)-1 = -61.815

4. Ahora se sabe que el valor de la tasa de inters se encuentra entre los rangos del 3% y el 4%, se realiza entonces la interpolacin matemtica para hallar el valor que se busca. A. Si el 3% produce un valor del $56.504 y el 4% uno de - 61.815 la tasa de inters para cero se hallara as:

B. Se utiliza la proporcin entre diferencias que se correspondan:

C. se despeja y calcula el valor para la tasa de inters, que en este caso sera i = 3.464%, que representara la tasa efectiva mensual de retorno.

La TIR con reinversin es diferente en su concepcin con referencia a la TIR de proyectos individuales, ya que mientras avanza el proyecto los desembolsos quedan reinvertidos a la tasa TIO Costo Anual Uniforme Equivalente

El mtodo del CAUE consiste en convertir todos los ingresos y egresos, en una serie uniforme de pagos. Obviamente, si el CAUE es positivo, es porque los ingresos son mayores que los egresos y por lo tanto, el proyecto puede realizarse ; pero, si el CAUE es negativo, es porque los ingresos son menores que los egresos y en consecuencia el proyecto debe ser rechazado.

Mtodo de Evaluacin que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo

Las razones financieras son esenciales en el anlisis financiero. stas resultan de establecer una relacin numrica entre dos cantidades: las cantidades relacionadas corresponden a diferentes cuentas de los estados financieros de una empresa.

El anlisis por razones o indicadores permite observar puntos fuertes o dbiles de una empresa, indicando tambin probabilidades y tendencias, pudiendo as determinar qu

cuentas de los estados financieros requieren de mayor atencin en el anlisis. El adecuado anlisis de estos indicadores permite encontrar informacin que no se encuentra en las cifras de los estados financieros.

Las razones financieras por s mismas no tienen mucho significado, por lo que deben ser comparadas con algo para poder determinar si indican situaciones favorables o desfavorables.

RAZONES DE LIQUIDEZ: La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

Lectura: (+) La empresa dispone de ______ de activos circulantes por cada peso de pasivo circulante. (-) Cada peso de pasivo circulante est garantizado con ______ de activo circulante.

Significado: Representa las veces que el activo circulante podra cubrir al pasivo circulante. Aplicacin: Para medir la liquidez de una empresa.

Prueba del cido: Es similar a la razn circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual generalmente es el menos lquido de los Activos circulantes, debido a dos factores que son: a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad. b) El inventario se vende normalmente al crdito, lo que significa que se transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero.

Lectura: (+) La empresa cuenta con ______ de activos disponibles rpidamente por cada peso de pasivo circulante. (-) Por cada peso de pasivo a corto plazo la empresa cuenta con ______ de activos lquidos. Significado: Representa las veces que el activo circulante ms lquido cubre al pasivo a corto plazo. Aplicacin: Mide la liquidez de sus activos ms lquidos con los pasivos por vencer en el corto plazo.

ANLISIS DE ACTIVIDAD: Miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las diferencias en la composicin de las cuentas corrientes de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez.

Rotacin de inventarios: Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa.

Lectura: ________veces se han vendido los inventarios medios de mercancas en el periodo a que se refiere el costo de ventas. __________veces que el inventario da la vuelta , esto es, se vende y es repuesto durante el perodo contable. Significado: Rapidez de la empresa en efectuar sus ventas. Aplicacin: Medir eficiencia de ventas

Rotacin de los activos totales: Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotacin de activos totales de una empresa, mayor ser la eficiencia de utilizacin de sus activos. Esta medida es quiz la ms importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero.

Lectura: _________ veces que se han obtenido ingresos equivalentes a la inversin en activos. Significado: Nmero de veces en que la inversin en activos totales a generando ventas. Aplicacin: Es una medida 100% de productividad. Se mide la eficiencia en la administracin de los activos de la empresa.

Una advertencia con respecto al uso de esta razn se origina del hecho de que una gran parte de los activos totales incluye los costos histricos de los activos fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos ms antiguos o ms recientes que otras, puede ser engaosa la comparacin de la rotacin de los activos totales de dicha empresa.

Debido a la inflacin y a los valores contables de activos histricos, las empresas con activos ms recientes tendrn rotaciones menores que las empresas con activos mas antiguos. Las diferencias en estas medidas de rotacin podran ser el resultado de activos ms costosos y no de eficiencias operativas. Por tanto el gerente de finanzas debe ser cauteloso al usar esta razn de corte transversal.

Rotacin de Cuentas por Cobrar: (RCC): Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotacin.

Plazo promedio de cuentas por cobrar (PPCC): Es una razn que indica la evaluacin de la poltica de crditos y cobros de la empresa.

Rotacin de Cuentas por Pagar (RCP): Sirve para calcular el nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del ao.

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD: Existen muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendimientos de la empresa con sus ventas, activos o capital contable.

Estados de resultados de formato comn: Son aquellos en los que cada partida se expresa como un porcentaje de las ventas, son tiles especialmente para comparar el rendimiento a travs del tiempo.

Margen de utilidad bruta: Mide el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de que la empresa pag sus productos.

Lectura: (-) La empresa pierde un _____ % sobre sus ventas (+) La empresa gana un _______% sobre sus ventas

Significado: Eficacia de la empresa para generar utilidades de las ventas que realiza. Aplicacin: Mide la proporcin de las ventas que se convierten en utilidades ( en prdida ).

ANLISIS DE LA DEUDA: El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relacin con sus activos totales, mayor ser lu apalancamiento financiero.

Razn de deuda: Mide la proporcin de los activos totales financiados por los acreedores de la empresa, cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser la cantidad de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.

Razn de la capacidad de pago de intereses: Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razn, mayor ser el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietario.

Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para as llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccin para todos los rganos gestores de esta colectividad.

Anlisis de sensibilidad

En un proyecto individual, la sensibilidad debe hacerse con respecto alo parmetro ms incierto; por ejemplo, si se tiene una incertidumbre con respecto al precio de venta del artculo que se proyecta fabricar, es importante determinar que tan sensible es la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el Valor Presente Neto (VPN) con respecto al precio de venta. Si se tienen dos o ms alternativas, es importante determinar las condiciones en que una alternativa es mejor que otra. La sensibilidad a la toma de decisiones est en la relacin a nivel local y autogestionaria del programa.

Organizacionalmente se deben compatibilizar tres instancias que implican diferentes alternativas de roles: Tomador de decisiones: Toma de decisiones segn lgica administrativa, poltica o profesional. Grupo tcnico: Conflicto de roles, estereotipos profesionales, estilos burocrticos vrs democrticos, Personal de apoyo;

En los tomadores de decisiones pueden darse distintos tipos de liderazgo: por eleccin, por tradicin, por imposicin autoritaria.

Anlisis Beneficio/Costo

Las entidades crediticias internacionales acostumbran a evaluar proyectos y es casi una exigencia que un proyecto con financiacin del exterior sea evaluado con el mtodo del Beneficio/Costo. Llevar a cabo un monitoreo es vigilar, que el programa o proyecto no se deteriore integral o parcialmente y se cumpla. Implica determinar puntos en el tiempo para hacer evaluaciones, aunque formalmente, es recomendable una evaluacin continua de monitoreo.

Las reas de monitoreo son: Financiera, administrativa y la de sistemas de entrega.

Monitoreo financiero: Los programas o proyectos implican el uso de insumos y recursos humanos con costos establecidos. En la fase de planeacin se determina el presupuesto base del programa que incluye rubros como personal, equipos y materiales, espacios e instalaciones, viajes, etc. Para el control presupuestal existen herramientas financieras como los flujos de caja, ingresos y egresos mensuales.

El monitoreo financiero, al igual que otros sistemas de monitoreo puede ser analizado segn su capacidad de respuesta o adaptacin a cuatro criterios centrales:

A. Existencia de datos: En esta rea abunda la informacin ya que es la ms controlada y sometida a sanciones administrativas e incluso legales. B. Perioricidad: El control se expresa en ingresos y egresos con base en cuentas anuales, mensuales e incluso diarias. C. Tipos de datos: Es una informacin de carcter secundarios, registrada con fines administrativos centrada en el control de caja, item usual de todo seguimiento de presupuesto. D. Influencia en la toma de decisiones: El monitoreo financiero es muy sensible a la toma de decisiones, por la dependencia central que tiene un programa o proyecto de las disponibilidad oportuna de recursos.

Los programas o proyectos son una organizacin formal que activa procesos interactivos que tienen una dinmica especfica no siempre bien prevista en la etapa de diseo Hay que evaluar: Las relaciones entre quienes toman las decisiones y grupos tcnicos y entre stos y el

personal de apoyo. Estas relaciones se pueden analizar a travs de los procesos de liderazgo, motivacin y comunicacin.

A: existencia de datos: Se deben hacer evaluaciones de los problemas presentados entre los grupos, especificando la frecuencia de los mismos, ya que estos retrasan la ejecucin del proyecto. B: Periodicidad: No hay datos sistemticos, aunque se debe recurrir a evaluaciones mensuales o anuales. C: Tipos de datos: La informacin es de tipo primario y se recoge mediante cuestionarios semi estructurados, entrevistas dirigidas o grupales. Evaluacin econmica, financiera y social Cules son sus diferencias?

Evaluar algo significa establecer o determinar su valor en trminos medibles y comparables. As, la Administracin seala que un proceso administrativo cualquiera, consta de un conjunto de etapas secuenciales, de las cuales la denominada Evaluacin, pretende medir los resultados obtenidos en trminos de los objetivos sealados en la etapa de planeacin. Por su parte, la metodologa relacionada con los Proyectos de Inversin seala que un proyecto se desarrolla en un ciclo de formulacin evaluacin donde progresivamente se llega a un resultado final. Estas etapas de formular evaluar se aplican a cada uno de los proyectos o captulos que integran el proyecto, ya que en cada uno de ellos se realiza una evaluacin per se de los elementos consecutivos. As, los aspectos de mercado y comercializacin analizados en un proyecto constituyen propiamente una evaluacin del Mercado. Es decir, se evala la oferta, la demanda, los canales de comercializacin y la posibilidad de introducir una nueva unidad de produccin, de acuerdo a la estructura de mercado prevaleciente y al pronstico de ventas. Algo similar se puede decir de los aspectos Tcnicos, Administrativos,Financieros y los Sociales. Sin embargo, la acepcin ms comn del trmino Evaluacin, en la temtica referida a los proyectos, se circunscribe a los aspectos financieros, a los econmicos y a los sociales; a algunos de ellos en particular o a los tres de manera general. Garca Hoyos 79

I. La evaluacin en los proyectos En el caso de los proyectos se pretende optimizar un objetivo de rentabilidad mediante la asignacin racional de capital escaso entre un conjunto (cartera) de proyectos de inversin. Estos proyectos constituyen las opciones o alternativas de solucin, de problemas que involucran la satisfaccin de necesidades y que en la mayora de los casos tales soluciones son mutuamente excluyentes. As, los proyectos representan una competencia por la asignacin de recursos escasos, donde el criterio rector de la asignacin est dado por un indicador denominado rentabilidad. De tal forma que los proyectos prioritarios sern aquellos cuya rentabilidad sea mayor. Hablar de rentabilidad supone un ndice de eficiencia en el uso de los recursos escasos (capital) y por supuesto un mtodo o tcnica para determinar tal ndice (rentabilidad); mtodo que de manera general es sealado como evaluacin a los proyectos especficos de inversin. Cabe aqu las preguntas evaluacin de que tipo?, financiera, econmica o social? La respuesta a estas preguntas no es tan fcil como pudiera pretenderse. II. Cules son sus diferencias? La evaluacin de proyectos quiz sea la fase ms conocida, aunque no necesariamente la mejor comprendida del trabajo relacionado con los proyectos. Los autores diversos no tienen una ptica comn al respecto1. 1 Algunos ejemplos son incluidos en las referencias al final de la nota. Evaluacin econmica, financiera y social Cules son sus diferencias? 80 De aqu surge la necesidad de definir la evaluacin financiera, econmica o social. EVALUACIN FINANCIERA Evaluacin con fines de lucro, o de tipo empresarial, que tiene por objeto medir la eficiencia del capital social aportado para financiar un proyecto. Se le denominar indistintamente como evaluacin financiera, evaluacin del capital social o evaluacin del empresario. Se hablar de evaluacin financiera cuando:

el empresario centra su principal inters en determinar la rentabilidad del Capital Social . EVALUACIN ECONMICA Al igual que la evaluacin financiera, su objetivo es de lucro de tipo empresarial y su propsito consiste en medir la eficiencia de la inversin involucrada de un proyecto. Es decir, incluye tanto la eficiencia de los recursos propios (capital social) como de los recursos obtenidos de crditos o prstamos.Se hablar de evaluacin econmica cuando: Adems de calcular la evaluacin financiera, se considera que es conveniente preparar un anlisis de rentabilidad no slo del capital social,sino de la inversin total (capital social ms prstamos). Garca Hoyos 81 EVALUACIN SOCIAL Esta evaluacin se aplica indistintamente a proyectos generados por un afn de lucro o un objeto meramente social.Su objetivo es el medir la eficiencia de los recursos invertidos en el proyecto pero, a diferencia de las evaluaciones econmica y financiera, con criterios y parmetros macroeconmicos y de tipo social. Ejemplos de tales criterios seran: la disponibilidad al consumo global, la liberalizacin de los recursos productivos; el crecimiento econmico, y la redistribucin del ingreso, entre otros.

Se hablar de evaluacin social cuando:

Adems de considerar las evaluaciones financiera y econmica se pretenda medir el rendimiento de la inversin total mediante los beneficios sociales netos que genera el proyecto. La diferencia respecto a las otra evaluaciones es que en la social el concepto de beneficio no deriva de los estados financieros tal como en aquellas, sino que el clculo del beneficio neto se realiza a partir de efectos externos del mercado, medidos en trminos de los costos de oportunidad que tienen los recursos fsicos, humanos y monetarios, que son empleados en los proyectos.

ANALISIS Y ADMINISTRACION DEL RIESGO.

Por lo general, la ltima parte tratada en el estudio de factibilidad es la evaluacin econmica. Sin embargo, existe otra parte a la que se llamo Anlisis y administracin del riesgo , donde se presenta un enfoque totalmente nuevo sobre el riesgo. Este enfoque puede aplicarse en economas inestables, a diferencia de otros enfoques de aplicacin ms restringida. El resultado de una evaluacin econmica tradicional no permite prever el riesgo de una posible bancarrota a corto o a mediano plazo, lo que s es posible con esta perspectiva de anlisis.

CASOS DE APLICACIN

CAPITULO I

CASOS DE APLICACIN

CASO 1: PROYECTO GRIFO

Don Javier, es un agricultor solvente, el ha decidido invertir sus ganancias de varios aos en un servicentro, para ello encarg a un equipo de personas que le preparan un estudio sobre las condiciones del mercado, en la zona donde el quera entrar y adems ya contaba con un terreno adquirido hace muchos aos.

El equipo determin que en el radio de influencia de la zona existan 8 grifos, 2 de ellos le pertenecan al mismo dueo y tenan en conjunto el 82% el mercado, un tercer grifo tena el 5% y los 5 grifos restantes se repartan el 13% del mercado. Esto se hizo en un radio de 20 kilmetros.

El mismo equipo hall que en la zona transitan en promedio por da alrededor de 35 trailes, 60 camiones, 180 camionetas y 250 autos y vehculos ligeros. Cada tipo de vehculo gasta en promedio 40 soles si es auto, 65 soles si es camioneta, 185 si es camin y 550 soles si es traile.

El mercado de la zona por combustibles es de: kerosene 10%, diesel 2 es 35%, gasolina de 90 es de 20%, 10% es gasolina de 95 y 25% gasolina de 84.

El estudio encontr que en promedio el 10% de trailes se estacionaba por combustible,el 25% de camiones, el 45% de camionetas y el 30% de autos hacan lo mismo en la zona.

Actualmente los precios de combustibles por galn son de: 8 soles el Diesel, 7 soles el kerosene, 12 soles la gasolina de 95, 9 soles la gasolina de 84 y 10 soles la gasolina de 90.

El margen promedio que existe actualmente entre el precio final al consumidor y el precio en planta mayorista es de 12% para las gasolinas y de 9% para el diesel y kerosene (calculado sobre el precio final sin incluir IGV). Este margen se ha mantenido en los ltimos aos.

El costo del flete es de 207 (sin IGV) soles por cada mil galones. Un grifo como mnimo requiere de tres personas siempre que se tenga hasta 10,000 galones de venta por mes, que dan como gasto mensual alrededor de 4,000 soles incluido beneficios sociales.

La inversin se estima en 60 mil dlares para tener una capacidad de 5,000 galones de tanques (60% obras civiles y 40% equipos). Si el mercado tiene ms posibilidades, es decir mayor capacidad de compra, se puede invertir ms. Se estima que por cada 1000 galones adicionales se tiene que invertir 4,000 dlares (Datos sin IGV).

En energa y dems servicios (incluido tributos) se estim que se pagarn 1,500 soles al mes (Sin IGV). El capital de trabajo requerido ser equivalente a la inversin necesaria para tener los tanques llenos hasta su primera venta, como los clientes pagan al contado, no se requerir fondos adicionales. Los permisos para operar y los impuestos municipales son alrededor del 5% del total invertido en obras y equipos.

Con esta informacin se pide:

- Determinar el mercado objetivo en galones de combustible

- Determinar la capacidad operativa de la estacin de servicios

- Determinar el monto de la inversin sea en equipamiento, obras civiles y adems el capital de trabajo.

- Determinar los ingresos y costos del proyecto para el primer ao, midiendo si existen