Seis decisiones de IT

que su gente de IT
no debe tomar
por Jeanne W. Ross y Peter Weill

Noviembre 2002
Reimpresin r0211fe

Seis decisiones de IT
que su gente de IT
no debe tomar
Los altos ejecutivos a menudo se sienten incmodos cuando tienen que tomar decisiones
importantes sobre Tecnologa de la Informacin.
Pero cuando traspasan esa responsabilidad, arriesgan a sus empresas a despilfarrar
inversiones y a perder oportunidades.

por Jeanne W. Ross y Peter Weill

esde hace varios aos hemos observado la

frustracin, y a veces hasta exasperacin, que sienten muchos ejecutivos hacia la Tecnologa de la
Informacin (IT, por sus siglas en ingls) y los departamentos de IT. Nuestro centro ofrece un seminario llamado IT
para el ejecutivo no-IT, y el estribillo entre los ms de 1.000
altos ejecutivos que han tomado el curso es algo as como:
Qu puedo hacer? No entiendo lo suficiente la IT para
manejarla en detalle. Y mi gente de IT pese a que trabaja
duro parece no entender los reales problemas de negocios
que yo enfrento.
Quiz la queja ms frecuente de los ejecutivos la mayora de ellos presidentes ejecutivos, directores de operaciones, directores de finanzas u otros ejecutivos de alto rango
es que no han obtenido un mayor valor de negocios de la
cara tecnologa que instalaron. Mientras tanto, siguen aumentando las capacidades de IT aparentemente necesarias
y el gasto en IT contina consumiendo un porcentaje creciente de sus presupuestos. Dnde estn los beneficios?
De hecho, nuestra investigacin sobre las prcticas de
gestin de IT en cientos de empresas de todo el mundo ha
demostrado que las inversiones en IT en la mayora de las
organizaciones no estn generando su valor potencial. Las
empresas que manejan sus inversiones de IT con ms xito
generan rendimientos hasta un 40% superiores a los de sus
competidores.
Una serie de factores distingue a estas compaas de excelente desempeo y el ms importante es que la alta gerencia tuvo un papel de liderazgo en unas pocas decisiones
clave sobre IT. En cambio, cuando la alta gerencia trapas
la responsabilidad sobre esas decisiones a los ejecutivos de
IT, a menudo el desastre no se hizo esperar: recuerde los
famosos ejemplos de adopciones chapuceras a gran escala
noviembre 2002

de sistemas CRM (gestin de relaciones con clientes, por

sus siglas en ingls) y ERP (planificacin de recursos empresariales, tambin por sus siglas en ingls). Sera razonable
asumir que los fiascos del CRM y del ERP fueron el resultado
de enredos tecnolgicos al momento de instalar y empezar
a operar sistemas complejos. Pero, de hecho, los problemas
generalmente se debieron a que la alta gerencia no se dio
cuenta de que adoptar estos sistemas presentaba un desafo
de negocios, no slo tecnolgico. En consecuencia, los altos
gerentes no asumieron la responsabilidad por los cambios
organizacionales y de los procesos de negocios que los sistemas requeran.
Es probable que se repitan estos desafortunados escenarios cuando las empresas enfrenten el nuevo ciclo de innovaciones de IT: el mayor uso de servicios web, la adopcin
de dispositivos porttiles por parte de empleados y clientes
y la integracin de mltiples canales electrnicos de ventas
y servicio, tales como sitios web, centros de llamadas, cajeros
automticos y telfonos inalmbricos.
Pero no nos malinterprete. Los ejecutivos de IT son la
gente indicada para tomar muchas decisiones sobre la gestin de IT: la eleccin de los estndares de tecnologa, el
diseo del centro de operaciones de IT, el conocimiento tcnico que necesitar la organizacin y la metodologa estndar para implementar nuevos sistemas. Sin embargo, a un
departamento de IT no se le debe dejar decidir, a menudo
por omisin, las alternativas que determinan el impacto de
la IT en la estrategia de negocios de la compaa.
Para ayudar a los altos ejecutivos a evitar desastres de IT
y ms importante, para ayudarles a generar valor real de
sus inversiones en IT ofrecemos una lista de seis decisiones
sobre las cuales sera sensato que asumieran la responsabilidad del liderazgo. Las primeras tres se relacionan con

S e i s d e c i s i o n e s d e I T q u e s u g e n t e d e I T n o d e b e tomar

estrategia; las otras, con su ejecucin. Todas son decisiones

que la gente de IT no debera tomar, porque, despus de
todo, se no es su trabajo.

Cunto debera
gastar en IT?

Debido a la incertidumbre sobre el retorno de los gastos

en IT, muchos ejecutivos se preguntan si estn gastando
demasiado, o quizs demasiado poco. Si slo pudiramos
llegar a la cifra correcta en dlares, segn una creencia,
los otros temas de IT se resolveran solos. Por eso se fijan
en referentes del sector como una forma de determinar
niveles apropiados de gasto.
Sin embargo, en las compaas exitosas que hemos estudiado, los altos ejecutivos enfocan este tema de una manera muy diferente. Primero, determinan el papel estratgico que la IT tendr en la organizacin y slo entonces
establecen el nivel de financiacin para toda la compaa
que permitir que la tecnologa cumpla ese objetivo.
Las metas de IT varan considerablemente de una organizacin a otra. Pueden ser relativamente modestas: por
ejemplo, eliminar errores e ineficiencias en los procesos administrativos. O pueden ser cruciales para la estrategia de
la compaa: por ejemplo, apoyar una perfecta cadena de
abastecimiento global ininterrumpida, un servicio impecable al cliente, o investigacin y desarrollo de vanguardia.
Claramente, estos distintos objetivos requieren niveles de
gasto diferentes. Y si ya ha determinado que la tecnologa
debera tener un papel estratgico central, la naturaleza de
ese papel afectar el nivel de gasto necesario.
Considere los archirrivales United Parcel Service (UPS) y
FedEx. Ambas empresas declaran un gasto en IT de aproximadamente US$ 1.000 millones al ao, pero FedEx, con
una facturacin anual de casi US$ 20.000 millones, es slo
dos tercios del tamao de UPS. Significa eso que la IT tiene
un papel ms importante en FedEx? No, simplemente, uno
diferente. La estrategia de IT de UPS, que evolucion de
sus races en la ingeniera industrial, se ha enfocado en
introducir eficiencias a un negocio que exige consistencia
y confiabilidad. Su sistema centralizado y estandarizado de
IT le permite ofrecer a sus clientes un servicio seguro a
un costo relativamente bajo. En cambio, FedEx se ha concentrado en lograr flexibilidad para satisfacer las necesidades de sus diversos segmentos de clientes. Los mayores
costos de este enfoque descentralizado de la gestin de
IT son compensados por los beneficios de innovaciones
localizadas y una reforzada capacidad para responder a las
necesidades de sus clientes.
Por supuesto, UPS tambin usa tecnologa para satisfacer las necesidades de clientes individuales, y FedEx la usa

Jeanne W. Ross es investigadora principal y Peter Weill es

investigador senior y director del Center for Information
Systems Research en el Sloan School of Management, del
Massachusetts Institute of Techonology, en Cambridge, Massachusetts.

para ofrecer un servicio consistente a todos sus segmentos

de clientes. Sin embargo, lo que impulsa las estrategias de
negocios y de IT de ambas compaas es distinto. Ambas
tienen xito, porque han igualado sus niveles de gasto a
esas estrategias, no a los referentes del sector.
En la mayora de las empresas, la alta gerencia no ha
definido tan claramente el papel de la IT, delegando esa
responsabilidad en su equipo de IT. En esas organizaciones,
el departamento de IT puede realizar proyectos individuales, pero no puede construir una plataforma estratgica,
que no slo responda a las necesidades inmediatas, sino
que tambin ofrezca beneficios escalables a largo plazo.
La experiencia de UPS ilustra los beneficios de una
plataforma estratgica amplia. La compaa empez a
hacer grandes inversiones en IT a finales de los aos 80,
cuando FedEx haca ostentacin de su capacidad de rastrear los envos. Sin embargo, en lugar de crear simplemente un sistema de rastreo, la alta gerencia de UPS decidi construir una base de datos de envos integral, que
tuviera el potencial de convertirse en una plataforma
para numerosas aplicaciones. Para reunir informacin
para la base de datos, UPS desarroll el Delivery Information Acquisition Device, una computadora porttil
usada por los conductores para recolectar electrnicamente las firmas de los clientes y otras informaciones.
Este aparato les ahorr a los conductores 30 minutos
diarios al disminuir la parte manual del ingreso de informacin de entregas. Pero estas capacidades de rastreo electrnico fueron slo el beneficio inicial. Los datos
electrnicos ofrecieron un registro ms exacto de las entregas, permitindole a UPS recaudar cientos de millones de dlares en facturacin que se perda cuando los
propios clientes declaraban las entregas, lo que UPS no
poda verificar fcilmente. Durante los aos siguientes,
la base de datos le permiti a UPS introducir nuevos
productos, tales como entrega garantizada, y nuevos procesos, incluyendo el rastreo en lnea de encomiendas por
los clientes. Mejoras recientes optimizarn la planificacin de las rutas y ayudarn a las empresas clientes de
UPS a recibir el pago de sus facturas ms rpido despus
que se entregan sus productos.
Estos beneficios provienen de la decisin de UPS de invertir significativa y consistentemente en un sistema que,
en poco tiempo, rebas su propsito original. El CEO de
UPS, Mike Eskew, califica de sorpresas felices a las nuevas aplicaciones, que fortalecen la estrategia de ofrecer un
servicio al cliente consistente y confiable. Tales beneficios
inesperados conducen a un retorno total de la inversin en
IT que supera la suma del ROI (retorno de la inversin, por
sus siglas en ingls) de los proyectos individuales, un rendimiento mucho mayor del que muchas compaas puedan
imaginar.
El gasto en IT puede disearse para satisfacer necesidades inmediatas y al mismo tiempo permitir un abanico
de beneficios futuros, pero slo si la IT y los objetivos del
negocio estn claramente definidos. Algunos equipos gerenciales ofrecen slo una vaga visin, por ejemplo proharvard business review

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Ejecucin

Estrategia

Qu pasa cuando la alta gerencia ignora

su responsabilidad sobre IT?
Decisin IT

El papel de la alta gerencia

Consecuencias de traspasar la decisin

Cunto deberamos
gastar en IT?

Define el papel estratgico que tendr

la IT en la empresa y luego determina
el financiamiento necesario para
alcanzar ese objetivo.

La compaa no logra desarrollar una

plataforma de IT que refuerce su estrategia,
pese al alto gasto en IT.

Qu procesos de
negocios deberan recibir
nuestros dlares de IT?

Tomar decisiones claras sobre qu

iniciativas de IT recibirn
financiamiento o no.

La falta de enfoque agobia a la unidad de IT,

que trata de cumplir con muchos proyectos, que
pueden tener escaso valor, o que no se pueden
implementar bien simultneamente.

Qu capacidades de IT
deben abarcar toda la
compaa?

Decide qu capacidades de IT deben

ser provistas centralizadamente y cules deben ser desarrolladas por las
unidades de negocios.

La excesiva estandarizacin tcnica y de

procesos limita la flexibilidad de las unidades
de negocios; o excepciones a los estndares
incrementan los costos y limitan las sinergias
corporativas.

Qu tan buenos tienen

que ser realmente
nuestros servicios de IT?

Decide qu caractersticas por ejemplo, ms confiabilidad o tiempo de respuesta se necesitan, sobre la base de
su costo y beneficios.

La compaa puede pagar por opciones de

servicios que, dadas sus prioridades, no
justifican el gasto.

Qu riesgos de seguridad
y privacidad
aceptaremos?

Dirige la toma de decisiones sobre

el equilibrio correcto entre seguridad
y privacidad, por un lado, y
conveniencia, por el otro.

Un nfasis exagerado en seguridad y privacidad podra molestar a los clientes, empleados

y proveedores; un nfasis subestimado podra
hacer vulnerable la informacin.

A quin culpamos si
fracasa una iniciativa de
IT?

Asigna a un ejecutivo del rea de negocios como responsable de cada proyecto de IT; supervisa la medicin del
negocio.

El valor de los sistemas para los negocios

nunca se materializa.

porcionar informacin a todos en cualquier momento y

lugar. Las unidades de IT responden a tales objetivos mal
definidos tratando de construir plataformas capaces de responder a cualquier necesidad empresarial. No es de sorprender que el resultado tpico de estos grandes proyectos
sin direccin sea millones de dlares gastados persiguiendo
esquivos beneficios.

Qu procesos de negocios
deberan recibir nuestros dlares
destinados a IT?

Como sabe la mayora de los ejecutivos, las iniciativas de

IT pueden multiplicarse rpidamente. Hemos visto compaas con unos pocos cientos de empleados que tienen unos
pocos cientos de proyectos de IT en camino. Claramente,
no todos tienen la misma importancia. Pero encontramos
que la alta gerencia a menudo se muestra reticente a intervenir y definir qu proyectos tendrn un impacto significativo en el xito de la compaa y aquellos que ofrecern
algunos beneficios pero que no son esenciales.
Dejar tales decisiones en manos del departamento de
noviembre 2002

IT implica que los ejecutivos de IT fijen prioridades para

lo que en realidad son importantes temas de negocios, o,
igualmente perturbador, que ellos traten de cumplir con
cada proyecto que algn gerente de negocios alegue que es
importante. Ante una lista de proyectos aprobados y financiados, la mayora de las unidades de IT har lo mejor posible para llevarlos a cabo. Pero esto normalmente produce
un cmulo de iniciativas retrasadas y un departamento de
IT abrumado y desmoralizado.
La incapacidad de la alta gerencia de escoger un conjunto manejable de prioridades de IT tambin puede llevar
al desastre. Slo basta recordar la vergonzosa decisin de
Hershey Foods en 1999 de implementar varios sistemas
principales simultneamente, incluyendo CRM, ERP y gestin de la cadena de abastecimiento, que a la larga imposibilitaron a la compaa entregar caramelos a clientes
importantes en plena poca de Halloween.
Contraste eso con el enfoque disciplinado de Delta Air
Lines en sus inversiones de IT en los ltimos aos. En 1997,
la compaa enfrentaba una crisis tecnolgica. Varios aos
antes la aerolnea haba subcontratado las funciones corporativas de IT, lo que llev a las unidades de negocios
individuales, descontentas con el servicio que reciban, a

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desarrollar sus propias capacidades de IT (para una discusin sobre subcontratacin, vea el recuadro Por qu no
simplemente subcontratar la IT?). La operacin de sistemas distintos en todas las unidades les dificultaba a los
empleados ofrecer un servicio al cliente oportuno y preciso. Una pregunta, por ejemplo A qu puerta llegar
mi avin?, poda generar hasta 17 respuestas diferentes,
dependiendo de cul sistema consultara el empleado. Adems, muchos de los sistemas tenan base en tecnologas
antiguas que posiblemente no funcionaran correctamente
con la llegada del 2000 y el temido bug del milenio.
En una maniobra tan visionaria como la decisin de UPS
de crear una base de datos de envos, la alta gerencia de
Delta opt por usar la amenaza del Y2K para construir una
poderosa plataforma tecnolgica, bautizada Delta Nervous
System (DNS), o sistema nervioso de Delta, para entregar
informacin en tiempo real a las operaciones de vuelo y
al servicio al cliente. El proyecto, de tres aos y a un costo
de US$ 1.000 millones, le ofrecera a cada empleado actualizaciones continuas sobre el estatus de cualquier vuelo
o cliente. Mientras los gerentes definan su visin de este
sistema, ellos tomaron otra decisin crucial: no invertiran
simultneamente en un nuevo sistema de planificacin de
ingresos. Estos sistemas ayudan a las aerolneas a tomar
decisiones complejas relacionadas con programacin, precios, configuracin de equipos y rutas, que afectan directamente la rentabilidad. Pero Delta saba que no poda atender todas sus necesidades tecnolgicas a la vez. Debido a las
limitaciones de la compaa en recursos de IT y corporativos, los proyectos adicionales habran amenazado el xito
del DNS. De modo que la compaa aplaz hasta 2002 un
nuevo sistema de planificacin de ingresos, tambin clave
en la estrategia de Delta, hasta que el DNS estuviera en
funcionamiento.

Qu capacidades de IT deben
abarcar toda la compaa?

Cada vez ms, los ejecutivos reconocen los importantes

ahorros de costo y los beneficios estratgicos derivados de
centralizar las capacidades de IT y la estandarizacin de
esa infraestructura en toda la organizacin. Este enfoque
potencia el know-how tecnolgico a lo largo de toda la
compaa, permite contratos ms grandes y a menor costo
con los proveedores de software, y facilita procesos globales
de negocios. Sin embargo, al mismo tiempo, los estndares
pueden restringir la flexibilidad de unidades de negocios
individuales, limitar la capacidad de respuesta de la empresa ante determinados segmentos de clientes y generar
una fuerte resistencia de parte de los gerentes de las unidades.
Cuando se deja que los ejecutivos de IT tomen las decisiones sobre lo que ser o no centralizado y estandarizado,
ellos normalmente escogen uno de dos enfoques. Dependiendo de la cultura de la compaa, o insisten en estandarizar todo para mantener los costos bajos o, reconociendo
la importancia de la autonoma de las unidades de nego-

Por qu no simplemente
subcontratar la IT?
Debido a los potenciales dolores de cabeza de la gestin de
la IT, es tentador entregarle ese trabajo a otra persona. De
hecho, la subcontratacin pareca en algn momento una
solucin simple a la frustracin de la gerencia y
equipos de altos ejecutivos en muchas compaas
negociaron contratos con grandes proveedores de servicio
para que operasen todas sus funciones de IT.
Como mnimo, estos proveedores a menudo eran capaces
de ofrecer capacidades de IT a un menor costo y con menos
complicaciones que lo que las compaas podan hacer por
s mismas.
Pero muchos de estos acuerdos de subcontratacin
produjeron insatisfaccin, particularmente a medida que
cambiaban las necesidades de negocios de la compaa.
Los proveedores de servicio, con sus ofertas estndares y
detallados contratos, ofrecan capacidades de IT que no
eran lo suficientemente flexibles como para cumplir con
requisitos cambiantes y generalmente parecan lentas en
responder a problemas.
Ms an, la relacin con un proveedor a menudo
necesitaba una inversin sustancial de dinero y tiempo, que
obligaba a introducir a ese proveedor en la planificacin
estratgica y los procesos de negocios de la compaa. La
empresa llegaba as a ser particularmente vulnerable si el

cios, conceden excepciones a los estndares corporativos

a cualquier gerente de unidades de negocios que haga un
escndalo. El primer enfoque restringe la flexibilidad de
las unidades de negocios; el segundo es caro y limita las
sinergias corporativas. En algunos casos, los sistemas que
usan estndares diferentes pueden, en realidad, actuar uno
contra el otro, lo que se traduce en una infraestructura
corporativa de IT cuyo valor total puede ser menor que la
suma de sus partes. En consecuencia, la alta gerencia debera jugar un papel de liderazgo al sopesar estas opciones
cruciales.
La experiencia de Johnson & Johnson, la multinacional
de productos de consumo e higiene, ilustra los desafos de
lograr un equilibrio correcto cuando se trata de imponer
estndares a toda la compaa. Durante casi 100 aos, J&J
goz del xito como una organizacin descentralizada. Sin
embargo, a principios de los 90, se encontr con una poderosa hornada nueva de clientes, que no tena paciencia
para hacer negocios con mltiples vendedores, facturas y
envos que resultaban de hacer negocios con ms de una de
las casi 200 unidades operativas de la compaa. La gerencia de J&J tena que decidir cmo reconciliar la creciente
necesidad de actuar como una compaa unificada con su
preferencia histrica por la autonoma de las unidades de
negocios. La IT sera clave en la solucin.
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proveedor no cumpla con sus obligaciones contractuales.

No es sorprendente que surgieran otros problemas, ya
que la gerencia, al optar por subcontratar la funcin
de IT, tambin estaba subcontratando la responsabilidad
por una o ms decisiones cruciales que deberan
estar tomando ellos mismos. De hecho, las compaas
a menudo contrataban proveedores externos, porque
estaban insatisfechas con el desempeo de sus propios
departamentos de IT. Pero esa insatisfaccin era
bsicamente el resultado de su propia falta de intervencin.
A la luz de esta experiencia, la mayora de las empresas
ms grandes, al menos, han decidido mantener sus
capacidades principales de IT dentro de la compaa. Sin
embargo, muchas adoptan una subcontratacin selectiva.
Buenos candidatos para esto son los servicios bsicos
como las telecomunicaciones, en los cuales compiten
varios proveedores y es fcil fijar las especificacionesy servicios que involucren tecnologas en las cuales la
compaa carece de experiencia.
A diferencia de la subcontratacin de toda la funcin
de IT, la subcontratacin selectiva muchas veces funciona
mejor si se deja en manos de la unidad de IT, suponiendo
que la alta gerencia se ha hecho responsable de las
seis decisiones clave. Por ejemplo, una vez que se ha
determinado un nivel aceptable de riesgo en seguridad
y privacidad, los ejecutivos de IT pueden investigar las
ofertas y analizar el costo-beneficio de desarrollar estos
proyectos interna o externamente.

Una decisin clave de IT involucraba los estndares de

datos. La alta gerencia rpidamente se dio cuenta de que
las definiciones de datos globales, que facilitaran compartir la informacin entre las unidades de negocios, seran
difciles de implementar. Durante aos, datos como cdigos de producto, costo de producto y cuentas de clientes se
haban definido localmente para satisfacer las necesidades
de unidades operativas en diferentes pases.
En consecuencia, la alta gerencia de la compaa form
un equipo para establecer el conjunto limitado de definiciones estndar de datos requerido para ofrecer un perfil
nico del cliente. El resto podra ser determinado regionalmente o en cada unidad de negocios. Lograr un perfil
nico del cliente tambin requera una base tecnolgica
nica, que permitiera la comunicacin electrnica entre
las unidades. De este modo, J&J rompi con la tradicin
y estableci un financiamiento corporativo general, en
lugar del habitual financiamiento por cada unidad de
negocios, para la implementacin de una estacin de trabajo estandarizada con una interfaz tambin estandarizada a los sistemas corporativos y de datos de J&J. En
estos aos, J&J ha continuado trasladando capacidades de
IT desde las unidades de negocios a sistemas centralizados. Sin embargo, se ha movido cautelosamente, porque
reconoce que un cambio repentino hacia un entorno ms
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estandarizado puede ser daino.

Los equipos gerenciales de toda compaa, centralizada
o descentralizada, deben evaluar constantemente el equilibrio entre las capacidades de IT que cruzan a toda la
compaa y aquellas propias de las unidades de negocios.
Normalmente, las organizaciones centralizadas como UPS
descubren que sus infraestructuras compartidas a veces
no satisfacen las necesidades de negocios nuevos, ms pequeos. Por eso han introducido gradualmente algunas
capacidades localizadas de la misma manera que J&J tradicionalmente diversificada ha introducido capacidades
centralizadas.

Qu tan buenos necesitan ser

nuestros servicios de IT

Un sistema de IT que no funciona es intil. Pero esto no

quiere decir que cada sistema deba estar forrado en oro.
Caractersticas como confiabilidad, rapidez de respuesta y
accesibilidad a los datos tienen un precio. Es la alta gerencia la que tiene que decidir cunto estn dispuestos a gastar
por determinadas caractersticas y servicios.
Para algunas compaas, un servicio de primera es indispensable. Los bancos de inversin no cuestionan la cantidad de informacin que pueden perder si un sistema de
transacciones se cae; el 100% de recuperacin es un requisito. De igual forma, Gtech Corp., la compaa que administra la mayora de las loteras dependientes de gobiernos
en el mundo, no puede ceder en velocidad de respuesta.
La mayora de sus contratos en Estados Unidos estipulan
que los clientes recibirn sus boletos de lotera en cinco
segundos y toma tres segundos slo imprimir el boleto.
Gtech tampoco puede permitirse cadas del sistema: los
gobiernos estatales estipulan multas de hasta US$ 10.000
por minuto si el sistema no est disponible. se es un argumento ms que convincente para asegurarse de que las
computadoras seguirn funcionando a pesar de inundaciones, tornados, cortes de electricidad o problemas de telecomunicaciones, a cualquier costo.
Pero no todas las empresas son unas Gtech o Merrill
Lynch. La mayora puede aguantar cadas del sistema limitados o tiempos de respuesta ocasionalmente ms lentos, y
deben sopesar los problemas que provocan frente al costo
de prevenirlos. Veamos el caso de Dow Corning. La naturaleza de las operaciones de la compaa indica que un
tiempo de inactividad breve de su sistema ERP sera un
inconveniente, pero no detendra la produccin ni significara prdidas de pedidos de clientes. Aunque la gerencia quera evitar cualquier lapso de inactividad, el costo
era prohibitivo. De modo que en 1999, cuando decidieron
construir un sistema de respaldo, optaron por uno que se
usara slo si el sistema fallaba durante varias horas. La
compaa revisa peridicamente su capacidad de respaldo
y en los ltimos aos ha podido reducir su riesgo an ms
a medida que las tecnologas bajan de precio.
La gerencia de la empresa debe tomar las decisiones
relacionadas con los niveles adecuados de servicio de IT.

Se i s d e c i s i o n e s d e I T q u e s u g e n t e d e I T n o d e b e tomar

Dejadas a su criterio, es probable que las unidades de IT

opten por los niveles ms altos, porque la unidad de IT ser
juzgada por cosas como la frecuencia con que el sistema
se cae. Normalmente, el costo de niveles de servicio ms
alto est incorporado al precio de los sistemas de IT y no
se identifica ni discute separadamente. La gente de IT debera ofrecer un men de opciones de servicio y precio
que ayude a los gerentes a entender qu es lo que estn
pagando. Entonces, los gerentes del rea de negocios deberan, en consulta con los gerentes de IT, determinar un
nivel de servicio adecuado a un precio a su alcance.
Este tipo de anlisis puede tener repercusin no slo en
las inversiones de IT, sino tambin en los costos operativos
anuales, un tema polmico en muchas compaas. En muchos casos, los costos fijos se pueden reducir significativamente si los gerentes establecen, durante el desarrollo del
sistema, menores expectativas para requisitos tales como
confiabilidad y velocidad de respuesta. A la inversa, el anlisis podra reflejar que la compaa est subestimando el
riesgo de lapsos de inactividad y no tiene la proteccin
suficiente.

Qu riesgos de seguridad y
privacidad aceptaremos?

La seguridad, as como la confiabilidad y la rapidez de respuesta, es una caracterstica de los sistemas de IT que exige
que las compaas evalen el nivel de proteccin que quieren frente al dinero que estn dispuestas a gastar. En este
caso, sin embargo, existe otra disyuntiva: mayor seguridad
implica no slo mayores costos, sino tambin ms inconvenientes.
Veamos el caso de nuestra propia organizacin, el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Debido a que
el instituto es un blanco particularmente atractivo para
los piratas informticos ansiosos de demostrar sus habilidades, el MIT ha desarrollado un sistema de seguridad
con tecnologa de punta que repele exitosamente un flujo
continuo de ataques. Usa un cortafuegos diferente al de la
mayora de organizaciones para limitar el acceso externo
a sus sistemas internos. Y aunque este enfoque no estndar del MIT brinda una mayor proteccin, el mismo impide que el instituto instale la mayora de los paquetes de
software comercial, en aplicaciones tales como matrcula y
pagos de los estudiantes. El MIT ve estas limitaciones como
un costo de desarrollar su actividad, pero es probable que
muchas compaas privadas encuentren tales extraordinarios esfuerzos de seguridad demasiado caros y onerosos.
A medida que los gobiernos exigen cada vez ms proteccin global de la privacidad, la seguridad adquiere una
nueva importancia: los sistemas de proteccin de la privacidad bien diseados pueden ser infiltrados debido un
sistema de seguridad insuficiente. La decisin de Yale University de dejar a los postulantes acceder al sitio web de
admisiones ingresando su fecha de nacimiento y nmero
de seguridad social si bien conveniente para los usuarios
permiti a un funcionario de Princeton University, que

competa por los mismos estudiantes, ingresar a la pgina

con facilidad. Las firmas de servicios financieros enfrentan
amenazas similares cuando disean sistemas que permiten a los clientes acceso electrnico, rpido y fcil, a sus
cuentas. Las compaas de telfono que permiten pagos
de facturas en lnea ponen en una posicin vulnerable los
registros de llamadas telefnicas de sus clientes. En cada
caso, estas organizaciones estn conscientemente o no
definiendo un equilibrio entre la conveniencia y la privacidad de los clientes.
Es la alta gerencia la que tiene que evaluar esas opciones.
Muchas unidades de IT adoptarn la filosofa de que la
seguridad absoluta es su responsabilidad y sencillamente
negarn el acceso si no se puede hacer de manera segura.
Pero trate de convencer de esa idea a los ejecutivos de marketing de un banco, que cuentan con las transacciones en
lnea simplificadas para atraer a nuevos clientes.

A quin culpamos si fracasa una

iniciativa de IT?

La preocupacin recurrente expresada por los ejecutivos

que asisten a nuestros cursos de que los esfuerzos de IT
no generan los beneficios de negocios previstos est a menudo acompaada por dedos acusadores: tiene que haber
algo mal en la funcin de IT en nuestra compaa. Sin embargo, hemos descubierto que el problema revela a menudo que algo est mal en la forma como los ejecutivos
no expertos en IT estn gestionando los cambios que la IT
induce en la organizacin.
Basta con mirar aquellos ejemplos muy publicitados de
iniciativas de ERP y CRM que nunca generaron un valor
susceptible de ser medido. Invariablemente, los fracasos
son la consecuencia de suponer que las unidades o los
consultores de IT podan implementar los sistemas mientras los gerentes de negocios se dedicaban a sus tareas
cotidianas. De hecho, los nuevos sistemas por s solos no
tienen valor; el valor deriva de procesos de negocios nuevos o rediseados. Recordamos el caso de una compaa
de manufactura de tamao mediano que haba instalado
un costoso sistema de ERP sin una repercusin visible.
Entonces lleg un nuevo CEO que, impresionado por el
potencial del sistema y el hecho de que nadie lo estaba
usando, reorganiz los procesos de negocios para aprovechar sus capacidades. l atribuy a dicha reorganizacin
las utilidades que la compaa logr por primera vez en
cinco aos. Piense en los beneficios que podran haberse
obtenido si desde el inicio el sistema hubiese sido diseado para servir procesos especficos.
Para evitar desastres, la alta gerencia necesita designar
a ejecutivos del rea de negocios para que tomen la responsabilidad de materializar los beneficios de negocios
de una iniciativa de IT. Estos patrocinadores necesitan
autoridad para asignar recursos a proyectos y el tiempo
para supervisar la creacin e implementacin de esos proyectos. Deberan reunirse peridicamente con el personal
de IT, organizar la capacitacin de usuarios y trabajar
harvard business review

S ei s deci si on es de I T que su g en te de I T n o deb e t oma r

con el departamento de IT para establecer medidas claras

para determinar el xito de la iniciativa. Estos patrocinadores pueden asegurar que los nuevos sistemas de IT
rindan su valor real de negocios; culpar al departamento
de IT refleja una incomprensin sobre lo que ese grupo
puede entregar.
El xito en IT tambin requiere un compromiso permanente de parte de los gerentes que la usarn y se beneficiarn de dicha tecnologa. Tomemos el caso del sistema Longitudinal Medical Record (LMR), introducido
en 1998 en Partners HealthCare, una organizacin con
sede en Boston, que agrupa a importantes hospitales y
clnicas locales. Desde el comienzo, los gerentes en este
caso, un grupo de doctores que cumplan este papel
asumieron toda la responsabilidad para extraer valor de
la nueva tecnologa. Por cada paciente que vean, los
doctores tenan que ingresar electrnicamente, en un
formato estndar, toda la informacin sobre diagnstico y tratamiento para que el sistema pudiera destacar
elementos clave para los doctores que examinaran al
mismo paciente en el futuro. El uso del LMR presentaba desafos tecnolgicos importantes, pero los mayores
fueron organizacionales: el sistema necesitaba que los
doctores pasaran un tiempo valioso ingresando datos y
usando una herramienta que estaba lejos de ser perfecta
en sus primeras versiones.
Los doctores que participaron en la iniciativa han seguido teniendo un papel en el desarrollo de este sistema
de IT, un papel que va mucho ms all de ayudar a definir los requisitos. Deben usar el sistema (pese a que la
tecnologa a veces no funciona), proveer retroalimentacin constante sobre sus caractersticas (de modo que la
unidad de IT pueda hacer mejoras continuas), e instar a
los colegas a unirse al proyecto (debido a que su valor es
limitado hasta que su uso se extienda).
A menos que los gerentes asuman responsabilidad por
el xito o el fracaso de los sistemas de IT, acabarn con
sistemas que, si bien pueden ser tcnicamente elegantes,
no tendrn impacto sobre la empresa. El departamento
de IT debe ser responsable por entregar a tiempo sistemas ajustados al presupuesto y que tengan el potencial de ser tiles y utilizables. Pero slo los ejecutivos del
rea de negocios pueden ser responsables de hacer los
cambios organizacionales necesarios para generar valor
a partir de un nuevo sistema. Hasta que ellos aceptan
esta responsabilidad, las compaas no pueden esperar
librarse de las quejas sobre gastar tanto dinero para obtener tan poco valor.

Aunque creemos firmemente que los altos ejecutivos se

equivocan cuando traspasan la responsabilidad por estas
seis decisiones de IT, no estamos proponiendo que ninguna de estas decisiones se tome unilateralmente en la
sala de reuniones. Es evidente que estos complejos temas
no se pueden tratar en una nica reunin de la alta gerencia en la cual los ejecutivos impartan rdenes sobre
el gasto de IT, su gestin y uso. Si bien la gerencia nenoviembre 2002

cesita asegurarse de que el gasto y las iniciativas de IT

estn en lnea con la estrategia de la compaa e impulsen sus metas, tales decisiones se toman mejor con el
aporte tanto de la unidad de negocios como de los ejecutivos de IT.
En lugar de abordar las decisiones de IT caso por caso,
es cada vez ms frecuente que las compaas establezcan
estructuras formales de gobernabilidad para la IT que especifican cmo se toman estas decisiones, cmo se llevan
a cabo, cmo se refuerzan, e incluso cmo se critican.
Tales estructuras aplican principios similares a aquellos
de gobernabilidad financiera, por ejemplo, quin est autorizado para comprometer a la compaa en un contrato
o cmo se gestiona el flujo de caja en toda la empresa.
Una compaa puede escoger entre una variedad de
enfoques de gobernabilidad fundamentalmente diferentes, dependiendo de su cultura, estrategia y estructura.
Pero una buena gobernabilidad de IT identifica quin
ser responsable y rendir cuentas por las decisiones cruciales de IT. Por ejemplo, las decisiones sobre inversin
en IT a menudo se toman como parte del presupuesto de
toda la compaa, aprobado por la alta gerencia. Las decisiones sobre arquitectura de IT y los estndares asociados
las hacen a menudo comits con miembros tcnicos y de
negocios. En todos los casos, sin embargo, una gobernabilidad efectiva asegura que las decisiones relacionadas
con IT incorporen principios uniformes sobre el papel
que tiene la IT en la organizacin.
La IT ha sido durante mucho tiempo una clave del
xito de State Street Corp., una firma lder en servicios
financieros globales. Aunque casi un cuarto de su presupuesto de gastos operativos se dedica a tecnologa, hasta
hace poco no exista un presupuesto de IT para toda la
compaa y casi todas las decisiones de gasto se tomaban en las unidades de negocios individuales. Para asegurarse de que las decisiones de IT apoyasen la nueva
estrategia de la compaa de presentar un rostro nico
frente a los clientes de sus distintas unidades de negocios,
State Street estableci recientemente un Comit Ejecutivo de Tecnologa de la Informacin. Este comit, cuyos
miembros incluyen al director de operaciones, director
de sistemas de informacin, y a los jefes de las unidades
de negocios, se rene cada dos meses. Es responsable por
guiar la IT dentro del contexto de la estrategia de State
Street y luego hacer el arqueo de las necesidades de toda
la compaa y de las unidades de negocios para hacer un
solo presupuesto de IT para toda la empresa.
Bajo la estructura de gobernabilidad de IT establecida
por State Street, el director de sistemas de informacin
tiene un papel activo en fijar la estrategia de IT de la
compaa y facilitar su uso efectivo. Al mismo tiempo,
sin embargo, ntese el nivel de compromiso mostrado
por los lderes del rea de negocios de la compaa, incluyendo el gerente de operaciones. En ese sentido, State
Street ilustra la proposicin de que existen decisiones
claves de IT que la gente de IT no debera tomar, no al
menos por s sola.