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    Resumen Ejecutivo Florida Power and Light

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    Oscar Alberto Calle López
    El documento resume la implementación del mejoramiento continuo (PMC) en Florida Power & Light (FP&L) desde los años 1980 hasta la actualidad. Se divide el análisis en tres etapas: 1) de 1925 a 1979 cuando el servicio era pobre, 2) de 1981 a 1989 cuando la empresa adoptó un sistema de calidad japonés y ganó el Premio Deming, y 3) desde 1990 en adelante enfocada en mejora continua. El PMC mejoró los procesos, costos, e imagen de la empresa y satisfacción de los clientes.

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    El documento resume la implementación del mejoramiento continuo (PMC) en Florida Power & Light (FP&L) desde los años 1980 hasta la actualidad. Se divide el análisis en tres etapas: 1) de 1925 a 1979 cuando el servicio era pobre, 2) de 1981 a 1989 cuando la empresa adoptó un sistema de calidad japonés y ganó el Premio Deming, y 3) desde 1990 en adelante enfocada en mejora continua. El PMC mejoró los procesos, costos, e imagen de la empresa y satisfacción de los clientes.

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    El documento resume la implementación del mejoramiento continuo (PMC) en Florida Power & Light (FP&L) desde los años 1980 hasta la actualidad. Se divide el análisis en tres etapas: 1) de 1925 a 1979 cuando el servicio era pobre, 2) de 1981 a 1989 cuando la empresa adoptó un sistema de calidad japonés y ganó el Premio Deming, y 3) desde 1990 en adelante enfocada en mejora continua. El PMC mejoró los procesos, costos, e imagen de la empresa y satisfacción de los clientes.

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    El documento resume la implementación del mejoramiento continuo (PMC) en Florida Power & Light (FP&L) desde los años 1980 hasta la actualidad. Se divide el análisis en tres etapas: 1) de 1925 a 1979 cuando el servicio era pobre, 2) de 1981 a 1989 cuando la empresa adoptó un sistema de calidad japonés y ganó el Premio Deming, y 3) desde 1990 en adelante enfocada en mejora continua. El PMC mejoró los procesos, costos, e imagen de la empresa y satisfacción de los clientes.

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    I.

    RESUMEN EJECUTIVO DE FLORIDA POWER AND LIGHT :

    (lnea de tiempo)

    I.

    OBJETIVOS: 1.1 OBJETIVO GENERAL Analizar la implementacin del PMC en FP&L


    1.2 OBJETIVO ESPECIFICO

    II. FODA:
    Fortalezas:

    Identificar los procesos y herramientas del MC basados en los cuatro principios calidad aplicados en FP&L Comprender el concepto de calidad en trabajo cotidiano Entender el mejoramiento de los procesos basados en los resultados

    Pioneras en la implementacin del PMC Reconocida en los primeros lugares en su rubro. Benchmark externo con empresas de su mismo rubro. Capacitacin constante del personal

    Debilidades: Inadecuado despliegue de polticas con falta de participacin de los diferentes niveles jerrquicos. Las polticas no estaban orientadas al servicio del cliente Improvisacin en la seleccin de los facilitadores para el inicio del PMC Falta de entendimiento de indicadores en los procesos principales No se realizaban prcticas de innovacin de la empresa. NO median sus proceso

    Oportunidades: Consolidarse como una empresa de servicios. El sector elctrico tiene una demanda estable. Sector es regulado por el Estado, donde se controlan las empresas participantes. Desarrollo de nuevas tecnologas en la generacin de energa. Implementacin de un sistema para medir la satisfaccin de sus clientes

    Amenazas: Cogeneracin de energa por parte de sus clientes principales del sector industrial. Presin de las entidades reguladoras y ambientalistas frente a una supervisin constante. ALCANCES Anlisis interno y externo de FP&L a inicios de los ochentas hasta el logro del premio Deming. IV. LIMITACIONES Se desconoce la evolucin del PMC en la dcada de los noventas hasta la actualidad

    III.

    V.

    ANALISIS:

    Nuestro grupo decidi analizar la implementacin del PMC en 3 etapas:


    Primera Etapa, a la que llamaremos Etapa Gris, que inicia en 1925, ao de fundacin de la empresa, hasta 1979, ao en el que sucedi el incidente del Three Mile Island; consideramos este incidente como un antecedente de la bsqueda del cambio que se da en el ao 1981 con Mc.Donald. En esta etapa, la empresa era un monopolio, no era necesario saber si la calidad del servicio de suministro de energa era buena o mala, no haba necesidad de incremento de tarifas hasta que sucedi la crisis del petrleo de 1972. En esta etapa, el servicio de FPL era psimo, la empresa se haba convertido en una burocracia, los empleados no se sentan identificados con su empresa, sentan vergenza por las constantes fallas e ineficiencias que caracterizaba a FPL. Segunda Etapa, Etapa del Cambio, desde1981 hasta 1989. Esta etapa inicia con la toma de conciencia por parte de Mc.Donald quien en 1981 plantea la necesidad del cambio, busca ser una empresa a la que se le reconozca como una empresa de servicios y no simplemente como una empresa que vende energa. Es en este perodo, en el que nace el deseo de ganar el premio Deming, buscando con ello la agilizacin del cambio; es as que la empresa logra implantar un sistema de Calidad al estilo japons (Ciclo de Deming PHVA) apostando por la experiencia de una empresa japonesa con caractersticas similares. Esta decisin obliga a que todos los empleados de la empresa se concienticen con el cambio, a pesar de que muchos se mostrasen reacios, pues FPL era una empresa lder y haba sido reconocida con premios. La mejora en cuanto a procesos e innovacin se da paulatinamente. Al trmino de este perodo lograron obtener el premio Deming, como producto de la implantacin del sistema de calidad Total en todos los niveles y reas de la empresa, lo que a largo plazo permitir optimizar recursos, minimizar costos y ofrecer un servicio de calidad. Debemos aadir que como efecto de esta mejora, los empleados percibieron la mejora de la imagen de la empresa de la que antes se avergonzaban.

    Tercera Etapa, Etapa de Mejora Continua esta etapa inicia en 1990, luego de implantar la mejora con los que se ha logrado ordenar y organizar las actividades de la empresa en base a procedimientos y estandarizacin de procesos, es necesario la bsqueda de una mejora continua, la que se ver plasmada en la calidad del servicio ofertado as como en los ndices de rentabilidad de la empresa.

    VI.

    CONCLUSIONES

    Toda empresa que desee implementar un programa de calidad total, debe enmarcarlo dentro de un plazo determinado, convirtindose en una meta. FP&L dese ser la empresa de energa elctrica mejor administrada de los Estados Unidos en un plazo de 10 aos. Previo a la implementacin de una nueva tecnologa, se debe transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin (benchmarking) en el sector. Para implementar y mantener un proceso de calidad sostenible en el tiempo se debe tener el respaldo de la alta gerencia de la mano con facilitadores. Mejora del clima laboral y cultural en sus clientes internos debido al PMC

    Es importante de que cada trabajador tenga la conviccin de hacer suyo un proceso en el cual participa dentro de la organizacin. Se resalta la intencin de incrementar la satisfaccin de sus clientes orientando sus servicios en su pgina web.

    VII.

    RECOMENDACIONES Mantener una gestin del cambio constante y sostenible en el tiempo. Organizar a los equipos de trabajo alinendolos al logro de objetivos funcionales, mediante seguimiento de indicadores. Un proyecto de MC debe involucrar a los clientes internos y externos en el entorno de aplicacin Garantizar la excelencia en la ejecucin de su servicio (seguimiento a los ndices de satisfaccin).

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