Projektmanagement Idl

Projektmanagement in der Lehre
0. Einfhrung/Organisatorisches
Wer sind Sie? Was erwarten Sie vom Kurs? Welche Vorkenntnisse/Erfahrung haben Sie? Was wollten Sie (zum Thema Projektmanagement) immer schon mal wissen?
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Wer bin ich ? Was knnen Sie von mir erwarten? Worin besteht meine Projekterfahrung? Worin besteht meine Lehrerfahrung? Organisatorisches!
2050: 80 Jahre Dipl. Ing Studio Hamburg: Projekting./Projektleiter Uni HH/RRZ: Infrastrukturprojekte Otto: Senior Betriebsmanager Budni: Senior Projektmanager
Softwareprojekte Schulungen/Training Lehrauftrge
1. Definitionen Projekt
Nach DIN 69901: Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.
Projektmanagement in der Lehre 5
1. Definitionen Projekt
Eigenschaften von Projekten:

Zielvorgabe Zeitliche Befristung Neuartigkeit Komplexitt Unsicherheit/Risiko

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1. Definitionen Projekt Kriterium Zeitliche Vorgabe Neuartigkeit Zielvorgabe Komplexitt Unsicherheit/Risiko

Definition Projekt Kampagne Routine
1. Definitionen Management
Herkunft: lat.: manum agere an der Hand fhren Bedeutungen: - Ttigkeit, Vorgang, Prozess zur Leitung einer Unternehmung - Ttigkeit der Willensdurchsetzung, d.h., der Verhaltensformung und Verhaltensbestimmung anderer Personen.
1. Definitionen Projektmanagement
Nach DIN 69901: Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, - organisation, -techniken und -mittel fr die Abwicklung eines Projektes
1. Definitionen Projektarten (nach Trger)

Staatliche Projekte Unternehmensprojekte Investitionsprojekte Forschungs- und Entwicklungsprojekte Organisationsprojekte Interne und externe Projekte
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1. Definitionen Beispielprojekte
Typische Projekte:
- - - -
Produktentwicklung Softwareentwicklung Bau (Re-)Organisation
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1. Definitionen Sinn von Projektmanagement
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2. Ebenen des Projektmanagements

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Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2.1 Der Organisatorische Hintergrund
Um Projekte zu realisieren, bedarf es einer geeigneten Organisationsform. Typisch: Stabs-Projektorganisation Reine Projekt-Organisation Matrix-Projektorganisation

Stabs-Projektorganisation
Vorteile: geringer Organisationsaufwand, d.h. schnell einzurichten Die Wahl der Organisationsform dokumentiert: Das Projekt wird von der GF untersttzt (Rckendeckung) Nachteile: mangelnde Durchsetzungsmglichkeit des Projektleiters, kein formales Weisungsrecht, eher koordinierend (...die da oben...) Unterschiedliche Interessen von Projekt und Linie U.U. umstndliche Entscheidungswege, d.h. lange Reaktionszeiten bei Problemen Aussitzen Ggf. Machtmissbrauch des Stabs Unternehmenskultur Anwendung: kurze und einfache Projekte, Sonderaufgaben mit relativ wenig Aufwand
Geschftsfhrung
Stab/Projektleitung (hauptamtlich)
Abteilungsleitung 1
Abteilungsleitung 2
Abteilungsleitung 3
MA 1
MA n
MA 1
MA n
MA 1
MA n

Linien-Projektorganisation
Vorteile: Bereichsressourcen stehen unmittelbar dem Projekt zur Verfgung Bessere Koordination durch fachliche Zuordnung Mitarbeiter bleiben in der Abteilung Nachteile: Die Bedeutung der Projekte wird aufbauorganisatorisch nicht deutlich Die Stellung und Durchsetzungskraft des Projektmanagers ist von den Intentionen des Fachabteilungsleiters abhngig Weniger Kenntnis und daher weniger Identifikation der Unternehmensleitung mit dem Projekt Anwendung: kurze und einfache Projekte, Sonderaufgaben mit relativ wenig Aufwand
Logistik Geschftsfhrung
Fertigung
Vertrieb
Disposition Einkauf
Projekt 1 Projekt 2
Planung Montage
Projekt 3
Werbung Verkauf
Projekt 4
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Matrix-Projektorganisation
Vorteile: Ausnutzung von Spezialkenntnissen bzw. Fachwissen der Mitarbeiter in Linie und Projekt Organisatorischer Zwang zur Zusammenarbeit (Unternehmenskultur) Wissenstransfer in die Linie hinein Nachteile: Doppelunterstellung, dadurch ggf. Konflikte bei unterschiedlichen Interessen zwischen Projekt und Linie Sehr brokratischer Fhrungsstil ( unzhlige Besprechungen) hohe Anforderungen an die Kommunikationsbereitschaft Anwendung: Groe, wiederkehrende Projekte in groen und sehr groen Unternehmen
Geschftsfhrung
Projektleitende Abteilung
Abteilungsleitung 1
Abteilungsleitung n
Projektleitung 1
Projektleitung 2
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Reine Projektorganisation (task force)
Vorteile: uneingeschrnkte Verfgung ber projektspezifische Ressourcen Eindeutige Zuweisungen von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen Klare Weisungsbefugnisse der Projektleitung Deutliche Orientierung fr die Mitarbeitenden und damit Identifikation mit Projektauftrag Nachteile: Gleichmige Auslastung der Mitarbeitenden nicht immer gegeben Ggf. berlastung der Projektleitung, da hier die gesamte Kommunikation zusammenluft Zuknftige Aufgaben und Vorgesetzte nach Projektende unklar (Reintegrationsprobleme) Anwendung: Groprojekte mit langer Dauer
Geschftsfhrung
Projektleitung
Einkauf
Fertigung
MA 1
MA n
MA 1
MA n
MA 1
MA n
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Reflektion: Welche Rolle spielt der Organisatorische Hintergrund bei Projekten in der Lehre? Zeichnen Sie ein Organigramm Ihres Arbeitsumfeldes? Wo sehen Sie Abhngigkeiten und Konfliktpotenzial?

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2.2 Zielfindung
Projektansto oft liegt der Ansto in der allgemeinen oder spezifischen Unzufriedenheit mit dem IstZustand Die erste Umschreibung des Projektziels fllt entsprechend abstrakt aus Entsprechend unprzise sind die Erwartungen formuliert, eine Umsetzung und Erfolgskontrolle ist nicht mglich
2.2 Zielfindung Die Sulen der Zielfindung/Auftragsklrung
Zielfindung Auftragsklrung Fragetechnik Einstellung

Persnliche Reife der Projektleitung
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2.2 Zielfindung Die 5 Punkte der Auftragsklrung

1. 2. 3. 4. 5. Gehen Sie davon aus, dass die Projektidee nicht durchdacht ist. Stecken Sie spontane, negative Gefhle weg und sorgen Sie fr eine positive Einstellung. Sagen Sie nicht, was nicht geht. Stellen Sie die Zielfrage: Wozu? Unterscheiden Sie zwischen Ziel und Lsung. Machen Sie Ziele messbar. Machen Sie die Eckdaten fest: Termine-Budget-Prioritten
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2.2 Zielfindung
Zielformulierungsregel SMART

Spezifisch Messbar Attraktiv Realistisch Terminiert
(przise und eindeutig formuliert)

(quantitativ oder qualitativ) (positiv und motivierend formuliert) (das Ziel muss erreichbar sein) (festgelegter Endzeitpunkt)
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2.2 Zielfindung Folgen mangelhafter Zieldefinition

Unstrukturierte Vorgehensweise Optimismusfalle / Aktionismus Termine und Kostenvorgaben / -vorstellungen werden nicht eingehalten Projekt verluft im Sande Projekt findet kein Ende Mangelhafte Information und Kommunikation Entstehen von Insellsungen (Kompatibilitt?) Unzureichende Dokumentation
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2.2 Zielfindung Ziel-/Lsungsfindungstechniken

Brainstorming Brainwriting Denkhte Umkehrtechnik
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Brainstorming
Kritik ist untersagt Wilde Ideen sind willkommen Quantitt vor Qualitt Ideen aufgreifen, weiterentwickeln und neu kombinieren Gut einsetzbar, wenn viele Ideen bentigt werden und fr konkrete Fragestellungen - Weniger geeignet fr komplexe Themen
2.2 Zielfindung bung: Brainstorming
Thema: Verwendungs- / Vermarktungsmglichkeiten fr Ziegelsteine
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Brainwriting
Geburtstagsgeschenk fr Oma
Blatt 1 Person A Idee 1 Blumenstrau Idee 2 Pralinen Ditpralinen, da Oma Diabetes hat Idee 3 Armbanduhr Omas Wanduhr ist heruntergefallen und sie bruchte eine neue
Rote Blumen, da rot Omas Person B Lieblingsfarbe ist
Rote Rosen, da die Ditpralinen knnte ich ber Eine Wanduhr mit groen Nelkensaison schon vorbei das Internet bestellen, da sie Zahlen, damit Oma Person C ist und die Qualitt schlecht dort gnstiger sind sie lesen kann ist Person D
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2.2 Zielfindung bung: Brainwriting
Thema: Konzept fr ein Saunaschiff
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2.2 Zielfindung Das Dilemma: Die formulierten Zielgren Qualitt, Zeit und Kosten hngen von einander ab und beeinflussen sich gegenseitig: Qualitt
Kosten
Zeit
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2.2 Zielfindung Lastenheft

Vom Kunden/Auftraggeber formulierte Grobkonzept des Vorhabens Weder vollstndig noch detailliert, nur Basisinformationen Manchmal auch von externen Firmen erstellt Einfachste Form: Angebotsanfrage
DIN 69905: Die grundstzlichen Spezifikationen des zu erstellenden Produktes die Anforderungen an das Produkt bei seiner spteren Verwendung (z.B. Temperaturvertrglichkeit) technische Rahmenbedingungen fr Produkt und Leistungserbringung (z.B. einzuhaltende Normen, zu verwendende Materialien) vertragliche Rahmenbedingungen fr Produkt und Leistungserbringungen (z.B. Teilleistungen, Gewhrleistung, Vertragsstrafen) Anforderungen an den Auftragnehmer (z.B. dessen Zertifizierung nach ISO 9000) Anforderungen an das Projektmanagement des Auftragnehmers (z.B. Projektdokumentation, Controlling-Methoden)
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2.2 Zielfindung Pflichtenheft
Detailliertes Konzept als Reaktion auf Lastenheft Einfachster Fall: Angebot Kann auch Beratungsleistungen beinhalten Wichtig fr die Praxis:

Angebotsbindefrist Zahlungsziele
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2.2 Zielfindung bung: Beurteilung eines Angebots
Beurteilen Sie das ausgeteilte fiktive Angebot der Fa. Heinz Polster hinsichtlich der mglichen Gefhrdung von Projektzielen Ergnzen Sie das Angebot um etwaige fehlende bzw. fehlerhafte Informationen Formulieren Sie schriftlich eine Angebotsanfrage (Firma und Thema/ Produkte beliebig)
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2.2 Zielfindung Beurteilung eines Angebots
Angebot kann von angefragtem Gegenstand bzw. von der angefragten Leistung abweichen
Welche Abweichung ist vertrglich? Bewertungsmatrix mit Gewichtungsfaktoren erstellen!!!
2.2 Zielfindung Abnahme
Mit der Abnahme besttigt der Auftraggeber, dass die vereinbarte(n) Leistung(en) erbracht wurden. Das bedeutet im Einzelnen:
Die Vergtung bzw. die Zahlung der Restsumme wird fllig (Zahlungsziel) Die Gefahr der Verschlechterung des Leistungsgegenstands geht auf den Auftraggeber ber (Gefahrenbergang). Die Beweislast fr das Vorhandensein eines Mangels liegt nach der Abnahme beim Auftraggeber (Beweislastumkehr), es sei denn, diese wurden im Abnahmeprotokoll vorbehalten (Abnahme mit Mngeln). Beginn der Gewhrleistungsfrist Eine etwaig vereinbarte Vertragsstrafe kann vom Auftraggeber nicht mehr gefordert werden, wenn er sich diese nicht im Abnahmeprotokoll vorbehalten hat
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2.2 Zielfindung Zusammenfassung

Lastenheft (Angebotsanfrage) Pflichtenheft (Angebot) Auftrag Auftragsbesttigung (ggf. Teilrechnung) Ggf. Teilzahlung Lieferung/Abnahmebereitschaft Abnahme (ggf. mit Restmngeln) Rechnung Zahlung
Projektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer 38
Auftraggeber
Auftragnehmer
2.2 Zielfindung Zusammenfassung (2)
Schaffen Sie mit dem Formulieren Ihrer Anforderungen und der Aufforderung zur Leistungserbringung Klarheit hinsichtlich
der zu erwartenden Kosten der Machbarkeit des zeitlichen Rahmens der Abhngigkeiten von anderen Bedingungen der Modalitten Entscheidungsgrundlage und Planungssicherheit
2.2 Zielfindung
Reflektion: Welche Mglichkeiten einer Projektzielentwicklung gemeinsam mit den Studierenden sehen Sie? Ist diese Vorgehensweise realistisch? Wie individuell knnen Projektziele pro Arbeitsgruppe sein?

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2.3 Projektstrukturplanung konzeptionellen Gliederung der ProjektAufgabenstellung Erarbeitung mit dem Projektteam im Rahmen der kickoff-Sitzung Visualisierung mit Flipchart, Whiteboard, Karten Entwicklung von Arbeitspaket-Karten:
Arbeitspaket-Nr.: Titel: Verantwortlich: Starttermin: Planungsbudget: (Personentage)

Endtermin: Investitionsbudget: (T Euro)

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2.3 Projektstrukturplanung
Objektorientierter Projektstrukturplan Definition der Aufgabenpakete nach der technischen Struktur des Projektes z.B.: Objekte/Blcke Funktionen Beispiel Hausbau: Keller, Erdgeschoss, Dachgeschoss Funktionsorientierter Projektstrukturplan Definition nach Entwicklungsfunktionen (Bereichen) z.B.: Funktionsblcke Teilfunktionen -Einzelaufgaben Beispiel Hausbau: Rohbau, Ausbau Ablauforientierter Projektstrukturplan Definition gem Entwicklungsproze z.B.: Phasen -Fachgebiete -Verantwortlichkeiten Beispiel Hausbau: Planung, Umsetzung
Meist werden Mischformen verwendet (z.B.: erste Ebene phasenorientiert, ab zweiter Ebene funktionsorientiert)
2.3 Projektstrukturplan Allgemeine Darstellung

Projekt
AP 1
AP 2
AP 3
AP 1.1
AP1.2
AP 2.1
AP 1.1.1
AP 2.2
AP 1.1.2
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2.3 Projektstrukturplan bung
Entwerfen Sie einen Projektstrukturplan fr den Bau eines Einfamilienhauses
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2.3 Projektstrukturplan Beispiel (Hausbau)

Traumhaus
Rohbau
Ausbau
Auenanlage
Baugrube
Trockenbau
Heizung
Elektro
Sanitr
Garage
Garten
Boden gutachten
Lftungs anlage
Pflaster arbeiten
Rodung
Solarthermie
Aushub entsorgen
Wrme pumpe
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2.4 Terminplanung Projektablaufplan / Netzplan
Enthlt Aussagen ber die Reihenfolge der Arbeitspakete/Aufgaben Wenn die Dauer der Einzelaufgaben bekannt ist, knnen Anfangs- und Endzeitpunkt sowie Leerlaufzeiten beurteilt werden Grundlage fr den Projektablauf sowie die Terminplanung
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2.4 Terminplanung Vorgangsliste (Beispiel: Flashanimation)
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2.4 Terminplanung bung: Vorgangsliste
Entwickeln Sie eine Vorgangsliste auf Grundlage des Projektstrukturplanes fr den Bau eines Einfamilienhauses
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2.4 Terminplanung Aufgaben/Vorgnge Aufgabe/Vorgang: FAZ FEZ

FAZ: frhest mglicher Anfangszeitpunkt FEZ: frhest mglicher Endzeitpunkt
Beschreibung Dauer
SAZ
Puffer
SEZ
SAZ: sptest mglicher Anfangszeitpunkt SEZ: sptest mglicher Endzeitpunkt
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2.4 Terminplanung Meilensteine

Anfangs-Meilenstein erforderlich, wenn im Projektablaufplan mehrere Aufgaben keine Vorgnger haben, d.h., am Anfang eines Projektes mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen sind End-Meilenstein erforderlich, wenn mehrere Aufgaben gleichzeitig keine Nachfolger im Projektablaufplan haben, d.h., Endaufgaben sind Binnenmeilenstein erforderlich ist, wenn mehrere Aufgaben auf mehrere folgen, d.h. mehr als ein Nachfolger fr mehr als eine Aufgabe angegeben ist
2.4 Terminplanung Projektablaufplan (Netzplandarstellung)
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2.4 Terminplanung Wozu berhaupt Meilensteine?

Ermglichen die Projektkontrolle Erkennen von Projektverzgerung Eigenschaften:
berprfbarkeit: Objektive Kriterien

Drehbuch liegt vor Baugrube ist ausgehoben Nicht: Implementierung zu 80% abgeschlossen 90%-Syndrom
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2.4 Terminplanung 90%-Syndrom
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2.4 Terminplanung Projektablaufplan / Gantt-Diagramm
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2.4 Terminplanung Kritischer Pfad
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2.4 Terminplanung progressive und retrograde Terminplanung
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2.4 Terminplanung bung: Projektablaufplan
Entwickeln Sie einen Projektablaufplan als Gantt-Diagramm auf Grundlage der Vorgangsliste zum Bau eines Einfamilienhauses. Kennzeichnen Sie den kritischen Pfad.
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2.4 Terminplanung
Reflektion: Wie beurteilen Sie die Festlegung von Struktur- und Terminplnen fr Projekte in der Lehre? Wer sollte diese Plne aufstellen? Wie knnen Meilensteine berprft werden?

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2.5 Kapazittsplanung Einsatzmittel -Auslastungsdiagramm
Ziele der Einsatzmittelplanung:

Reduktion der Brachzeiten von Einsatzmitteln Reduktion der Gesamtheit von Einsatzmitteln Erhhung der Anzahl der zu bearbeitenden Objekte Optimierung des Einsatzes von Menschen und Maschinen
Diagramm hnlich wie bei der Terminplanung Unterschied: vertikale Achse enthlt nicht Aufgaben sondern Aufgabentrger (Personen ,Maschinen, Rume = Einsatzmittel/Ressourcen) Gibt an, wer zu welcher Zeit welche Aufgabe erledigen soll (PersonalEinsatzplan) Gibt an, welche Ressource zu welcher Zeit belegt ist (Maschinenoder Raumbelegungsplan)
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2.5 Kapazittsplanung Belegungsplan (Beispiel)
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2.5 Kapazittsplanung Personalplanung
Aufgaben der projektbezogenen Personalplanung

Sicherstellung der Mitarbeiterverfgbarkeit Optimaler Einsatz der Mitarbeiter Vermeidung von Mitarbeiterberlastung Vermeidung von mangelnder Mitarbeiterauslastung
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Personalplanung Prinzipieller Ansatz:

Weitere Rechenregeln / Richtwerte

Ermittlung des Personalaufwands aus Projektstrukturplan, Aufwandsschtzung, Terminplanung) Ermittlung Personalressourcen Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung (s.u.) Verfgbarkeit eines Mitarbeiters ist immer <100%, (Fortbildungen, Urlaub, Krankheit) also nur etwa 4,5 Tage pro Woche Einfluss von Min/Max-Schtzung: Minimum planen, Maximum als BudgetPuffer. So planen, dass der minimale Aufwand verplant ist, das Team aber die Reserven hat, auch den maximalen Aufwand zu leisten. Bercksichtigung von berstunden

berstunden sind firmenspezifisch Nicht fr die Zielerreichung einplanen Bei Budget bercksichtigen
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Ermittlung des Personalaufwands: Prinzipieller Ansatz:

Eingaben: Aufwand Aktivitt (in PT), Dauer Aktivitt (in Tagen) Ausgabe: Anzahl bentigter Mitarbeiter
Beispiel: Aufwand 110 Personentage (PT)

Annahmen:

gewnschte Dauer 20 Tage: 5-6 Mitarbeiter erforderlich gewnschte Dauer 14 Tage: 8 Mitarbeiter erforderlich normierte Leistungen (1 MA leistet 1 PT pro Tag) unabhngige Multiplizierbarkeit von Mitarbeitern
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Aufwandsorientiert:
Terminorientiert:
Einhaltung vorgegebener (Maximal-)Aufwnde Verschiebung des Termins
Einhaltung vorgegebener Termine Erhhung der Personalzuordnung
In der Praxis: Mischverfahren

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2.5 Kapazittsplanung
Reflektion: Benennen Sie organisatorische und humane Randbedingungen, die die Effizienz von MitarbeiterInnen beinflussen. Erarbeiten Sie zudem teamstrkende und teamschwchende Faktoren.
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Organisatorische Randbedingungen
Qualifikation der Mitarbeiter:

Qualifizierte Mitarbeiter einsetzen Mitarbeiter qualifizieren (Zeiten/Kosten einplanen) Zeitlich: Persnliche Planung bercksichtigen (Urlaub/Ausfall) Rumlich: Koordinationsverluste einplanen Projektstruktur: Mitarbeiter nach Auslastung einplanen Matrixstruktur: Linienvorgesetzten in Planung einbeziehen
Zeitliche/rumliche Verfgbarkeit:

Organisatorische Einbettung:

Generell: Mitarbeiter rechtzeitig in Planung einbeziehen

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Humane Randbedingungen Produktivittsvarianzen:

Starke Produktivittsschwankungen zwischen Mitarbeitern Schwache Produktivittsschwankungen im Team Teamidentifikation mittels gemeinsamer Normen Never change a winning team Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel Identifikation erhht Produktivitt Multiprojekteinsatz reduziert Produktivitt
Teamkohsion

Projektidentifikation

Generell: Humane Faktoren sind primre Produktivittstreiber

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2.5 Kapazittsplanung Personalplanung - Teambildung
Teamstrkende Faktoren Auf gemeinsames Ziel ausrichten Elitegefhl pflegen Anerkennung verteilen Qualitt zum Kult erheben Strategische anstatt taktischer Richtlinien Erfolgreiche Teams erhalten
2.5 Kapazittsplanung Personalplanung - Teambildung
Teamschwchende Faktoren Kontrolle statt Vertrauen Rumliche Trennung Aufsplitterung auf mehrere Projekte Qualittsreduktion
Projektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer
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Vier Grundstze guten Managements: Whlen Sie die richtigen Leute aus! Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben! Motivieren Sie die Mitarbeiter! Helfen Sie dem Team, durchzustarten!
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Projektfremde Aktivitten (Training, Prsentationen, Reisen) 33% 33% Mndliche Aktivitten (Besprechungen, Diskussionen)
33%
Ruhiges, konzentriertes Arbeiten


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2.6 Kostenplanung Schtzungen

Knappe Information fhren zu Schtzungen Fehlerquoten von Schtzungen: Faustformeln (30%) Machbarkeitsstudien (15-25%) Endgltige Kostenplanung (5-10%) Fr eine zuverlssige Kostenplanung ist es erforderlich, das Projektziel so genau wie mglich zu formulieren (sagte ich das schon ?) Die Genauigkeit der Kostenplanung unterscheidet sich in den einzelnen Projektphasen
2.6 Kostenplanung nochmal Zielformulierung
Anstatt: Steigerung der Arbeitsmoral Lieber: Entwicklung eines Programm fr die Motivation von 307 ArbeitnehmerInnen einer Fabrik der Fa. XYZ, Durchfhrung vom 1.-15. August
2.6 Kostenplanung nochmal Zielformulierung
Anstatt: Erstellen einer Broschre zu Herzerkrankungen Lieber: Erstellung einer vierseitigen zweifarbigen A5-Broschre darber, wie durch Dit und Bewegung das Risiko eines Herzinfarkts reduziert werden kann
2.6 Kostenplanung Kostenarten
Kostenarten: Personalkosten Material- und Ausrstungskosten Kapitalkosten (Zinsen fr Kapitaleinsatz, Brgschaften, Gebhren o..) Fremdleistungskosten Sicherheitsrcklagen
2.6 Kostenplanung Risiken
Risiken Abgelaufene Angebotsbindefristen Teurere Fremdleistungskosten durch Insolvenz (Fertigstellungsbrgschaft) Erhhung vom Gebhren/Steuern Lagerkosten bei Bauverzug Gewhrleistungskosten bei Bauverzug Schlechte Qualitt
2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen)
Die schlechte Nachricht

Kostentrgerrechnung
Grenzplank ostenrechn ung
Die gute Nachricht: Um das allgemeine Controlling einer Firma kmmert sich die Abteilung Controlling und nicht Sie!
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2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Grundstzlicher Ansatz fr die Kalkulation eines Verkaufspreises:
EinkaufspreisNetto + Spanne = VerkaufspreisNetto
Fr das eigene Personal muss ein Stundensatz kalkuliert werden, die die nicht-aufwandsbezogenen Kosten des Unternehmens (Miete, Heizung, Telefon etc.) abdeckt Allgemeine Kosten
2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Deckungsbeitragsrechnung: DB(I)= Umsatz KostenWare Lohnkostenvariable

A Umsatz Wareneinsatz Var. Lohnkosten Deckungsbeitrag I 1.000.000 400.000 200.000 400.000 B 2.000.000 1.000.000 350.000 650.000 C 800.000 200.000 100.000 500.000
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2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Deckungsbeitragsrechnung: DB(II)=DB(I) LohnkostenFix BetriebskostenSonst

A Deckungsbeitrag I Gehlter Vertrieb Deckungsbeitrag II 400.000 100.000 200.000 B 650.000 150.000 350.000 150.000 C 500.000 100.000 150.000 250.000
Versicherungen, Strom, etc 100.000
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2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Beispielkalkulation (Alles zusammengefasst):

Pos 1 Beschreibung ME EP () GP () 1795,-- 1795,-1795,-341,05 2136,05 Lieferung und Montage eines Multimediasystems 1 bestehend aus Beamer und Lautsprecher Gesamtsumme (netto) MwSt. 19% Gesamtsumme (brutto)
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2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Beispielkalkulation (Montage zusammengefasst):

Pos 1 2 3 4 5 Beschreibung Beamer, Typ Sanyo XU 101
Halterung, Edelstahl mit Diebstahlsicherung
ME 1 1 2 1 1 Gesamtsumme (netto) MwSt. 19% Gesamtsumme (brutto)
EP () GP () 990,-275,-70,-150,-240,-990,-275,-140,-150,-240,-1795,-341,05 2136,05
Lautsprecher Kabel, Kabelkanal, Stecker, Kleinmaterial Montage (Manntage)
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2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Beispielkalkulation (Montage separat):

Pos
1 2 3 4 5 6 8
Beschreibung
Beamer, Typ Sanyo XU 101 Halterung, Edelstahl mit Diebstahlsicherung
Montage der Beamerhalterung, Verkabelung und Material
ME
1 1 1 2 1 1 1 Gesamtsumme (netto) MwSt. 19% Gesamtsumme (brutto)
EP () GP ()
990,-275,-100,-70,-70,-160,-60,-990,-275,-100,-140,-70,-160,-60,-1795,-341,05 2136,05
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Lautsprecher
Montage der Lautsprecher, Verkabelung und Material
Montage Anschlussfeld fr Laptop Rstzeit
2.6 Kostenplanung
Reflektion: Welche Kosten entstehen bei Projekten in der Lehre? Welche Rolle spielt die Planung des Budgets? Wie schtzen Sie den Einfluss des Budgets auf die Attraktivitt des durchzufhrenden Projekts ein?
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2.7 Berichtswesen
Aufgabe des Berichtswesens: Ergebnisse der Projektarbeit zu dokumentieren und vor allem zu kommunizieren Datenbasis fr das Projekt-Controlling und fr die Projektsteuerung
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2.7 Berichtswesen Projektcontrolling
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2.7 Berichtswesen Projektberichte

Wichtige Projektberichte: Projekt-Statusbericht
eine dokumentarische Projektinformation, die in regelmigen Abstnden erstellt und an einen fest definierten Empfngerkreis verteilt wird. ist zu erstellen, wenn unerwartete Situationen eintreten, die eventuell weitere Manahmen und Entscheidungen erfordern. wird nach Beendigung aller projektspezifischen Ttigkeiten angefertigt (Analyse/Reflexion/Nachkalkulation)
Projekt-Sonderbericht
Projektabschlubericht
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2.7 Berichtswesen Kommunikationsebenen

Auftragnehmer
GL
Auftraggeber
GL
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Projektleitung
Projektleitung
Projekt-MitarbeiterInnen
Projekt-MitarbeiterInnen
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2.7 Berichtswesen Projektberichte

Reflektion:
Wie beurteilen Sie die Notwendigkeit von Zwischenberichten bei Projekten in der Lehre? In welcher Form knnten Sie Zwischenberichte implementieren? Welchen Nutzen knnten Abschluberichte fr Sie und Ihre Lehrveranstaltungen bringen?
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2.8 Projektsteuerung Aufgaben des Projektmanagements

viele Projekte vorzeitig abgebrochen Projekte scheitern meistens nicht an Methoden sondern an Menschen laut der Deutschen Gesellschaft fr Projektmanagement (Lange 2000) liegen die Grnde zu
25% an Methoden und Instrumente des Projektmanagements 25% am Projektumfeld 50% an persnlichen Fhigkeiten des Projektleiters
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2.8 Projektsteuerung Aufgaben des Projektmanagements

Projektentscheidung und Projektauftrag herbeifhren Planung der Projektleistung, Termine, Ressourcen, Kosten, Finanzen und Budget Aufgaben-, Kompetenz und Verantwortungsverteilung, Teambildung; Rollen, Werte und Regeln festlegen Personalmanagement, Mitarbeiterfhrung Koordination und Kommunikation extern Dokumentation und Berichte Projektsteuerung der Projektaktivitten und Projektcontrolling. Termineinhaltung, Kostenberwachung, Budget-Einhaltung Vorbereitung und Durchfhrung von Projektbesprechungen Projekt abschlieen
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2.8 Projektsteuerung Selbstorganisation
Projekthandbuch

Projektmappe

Wird dem Auftraggeber und den Projektmitarbeitern zur Kenntnis berreicht Enthlt Projektbeschreibung, Liste der Ansprechpartner sowie Dokumentenvorlagen (z.B. fr Besprechungsprotokolle) Fr den internen Gebrauch (Arbeitsrichtlinien der Organisation) Enthlt Alles, aber auch wirklich alles, was zu dem Projekt gehrt:

Deckblatt (Projektname, -nummer, Beginn) Ansprechpartner Kopien von Angeboten, Auftrge, Rechnungen (unterschriebene) Sitzungsprotokolle
Elektronische Projektmappe

Auf Netzlaufwerk Struktur angelehnt an Projektmappe

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2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung
99
2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung Johari*-Fenster

*Joseph Luft Harry Ingham
MIR Bekannt Bekannt A C Unbekannt B Blinder Fleck D Bereich des Unterbewussten
A + C: Selbstwahrnehmung A + B: Fremdwahrnehmung
ANDEREN
Unbekannt
2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung - Persnlichkeitsprofil
Entdecken Sie mit Hilfe der Analysebgen, zu welchem Grundtyp Sie tendieren.
101
Sanguiniker: Strken:

Der Extrovertierte Der Redner Der Optimist
Schwchen:

Ansprechende Persnlichkeit berzeugend und gewinnend emotional und enthusiastisch Kreativ und energietisch interessant, wird bewundert lebt den Augenblick Schauspielertalent wirkt staunend und unschuldig
Redezwang Muss im Mittelpunkt stehen Sucht Anerkennung Oberflchlich und undiszipliniert Fhrt Aufgaben nicht zu Ende Vergisst Termine/Verpflicht. Setzt falsche Prioritten
102
Choleriker: Strken:

Der Extrovertierte Der Macher Der Optimist
Schwchen:

der geborene Leiter Dynamisch und aktiv Entschlossen, willensstark, zielstrebig Organisiert gut Regt zur Aktivitt an Blht bei Kritik erst richtig auf Hat meistens recht Braucht wenig Freunde
Kommandiert andere herum Ist aufbrausend und unflexibel Ist anderen oft unsympathisch Tendiert zu berdominanz Wei und kann alles besser Intolerant gegenber Fehlern Kann sich nicht entschuldigen Manipuliert Mitmenschen
103
Melancholiker: Strken:

Der Introvertierte Der Denker Der Pessimist
Schwchen:

stets nachdenklich Ernst und zweckmig Gewissenhaft, perfektionistisch Setzt hohe Mastbe Beendet, was er anfngt Vermeidet Aufsehen Tiefes Interesse an anderen Glht vor Leidenschaft
Hngt am Negativen Launisch und deprimiert Hrt nur, was er hren will Plant zu ausgedehnt Verschlossen, unsicher, kritisch Misstrauisch, nachtragend Braucht unbedingt Anerkennung
104
Phlegmatiker: Strken:

Der Introvertierte Der Beobachter Der Pessimist
Schwchen:

unaufdringlich, still aber klug Unbekmmert und entspannt Nimmt alles so, wie es kommt Regt sich nicht leicht auf Kompetenz und bestndig Findet den einfachsten Weg Gut unter Druck Hat viele Freunde Hat Mitgefhl und Interesse
Nicht sehr begeisterungsfhig Unentschlossen Meidet Verantwortung Zu kompromissbereit Nicht zielorientiert Mag nicht gedrngelt werden Farblos und gleichgltig Mag keine Vernderungen Wrde lieber Zusehen
105
106
2.8 Projektsteuerung Kommunikation
bung
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2.8 Projektsteuerung Kommunikation Positiv formulieren
Grundidee: positive Sprache ist motivierender als negative Vermeidung von mssen, nicht, kein, aber Achtung: Nicht nur leere Phrasen dreschen
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2.8 Projektsteuerung Kommunikation Aktives Zuhren/kontr.Dialog
Sich auf das Gegenber einlassen, konzentrieren und dies durch die eigene Krperhaltung ausdrcken Mit der eigenen Meinung zurckhaltend umgehen (Zuhren heit nicht gutheien!) Nachfragen bei Unklarheiten !!! Besttigende kurze uerungen Das Gesagte kurz zusammen fassen und in eigenen Worten wiedergeben
109
2.8 Projektsteuerung pers. Voraussetzungen der Projektleitung

+ +
souvern
+ +
110
2.8 Projektsteuerung Charisma

Charisma des Seins Wesenskern Glaubensstze Begeisterung Innere Balance Charisma des Tuns Charisma des Habens
Krpersprache Privileg von auen Zentrierte Haltung Gestik/Mimik Blickkontakt Territoriale Distanzen Hndedruck Stimme Artikulation
Prsenz Nutzen unsere Sinne Bewusste Wahrnehmung
Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer
111
2.8 Projektsteuerung Kommunikations Psychologie
Eine Anekdote...
112
2.8 Projektsteuerung Psychologie
Sympathie

Reziprozittsregel Soziale Bewhrtheit Authoritt Kontrastprinzip Konsistenz Knappheit Gerechtigkeit

113
hnlichkeit Kooperation
2.8 Projektsteuerung Kommunikation Status
bung
114
2.8 Projektsteuerung Kommunikation - Smalltalk
Smalltalken lsst sich am besten

ber ber ber ber
die Situation, in der sich beide Gesprchspartner befinden, den Ort, die andere Person (Interesse zeigen, Fragen stellen) sich selbst (ich betreibe auch regelmig Sport)
Tabuthemen:

Religion Politik finanzielle Situation persnliche Probleme
Interesse zeigen Offene Fragen Gemeinsamkeiten finden Ehrlichkeit und Authentizitt

115
2.8 Projektsteuerung Kommunikation Schlagfertigkeit
Malos bertreiben Angriff im Humor zerplatzen lassen knnen Rckfrage nach Lsung. Den Angreifer dazu bringen seine Vorwurf selbst aufzulsen Kategorisch zurckweisen Glasklar richtig stellen, statt sich dauernd zu rechtfertigen Unerwartete Zustimmung I am what I am - und es ist gut so!
116
2.8 Projektsteuerung Kommunikation Vier-Seiten-Modell

Sachinhalt
worber ich informieren mchte
Sender Selbstoffenbarung
Was ich von mir kundgeben mchte
Empfnger Appell
Wozu ich den Anderen veranlassen mchte
Nachricht
Beziehung
was ich vom Anderen halte
Andeutung Vorliebe Frage Vorschlag Feststellung einer Notwendigkeit Befehl

Indirekte Kommunikation
Direkte Kommunikation
118

Smalltalk Vier Seiten einer Nachricht Positiv Formulieren Aktives Zuhren/Kontrollierter Dialog Status Schlagfertigkeit Psychologie
119
2.8 Projektsteuerung Verhandlungen

Vorbereitung Gesprchsatmosphre Zeit Minimal-/Maximalziel Ankerpunkte Dokumentation (Aktenlage)
120
2.8 Projektsteuerung Moderation von Besprechungen (1)
Leiten von Besprechungen: Schaffen Sei eine aussagekrftige Agenda. Bereiten Sie so viel wie mglich durch Flips und Karten vor. Leiten Sie hflich, aber bestimmt. Stellen Sie Akzeptanz her, z.B. zur Agenda, zu den Meinungen und Vereinbarungen. Dokumentation/Besprechungsprotokoll
2.8 Projektsteuerung Moderation von Besprechungen (2)

Strukturierung Themen Zeit Akteure Medien Ort MODERATION Konsensbildung Vorschlge Meinungen Kritik Differenzen Widerstnde
Ergebnissicherung Ideen Lsungen Manahmen Beschlsse
(SEKT Methode)
Teilnehmerbeteiligung Zielsetzung Arbeitsklima Motivation Mitbestimmung Mitarbeit

122
2.8 Projektsteuerung Konfliktmanagement

Unterschiedliche Bedrfnisse, Zielsetzungen und Werte Zielformulierung KONFLIKT Differenzen in der Wahrnehmung von Motiven, Worten, Handlungen und Situationen Kommunikation
Unterschiedliche Erwartungen in Bezug auf Ergebnisse Zielformulierung

Mangelnde Bereitschaft zur Bearbeitung von Themen, zur Zusammenarbeit oder zu Kompromissen ???
123
2.8 Projektsteuerung
Reflektion Welche der genannten Persnlichen Qualitten erscheinen Ihnen unverzichtbar fr Ihre Projekte? Welche Mglichkeiten sehen Sie fr die Studierenden, sich diese Fhigkeiten im Rahmen des Projektes anzueignen?
124

1 2 3 4 5 6 7 8 9
125
9. Projekte in der Lehre Motivation
These: Jeder kann alles lernen, wenn er gengend Interesse und Zeit hat. Jeder will etwas lernen, wenn er gengend Interesse und Zeit hat.
126
9. Projekte in der Lehre Motivation

Intrinsisch Selbstbestimmt bereinstimmung mit eigenen Auffassung Bestrebt, Sache voll und ganz zu beherrschen Neugier, Interesse am Stoff Keine Belohnung oder Drohungen ntig Nimmt ab, wenn extrinsische Faktoren hinzu kommen
Extrinsisch Fremdbestimmt Bedarf Aufforderung stellt Bekrftigung (wie Noten) in Aussicht
127
9. Projekte in der Lehre

Augenmerk: Rolle / Auftreten des Lehrenden Themenwahl: individuell vs. Allgemein Zielformulierung Projektform: Aufgabe vs. Planspiel Teilaufgaben Zeitlicher Rahmen und Gestaltungsspielrume Erfolgskontrolle durch Zwischenberichte: erst planen, dann durchfhren, kontinuierliche Prsenz/Allgegenwrtigkeit der Aufgabe Wertschtzung, Anerkennung
128
9. Projekte in der Lehre
Welche Aufgabenstellung muss einem Projekt in der Lehre zugrunde liegen, damit alle Studierenden motiviert mitarbeiten? Welche Organisationsform (Einzel- vs. Gruppenarbeit) ist zielfhrend? Wie knnen Sie Erfolgskontrollen im laufenden Projekt implementieren? Wie schaffen Sie budgetre und organisatorische Randbedingungen?
129
5. Reprise
1 2 3 4 5 6 7 8 9
130
6. Feedback
Was war das grte Aha-Erlebnis? Welches Thema wurde am besten/ schlechtesten prsentiert? Beurteilung des Dozenten (Rhetorik/ Didaktik/Medien/Stil...) Gesamtbeurteilung
131

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2.2 Zielfindung Pflichtenheft

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