RESUMEN EJECUTIVO

El presente caso de estudio, tiene como objetivo identificar y analizar la gestin de

cambio llevada a cabo por la empresa de Energa Americana Florida Power & Ligth
(FPL), pasando de una filosofa de negocio americana orientada al producto, a una
filosofa japonesa ms orientada al cliente.

En la primera parte, presentaremos una breve descripcin de los trabajos realizados por
Florida Power & Ligth, teniendo como base comprender la reestructuracin de la
empresa.

A continuacin para poder analizar el caso, realizaremos un anlisis cuantitativo y

cualitativo, mediante un FODA, tratando de identificar los pro y contra de este proyecto
de mejora al que se someti a FPL para llegar a su meta, el cambio en la gestin de la
calidad trayendo como consecuencia la obtencin del tan codiciado Premio
Demming.

Finalmente, presentaremos unas recomendaciones y conclusiones donde se mostrar

como Florida Power & Light cambi su cultura e imagen institucional, rediseanado
algunos de sus

pilares tales como

confiabilidad, seguridad, etc, trayendo como

consecuencia un cambio total en la calidad de la administracin de la organizacin.

ANTECEDENTES.

FPL tomo como base la filosofa del gur americano de la Calidad Edward Deming,
quien destaca por la efectividad con la cual introdujo el cambio en la industria japonesa
partiendo por el control estadstico de procesos; FPL aplico en parte el plan de mejora,
el ciclo PDCA y algunos de los principios para la direccin de Deming.

FPL tambin fue influenciada por otro de los gur americano Joseph Juran con su
famosa triloga: planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad,
entre otros; Juran participo como asesor sobre cmo establecer y dirigir los grupos de
trabajo durante la transformacin.

I.
1.1

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Determinar el rol que cumple la alta direccin en la implementacin del proceso

de cambio y los resultados alcanzados por FLP fue el premio Deming. (me parece
que eso es una consecuencia que descubren de todo esto)
Identificar los principales agentes de cambio y resistencias durante los procesos
de planeamiento ejecucin y medicin del proyecto de la Mejora de la Calidad en
la que se embarco Florida Power & Light.

1.2

OBJETIVO ESPECIFICOS
-

Analizar cada uno de los pilares que soportaron el Programa de Mejora

Continua (PMC) dentro de la empresa durante la dcada de los 80.

Identificar las herramientas utilizadas para la Implementacin de las mismas.

Describir los principales logros obtenidos por FPL en la implementacin del

proceso de calidad.

II.

ALCANCE, SUPUESTOS Y LIMITACIONES

2.1 ALCANCE

Analizar la situacin en que se encontraba Florida Power & Light antes, durante y
despus de alcanzar el premio Deming que ostentaba y, describir los cambios a los
cuales tuvo que adaptarse la compaa para poder lograr sus objetivos.

2.2 SUPUESTOS

Dentro de los principales supuestos, asumimos que:

-

La rentabilidad obtenida por FLP a inicios de los ochenta fueron hacia la baja,
como consecuencia de la creciente crisis del petrleo de la dcada de los 70.

Amenaza de la competencias ante la aparicin de sustitutos como la energa

generada por excedentes de vapor en un proceso de cogeneracin.

Fiscalizacin constante de las entidades reguladoras y grupos ambientalistas,

basadas en el accidente nuclear en 1979.

2.3 LIMITACIONES

En relacin a la informacin, se han tenido restricciones en cuanto a cifras

financieras, indicadores, encuestas de satisfaccin del cliente, ratios de produccin
antes, durante y despus de la implementacin del proceso de mejora continua.
Sin embargo, a nivel general existe informacin sobre el caso estudiado y las
herramientas que se utilizan para el desarrollo y la implementacin de los
procesos de calidad total y mejora continua.

III.

ANALISIS CUALITATIVO

3.1 ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.1.1 Perfil de la empresa.

La empresa es subsidiaria de Florida Power & Light (FLP), es la mayor empresa

elctrica de Florida fundada en 1925 y una de las mayores empresas de servicios
pblicos regulados en los Estados Unidos.
Ocupa una posicin de monopolio protegido, lo cual le ha permitido un rpido
crecimiento en los Estados Unidos, prestaba servicios en un territorio que cubra
a 5 700 000 personas y 75 000 km2, aproximadamente la mitad del Estado de la
Florida.

La empresa FLP, al igual que otras empresas se vio afectadas por la crisis del
petrleo en la dcada de los 70, donde el petrleo principal recurso de FPL como
fuente energtica, increment su precio (ver anexo N1), por lo cual no pudieron
mantener las tarifas bajas y se tuvo que solicitar un aumento de ellas. Esta
situacin no fue bien vista por los clientes, quienes adems se volvieron ms
sensibles a las variaciones y fallas que podan surgir en el servicio.

El presidente de la junta directiva Marshall McDonald fue el primer ejecutivo de

FPL que percibi la necesidad de cambio, y que procedi a actuar, en 1981
haba emprendido un programa de mejora de calidad.
En 1984, Kansai una empresa del mismo rubro, con la que FLP haba realizado un
bechmarking haba obtenido el premio Deming. Este logro sin duda motivo a la
Alta administracin a mejorar sus procesos de calidad, para alcanzar el mismo
premio ya que tena una categora internacional.
FLP obtuvo en 1985 el Premio Edison de la industria. En este mismo ao, se
anuncio que el programa de mejora de la calidad se implantara en toda la
empresa, con la ayuda de Kansai.
En 1986, fue elegida como la empresa de servicios pblicos "mejor administrada
por los suscriptores del Wall Street Journal.
Durante los aos 1988 y 1989, se les pidi a las centrales elctricas de FPL que
elaboraran planes comerciales dirigidos hacia tres reas: confiabilidad, seguridad
y presupuesto.

Finalmente, el 11 de Noviembre de 1989, obtiene el premio Deming.

3.1.2 Fortalezas

La alta gerencia, estaba comprometida hacia el logro de los standares de alta

calidad, enfocados al cliente: no era lgico crecer a fuerza de atraer clientes
nuevos, era ms rentable conservar los clientes actuales, por los altos costos
iniciales

Posee los recursos para costear los servicios de expertos en calidad, los asesores
y los gastos auxiliares que ascendieron a 900 000 dlares.

Posee el mayor posicionamiento en el mercado (5,700.000 millones de

usuarios), que le permite tener un rpido crecimiento en su sector.

Durante el proceso, contaron con el apoyo continuo de ingenieros japoneses

especialistas en Mejora, incluan no solamente crticas sino instruccin en
materias tales como el empleo de herramientas estadsticas.

Constante comparacin con otras empresas del mismo rubro dentro y fuera de
EEUU.

FPL envi a centenares de empleados a sus seminarios de Deming que eran de

cuatro das

Cambio de actitud de los empleados hacia las metas de la empresa: "Yo quiero
progresar en la empresa y quiero producir impacto en mi departamento".

3.1.3 Debilidades.

Empresa orientada al producto y no al cliente: Yo voy a fabricar esto y usted lo

va a utilizar tal como lo reciba.

Se haba convertido en una empresa aptica y desmaada, burcrata y pesada.

No clasificaban sus clientes, tratbamos a todos los clientes por igual, sin tener
en cuenta sus necesidades individuales.

Al ser un monopolio, parecera tener escaso incentivo para mejorar su

desempeo, es decir no prevea ninguna innovacin tecnolgica importante para
reducir la escalada de costos para el suministro de energa.

Dependa en gran medida de las centrales nucleares, y haba sufrido la prdida

de confianza de sus clientes a raz del accidente de The Three Mile lsland.

No se inclua a la gerencia media en el proceso de implementacin.

Falta de asesora a los jefes de equipos y facilitadores que guiaran a los equipos
ya formados

Procesos internos de baja calidad que generaban quejas a clientes internos y

externos.

La gente tena vergenza decir que trabaja all.

3.2 ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

El anlisis de los factores externos que afectaron a la empresa, nos permite identificar
las amenazas que tienen FPL y las oportunidades.

3.2.4 Amenazas

Afrontaba ciertas amenazas de la competencia, con las alzas rpidas de las

tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel encontraban
que era ms econmico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer
sus propias necesidades elctricas en vez de comprarles energa a las empresas
de servicios pblicos, y quiz vender los sobrantes tambin. Esto se conoca
como cogeneracin.

Perdida de la confianza de los clientes a raz del incidente de The Three Mail
Island.

Rechazo de los cliente ante los incrementos de tarifas, cobros indebidos, mal
servicio.

Vigilancia constante de entidades reguladoras y grupos ambientalistas.

3.2.4 Oportunidades

No tenan al cliente diferenciado por tipo de necesidad.

El sector de energa es un bien bsico y elemental tiene una demanda estable por
lo que su flujos son fijos.

Establece cambio de cultura orientada al cliente y la calidad de la

administracin.

Apoyo de la empresa Kansai, como en la elaboracin del proceso de

despliegue de polticas
3.3 ESTRATEGIA DEL CAMBIO

FPL, se vali de una serie de herramientas que le permitieron lograr el xito, dentro de
ellas:

3.3.1 Benchmarking.
El consejo de calidad, pues, envi a un grupo a recorrer el pas en busca de un
modelo de calidad "listo para usar" y que la empresa pudiera adoptar, se visitaron
varias empresas entre ellas : illM, la General Electric, la Xerox, la Ford, la General
Motors y la empresa Consolidated Edison, pero no encontr ninguna a la cual
imitar.

A travs de su estrategia de benchmarking realizado a otras empresa lder del

mismo sector encuentran en Kansai Electric Power. una empresa elctrica con las
mismas similitudes.

Kansai de energa elctrica se encontraban en una situacin muy parecida, a la de

FPL : Sus tarifas eran las ms bajas, dependa en gran medida de las centrales
nucleares, y haba sufrido la prdida de confianza de sus clientes a raz del
accidente de The Three Mile lsland y el rpido aumento en los precios del petrleo
haba obligado a buscar maneras de reducir costos.

Dos aos despus ya les llevaba la delantera, haba decidido competir por el Premio
Deming, logrando obtenerlo en 1984, calidad que se demostraba con mejoras
rpidas en todos las reas principales, desde reduccin de costos y reduccin de
accidentes laborales hasta confianza de la clientela, este logro sin duda inspir a
FLP a postular a dicho premio. Fue as que iniciaron por ms de un ao una serie de
procedimientos, tal como se muestra en la imagen N 2.

3.3.2 Aplicacin de los principios de Deming:

De los catorce principios de Deming un aporte a la calidad (Ver anexo 2), hemos
considerado los siguientes como los principales aplicados.

Cambio de filosofa:
FLP, cambio su filosofa de la forma de administrar la empresa, a fin de orientar
los servicios a la satisfaccin del cliente y reducir los costos mediante mucha
ms eficiencia.
"Sabamos que tenamos que cambiar nuestro modo de pensar, para orientarlo no
hacia el suministro sino hacia los clientes, para pasar de una empresa generadora
de energa a una empresa de servicios a los usuarios.

Reestructuracin del entrenamiento

En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa les dieron un
curso titulado "Liderazgo para Gerentes".
En 1986 y 1987, a los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso
Anlogo, con el nuevo nombre de "Supervisin para la Calidad".Cada
administrador y supervisor de FPL est obligado a recibir tres das de
capacitacin en el liderazgo de equipos humanos.

Se elabor un plan de capacitaciones de tres aos que indicaba quines iran y

cundo.

Mejoro la supervisin.
A los supervisores mediante el programa PCOS (Programa de Capacitacin en
Observacin de la Seguridad) se les pidi que clasificaran las acciones
peligrosas y que tomaran medidas correctivas en vez de esperar que ocurrieran
lesiones para luego analizar las causas, con esto aprendieron a evaluar ms
detalladamente sus propias acciones de supervisor.

Elimino las barreras entre los departamentos.

Eliminaron la barrera que exista entre el departamento de contabilidad y los
ingenieros ya no se escuchaba Nosotros no somos contadores, somos
Ingenieros frase utilizada por los ingenieros, as mismos se elimin el mal
registro que hacan los ingenieros en los formularios.

3.3.3 El ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar).

Planificar.
Planificar un cambio, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el
cambio.

Hacer
Aplicar el plan de accin.

Verificar
Analizar los resultados para averiguar si, en la prctica, con el cambio se haba
logrado lo planificado.

Actuar.
Decidir si se tomaba el cambio, se refinaba o se tomaba otra accin.

3.3.4 El tringulo de la Calidad.

El programa incorporaba el despliegue de polticas, equipos humanos de mejora

de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, tal como se observa en la imagen
N 1
Imagen N 1 TRIANGULO DE LA CALIDAD
Proceso de Mejora de la Calidad de Florida Power & Light ( QIP )
Implementacin de Polticas ( Introducido en 1985 )
La piedra angular del sistema de gestin de la FPL , Implementacin de polticas es un proceso de traducir
la visin de la empresa en la accin especfica y coordinada los planes en cada parte de la empresa. por
este sistema . la alta direccin " tira objetivos ," y personal de operacin " toss mejora
planes de vuelta ", llegando finalmente cada ao en un proceso global de mejora que:
Se concentra en el logro de la satisfaccin del cliente
Desarrolla polticas coherentes , objetivos y planes
Fortalece la revisin de las medidas de aplicacin

PRINCIPIOS QIP

FPL SISTEMA DE GESTION

Politica de
Trabajo

1. Satisfaccion del cliente

2. Gestion por Hechos
3. PHVA
4. Respeto por las personas

QIP
QI
EQUIPOS

QIDW

1. Enfocado a la Necesidad de los clientes

2. Examenes de la gestion de Implementar
actividades de mejora.
3. Cruz funcional
4. Integracion de las politicas y el
presupuesto.

Equipos de mejora continua

Trabajo de calidad en el dia a dia

Consiste en equipos funcionales por tarea.

Los supervisores apoyan al equipo.
El registro computarizado y monitoreo de las
actividades del equipo
Uso comun de QI y formatos de historia
de solucion de problemas.
Indentificar areas de desarrollo para proyectos
de planificacion y programacion.
Tener un programa fuerte de reconocimiento

Se enfoca en los supervisores y las claves

de gerenciamiento.
Se enfoca en las necesidades del cliente.
Desarrollo del sistema de control para los
trabajos prioritarios.
Proveer la principales operaciones
estandarizadas, replicar y mejorar diariamente.

El despliegue de polticas.
Se elabor con la ayuda de Kansai Electric Power, utiliz como herramientas:
encuesta anual y cuatro encuestas telefnicas trimestrales para medir los niveles
de satisfaccin con su desempeo.

Equipo Humano.
Todo nivel participa del proceso de mejorar y puede aportar a ello. Se cambi el
pensamiento de los trabajadores: Su trabajo es parte de un proceso y su cliente
es la siguiente persona en la lnea. La fijacin de prioridades, permiti planificar
el trabajo y acercarse a las metas.
Bajo su nuevo pensamiento: Ahora consideramos que todo lo que se hace es
controlable. Se puede planificar el futuro. Podemos planificar nuestro trabajo y

someterlo a un orden de prioridades, se pueden aplicar medidas correctivas de

forma inmediata tal como se observa en la tabla N001.

Tabla N 1 Mejorar la confiabilidad del servicio de energa elctrica

Mejorar la confiabilidad del servicio de
energa elctrica
Reduccin de la frecuencia y la duracin
de las interrupciones del servicio
Se asigna un equipo humano llamado
"destacamentos" para estudiar la causa.

Prioridad
Solucin
Como hacerlo?, primera accin

Grietas en las paletas de una turbina de

baja presin
Elabor un procedimiento escrito para
soldarlas y recomend un programa de
inspecciones peridicas.
Si las interrupciones del servicio eran
menos frecuentes y si disminua el tiempo
total que se dejaba sin servicio a los
usuarios.

Identificar la causa
Medida de Correccin

Seguimiento

Calidad de trabajo cotidiano.

Sistema de control del trabajo rutinario cotidiano que tiene que ver con la
construccin, el mantenimiento y la operacin de enormes instalaciones y los
servicios a los usuarios.

Los japoneses llamaron a su modalidad kaizen

(mejoramiento continuo).
Objetivo: Prever accidentes en el sistema elctrico.

3.3.5 Ideas Brillantes

A travs de la campaa a favor de la confiabilidad, se cre un sistema de

sugerencias, en el cual todo personal de la empresa poda participar..

Tabla N 2 Aplicacin de una Idea Brillante

Identificar el
problema

Sugerencia de solucin

Respuesta preventiva y
correctiva

Conjunto de
reguladores
esenciales que se
atascaban
constantemente
porque no haba
manera de
lubricarlos.

Hacer orificios para la

lubricacin y luego incluir los
reguladores en el programa
de mantenimiento.

El grupo de recursos
energticos, Elabor una serie
de procedimientos de
inspeccin para todas sus
centrales, el cual tena por
objeto prevenir los problemas.

3.3.6 Mtodos estandarizados para la mejora de procesos

3.3.7 Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad (PADC)

Objetivo: objeto era hacer ms confiables las centrales algo envejecidas para que
FPL, el reemplazo sera costoso.

"la meta aqu no es simplemente hacer las mejores reparaciones despus de un

dao, sino ver el futuro dao y evitarlo"

IV.

ANALISIS CUANTITATIVO
El anlisis cuantitativo, est relacionado con los resultados obtenidos luego de
iniciado el proceso de mejora de calidad, ver anexo 3, donde se muestra un
cuadro resumen de las operaciones aplicadas por FPL y los resultados obtenidos.
Cada meta se alcanz mediante un plan de ejecucin y una serie de resultados
que la empresa llam indicadores, los cuales medan el xito o el fracaso.

4.1 Capacitaciones
En los primeros nueve meses de 1989 su personal no falt a una sola sesin de
capacitacin.

4.2 Tiempo Perdido por Lesiones

Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100 empleados se
haban reducido de ms de 1 anual a menos de 0.5, esto tambin como reflejo de
las herramientas de seguridad en las que pusieron mayor nfasis, tal como se
muestra en el Grfica N 1.

Grfica N 1. TIEMPO PERDIDO POR LESIONES POR CADA

100 EMPLEADOS

4.3 Numero de Sugerencias Presentadas

A travs del programa ideas brillantes se haba logrado incrementar el nmero
de sugerencias de los trabajadores y pasaron de 1000 en el 83 a cerca de
25000 en el ao 89. Tal como se muestra en la grfica N 21.

Grfica N 2. NUMERO DE SUGERENCIAS PRESENTADAS

http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light

4.4 Reclamos por cada 100 Clientes

Desde la nueva estrategia se puso foco tomar medidas para impedir que un
problema o queja del cliente volviera a suceder, tal como se muestra en la
grfica N 32.

Grfica N 3 RECLAMOS POR CADA 100 CLIENTES

4.5 Tiempo de Indisponibilidad de Servicio

La no disponibilidad del servicio se haba reducido de 75 minutos por cliente en
1983 a 47.2 a finales de 1989, esto como reflejo de la poltica de tener un plan
preventivo basado en inspecciones y correctivos programados, como se observa
en la grfica N 43.

http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light
http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light

Grfica N 4 TIEMPO DE INDISPONIBILIDAD DEL

SERVICIO

4.6 Satisfaccin del Cliente con Respecto al Servicio

Adems de una encuesta anual para el despliegue de polticas, FPL realiz
cuatro encuestas telefnicas trimestrales para medir los niveles de satisfaccin
con su desempeo, tal como se observa en la grfica N 54.

Grfica N 5. SATISFACCION DEL CLEINTE CON

RESPECTO AL SERVICIO DE FPL

4.7 Precio de la Electricidad

Las tarifas elctricas, que en 1984 y 1985 haban subido ms rpidamente que el
ndice de precios al consumidor, pasando de 8.4 centavos por cada KW

http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light

consumido en el ao 85 a 7.9 en el ao 89 con una tendencia a la baja, como se

observa en la grfica N 6.
Grfica N 6. PRECIO DE LA ELECTRICIDAD

4.8 Participacin de los Equipos en las Mejoras de Calidad

Pasamos de tener una participacin de 18.9% en el ao 83 a ser sostenibles con
una participacin de cerca del 58% en los aos 87,88, 89.Tal como se puede
apreciar en la grfica N 75

Grfica N 7 PARTICIPACION DE LOS EQUIPOS EN LAS MEJORAS DE CALIDAD

http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light

V.

CONCLUSIONES
En todo poceso de cambio el rol de la alta direccin es predominante debido a
que tienen que tener un alto grado de compromiso e importancia sobre el
concepto de calidad total, y esto se ve reflejado en este proceso de cambio que
tuvo FPL. En conclusion en todo proyecto de alto impacto, el sponsor del
mismo, tiene que involucrar a la alta direccion basicamente por dos razones la
primera por el seguimiento constante que se lleva si es visto por alta direccion
teniendo como consecuencia una sostenibilidad del trabajo en el tiempo y la
segunda el efecto del roll modeling que viene a ser el ver inolcrado a la
direccion involucra a la parte operativa.

Es importante el reconocimiento por parte de la alta direccion en aceptar que an

con su posicionamiento eran deficientes en sus procesos y con la ayuda de
expertos cambiaron su visin del negocio, involucraron a todos los niveles de la
empresa en este cambio logrando su participacin y el compromiso, de tal
forma que se sintieran parte del logro, teniendo como resultado la obtencion del
premio Deming pero siendo su mayor logro el cambio de cultura en busca de la
satisfaccion al cliente, es decir saber o conocer las necesidades de estos.

El cambio, no se hubiera logrado sin la ayuda de expertos, que viajaron repetidas

veces durante dos aos, para averiguar, ensear, reprender y empujar a FPL para
alcanzar los niveles de calidad, que cambiaron la forma de pensar en todos los
niveles de la empresa sin distincin de niveles.

VI.

RECOMENDACIONES

La aplicacin interminable del ciclo PDCA, le permitirn a la empresa mejorar

continuamente, ya que la calidad total es constante, siempre habr algo que
mejorar a travs de la medicin, el control y la evaluacin.
En todo proceso de mejora de calidad debe involucrarse a todo el personal de la
empresa, en todos los niveles e informar los objetivos, metas, prioridades.

Proporcionarles las herramientas necesarias para que desempeen sus funciones

como: capacitacin, datos estadisticos, que les permita medir sus avances.

ANEXOS

ANEXO N 1.- CRISIS DEL PETROLEO.

La importancia del petrleo como fuente de energa principal durante el siglo XX condujo en
1960 a la creacin de la OPEP, tras la descolonizacin de muchos pases productores. El
estallido de la guerra rabe-israel del Yom Kippur (1973) provoc el alza del precio del
barril,
por
la
ayuda
occidental
a
Israel.
Era la primera vez que se utilizaba el petrleo como arma poltica y mostr la debilidad de
Europa, por su dependencia de las importaciones de crudo.
Observa cmo se produjo esta crisis:
En 1973 el precio crece un 70% y en
1974 el precio se multiplica por cinco.
En el periodo 1979-1980el precio se
increment
un
150%.
En 1985 los precios volvieron a ser
similares a los de principios de los aos
setenta.
Hubo un repunte con el estallido de
la segunda guerra del Golfo en 1990.

La consecuencia fue el brusco frenazo al crecimiento econmico e industrial de los pases

occidentales; pero esta fuerte crisis afect a todas las zonas del planeta:
Consecuencias de la crisis del petrleo
Pases

europeos: Buscaron alternativas a la importacin de petrleo.

Pases socialistas: Menos afectados gracias a las grandes reservas de la URSS.

Pases

Fuerte

enriquecimiento.

productores:
Muy perjudicados: La crisis hizo bajar la demanda de los
Pases pobres y no productos de exportacin en los que se basan sus
economas.
productores:

Fuente: http://www.librosvivos.net/smtc/PagPorFormulario.asp?TemaClave=1194&est=2

ANEXO 2.- PRINCIPIOS DE DEMING

La aportacin de Deming a la calidad es el reconocido Mtodo Deming, sus

Catorce Puntos, y las Siete Enfermedades Mortales.
Sus enseanzas fueros asimiladas en Japn por las empresas de aquel pas, que las
desarrollaron e innovaron ampliamente.
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
2.- Adoptar la nueva filosofa:
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
Una vez definido el trabajo y la norma para medirlo, se podra empezar a buscar
maneras de mejorarlo
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
7.- Instituir el liderazgo:
8.- Desterrar el temor:
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral:
11.- Eliminas las cuotas numricas:
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
Las siete enfermedades mortales:
1 . Falta de constancia en el propsito.
2 . Enfasis en las utilidades a corto plazo.
3 . Evaluacin segn el desempeo, calificacin de mritos o
revisin anual del desempeo.
4 . Movilidad de la alta direccin.
5 . Dirigir la empresa basndose nicamente en cifras visibles.

6 . Gastos excesivos de la atencin mdica de los empleados, lo

cual aumenta los costes finales de bienes y servicios.
7 . Costes excesivos de garanta por reclamaciones legales

Fuente: Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principiosdeming.shtml

ANEXO 3. CUADRO DE OPERACIONES DE LA DECADA DE LOS 80 REALIZADOS POR FLP

ano

PREPARACION
1983-85
INTRODUCCIR Y PROMOVER EL QIP

OBJETIVOS

INTRODUCCION
1986

REDUCIR LAS VIOLACIONES DEL NRC

EQUIPOS DE
INICIAR LAS ACTIVIDADES DE LOS
MEJORA DE LA
EQUIPOS
CALIDAD

INTEGRA CION
1988

IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS MYORES

PONER ENFASIS EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORAS PARA LOS PROBLEMAS MAS GRANDES

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA

CONSERVAR EL CAPITAL Y REDUCIR PARA UNA SUPPLY MANAGEMENT
EL INCREMENTO N LOS GASTOS DE INTEGRADA
OPERACION

DESARROLLO DESARROLLAR VISION

DE
POOLITICAS
ESTABLEVER EL COMITE DE
DESARROLLO DE POLITICAS
CALIDAD EN
EL TRABAJO
DIARIO/
REPETITIVO

DESARROLLO
1987

1. MEJORAR LA CONFIANZA EN EL
SRVICIO ELECTRCICO /2. MEJORAR LA
DISPONIBILIDAD DE LA PLANTA
NUCLEAR/ 3. MEJORAR LAS ALTAS Y
FORZADAS TARIFAS DE LAS "PLAMAS
FOSILES" / 4. EJORAR LA SEGURIDAD
DE LOS EMPLEADOS

SE ESTABLECIERON POITICAS Y
OBJETIVOS PARA LOGRAR LA
SATISACCION DEL CLIENTE
SE INICIARON LAS REVISIONES
PRESIDENCIALES

ESTABLECER SISTEA DE
INDICADORES COORPORATIVOS

INTEGRAR LAS FUNCIONES DE LA CIA/

CUANTIFICAR EL MEJOR MANEJO DE LA
VISION/MEJORAR EL NUMERO DE QUEJAS DE
CLIENTES

SE DESARROLLO EL SISTEMA DE
SE PROMOVIERON LAS ACTIVIDADES
CONROL PARA LOS TRABAJOS MAS
DE QIDW
IMPORTANTES DE LOS GERENTES

SE DESPOLEGO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SE ACELRARON LAS

EXTRENO CON UNA MTRIZ DEL SISTEMA DE
ACTIVIDADES DE
CALIIDAD
CONTROL

SE REQUIRIO EL USO DE HITORIAS DE

QI
SE EMFATIZO EL TRABAJO DEL
SE DESARROLLO EL ROL DE
SUPERVISOR COMO FACILITAOR
SOPORTE DE LOS SUPERVISORES

SE EMFATIZO LA PARTICIPACION VOLUNTARIA// SE

INICIO UN PROGRAA DE SUGERENCIA " DE/PARA"
NUEVOS EMPLEADOS

DESARROLLO DE LA APLICACION DE SE IMPLEMENTO CURSIS DE SQC ESPEC'IFICOS

CURSO PARA EXPERTOS
PARA GERENTES Y SUERVISORES

SISTEMA DE
INICIADAS LAS ENCUESTAS DE
ENTREGAS DE
NECESIDADES DEL CLIENE
CALIDAD

SE IMPLEMNTO PROGRAMAS DE VENTAS

SE INICIO LA ENCUESTA DE
ORIENTADOS A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE //
SATISFACCION AL CLIENTE / SE
MEJORA DE NORMAS DE AISALMIENTO PARA LINEAS
MJORO LA PROTECCION DE "SURGE"
DE TRANSMISION

SE REVISARON PROCEDIMIENTOS
PARA LA RESTAURACION DE
EMERGENCIA DEL SERVICIO

SISTEMA DE
MANEJO DE
COSTOS

SE ESTALECIO E IMPLEMENTO UN
DESARROLLADA LA ESTRATEGIA PARA
PROGRAMA "RAMPA PARA "FOSSIL
REDUCIR EL " MERGEN RESERVADO"
POER PLANTS"
SE MEJORO LA PRESICION Y DE LA
SISTTEMA DE SE EVUALUO OS ESTANDARES DE
EXPOSICION DEL PERONAL A LA
SEGURIDAD SEURIDAD DE LOS EPLEADOS
RADIACION
SE INICIA EL ENFOQUE DE LOS
PROBLEMAS DE LA COMPANIA

IMPLEMENTACION
PROFUNDA DEL
SISTENA Q/D. //
MEJORAR LOS
SITEMAS DE COSTOS
Y SEGURIDAD//
ITRODUCIR UN
SISTEMA DE
RESPONSABILIDAD
COORPORATIVO

SE INTRODUJI EL
SE FORMALIZO EL GERENCIAMIENTO CRUZADO // SE
SISTEMA DE
FORTALECIO LA REVISON DE LAS ACTIVIDADES DE
RESPONSABILIDAD
IMPLEMENTACION
COORPORATIVA

EDUCACION Y
DESAROLLAR OS CUSRSOS BASICOS SE PROMOVIO EL USO DE LAS 7
ENTRENAMIEN
DE QIP
HERRAMIENTAS BASICAS
TO

EFECTOS

INTENSIFICACION
1989

ENTENDIMIENTO CLARO DE
LOSROBLEMAS MAS GRANDES

PROBLEMAS LOS PROBLEMAS Y OBJETIVOS DE LA LOS PROBLEMAS MAS GRANDES NO

PENDIENTES CIAA NO ESTABAN CLAROS
MSTRABAN MEJORAS

SE ENVIO A LOS
EQUIPOS A
CONFERENCIAS
FUERA

SE CONSOLIDARON OPERACIONES POR OFICINAS

DISTRITALES PARA LA UTILIZACION EFECTIVA DE
RECURSOS
SE MEJORO ,LA OPERACION DE LA
PLNTA NUCLEAR PARA REDUCIR
"VIAJES" AUTOMATICOS

SE IMPLEMANTARION PROGRAMAS DE PARA EN LAS

DIVISIONES

SE EMPIEZA A VER MEJORAS EN LOS

SE REDIJERON LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES
PROBLEMAS MAS IMPORTANES

LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES EAN

MAYORES QQUE OTRAS COMPANIAS
COMPARABLES

HAY UNA NECESIDAD DE CONCENTRARSE EN LA

SATISFACCION DEL CLIENTE

SE MEJORO LA
SATISFACCION DEL
CLIENTE
CONSOLIDAR
GANANCIAS/
ESCLARECIMIENO
DE LAS NUEVAS
OPORTUNIDADES DE
MEJORA