CARRERA Administracin

TEMA Auditoria De Recursos Humanos

Curso:

Comportamiento Organizacional

Profesor: Ps. Wilde Ivn Terbullino Diburga

Alumno:

Galvn Espinal, Adrin H.

Turno:

Noches

Per- Hyo 2011

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DEDICATORIA: Dedico el presente trabajo a mis padres Que me vieron nacer y que su enseanza y sus Buenas costumbres han creado en mi sabidura Haciendo que hoy tenga el conocimiento de Lo que soy.

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INTRODUCCION

Las organizaciones no funcionan al azar sino de acuerdo con determinadas estrategias y planes que le permitirn alcanzar objetivos definidos. Las organizaciones tienen sus visiones y definen sus visiones de futuro. Su comportamiento no es errtico, sino racional y deliberado. Para que estas caractersticas de las organizaciones puedan existir y tener continuidad es preciso que haya control. Un sub sistema de auditoria de recursos humanos permite que las distintas partes de la organizacin asuman debidamente su responsabilidad de lnea respecto al personal.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

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La auditoria de recursos humanos puede definirse como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propsito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como est funcionado el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales par la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse. La auditoria es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.

CAMPO DE ACCIN: La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas.

1. Amplitud y profundidad de accin de la auditoria. Amplitud y profundidad de accin de la auditoria Segn Dale Yoder, la auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de la auditoria de recursos humanos (ARH) y presenta una divisin semejante a las divisiones de los organismos de ARH La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones seccinales de los organismos de ARH.

2. Patrones de evaluacin y control en recursos humanos

Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones. La auditoria tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras. Dependiendo de la poltica que exista en la organizacin. El sistema de administracin de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluacin y control sistemtico de su funcionamiento. Patrn en in criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparacin con el patrn pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.

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Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en nmeros o en cantidades, como nmero de empleados, porcentaje de rotacin de empleados, numero de admisiones, ndice de accidentes, etc. 2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como mtodos de seleccin de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin del desempeo. Etc., 3) Patones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recin admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento requisiciones de personal, etc. 4) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relacin costo-beneficio del entrenamiento. Las auditorias por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin de potencia humano, incluyendo el personal de lnea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin de apoyo financiero para varios programas. A partir de ah se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones. Los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la comparacin con: 1) Resultados finales: cuando la comparacin entra el patrn y la variable se hace despus de realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo rpido y acabado, en el fin de la lnea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operacin ya terminada, una especie de partida de defuncin de algo que ya sucedi. 2) Desempeo: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace simultneamente con la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa ala ejecucin de la operacin. La medicin es concomitante con el procesamiento de operacin. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medicin se realiza sobre una operacin en proceso y no terminada an. La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entra una variable u su patrn. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Parte de la ejecucin de estas actividades al realizan los organismos de recursos humanos, en tantos que alguna parte de ella la realizan diversos organismos de lnea. De de las

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este modo las actividades de recursos humanos

planeadas y organizadas con antelacin

muestran durante su ejecucin y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una revisin y auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentacin para que los aspectos positivos puedan mejorarse y los negativos, corregirse y ajustarse. La funcin de auditoria no es solo sealar las fallas y los problemas, sino tambin presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria esta bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.

3. FUENTES DE INFORMACION

La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas. 1. Mtodos Y Herramientas La auditoria de la direccin de RRHH se basa en la contratacin de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados. La metodologa a seguir seria las siguientes Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el problema. Establecer los estndares o sistemas de referencia. Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuacin. Analizar e interpretar la informacin (hay que precisar datos). Compararlos con puntos de referencia. Analizar las desviaciones que produzcan. Dar opinin sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.

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2. Herramientas o tcnicas que sirven para recoger informacin: TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadstica que permite obtener informacin y realizar diagnsticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir a esta tcnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de anlisis en mayor profundidad. ENTREVISTAS: una entrevista es una conversacin cuyo objetivo es reunir informacin. es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados. Posees dos inconvenientes: el primero que es costosa, y, el segundo que requiere mucho tiempo Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que requiere mucho, por lo que se realizara un nmero limitado de personas. Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organizacin. Con esta entrevista se busca obtener informacin sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr en su puesto de trabajo, informacin sobre lo que piensa de su salario, formacin, los motivos de su marcha, entre otros. CUESTIONARIOS: es una tcnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A travs de los cuestionarios se consigue una descripcin mas precisa del estado real de la situacin del personal en una organizacin. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser ms sincera y fiable. ANALISIS DE REGISTRO: Estos anlisis sirven para asegurarse de que se cumple con las polticas de la compaa al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener informacin sobre diferentes aspectos: datos sobre el numero de accidentes de trabajo durante un periodo, como evoluciona el numero de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotacin y de ausentismo laboral, entre otras. LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila informacin sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir informacin de fuera, se da una visin ms amplia. Se puede obtener informacin del INEM, del Instituto Nacional de Estadsticas, entre otros.

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LA EXPERIMENTACIOSN DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfan, y los que si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adems, lograr que los grupos no intercambien informacin o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea difcil.

4. AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORIA

La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones seccinales de los organismos de ARH. Las auditorias por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin de potencia humano, incluyendo el personal de lnea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin de apoyo financiero para varios programas. A partir de ah se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones. La auditoria tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras. Dependiendo de la poltica que exista en la organizacin. La auditoria de Rh puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad. 1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administracin en curso; 2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman; 3) Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas; 4) Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos; 5) Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosofas, las polticas, las practicas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y ms descentralizada este la organizacin, tanto mayor ser la necesidad de una cobertura sistemtica de auditoria. La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa.

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Permite observar hasta que punto la administracin tuvo xito en la identificacin personal de los empleados con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos organizacionales. La auditoria tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo, de deficiencia de la supervisin y del crecimiento continuo y el empleados y de los administradores tomados individualmente. La auditoria permite verificar: desarrollo de los

Hasta que punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable; Hasta que punto la practica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal teora. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de actividades de mayor o menor prioridad, como: la ARH en las

Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc., Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo; Empleo de recursos y resultados obtenidos; Contribucin de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa; Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

5. EL AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Algunas empresas contratan un consultor externo, otras empresas utilizan su propio personal y conforman comisiones de auditoria, que tiene como coordinador al director de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. Yoder destaca el papel de la auditoria para l las diversas variaciones que se presentan simultneamente parecen haber influido en la tendencia a la sistematizacin de los exmenes formales de relaciones industriales. Los ms importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son: 1) Cambio en las filosofas y teoras administrativas. 2) El cambio del papel que desempea el gobierno y su creciente intervencin con el fin de vigilar la administracin del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentandoles la seguridad econmica y garantizando el pleno empleo;

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3) La expansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la poltica de empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales; 4) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administracin de personal; 5) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores tcnicos y profesionales que presentan problemas administrativos ms difciles y una actitud mas critica frente a la administracin; 6) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una proporcin mas elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales; 7) Competencia internacional ms agresiva, resultante de la ampliacin del circulo de la industrializacin, que destruyo el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas. El agente de auditoria puede ser un especialista, un consultor externo o una comisin interna; en cualquier caso, la auditoria de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organizacin. Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede: Objetivos y polticas: para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos dentro de

la empresa. Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura organizacional. Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el rcord

de estos. Conocer cual es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cual es

la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el mas adecuado y para ver si funciona de la mejor manera. tiles. Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los estndares Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el

fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que no sean

de la competencia. Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el que

mueve a los empleados a dejar su trabajo. Moral de l personal: para ver que tanta motivacin tienen.

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Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglamento de esta rea para

chequear y saber el porque de los accidentes ocurridos, entre otros.

6. CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL

Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados obtenidos, es necesario realizar una serie de tratamientos estadsticos especializados (Mediante la aplicacin de la moda y tcnica de anlisis multivariable).

Proyeccin de las acciones correctivas o preventivas.

Despus de conocido el lugar que ocupa la organizacin en el entorno y tomando como base los resultados del comportamiento de los indicadores en la empresa y los resultados del diagnstico y la planeacin estratgica realizada, se establecen las acciones encaminadas a la bsquedas de nuevas prcticas de los recursos humanos y la proyeccin de nuevas polticas. En trminos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda evaluacin cuantitativa directa e inmediata. Sin embargo, el factor humano no se incluye en esta evaluacin. Hay que colocar al elemento humano en el centro de las preocupaciones, no solo de la administracin sino tambin de la contabilidad. El hombre es un activo para la empresa, y como todos los otros bienes se hace necesario conocer el costo de obtener este activo y su ley de amortizacin o retorno. Todo activo debe ser rentable, teniendo en cuenta el objetivo de la empresa, que el lucro. El balance social busca recapitular en un documento nico los principales datos que permitan aprecia la situacin de la empresa en el dominio social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante e ao en referencia y durante los aos anteriores. De este modo, el balance social debe contener informacin acerca de empleo, la remuneracin, las obligaciones sociales, las condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal, las perturbaciones (rotacin, ausentismo, conflictos laborales), las relaciones laborales, etc. El balance social debe reflejar no solo las relaciones entre la empresa y su personal, sino tambin las relaciones entre la empresa y la sociedad en su conjunto, incluyendo de este modo, la informacin sobre las siguientes categoras de grupos sociales: 1) Los empleados: constitucin, caractersticas, remuneracin, obligaciones sociales, potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.;

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2) Los accionistas: constitucin, caractersticas, capital de riesgo aplicado y resultado financiero; 3) Los clientes y usuarios: constitucin, caractersticas, nivel de produccin y de ventas, etc.; 4) Los proveedores de materias primas y equipos: constitucin, caractersticas, para que puedan evaluar la solvencia y la rentabilidad de la empresa; 5) Las entidades locales, regionales y nacionales, relacionadas con aspectos de ambiente, control, operacin, etc., de la organizacin; 6) Las autoridades publicas en general. De este modo, el balance social trata de demostrar las relaciones que existen entre la empresa y sus grupos sociales, como tambin la influencia social o de los socios y el impacto social ejercido por la empresa. Busca reflejar los diversos flujos entre la organizacin y su ambiente.

7. CLASIFICACION DE LAS CUENTAS SOCIALES Podemos clasificar cuatro categoras de cuentas sociales. 1) Las cuentas sociales reducidas a anlisis en trminos de costos sociales, relacionados con los principales grupos sociales que conforman la organizacin, como: o Personal: inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o higiene y seguridad y seguridad, as mismo en cuanto a la formacin del personal, gastos para mejorar la calidad de vida del personal y de su familia (restaurantes, albergues, lugares vacacionales, clubes, etc.) o Clientes o usuarios: inversiones (investigaciones, instalaciones de control de calidad, mejoramiento del producto o del servicio) que buscan dar mayor proteccin al consumidor; 2) Colectividad: gastos para reducir la polucin, mejoramiento urbano, ambiente fsico, obras de inters colectivo, etc. 3) Las cuentas sociales en que las acciones tiene un fin social son evaluadas de manera simultanea en trminos de costos monetarizados y en trminos de impactos no monetarizados. Se trata de mejorar el tem precedente, en que el producto social se conoce, sin embargo no se evala en trminos monetarios precisos. De este modo, adems de un beneficio financiero definido, se incluye un beneficio social que no puede expresarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la educacin o la cultura, reduccin de la polucin. 4) Las cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se moneterizan para determinar un resultado social liquido por cada tipo de grupo social que conforma la empresa, y por suma algebraica en resultado global. El nico ejemplo caracterstico de esta categora es el modelo de balance social en el que todos los bienes se expresan en dinero y en el que los

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principios de la partida doble se respetan completamente, y hay una cuenta para cada uno de los siguientes grupos: a) Empleados; b) La empresa; c) l publico en general y la comunidad, d) Los accionistas; En la cuenta de cada grupo se calcula un resultado social liquido (beneficio social o prdida social). La suma algebraica de estos resultados sociales permite evaluar la contribucin social de la empresa, que puede ser positiva o negativa, al conjunto de la sociedad, por ejercicio contable. 5) Las cuentas sociales que buscan esencialmente mostrar como, en el curso del tiempo, evoluciona la parte de la riqueza creada por la empresa y como se distribuye entre los diversos grupos sociales. Este modelo parte de cierta idea de justicia social encubierta en una concepcin poltica de la sociedad: procura evidenciar e hecho de que la economa liberal puede proporcionar el bienestar material de todos los grupos sociales y mostrar como las ganancias de la empresa se reparten entre los diferentes grupos sociales, sobre todo en las empresas nacionalizadas o de economa mixta. Este tipo de contabilidad presenta un cuadro de reparticin anual o de sobreposicion del valor agregado entre los diversos grupos sociales, y considera dos periodos sucesivos para demostrar: o o Si la produccin total de la empresa mejoro de un periodo a otro y en qu proporcin; Si ocurri una productividad adicional, cmo se proporciono este beneficio y cmo se distribuyo en cada uno de los grupos sociales. Aquellos que suministran los recursos (entradas) son generalmente: a) Los proveedores (materias primas) b) Los asalariados (personal) c) Los accionistas (bienes y equipos)

Los que obtiene los bienes que produce la empresa son los clientes. El estado se beneficia de manera sistemtica de las ganancias de la produccin mediante los impuestos. De este modo, si hay un aumento en la productividad, la cuestin es saber quin se benefici y en que proporcin. Las cuentas de sobre posicin muestran cmo esta reparticin se modifica con el tiempo,

constituyendo un valioso instrumento de conduccin social para la direccin de la empresa, un medio de negociacin con los sindicatos, as como tambin un medio de orientacin poltica del gobierno.

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8. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

El balance social evidencia el concepto de responsabilidad socia de la empresa. Responsabilidad social no significa la actuacin socialmente responsable de sus miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la empresa para con la sociedad en general y de manera ms intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad con los cuales est ms en contacto: con su ambiente de tareas. La responsabilidad social esta orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa de cara a las exigencias sociales, como consecuencia de sus actividades. Esto implica la evaluacin y compensacin de los costos sociales que la misma genera y la ampliacin del campo de sus objetivos, definiendo el papel social a desarrollar para conseguir, con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de cara a los diversos grupos humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto. La empresa tiene xito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es capaz de atender las necesidades de su ambiente. La responsabilidad social de la empresa se da en cuanto cumple las prescripciones legales y los contratos, constituyendo una respuesta de la empresa a las necesidades de la sociedad, interiorizando la que es bueno para la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la empresa. Esta responsabilidad esta condicionada por el ambiente social, poltico y econmico, por los grupos y organizaciones implicadas y por el tiempo. El balance social surge, pues, como instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. Por esto la implantacin del balance social presenta tres etapas: Etapa poltica: es la fase de toma de conciencia por parte de la direccin de la empresa, en cuanto a la necesidad de implantar el balance social como instrumento de relaciones publicas; Etapa tcnica: cuando surge la exigencia de un sistema de informacin socia y se demuestra que el balance social es un instrumento valido para ello; Etapa de integracin de los objetivos sociales: cuando el proceso decisorio pasa a integrar los nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa. Por consiguiente el balance social se convierte en un sistema de informacin dirigida al pblico respecto del comportamiento socialmente responsable de la empresa. En esencia el balance social pretende expresar un conjunto de ndices e indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables que se toman como importantes por la empresa para hacer cumplir su responsabilidad social. El balance social tiende a mostrar si la organizacin esta o

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no haciendo in buen trabajo, ya sea desde el punto de vista de sus empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del publico en general y de la comunidad. Como eje articulador de nuestro Centro, la conceptualizacin de la Responsabilidad Social trasciende aunque no descarta- las aproximaciones de la llamada Responsabilidad Social Empresaria o Responsabilidad Social Corporativa. Se propone trabajar dentro de un marco que considera -a nivel de las personas, de los grupos y de las organizaciones de distinto tipo- el impacto de las acciones para la comunidad en su conjunto, dentro de un sistema democrtico. Es preciso destacar que la responsabilidad exigible (responsabilidad legal) siempre habr de constituir un subconjunto de la responsabilidad social.

Dentro de este sentido amplio, que se compromete con la transparencia en la rendicin de cuentas por la administracin de los recursos en forma eficiente, se entienden como condicionantes para las intervenciones los aspectos ligados a la equidad intra e inter generacional que la sustentabilidad de nuestro planeta exige.

As, la Responsabilidad Social, que se sita en relacin a la comunidad y hace nfasis en los vnculos entre las elecciones individuales y las colectivas, contribuye al afianzamiento del concepto de ciudadana y abarca cuestiones vinculadas con el respeto de los derechos humanos, la preservacin del medioambiente y la utilizacin racional de la tecnologa, entre otras.

Nos interesa adems, potenciar las articulaciones entre la visin micro y macro contable, haciendo nfasis en la importante funcin que cumple nuestra disciplina al permitir disear herramientas que contribuyan a aumentar la transparencia del accionar de las organizaciones y de los individuos dentro de ellas.

La auditoria permite verificar: Hasta que punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable; Hasta que punto la prctica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal teora. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH (Administracin de Recursos Humanos) en las actividades de mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc., Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo;

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Empleo de recursos y resultados obtenidos; Contribucin de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;

Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal. Los ms importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son: 8) Cambio en las filosofas y teoras administrativas. 9) El cambio del papel que desempea el gobierno y su creciente intervencin con el fin de vigilar la administracin del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentndoles la seguridad econmica y garantizando el pleno empleo; 10) La expansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la poltica de empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales; 11) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administracin de personal; 12) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores tcnicos y profesionales que presentan problemas administrativos ms difciles y una actitud mas critica frente a la administracin; 13) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una proporcin mas elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales; 14) Competencia internacional ms agresiva, resultante de la ampliacin del circulo de la industrializacin, que destruyo el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.

La Auditoria de Recursos Humanos se realiza en todos los departamentos de la empresa o institucin, ya que los recursos humanos se encuentran en todos y cada uno de ellos.

El Agente de Auditoria de Recursos Humanos es quien la hace. El cual puede ser un especialista, un consultor externo o una comisin interna que tiene como coordinador al director de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. En cualquier caso, la auditoria de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organizacin.

9. COMPARACION CON OTRAS AUDITORIAS

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La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas. Control De Entrada Y Salida De Personal

Libros de asistencia del personal Contendrn el registro diario de la entrada y salida de los empleados durante la jornada laboral en el cual se detallarn:

Nmero correlativo de entrada o salida Nombre del empleado Hora Firma

Observacin: El libro deber ser ubicado en un lugar de fcil acceso a la regional bajo la custodia y administracin del Receptor y se colocar un reloj en un lugar visible que marcar la hora oficial. Observacin: Las llegadas tardas y ausencias del personal debern ser reportadas a la jefatura en los formularios correspondientes durante los tres das hbiles posteriores a la finalizacin de cada mes. Reloj Chequeador

Registro de entradas y salidas de personal por da Mensajes de aviso de salidas no registradas en el sistema Manejo de tolerancias para control de entradas y salidas COMPUTARIZASDOS PARA CONTROLAR LA ENTRADA Y SALIDA DEL

SISTEMAS PERSONAL

Existen diferentes tipos de sistemas computarizados o software que permiten controlar la entrada y salida del personal, entre ellos pondramos mencionar el llamado CHEKTIME.

CHECKTIME: es la mejor solucin para control de entradas y salidas por medio de la huella digital. Manejo de horarios diversos El software permite especificar un horario para toda la empresa y/ manejar horarios especficos por grupo/turno e inclusive especificar horario especfico por cada empleado.

Opciones de Administracin Registrar datos de la empresa Acceso al men de catlogos del sistema Acceso a los reportes operativos Ajuste a la bitcora de registro de entradas y salidas Velocidad de Bsqueda

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Opcin de utilizar filtros de bsqueda para agilizar las filas de entrada y salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos, etc Velocidad de Bsqueda Opcionalmente utiliza filtros de bsqueda para agilizar las filas de entrada y salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos, etc Beneficios Algunos beneficios tangibles y costeables de utilizar tecnologa de huella digital sobre tarjetas manuales, magnticas o cdigo de barras son:

No duplicable Instransferible Portable Bajo costo de mantenimiento Cero costo de reposicin Margen de error nfimo .01%

10. CONTROL DE ACCION DE PERSONAL PROCESO DE CONTROL El control se ejecuta por medio de una serie de etapas, que forman un proceso. Todo control esta compuesto de cuatro etapas: 1) Establecimiento de patones deseados. 2) Observacin del desempeo. 3) Comparacin del desempeo con los patrones deseados. 4) Accin correctiva. El proceso de control acta en el sentido de ajustar las operaciones a determinados patrones previamente establecidos y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin permite realizar una accin correctiva que es la base de control. El control implica una comparacin con patrones previamente establecidos para permitir que se implante la accin correctiva cuando ocurra un desvo que no puede aceptarse. La accin correctiva apropiada puede implicar el ejercicio de autoridad y de direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. La accin correctiva apropiada puede ser tambin la revisin y alteracin de los patrones existentes, di esto se establecieron de manera inadecuada, para ajustarlos a la realidad de los hechos o de las posibilidades de la empresa.

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La administracin crea mecanismos para controlar todo los aspectos posibles de las operaciones de la empresa. Para ambos, los principales usos de los controles empresariales son: 1) Estandarizar el desempeo, por medio de inspeccin, supervisin, procedimientos escritos o programas de produccin; 2) Proteger de robos, desperdicios y abusos los bienes de la empresa, mediante exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y divisin de responsabilidades; 3) Estandarizar la calidad de productos o servicios que ofrece la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de incentivos; 4) Limitar la autoridad que esta siendo ejercida por las diferentes instancias de la empresa, mediante la descripcin de cargos, directrices y polticas, reglas y reglamentos y sistemas de auditoria; 5) Medir y Dirigir el desempeo de los empleados utilizando sistemas de evaluacin del desempeo de personal: supervisin directa, vigilancia y registro, incluida la informacin sobre produccin. calidad y sistemas de

La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, que tiene algunas operaciones y controles centralizados en el organismo de staff y otras descentralizadas y distribuidas en los organismos de lnea. Se hace necesario un sistema integrado de recoleccin, procesamiento, almacenamiento y suministro de informacin importante de los recursos humanos para que tanto las recomendaciones y los servicios de staff como las decisiones de lnea sean adecuadas a cada situacin. Lo importante es que dentro de la organizacin haya una base de datos de recursos humanos, que sea capaz de abastecer una sistema de informacin sobre el personal, adems de un sistema de auditoria capaz de regular su funcionamiento.

Cuanto mayor sea la organizacin y ms descentralizada sea su estructura, mayor ser la necesidad de control respecto de los recursos humanos. La Experimentaciosn De Tecnicas De Personal: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfan, y los que si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adems, lograr que los grupos no intercambien informacin o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea difcil. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de su funcin o del rea especfica en que se aplique.

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Puede ser la funcin administrativa y gerencial de control. En este caso. El control hace parte del proceso administrativo, conjuntamente con la planeacin la organizacin y la direccin.

Puede ser el conjunto de los medios de regulacin de un sistema u organizacin. Es el caso de las tareas especficas que el controlador aplica en una empresa. El control en un sistema automtico que mantiene un grado constante de flujo o funcionamiento del sistema total. El mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales y permite la debida regulacin de proceso. Puede ser la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los miembros dentro de los parmetros deseados. Es el caso del control de la frecuencia y expediente de personal. Para Sherwin, la esencia de control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados, y su base es la informacin que los gerentes reciben. Koontz y ODonnell creen que el control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados, con el fin de asegurar que los objetivos de la empresa u los planes delineados para alcanzarlos se realizan.

El control no consiste solo en verificar si todo va de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos, tiene por objetivo sealar las fallas y los errores para rectificarlos y evitar reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y actos.

Respecto al control de personal es necesario tener en cuenta el desarrollo de formularios:

Mantenimiento de Trabajadores. Flexibilidad en la definicin y control de Horarios. Definicin y asignacin de Calendarios. Control de horas extras y exceso de jornada. Horarios alternativos. Control de visitas. Adaptabilidad a diferentes modelos de relojes (si es el caso).

Teniendo en cuenta los parmetros anteriores, es probable que se puedan desarrollar formularios propios.

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Control de recursos humanos: Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones. Los estudios de evaluacin de personal estn realizados de acuerdo con el proceso de control.

Patrones de evaluacin y control en recursos humanos

El sistema de administracin de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluacin y control sistemtico de su funcionamiento.

Patrn en un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparacin con el patrn pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.

Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

5) Patrones de cantidad: son los que se expresan en nmeros o en cantidades, como nmero de empleados, porcentaje de rotacin de empleados, nmero de admisiones, ndice de accidentes, etc.

6) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como mtodos de seleccin de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin del desempeo. Etc.,

7) Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recin admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento requisiciones de personal, etc. de la

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8) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relacin costo-beneficio del entrenamiento.

Los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la comparacin con:

a) Resultados finales: cuando la comparacin entra el patrn y la variable se hace despus de realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo rpido y acabado, en el fin de la lnea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operacin ya terminada, una especie de partida de defuncin de algo que ya sucedi.

b) Desempeo: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace simultneamente con la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa ala ejecucin de la operacin. La medicin es concomitante con el procesamiento de operacin. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medicin se realiza sobre una operacin en proceso y no terminada an. La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entre una variable y su patrn.

11. SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos en la descripcin. La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin solo para un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del proceso decisorio esta perfectamente definida.

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Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrn administrarlas en sus actividades diarias, para que as la administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin por sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de informacin, el cual puede recolectar informacin interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratgico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes. Sistema de informacin es un conjunto de elementos interdependientes (subsistema), lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere la informacin necesaria par la toma de decisiones.

El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere observacin sistemtica y un anlisis y evaluacin de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus respectivas necesidades de informacin. Un sistema de informacin debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de informacin para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones. En lo fundamental, el sistema de informacin es la base de proceso decisorio de la organizacin.

La planeacin de un sistema de informacin de RH Un sistema de informacin de recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por: Base de datos de recursos humanos. Reclutamiento y seleccin de personal. Entrenamiento y desarrollo de personal. Evaluacin del desempeo. Administracin de salario. Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc., Estadsticas de personal. Higiene y seguridad. Jefaturas respectivas, etc.

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El sistema de informacin de RH debe planearse e implementarse para alcanzar determinado objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitir evaluar la eficacia del sistema: Hacer que los organismos de lnea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas. BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente

clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. En realidad la base de datos es un conjunto de archivos relacionados lgicamente organizados de manera que se mejore y facilite el acceso a los datos y se elimine la redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base de datos, porque los datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y el procesamiento integrado y simultneo. Esto reduce incoherencias y errores que ocurren en razn de que se presentan archivos dobles. Es bastante comn que existan software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes. El rea de recursos humanos la base de datos puede obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber: 1) 2) 3) Datos personales de cada empleado que, conforman un registro de personal. Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos. Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituyen un

registro de secciones. 4) 5) Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituyen un registro de remuneracin. Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento

(registro de entrenamiento), etc. El sistema de informacin de recursos humanos obtiene datos e informacin de los empleados, el ambiente empresarial, del ambiente externo (mercado de trabajo, y restricciones legales, etc.) y del macroambiente (coyuntura econmica, poltica, etc.) este flujo de datos experimenta un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad. Este concepto localiza cadenas de eventos que se inician fuera de la empresa, incluyen una cadena principal de eventos dentro de la organizacin y terminan en un punto externo a la empresa. Este permite identificar precisamente un punto inicial y un punto final que se relacionan entre s por cadenas de eventos. Una vez que se han

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especificado los puntos inicial y final, se evita el riesgo de proyectar in sistema de informacin solo par un aparte de los flujos de informacin.

La informacin puede ser externa a la empresa (mercado de trabajo, mercado de recursos humanos, mercado de salarios, legislacin laboral, sindicatos, organismos regionales del trabajo, etc.) o interna a la empresa (registro de empleados, de cargos y ocupantes, etc.). Por otra parte, la informacin puede ser dirigida al nivel institucional o estratgico, al intermedio o al operativo, bien sea que se refiera a decisiones, seguimiento y control o ejecucin, respectivamente. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

LA PLANEACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE RH Un sistema de informacin de recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos

suministrados por: Base de datos de recursos humanos. Reclutamiento y seleccin de personal. Entrenamiento y desarrollo de personal. Evaluacin del desempeo. Administracin de salario. Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc., Estadsticas de personal. Higiene y seguridad. Jefaturas respectivas, etc.

El sistema de informacin de RH debe planearse e implementarse para alcanzar determinado objetivos. El logro de stos objetivos es lo que permitir evaluar a eficacia de sistema: Hacer que los organismos de lnea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas.

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12. REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL: El registro y control de las incidencias y el tiempo extra del personal, que permita a las dependencias contar con informacin que oriente a la toma de decisiones y cumplir con los requerimientos de las dependencias centralizadoras. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar Control como comparacin con algn estndar de referencia como pensar una mercadera en Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo. Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las

como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos, etctera. pruebas o notas. otra balanza, comparar notas de alumnos etctera.

cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

13.

ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES:

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos. Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin. Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es

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fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo.

14. BIBLIOGRAFIA GESTION DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Idalberto Chiavenato ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO Enrique Louffat INTERNET Blogs y artculos de investigacin

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