Liderzy Jedzą Na Końcu

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI marek.w.wojciechowski@gmail.
com
Tytuł oryginału: Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't
Tłumaczenie: Marcin Machnik
Projekt okładki: Jan Paluch
Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC.
ISBN: 978-83-246-9557-7
Copyright © 2014 by SinekPartners LLC
“This is Be the Verse” from The Complete Poems of Philip Larkin, edited by Archie
Burnett. Copyright © 2012 by Thee Estate of Philip Larkin. Reprinted by permission
of Farrar, Straus and Giroux, LLC and Faber and Faber Ltd.
All rights reserved including the right reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group
(USA) LLC, a Penguin Random House Company.
Polish edition copyright © 2015 by Helion S.A.
All rights reserved.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form
or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by
any information storage retrieval system, without permission from the Publisher.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi
bądź towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani
za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych
lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej
odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji
zawartych w książce.
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/lidjed_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: [email protected]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

 Kup w wersji papierowej  Lubię to! » Nasza społeczność
 Oceń książkę
onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

615c7d1b3a15e703017fb42b9f8cadaf
6
Mężczyznom i kobietom, których poznałem w siłach zbrojnych USA.
Nauczyliście mnie tego, co znaczy być człowiekiem,
lepiej niż ktokolwiek, kto nosi garnitur.

6
Liderzy to ci, którzy pierwsi ruszają w nieznane.
Pędzą w stronę zagrożenia.
Odkładają własny interes na bok, aby nas chronić lub prowadzić w przyszłość.
Liderzy chętnie poświęciliby to, co do nich należy, aby ocalić to, co jest nasze.
I nigdy nie poświęciliby tego, co nasze, aby ocalić to, co należy do nich.
To właśnie oznacza bycie liderem.
Oznacza to, że chcą pierwsi iść w stronę zagrożenia i bez namysłu ruszają
w nieznane.
A gdy jesteśmy pewni, że nas ochronią,
pomaszerujemy za nimi i będziemy pracować niestrudzenie
nad zrealizowaniem ich wizji
oraz z dumą nazwiemy się ich zwolennikami.

6
Spis treści
Przedmowa 7
CZĘŚĆ I. NASZA POTRZEBA, BY CZUĆ SIĘ BEZPIECZNIE

1. Ochrona z góry 11
2. Pracownik też człowiek 17
3. Poczucie przynależności 29
4. Tak, ale… 37
CZĘŚĆ II. POTĘŻNE SIŁY

5. Kiedy powiedzieć „dosyć”? 47
6. EDSO 53
7. Wielki K. 69
8. Po co nam liderzy 79
CZĘŚĆ III. RZECZYWISTOŚĆ

9. Odwaga, by postępować właściwie 91
10. Skuter śnieżny na pustyni 97
CZĘŚĆ IV. JAK DO TEGO DOSZŁO?

11. Boom przed plajtą 103
12. Dorośli „baby boomers” 113

6
6 Spis treści
CZĘŚĆ V. PROBLEM ZE ZWIĘKSZONYM DYSTANSEM

13. Zwiększanie dystansu zabija 121
14. Współczesne zwiększanie dystansu 127
15. Opanuj dystans 135
16. Nierównowaga 153
CZĘŚĆ VI. DESTRUKCYJNA OBFITOŚĆ

17. Lekcja przywództwa nr 1. Jaka kultura, taka firma 157
18. Lekcja przywództwa nr 2. Jaki lider, taka kultura 169
19. Lekcja przywództwa nr 3. Spójność ma znaczenie 183
20. Lekcja przywództwa nr 4. Przyjaźń ma znaczenie 195
21. Lekcja przywództwa nr 5. Bądź przywódcą ludzi, a nie numerków 205
CZĘŚĆ VII. SPOŁECZEŃSTWO NAŁOGOWCÓW

22. Jesteśmy przyczyną wszystkich swoich problemów 223
23. Za wszelką cenę 231
24. Pokolenie dystansu 239
CZĘŚĆ VIII. STAŃ SIĘ LIDEREM

25. Dwunasty krok 249
26. Wspólny trud 255
27. Potrzebujemy więcej liderów 263
Podziękowania 267
Bibliografia 271

6
Przedmowa
Nie słyszałem o żadnym studium przypadku organizacji, która wyszła z kry-

zysu dzięki menedżerowaniu — zawsze jest to zasługa dobrego przy-
wództwa. Mimo to spora część naszych instytucji i programów szkolenio-
wych skupia się na kształceniu nie dobrych liderów, lecz skutecznych
menedżerów. Krótkoterminowe zyski są postrzegane jako wyznacznik
sukcesu, a dążenie do nich odbywa się kosztem długoterminowego roz-
woju i opłacalności. Ta książka stanowi próbę zmiany tego schematu.
Simon Sinek nie przedstawia tu żadnych nowych teorii czy zasad przy-
wództwa. Cel jego pisania jest znacznie większy. Simon chciałby, aby świat
stał się dla każdego z nas lepszym miejscem. Jego wizja jest prosta: trzeba
stworzyć nową generację kobiet i mężczyzn, która będzie rozumieć, że ba-
zą sukcesu lub klęski organizacji jest wybitność przywództwa, a nie mene-
dżerska przenikliwość.
Znaczenie tego, żeby liderzy byli skupieni na prowadzonych przez sie-
bie ludziach, nieprzypadkowo wyjaśnia na przykładzie armii USA, a kon-
kretnie Korpusu Piechoty Morskiej (marines). Te organizacje cechują się
silną kulturą i wspólnymi wartościami, świadomością wagi pracy zespołowej,
rozwijaniem zaufania wśród członków, dbałością o koncentrację i, co naj-
ważniejsze, świadomością tego, że ludzie i relacje między nimi mają kluczowy
wpływ na powodzenie misji. Co więcej, dla tych organizacji koszty klęski
mogą być katastrofalne. Niepowodzenie misji nie wchodzi w grę. Bez wątpie-
nia za sukcesy naszych wszystkich służb wojskowych odpowiadają ludzie.
Gdybyś trafił na posiłek marines, zauważyłbyś, że najmłodsi stażem są
obsługiwani pierwsi, a najstarsi stażem na końcu. Zobaczyłbyś też, że nie ma
w tym żadnego odgórnego porządku. Marines to po prostu robią. A u pod-
staw tego prostego aktu leży podejście marines do przywództwa. Liderzy

6
8 Liderzy jedzą na końcu
w marines mają jeść ostatni, gdyż ceną prawdziwego przywództwa jest

gotowość do przedkładania potrzeb innych ponad własne. Prawdziwi liderzy
szczerze troszczą się o tych, których mają przywilej prowadzić, i mają świa-
domość, że uzyskanie przywileju przywództwa odbywa się kosztem inte-
resów własnych.
W swojej poprzedniej książce, Zaczynaj od DLACZEGO. Jak wielcy liderzy
inspirują innych do działania, Simon wyjaśnia, że sukces organizacji zależy
od tego, czy jej liderzy zrozumieją jej prawdziwy cel — czyli odpowiedź
na pytanie DLACZEGO. W tej książce Simon wprowadza nas na kolejny
poziom zrozumienia, dlaczego niektóre organizacje radzą sobie lepiej niż
inne. W tym celu szczegółowo wyjaśnia wyzwania stojące przed liderem.
W skrócie: nie wystarczy wiedzieć, DLACZEGO istnieje Twoja organiza-
cja — musisz znać swoich ludzi i mieć świadomość, że są czymś więcej niż
tylko wymiennymi zasobami. Oznacza to, że osobiste kompetencje to za
mało, aby być dobrym przywódcą; dobry przywódca musi szczerze trosz-
czyć się o tych, którzy zostali powierzeni pod jego opiekę.
Dobry menedżering nie wystarczy, żeby organizacja przetrwała przez
dłuższy czas. Simon poprzez szczegółowe wyjaśnienie elementów ludz-
kiego zachowania dowodzi ponad wszelką wątpliwość, że istnieją realne
powody, dla których pewne organizacje na krótką metę dobrze prosperują,
lecz koniec końców upadają, gdyż przywódcy nie zdołali stworzyć środowi-
ska, w którym liczyłby się człowiek. Jak wykazuje Simon, gdy ludzie mają
wspólne wartości i są cenieni, to taka organizacja przetrwa dłużej, zarówno
w dobrych, jak i złych czasach.
John Quincy Adams zrozumiałby przekaz Simona, gdyż musiał wie-
dzieć, co znaczy być prawdziwym liderem, gdy stwierdził: „Jeśli twoje
działania inspirują innych do większych marzeń, uczenia się, podejmowania
dodatkowych działań i stawania się kimś więcej, to jesteś liderem”. Myślę,
że ten cytat dobrze podsumowuje przekaz książki Liderzy jedzą na końcu.
Gdy lider jest inspiracją dla tych, którym przewodzi, marzą oni o lepszej
przyszłości, inwestują czas i wysiłek w dodatkową naukę i robią więcej dla
swojej organizacji, a przy okazji sami także stają się liderami. Lider, który
troszczy się o swoich ludzi i jest skupiony na prosperowaniu organizacji,
nigdy nie poniesie klęski. Mam nadzieję, że po przeczytaniu tej książki
Czytelnicy zostaną zainspirowani do tego, by zawsze jeść na końcu.
GEORGE J. FLYNN
Generał broni, US Marine Corps (emerytowany)

6
6
6
Część I
[NASZA POTRZEBA,
BY CZUĆ SIĘ BEZPIECZNIE]
Rozdział 1.
Ochrona z góry
G ruba warstwa chmur blokowała całe światło. Nie było gwiazd ani księ-
życa, tylko nieprzenikniona ciemność. Oddział powoli przedzierał
się przez dolinę, gdyż skalisty teren uniemożliwiał poruszanie się szybciej
niż w żółwim tempie. Co gorsza, żołnierze wiedzieli, że są obserwowani,
więc każdy z nich czuł wiszące w powietrzu napięcie.
Od ataku z 11 września nie minął jeszcze rok. Rząd talibów dopiero co
skapitulował po otrzymaniu batów od sił USA za odmowę wydania przy-
wódcy Al-Kaidy Osamy bin Ladena. W tej strefie wiele oddziałów sił spe-
cjalnych przeprowadzało misje, które do dzisiaj mają status tajnych. To był
właśnie jeden z takich oddziałów i jedna z takich misji.
Wiemy tylko tyle, że dwudziestodwuosobowy oddział operował daleko
na terytorium wroga i niedawno w jego ręce dostało się coś, co rząd określa
jako High-Value Target (cel o wysokiej wartości). A teraz przedziera się przez
głęboką dolinę w górzystej części Afganistanu, eskortując swój cel o wyso-
kiej wartości w drodze do bazy.

6
Tego dnia wśród gęstych chmur latał kapitan Mike Drowley, czyli Johnny
Bravo, jak go nazywano1. Poza odgłosem pracujących silników jego ma-
szyny w górze panował całkowity spokój. Niebo rozświetlały tysiące
gwiazd, a księżyc nad chmurami świecił tak jasno, że wyglądało to tak, jak-
by właśnie spadł śnieg. To był piękny widok.
Johnny Bravo i jego skrzydłowy krążyli w górze samolotami A-10, aby
w razie potrzeby udzielić wsparcia na dole. A-10, któremu przydano piesz-
czotliwą nazwę „Warthog” (guziec), nie jest technicznie odrzutowcem bojo-
wym, lecz samolotem ataku. Ta opancerzona, jednomiejscowa, wolno latająca
maszyna została zaprojektowana tak, aby dostarczać bliskiego wsparcia
powietrznego oddziałom lądowym. W przeciwieństwie do odrzutowców
bojowych nie jest szybka ani seksowna (stąd jej alternatywna nazwa), ale
potrafi zrobić, co trzeba.
W idealnej sytuacji piloci A-10 w powietrzu i żołnierze na ziemi po-
winni mieć kontakt wzrokowy. Widok samolotu nad sobą i świadomość,
że ktoś na nich uważa, daje żołnierzom więcej wiary w siebie. Z kolei gdy
piloci widzą oddziały pod sobą, mają większą pewność, że w razie potrzeby
będą w stanie pomóc. Jednak tej nocy z powodu gęstych chmur i górzyste-
go afganistańskiego terenu piloci i oddział potwierdzali swoją obecność
tylko za pomocą sporadycznego kontaktu radiowego. Johnny Bravo nie
mógł więc widzieć tego, co widzieli żołnierze, lecz był w stanie wyczuć ich
emocje na podstawie komunikatów przez radio. To wystarczyło, żeby
skłonić go do działania.
Podążając za swoim przeczuciem, postanowił wykonać nurkowanie
poniżej poziomu chmur, aby zobaczyć, co się dzieje na ziemi. To był śmiały
plan, biorąc pod uwagę gęste, nisko wiszące chmury, przelotne burze w okoli-
cy i fakt, że Johnny Bravo musiał pilotować z wizją ograniczoną przez nokto-
wizor. W takich warunkach przeprowadzenie nurkowania było ekstremal-
nie niebezpieczne nawet dla najbardziej doświadczonego pilota.
Johnny Bravo nie dostał rozkazu wykonania tego ryzykownego manewru.
Gdyby padły jakieś rozkazy, przypuszczalnie mówiłyby o tym, by był
w gotowości i czekał na wezwanie do udzielenia wsparcia. Ale Johnny
1
Mike Drowley, „There Are Some Fates Worse Than Death”, TED Talk. Za-
rejestrowano w maju 2012 roku. TEDx: http://tedxtalks.ted.com/video/TEDxScottAFB-
Mike-Drowley-There;search%3Atag%3A%22tedxscottafb%22. Mike Drowley, rozmowa
z autorem, kwiecień i czerwiec 2013.

6
Ochrona z góry 13
Bravo nie był jak większość pilotów. Chociaż znajdował się tysiące stóp nad
ziemią w bezpiecznym kokonie swojego kokpitu, wyczuwał zdenerwowa-
nie żołnierzy na ziemi. Bez względu na ryzyko wiedział, że powinien za-
nurkować. A dla Johnny’ego Bravo oznaczało to, że nie ma innego wyjścia.
Gdy przygotowywał się do zejścia w dół przez chmury, jego instynkty
zostały potwierdzone. Przez radio usłyszał trzy słowa. Trzy małe słowa,
które przyprawiają pilota o ciarki na grzbiecie: „Troops in contact” („żoł-
nierze w kontakcie”).
Te słowa oznaczają, że oddział na ziemi ma kłopoty. Za pomocą tego we-
zwania siły naziemne informują, że zostały zaatakowane. Johnny Bravo wielo-
krotnie słyszał te słowa w trakcie manewrów treningowych, lecz tej nocy,
16 sierpnia 2002 roku, po raz pierwszy usłyszał je w warunkach wojennych.
Johnny Bravo wypracował sposób, który pomagał mu w utrzymywaniu
kontaktu z żołnierzami na ziemi. W odczuwaniu tego, co czuli. Gdy podczas
każdych manewrów treningowych latał nad polem walki, odtwarzał w głowie
scenę z filmu Szeregowiec Ryan, w której alianci szturmują plaże Normandii.
Wyobrażał sobie opuszczającą się rampę łodzi Higginsa, żołnierzy biegną-
cych w stronę plaży, prosto w ścianę ognia niemieckich karabinów. Widział
smugi przelatujących obok nich kul. Słyszał odgłosy zabłąkanych pocisków,
które uderzając w stal, dziurawiły łodzie. Słyszał płacz trafionych żołnie-
rzy. Johnny Bravo wytrenował się tak, żeby przed jego oczami pojawiała się ta
scena za każdym razem, gdy usłyszy słowa „troops in contact”. Z takimi
obrazami żywo odciśniętymi w umyśle reagował na prośbę o wsparcie.
Powiedział skrzydłowemu, żeby czekał nad chmurami, obwieścił swoje
zamiary kontrolerom lotu i żołnierzom pod sobą, a następnie skierował sa-
molot w dół, w ciemności. Gdy przechodził przez chmury, nim i jego
maszyną wstrząsały turbulencje. Ostre pchnięcie w lewo. Nagłe zmniej-
szenie wysokości. Szarpnięcie w prawo. W przeciwieństwie do odrzutow-
ców pasażerskich, w których my latamy, A-10 nie jest zbudowany po to,
by pasażerom było wygodnie, więc maszyna Johnny’ego doświadczała
gwałtownych szarpnięć i odbić, gdy przedzierała się przez warstwę chmur.
Lecąc w nieznane i nie mając pojęcia, czego się spodziewać, Johnny Bravo
skupił się na przyrządach, próbując odczytać z nich jak najwięcej informa-
cji. Przesuwał wzrok po kolejnych tarczach i kończył szybkim rzutem oka
za okno. Wysokość, prędkość, żyroskop kierunkowy, okno. Wysokość, pręd-
kość, żyroskop kierunkowy, okno. „Niech. To. Się. Uda. Niech. To. Się.
Uda”, szeptał bezgłośnie do siebie.

6
Gdy w końcu przebił się przez chmury, leciał w dolinie mniej niż tysiąc
stóp od ziemi. Przywitał go obraz, którego nigdy wcześniej nie widział — ani
na treningach, ani w filmach. Z obu stron doliny trwał wrogi ostrzał. Na
olbrzymią skalę. Ostrzał był tak intensywny, że smugi ognia — wiązki światła
za pociskami — rozświetlały cały obszar. Pociski i rakiety były wymierzo-
ne w środek doliny, dokładnie w uwięziony w dole oddział sił specjalnych.
W 2002 roku awionika w samolotach nie była tak wyrafinowana jak
dzisiaj. Przyrządy Johnny’ego Bravo nie zabezpieczały go przed uderzeniem
w górską ścianę. Co gorsza, posługiwał się starą sowiecką mapą, będącą
pozostałością po inwazji ZSRR na Afganistan w latach osiemdziesiątych.
Mimo to nie brał pod uwagę tego, że mógłby zawieść żołnierzy w dole.
„Śmierć nie jest najgorszym, co może cię spotkać”, usłyszałbyś od niego.
„Gorsze jest na przykład przypadkowe zastrzelenie swoich żołnierzy. Albo
powrót do domu żywym, gdy dwudziestu dwóch żołnierzy nie wróciło”.
Wtedy, w tę ciemną sierpniową noc, Johnny Bravo zaczął liczyć. Znał
swoją prędkość i odległość od gór. Wykonał szybką kalkulację i zaczął głośno
liczyć sekundy, które miał do dyspozycji, zanim uderzy w górską ścianę.
„Sto dwadzieścia jeden, sto dwadzieścia dwa, sto dwadzieścia trzy…”. Za-
blokował karabin Gatlinga w pozycji, w której widział mnóstwo źródeł
wrogiego ostrzału, po czym przycisnął spust. „Sto dwadzieścia cztery, sto
dwadzieścia pięć, sto dwadzieścia sześć…”. W momencie, gdy zaczynało
mu brakować przestrzeni, pociągnął gwałtownie za drążek i wykonał ostry
manewr. Samolot zawył, gdy Johnny podrywał go z powrotem w chmury,
co było jedynym sposobem uniknięcia rozbicia o górę. Ciało wciskało się
w fotel wskutek przeciążenia, gdy Johnny przymierzał się do kolejnej rundy.
Ale radio milczało. Ta cisza była ogłuszająca. Czy oznaczała ona, że je-
go strzały były daremne? A może radiowiec poległ? Albo, co gorsza, poległ
cały oddział?
Nagle radio ożyło. „Dobre strzały! Dobre strzały! Jeszcze!”. Więc
Johnny kontynuował. Wykonał kolejne podejście, licząc sekundy dzielące go
od uderzenia w górską ścianę. „Sto dwadzieścia jeden, sto dwadzieścia dwa,
sto dwadzieścia trzy…”. A potem znowu gwałtowne poderwanie i kolejny
nalot. I kolejny. I kolejny. Bezbłędnie trafiał i miał mnóstwo paliwa, lecz
nagle pojawił się problem, gdyż skończyła mu się amunicja.
Skierował więc samolot nad chmury i zobaczył swojego skrzydłowego,
który wciąż krążył u góry. Johnny szybko streścił mu sytuację i powiedział:

6
Ochrona z góry 15
„Leć ze mną”. Dwa samoloty A-10 lecące metr od siebie skrzydło w skrzy-
dło zniknęły w chmurach.
Gdy wyłoniły się z chmur, oba mniej niż tysiąc stóp nad ziemią, zaczęły
wspólne naloty. Johnny Bravo liczył, a skrzydłowy podążał za jego prowadze-
niem i strzelał. „Sto dwadzieścia jeden, sto dwadzieścia dwa, sto dwadzie-
ścia trzy, sto dwadzieścia cztery…”. Na sygnał oba samoloty wykonywały
gwałtowne poderwanie, nawrót i kolejny nalot. A potem jeszcze jeden i jesz-
cze jeden. „Sto dwadzieścia jeden, sto dwadzieścia dwa, sto dwadzieścia
trzy, sto dwadzieścia cztery”. Tej nocy dwudziestu dwóch żołnierzy bez-
piecznie wróciło do bazy. Po amerykańskiej stronie obyło się bez ofiar.
Znaczenie empatii
TEJ SIERPNIOWEJ NOCY nad Afganistanem Johnny Bravo ryzyko-
wał życiem, aby uratować innych. Nie przyznano mu żadnego dodatku za
wyniki. Nie dostał awansu ani nagrody na spotkaniu pracowniczym poza
miejscem pracy. Nie szukał nadmiernego poklasku i nie pragnął opowiedzieć
o swoim wyczynie w telewizji. To, co zrobił, uważał po prostu za część
swojej pracy. A największą nagrodą za jego działania było spotkanie z oddzia-
łem, któremu tamtej nocy udzielał wsparcia powietrznego. Chociaż niko-
go tam nie znał, ściskali się jak starzy znajomi.
W linearnych hierarchiach, w jakich pracujemy, chcemy, aby ludzie na
górze dostrzegali nasze dokonania. Wyciągamy ręce po wyrazy uznania i na-
grody. Większość z nas uważa, że im większe uznanie naszych wysiłków
ze strony mocodawców, tym większy odnosimy sukces. Ten system działa tak
długo, dopóki ta konkretna osoba, która nas nadzoruje, pozostaje w firmie
i nie czuje nadmiernej presji z góry — co jest niemal niemożliwym do
uzyskania standardem. Dla Johnny’ego Bravo i podobnych mu ludzi wola
zwycięstwa i pragnienie robienia tego, co sprzyja interesom organizacji, nie są
motywowane tylko przez płynące z góry uznanie, lecz stanowią integralną
część kultury poświęcenia i służby, w której protekcja płynie z każdego
poziomu w hierarchii.
Johnny wymienia jedną rzecz, która pozwala mu zdobywać się na od-
wagę wchodzenia w ciemności, z których może już nie wrócić. Niekoniecznie
jest to coś, czego się spodziewasz. Nie chodzi o manewry treningowe, mimo
ich wartościowości. I chociaż Johnny został bardzo dobrze wyszkolony, nie
chodzi o jego edukację. Ani też o samolot i wszelkie oddane mu do dyspozycji

6
wyrafinowane przyrządy, mimo ich zaawansowania. Jak twierdzi, mimo

całej tej technologii najważniejszym zasobem, pozwalającym mu wyko-
nywać jego pracę, jest empatia. Zapytaj dowolną osobę w mundurze, która
ryzykowała dla innych, dlaczego to zrobiła, a powie Ci: „Bo oni zrobiliby
to samo dla mnie”.
Skąd biorą się tacy ludzie jak Johnny Bravo? Czy byli tacy od urodze-
nia? Niektórzy zapewne tak. Lecz gdy warunki pracy spełniają określone
standardy, to każdy z nas jest zdolny do takiej odwagi i poświęcenia, jak
Johnny Bravo. Raczej nie zostaniemy poproszeni o zaryzykowanie życiem
lub ocalenie kogoś innego, lecz ochoczo podzielimy się swoim splendorem
i pomożemy tym, z którymi pracujemy, w odniesieniu sukcesu. Co waż-
niejsze, te osoby we właściwych warunkach postanowią zrobić dla nas to
samo. Gdy do tego dojdzie i uformują się takie więzi, powstanie potężny
fundament umożliwiający taki rodzaj sukcesu i spełnienia, którego nie dadzą
żadne pieniądze, nagrody czy sława. Tak właśnie wygląda praca w miejscu,
w którym priorytetem liderów jest dobrobyt podopiecznych i gdzie pod-
opieczni w zamian dają wszystko, co mają, aby dbać o dobrobyt swoich
kolegów i organizacji.
Ilustruję to przykładami z armii, bo gdy stawką jest życie lub śmierć,
lekcje są o wiele bardziej wyraziste. W organizacjach, które odniosły duży
sukces — które wymanewrowały i przewyższyły innowacjami konkuren-
cję, cieszą się największym szacunkiem w swoich strukturach i poza nimi,
mają najwyższy poziom lojalności i najniższy poziom niezadowolenia oraz
są w stanie przetrwać praktycznie każdą burzę i sprostać każdemu wyzwa-
niu — powtarza się pewien schemat. We wszystkich tych wyjątkowych
organizacjach panuje kultura, zgodnie z którą lider oferuje ochronę z góry,
a ludzie na ziemi troszczą się o siebie nawzajem. To z tego powodu są
skłonni do zwiększenia wysiłku i podjęcia ryzyka. Każda organizacja może
dojść do takiego stanu za sprawą empatii.

6
Rozdział 2.
Pracownik też człowiek
P rzed pojawieniem się empatii w tym przedsiębiorstwie pójście do pra-

cy było odczuwane jako, cóż, pójście do pracy1. W każdy poranek pra-
cownicy stawali przy swoich maszynach, czekając na dzwonek rozpoczy-
nający dniówkę. Na jego dźwięk równocześnie popychali przełączniki,
włączając znajdującą się przed sobą maszynę. Po chwili ich głosy niknęły
w szumie maszynerii. I tak zaczynała się dniówka.
Po jakichś dwóch godzinach znowu dzwonił dzwonek, ogłaszając prze-
rwę. Maszyny były zatrzymywane i niemal każdy pracownik opuszczał
swoje stanowisko. Część szła do łazienki, część po kolejną kawę. Niektórzy po
prostu siadali przy swojej maszynie i odpoczywali do kolejnego dzwonka
oznaczającego wznowienie pracy. Kilka godzin później dzwonek odzywał się
jeszcze raz, tym razem informując o możliwości wyjścia z budynku na lunch.
W taki sposób funkcjonowało to od zawsze.
„Nie znałem nic lepszego”, powiedział z przeciągłym południowym
akcentem Mike Merck, team leader montażu, który pracował w Hayssen-
Sandiacre od czternastu lat. „I myślę, że wszyscy w tym budynku powie-
dzieliby ci to samo”.
Wszystko się jednak zmieniło, gdy kompanię z Karoliny Południowej
przejął Bob Chapman2. Chapman jest prezesem równie zawile nazwanej
kompanii Barry-Wehmiller, będącej zbiorem głównie przedsiębiorstw
produkcyjnych, które konsekwentnie nabywał przez lata. Większość z nich
przed zakupem była w zapaści. Ich finanse kulały, a w niektórych z nich
obowiązująca kultura pracy była tragiczna. HayssenSandiacre było jego
1
Mike Merck i Ron Campbell, rozmowy z autorem, kwiecień 2013.
2
Bob Chapman, rozmowa z autorem, czerwiec 2012.

6
najnowszym nabytkiem. Inni prezesi przyprowadziliby ze sobą zespół kon-

sultantów z nową strategią i byliby gotowi mówić wszystkim, co mają robić,
aby „przywrócić rentowność przedsiębiorstwa”. Chapman wręcz przeciw-
nie — przyniósł ze sobą gotowość do słuchania. Jak w przypadku każdej
nabywanej kompanii, usiadł z pracownikami, aby posłuchać, co mają do
powiedzenia.
Ron Campbell, weteran o dwudziestosiedmioletnim stażu w fabryce,
w tamtym czasie właśnie wrócił z delegacji w Puerto Rico, gdzie był od-
powiedzialny za instalowanie sprzętu produkcyjnego w fabryce klienta.
Siedział w pokoju z Chapmanem, lecz nie był zbyt chętny do zwierzeń na
temat życia w przedsiębiorstwie. „Przede wszystkim”, spytał, „jeśli powiem
prawdę, to czy będę jutro nadal miał pracę?”. Chapman się uśmiechnął.
„Jeśli jutro będziesz miał jakiekolwiek problemy w związku z tym, co po-
wiesz dzisiaj”, stwierdził, „daj mi znać”.
Po tym zapewnieniu Campbell się otworzył. „Cóż, panie Chapman”,
zaczął, „wygląda na to, że znacznie bardziej mi ufacie, gdy mnie nie widzicie,
niż gdy jestem tutaj. Gdy byłem oddelegowany do fabryki klienta, miałem
znacznie większą swobodę niż tu”, powiedział, nawiązując do swojej pracy
w Puerto Rico. „W momencie, gdy wszedłem do tego budynku, cała moja
swoboda prysła. To tak, jakby ktoś miał mnie pod swoim pantoflem. Muszę
odbijać kartę, gdy wchodzę, a potem znowu, gdy wychodzę na lunch, wra-
cam i gdy kończę dzień. W Puerto Rico nie musiałem tego robić”. Czegoś
takiego Chapman nie słyszał w żadnym z poprzednich przedsiębiorstw.
„Wchodzę tymi samymi drzwiami, co inżynierowie, księgowi i inni
pracownicy biurowi”, kontynuował Campbell. „Oni skręcają w lewo do
biur, a ja idę prosto do fabryki i jesteśmy traktowani zupełnie inaczej. Ufacie
im w kwestii pójścia po napój lub kawę, czy zrobienia sobie przerwy, a ja
muszę czekać na dzwonek”.
Inni czuli to samo. Wyglądało to tak, jakby istniały dwie osobne kom-
panie. Niezależnie od wysiłku wkładanego w pracę ci, którzy stali przy
maszynach, czuli, że firma im nie ufa tylko dlatego, że stoją na podłodze
fabryki, a nie siedzą przy biurkach. Gdy pracownik biurowy musiał zadzwo-
nić do domu, żeby poinformować dzieci, że wróci później, po prostu brał
słuchawkę i wykręcał numer. Gdy to samo chciał zrobić ktoś pracujący na
produkcji, musiał prosić o pozwolenie na skorzystanie z płatnego telefonu.

6
Pracownik też człowiek 19
Gdy Campbell skończył, Chapman obrócił się do szefa personalnego

i polecił mu zdemontowanie zegarów. Dzwonki także zostały zdjęte. Chapman
nie wygłaszał żadnych wielkich obwieszczeń i nie żądał od pracowników
niczego w zamian, tylko po prostu zdecydował, że od teraz praca będzie
wyglądała inaczej. A to był dopiero początek.
Do przedsiębiorstwa wprowadzono empatię, a zaufanie stało się no-
wym standardem. Chapman wolał postrzegać wszystkich jako ludzi, a nie
jako pracowników fizycznych lub biurowych, więc dokonał szeregu kolej-
nych zmian, aby każdy był traktowany tak samo.
Części zapasowe do maszyn były zawsze przechowywane w zamkniętej
klatce. Gdy pracownik potrzebował jakiejś części, musiał ustawić się w kolejce
na zewnątrz klatki i poprosić o tę część pracującą tam osobę. Sam nie mógł
wchodzić do klatki. W ten sposób menedżerowie chcieli zabezpieczyć się
przed kradzieżami. Być może osiągali ten cel, lecz jednocześnie klatka stano-
wiła wyraziste przypomnienie, że zarząd nie ufa ludziom. Chapman pole-
cił usunięcie wszystkich zamków i opuszczenie wszystkich krat, aby pra-
cownicy mogli swobodnie wchodzić do środka i poszukać potrzebnej im
części lub narzędzia.
Chapman zdjął też płatne telefony i udostępnił każdemu telefony fir-
mowe. Bez monet, bez uzyskiwania zezwoleń na rozmowę. Każdy pra-
cownik miał dostęp do wszystkich pomieszczeń i mógł odwiedzać dowol-
ną część przedsiębiorstwa, jeśli chciał. Wszyscy mieli być traktowani tak
samo, niezależnie od tego, czy pracowali w biurach administracyjnych, czy
na produkcji. Taka była nowa norma.
Chapman zdawał sobie sprawę, że jeśli liderzy organizacji chcą zdobyć
zaufanie pracowników, muszą najpierw traktować ich jak ludzi. Aby zdo-
być zaufanie, musiał zwiększyć zakres zaufania. Nie zakładał, że jeśli ktoś
skończył studia lub jest dobry w księgowości, to automatycznie jest bar-
dziej wiarygodny niż ktoś, kto miał tylko maturę i dobrze pracował wła-
snymi rękami. Chapman wierzył w fundamentalną dobroć ludzi i tak też
postanowił ich traktować.
W krótkim czasie atmosfera zrobiła się bardziej rodzinna. Wystarczyło
zmienić warunki pracy, a ludzie zaczęli się zupełnie inaczej do siebie od-
nosić. Czuli swoją przynależność, co pozwalało im się rozluźnić i poczuć
własną wartość. Zaczęli troszczyć się o innych tak, jak troszczono się o nich.
Takie opiekuńcze środowisko umożliwiło im, jak mówi Chapman, zaan-
gażowanie się „głową i sercem”, a organizacja weszła w okres rozkwitu.

6
Zdarzyło się, że pewien pracownik działu malowania doświadczył oso-

bistego kryzysu. Jego żona, diabetyczka, miała stracić nogę. Potrzebował
czasu wolnego, żeby jej pomóc, ale ponieważ pracował na godziny, oznacza-
łoby to dla niego utratę zarobku. Nie było go stać na to, żeby nie praco-
wać. Ale teraz to była inna kompania. Jego koledzy bez pytania sami wy-
myślili plan: przeniosą na niego swoje płatne dni urlopu, aby mógł mieć
więcej wolnego. Nigdy wcześniej w tej kompanii nie zrobiono niczego
podobnego. Co więcej, było to jawne naruszenie oficjalnej polityki firmy.
Nie miało to jednak znaczenia. „Teraz bardziej zwracamy uwagę na innych
ludzi”, powiedział Merck. I z pomocą pracowników administracji udało
im się zrealizować ten plan.
„Nigdy nie sądziłem, że można cieszyć się pracą”, stwierdził Campbell.
„Gdy ludzie ci ufają, będą pracowali lepiej, żeby zasłużyć na to zaufanie lub je
utrzymać”. Przez ponad dziesięć lat od zniesienia zamków i krat nie było pra-
wie żadnej kradzieży. A jeśli pracownik miał problem osobisty, wiedział, że
może polegać na liderach kompanii — oraz swoich współpracownikach.
Pracownicy nie tylko stali się bardziej chętni do pomagania sobie w pro-
blemach, lecz także lepiej opiekowali się swoimi maszynami. To oznaczało
mniejszą liczbę awarii i mniej przestojów w pracy (co pozwalało panować
nad wydatkami). Zmiany okazały się korzystne nie tylko dla ludzi, lecz
także dla kompanii HayssenSandiacre. W okresie po przejęciu przez Cha-
pmana jej dochód zwiększył się z 55 do 95 milionów dolarów, co odzwier-
ciedlało jej rozwój organiczny i rozwój drogą kupna. I to wszystko bez kredy-
tów i reorganizacji kierowanej przez menedżerów i konsultantów. Kompania
zawdzięczała rozwój pracującym w niej ludziom. Na nowo zaangażowali
się w firmę, lecz nie było to wynikiem obiecywania premii czy kar. Zaanga-
żowali się, ponieważ tego chcieli. Nowa kultura bazująca na trosce umoż-
liwiła rozwój pracowników i strategii.
Takie są efekty, gdy liderzy organizacji słuchają pracujących w niej lu-
dzi. Bez stosowania przymusu, nacisku czy siły ludzie naturalnie zaczęli
sobie pomagać i wspierać rozwój firmy. Pracowanie na firmę zostało zastą-
pione pracowaniem dla siebie nawzajem. Fabryka przestała straszyć i stała się
miejscem, w którym czuło się dowartościowanym.

6
Widzimy to, co chcemy widzieć

CHAPMAN LUBI opowiadać o swojej pierwszej wizycie w Hayssen-
Sandiacre, która odbyła krótko po nabyciu przez niego kompanii, na pięć lat
przed opisywaną przez Mike’a Mercka i Rona Campbella zmianą. Chapman
był nowym prezesem, więc nikt go nie znał i nikt nie zwracał na niego uwagi,
gdy pił kawę przed pierwszym zebraniem. Pracownicy byli jak zwykle za-
jęci swoimi sprawami, czekając na rozpoczęcie dnia. To właśnie to, co uj-
rzał w ten marcowy poranek 1997 roku, skłoniło go do eksperymentu z tą
kompanią. Zobaczył wtedy coś, czego nigdy jeszcze nie widział, mimo
wielu lat doświadczenia w biznesie. Ta scena była tak przejmująca, że zmusiła
go do ponownego przemyślenia wszystkiego, czego nauczył się o zarzą-
dzaniu przedsiębiorstwem. To, co zrobił później w HayssenSandiacre,
stało się podstawą zarządzania we wszystkich jego kompaniach oraz, co
ważniejsze, zmieniło jego sposób postępowania z podwładnymi.
Siedząc wtedy przy stoliku, obserwował grupę pracowników pijących
poranną kawę przed pracą… którzy świetnie się bawili. Żartowali i śmiali
się jak starzy znajomi. Zakładali się o wynik najbliższego meczu koszy-
kówki NCAA March Madness. Świetnie się rozumieli i wyglądali, jakby
cieszyło ich wzajemne towarzystwo. Lecz gdy wstali, żeby zacząć dzień
pracy, Chapman zauważył drastyczną zmianę w ich zachowaniu. Jak na
komendę radość została zastąpiona przez posępność. Śmiechy ucichły. To-
warzyska atmosfera ulotniła się bez śladu. „Wyglądali, jakby uszła z nich
energia”, stwierdził Chapman.
Chapman poczuł dominujące w powietrzu uczucie zrezygnowania.
Kupował już wcześniej kompanie pogrążone w kryzysie i zdarzyło mu się
bywać wśród pracowników. Z jakiegoś powodu jednak nigdy wcześniej nie
dostrzegał tego, co zobaczył tego dnia. Obserwowana scena tak go poru-
szyła, że w jego głowie pojawiło się pytanie: „Dlaczego w pracy nie mo-
żemy cieszyć się sobą tak, jak poza pracą?”.
Do tego dnia Chapman idealnie wpisywał się w schemat prezesa kształco-
nego na studiach MBA. Był dobry w kalkulacjach i uwielbiał zabawę w inte-
resy. Podejmował decyzje, bazując na zebranych danych, sytuacji na rynku
i okazjach finansowych. Był twardy, gdy musiał, lecz potrafił też być diabelnie
czarujący, jeśli tego akurat wymagała sytuacja. Wierzył, że biznes to coś pla-
nowanego w arkuszach kalkulacyjnych, a ludzi postrzegał jedynie jako jeden

6
z wielu zasobów, jakimi trzeba zarządzać, aby pomagali w osiąganiu jego

finansowych celów. Chapman był bardzo skuteczny w roli takiego prezesa.
Przed tą sceną w stołówce zbyt łatwo przychodziło mu podejmowanie
trudnych decyzji. Gdy po śmierci ojca w 1975 roku przejmował kompanię
z Saint Louis z trudną do przeliterowania nazwą, była ona pogrążona w dłu-
gach i bliska bankructwa. Biorąc pod uwagę powagę sytuacji, zrobił to, co
zrobiłby na jego miejscu każdy odpowiedzialny prezes. Zwalniał pracow-
ników, gdy poczuł, że jest to potrzebne do osiągnięcia pożądanych celów
finansowych, renegocjował zobowiązania kredytowe, był zależny od ban-
ków wspierających rozwój kompanii i wielokrotnie uciekał się do poten-
cjalnie rozwijających, lecz bardzo ryzykownych ruchów, które zrozumiałby
każdy błądzący w chmurach prezes. W efekcie kompania powoli wróciła
do rentowności.
Wyszedł ze stołówki i poszedł na swoje pierwsze zebranie. To miała
być czysta formalność. On, jako nowy prezes, miał przedstawić się działo-
wi obsługi klienta, a oni przekazaliby mu najnowsze i niezbędne informacje.
Chapman pamiętał jednak to, co zobaczył rano, i uświadomił sobie, że ra-
zem ze swoim zespołem może sprawić, że przedsiębiorstwo stanie się
miejscem, do którego ludzie będą chcieli przychodzić każdego dnia. Za-
czął więc tworzyć środowisko, w którym mogliby szczerze wyrazić swoje
myśli oraz w którym byliby zauważani i doceniani za swój rozwój. To jest
podstawa tego, co Chapman nazywa prawdziwie ludzkim przywództwem.
Gdy ludzie muszą borykać się z wewnętrznymi

zagrożeniami, organizacja będzie słabiej sobie radzić
z niebezpieczeństwami z zewnątrz.
Prawdziwie ludzki przywódca chroni organizację przed wewnętrznym

współzawodnictwem, które może rozbić panującą w niej kulturę. Gdy musi-
my bronić się przed sobą nawzajem, cierpi na tym cała organizacja. Lecz
gdy wewnątrz panuje zaufanie i kooperacja, współdziałamy ze sobą, a or-
ganizacja staje się silniejsza.

6
Niemal każdy system w ludzkim ciele ma nam pomagać w przetrwa-

niu i rozwijaniu się. Tysiące lat temu inne gatunki hominidów wyginęły,
a my przetrwaliśmy… aż do dzisiaj. I mimo że jesteśmy na planecie
względnie krótko w porównaniu z innymi gatunkami, szybko staliśmy się
najbardziej rozwiniętymi i jedynymi niepokonanymi zwierzętami na Zie-
mi. Poziom rozwoju jest tak wysoki, że nasze decyzje mają wpływ na
możliwość przeżycia i rozwijania się innych zwierząt — a także innych
istot ludzkich.
Nasze systemy chronią nas przed niebezpieczeństwem i zachęcają do
powtarzania zachowań, które najlepiej służą naszym interesom w danych
warunkach życia i pracy. Jeśli wyczuwamy zagrożenie, podnosimy tarczę.
A gdy wśród swoich ludzi — w swoim plemieniu lub organizacji — czu-
jemy się bezpiecznie, rozluźniamy się i stajemy się bardziej skłonni do za-
ufania i współpracy.
Bliższe badania bardzo dobrze prosperujących organizacji, w których lu-
dzie czują się bezpiecznie, gdy przychodzą do pracy, dały zdumiewające wyni-
ki. Panujące w nich kultury były wiernym odzwierciedleniem warunków,
w których istota ludzka funkcjonuje najlepiej. Operujemy we wrogim, kon-
kurencyjnym świecie, w którym każda grupa walczy o ograniczone zasoby,
a systemy, które pomagały nam przetrwać i rozwijać się jako gatunek, robią to
samo dla organizacji. Nie ma w tym żadnej wymyślnej teorii zarządzania
i niekoniecznie trzeba zatrudnić idealny zespół, gdyż jest to po prostu kwestia
biologii i antropologii. Gdy zostaną spełnione określone warunki i ludzie na-
leżący do organizacji poczują się bezpiecznie we własnym towarzystwie, będą
w stanie wspólnie osiągnąć rzeczy, których nikt z nich nie osiągnąłby w poje-
dynkę. W efekcie takie organizacje górują nad swoimi konkurentami.
Tego właśnie Chapman dokonał w Barry-Wehmiller. Niemal przy-
padkiem stworzył środowisko i kulturę pracy, które wydobywały z ludzi to, co
najlepsze. Chapman i podobni mu liderzy stawiają sobie za cel nie zmianę
pracowników, lecz zmianę warunków, w których ci pracownicy funkcjo-
nują. Dążą do stworzenia kultury zachęcającej człowieka do tego, by dał
z siebie wszystko dlatego, że uwielbia swoje miejsce pracy.
Ta książka ma nam pomóc zrozumieć motywacje naszych zachowań.
Niemal wszystkie systemy w naszym organizmie rozwijały się po to, aby
ułatwiać nam znajdowanie żywności, zachowanie życia i rozwój gatunku.
Jednak w dużej części świata, szczególnie tej rozwiniętej, nie musimy już
martwić się szukaniem żywności i unikaniem zagrożeń. Nie polujemy i nie

6
gromadzimy się w taki sposób jak jaskiniowcy. W nowoczesnym świecie

definicją sukcesu jest rozwijanie kariery i dążenie do szczęścia i spełnienia.
Mimo to wrodzone systemy sterujące naszym zachowaniem i procesem
decyzyjnym wciąż działają tak samo jak dziesiątki tysięcy lat temu. Nasze
prymitywne umysły wciąż postrzegają świat w kategoriach zagrożeń dla na-
szego dobrobytu i okazji do zapewnienia sobie bezpieczeństwa. Gdy rozu-
miemy działanie tych systemów, łatwiej nam osiągnąć własne cele, a grupy,
w których pracujemy, mają większe szanse na sukces i rozwój.
Niestety, patrząc na systemy zarządzania kompaniami w nowoczesnym
świecie trzeba stwierdzić, że organizacje inspirujące pracowników do
prawdziwego poświęcenia stanowią znaczną mniejszość. Normy kulturo-
we w większości współczesnych kompanii i organizacji działają przeciw
naszym naturalnym biologicznym skłonnościom. Oznacza to, że zadowo-
leni, natchnieni i spełnieni pracownicy są raczej wyjątkiem niż regułą.
Zgodnie z badaniami o nazwie Deloitte Shift Index 80% ludzi jest nieza-
dowolonych ze swojej pracy3. Gdy pracownicy nie chcą nawet przebywać
w miejscu pracy, rozwój nie dość, że wymaga większych nakładów finan-
sowych i większego wysiłku, to jeszcze zwykle nie jest zbyt trwały. Dlate-
go nawet nie zawracamy sobie głowy mierzeniem sukcesów firmy w ciągu
dekady, skupiając się zamiast tego na kolejnych kwartałach.
Środowisko biznesowe niewspółmiernie mocno skupione na krótko-
terminowych wynikach i przedkładające finanse nad ludzi ma wpływ na
społeczeństwo jako całość. Gdy mamy problem ze znalezieniem szczęścia
lub poczucia przynależności w pracy, przenosimy ten problem do domu.
Ci, którzy mają szczęście i pracują w organizacjach traktujących ich jak
istoty ludzkie, które trzeba chronić, a nie jako zasoby do wykorzystania,
pod koniec dnia przychodzą do domu z intensywnym uczuciem spełnie-
nia i wdzięczności. Taka powinna być reguła dla każdego z nas, a nie wy-
jątek. Powrót z pracy z poczuciem bezpieczeństwa, spełnienia, natchnienia
i wdzięczności to naturalne prawo człowieka, a nie nowoczesny luksus,
który potrafią zdobyć tylko nieliczni szczęśliwcy.
Przeprowadzona przez Chapmana transformacja nie polegała na wyko-
naniu jakiejś „kluczowej transformacji”, lecz na wprowadzeniu serii drobnych
3
Raport Johna Hagela III i Johna Seely’ego Browna, Measuring the Forces of
Long-Term Change — the 2010 Shift Index, Deloitte Center for the Edge.

6
zmian, które z czasem radykalnie zmodyfikowały sposób funkcjonowania

przedsiębiorstwa. Było to mnóstwo małych, bardziej lub mniej skutecz-
nych zmian zogniskowanych na tym, co — jak zrozumiał w swoim wnę-
trzu Chapman — było konieczne do zrobienia. Dopiero kilka lat później
w trakcie ceremonii ślubnej Chapman był w stanie znacznie jaśniej i bar-
dziej po ludzku wyrazić motywacje swoich ówczesnych decyzji. Biorąc
pod uwagę jego pasję i nieustępliwość w biznesie, podane przez niego wyja-
śnienie zmiany polityki postępowania może być dla Ciebie zaskoczeniem.
Niesamowita odpowiedzialność
CHAPMAN SIEDZIAŁ z żoną na kościelnej ławce i obserwował roz-
wijającą się ceremonię ślubu. Pan młody stał, wpatrując się w nadchodzącą
pannę młodą. Łącząca ich miłość była wręcz namacalna. Wszyscy ją wy-
czuwali. Wtedy, zgodnie z tradycją, ojciec przekazał swoją córkę, swoją
małą dziewczynkę, jej przyszłemu mężowi.
„To jest to”, uświadomił sobie Chapman. Ojciec, który zrobiłby
wszystko, żeby ochronić swoją córkę, ceremonialnie przekazuje odpowie-
dzialność za tę opiekę innemu mężczyźnie. Gdy to zrobi, zajmie miejsce
w ławce, ufając, że świeżo upieczony mąż będzie chronił jego córkę tak jak
on. „W przedsiębiorstwie jest dokładnie tak samo”, uzmysłowił sobie
Chapman.
Każdy pracownik jest czyimś synem lub córką.

Lider kompanii jest odpowiedzialny
za ich cenne życie tak jak rodzic.
Każdy pracownik jest czyimś synem lub córką. Rodzice dokładają wszel-
kich starań, żeby zapewnić swoim dzieciom dobre życie i wykształcenie
oraz żeby nauczyć ich tego, co ułatwi im drogę do szczęścia, pewności sie-
bie i umiejętności wykorzystania talentów, jakimi zostały obdarzone. Ci
rodzice następnie przekazują swoje pociechy przedsiębiorstwu z nadzieją,
że jego liderzy będą przejawiać taką samą miłość i troskę. „Od tego mo-
mentu my, liderzy kompanii, jesteśmy odpowiedzialni za cenne życia tych

6
dzieci”, mówi Chapman, zaciskając dłonie w pięści z przekonaniem odda-

nego kaznodziei.
Na tym właśnie polega rola lidera i w ten sposób buduje się silne
przedsiębiorstwa. Bycie liderem przypomina bycie rodzicem, a kompania
jest jak nowa rodzina. Taka, która będzie się o nas troszczyć tak, jakbyśmy
do niej należeli… w zdrowiu i w chorobie. A gdy nam się powiedzie, nasi
ludzie będą traktować nazwę przedsiębiorstwa jako symbol rodziny, wzglę-
dem której są lojalni. Pracownicy Barry-Wehmiller mówią o tym, że „kocha-
ją” swoją kompanię i siebie nawzajem. Z dumą obnoszą się z logo lub nazwą
firmy, jak z własnym imieniem. Będą bronić kompanii i swoich współpra-
cowników jak własnego ciała. I w przypadku większości tego rodzaju organi-
zacji, jej członkowie używają jej nazwy jako symbolu własnej tożsamości.
Ironia tego wszystkiego polega na tym, że kapitalizm funkcjonuje le-
piej, gdy pracujemy zgodnie z ludzką naturą, czyli gdy mamy możliwość
spełniania swoich ludzkich obowiązków. Gdy pracownicy nie są jedynie
narzędziami, lecz gdy inspirujemy ich do współpracy, zaufania i lojalności,
aby poświęcili się naszej sprawie. Gdy ludzie są traktowani nie jak pracow-
nicy, lecz jak rodzina. Gdy poświęcamy cyferki, aby chronić ludzi, a nie
poświęcamy ludzi, aby chronić cyferki.
Liderzy organizacji, którzy tworzą środowisko pracy bardziej dopaso-
wane do ludzkiej natury, wcale nie rezygnują z doskonałości lub wyników,
gdy na pierwszym miejscu stawiają ludzi. Wręcz przeciwnie. Takie organi-
zacje znajdują się wśród najbardziej stabilnych, innowacyjnych i wydajnych
przedsiębiorstw w swoich branżach. Niestety, znacznie częściej liderzy
kompanii postrzegają ludzi jako narzędzia do napędzania cyferek. W naj-
lepszych organizacjach przywódcy nie patrzą na ludzi jak na zasoby, któ-
rymi trzeba zarządzać, aby zarabiać pieniądze. Oni patrzą na pieniądze jak
na zasoby, którymi trzeba zarządzać, aby rozwijać swoich ludzi. To dlatego
sposób działania ma tak duże znaczenie. Im lepszy, tym więcej paliwa do
budowania jeszcze większej i bardziej krzepkiej organizacji, która karmi
serca i dusze pracujących w niej osób. A te osoby w zamian oddają wszyst-
ko, aby organizacja się rozwijała… i rozwijała… i rozwijała.
Postrzeganie pieniędzy jako podporządkowanych ludziom, a nie od-
wrotnie, jest fundamentem kultury, w której ludzie zaczynają naturalnie
współpracować w celu powiększania biznesu. Stabilny i trwały sukces za-
leży od umiejętności motywowania ludzi do tego, aby sami robili to, co

6
trzeba zrobić. To nie wydający polecenia geniusz na szczycie sprawia, że

ludzie są wspaniali, lecz wspaniali ludzie sprawiają, że człowiek na szczycie
wydaje się geniuszem.
Nie można oskarżać mnie o szalony idealizm, w którym ludzie uwiel-
biają chodzić do pracy. Nie można mnie oskarżać o oderwanie od rzeczy-
wistości tylko dlatego, że wierzę w świat, w którym większość liderów
przedsiębiorstw ufa swoim ludziom, a większość ludzi ufa swoim liderom.
Nie jestem tylko idealistą, skoro takie organizacje naprawdę istnieją.
Od produkcji po elektronikę, od sił zbrojnych USA po kuluary rządo-
we — wszędzie znajdziesz wyróżniające się przykłady pozytywnych efektów
tego, że ludzie w jakiejś organizacji nie patrzą na siebie jak na wrogów, kon-
kurentów lub przeciwników, lecz jak na zaufanych sojuszników. Mamy
dostatecznie dużo zagrożeń z zewnątrz. Nie ma sensu tworzyć organizacji
potęgującej to zagrożenie, dodając do niego niebezpieczeństwa wewnętrzne.
Tylko 20% Amerykanów kocha swoją pracę. Chapman i jemu podobni
pokazali nam, jak zwiększyć ten procent. Pytanie tylko, czy mamy na tyle
odwagi?
Musimy stworzyć więcej organizacji, dla których priorytetem jest tro-
ska o istoty ludzkie. Jako liderzy jesteśmy odpowiedzialni za to, by chronić
swoich ludzi, a oni w zamian będą opiekować się sobą nawzajem i razem
pracować na rozwój przedsiębiorstwa. Jako pracownicy lub członkowie
grupy musimy mieć odwagę, żeby opiekować się innymi, gdy liderzy tego
nie robią. W ten sposób staniemy się liderami, jakich chcielibyśmy mieć.

6

6
Rozdział 3.
Poczucie przynależności
„OD TEGO DNIA”, wykrzyknął, „z waszych słowników znikną słowa typu

»ja«, »moje« czy »mój«. Zostaną zastąpione słowami »my«, »razem« i »nasze«”.
Tak się to zaczęło.
W głowie George’a kotłowały się myśli1. Gdy podejmował tę decyzję,
był jej absolutnie pewien, lecz teraz, na miejscu, czuł, że popełnił naj-
większy błąd w swoim życiu. Nie miało to jednak już znaczenia. Wszelkie
wątpliwości na temat tego, co mógł lub powinien zrobić, zostałyby i tak
przerwane przez kogoś wrzeszczącego kilka centymetrów od jego twarzy.
Wszelka odczuwana wcześniej ekscytacja została momentalnie zastąpiona
przez uczucia stresu, izolacji i bezbronności.
George uczestniczył w procesie, który miał miejsce tysiące razy i który
będzie się powtarzał niezliczoną liczbę razy. W procesie doskonalonym
przez lata prób i błędów. W procesie przekształcania jednostki w żołnierza
marines.
Wszystko zaczęło się bardzo wczesnym rankiem, gdy grupa zmęczo-
nych i zdezorientowanych rekrutów przybyła na jeden z dwóch obozów
— na wschodnim lub na zachodnim wybrzeżu USA. W obu przypadkach
rekruci zostali przywitani przez czerwonego na twarzy instruktora musz-
try o głosie ochrypłym od wrzasku, który szybko uzmysłowił im, kto tu
rządzi. Wskazówka: żaden z rekrutów.
1
Oryginalne badania zostały przeprowadzone podczas wizyty autora na obozie
marines w kwietniu 2012 roku. George to postać, która powstała z połączenia cech
mężczyzn i kobiet poznanych tamtego dnia przez autora. Zobacz też: Stephen
M. Buckley, Military, Marine Recruit Training, Boston College, https://www2.bc.edu/
~bucklesg/PI.htm.

6
Po trzynastu wyczerpujących tygodniach każdy żołnierz dostał broszkę

z orłem, kulą ziemską i kotwicą, oznaczającą zakończenie procesu i przyję-
cie do marines. Wielu z nich ściskało tę broszkę w dłoni i czuło tak inten-
sywną dumę, że na twarzy pojawiały się łzy. Gdy przybywali na obóz, byli
niepewni i czuli się odpowiedzialni tylko za siebie. Po zakończeniu uświa-
damiali sobie własne możliwości, czuli się odpowiedzialni za swoich kole-
gów oraz mieli pewność, że ich koledzy czują to samo względem nich.
Uczucie przynależności, wspólnych wartości i głębokiej empatii nie-
zwykle poprawia zaufanie, współpracę i umiejętność rozwiązywania pro-
blemów. Żołnierze marines są lepiej przygotowani do konfrontacji z ze-
wnętrznymi zagrożeniami, gdyż nie obawiają się siebie nawzajem. Działają
wewnątrz Kręgu Bezpieczeństwa.
Krąg bezpieczeństwa
Lew zwykł grasować obok pola, na którym mieszkały cztery woły. Wiele
razy próbował je zaatakować, lecz za każdym razem, gdy podchodził,
zbliżały się do siebie ogonami w taki sposób, że z każdej strony witały go
rogami. W końcu jednak się pokłóciły i każdy odszedł paść się samotnie
w osobnym rogu pola. Wtedy lew zaatakował jednego po drugim i szyb-
ko wykończył wszystkie2.
— Ezop, szósty wiek p.n.e.
OBÓZ MARINES nie polega tylko na bieganiu, skakaniu, strzelaniu

i potyczkach. Podobnie jak umiejętności w naszych CV, te także można
uznać za część opisu stanowiska pracy, lecz to nie one decydują o skutecz-
ności marines. Żołnierze muszą je opanować, tak jak my musimy przy-
swajać nowe umiejętności zawodowe, ale to nie one budują zaufanie nie-
zbędne dla zgranej współpracy, dzięki której mogą oni wykonywać zadania
lepiej niż ktokolwiek inny. To nie te umiejętności sprawiają, że najlepsze
grupy osiągają wyjątkowe wyniki. Możliwość dokonywania niezwykłych
rzeczy przez grupę zależy od jej zdolności do wspólnego działania jako
zespół. A to nie zdarza się w próżni.
2
Ezop, The Four Oxen and the Lion [w:] „Harvard Classics” Vol. 17, Folklore and
Fable, red. Charles W. Eliot, rozdział 52., Amazon Digital Services Inc., Seattle
1909, tłum. własne.

6
Poczucie przynależności 31
Otaczający nas świat jest pełen zagrożeń. Roi się w nim od rzeczy, które
chcą uprzykrzyć nam życie. To nic osobistego, po prostu taki jest. W każdym
momencie i z każdej strony działa pewna liczba pozbawionych sumienia
sił, które próbują podkopać nasz sukces lub nawet nas zabić. W czasach
jaskiniowych zwykle była to kwestia życia i śmierci. Życie pradawnego
człowieka było zagrożone przez wszelkiego rodzaju czynniki, które mogły
zakończyć jego czas na ziemi, takie jak brak zasobów, szablozębny tygrys
lub pogoda. Nic osobistego, takie jest życie. Także współcześnie — na-
szemu przeżyciu nieustannie coś zagraża.
W nowoczesnych firmach i organizacjach musimy konfrontować się
zarówno z realnymi, jak i odczuwanymi niebezpieczeństwami. Wzrosty
i spadki na giełdzie mogą wpłynąć na kondycję przedsiębiorstwa. Nowa
technologia może z dnia na dzień wyprzeć starą lub sprawić, że cały model
biznesowy stanie się przestarzały. Nasi konkurenci niekoniecznie próbują
nas doprowadzić do ruiny lub zabić, za to starają się udaremnić nasz sukces
lub ukraść nam klientów. Jakby tego było mało, ciągła potrzeba sprostania
wymaganiom, nacisk na zwiększanie produktywności i inne zewnętrzne
czynniki składają się na nieustanne zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Te siły
zawsze działają tak, aby podkopać rozwój i opłacalność. Te niebezpieczeństwa
są stałe. Nie mamy nad nimi kontroli, nigdy nie znikną, a ten stan nigdy się
nie zmieni. Tak po prostu jest.

6
Istnieją również niebezpieczne siły wewnątrz naszych organizacji.

W przeciwieństwie do sił z zewnątrz te są zmienne i możemy je kontrolo-
wać. Niektóre zagrożenia są realne i mają natychmiastowe skutki, takie jak
zwolnienia po słabym kwartale lub gdy roczne wyniki są poniżej oczeki-
wań. Niektórzy ryzykują realną utratą źródła dochodów, gdy spróbują
czegoś nowego i kompania straci przez to trochę pieniędzy. Polityka także
stanowi nieustanne zagrożenie — boimy się, że inni dążą do ujarzmienia
nas po to, aby mogli rozwijać swoje kariery.
Zastraszanie, poniżanie, izolacja, czucie się głupim, bezużytecznym i od-
rzuconym — to wszystko źródła stresu, których staramy się uniknąć w or-
ganizacji. Lecz niebezpieczeństwa wewnętrzne można kontrolować i lide-
rzy powinni dążyć do stworzenia kultury, w której nie musielibyśmy się
bać siebie nawzajem. Można to osiągnąć, dając ludziom poczucie przyna-
leżności. Oferując im silną kulturę bazującą na jasno określonym zestawie
humanistycznych wartości i przekonań. Dając im władzę podejmowania
decyzji. Obdarzając ich zaufaniem i empatią. Tworząc Krąg Bezpieczeństwa.
Gdy lider stworzy Krąg Bezpieczeństwa otaczający członków organiza-
cji, redukuje odczuwany przez nich poziom zagrożenia wewnątrz grupy,
przez co mogą poświęcić więcej czasu i wysiłku na ochronę organizacji
przed nieustannymi zagrożeniami z zewnątrz i wykorzystywanie świet-
nych okazji. Bez Kręgu Bezpieczeństwa ludzie są zmuszeni do poświęca-
nia znacznej ilości czasu i energii na to, by chronić się przed sobą.
To nasza kompania i otaczający nas ludzie determinują, gdzie inwe-
stujemy swoją energię. Im bardziej ufamy, że ludzie po lewej i po prawej
będą nas osłaniać, tym lepsze mamy warunki do wspólnego konfrontowa-
nia się z nieustannymi zagrożeniami z zewnątrz. Dopiero gdy czujemy, że
jesteśmy w Kręgu Bezpieczeństwa, zaczynamy stanowić jednolity zespół,
który ma większe szanse przetrwania i rozwijania się niezależnie od wa-
runków zewnętrznych.
Spartanie, społeczeństwo wojowników w starożytnej Grecji, byli karani
i wynagradzani tak, aby wspierać siłę, odwagę i wytrzymałość3. Jednak
spartańska armia była potężna nie ze względu na ostrość włóczni, lecz ze
względu na skuteczność tarcz. Utrata tarczy w bitwie była postrzegana jako
3
Steven Pressman, Gates of Fire: An Epic Novel of the Battle of Thermopylae, Bantam,
Nowy Jork 1999, s. 47, fragmenty w tłum. własnym.

6
największe przestępstwo, jakiego mógł dopuścić się spartański wojownik.

„Spartanie rozgrzeszali bez kary wojownika, który stracił w bitwie hełm lub
napierśnik”, pisze Steven Pressman w swoim opisie bitwy pod Termopilami
(o której opowiada film 300), „lecz gdyby mężczyzna odrzucił swoją tarczę,
zostałby ukarany pozbawieniem wszystkich praw obywatelskich”. Powód
był prosty. „Hełm i napierśnik służy do ochrony własnej, lecz tarcza od-
powiada za bezpieczeństwo całej linii”.
Podobnie siła i wytrzymałość kompanii nie wynika z produktów czy
usług, lecz z jakości współpracy jej pracowników. Każdy członek grupy ma
swoją rolę w utrzymywaniu Kręgu Bezpieczeństwa, a zadaniem liderów
jest dopilnowanie, aby ją spełniał. To jest właśnie podstawowe zadanie
przywódcy — troszczyć się o ludzi wewnątrz swojego Kręgu.
Przyjęcie kogoś do organizacji

jest jak adoptowanie dziecka.
Jako strażnik, lider ustala standardy wejścia, czyli kogo można wpuścić
do Kręgu, a kogo trzymać z dala oraz kto przynależy, a kto nie. Przyjmuje
ludzi na podstawie ocen na studiach lub tego, gdzie pracowali wcześniej,
czy ze względu na charakter i to, czy pasują do obowiązującej kultury? Przyję-
cie kogoś do organizacji jest jak adoptowanie dziecka i przywitanie go
w swoim domu. Nowa osoba musi, tak jak wszyscy, którzy tu mieszkają,
przyjąć odpowiedzialność za dom i za pozostałych domowników. Ustalo-
ne przez lidera standardy wejścia, bazujące na jasno określonym zestawie
humanistycznych wartości, mają znaczny wpływ na poczucie przynależ-
ności członków i ich skłonność do współpracy i udzielania się w zespole.
Liderzy są także odpowiedzialni za to, na ile poszerzą Krąg Bezpie-
czeństwa. Mała organizacja jest z natury bardziej wrażliwa na zewnętrzne
zagrożenia. Jednocześnie znacznie łatwiej zarządzać jej Kręgiem. Niewiel-
ka firma zwykle składa się z kilku znajomych, którzy już sobie ufają. Nie
potrzeba zbyt rozbudowanej biurokracji, żeby uchronić ich przed niebez-
pieczeństwami wewnętrznymi. Jednak gdy organizacja się rozrasta, liderzy
na górze muszą ufać niższym szczeblom zarządzania, że będą otaczały opieką
swoich podwładnych. Jeśli jednak osoby w biurokracji pracują głównie

6
nad tym, żeby ochronić samych siebie, rozwój ulega zahamowaniu i cała
organizacja staje się bardziej podatna na zewnętrzne zagrożenia i naciski.
Pełną gamę korzyści uzyskuje się tylko wtedy, gdy Krąg Bezpieczeństwa
otacza wszystkich w organizacji, a nie tylko kilka osób lub działów.
Słabi liderzy obejmują korzyściami Kręgu Bezpieczeństwa tylko swo-
ich kolegów z zarządu i kilka innych wybranych osób. Ci ludzie opiekują
się sobą nawzajem, lecz nie oferują takiej samej troski pracownikom poza
tym „wewnętrznym kręgiem”. Wszyscy ludzie poza wewnętrznym krę-
giem są pozbawieni opieki liderów, więc muszą dbać o swoje interesy samo-
dzielnie lub łączyć się w małe grupy. W ten sposób formują się małe kręgi,
polityka kostnieje, pomyłki są tuszowane, a nie eksponowane, spowalnia
się przepływ informacji, a współpraca i bezpieczeństwo zostają szybko wy-
parte przez niepokój.
Z kolei silni liderzy obejmują Kręgiem Bezpieczeństwa każdą osobę pra-
cującą dla organizacji. Instynkt samozachowawczy staje się zbędny, a wszelkie
wasalne układy mają mniejsze szanse na przetrwanie. Z jasnymi standardami
wejścia do Kręgu i kompetentnymi warstwami liderów, którzy mogą po-
większać obwód Koła, organizacja staje się silniejsza i lepiej przygotowana.
Łatwo określić, czy jesteśmy w Kręgu Bezpieczeństwa, gdyż to się czuje.
Czujemy się doceniani przez współpracowników i czujemy troskę ze stro-
ny przełożonych. Zyskujemy absolutną pewność, że liderzy organizacji
i ludzie, z którymi pracujemy, są z nami i zrobią, co mogą, żeby pomóc
nam w sukcesie. Stajemy się członkami grupy. Czujemy swoją przynależ-
ność. Gdy wierzymy, że osoby wewnątrz naszej grupy, czyli naszego Kręgu,
będą się o nas troszczyć, powstają dobre warunki do swobodnej wymiany
informacji i efektywnej komunikacji. Jest to fundamentalne przy wprowa-
dzaniu innowacji i zapobiega eskalacji problemów, a dodatkowo organiza-
cja jest wtedy lepiej przygotowana do obrony przed zagrożeniami z ze-
wnątrz i do wykorzystywania nadarzających się okazji.
Gdy nie ma Kręgu Bezpieczeństwa, panują paranoja, cynizm i intere-
sowność. Krąg istnieje wyłącznie po to, żebyśmy mogli całą energię i czas
poświęcić na ochronę przed zagrożeniami z zewnątrz. Z tego samego po-
wodu zamykamy w nocy drzwi na klucz. Poczucie bezpieczeństwa nie tylko
nas uspokaja, lecz ma także zauważalny pozytywny wpływ na organizację.
Silny Krąg i wszechobecne uczucie przynależności owocują współpracą,
zaufaniem i innowacjami.

6
To ważna myśl. Nie możemy kazać ludziom nam ufać. Nie możemy
kazać im wpadać na świetne pomysły. A już na pewno nie możemy żądać,
żeby współpracowali. To są zawsze rezultaty tego, że czujemy się bez-
piecznie wśród współpracowników i im ufamy. Gdy Krąg Bezpieczeństwa
jest silny, naturalnie dzielimy się pomysłami, inteligencją i ciężarem stre-
su. Każda umiejętność i mocna strona jest wzmocniona, żebyśmy byli bar-
dziej konkurencyjni i skuteczniej stawiali czoła zewnętrznym zagrożeniom
oraz żebyśmy znacznie skuteczniej działali w interesie organizacji.
Jest jednak jeszcze druga strona medalu.
Liderzy także potrzebują poczucia bezpieczeństwa. Niezależnie od sta-
nowiska w hierarchii każdy z nas chce czuć się ceniony przez pozostałych
członków grupy. Gdy mamy zły dzień w pracy i cierpią na tym nasze wyniki,
pragnęlibyśmy, żeby szef zamiast wrzeszczeć, spytał: „Wszystko w porząd-
ku?”. Na tej samej zasadzie jako członkowie Kręgu jesteśmy odpowiedzialni
za swoich liderów — bo to sprawia, że jesteśmy dla nich cenni, a nie cy-
ferki. Gdy więc dostaniemy solidną reprymendę i nie znamy jej przyczyny,
naszym obowiązkiem jest zainteresować się, czy wszystko u szefa w po-
rządku. W ten sposób Krąg Bezpieczeństwa pozostaje silny.
Niezależnie od tego, czy pełnisz funkcję lidera, czy nie, pytanie brzmi,
na ile bezpiecznie czujesz się w miejscu pracy.

6

6
Rozdział 4.
Tak, ale…
K en jest średniej rangi dyrektorem, który pracuje w dziale operacyjnym

dużego międzynarodowego banku. Dobrze zarabia, chociaż nie jest tak
bogaty, jak niektórzy analitycy i traderzy w jego kompanii. Mieszka w uro-
czym domu na przedmieściach z żoną i dwójką dzieci. Gdy się patrzy
z zewnątrz, wydaje się szczęśliwy. Przez większość czasu faktycznie czuje
się w porządku. Nie powiedziałby, że kocha swoją pracę; swój stosunek do
niej generalnie opisuje słowami „w porządku”. Podoba mu się pomysł
zrezygnowania i poszukania czegoś innego, lecz ma dzieci i hipotekę do
spłacania, więc ten dzień być może już minął. Teraz Ken musi być odpo-
wiedzialnym mężem i ojcem. Jeśli oznacza to niekochanie swojej pracy,
jest skłonny zapłacić tę cenę.
Cóż za zdumiewająca myśl: kochać swoją pracę. Czuć się w niej bez-
piecznie. Pracować w kompanii, którą naprawdę obchodzi to, jak się czujesz
i czy kochasz swoją pracę. Jednak liczba liderów, którzy ciężko pracują nad
tym, aby podwładni czuli się bezpiecznie po przyjściu do pracy, jest nie-
stety mniejsza, niż byśmy sobie życzyli. Praca to, no cóż, praca.
Swego rodzaju idealizm, o jakim mówię, nadaje się do książek, które
z patosem rozwodzą się nad tym, jak powinna wyglądać nasza praca, lecz
rzeczywistość jest taka, że większość z nas, nawet jeśli poczuje się zainspiro-
wana opowieściami o przedsiębiorstwach w rodzaju Barry-Wehmiller, jest
w sytuacji, w której nie bardzo może cokolwiek zmienić. Trzeba zapłacić
rachunki. Trzeba nakarmić dzieci. Posłać je na dobre studia. Po prostu
mamy za dużo na głowie. A świat na zewnątrz, ta wielka niewiadoma, to
niebezpieczne miejsce. Więc zostajemy tam, gdzie jesteśmy.

6
Jednocześnie idea prowadzenia kompanii w taki sposób, żeby wszyscy

byli pod opieką i czuli się bezpiecznie, brzmi świetnie. Większość liderów
rozumie znaczenie i wartość umieszczenia dobrego samopoczucia ludzi na
pierwszym miejscu. Ten temat przewija się w wielu książkach i artykułach
w Harvard Business Review. Wszyscy o tym piszemy, tak jakby nikt tego nie
wiedział. Lecz rzeczywistość, w jakiej prowadzimy firmy, duże lub małe,
prywatne lub publiczne, jest taka, że praktycznie nie sposób zrealizować tego,
o czym piszą tacy ludzie jak ja. Presja ze strony giełdy, rad nadzorczych i kon-
kurencji jest wielka. A w przypadku małych firm wystarczająco trudne jest
znalezienie tylu klientów, żeby utrzymać się na rynku. Co więcej, te strategie
są kosztowne i trudne do skalkulowania, a przy tym wydają się „miękkie” czy
„cukierkowe”. A możliwość wykazania, że nastąpi zwrot z inwestycji, jest
praktycznie niemożliwa… przynajmniej na krótką metę. Dla każdej orga-
nizacji, która dąży do zrealizowania rocznych celów lub po prostu chce się
utrzymać na powierzchni, stawianie na pierwszym miejscu ludzi zwyczaj-
nie nie może być priorytetem. I to zrozumiałe. Zagrożenia z zewnątrz są
zbyt poważne, żeby przejmować się tym, jak czują się ludzie wewnątrz.
Niezależnie od tego, jak sympatyczne wydaje się stworzenie kompanii
w rodzaju Barry-Wehmiller, tak się po prostu nie zdarza. A bez tego typu
kompanii trudniej będzie nam znaleźć pracę, w której liderzy naprawdę
troszczyliby się o nasze dobre samopoczucie. Powtarzamy więc sobie, że
musimy cieszyć się z tego, co mamy. Po co mielibyśmy kołysać łodzią lub
podejmować niepotrzebne ryzyko? Jeszcze trafimy gdzieś, gdzie jest go-
rzej, lub dostaniemy więcej tego samego. Po co więc cokolwiek zmieniać?
Jednak podejmowane decyzje zawsze mają swoją cenę.
Możliwość zapewnienia bytu dzieciom, związania końca z końcem lub
życia na określonym poziomie czasem odbywa się kosztem naszej radości,
szczęścia i spełnienia w pracy. Taka jest rzeczywistość. I wielu z nas się
z tym godzi. Przekonujemy się, że nieznany świat na zewnątrz jest niebez-
pieczny (bo jest). A wewnątrz przynajmniej możemy mieć nadzieję na po-
czucie bezpieczeństwa. Nadzieję…
Ta rzeczywistość jest jednak bardziej kosztowna, niż nam się wydaje.
Cena, jaką płacimy za stabilizację, ma drugie dno. Musimy poświęcić coś
więcej niż tylko szczęście, bo na szali jest nasze zdrowie. To jest kwestia
życia lub śmierci.

6
Tak, ale… 39
Poczucie bezpieczeństwa, które mamy aktualnie, jest często wmawia-

nym sobie przez nas kłamstwem. Łatwość, z jaką w wielu kompaniach
zwalnia się ludzi, żeby uporać się z kosztami i zrealizować roczne plany,
oznacza, że jesteśmy znacznie mniej bezpieczni niż kiedyś — a już na
pewno mniej bezpieczni, niż nam się wydaje. Gdyby naprawdę obowiązywała
merytokracja1, moglibyśmy sobie wmawiać, że wystarczy dobrze i su-
miennie pracować, a nikt nas nie wyleje. Ta reguła jednak rzadko obowią-
zuje. Może się zdarzyć, że faktycznie tak będzie, ale nie możemy uznawać
tego za pewnik. W większości przypadków, szczególnie w większych orga-
nizacjach, jest to kwestia arytmetyki, w której koszty zatrudniania nas mo-
gą wypaść po złej stronie równania. W wielu kompaniach to równanie ob-
licza się co roku, co oznacza, że każdego roku jesteśmy zagrożeni.
Mimo to mit pewnej pracy wcale nie musi być największą z naszych
trosk. Badania przeprowadzone w 2011 roku przez socjologów z University
of Canberra w Australii wykazały, że posiadanie znienawidzonej pracy jest
równie złe, jak brak pracy, a czasem nawet gorsze2. Poziomy depresji i niepo-
koju u ludzi niezadowolonych z pracy były takie jak u bezrobotnych lub
wyższe.
Stres i niepokój w pracy ma mniej wspólnego z wykonywanymi obo-
wiązkami zawodowymi, a więcej ze słabym kierownictwem i przywódz-
twem. Gdy wiemy, że są w przedsiębiorstwie ludzie, którzy interesują się
naszymi uczuciami, nasz poziom stresu się zmniejsza. Jednak kiedy wy-
czuwamy, że ktoś interesuje się tylko sobą lub że liderzy bardziej przejmują
się wynikami niż nami, stres i niepokój idą w górę. To dlatego w ogóle
przychodzi nam do głowy chęć zmiany pracy; nie czujemy się lojalni wo-
bec firmy, w której liderzy nie dbają o nasze poczucie przynależności i po-
za pieniędzmi i bonusami nie dają nam żadnego powodu, by zostać.
Inne badania, przeprowadzone tego samego roku przez naukowców
z University College London, wykazały, że ludzie, którzy nie mają poczu-
cia, że ich wysiłki w pracy są zauważane, mają większe ryzyko zapadnięcia na
1
Merytokracja — idea, zgodnie z którą władzę sprawują najbardziej kompe-
tentne osoby — przyp. tłum.
2
P. Butterworth, L.S. Leach, L. Strazdins, S.C. Olesen, B. Rodgers i D.H.
Broom, The Psychosocial Quality of Work Determines Whether Employment Has Benefits
for Mental Health: Results from a Longitudinal National Household Panel Survey, „Occupa-
tional & Environmental Medicine” 2011, nr 11, s. 806 – 812.

6
chorobę serca3. Powodem „jest w znacznej mierze poczucie kontroli [a raczej

jej braku]”, jak mówi Daryl O’Connor, profesor psychologii zdrowia
z Uniwersytetu Leeds. „Jeśli czujesz, że włożyłeś w coś mnóstwo wysiłku,
lecz nie zostało to docenione”, wyjaśnia, „zwiększa się twój poziom stresu,
a tym samym ryzyko choroby serca”. Ale ujemne strony dotyczą też firmy.
Niedola lubi towarzystwo, lecz największe szkody

ponoszą towarzystwa, które lubią niedolę.
Zgodnie z przeprowadzonym w 2013 roku sondażem Gallupa zatytuło-

wanym „State of the American Workplace” („Stan amerykańskiego miejsca
pracy”), gdy szefowie kompletnie nas ignorują, 40% z nas aktywnie uchyla
się od swoich obowiązków4. Natomiast gdy szefowie regularnie nas kryty-
kują, tylko 22% z nas aktywnie uchyla się od obowiązków. Oznacza to, że
nawet jeśli jesteśmy krytykowani, bardziej angażujemy się w pracę, gdyż
przynajmniej czujemy, że ktoś zauważa nasze istnienie! Wystarczy jednak,
że szef docenia nas tylko za jedną z naszych mocnych stron i wynagradza
nas za to, w czym jesteśmy dobrzy, aby tylko 1% nas aktywnie uchylał się
od swoich obowiązków zawodowych. Dodajmy do tego, że niezadowoleni
z pracy ludzie podejmują aktywne lub pasywne działania, które mają spra-
wić, żeby osoby w otoczeniu także były niezadowolone. Aż trudno uwie-
rzyć, jak w dzisiejszych czasach udaje się cokolwiek zrobić. Mówi się, że
niedola lubi towarzystwo, lecz w tym przypadku największe szkody po-
noszą towarzystwa, które lubią niedolę.
3
Anna Hodgekiss, Hating Your Job and Unemployment Are Equally Bad for Your
Health, „Daily Mail”, 23 listopada 2012 r., http://www.dailymail.co.uk/health/article-
2237371/Hating-job-bad-health-unemployed-researchers-warn.html.
4
Gallup, State of the American Workplace, 2013 r., http://www.gallup.com/strategic
consulting/163007/state-american-workplace.aspx, s. 47.

6
Tak, ale… 41
Badania Whitehall5
INSTYNKT PODPOWIADA nam, że im wyżej w hierarchii, tym wię-
cej stresu i mniejsze poczucie bezpieczeństwa. Pomyśl tylko o stereotypie
nerwowego dyrektora, który odczuwa nieustanną presję ze strony akcjo-
nariuszy, pracowników i największych klientów. Nie jesteśmy zdziwieni,
gdy jeden z takich dyrektorów przed pięćdziesiątką nagle umiera na atak
serca. Ten stereotyp ma nawet swoją nazwę: „executive stress syndrome”
(zespół stresu dyrektorskiego)6. Może więc harówka na średnim szczeblu
menedżerskim czy nawet w dziale obsługi poczty nie jest taka zła? Przy-
najmniej nie cierpi na tym nasze zdrowie… albo tak nam się wydaje.
Dekady temu angielscy naukowcy postanowili zbadać powiązanie mię-
dzy miejscem w hierarchii i stresem, przypuszczalnie po to, żeby pomóc
osobom na najwyższych szczeblach radzić sobie z niszczącym wpływem
stresu na ich zdrowie i życie. Te badania, znane pod ogólną nazwą „badań
Whitehall”, dały zaskakujące i bardzo znaczące wyniki7. Okazało się, że
stres pracowniczy nie wynika z wyższego stopnia odpowiedzialności i pre-
sji zazwyczaj związanej z rangą. To nie wymagania stanowiska są najbar-
dziej stresujące, lecz to, jaki zakres swobody odczuwa pracownik. Co wię-
cej, badania wykazały, że stresujący jest nie wysiłek wkładany w pracę, lecz
brak równowagi między wysiłkiem a nagrodą. Krótko mówiąc: im mniej
swobody, tym większy stres.
5
The Whitehall II Study, International Centre for Health and Society, Depart-
ment of Epidemiology and Public Health, University College London, 2004,
http://www.ucl.ac.uk/whitehallII/pdf/Whitehallbooklet_1_.pdf. M.G. Marmot, G.D. Smith,
S. Stansfeld i inni, Health Inequalities Among British Civil Servants: The Whitehall II
Study, Department of Epidemiology and Public Health, University College and
Middlesex School of Medicine, Londyn 1991, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/
1674771. University College London Research Department of Epidemiology and
Public Health, Whitehall II History, ostatnia modyfikacja 30 czerwca 2013 r., http://
www.ucl.ac.uk/whitehallII/history.
6
Simma Lieberman Associates, Executive Stress, http://www.simmalieberman.com/
executive-stress.html.
7
Gary D. Sherman, Jooa J. Lee, Amy J.C. Cuddy i in., Leadership Is Associated
with Lower Levels of Stress, Proceedings of the National Academy of Sciences of the
United States of America, 2012, http://www.pnas.org/content/early/2012/09/19/12070
42109.abstract.

6
Badania Whitehall były brzemienne w skutki, ponieważ naukowcy

skupili się na pracownikach samorządowych, którzy mają podobną opiekę
lekarską. Dzięki temu łatwiej było panować nad różnicami w standardzie
opieki medycznej, co mogłoby być problemem, gdyby przedmiotem ba-
dań była jakaś duża amerykańska korporacja. Mimo to inne amerykańskie
badania także dały podobne wyniki.
W 2012 roku badacze z Harvardu i Stanford przeprowadzili podobne
badania8 na uczestnikach programu menedżerskiego na Harvardzie. Spraw-
dzano u nich poziom kortyzolu, hormonu wyzwalanego pod wpływem
stresu, a następnie porównywano go z wynikami pracowników, którym
nie udało się dotrzeć na szczyt. Badania wykazały, że liderzy mają general-
nie mniejszy poziom stresu niż ludzie, którzy dla nich pracują.
„Innymi słowy, całkiem prawdopodobne, że uczucie posiadania kon-
troli nad własnym życiem ma większe znaczenie niż większa odpowie-
dzialność związana z wyższą pozycją w hierarchii”, stwierdził Max McClure
ze Stanford News Service, gdy ogłaszał wyniki badań.
Wyniki badań Whitehall są jeszcze bardziej zaskakujące, gdy przyjrzy-
my się relacji między stresem zawodowym a zdrowiem. Im niższa pozycja
w hierarchii organizacji, tym większe ryzyko problemów zdrowotnych zwią-
zanych ze stresem, a nie na odwrót. Inaczej mówiąc, „nerwowi” dyrekto-
rzy tak naprawdę żyją dłużej i zdrowiej niż pracujący dla nich urzędnicy
i menedżerowie. „Im wyższą masz pozycję w hierarchii pracowników, tym
dłużej powinieneś żyć w porównaniu z osobami na niższych stanowi-
skach”, stwierdza raport bazujący na badaniach z 2004 roku przeprowa-
dzonych przez naukowców z University College London zajmujących się
zdrowiem publicznym9. A różnica wcale nie jest mała. Wśród osób najniżej
w hierarchii odsetek przedwczesnych zgonów jest czterokrotnie większy
niż wśród tych na szczycie. Stanowiska oferujące pracownikom mniejszą
swobodę cechują się także wyższym odsetkiem chorób umysłowych.
8
Max McClure, More Authority Means Less Stress, Say Stanford and Harvard Psycholo-
gists, Stanford University News Service, 24 października 2012, http://news.stanford.
edu/pr/2012/pr-leadership-stress-levels-092412.html.
9
The Whitehall II Study, International Centre for Health and Society, Depart-
ment of Epidemiology and Public Health, University College London, 2004,
http://www.ucl.ac.uk/whitehallII/pdf/Whitehallbooklet_1_.pdf.

6
Tak, ale… 43
Takie wyniki uzyskano nie tylko w badaniu ludzi. Naczelne gatunków

tworzących grupy społeczne, które są niżej w hierarchii, także częściej
chorują i niedomagają oraz mają wyższy poziom hormonów stresu. Nie
chodzi tutaj jednak o samo miejsce w hierarchii. W końcu jesteśmy ewo-
lucyjnie zaprogramowani do tworzenia hierarchii, więc ich nie zlikwidu-
jemy. Co ważniejsze, awans nie rozwiązuje problemu. Podwyżka i wyższe
stanowisko wcale nie jest receptą na zredukowanie stresu. Badania doty-
czyły poziomu kontroli nad własną pracą i życiem.
Te wyniki działają także w odwrotną stronę. Wspierające i dobrze zarzą-
dzane środowisko pracy ma pozytywny wpływ na zdrowie jednostki. Ci, któ-
rzy mają większą swobodę i czują, że mogą podejmować decyzje zamiast cze-
kać na aprobatę, mniej się stresują. Natomiast ci, którzy robią tylko to, co im
się każe, i są zawsze zmuszeni do przestrzegania reguł, cierpią najbardziej. Po-
czucie kontroli nad sytuacją, stres i zdolność realizowania swojego potencjału
są bezpośrednio powiązane z tym, na ile bezpiecznie czujemy się w naszej or-
ganizacji. Brak poczucia bezpieczeństwa wśród osób, które powinny nam je
zapewniać — czyli wśród członków naszego plemienia (środowisko pracy to
nowoczesna wersja plemienia) — stanowi pogwałcenie podstawowego prawa
natury oraz naszego naturalnego sposobu funkcjonowania.
Badania Whitehall nie są nowe, a uzyskane w nich wyniki zostały wie-
lokrotnie potwierdzone. Jednak mimo tak znacznej liczby dowodów wciąż
nic z tym nie robimy. Wiemy, że brak poczucia bezpieczeństwa w pracy
szkodzi naszym wynikom i naszemu zdrowiu, a czasem nawet nas zabija,
lecz tkwimy w znienawidzonej pracy. Z jakiegoś powodu potrafimy się
przekonać, że nieznane zagrożenia na zewnątrz są bardziej niebezpieczne niż
zagrożenia wewnętrzne. Dlatego przystosowujemy się i tolerujemy nie-
komfortowe środowisko pracy, które nie daje nam satysfakcji i nie inspiruje
nas do zrealizowania swojego potencjału. Każdy z nas w pewnym momen-
cie racjonalizuje swoją pozycję lub miejsce pracy, żeby w dalszym ciągu
robić dokładnie to, co wcześniej.
Mercer LLC, agencja konsultingowa zajmująca się kwestiami HR, donosi,
że między czwartym kwartałem 2010 roku a pierwszym kwartałem roku
2011 jedna trzecia pracowników poważnie rozważała odejście z pracy,
czyli o 23% więcej niż pięć lat wcześniej10. Sęk w tym, że mniej niż 1,5%
10
One in Two US Employees Looking to Leave or Checked Out on the Job, Says
What’s Working Research, komunikat prasowy Mercer, 20 czerwca 2011, http://www.
mercer.com/press-releases/1418665.

6
rzeczywiście zdecydowało się odejść. To jeden z problemów związanych

ze złym środowiskiem pracy. Podobnie jak w kiepskim związku — nie
podoba nam się, ale nie odchodzimy. Może chodzi o uczucie, że diabeł
znany jest lepszy od nieznanego, a może o coś innego, lecz ludzie spra-
wiają wrażenie przykutych do niezdrowych środowisk pracy.
To, że trzecia część wszystkich pracowników chce odejść z pracy, mówi
nam dwie rzeczy. Po pierwsze, niezręcznie duża liczba osób wolałaby praco-
wać gdzieś indziej, a po drugie — nie widzą one żadnej możliwości poprawy
swojego samopoczucia poza rzuceniem pracy. Istnieje jednak alternatywna
ścieżka. Znacznie prostsza i potencjalnie efektywniejsza, a przy tym nie wy-
maga składania wymówienia. Wręcz przeciwnie — wymaga, żebyśmy zostali.
Wcale jednak nie chodzi o to, żeby zostać i nic nie robić. Musimy zmienić
swój sposób postępowania po przyjściu do pracy. Chodzi o przekierowanie
części swojej uwagi z siebie na osoby po lewej i po prawej. Podobnie jak
Spartanie, musimy się nauczyć, że nasza siła nie wynika z ostrości naszych
włóczni, lecz z gotowości do tego, aby zasłonić innych swoją tarczą.
Niektórzy mówią, że słaby rynek pracy lub sytuacja ekonomiczna to
argumenty za tym, żeby wytrwać. W takim przypadku liderzy kompanii w
trakcie kryzysu powinni traktować swoich pracowników lepiej, aby nie
doprowadzić do masowego exodusu, gdy sytuacja się poprawi. A w dobrej
sytuacji ekonomicznej liderzy także powinni dobrze traktować swoich lu-
dzi, aby ci byli gotowi pomóc przedsiębiorstwu, gdy sytuacja się pogorszy
(co jest nieuniknione). Najlepsze kompanie niemal zawsze przechodzą
przez ciężkie czasy dzięki staraniom swoich pracowników. Inaczej mó-
wiąc, z czysto biznesowego punktu widzenia dobre traktowanie pracowni-
ków jest bardziej opłacalne niezależnie od sytuacji ekonomicznej.
Bardzo wielu liderów zarządza w sposób, który jest kosztowny, pogar-
sza wyniki pracowników i szkodzi ich zdrowiu. Jeśli to nie wystarcza, żeby
skłonić nas do wprowadzenia zmian, to może przekona nas miłość do na-
szych dzieci.
Badania dwóch naukowców z Graduate School of Social Work przy Boston
College wykazały, że na samopoczucie dziecka mniejszy wpływ ma to, czy ro-
dzice zostają dłużej w pracy, a większy to, w jakim nastroju wracają do domu11.
11
The Importance of an After-Work Smile, „Harvard Business Review”, „The
Magazine”, październik 2011, http://hbr.org/2011/10/the-importance-of-an-after-work-
smile/ar/1.

6
Tak, ale… 45
Dzieci lepiej sobie radzą z sytuacją, gdy rodzic zostaje do późna w nocy w pra-
cy, którą kocha, niż gdy rodzic wraca wcześniej, lecz nieszczęśliwy. Taki
wpływ ma nasza praca na nasze rodziny. Nasza praca do późna nie szkodzi
dzieciom, lecz szkodzi im to, jak się w niej czujemy. Rodzice czują się winni,
a dzieci za nimi tęsknią, ale zostawanie do późna w biurze lub częste podróże
w interesach raczej nie stanowią problemu. Wniosek? Jeśli nie lubisz swojej
pracy, to dla dobra dzieci nie wracaj do domu.
Jaką więc płacimy cenę za to, że nie żądamy, aby liderzy przejmowali
się naszym samopoczuciem? Nie jest tak, jak nam się wydaje — że znosi-
my niedolę, aby zapewnić byt dzieciom. Tolerując niedolę, robimy dzie-
ciom krzywdę.
Jako lider kompanii, dla której ratowanie cyferek jest ważniejsze niż
ratowanie człowieka, rozważ łańcuch następstw, które z tego wynikają.
Istnieje tylko jedno rozwiązanie tego problemu. Stworzenie i utrzymywa-
nie Kręgu Bezpieczeństwa w swojej pracy. Oskarżanie nic nie zmieni,
trzeba współdziałać i coś zrobić. Dobra wieść jest taka, że istnieją potężne
siły, które nam sprzyjają. Jeśli nauczymy się wykorzystywać te pozornie
nieziemskie moce, będziemy w stanie skorygować to, co jest niewłaściwe.
To nie jest gadanie bez ładu i składu, tylko czysta biologia.

6

6
Część II
[POTĘŻNE SIŁY]
Rozdział 5.
Kiedy powiedzieć „dosyć”?
N azwanie tego otoczenia trudnym byłoby eufemizmem. To przypusz-

czalnie najgorsze miejsce, w jakim można było żyć. Niewiarygodnie
niebezpieczne. Bez jakiegokolwiek ogrzewania w zimie, a już na pewno
bez klimatyzacji w lecie. Żadnego supermarketu w okolicy — mieszkańcy
musieli sami szukać pożywienia lub je upolować. Przetrwanie w takich
warunkach naprawdę wymagało myślenia. W każdej chwili każdego dnia
mogło zdarzyć się coś, co wyrządza człowiekowi krzywdę. Nikomu nie
przychodziło nawet do głowy, żeby martwić się edukacją lub zdobyciem
pracy. Nie było szkół ani szpitali. Nie było wtedy stanowisk do zdobycia.
Żadnych. Oczywiście nie było też żadnych korporacji. Ani nawet krajów.
Te kwestie były tak odległą perspektywą, że ówczesne jednostki w ogóle
nie zaprzątały sobie nimi głowy. Nie jest to bynajmniej postapokaliptyczny
scenariusz filmu Mad Max. Tak było 50 tysięcy lat temu, gdy współczesny
homo sapiens stawiał swe pierwsze kroki na ziemi. Taka jest nasza historia.
Nasi przodkowie po urodzeniu nie mieli żadnych zasobów. Nie dostawali
szans na lepsze życie dzięki ukończonej szkole lub znajomościom rodziców.
Wszelkie szanse zawdzięczali własnej woli i ciężkiej pracy nad ich stworzeniem.

6
I sami je tworzyli. Nasz gatunek jest predysponowany do radzenia sobie

w warunkach nieustannego zagrożenia i ograniczonych zasobów.
Życie w epoce kamienia łupanego nie było jak życie po przejściu hura-
ganu. Huragan to nie niedobór, tylko destrukcja. A nasi przodkowie nie
przypominali stereotypowych jaskiniowców. Nie mieli olbrzymich brwi
i nie chodzili pochyleni z maczugą. Wyglądali podobnie do nas i byli równie
bystrzy i sprawni. Nie mieli jedynie wszystkich tych wynikających z po-
stępu korzyści i produktów, którymi dysponujemy w nowoczesnym świe-
cie. Ale poza tym byli dokładnie tacy sami jak Ty i ja.
Niemal wszystko w człowieku ma mu pomagać w przetrwaniu i roz-
mnażaniu się w ciężkich czasach — i to bardzo ciężkich. Nasza fizjologia
i potrzeba współpracy są wynikiem potrzeby przetrwania. Najlepiej sobie
radzimy z niebezpieczeństwami, gdy współpracujemy. Niestety, zbyt wielu
dzisiejszych liderów wierzy, że w obliczu zewnętrznych trudności najlep-
szym sposobem motywowania ludzi jest tworzenie wewnętrznego napię-
cia lub presji. Wnioskując na podstawie biologii i antropologii, jest to jed-
nak absolutna bzdura.
Gdy czujemy, że przynależymy do grupy i ufamy swoim kolegom z pracy,
spontanicznie współpracujemy nad pokonaniem zewnętrznych trudności
i zagrożeń. Jednak gdy brakuje poczucia przynależności, skupiamy swój
czas i energię na chronienie się przed sobą nawzajem. W ten sposób stajemy
się bardziej wrażliwi na zewnętrzne zagrożenia i trudności. Dodatkowo z racji
tego, że kierujemy uwagę do środka, przegapiamy pojawiające się na zewnątrz
okazje. Gdy czujemy się bezpieczni wśród swoich współpracowników,
mamy większe szanse na przetrwanie i rozwój. Tak już po prostu jest.
Dawno, dawno temu…

GATUNEK homo sapiens ma coś, co znacznie zwiększa jego możliwości
przetrwania i rozwijania się w surowych warunkach, z jakich się wywodzi.
Coś, co daje nam przewagę nad większymi i silniejszymi hominidami. Tę
przewagę zawdzięczamy częściowo korze nowej — wyrafinowanej części mó-
zgu odpowiedzialnej za rozwiązywanie problemów, która umożliwia także
złożoną komunikację. W przeciwieństwie do zwierząt potrafimy posługiwać
się składnią i gramatyką. Jednak drugą kluczową przyczyną naszej przewagi
jest niezwykła umiejętność współpracy. Jesteśmy wyjątkowo społecznym ga-
tunkiem, w którym przetrwanie i rozwój jednostki zależą od pomocy innych.

6
Kiedy powiedzieć „dosyć”? 49
Zdolność współpracy, pomagania sobie nawzajem i ochraniania się

okazała się tak przydatna, że nasza populacja nie tylko przetrwała, lecz tak-
że bardzo się rozwinęła. Słonie też przetrwały, lecz życie współczesnego
przedstawiciela tego gatunku wygląda w znacznej mierze tak samo jak mi-
liony lat temu. W naszym przypadku jest inaczej. Nasze życie jest teraz
zupełnie inne niż pięćdziesiąt tysięcy lat temu. Chociaż nasz gatunek także
dostosowywał się do środowiska, to dzięki wyjątkowym umiejętnościom
współpracy i rozwiązywania problemów znaleźliśmy sposoby na to, by do-
stosować środowisko do swoich potrzeb. Im lepiej sobie radziliśmy, w tym
większym stopniu dopasowywaliśmy otoczenie do własnych potrzeb, zamiast
dopasowywać się do wymogów otoczenia. Sęk w tym, że nasz podstawowy
kod genetyczny się nie zmienił. Nadal jesteśmy tą archaiczną bandą, która
teraz żyje w nowoczesnym, bogatym w zasoby świecie. Prócz oczywistych
zalet ma to, jak wszystko, także swoją cenę.
Chodzi o grupę
ŻYJĄC W SPOŁECZNOŚCI składającej się maksymalnie ze 150 osób,
znaliśmy każdego i mieliśmy pewność, że wszyscy członkowie rozumieją,
iż pomaganie grupie jest w ich interesie. Mężczyźni wychodzili razem na
polowania, a społeczność wspólnie wychowywała młodych, troszczyła się
o starych i opiekowała się sobą nawzajem.
Zdarzały się, rzecz jasna, konflikty, tak jak w każdej grupie. Lecz w ob-
liczu zagrożenia ludzie odkładali różnice na bok i współpracowali. Podob-
nie jest w rodzeństwie — nawet jeśli jesteśmy poważnie skłóceni z siostrą
lub bratem, to gdy ktoś im zagrozi, natychmiast stajemy w ich obronie.
Zawsze bronimy swoich. Zaniechanie obrony jest sprzeczne z istotą czło-
wieczeństwa i koniec końców niekorzystnie odbija się na możliwościach
przetrwania i rozwijania się danej grupy. To jeden z powodów, dla których
zdrada jest karana tak samo jak morderstwo. Zaufanie ma tak ogromne
znaczenie dla przetrwania, że my, ludzie, traktujemy je śmiertelnie po-
ważnie. Nasz sukces jest tego dowodem. Współpraca i układy sprawdzają się
lepiej niż współzawodnictwo i brutalny indywidualizm. Po co utrudniać
sobie życie, walcząc ze sobą, skoro wystarczająco ciężko jest borykać się z nie-
przychylną naturą, ograniczonymi zasobami i zagrożeniami z zewnątrz?
Takie kooperacyjne wiejskie życie dominowało od amazońskich lasów
po otwarte równiny afrykańskie. Innymi słowy, to nie środowisko fizyczne

6
zdecydowało o naszych największych szansach na przetrwanie i rozwój,

lecz biologia naszego gatunku, konstrukcja istoty ludzkiej. Sposób na
przetrwanie — współpraca — był skuteczny niezależnie od pochodzenia
czy rodzaju trudności, na jakie natrafialiśmy. Każdy człowiek na planecie,
niezależnie od kultury, jest naturalnie predysponowany do współpracy.
Jak się domyślasz, nie zawsze oznacza to ciężką pracę. Jesteśmy zwie-
rzętami stadnymi, a życie w społeczności jest teraz równie ważne, jak było
tysiące lat temu. Znaczący jest sposób, w jaki budujemy i utrzymujemy za-
ufanie, oraz to, jak się lepiej poznajemy. Za formowanie więzi zaufania
częściowo odpowiada czas poświęcony na zaznajomienie się ze współpra-
cownikami poza godzinami pracy. Analogicznie w rodzinie naprawdę
ważne jest wspólne spędzanie czasu i spożywanie posiłków. Istotne są konfe-
rencje, pikniki firmowe oraz chwile przy automacie do kawy. Im lepiej się
znamy, tym silniejsze więzi. Interakcje społeczne są ważne także dla liderów
organizacji. Przykładem może być spacerowanie po korytarzach biura
i wdawanie się w pogawędki z ludźmi poza oficjalnymi zebraniami.
Chyba najlepszym przykładem nowoczesnego systemu, który odzwier-
ciedla więzi społeczne naszych przodków, jest akademik. Studenci mają
osobne pokoje (zazwyczaj kilkuosobowe), lecz zostawiają otwarte drzwi,
gdy socjalizują się między pokojami. Korytarz stanowi centrum życia spo-
łecznego, a pokoje służą do odrabiania prac domowych i spania (chociaż
czasem nie pełnią nawet tych funkcji). Formujące się w takich warunkach
więzi są kluczowe. To tutaj zawiera się najbliższe przyjaźnie, a nie w salach
wykładowych.
Sukces naszego gatunku nie był kwestią szczęścia, gdyż na niego zasłu-
żyliśmy. Dotarcie do obecnego stanu wymagało ciężkiej pracy i dokona-
liśmy tego wspólnie. Jesteśmy predysponowani do współpracy. Na głęboko
zakorzenionym biologicznym poziomie jesteśmy machinami społecznymi.
A gdy sobie pomagamy, nasze ciało wynagradza nas za te starania, żebyśmy
nadal je podejmowali.
Uzależnienie od chemii
DZIĘKI próbom i błędom ewolucji niemal każdy szczegół w naszej fi-
zjologii ma swoje znaczenie. Matka natura wyposażyła nas w bardzo pre-
cyzyjne kubki smakowe nie dlatego, żebyśmy mogli cieszyć się wybornym

6
Kiedy powiedzieć „dosyć”? 51
winem z winiarni Staglin Family Vineyard lub delektować się każdym kęsem
bułeczki wieprzowej z nowojorskiej restauracji Momofuku Ssam Bar. Kubki
smakowe informują układ trawienny o tym, jakie enzymy trzeba uwolnić,
aby najlepiej poradzić sobie z żywnością, która schodzi w dół. Tak samo
węch pomaga nam wykryć, czy jedzenie nie jest zepsute. Brwi mają na
celu przekierowanie potu, aby nie zalewał nam oczu, gdy ścigamy zdobycz
— lub gdy uciekamy, żeby nie stać się zdobyczą. Wszystko w naszych cia-
łach ma jeden cel — pomóc nam przetrwać. Także uczucie szczęścia.
Jak wie każdy rodzic, nauczyciel i menedżer, obietnica nagrody w po-
staci cukierka, złotych gwiazdek czy premii — albo groźba kary — po-
zwala uzyskać oczekiwane zachowanie. Przełożeni wiedzą, że skupimy się
na zadaniach, których efekty przyniosą nam nagrodę. Dzieci nie są świadome,
że ich zachowanie jest warunkowane, lecz jako dorośli w pełni zdajemy
sobie sprawę z tego, co robi kompania, gdy oferuje nam jakieś bodźce. Wie-
my, że zdobędziemy bonusy tylko wtedy, gdy uzyskamy rezultaty, których
ona chce. W większości przypadków ta strategia działa, i to wyśmienicie.
Matka natura znacznie wcześniej niż nasi szefowie wpadła na pomysł
systemu bodźców, które skłaniają do określonych zachowań, mających
doprowadzić do pożądanych rezultatów. Jeśli chodzi o naszą fizjologię,
ciało wykorzystuje system pozytywnych i negatywnych uczuć — szczęścia,
dumy, radości, niepokoju itp. — aby promować zachowania poprawiające
naszą skuteczność i zdolność do współpracy. Nasi szefowie oferują nam na-
grodę w postaci rocznej premii, natomiast nasze ciało wynagradza nas przy-
jemnymi związkami chemicznymi za to, że utrzymujemy siebie i swoich
bliskich przy życiu. I dziś, po tysiącach lat, jesteśmy kompletnie uzależ-
nieni od tej chemii.
Istnieją cztery podstawowe substancje chemiczne w naszym ciele, które
odpowiadają za pozytywne uczucia zwane przeze mnie ogólnie „szczęśli-
wymi”: endorfiny, dopamina, serotonina i oksytocyna. Za każdym razem,
gdy odczuwamy jakiś rodzaj szczęścia lub radości, najprawdopodobniej
w naszych żyłach krąży któryś z tych związków chemicznych — w poje-
dynkę lub w zestawie z innymi, w małych lub dużych dawkach. Ale nie
chodzi tu tylko o poprawianie nam samopoczucia. Każdy z tych związków
chemicznych ma realny i praktyczny cel — nasze przetrwanie.

6
Paradoks bycia człowiekiem

OD NAJDAWNIEJSZYCH CZASÓW ludzie funkcjonują jako jed-
nostki i jako członkowie grup. Jestem sobą i jestem jednym z wielu…
zawsze. Czasem doprowadza to do konfliktu interesów. Gdy podejmuje-
my decyzje, musimy ocenić korzyści osobiste w porównaniu z korzyścia-
mi dla plemienia lub grupy. Dość często to, co jest dobre dla jednostki,
niekoniecznie służy innym. Dbanie wyłącznie o własny interes może za-
szkodzić grupie, a praca wyłącznie w interesie grupy może być niekorzyst-
na dla jednostki.
Ta rozbieżność często waży się w naszych głowach, gdy podejmujemy
decyzję. Dostrzegam ironię w tym, że zdarza się nam nawet debatować ja-
ko jednostka i jako grupa nad tym, czyj interes jest ważniejszy. Niektórzy
ludzie są przekonani, że zawsze trzeba najpierw patrzeć na innych — bo gdy
nie będziemy się troszczyć o grupę, grupa nie będzie się troszczyć o nas.
Inni wierzą, że zawsze najpierw trzeba myśleć o sobie, bo jeśli nie zatrosz-
czymy się o siebie, to nikomu się nie przydamy. Tak naprawdę oba poglą-
dy są prawdziwe.
Ten pozorny konflikt interesów istnieje nawet w naszej fizjologii. Z czte-
rech podstawowych bodźców chemicznych w naszych ciałach dwa zasad-
niczo pomagają nam znaleźć żywność i wykonywać zadania, a pozostałe
dwa wspierają życie społeczne i współpracę. Pierwsze dwa — endorfiny
i dopamina — wspierają nasze jednostkowe starania — przetrwanie, znale-
zienie jedzenia, budowanie schronienia, wynajdywanie narzędzi, atakowa-
nie innych i realizowanie zadań. Te związki chemiczne nazywam „ego-
istycznymi”. Pozostałe dwa — serotonina i oksytocyna — mają skłaniać
nas do współpracy oraz rozwijania zaufania i lojalności. Nazywam je „al-
truistycznymi”. Ich celem jest wzmacnianie naszych więzi społecznych,
żebyśmy chętniej współpracowali oraz żebyśmy dbali o przetrwanie w szer-
szym sensie, czyli dokładali starań, by nasze potomstwo nas przeżyło.

6
Rozdział 6.
EDSO
WSZYSCY WIEMY, że nie należy chodzić do supermarketu, gdy jest się

głodnym. Zawsze kupujemy wtedy zbyt dużo rzeczy, które są nam niepo-
trzebne. Kupujemy za dużo dlatego, że mamy ochotę zjeść wszystko, co
widzimy… bo jesteśmy głodni, rzecz jasna. Bardziej interesujące jest jed-
nak to, dlaczego chodzimy do supermarketu, gdy nie jesteśmy głodni?
Nasi przodkowie z epoki kamienia łupanego żyli w czasach, w których
zasoby były albo ograniczone, albo trudne do zdobycia. Wyobraź sobie, że
za każdym razem, gdy poczujesz głód, musisz wyjść na kilkugodzinne
polowanie… bez gwarancji, że cokolwiek złapiesz. Z takim systemem nasz
gatunek przypuszczalnie miałby problemy z przetrwaniem. Powinniśmy
powtarzać korzystne dla nas zachowania, dlatego nasze ciała mają sposób
na zachęcenie nas do tego, żebyśmy regularnie polowali i gromadzili zaso-
by, a nie czekali, aż zaczniemy przymierać głodem.
Dwa związki chemiczne — endorfiny i dopamina — są odpowiedzial-
ne za naszą chęć polowania i gromadzenia zasobów oraz za potrzebę osią-
gania czegoś. Sprawiają, że czujemy się dobrze, gdy znajdziemy coś, czego
szukamy, zbudujemy coś, czego potrzebujemy, lub osiągniemy jakiś cel.
To są związki chemiczne rozwoju.
E jak endorfiny — euforia biegacza

ENDORFINY MAJĄ TYLKO jedną funkcję: maskowanie bólu. I tyle.
Pomyśl sobie, że to Twoje osobiste opiaty. Są często wyzwalane w odpo-
wiedzi na stres lub strach i przesłaniają ból fizyczny przyjemnością. „Eu-
foria biegacza”, czyli potężna przyjemność odczuwana przez wielu spor-
towców w trakcie ciężkiego treningu lub po nim, to tak naprawdę fala

6
endorfin zalewająca ich żyły. To jeden z powodów, dla których biegacze

i inni sportowcy wytrzymałościowi przekraczają kolejne granice wysiłku.
Nie chodzi wcale o zdyscyplinowanie — robią to, bo to przyjemne. Uwiel-
biają ten niesamowity odlot po ciężkim treningu i często do niego dążą.
Jednak biologiczne uzasadnienie endorfin nie ma nic wspólnego z ćwicze-
niami, lecz z przetrwaniem.
Zastosowanie euforycznych związków chemicznych w czasach jaski-
niowych jest daleko bardziej praktyczne. Dzięki endorfinom ludzie mają
znaczną wytrzymałość fizyczną. Poza maratończykami większość z nas nie
potrafi sobie wyobrazić regularnego biegania wielokilometrowych tras. Lecz
to właśnie dawało przewagę w polowaniu naszym przodkom z epoki ka-
mienia łupanego. Potrafili śledzić zwierzynę na dużych dystansach, a potem
wciąż mieć siły na powrót do domu. Gdyby niezawodni myśliwi poddali
się w pewnym momencie z powodu wyczerpania, ani oni, ani ich współple-
mieńcy nie jedliby zbyt często i koniec końców wszyscy by wyginęli. Dla-
tego matka natura wymyśliła sprytny bodziec zachęcający nas do kontynu-
owania wysiłku — mały zastrzyk endorfin.
Istotnie, można się od niego uzależnić. To dlatego ludzie, którzy mają
nawyk regularnego ćwiczenia, czasem pragną dłużej pobiegać lub pójść na
siłownię. Chcą się rozluźnić, szczególnie po stresującym dniu w pracy.
Nasi przodkowie przypuszczalnie czuli potrzebę polowania i gromadzenia
dóbr nie dlatego, że wiedzieli, iż muszą, lecz dlatego, że zazwyczaj jest to
przyjemne. Nasze ciało chce, żebyśmy się dobrze czuli, gdy szukamy żyw-
ności lub gdy ciężko pracujemy, budując schronienie, bo wtedy chętniej
będziemy to robić. Jednak dzięki samochodom i supermarketom żyjemy
w świecie łatwo dostępnych i licznych zasobów. Ciało nie wynagradza nas
już za poszukiwanie jedzenia, a przynajmniej nie endorfinami. W dzisiej-
szych czasach zastrzyki endorfin zawdzięczamy niemal wyłącznie ćwiczeniom
fizycznym lub pracy manualnej. Z jednym godnym uwagi wyjątkiem.
Stephen Colbert, satyryk polityczny i gospodarz The Colbert Report,
w trakcie wywiadu skomentował znaczenie śmiechu w napiętych czasach
słowami: „Nie da się jednocześnie śmiać i odczuwać strachu”1. I miał ra-
cję. Śmiech wyzwala endorfiny. Służą one do maskowania bólu, który so-
bie zadajemy, gdy nasze organy trzęsą się ze śmiechu. Śmiejemy się z tego
samego powodu, dla którego biegacze lubią biegać — dla przyjemności.
1
Wywiad z Stephenem Colbertem, James Kaplan, „Parade”, 23 września 2007,
s. 6 – 7.

6
EDSO 55
Każdemu z nas zdarzyło się jednak doświadczyć tak intensywnego śmie-

chu, że chcieliśmy przestać, bo zaczynało nas boleć. Podobnie jak w przy-
padku biegania, ból tak naprawdę zaczyna się wcześniej, lecz dzięki en-
dorfinom nie czuliśmy go od razu. To za sprawą odlotu, który utrzymuje
się jeszcze po ustaniu śmiechu, trudno jest, jak stwierdził Colbert, odczu-
wać jednocześnie strach. W trudnych chwilach odrobina humoru znacznie
pomaga rozluźnić otaczające nas osoby i zredukować ich napięcie, abyśmy
wszyscy mogli się skupić na swoich zadaniach. Słynny jest żart prezydenta
Ronalda Reagana, który 30 marca 1981 roku, wieziony do sali operacyjnej
w George Washington University Hospital po postrzeleniu przez Johna
Hinckleya juniora, powiedział do ordynatora chirurgii: „Mam nadzieję, że
wszyscy jesteście republikanami”2. (Na co chirurg — liberalny demokrata
— odparł: „Dzisiaj wszyscy jesteśmy republikanami, panie prezydencie”).
D jak dopamina — bodziec rozwoju

DOPAMINA ODPOWIADA za pozytywne odczucia, które pojawiają
się, gdy znajdziemy coś, czego szukamy, lub zrobimy coś, co trzeba zrobić.
To ona wywołuje uczucie satysfakcji po wykonaniu ważnego zadania,
skończeniu projektu lub osiągnięciu celu, a nawet po zaliczeniu pomniej-
szego etapu na drodze do większego celu. Wszyscy wiemy, jak przyjemnie
jest wykreślać coś ze swojej listy rzeczy do zrobienia. Uczucie, że robisz
postępy lub coś osiągasz, jest głównie powodowane przez dopaminę.
Na długo przed pojawieniem się agrokultury lub supermarketów lu-
dzie spędzali znaczną część swojego czasu na poszukiwaniu kolejnego po-
siłku. Gdyby nie potrafili się skupić na wykonaniu prostych zadań, takich
jak polowanie czy zbieractwo, nie przetrwaliby zbyt długo. Dlatego matka
natura wymyśliła sprytny sposób motywowania naszej koncentracji na aktual-
nym zadaniu. Jednym ze sposobów na wyzwolenie dopaminy jest jedzenie
— dlatego sprawia nam ono przyjemność. Z tego samego powodu staramy
się powtarzać zachowania, które zapewniają nam żywność.
To dopamina sprawia, że jesteśmy gatunkiem zorientowanym na cele
i nastawionym na rozwój. Gdy dostajemy zadanie do wykonania lub cel do
2
Ronald Reagan, gdy dokonano zamachu na jego życie, do ordynatora chirurgii
w drodze na salę operacyjną, 30 marca 1981, http://edition.cnn.com/TRANSCRIPTS/
1308/10/cotc.01.html.

6
osiągnięcia, to dopóki go widzimy lub sobie wyobrażamy, będziemy do-

stawać lekkie zastrzyki dopaminy, aby nie zboczyć z kursu. Gdy w epoce
kamienia łupanego ktoś zobaczył na przykład owoce na drzewie, dostawał
bodziec w postaci dopaminy, który zachęcał go do skupienia się na zadaniu
i zdobyciu pożywienia. Wraz ze zbliżaniem się do drzewa owoce stawały się
coraz większe, co oznaczało malejącą odległość. Każdy taki objaw robienia
postępów wyzwalał kolejny zastrzyk dopaminy, skłaniający praczłowieka
do kontynuowania wysiłku. Potem kolejny zastrzyk i kolejny, aż wreszcie,
gdy praczłowiek w końcu osiągał cel, dostawał potężną dawkę. Eureka!
U nas działa to tak samo. Gdy zbliżamy się do swojego celu, rejestro-
wane dane informują nas, że robimy postępy, więc otrzymujemy kolejny
mały zastrzyk utrzymujący nas na drodze. W końcu po osiągnięciu celu
pojawia się to intensywne uczucie, że nareszcie „mamy to”, czyli potężna
dawka dopaminy w nagrodę za całą naszą ciężką pracę. Każdy mijany
punkt orientacyjny to znak, że owo drzewo owocowe jest coraz bliżej. Jak
u maratończyka, który mija kolejne słupki kilometrowe w drodze do mety,
nasze ciała wynagradzają nas zastrzykami dopaminy, abyśmy kontynuowali
wysiłek, a nawet go zintensyfikowali, gdyż na końcu czeka na nas potężny
strzał w postaci intensywnego uczucia spełnienia. Rzecz jasna, im większy cel
oraz im większego wysiłku wymaga, tym więcej dopaminy zostanie uwol-
nione. Dlatego właśnie ciężka praca nad osiągnięciem czegoś trudnego jest
naprawdę przyjemna, natomiast zrobienie czegoś szybko i bez trudu daje
nam niewielki zastrzyk lub wręcz nie daje żadnego. Innymi słowy, przy-
jemnie jest włożyć w coś mnóstwo wysiłku, nie istnieją natomiast żadne
biologiczne bodźce, żeby nic nie robić.
Nasze cele muszą być namacalne

JESTEŚMY ZWIERZĘTAMI mocno zorientowanymi na obrazy. Ufa-
my swoim oczom bardziej niż któremukolwiek z pozostałych zmysłów.
Gdy w nocy słyszymy uderzenie, musimy zobaczyć, że nic się nie stało,
zanim się rozluźnimy i wrócimy do łóżka. A gdy ktoś, kogo słabo znamy,
składa obietnicę lub twierdzi, że czegoś dokonał, twierdzimy, że „nie uwie-
rzymy, póki nie zobaczymy”.
To dlatego powinniśmy spisywać nasze cele. Jest takie powiedzenie, że
jeśli nie spiszesz swoich celów, to ich nie osiągniesz. Sporo w nim racji.
Podobnie jak w przypadku owoców widocznych na drzewie w oddali, jeśli

6
EDSO 57
jesteśmy w stanie zobaczyć lub wyraźnie wyobrazić sobie to, co chcemy

osiągnąć, to za sprawą dopaminy mamy faktycznie większe szanse na zre-
alizowanie tego zamierzenia.
Z tego powodu wolimy mieć jasne kryteria otrzymania premii niż nie-
jasne instrukcje. Stwierdzenie, że dostaniemy bonus za wyniki, gdy osią-
gniemy „więcej”, nie jest specjalnie motywujące czy pomocne. O ile więcej?
Dajcie nam coś konkretnego, na czym można skupić wzrok i względem
czego da się ocenić swoje postępy, a dużo łatwiej będzie nam to osiągnąć.
To dlatego ludzie kontrolujący stan konta lub budżet częściej oszczędzają
i rzadziej wydają za dużo. Oszczędzanie to nie stan umysłu, tylko cel do
osiągnięcia.
Z tego samego względu wizja korporacji musi być czymś, co jesteśmy
w stanie sobie wyobrazić. Dlatego nazywa się „wizją” — bo musi dać się ją
„zobaczyć”. Wizja w stylu: „stać się najbardziej szanowaną kompanią
w naszej branży” jest równie bezużyteczna, co niejasne instrukcje. Szanowaną
przez kogo? Klientów? Akcjonariuszy? Pracowników? Rodziców prezesa
zarządu? Jeśli nie jesteśmy w stanie wiarygodnie zmierzyć swoich postę-
pów na drodze do realizacji wizji, skąd będziemy wiedzieć, że zrobiliśmy
postępy? Słowo „największy”, „najlepszy” lub jakiekolwiek inne często
pojawiające się w korporacyjnych wizjach jest na poziomie biologicznym
bezużyteczne, jeśli chcemy inspirować pracowników do wytężonej pracy.
Dobra wizja z kolei wyjaśnia w konkretnych słowach, jak będzie wy-
glądał świat, gdy nasze poczynania skończą się absolutnym sukcesem.
Martin Luther King powiedział nam, że miał sen o tym, że pewnego dnia
„czarni chłopcy i czarne dziewczynki będą mogły chwycić się za ręce z biały-
mi chłopcami i dziewczynkami, jakby byli braćmi i siostrami”3. Potrafimy
to sobie wyobrazić i zobaczyć, jak by to wyglądało. A jeśli uznamy tę wizję
za inspirującą i wartą naszego czasu i energii, łatwiej będzie nam zaplanować
kroki konieczne do jej zrealizowania. Niezależnie od terminu realizacji, im
wyraźniej możemy zobaczyć swój cel, tym większe prawdopodobieństwo
jego osiągnięcia. Czujemy ekscytację dzięki dopaminie. To dlatego naj-
lepsze wizje przedstawiają nam cel, którego z praktycznych względów nigdy
tak naprawdę nie osiągniemy, lecz jesteśmy gotowi umrzeć, próbując. Każdy
3
Martin Luther King, I Have a Dream, March on Washington, Lincoln Memo-
rial: Washington, 28 sierpnia 1963, http://www.archives.gov/press/exhibits/dream-speech.pdf.

6
etap naszej podróży jest okazją, żeby poczuć, iż robimy postępy w stronę
czegoś większego niż my.
Gdy system pracuje zgodnie z przeznaczeniem, jesteśmy najedzeni, wy-
konujemy swoją pracę i robimy postępy. Co więcej, mamy większe moż-
liwości wspierania naszych krewnych i współplemieńców. Dopamina mo-
że pomóc nam skończyć studia, zdobyć dyplom lekarza lub pracować bez
wytchnienia nad zrealizowaniem swojej wizji przyszłości.
Jest jednak pewien napis drobnym drukiem na dole buteleczki, który
często przeoczamy. Dopamina jest wysoce uzależniająca. Mimo swej przy-
datności może także doprowadzić do powstania połączeń neuronowych,
które nie tylko nie ułatwiają nam przetrwania, a wręcz utrudniają je. Wzmac-
niane przez nią zachowania w rzeczywistości wyrządzają nam krzywdę.
Kokaina, nikotyna, alkohol i hazard wyzwalają dopaminę. A przeżywane
doznania bywają upajające. Pod względem efektu chemicznego uzależnie-
nie od tych aktywności (i wielu innych, które dają nam przyjemność) to
zasadniczo uzależnienie od dopaminy. Jedyną zmienną jest rodzaj powta-
rzanego zachowania, którym wywołujemy kolejne zastrzyki dopaminy.
Jest jeszcze jedna rzecz, która może przejąć władzę nad dopaminowym
systemem wynagradzania: media społecznościowe. Pisanie postów i maili,
liczba zgromadzonych „lajków”, dzwonek, wibracje lub błysk telefonu mó-
wiące nam: „Masz wiadomość” — to wszystko sprawia nam dużą przy-
jemność. I powinno. Mamy wyrobione skojarzenie otrzymania nowej
wiadomości, maila itp. z uwolnieniem dawki dopaminy. Oczywiście nie-
nawidzimy tych wszystkich maili, lecz żyjemy dla dzwonka, wibracji lub
błysku, który informuje nas, że coś dostaliśmy. Niektórzy ludzie wyrobili
sobie takie połączenia neuronowe, że cały czas trzymają telefon w dłoni,
często na niego spoglądają i klikają odświeżenie ekranu, nawet gdy nic nie
przychodzi. Dawać tę dopaminę!
Mówi się, że jeśli budzisz się rano i pierwszą rzeczą, jakiej pragniesz,
jest drink, to być może jesteś alkoholikiem. Więc jeśli budzisz się rano
i pierwszą rzeczą, jaką robisz jeszcze przed wstaniem z łóżka, jest spraw-
dzenie telefonu, żeby odczytać maile lub przejrzenie swojego profilu spo-
łecznościowego, to być może jesteś uzależniony. Pragnienie kolejnej
działki jest przyjemne, a my powtarzamy zachowania, o których wiemy, że
mogą nam dać następny zastrzyk. Wiemy, że tak jest z alkoholem i hazardem,
lecz w przypadku miłości do naszych gadżetów i mediów społecznościo-
wych mamy znacznie mniejszą świadomość potencjału uzależniania.

6
EDSO 59
W korporacjach nastawionych na wyniki, w których dopamina jest

główną nagrodą — zrealizuj cel, zgarnij kasę — możemy się uzależnić od
„robienia wyników”, podobnie jak w hazardzie. Pytanie jednak jest takie, czy
nasze nowoczesne uzależnienia są niewinne, czy może mają jakieś niezamie-
rzone, szkodliwe dla nas efekty uboczne? Zajmiemy się tym nieco później.
To z powodu dopaminy w dzisiejszych czasach lubimy chodzić po skle-
pach lub coś kolekcjonować. Chociaż nasze hobby nie dają nam żadnych
praktycznych korzyści, lubimy je, gdyż zaspokajają prehistoryczne pra-
gnienie szukania żywności. Jeśli się uzależnimy i nie potrafimy przestać, to
podobnie jak w przypadku każdego uzależnienia od dopaminy, uzyskanie
kolejnego odlotu może się okazać bardzo kosztowne. Zaczniemy inwe-
stować zbyt dużo czasu i pieniędzy, a czasem dla kolejnej działki będziemy
gotowi poświęcić swoje relacje z innymi.
Dopamina może wspomagać osiągnięcia. Lecz doznanie spełnienia
oraz trwałe uczucie szczęścia i lojalności wymaga więzi z innymi ludźmi.
Nawet jeśli nie pamiętamy o celu zrealizowanym dekadę temu, będziemy
mówić o przyjaźniach zawartych w drodze do jego osiągnięcia.
Dobra wiadomość jest taka, że mamy także bodźce chemiczne, które
wynagradzają nas pozytywnymi uczuciami za zachowania prowadzące do
zdobycia zaufania, miłości i lojalności innych ludzi. Aby doznać takiego
uczucia, musimy tylko coś dać. Co jest dość praktyczne, bo jak wiadomo,
współpracując z zaufanymi osobami, można osiągnąć znacznie więcej niż
w pojedynkę.
Endorfiny i dopamina pracują nad naszym przetrwaniem w kategoriach
żywności i schronienia. Pomagają nam realizować zadania, żebyśmy mieli
co jeść i gdzie mieszkać. Nieprzypadkowo mówimy, że potrzebujemy pra-
cy, żeby „przeżyć”, bo naprawdę tak to odczuwamy. Bez endorfin dających
nam bodziec do kontynuowania, zrezygnowalibyśmy z wysiłku, gdybyśmy
byli zmęczeni i wyczerpani. Dopamina wynagradza nas chemicznym od-
lotem za osiągnięcie czegoś i sprawia, że chcemy przeżyć to znowu. I do-
kładnie to jest potrzebne, żeby znajdować i budować różne rzeczy oraz reali-
zować zadania. Trudno jednak robić to wszystko w pojedynkę, szczególnie
gdy chodzi o coś większego. Razem jest lepiej.

6
Altruistyczne związki chemiczne

REALIZOWANIE CELÓW oraz wyszukiwanie i budowanie to tylko
część naszej historii. To, że poradziliśmy sobie w niebezpiecznym świecie,
wynika ze sposobu, w jaki dokonywaliśmy postępów. Dzięki altruistycz-
nym związkom chemicznym czujemy się docenieni w towarzystwie za-
ufanych osób, mamy wrażenie przynależności i chcemy pracować dla dobra
grupy. To dzięki altruistycznym związkom chemicznym Krąg Bezpie-
czeństwa jest silny.
Bez społecznych związków chemicznych

bylibyśmy nieczuli na innych
PADLINA antylopy gnu płynie w dół dopływu rzeki Zambezi w Botswanie.
Ten przyszły posiłek mija dwa głodne krokodyle, dla których ta część rzeki
jest domem. Oba dostrzegają jedzenie, oba rzucają się na nie… lecz tylko
jeden wygra. Szybszy i silniejszy z nich będzie dzisiaj jadł. Działając
w pełni instynktownie, skonsumuje padlinę i odpłynie z pełnym żołąd-
kiem, w ogóle nie interesując się losem drugiego krokodyla. Ten drugi
odpłynie głodny, lecz nie będzie żywił żadnej urazy wobec swojego ad-
wersarza. W jego gadzim móżdżku nie ma żadnej części, która wynagradzała-
by jakiekolwiek kooperacyjne zachowanie. Zwierzęta nie mają pozytywnych
uczuć, gdy pojawia się możliwość współpracy, więc nic ich do niej nie
skłania. Są z natury zimnokrwistymi samotnikami. Takie już ich przezna-
czenie. Nic osobistego. Tylko instynkty. I w przypadku krokodyla to działa.
My jednak różnimy się od krokodyli. Chociaż nasz mózg także zawiera
wspólną z gadami część, nie przestał się rozwijać i wykroczył poza swe ga-
dzie korzenie. Daleko nam do samotników. Dzięki dodatkowej warstwie
mózgu mogliśmy się stać wysoce funkcjonalnymi zwierzętami społecz-
nymi. I nie bez powodu. Gdybyśmy nie nauczyli się tworzyć plemiona
i współpracować, dawno temu byśmy wymarli. Nie mamy grubej, łusko-
watej skóry, zwiększającej odporność na ataki. Nie posiadamy rzędów
ostrych zębów jak rekin biały, który po stracie kilku nadal jest w stanie
przeżuwać. Jesteśmy po prostu za słabi, żeby przeżyć w pojedynkę, nie
mówiąc już o rozwijaniu się. Czy nam się to podoba, czy nie, potrzebuje-
my się nawzajem. Tutaj na scenie pojawia się serotonina i oksytocyna,
które stanowią kręgosłup Kręgu Bezpieczeństwa.

6
EDSO 61
Serotonina i oksytocyna zachęcają nas do prospołecznych zachowań —

pomagają w tworzeniu więzi zaufania i przyjaźni po to, żebyśmy się troszczyli
o siebie nawzajem. To dzięki tym dwóm związkom chemicznym istnieją
społeczeństwa i kultury. To dzięki nim potrafimy współpracować w celu zre-
alizowania znacznie większych rzeczy, niż moglibyśmy zrobić na własną rękę.
Gdy współpracujemy lub troszczymy się o innych, serotonina i oksyto-
cyna wynagradza nas uczuciem bezpieczeństwa, spełnienia, przynależno-
ści, zaufania i koleżeństwa. Uwalniana we właściwych chwilach i z wła-
ściwych powodów może każdego z nas przekształcić w inspirującego
lidera, lojalnego zwolennika, bliskiego przyjaciela, zaufanego partnera, wy-
znawcę… lub Johnny’ego Bravo. Gdy tak się stanie — gdy znajdziemy się
wewnątrz Kręgu Bezpieczeństwa — zmniejsza się stres, zwiększa się po-
czucie spełnienia i chęć pomagania, a poziom wiary w to, że inni będą się
o nas troszczyć, wystrzela w niebo. Jednak gdy te społeczne bodźce są za-
blokowane, stajemy się bardziej samolubni i agresywni. Przywództwo jest
chwiejne, kooperacja upada, rośnie stres, paranoja i nieufność.
Praca w środowisku, w którym trudniej zasłużyć na te bodźce, prowa-
dzi do zmniejszenia naszej chęci pomagania współpracownikom lub orga-
nizacji. Razem z zaangażowaniem znika też u naszych współpracowników
jakakolwiek motywacja, żeby nam pomóc. Zaczyna się zabójczy cykl. Im
mniej koledzy i liderzy się o nas troszczą, tym mniej my troszczymy się
o nich. Im mniej my się o nich troszczymy, tym bardziej stają się samo-
lubni, a w efekcie my także stajemy się bardziej samolubni. W końcu w takiej
sytuacji wszyscy tracą.
Oksytocyna i serotonina to smary machiny społecznej. Gdy ich braku-
je, pojawiają się tarcia. Tworzenie kultury, która nie pozwala na wyzwala-
nie tych związków chemicznych, jest równoznaczne z sabotowaniem na-
szych karier, naszego szczęścia oraz sukcesu samej organizacji.
Zdolność adaptacji do aktualnych czasów, przezwyciężania przeci-
wieństw i wprowadzania innowacji zależy od siły kultury, a nie jej roz-
miaru czy zasobności. W odpowiednich warunkach — gdy istnieje Krąg
Bezpieczeństwa i wszyscy go czują — osiągamy pełnię swoich możliwości.
Działamy w sposób, do jakiego jesteśmy predysponowani. Współpracujemy.

6
S jak serotonina — narkotyk przywództwa

„MOJA KARIERA nie była typowa i bardziej niż na czymkolwiek zależało
mi na waszym uznaniu”, powiedziała Sally Field, stojąc na scenie z Oscarem
w dłoni, którego dostała za rolę w filmie Miejsca w sercu. Był rok 1985.
„Za pierwszym razem tego nie poczułam”, przyznała, „lecz tym razem to
czuję i nie mogę zaprzeczyć, że mnie lubicie, że teraz mnie lubicie!”4.
Sally Field czuła wtedy przepływ serotoniny przez żyły. Serotonina to
uczucie dumy. Przeżywamy je, gdy widzimy, że inni nas lubią lub szanują.
Sprawia, że czujemy się silni i pewni siebie, jakbyśmy mogli wszystko. Po-
za pewnością siebie rośnie też nasz status. Szacunek uzyskany przez Sally
Field ze strony tej społeczności miał znaczący wpływ na jej karierę. Zdo-
bywca Oscara dostaje większe gaże aktorskie i więcej ofert, może wybierać
filmy, nad którymi chce pracować, i będzie miał większe wpływy.
Jako zwierzęta społeczne nie tylko pragniemy aprobaty swoich współ-
plemieńców, lecz jej potrzebujemy. Jest dla nas naprawdę ważna. Wszyscy
chcemy czuć się wartościowi z racji wysiłku wkładanego w dobro innych
członków grupy lub w dobro samej grupy. Gdyby dało się to poczuć samot-
nie, nie organizowalibyśmy ceremonii wręczania nagród lub dyplomów
ukończenia szkoły ani programów uznania zasług dla firmy. A już na pewno
nie byłyby potrzebne żadne liczniki wyświetlające liczbę „lajków” zdoby-
tych na Facebooku, liczbę odsłon na YouTube lub liczbę obserwujących
na Twitterze. Potrzebujemy uczucia, że jesteśmy wartościowi w oczach
innych ludzi — szczególnie tych z naszej grupy — oraz że nasza praca jest
dla nich ważna.
To z powodu serotoniny świeżo upieczony magister czuje dumę, pew-
ność siebie oraz zwiększenie statusu, gdy wkracza na scenę, żeby odebrać
swój dyplom. Z technicznego punktu widzenia, żeby go uzyskać, wystar-
czy opłacić wszystkie rachunki, spełnić wymagania i zebrać odpowiednią
liczbę punktów. Lecz ukończenie studiów nie byłoby tak przyjemne, gdy-
byśmy po prostu dostali maila ze skopiowanymi gratulacjami i linkiem do
ściągnięcia dyplomu.
Najlepsze jest jednak to, że w momencie, gdy student otrzymujący dy-
plom czuje zastrzyk serotoniny w swoich żyłach, jego rodzice na widowni
4
Przemówienie Sally Field na 57. ceremonii przyznawania nagród Akademii,
25 marca 1985, http://www.hollywoodreporter.com/video/video-sally-field-oscarspeech-101595.

6
EDSO 63
także dostają swoją dawkę i czują podobną dumę. I o to chodzi. Serotonina ma

wzmacniać więzi między rodzicem a dzieckiem, nauczycielem i uczniem,
trenerem i zawodnikiem, szefem i pracownikiem, liderem i zwolennikiem.
To dlatego w momencie otrzymania nagrody człowiek najpierw dzię-
kuje swoim rodzicom, trenerowi, szefowi lub Bogu — w zależności od
tego, kto w jego mniemaniu oferował mu wsparcie i opiekę niezbędne do
osiągnięcia danego celu. A gdy inni oferują nam opiekę i wsparcie, to z powo-
du serotoniny czujemy się przed nimi odpowiedzialni.
Pamiętaj, że te związki chemiczne sterują naszymi odczuciami. To dlatego
naprawdę czujemy ciężar odpowiedzialności, gdy inni zainwestują czas i ener-
gię na wspieranie nas. Pragniemy im pokazać, że to poświęcenie nie poszło
na marne. Wolelibyśmy ich nie zawieść. Chcemy sprawić, żeby poczuli się
dumni. A jeśli to my udzielamy wsparcia, czujemy taką samą odpowie-
dzialność. Chcielibyśmy zrobić to, co trzeba, aby wspierani osiągnęli wy-
znaczone sobie cele. To z powodu serotoniny nie potrafimy poczuć od-
powiedzialności za cyferki, lecz tylko za ludzi i przed ludźmi.
Dzięki temu łatwiej zrozumieć, dlaczego przekraczanie linii mety
w pojedynkę, bez widzów, jest innym doznaniem niż wtedy, gdy przerwa-
nie taśmy obserwuje radosny tłum. W obu przypadkach osiągnięcie jest
takie samo, uzyskany czas jest taki sam, nawet wysiłek jest identyczny. Je-
dyna różnica jest taka, że w tej drugiej sytuacji mamy świadków naszego
sukcesu, którzy się do nas uśmiechają.
Poczułem to, gdy kilka lat temu brałem udział w maratonie nowojor-
skim. Nie poddawałem się między innymi dlatego, że wiedziałem, iż moi
znajomi i członkowie rodziny przyszli, żeby mnie wesprzeć. Nie zważając
na korki uliczne i tłumy, poświęcili swój cenny czas i energię tylko po to,
żeby przez chwilę zobaczyć, jak przebiegam. Zaplanowaliśmy nawet, kiedy
powinienem być w danym miejscu, bo chcieli poczuć dumę, obserwując
jak dokonuję czegoś trudnego. A mnie sama świadomość tego, że tam są,
skłaniała do większego wysiłku. Nie biegłem tylko dla siebie — czyli nie
dla samego zastrzyku endorfin i dopaminy. Serotonina sprawiała, że bie-
głem także dla nich. I to było pomocne.
Gdybym po prostu chciał przebiec 26,2 mili, gdyby interesował mnie
tylko dopaminowy zastrzyk po osiągnięciu celu, mógłbym zrobić to w do-
wolny weekend. Ale tak nie zrobiłem. Pobiegłem w dzień, w którym moja
rodzina przyszła, żeby mnie wspierać. W dzień, w którym organizatorzy

6
zapewnili mi wiwatujący tłum. Co więcej, dostałem medal — symbol

osiągnięcia — i czułem dumę, nosząc go na szyi. Serotonina jest przyjemna.
Im więcej damy z siebie, aby umożliwić innym sukces, tym większa
nasza wartość w grupie i tym większy jej szacunek względem nas. Im bar-
dziej jesteśmy szanowani i doceniani, tym wyższy nasz status w grupie
i tym większy bodziec, żeby kontynuować pracę na rzecz grupy. A przy-
najmniej tak powinno to funkcjonować. Niezależnie od tego, czy jesteś
szefem, trenerem, czy rodzicem, serotonina zachęca Cię do pomagania
tym, za których jesteś bezpośrednio odpowiedzialny. Pracownik, zawod-
nik czy osoba objęta troską jest z kolei motywowana serotoniną do więk-
szego wysiłku, bo chce, żeby opiekun był z niej dumny.
Ci, którzy wkładają najwięcej wysiłku w pomaganie innym w sukcesie,
są postrzegani przez grupę jako liderzy lub osoby „alfa”. A bycie w grupie
alfą — silną, wspierającą jednostką, która jest skłonna poświęcić innym
swój czas i energię — jest jednym z fundamentów przywództwa.
O jak oksytocyna — chemia miłości

OKSYTOCYNA JEST ULUBIONYM związkiem chemicznym więk-
szości ludzi. Odpowiada za uczucia przyjaźni, miłości i prawdziwego za-
ufania. Czujemy ją, gdy jesteśmy w towarzystwie najbliższych przyjaciół
lub zaufanych współpracowników. Czujemy ją też, gdy zrobimy coś miłego
dla kogoś lub ktoś zrobi coś miłego dla nas. Odpowiada za wszelkie ciepło
i przytulanki. Przeżywamy to uczucie, gdy trzymamy się za dłonie i śpie-
wamy razem „Szła dzieweczka do laseczka”. Lecz oksytocyna nie służy
wyłącznie do sprawiania nam przyjemności. Oksytocyna jest kluczowa dla
naszych instynktów przetrwania.
Bez oksytocyny nie mielibyśmy ochoty na akty życzliwości. Nie byłoby
empatii i nie potrafilibyśmy tworzyć silnych więzi zaufania i przyjaźni.
A bez nich nie mielibyśmy nikogo, na kim moglibyśmy polegać w razie
potrzeby. Nie mielibyśmy partnera pomagającego w wychowaniu dzieci.
Co więcej, nawet nie kochalibyśmy swoich dzieci. To dzięki oksytocynie
ufamy, że inni nam pomogą w rozwijaniu biznesu, wykonaniu trudnego
zadania lub wyjściu z kłopotów. To za sprawą oksytocyny tworzymy ludz-
kie więzi i czujemy się dobrze w towarzystwie osób, które lubimy. Oksy-
tocyna czyni z nas istoty społeczne.

6
EDSO 65
Jako gatunek, który potrafi osiągnąć więcej w grupie niż w pojedynkę,

potrzebujemy instynktu mówiącego nam, komu można zaufać. W grupie nie
wszyscy muszą zachowywać czujność, żeby mieć pewność swojego bezpie-
czeństwa. Wśród osób darzących się wzajemnie zaufaniem ta odpowiedzial-
ność jest rozłożona na całą grupę. Innymi słowy, możemy spokojnie zasnąć
w nocy, bo wiemy, że ktoś inny będzie uważał na zagrożenia. Oksytocyna
jest związkiem chemicznym, który pomaga ocenić, w jakim stopniu mo-
żemy opuścić tarczę. To społeczny kompas, który pokazuje, kiedy można
się bezpiecznie otworzyć i okazać zaufanie, a kiedy lepiej się pohamować.
W przeciwieństwie do dopaminy, która stanowi natychmiastową na-
grodę, oksytocyna jest długotrwała. Im więcej czasu z kimś spędzamy, tym
bardziej jesteśmy skłonni do opuszczenia przy nim swojej tarczy. Im bar-
dziej mu ufamy i im bardziej on nam ufa w zamian, tym więcej płynie
oksytocyny. Z czasem uświadamiamy sobie, że jak za sprawą magii rozwi-
nęła się między nami głęboka więź. Szaleństwo, ekscytacja i spontanicz-
ność zastrzyków dopaminy zostaje zastąpiona przez bardziej zrelaksowaną,
stabilną i długoterminową relację oksytocynową. To znacznie wartościowszy
stan, jeżeli chcemy mieć kogoś, kto będzie nam pomagał i ochroni nas
w chwilach słabości. Moja ulubiona definicja miłości jest taka, że dajesz
komuś możliwość zniszczenia Cię i ufasz, że z niej nie skorzysta.
Dotyczy to wszelkich nowych relacji. Gdy po raz pierwszy pojawiamy się
w nowej pracy, jesteśmy podekscytowani tak, jak nasi nowi koledzy i wszyst-
ko jest super. Lecz zbudowanie zaufania, które pozwoli nam poczuć, że
koledzy będą nas chronić i pomogą nam w rozwoju — czyli poczuć praw-
dziwą przynależność — wymaga czasu i energii. W życiu prywatnym i za-
wodowym obowiązują te same reguły tworzenia więzi.
W Kręgu Bezpieczeństwa czujemy swoją przynależność.
Chociaż chcielibyśmy się wyróżniać i postrzegać siebie jako indywidu-

alności, głęboko w środku jesteśmy zwierzętami stadnymi, które są biolo-
gicznie uwarunkowane do znajdywania komfortu w grupie postrzeganej
jako własna. Nasze mózgi są tak zbudowane, że wyzwalają oksytocynę
w obecności naszych współplemieńców oraz kortyzol — związek chemiczny

6
odpowiadający za uczucie niepokoju — gdy czujemy się bezbronni i sa-

motni. Dla naszych prehistorycznych przodków oraz wszystkich społecz-
nych ssaków poczucie przynależności i pewność, że nie będą stawiać czoła
niebezpieczeństwom w pojedynkę, jest bezpośrednio powiązane z poczu-
ciem bezpieczeństwa w grupie. Peryferia są groźne. Oddalony od grupy
samotnik jest znacznie bardziej narażony na ataki drapieżników niż osoba
bezpiecznie otoczona przez innych i przez nich ceniona.
Ktoś, kto czuje się trochę jak wyrzutek społeczny ze względu na nie-
przeciętne uwielbienie dla Star Wars lub superbohaterów, znajdzie wielu
kumpli na Comic Conie i innych tego typu zlotach fanów. Przebywanie
wśród podobnych osób daje nam poczucie przynależności i bezpieczeń-
stwa. Wiemy, że jesteśmy akceptowani w grupie i nie czujemy się niespo-
kojnie, jakbyśmy przebywali na peryferiach. Niewiele uczuć jest dla człowieka
cenniejszych niż wrażenie przynależności… czyli uczucie przebywania we
wnętrzu Kręgu Bezpieczeństwa.
Życzliwość i inne sposoby budowania zaufania

SZEDŁEM ze znajomym, gdy nagle człowiekowi przed nami otworzył
się plecak i wysypały się papiery na chodnik. Bez zastanowienia schylili-
śmy się i pomogliśmy mu je pozbierać, a ja powiedziałem mu, że ma
otwarty plecak. Ta drobna przysługa, niewielka inwestycja czasu i energii
bez oczekiwania niczego w zamian, dała mi niewielki zastrzyk oksytocyny.
Pomaganie ludziom to miłe uczucie. Człowiek, któremu pomogliśmy,
także dostał mały zastrzyk oksytocyny, ponieważ otrzymywanie pomocy to
także miłe uczucie. Potem wstaliśmy i poszliśmy dalej.
Gdy dotarliśmy do końca ulicy, zatrzymaliśmy się przed przejściem dla
pieszych i czekaliśmy na zielone światło. Wtedy inny człowiek stojący przed
nami odwrócił się i powiedział: „Widziałem, co tam zrobiliście. To było
naprawdę miłe”. I to jest najlepsze w oksytocynie. Zastrzyk dostaje nie tylko
osoba wykonująca chociażby najdrobniejszy akt uprzejmości oraz benefi-
cjent tego aktu, lecz także ktoś, kto był świadkiem tego aktu życzliwości.
Wystarczy, że widzisz ludzką szczerość lub o niej usłyszysz, a poczujesz się
zainspirowany do tego samego. Jestem niemal pewien, że człowiek, który
odwrócił się na światłach, jeszcze tego samego dnia zrobił dla kogoś coś miłe-
go. Między innymi dlatego filmy lub wiadomości opowiadające o niewiary-
godnych aktach altruizmu są dla nas tak inspirujące. Na tym polega potęga

6
EDSO 67
oksytocyny. Dzięki niej jesteśmy dobrymi ludźmi. Im więcej zrobimy do-

brego, tym więcej chcemy zrobić. To jest naukowe wytłumaczenie zasady
„podaj dalej”.
Oksytocyna uwalnia się także podczas kontaktu fizycznego. Oksytocy-
nie zawdzięczamy to ciepłe uczucie, gdy obejmujemy lubianą osobę o kil-
ka sekund dłużej. Z tego samego powodu miło nam trzymać się z kimś za
ręce, a dzieci bez przerwy chcą dotykać swojej mamy i się do niej przytu-
lać. Co więcej, istnieje mnóstwo badań wskazujących, że dzieci pozbawio-
ne bliskiego kontaktu z człowiekiem, a tym samym odpowiednich dawek
oksytocyny, mają później problemy z budowaniem zaufanych relacji.
Oksytocyna wzmacnia także więź między sportowcami, gdy przybijają so-
bie piątkę, robią żółwika lub klepią się nawzajem. Te gesty utwierdzają ich
bliskość i zaangażowanie we wspólny cel.
Załóżmy, że masz dobić targu z kimś, kto zgodził się na wszystkie
warunki wymienione w kontrakcie. Tuż przed podpisaniem papierów wy-
ciągasz dłoń, aby wymienić uścisk ze swoim przyszłym partnerem. „Nie,
nie”, słyszysz, „nie potrzebuję uścisku dłoni. Zgodziłem się na wszystkie
zaproponowane warunki i cieszę się, że będziemy robić razem interesy”.
„Świetnie”, odpowiadasz, „więc uściśnijmy dłonie”.
„Nie musimy”, powtarza rozmówca. „Zgodziłem się na wszystko i je-
stem gotów podpisać umowę i zabrać się do interesów”. Z racjonalnego
punktu widzenia masz wszystko, czego żądałeś w kontrakcie, lecz prosta
odmowa fizycznego kontaktu — uściśnięcia swoich dłoni i wzmocnienia
więzi społecznej odrobiną chemicznego zaufania — oznacza, że stanie się
jedna z dwóch rzeczy. Albo zrezygnujesz z całej umowy, albo postanowisz
zawrzeć kontrakt, lecz będziesz się czuł nieco nerwowo. To jest potęga
oksytocyny. Dlatego wymiana uścisku dłoni przez liderów świata ma tak duże
znaczenie, gdyż jest symbolem, że te dwie osoby oraz wszyscy świadkowie
tego aktu mogą razem robić interesy. Gdyby prezydent został przyłapany
na szczycie ONZ, jak wymienia uścisk dłoni z jakimś okrutnym dyktato-
rem, doszłoby do poważnego skandalu. Zwykły uścisk dłoni. To jednak
wcale nie jest tylko uścisk dłoni, gdyż kontakt fizyczny stanowi znak go-
towości do zaufania… czyli do czegoś więcej niż warunki umowy.
Oksytocyna jest naprawdę magiczna. Nie tylko stoi za odczuciami za-
ufania i lojalności, lecz także jest przyjemna i zachęca nas do robienia miłych
rzeczy dla innych. Matka natura chciała, żeby geny tych, którzy pomagają

6
innym, pozostały w puli. Może między innymi dlatego oksytocyna wydłu-

ża życie — osoba, która jest dobra dla innych, jest też dobra dla gatunku.
Zgodnie z wynikami testów, opublikowanymi w 2011 roku w Proce-
edings of the National Academy of Sciences, ludzie, którzy twierdzą, że są
szczęśliwi, żyją o 35% dłużej niż ci mniej zadowoleni5. Zbadanie 3800
mężczyzn i kobiet między 52. a 79. rokiem życia wykazało, że ci, którzy
najwyżej oceniali swój poziom zadowolenia, mają znacznie większe szanse
na przeżycie najbliższych pięciu lat niż ci najbardziej niezadowoleni, nawet
po uwzględnieniu takich czynników demograficznych, jak stopień zamoż-
ności, miejsce zamieszkania i powiązane ze zdrowiem kwestie w rodzaju
palenia papierosów i otyłości.
Oksytocyna usprawnia system odpornościowy oraz sprawia, że lepiej
rozwiązujemy problemy i jesteśmy bardziej odporni na uzależniające działa-
nie dopaminy. W przeciwieństwie do dopaminy, będącej zasadniczo na-
tychmiastową nagrodą, oksytocyna zapewnia nam długotrwałe poczucie
spokoju i bezpieczeństwa. Nie musimy sprawdzać, ile „lajków” i obserwują-
cych mamy na Facebooku, aby się dobrze czuć. Oksytocyna sprawia, że
wystarczy nam rzut oka na zdjęcie ukochanych osób lub sama świado-
mość, iż mamy przyjaciół i rodzinę, żeby nie doskwierała nam samotność
i żebyśmy czuli się dobrze. A gdy tak się dzieje, chcemy zrobić wszystko,
co w naszej mocy, żeby oni także się tak poczuli.
5
Sharon Jayson, Happy? You May Live 35% Longer, Tracking Study Suggests, USA
Today, 31 października 2011, http://yourlife.usatoday.com/mind-soul/story/2011-10-
31/Happy-You-may-live-35-longer-tracking-study-suggests/51016606/1. Andrew Steptoe,
Jane Wardle, Positive Affect Measured Using Ecological Momentary Assessment and Sur-
vival in Older Men and Women, Proceedings of the National Academy of Sciences of
the United States of America, 2011.

6
Rozdział 7.
Wielki K.
B yło ciepło i słonecznie, tak jak powinno być o tej porze roku. Deli-
katny i spokojny wietrzyk nieznacznie przełamywał intensywność słoń-
ca. Idealny dzień pod każdym względem.
Nagle spokój został w jakiś sposób zakłócony. Być może chodziło o sze-
lest trawy lub gazela uznała, że coś zobaczyła. Nie miała pewności, lecz
było to bez znaczenia. W tej chwili liczyło się tylko to, że tam może coś
być. Coś niebezpiecznego i zabójczego.
Wystarczyło tylko uczucie niepokoju, żeby gazela przestała się paść i na-
tychmiast podniosła głowę, chcąc się upewnić, że to nie lew. Inna gazela
zauważyła, że ktoś z grupy dostrzegł potencjalne zagrożenie, więc także na-
tychmiast przestała jeść i podniosła głowę — bo co dwie pary oczu, to nie jed-
na. Nie minęła chwila, a dołączyła się cała grupa. Żadna gazela nie miała
pojęcia, czego wypatrują. Wiedziały tylko, że skoro jedna z nich poczuła
zagrożenie, to wszystkie powinny czuć się zagrożone.
W pewnym momencie gazela, która jako pierwsza poczuła niepokój zwią-
zany z potencjalnym zagrożeniem, dostrzegła lwa przygotowującego się do
skoku i instynktownie zaczęła szaleńczy pęd w przeciwną stronę. Dla po-
zostałych gazel nie miało znaczenia, czy widziały lwa — wszystkie z pełną
prędkością rzuciły się do ucieczki w tym samym kierunku. Lew próbował je
ścigać, lecz po chwili zabrakło mu sił. Nagły atak został udaremniony
i wszystkie gazele przeżyły, żeby zobaczyć kolejny dzień. To jedna z głów-
nych zalet życia w grupie — każdy członek pomaga wypatrywać niebez-
pieczeństwa. Jeśli jeden z członków grupy wyczuje zagrożenie, cała grupa
pomaga je dostrzec, zanim będzie za późno.
To znana scena, która często pojawia się w filmach przyrodniczych.
Czasem lwu uda się zabić, a czasem nie. Reakcja gazel jest jednak zawsze

6
taka sama. Najpierw jedna lub kilka wyczuwa, że coś nie gra. Następnie
wszystkie próbują zlokalizować zagrożenie i jeśli je potwierdzą, rzucają się
do wyścigu o życie. To pierwotne odczucie, że w pobliżu może być coś, co
mogłoby im zaszkodzić, wprawia całą scenę w ruch i koniec końców zwiększa
szanse przetrwania stada.
Uczucie, że coś jest nie tak, to naturalny system ostrzegawczy u wszyst-
kich ssaków, także u nas. Ma ono ostrzegać nas przed zagrożeniami i wy-
czulać zmysły w przygotowaniu na ewentualne niebezpieczeństwo. Bez
tego uczucia uświadamialibyśmy sobie zagrożenie dopiero po zobaczeniu
czegoś lub już po rozpoczęciu ataku. A pod względem przetrwania byłoby
to przypuszczalnie za późno.
Świetnym przykładem jest ów dwudziestodwuosobowy oddział sił spe-
cjalnych w Afganistanie, dla którego Johnny Bravo ryzykował życie. Żoł-
nierze czuli, że tej nocy coś jest nie tak. Ten informujący o czyhającym
niebezpieczeństwie „niepokój w trzewiach”, którego może doświadczyć
zarówno żołnierz, gazela, jak i każdy z nas, jest wywołany przez związek
chemiczny o nazwie kortyzol. Kortyzol odpowiada za stres i niepokój, których
doświadczamy, gdy coś huknie w nocy. To pierwszy poziom naszej reakcji
„walcz lub uciekaj”. Niczym automatyczny system powiadamiania, który
wzywa policję, kortyzol ma na celu ostrzeganie nas przed potencjalnymi
zagrożeniami i przygotowanie do podjęcia działań, mających nas ochronić
lub zwiększyć nasze szanse na przetrwanie.
Przenieśmy scenę z gazelami do biura. Jedna osoba słyszy plotkę, że
szykują się zwolnienia. Mówi o tym swojemu koledze z pracy. Po jakimś
czasie, niczym w stadzie gazel, wieść zostanie przekazana wszystkim i wkrótce
całe biuro zacznie w stresie i niepokoju omawiać kwestię nadciągających
zwolnień. Wszyscy pracownicy będą bardziej wyczuleni za sprawą korty-
zolu krążącego w ich żyłach. Odczuwany przez nich stres sprawi, że nie
będą w stanie zająć się czymkolwiek innym, dopóki nie poczują, że zagro-
żenie minęło.
W przypadku faktycznego zagrożenia, na przykład gdy policja reaguje
na alarm, do układu krwionośnego zostaje uwolniona adrenalina, która daje
nam energię do ucieczki lub zwiększa nasze siły do zmierzenia się z prze-
ciwnikiem. (Jeśli kiedykolwiek słyszałeś historie o matkach, które niespo-
dziewanie zyskały nadludzką siłę, aby ochronić swoje dzieci, to wiedz, że
takie wyczyny są możliwe dzięki adrenalinie). Jeżeli jednak nie ma zagrożenia,

6
Wielki K. 71
bierzemy głęboki oddech, czekamy, aż kortyzol opuści układ krwionośny,

pozwalamy, by serce wróciło do normalnego rytmu i rozluźniamy się.
Kortyzol nie powinien pozostać w naszym systemie — ma się wyzwolić,
gdy wyczuwamy zagrożenie, i zniknąć, gdy to zagrożenie minie. I nie bez
powodu. Obciążenie organizmu jest poważne. Takie przekonfigurowanie
naszych wewnętrznych systemów może doprowadzić do trwałych uszko-
dzeń, gdybyśmy żyli w nieustannym poczuciu strachu lub niepokoju.
Wszyscy znamy uczucie powodowane przez kortyzol, gdy obawiamy
się o nasz dobrobyt. Ten hormon wywołuje także uczucia niepokoju, dys-
komfortu lub stresu w pracy. W przeciwieństwie do gazel ludzie mają roz-
budowaną korę nową, czyli część mózgu odpowiadającą za język oraz za
racjonalne, analityczne i abstrakcyjne myślenie. Gazela reaguje na kortyzol
w jej organizmie, natomiast my chcemy poznać przyczynę stresu i zrozu-
mieć lub wytłumaczyć swoje odczucia. Zwykle dążymy do znalezienia realne-
go lub wyobrażonego źródła potencjalnego zagrożenia, aby wyjaśnić nasz nie-
pokój. Obciążamy winą szefa, który nas okłamuje, lub kolegę, który w naszym
mniemaniu jest zdolny do wbicia nam noża w plecy dla własnej korzyści. Albo
zadręczamy się tym, że na zebraniu odezwaliśmy się w złym momencie. Ana-
lizujemy różne rzeczy, które zrobiliśmy lub których nie zrobiliśmy, aby zro-
zumieć, dlaczego czujemy niepokój. Paranoja wywoływana przez kortyzol to
jedno z jego zadań. Próbuje nas w ten sposób zmusić do znalezienia zagro-
żenia i przygotowania się do niego. Walcz, uciekaj lub ukryj się.
Niezależnie od tego, czy zagrożenie jest realne, czy wyobrażone, od-
czuwany stres jest prawdziwy. W przeciwieństwie do racjonalnego umysłu
ciało nie próbuje ocenić, jakie jest niebezpieczeństwo. Po prostu reaguje
na związki chemiczne płynące w żyłach, aby przygotować nas na to, co na
nas czyha. Paleolityczna część naszego mózgu nie jest zainteresowana wy-
jaśnianiem zagrożenia — chce po prostu zwiększyć nasze szanse na prze-
trwanie. Co więcej, ciało nie rozumie, że pracujemy w biurze, a nie na
otwartej sawannie. Nasz starożytny system ostrzegania nie wie, że czyhające
„niebezpieczeństwo” raczej nie zagraża naszemu życiu. Dlatego, chcąc za-
bezpieczyć nasze interesy, reaguje tak, jakbyśmy ryzykowali życiem.
Mój znajomy, który pracuje na uniwersytecie Columbia, poszedł do
biura wypełnić jakieś administracyjne formularze. Był uprzejmy i przyjacielski
wobec obsługującej go dziewczyny, lecz ona nie oddawała mu uprzejmości.
Chociaż nie powiedziała niczego niegrzecznego czy niestosownego, wyczu-
wał, że nie jest zainteresowana ani nim, ani jego potrzebami. Odpowiadała

6
na jego pytania półsłówkami i nie podała mu żadnych wskazówek ani nie

udzieliła mu jakiejkolwiek pomocy poza wymaganym minimum, nawet gdy
o to prosił. Gdy przeszedł do następnej osoby, poczuł, jakby w jakiś sposób ją
uraził, prosząc o coś, co należy do jej obowiązków. Był pracownikiem tej
samej organizacji, co oni, więc teoretycznie pomaganie mu było w ich in-
teresie, lecz wydawali się niezbyt skłonni, a nawet niechętni, do współpracy.
W tego typu biurze, w jakim znalazł się mój znajomy, ludzie wolą za-
chować dystans, angażować się tylko wtedy, gdy to konieczne, wykonać, co
do nich należy, a potem pójść do domu. Czuć, że nikt nie byłby skłonny
zaryzykować lub wykroczyć poza swoje ramy, aby kogoś ochronić. Z tego
powodu, mimo braku zagrożeń zwolnieniami i małego stresu związanego
z pracą, w powietrzu unosi się niewielki niepokój. Jako istoty społeczne
jesteśmy zestresowani, gdy wyczuwamy brak wsparcia. Ta podświadoma
niepewność — uczucie, że możemy liczyć tylko na siebie, że nikt nam nie
pomoże, że większość współpracowników troszczy się głównie o siebie —
jest dla prymitywnej części naszego umysłu dość przerażająca. A problem
nie leży w ludziach, lecz w środowisku pracy.
Gdy gazela wyczuwa kłopoty, ostrzega resztę stada, zwiększając szanse
przeżycia wszystkich osobników. Niestety, wielu z nas pracuje w środo-
wisku, w którym członkowie grupy niespecjalnie przejmują się losem in-
nych. Oznacza to, że cenne informacje, na przykład o nadchodzącym nie-
bezpieczeństwie, są często utrzymywane w tajemnicy. W efekcie więzi
zaufania między liderem a pracownikami lub między samymi pracowni-
kami są słabe, jeśli w ogóle istnieją. W takiej sytuacji praktycznie nie mamy
wyjścia i musimy myśleć głównie o sobie. Gdy dręczą nas obawy, że szef
nas nie lubi lub że popełnienie błędu oznacza poważne kłopoty; gdy są-
dzimy, że ktoś z pracy będzie próbował przejąć nasze osiągnięcia lub wbić
nam nóż w plecy dla własnej korzyści; gdy zwracamy uwagę na nadmierny
szum medialny; gdy boimy się, że kompania nie zrealizuje rocznego planu
i że szykują się zwolnienia; gdy ludzie generalnie nie są zaangażowani; gdy
nie czujemy Kręgu Bezpieczeństwa — we wszystkich tych sytuacjach
kortyzol zaczyna przeciekać do żył. Kap, kap, kap.
To poważny problem. Rzecz w tym, że kortyzol blokuje wyzwalanie
oksytocyny, czyli związku chemicznego odpowiedzialnego za empatię. Ozna-
cza to, że Krąg Bezpieczeństwa jest bardzo słaby i ludzie muszą poświęcać
czas i energię na ochronę przed polityką firmy i innymi wewnętrznymi

6
Wielki K. 73
zagrożeniami, przez co stają się bardziej samolubni i mniej interesują się

swoimi kolegami czy losem przedsiębiorstwa.
Praca w niezdrowej, niezrównoważonej kulturze przypomina wspina-
nie się na Mount Everest — przystosowujemy się do otoczenia. Chociaż
jest ono niebezpieczne, himalaiści wiedzą, że trzeba pobyć w bazie, aby się
zaadaptować. Po jakimś czasie ich ciała przyzwyczajają się do aktualnych
warunków i mogą tam funkcjonować. To samo dzieje się w niezdrowej kul-
turze. Jeśli panują w niej brutalne lub paskudne warunki, z groźbą zwol-
nienia wiszącą nad ludźmi każdego dnia, to sami zrezygnujemy. Lecz do
bardziej subtelnych warunków — nieciekawej polityki firmy, oportuni-
zmu, sporadycznych zwolnień i generalnego braku zaufania między pra-
cownikami — potrafimy się przystosować.
Podobnie jak w obozie na Mount Everest, jesteśmy przekonani, że
wszystko z nami w porządku i że damy radę. Prawda jest jednak taka, że
istoty ludzkie nie nadają się do funkcjonowania w takich warunkach. Na-
wet jeśli pozornie czujemy się dobrze, wpływ środowiska nieuchronnie
zbiera swoje żniwo. To, że się przyzwyczailiśmy i warunki wydają się normą,
nie oznacza, iż są akceptowalne. Na Mount Evereście nawet po zaadapto-
waniu się nie możemy spędzać zbyt dużo czasu, gdyż zaczną nam szwan-
kować organy wewnętrzne. W niezdrowej kulturze jest tak samo. Przy-
zwyczajenie do życia w stresie i z niskimi, regularnymi dawkami kortyzolu
w organizmie nie oznacza, że jest to wskazane.
Stały dopływ kortyzolu jest szkodliwy nie tylko dla organizacji, lecz
także dla naszego zdrowia. Kortyzol, podobnie jak egoistyczne związki
chemiczne, pomaga nam przetrwać, lecz nie powinien stale krążyć w or-
ganizmie. Ma bardzo negatywny wpływ na metabolizm glukozy. Zwiększa
też ciśnienie krwi i prawdopodobieństwo reakcji zapalnej oraz osłabia
zdolności poznawcze (trudniej skupić się na zewnętrznych sprawach, gdy
jesteśmy zestresowani sytuacją w przedsiębiorstwie). Kortyzol zwiększa
agresję, tłumi popęd seksualny i sprawia, że jesteśmy ogólnie zestresowani.
A przy tym jest zabójczy — i to dosłownie. Przygotowuje on ciało do gwał-
townej reakcji — walki lub ucieczki, w zależności od wymogów sytuacji.
Te działania wymagają mnóstwa energii, więc gdy czujemy się zagrożeni,
nasze ciało wyłącza funkcje, które nie są niezbędne, na przykład trawienie
i wzrost. Gdy stres minie, te systemy są na powrót uruchamiane. Niestety,
wśród funkcji, które organizm nie uważa za niezbędne, znajduje się system
odpornościowy, dlatego kortyzol go wyłącza. Innymi słowy, jeśli pracujemy

6
w środowisku o niskim poziomie zaufania i słabych lub interesownych

relacjach, w którym stres i niepokój są normą, stajemy się znacznie bar-
dziej chorowici.
Oksytocyna wzmacnia odporność, natomiast kortyzol ją wyłącza. To,
że we współczesnym świecie mamy tak duży odsetek zachorowań na raka,
cukrzycę, choroby serca i inne możliwe do uniknięcia schorzenia, być mo-
że nie jest przypadkowe. W dzisiejszych czasach znacznie bardziej praw-
dopodobne jest to, że zabije nas jedna z tych chorób, niż to, że staniemy się
ofiarami przemocy czy terroryzmu. Według szacunków National Counter-
terrorism Center w 2011 roku z rąk terrorystów zginęło ponad 12 500 osób1.
Zgodnie ze statystykami FBI od 2000 do 2010 roku zamordowano w USA
165 000 osób, z czego ponad dwie trzecie z broni palnej (statystyki FBI nie
uwzględniają Florydy)2. Porównaj te liczby z 600 tysiącami osób, które
każdego roku umierają w USA z powodu chorób serca oraz blisko 600 ty-
siącami osób, które zmarły na raka w 2012 roku, a wnioski same się nasu-
ną3. Pomyśl tylko — w ciągu roku z powodu chorób serca i raka umiera
siedmiokrotnie więcej osób niż w ciągu dekady z powodu morderstw!
Oczywiście stres nie jest jedyną przyczyną tych śmierci, lecz liczby są
tak wysokie (i wciąż rosną), że liderzy organizacji powinni zastanowić się
nad swoim ewentualnym wkładem w rozmiary zjawiska. To przerażające,
że coś tak prostego, jak korporacyjna kultura lub system motywacyjny mo-
że mieć swój udział w tych statystykach. Praca dosłownie nas zabija.
Silna kultura w przedsiębiorstwie ma z kolei pozytywny wpływ na zdro-
wie. Środowisko pracy i rodzaj interakcji ze współpracownikami naprawdę
ma znaczenie. Dobre warunki pracy ułatwiają nam stworzenie więzi za-
ufania, które są niezbędne dla efektywnej kooperacji. Ponieważ odziedzi-
czony po starożytnych przodkach system nie potrafi rozróżnić między zagro-
żeniami ze strony dzikiej paleolitycznej natury a wyobrażonymi zagrożeniami
we współczesnym miejscu pracy, reaguje tak samo. Organizm wyzwala
1
National Counterterrorism Center, 2011 Report on Terrorism, 12 marca 2012,
http://www.fas.org/irp/threat/nctc2011.pdf.
2
Wall Street Journal, Murder in America, http://projects.wsj.com/murderdata/?mg=
inert-wsj.
3
Donna L. Hoyert, Jiaquan Xu, National Vital Statistics Reports, Centers for Disease
Control and Prevention, National Center for Health Statistics, nr 6/2012, s. 17,
http://www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr61/nvsr61_06.pdf.

6
Wielki K. 75
kortyzol, aby zwiększyć szanse przeżycia. Gdy pracujemy w środowisku,

w którym liderzy mówią prawdę, zwolnienia nie są domyślnym środkiem
zaradczym w trudnych czasach, a system motywacyjny nie zmusza pra-
cowników do tego, by byli dla siebie przeciwnikami, to dzięki zwiększo-
nym poziomom oksytocyny i serotoniny pojawi się zaufanie i współpraca.
Na tym polega równowaga między życiem a pracą. Nie chodzi o go-
dziny spędzane w pracy, czy doświadczany przez nas stres, lecz o to, gdzie
czujemy się bezpiecznie. Jeżeli w domu czujemy się bezpiecznie, a w pracy
nie, to cierpimy na coś, co odbieramy jako brak równowagi między pracą
a życiem. Natomiast gdy mamy silne relacje w domu i w pracy oraz gdy
czujemy swoją przynależność i to, że w obu środowiskach jesteśmy otoczeni
opieką, to potęga magicznych związków chemicznych w rodzaju oksyto-
cyny jest w stanie zniwelować wpływ stresu i kortyzolu. W atmosferze zaufa-
nia wyświadczamy sobie przysługi, opiekujemy się sobą nawzajem i po-
święcamy się dla siebie. To wszystko składa się na to, że czujemy się
chronieni wewnątrz Kręgu Bezpieczeństwa. Tym samym w pracy czujemy
się swobodniej i pewniej oraz mniej się stresujemy, gdyż czujemy, że nasz
dobrobyt nie jest zagrożony.
Wyrzuć swoje dzieci

CHARLIE KIM wyczuwał napięcie4. Jak w zegarku, pod koniec roku po-
datkowego atmosfera w biurze ulegała zmianie. Pojawiał się strach. Strach,
że jeśli kompania nie zrealizuje planu, niektórzy ludzie będą musieli
odejść. Kim, który założył Next Jump blisko dwanaście lat temu, doświad-
czył z firmą wielu wzlotów i upadków, więc doskonale znał hamujący
wpływ strachu i paranoi na interesy. Dlatego podjął śmiałą decyzję, która
radykalnie wzmocniła Krąg Bezpieczeństwa w jego przedsiębiorstwie.
„Chcemy zrobić z Next Jump taką kompanię, żeby nasze matki i nasi
ojcowie byli dumni, że ją stworzyliśmy”, mówi Kim. A rodzice są dumni
głównie wtedy, gdy jesteś dobrym człowiekiem i robisz to, co należy.
Dlatego Kim wprowadził politykę Dożywotniego Zatrudnienia. Next Jump
jest bodaj jedynym amerykańskim przedsiębiorstwem technologicznym,
które zrobiło coś takiego. Nikt nie zostanie zwolniony z powodów finan-
sowych. Nawet kosztowne pomyłki i słabe osobiste wyniki nie stanowią
4
Charlie Kim, rozmowa z autorem, październik 2012.

6
podstaw do wyrzucenia z pracy. W takiej sytuacji firma poświęciłaby czas,

aby rozwiązać problem i pomóc swoim pracownikom w jego przezwycię-
żeniu. Tak jak w przypadku sportowca doświadczającego spadku formy,
pracownik Next Jump nie zostałby wylany, tylko poddany coachingowi.
Pracownik zostałby poproszony o odejście tylko w sytuacji, gdyby praco-
wał niezgodnie z wysoce moralnymi wartościami firmy lub gdyby aktyw-
nie dążył do zaszkodzenia swoim kolegom.
To nie jest tak szalone, jak się wydaje. Ponieważ po dostaniu pracy
niemal nie sposób ją utracić, kompania Next Jump zaczęła poświęcać
znacznie więcej czasu na proces rekrutacji i stawiać znacznie większe wy-
magania kandydatom niż większość kompanii w tej branży. Oceniano nie
tylko umiejętności i doświadczenie, lecz także charakter osoby, która sta-
rała się o pracę. Na sto kandydatów średnio tylko jeden dostawał pracę.
„Gdy lider wie, że od teraz nie może nikogo zwolnić”, wyjaśnia Kim, „lecz
nadal musi zwiększać przychody i zyski mimo warunków na rynku, nie
ma innego wyjścia, jak skupić się na innych, kontrolowanych przez siebie
zmiennych, czyli na procesie rekrutacji, szkoleniach i rozwijaniu pracow-
ników”. Dlatego po przyjęciu nowej osoby priorytetem dla liderów jest
pomaganie jej w rozwoju.
Skoro przedsiębiorstwo oferuje dożywotnie zatrudnienie dla tych, którzy
tego chcą, to liderzy muszą dołożyć wszelkich starań, aby przyjmować od-
powiednich ludzi. „Zwalnianie to łatwa opcja”, mówi Kim. „Stawianie
wymagań, coaching, a nawet program pomocy w szukaniu innej pracy lu-
dziom, którzy stwierdzą, że twoja firma nie jest dla nich, to znacznie efek-
tywniejsze opcje, lecz firma musi na nie poświęcić więcej czasu i uwagi”.
Według Kima wychowywanie dzieci ma wiele analogii z prowadze-
niem przedsiębiorstwa. W obu przypadkach trzeba zrównoważyć krótko-
terminowe potrzeby z długoterminowymi celami. „Przede wszystkim an-
gażujesz się na całe życie”, mówi Kim, „a w ostatecznym rozrachunku
chcesz zrobić z nich porządnych ludzi”. I tak samo postrzega swoich pra-
cowników. Wie, że większość osób nigdy nie wyrzuciłoby swoich dzieci
w ciężkich czasach, dlatego pyta: „Jak w podobnych okolicznościach mo-
żemy pozbywać się pracowników? Niezależnie od tego, jak bardzo wal-
czymy ze swoim rodzeństwem, nie jesteśmy w stanie wyrzucić rodziny.
Musimy sprawić, żeby to wszystko funkcjonowało”. Być może Kim nie
jest idealnym szefem ani idealnym rodzicem — bo nikt z nas nie jest —

6
Wielki K. 77
lecz większość ludzi przyznaje, że jest troskliwy i dokłada wszelkich starań,

aby postępować we właściwy sposób. Nawet jeśli oznacza to, że czasem
trzeba przyznać się do błędu.
Jeden z inżynierów pracujących w Next Jump stwierdził, że początko-
wo traktował politykę Dożywotniego Zatrudnienia jako sympatyczną ideę
dla osób o słabszych wynikach, która nie będzie miała zbytniego wpływu
na niego, gdyż był jednym z najlepszych w firmie i nie bał się utraty pracy.
Nie spodziewał się jednak, że nowa polityka firmy ułatwi mu bycie lide-
rem. Po jej wprowadzeniu jego zespół zaczął się komunikować bardziej
otwarcie. Szybciej zauważano błędy i problemy, na długo przed ich eskalacją.
Poprawiły się także wymiana informacji i współpraca. Wystarczyło, że ludzie
przestali się obawiać o swoją pracę, a wyniki jego zespołu poszybowały
w górę. Co więcej, wyniki całego przedsiębiorstwa także poszybowały w górę.
W latach przed wprowadzeniem nowej polityki średni wzrost docho-
dów Next Jump wynosił 25% rocznie. Bez żadnych większych zmian od
czasu wprowadzenia Dożywotniego Zatrudnienia średni wzrost docho-
dów skoczył na 60% rocznie i nic nie wskazuje na to, że dojdzie do jakie-
gokolwiek spowolnienia. Wielu inżynierów z Next Jump otrzymało oferty
pracy od Google, Facebooka lub innych wielkich korporacji technologicz-
nych, lecz żaden nie odszedł. Wcześniej w Next Jump rotacja inżynierów
była na poziomie 40%, co jest dość typowym odsetkiem w tej branży. Po
skupieniu się na rozwijaniu swoich pracowników Next Jump ma wskaźnik
rotacji na poziomie 1%. Okazało się, że nawet, gdy ludzie są kuszeni lepszymi
stanowiskami i większymi płacami, wolą pracować w miejscu, w którym
czują swoją przynależność. Wolą czuć się bezpiecznie wśród kolegów z pracy,
mieć możliwość rozwijania się i wiedzieć, że są częścią czegoś większego
od siebie, niż pracować w miejscu, które daje im tylko bogactwo.
Tak się dzieje, gdy ludzie — także inżynierowie — zostaną umieszcze-
ni w środowisku, do jakiego są predysponowani. Zostają. Są lojalni. Poma-
gają sobie nawzajem i wykonują swoją pracę z dumą i pasją.
Gdy poświęcimy czas na zbudowanie odpowiednich relacji, gdy liderzy
będą przedkładali ludzi nad wyniki i gdy naprawdę będziemy mogli zaufać
sobie nawzajem, uwalniana w naszych organizmach oksytocyna będzie w sta-
nie w znacznym stopniu odwrócić negatywne skutki pracy w stresującym,
przesiąkniętym kortyzolem środowisku. Innymi słowy, to nie natura wy-
konywanej pracy ani liczba godzin roboczych sprzyja redukcji stresu i osią-
gnięciu równowagi między życiem prywatnym a pracą, lecz zwiększona

6
ilość oksytocyny i serotoniny. Serotonina zwiększa naszą pewność siebie

oraz skłania nas do tego, byśmy pomagali naszym podwładnym i dawali
powody do dumy tym, dla których pracujemy. Oksytocyna łagodzi stres,
zwiększa zainteresowanie pracą i poprawia nasze zdolności kognitywne,
dzięki czemu łatwiej rozwiązujemy skomplikowane problemy. Poza tym
wzmacnia system odpornościowy, obniża ciśnienie krwi, zwiększa libido
i realnie łagodzi nasze pragnienia i nawyki. A co najważniejsze, inspiruje
nas do wspólnej pracy.
Z tego powodu ludzie, którzy „kochają swoją pracę” (to bardzo „oksy-
tocynowe” stwierdzenie), automatycznie odrzucają bardziej intratne oferty,
aby pozostać tam, gdzie doświadczają miłości. W porównaniu z kulturą,
w której liderzy nagradzają zachowawcze decyzje lub aktywności skupione
na natychmiastowym zysku, kultura o swobodnym przepływie altruistycz-
nych związków chemicznych jest bardziej stabilna organizacyjnie i na
dłuższą metę osiąga lepsze wyniki. A gdy do tego dojdzie, nasze więzi jesz-
cze bardziej się wzmacniają, nasza lojalność się pogłębia, a organizacja staje
się trwalsza. Co najlepsze jednak, wracamy do domu bardziej zadowoleni
oraz żyjemy dłużej i zdrowiej.
Tego rodzaju kulturę można wprowadzić niezależnie od rozmiaru przed-
siębiorstwa. Wystarczy, że jest kilka osób mających wspólny cel, a liderzy
mogą wprowadzić dowolną kulturę. Nie wiąże się to z żadnym zamiesza-
niem czy zwolnieniami. Nie trzeba wymieniać puli talentów. Ci, którzy
nie podzielają wartości definiujących kulturę, mogą czuć kortyzol w swo-
ich organizmach, który mówi im, że tu nie pasują. Odczuwanie niepokoju
związanego z byciem outsiderem w grupie przypuszczalnie skłoni ich do
odejścia i poszukania miejsca, do którego bardziej pasują. Pozostali jednak
poczują się bezpiecznie wśród kolegów — tak, jakby znaleźli dom.
Aby to osiągnąć, liderzy kompanii muszą tylko podjąć decyzję. Mają
władzę umożliwiającą stworzenie środowiska, w którym ludzie naturalnie
będą się rozwijać i pracować w interesie organizacji. Po wyraźnym zdefi-
niowaniu kultury i nowych wartości każdy członek, niezależnie od pozycji
w hierarchii, będzie zobowiązany do zachowywania się jak lider, obrony
wspólnych wartości i dbania o to, by Krąg Bezpieczeństwa pozostał silny.

6
Rozdział 8.
Po co nam liderzy
W yprawa myśliwych zakończyła się sukcesem. Po całym dniu tro-

pienia, które zmusiło ich do oddalenia się od domu o wiele kilo-
metrów, udało im się zabić wystarczająco dużą sarnę, żeby starczyła dla
wszystkich. Gdy wrócili, wielu współplemieńców im gratulowało, a zabitą
sarnę zaczęto przygotowywać do uczty, która wkrótce miała nastąpić. Był
jednak pewien problem. Każdy był głodny i nie mógł się doczekać posiłku.
Jednak w populacji liczącej od 100 do 150 osób, a w takich żyli nasi przodko-
wie, raczej nie można zrobić tak, że całe plemię jednocześnie podejdzie po
swoją rację, gdyż powstałby chaos. Kto więc powinien jeść pierwszy? Na
szczęście kierujące naszym zachowaniem społecznościowe związki chemiczne
w naszych ciałach ułatwiają rozwiązywanie także takich problemów.
Kompanie i organizacje to współczesne plemiona. Mają swoje tradycje,
symbole i język. Kultura kompanii jest jak kultura plemienia. Czasem jest
silna, a czasem słaba. W niektórych bardziej czujemy swoją przynależność
i łatwiej nam dogadać się z jej członkami, a w innych odwrotnie. I jak
wszystkie plemiona, jedne organizacje mają silnych liderów, a inne — sła-
bych. Wszystkie jednak mają jakichś liderów.
Niemal wszystko w nas ma za zadanie zwiększać nasze szanse na prze-
trwanie i sukces. Potrzeba posiadania lidera nie jest tu wyjątkiem. Antropolo-
giczny przegląd historii przywództwa pod kątem pytania, po co w ogóle
mamy liderów, pozwala wyodrębnić pewne obiektywne cechy dobrego
lidera… oraz złego lidera. Okazuje się, że potrzeba hierarchii ma związek
z żywnością i ochroną, podobnie jak inne systemy w organizmie, które
wpływają na nasze zachowanie.
Chociaż podoba nam się idea równości, w rzeczywistości nie jesteśmy
równi i nigdy nie będziemy. I nie bez powodu. Bez reguł porządkujących

6
po przyniesieniu świeżo upolowanej zwierzyny przez myśliwych wszyscy

rzuciliby się do jedzenia. Byłoby mnóstwo przepychania i odciągania.
W końcu ci, którzy mieliby szczęście wyglądać jak wspomagający w fut-
bolu amerykańskim, dostaliby się do jedzenia, a „artyści plemienni” byliby
zawsze odpychani lub krzywdzeni. To niezbyt dobry system z punktu wi-
dzenia przetrwania gatunku. Odepchnięci na bok mieliby później trud-
ności z zaufaniem lub współpracą z tymi, którzy wcześniej tego popołu-
dnia zdzielili ich w nos. Aby rozwiązać ten problem, ewolucja uczyniła
z nas zwierzęta hierarchiczne.
Gdy uważamy, że ktoś nad nami dominuje, nie walczymy z nim o żyw-
ność, tylko z własnej woli odsuwamy się i pozwalamy mu pożywić się przed
sobą. Dzięki serotoninie ci, którym okazaliśmy szacunek, poczują wzrost
swojego statusu w grupie, co upewni ich w tym, że są osobnikami alfa.
Tak działa hierarchia.
Osobnicy alfa poza pierwszeństwem wyboru partnerki mają także przy-
wilej pierwszeństwa w jedzeniu. Gdy skończą jeść, będzie się mogła po-
żywić reszta plemienia. I chociaż pozostali nie zdobędą najlepszych kawał-
ków mięsa, to w końcu się najedzą i nie dostaną z łokcia w twarz w trakcie
posiłku. Ten system znacznie bardziej sprzyja współpracy.
Po dziś dzień zupełnie nie przeszkadza nam, że osobnicy alfa w na-
szym społeczeństwie (wybrani zgodnie z nowoczesnymi warunkami, a nie
na podstawie siły fizycznej) mają określone przywileje. Nie robimy pro-
blemu z tego, że osoba wyższa rangą zarabia więcej oraz ma większe biuro
lub lepsze miejsce parkingowe. Uważamy za normalne, że celebryci zdo-
bywają stolik w restauracjach, do których nie sposób się dostać. Nie prze-
szkadza nam, że bogaci i sławni mają przy boku najlepiej wyglądającego
partnera lub partnerkę. Tak naprawdę jesteśmy tak bardzo przyzwyczajeni
do tego, że alfa mają preferencyjne warunki, że czasami niektórzy z nas
irytują się, gdy tak nie jest.
Wielu z nas uznałoby za dziwne, a nawet lekceważące, gdyby prezydent
musiał nieść swój bagaż. Niezależnie od poglądów politycznych czuliby-
śmy się z tym niezręcznie, ponieważ on jest liderem w naszej hierarchii
politycznej. W końcu to prezydent i nie powinien musieć tego robić. Być
może ktoś z nas nawet zaoferowałby swoją pomoc w przeniesieniu bagażu.
Pomaganie liderowi jest w społeczeństwie zaszczytem. I gdyby lider o nas
pamiętał lub gdyby nas rozpoznał, być może później rzuciłby nam kość na

6
Po co nam liderzy 81
oczach innych ludzi. Gdyby do tego doszło, poczulibyśmy zastrzyk sero-

toniny oraz zwiększenie swojego statusu i pewności siebie.
To ze względu na przywileje przysługujące w społeczeństwie osobnikom
alfa zawsze staramy się poprawić swoje miejsce w hierarchii. Stroimy się
i stroszymy, gdy idziemy do baru, żeby inni uznali nas za zdrowych i atrak-
cyjnych. Wartych przekazania swoich genów. Lubimy mówić o swoich
osiągnięciach, wieszać dyplomy na ścianach i układać trofea na półkach,
aby wszyscy widzieli, czego dokonaliśmy. Chcemy być postrzegani jak in-
teligentni, silni i warci przywilejów osobnika alfa. Warci szacunku innych.
Warci zwiększenia naszego statusu w społeczności.
O to właśnie chodzi w symbolach statusu (które, z powodu serotoniny,
faktycznie zwiększają odczuwany status). Nie bez powodu logo znajduje się
na zewnątrz najdroższych przedmiotów. Chcemy, żeby ludzie widzieli
czerwony pasek na boku okularów słonecznych Prada, podwójne C na torbie
Chanel lub błyszczący znaczek Mercedesa z przodu samochodu. W na-
szym kapitalistycznym społeczeństwie obnoszenie się z bogactwem sugeruje
innym, że dobrze nam się powodzi. Za sprawą symboli władzy i możliwości
możemy zdobyć szacunek i zwiększyć pozycję w hierarchii. Nie dziw więc, że
niektórzy z nas próbują fałszować swój status. Niestety, to nie działa.
Chociaż mogę oszukać innych, że powodzi mi się lepiej, niż jest w rze-
czywistości, to nie oszukam samego siebie, bo to jest kwestia biologii.
W 2010 roku trzech psychologów — Francesca Gino z Chapel Hill,
Michael Norton z Harvard Business School i Dan Ariely z Duke — wyka-
zało, że ludzie noszący podrabiane ubrania nie czuli takiej dumy lub sta-
tusu jak ci, którzy nosili oryginalne ubrania1. Jak się okazuje, udawanie
sprawia, że czujemy się jak podróbki, jak byśmy byli oszustami. Status jest
biologiczny i musimy na niego zasłużyć, żeby go poczuć. Te same badania
wykazały także, że ci, którzy próbowali oszukać swoją biologię, mieli większą
skłonność do oszukiwania w innych sferach życia.
Chociaż można podnieść swój status za pomocą dóbr materialnych,
wrażenie nie będzie trwałe. Za tym zastrzykiem serotoniny nie stoją właściwe
relacje społeczne. Altruistyczne hormony dążą do wzmocnienia więzi
1
Francesca Gino, Michael Norton, Dan Ariely, The Counterfeit Self: The Deceptive
Costs of Faking It, „Psychological Science”, nr 5/2010, s. 712 – 720, http://www.people.
hbs.edu/mnorton/gino%20norton%20ariely.pdf.

6
społecznych. Aby trwale poczuć dumę, musi ona być poparta relacją z men-
torem, rodzicem, szefem, trenerem lub liderem.
Status lidera nie jest zarezerwowany wyłącznie dla ludzi, gdyż mogą go
zdobyć także całe plemiona. Tak jak my pracujemy nad zwiększeniem
swojego indywidualnego statusu w swoim plemieniu, tak kompanie nie-
ustannie próbują zwiększyć swój status w swojej branży. Chwalą się na-
grodami za osiągnięcia w biznesie i miejscem na liście FORTUNE 1000.
Mniejsze amerykańskie firmy z kolei są dumne z umieszczenia na liście Inc.
5000, czyli rankingu najszybciej rozwijających się małych przedsiębiorstw.
Uwielbiamy rankingi, gdyż jesteśmy zwierzętami hierarchicznymi, a wyższe
miejsce na drabinie statusu wiąże się z dodatkowymi korzyściami.
Przywileje związane z przywództwem mają jednak swoją cenę. Tak
naprawdę jest ona dość wygórowana. O tej części równania zapomina się
dzisiaj w wielu organizacjach. Prawdą jest, że alfa może być faktycznie
„silniejszy” niż reszta. Wiemy, że nasz szacunek i uwielbienie rzeczywiście
zwiększa jego pewność siebie. To dobrze. Bo gdy grupa stanie przed zagroże-
niem z zewnątrz, jej lider, który jest silniejszy niż wszyscy, lepiej odżywio-
ny i napompowany pewnością siebie z racji potoków serotoniny w swoim or-
ganizmie, powinien jako pierwszy zmierzyć się z niebezpieczeństwem, aby
nas ochronić. „Kosztem bycia liderem”, wyjaśnia generał broni George Flynn
amerykańskich marines, „jest interes własny”2. Z tego samego powodu daje-
my naszym osobnikom alfa prawo do pierwszeństwa w wyborze partnerki.
Gdyby mieli młodo zginąć w naszej obronie, chcemy mieć pewność, że
wszystkie te silne geny zostaną przekazane dalej. Grupa nie jest głupia. Nie
dawalibyśmy im tych wszystkich przywilejów za darmo. To byłoby nie fair.
Z tego też powodu tak bardzo drażnią nas wygórowane i nieproporcjo-
nalnie duże premie niektórych liderów banków inwestycyjnych. I nie
chodzi tu o sumy, lecz o umowę społeczną, trwale wpisaną w istotę bycia
człowiekiem. Jeśli liderzy cieszą się korzyściami swojej pozycji w hierar-
chii, to oczekujemy, że zapewnią nam ochronę. Sęk w tym, że wielu z tych
przepłacanych liderów bierze pieniądze, cieszy się przywilejami, lecz nie
chroni swoich ludzi. Czasem nawet poświęcają swoich ludzi, aby chronić
lub rozwijać własne interesy. To właśnie tak dogłębnie nas obraża. Oskar-
żamy ich o chciwość i przesadę, podczas gdy czujemy, że bezczeszczą sa-
mą istotę tego, co oznacza bycie liderem.
2
Generał broni George Flynn, rozmowa z autorem, listopad 2011.

6
Niewiele osób rozdrażniłby fakt przyznania Nelsonowi Mandeli pre-

mii w wysokości 150 milionów dolarów. Gdybyśmy ogłosili, że Matka
Teresa dostała 250 milionów dolarów pod koniec roku podatkowego, chy-
ba nikt nie robiłby z tego sensacji. Wiemy, że ci ludzie realizowali swoją
stronę umowy społecznej. Że byli skłonni do poświęcenia się dla dobra
tych, którzy za nimi podążali. Że przedkładali dobro innych nad własne
i czasem przez to cierpieli. W takich przypadkach nie mamy nic przeciwko
jakimkolwiek przywilejom, gdyż czujemy, że są zasłużone. To samo doty-
czy kompanii. Zdobywają reputację poprzez gotowość do zrobienia tego,
co trzeba, dla swoich ludzi i klientów. Ta reputacja zostaje nadszarpnięta,
gdy kompania zerwie umowę społeczną dotyczącą przywództwa.
Gdy zastanowimy się nad tym, jak traktujemy celebrytów i bogatych
w naszym materialistycznym, przesyconym plotkami i telewizją społe-
czeństwie, cała ta wiedza zaczyna nabierać sensu. Ludzie, którzy odziedzi-
czyli pieniądze, oszukali system lub zyskali status celebryty dzięki współ-
czesnemu systemowi medialnemu, doświadczają pewnych przywilejów,
gdyż wydaje się, że mają wyższy status niż nasz. Lecz sława powinna być
produktem ubocznym statusu alfa, a nie sposobem na jego osiągnięcie.
To samo dotyczy bogactwa, które powinno być ubocznym produktem
osiągnięć, a nie tylko standardem związanym ze statusem lidera.
Jeśli ktoś nie chce dokonywać osobistych poświęceń dla dobra innych,
aby zasłużyć na swoje miejsce w hierarchii, to nie jest tak naprawdę osob-
nikiem alfa. Nie wystarczy odgrywać roli. Tak jak ktoś, kto nosi podrabia-
ne ciuchy, taki pseudolider nie jest pewien swojej pozycji i próbuje sobie
skompensować jej brak lub udowodnić publice (i sobie), że zasługuje na
wszystkie otrzymywane przywileje.
Z tego powodu specjalista od wizerunku może zalecić swojemu klien-
towi-celebrycie, żeby zaangażował się w działalność charytatywną. Taka jest
gra w naszym nowoczesnym świecie. Trzeba dbać o pozory wypełniania tej
głęboko zakorzenionej umowy społecznej, która mówi, że nasi alfa powinni
nam służyć. Lecz chociaż są niewątpliwe zalety tego, że celebryci, korzystając
ze swojego statusu, przyciągają uwagę publiki do jakiejś sprawy lub trudnej
sytuacji, to gdyby naprawdę im zależało, nie musieliby biegać do gazet za każ-
dym razem, gdy coś zrobią. Mogliby poświęcić swoje miejsce na świeczniku.
To samo dotyczy polityków przed wyborami. Zabawnie jest obserwo-
wać, jak przekonują, że jeśli zostaną wybrani, zrobią te wszystkie dobre
rzeczy dla nas, bo im na nas zależy. A gdy przegrają, wielu zupełnie zapomina

6
o swoich zapewnieniach. To nie stanowisko czyni z kogoś lidera. Przy-

wództwo to postanowienie, by służyć innym niezależnie od formalnej
rangi. Są ludzie, którzy mają władzę, a nie są liderami; są też tacy, którzy
zajmują najniższe pozycje w organizacji, lecz są bez wątpienia liderami.
Nie ma problemu, gdy lider cieszy się wszystkimi swoimi przywilejami,
lecz powinien być gotów je oddać, gdy zajdzie taka potrzeba.
Lider to ktoś, kto jest gotów zatroszczyć się o tych po lewej stronie i o tych
po prawej stronie. Często jest skłonny poświęcić dla nas swój komfort,
nawet gdy się z nami nie zgadza. Zaufanie nie jest kwestią wspólnych opi-
nii, lecz biologiczną reakcją na przekonanie, że komuś zależy na naszym
dobrobycie. Lider to osoba, która jest gotowa poświęcić dla nas coś swoje-
go. Swój czas, energię, pieniądze, może nawet jedzenie ze swojego talerza.
Gdy jest taka potrzeba, lider postanawia jeść ostatni.
Zgodnie z obiektywnymi standardami przywództwa osoby, które chcą
zwiększyć swój status, aby cieszyć się przywilejami bez wypełniania zwią-
zanych z nimi zobowiązań, to — mówiąc wprost — słabi liderzy. Chociaż
osiągną status alfa i przejdą w górę w hierarchii, chociaż mają odpowiednie
talenty i mocne strony, żeby się wybić, to staną się liderami dopiero wtedy,
gdy przyjmą odpowiedzialność za ochronę tych, którymi się opiekują. Jeśli
postanowią poświęcić swoich współplemieńców dla własnego zysku, bę-
dzie im trudno utrzymać później swoją pozycję. Jak już pisałem, ludzie nie
są głupi i zawsze to oni mają władzę.
Liderzy, którzy wznieśli się w hierarchii nie dlatego, że tego chcieli, lecz
dlatego, że grupa oferowała im coraz wyższy status z wdzięczności za go-
towość do poświęceń, to prawdziwi przywódcy, godni zaufania i lojalności.
Jednak każdemu liderowi, nawet temu prawdziwemu, może się zdarzyć,
że zgubi drogę i stanie się samolubny i spragniony władzy. Odurzony hor-
monami może zapomnieć o tym, że jako lider jest odpowiedzialny przed
swoimi ludźmi. Czasem udaje mu się wrócić do podstaw, lecz jeśli tak się nie
stanie, nie mamy wyboru — musimy go zignorować, ponarzekać, że się
zmienił, poczekać, aż ustąpi, i poszukać kogoś innego, kto nas poprowadzi.
Dobry lider unika bycia w centrum uwagi, bo woli poświęcać czas i ener-
gię na robienie tego, co konieczne, by wspierać i chronić swoich ludzi.
A gdy my czujemy się otoczeni Kręgiem Bezpieczeństwa, dajemy z siebie
krew, pot, łzy i wszystko, co możemy, żeby zrealizować wizję lidera. Lider
powinien jedynie pamiętać, komu służy, a służenie mu będzie dla nas za-
szczytem i przyjemnością.

6
Ceramiczny kubek
SŁYSZAŁEM OPOWIEŚĆ o byłym zastępcy sekretarza obrony, który
wygłaszał przemówienie na pewnej dużej konferencji. Zajął miejsce na scenie
i zaczął mówić, dzieląc się z publiką swymi przygotowanymi wcześniej
uwagami. W pewnym momencie zatrzymał się i pociągnął łyk kawy ze
styropianowego kubka, który przyniósł ze sobą na scenę. Potem zrobił
jeszcze jeden łyk, spojrzał na kubek i uśmiechnął się.
„Wiecie”, powiedział, przerywając przygotowaną mowę, „przemawia-
łem tu zeszłego roku. Na tej samej konferencji i na tej samej scenie. Lecz
w zeszłym roku byłem zastępcą sekretarza obrony. Przyleciałem tu klasą
biznesową. Po wylądowaniu ktoś czekał na mnie na lotnisku, aby zawieźć
mnie do hotelu. Gdy przybyłem do hotelu”, kontynuował, „czekała na
mnie kolejna osoba. Zostałem zameldowany, więc wręczyła mi klucz i za-
prowadziła mnie do mojego pokoju. Następnego ranka, gdy zszedłem na
dół do lobby, znowu ktoś na mnie czekał, żeby zawieźć mnie do tego sa-
mego miejsca, w którym dzisiaj jesteśmy. Wprowadzono mnie tylnym
wejściem do specjalnego pokoju dla gości i wręczono mi kawę w pięknym
ceramicznym kubku”.
„Jednak tego roku, gdy tu przed wami stoję, nie jestem już zastępcą se-
kretarza obrony”, ciągnął. „Przyleciałem tu klasą ekonomiczną, a na lotni-
sku nikt na mnie nie czekał. Wziąłem taksówkę do hotelu, a gdy do niego do-
tarłem, zameldowałem się i poszedłem do pokoju. Dzisiaj rano zszedłem
do lobby i wziąłem kolejną taksówkę, żeby tu przyjechać. Wszedłem głów-
nymi drzwiami i znalazłem drogę za kulisy. Gdy się tam znalazłem, spytałem
jednego z technicznych, czy jest tu jakaś kawa. Wskazał mi automat na sto-
liku przy ścianie. Podszedłem więc i nalałem sobie kawy do tego styropiano-
wego kubeczka”, stwierdził i podniósł kubek, aby pokazać go słuchaczom.
„Przyszło mi do głowy”, kontynuował, „że ten ceramiczny kubek, który
dostałem zeszłego roku… wcale nie był dla mnie. To był kubek przysłu-
gujący mojemu stanowisku. Ja zasługuję na styropianowy”.
„Najważniejsza lekcja, jaką mogę wam wszystkim przekazać”, zaofe-
rował, „jest taka. Wszelkie zaszczyty, korzyści i przywileje, jakie otrzymu-
jecie w związku ze swoją rangą lub pozycją, nie są przeznaczone dla was.
One przysługują funkcji, jaką pełnicie. A gdy przestaniecie ją pełnić, co
nieuchronnie nastąpi, ceramiczny kubek zostanie wręczony waszemu na-
stępcy. Ponieważ wy zasługujecie tylko na kubek styropianowy”.

6
Gdy jesz ostatni, ludzie odwdzięczają się lojalnością

i ciężką pracą
GDY W 2008 ROKU doszło do kryzysu, dotknął on także kompanię
Barry-Wehmiller, podobnie jak wiele innych przedsiębiorstw. Staroświec-
ka amerykańska fabryka, którą przekształcił Chapman, doświadczyła nie-
mal natychmiastowego 30-procentowego spadku zamówień na maszyny.
Fabryka produkowała duże maszyny przemysłowe. Na przykład takie,
które były kupowane przez przedsiębiorstwa spożywcze po to, by pakować
swoje produkty w kartoniki. Gdy pojawiła się konieczność oszczędzania,
przedsiębiorstwa przede wszystkim obcinały wydatki na takie maszyny
i kontynuowały działalność na starych.
Chapman i jego zespół stanęli w obliczu brutalnej prawdy: nie stać ich
było na utrzymanie wszystkich pracowników. Nie było po prostu wystar-
czająco dużo pracy ani dochodów, żeby wszyscy mogli zostać. Wtedy po
raz pierwszy od dłuższego czasu podniesiono temat zwolnień.
Dla wielu kompanii ta opcja wydawała się oczywistością, nawet jeśli
niezbyt przyjemną. Lecz Chapman nie chciał wyrzucać ludzi tylko dlate-
go, że przedsiębiorstwo ma trudny rok. Coraz bardziej postrzegał swoją
kompanię jako rodzinę — jako grupę ludzi, którym służy i którym zapewnia
bezpieczeństwo, a nie jako siłę roboczą, która służy interesom przedsię-
biorstwa. „Nigdy nawet nie pomyślelibyśmy o pozbyciu się jednego z dzieci
w ciężkich czasach”, powiedział3. Jeśli już, cała rodzina trzymałaby się ra-
zem, razem znosiła dodatkowe obciążenia i ostatecznie razem przetrwała-
by ciężkie czasy.
Dlatego, zamiast zwalniać ludzi, w kompanii wprowadzono program
obowiązkowych urlopów. Każdy pracownik, od prezesa po sekretarkę, musiał
wziąć cztery tygodnie bezpłatnego urlopu. Można było to zrobić w dowol-
nym terminie, a tygodnie nie musiały następować po sobie. Jednak praw-
dziwe zdolności przywódcze Chapman pokazał poprzez sposób ogłoszenia
tej nowiny. „Lepiej, gdy wszyscy będziemy cierpieć po trochu”, powiedział
ludziom, „żeby żaden z nas nie musiał doświadczać dużego cierpienia”4.
Ochrona zaoferowana przez Chapmana swoim ludziom wywarła ogrom-
ne wrażenie. W przeciwieństwie do kompanii ogłaszających zwolnienia,
3
Bob Chapman, rozmowa z autorem, styczeń 2011.
4
Ibid.

6
co zmusza każdego do uruchomienia instynktów samozachowawczych,

w Barry-Wehmiller ludzie zaczęli spontanicznie i w pełni z własnej woli
robić dla siebie więcej. Ci, którzy mogli sobie pozwolić na więcej wolne-
go, zamieniali się z tymi, dla których takie obciążenie byłoby zbyt duże.
Chociaż nie było takiego obowiązku, brali więcej bezpłatnego urlopu niż
było wymagane, aby pomóc komuś innemu. Dominującym uczuciem
w fabryce była wdzięczność za zapewnione bezpieczeństwo. Podejrze-
wam, że w większości firm ludzie woleliby zrezygnować z miesięcznej
wypłaty, niż stracić pracę.
Gdy tylko sytuacja zaczęła się poprawiać, program urlopów został wy-
cofany, a składki na dodatkowy fundusz emerytalny, z których zrezygno-
wano w ciężkich czasach, zostały nie tylko przywrócone, lecz wpłacone za cały
okres od początku kryzysu. Rezultaty były oszałamiające. Liderzy spełnili
antropologiczny obowiązek osobników alfa i ochronili swoje plemię, a lu-
dzie w zamian za ochronę odwdzięczyli się większą lojalnością i pragnie-
niem, by zrobić wszystko, co w ich mocy, żeby pomóc kompanii. Odejście
z kompanii dla większych pieniędzy było niezwykłą rzadkością.
Ludzie funkcjonują tak, że bezpieczeństwo oferowane jednostce przez
silne plemię dodatkowo wzmacnia to plemię i sprawia, że jest ono lepiej przy-
gotowane do radzenia sobie z zagrożeniami i niepewnościami zewnętrznego
świata. Nie dziw, że prawdziwi liderzy dobrze sobie radzą w ciężkich czasach.
Ludzie ochoczo poświęcą swoją krew, pot i łzy dla rozwoju i wzmocnienia
plemienia (czyli kompanii). I robią to nie dlatego, że muszą… lecz dlatego,
że chcą. Skutki? Silne plemię (kompania) może zagwarantować większe
poczucie bezpieczeństwa i ochrony większej liczbie ludzi i przez dłuższy
okres. Z kolei strach negatywnie wpływa na innowacyjność i postęp, czyli
działa odwrotnie niż zamierzenia wielu liderów związane z reorganizacją.
Wracamy do EDSO
Każdy z pozytywnych hormonów jest niezbędny dla naszego przetrwania
jako jednostek i jako populacji. Są one uwalniane w zależności od naszych
potrzeb i środowiska pracy. Umiejętność ciężkiej i wysiłkowej pracy za-
wdzięczamy endorfinom. Umiejętność stawiania celów, koncentracji i re-
alizowania zadań wynika z dopaminowych bodźców. Przyjemnie jest robić
postępy, więc je robimy.

6
Serotonina jest odpowiedzialna za dumę, którą odczuwamy, gdy osoby

pod naszą opieką osiągną coś wspaniałego lub gdy my sprawimy, że trosz-
czące się o nas osoby poczują dumę. Serotonina dba o to, żebyśmy trosz-
czyli się o swoich podopiecznych i żebyśmy postępowali właściwie wobec
swoich liderów. A tajemnicza moc oksytocyny pomaga formować więzi
miłości i zaufania. Dzięki niej mogą powstać takie relacje, w których mo-
żemy podejmować decyzje z absolutną pewnością, że liderzy pozostaną po
naszej stronie. Wiemy, że gdy będziemy potrzebowali pomocy lub wsparcia,
liderzy nam jej udzielą, niezależnie od okoliczności. Oksytocyna utrzy-
muje nas w zdrowiu. Otwiera umysł. Biologicznie poprawia zdolność
rozwiązywania problemów. Bez oksytocyny potrafilibyśmy dokonywać
wyłącznie krótkoterminowych postępów. Wielkie skoki rozwojowe wy-
magają, aby ufający sobie ludzie połączyli swoje umiejętności rozwiązywa-
nia problemów.
Jak wszystko co ludzkie, ten system nie jest idealny. Hormony nie wy-
dzielają się jednakowo często i w wymierzonych dawkach. Czasem kilka
różnych zostaje uwolnionych jednocześnie, a dawki bywają różne. Co więcej,
da się obejść system i uwolnić hormony z niewłaściwych powodów. Ego-
istyczne hormony (endorfiny i dopamina) dają nam natychmiastową na-
grodę, od której w odpowiednich okolicznościach można się uzależnić.
Altruistyczne hormony (serotonina i oksytocyna) potrzebują czasu, zanim
skumulują się w organizmie, abyśmy mogli w pełni cieszyć się ich korzy-
ściami. Ekscytacja związana z osiągnięciem celu lub zwycięstwem w wy-
ścigu nie jest trwała. Aby znowu ją przeżyć, musimy wygrać inny wyścig
i osiągnąć bardziej odległy cel. Zbudowanie więzi miłości, zaufania i przy-
jaźni wymaga czasu.
Nie da się bezpośrednio motywować innych. Nasza motywacja zależy
od chemicznych bodźców w naszych organizmach. Jest ona funkcją na-
szego pragnienia, by powtarzać zachowania, dzięki którym czujemy się
dobrze lub unikamy stresu i cierpienia. Jedyne, co da się zrobić, to stwo-
rzyć środowisko, w którym odpowiednie hormony są wyzwalane z wła-
ściwych powodów. Gdy odpowiednio zorganizujemy środowisko i stwo-
rzymy kulturę przedsiębiorstwa sprzyjającą naturalnym skłonnościom
istoty ludzkiej, uzyskamy samodzielnie motywującą się grupę osób.
Celem lidera każdej organizacji jest znalezienie równowagi. Gdy głów-
nym motywatorem jest dopamina, osiągniemy więcej, lecz będziemy się

6
czuli samotni i niespełnieni, niezależnie od zdobytych bogactw i władzy.

Żyjemy wtedy szybkimi uderzeniami, w poszukiwaniu kolejnej dawki.
Dopamina po prostu nie nadaje się do tworzenia czegoś, co ma przetrwać.
Z kolei gdy żyjemy w komunie hipisowskiej, zalewa nas oksytocyna, lecz
bez żadnych mierzalnych celów lub zamierzeń odmawiamy sobie inten-
sywnych uczuć związanych z osiągnięciami. I niezależnie od tego, jak bar-
dzo czujemy się kochani, możemy czuć się nieudacznikami. Celem jest,
jak wyżej, równowaga.
Gdy system jest zrównoważony, wydaje się, jakbyśmy zyskali ponad-
naturalne cechy. Odwaga, natchnienie, zdolność przewidywania, kreatyw-
ność i empatia to tylko kilka przykładów. Dzięki tym wszystkim cechom
uzyskiwane efekty i związane z nimi odczucia są po prostu niezwykłe.

6

6
Część III
[RZECZYWISTOŚĆ]
Rozdział 9.
Odwaga,
by postępować właściwie
Trzeba wiedzieć, kiedy złamać reguły

„ILE JEST DUSZ na pokładzie?”, spytał pracownik wieży kontroli lo-
tów1. Tak jakbyśmy wciąż przemierzali kulę ziemską w drewnianych stat-
kach z wysokimi masztami. Archaiczna terminologia dotycząca liczby lu-
dzi na pokładzie jest standardem, gdy samolot zgłasza awaryjną sytuację
podczas lotu.
„Sto dwadzieścia sześć dusz”, odparł pilot.
Samolot na Florydę leciał z prędkością około 560 mil na godzinę gdzieś
nad Maryland, na wysokości 36 tysięcy stóp, gdy do kokpitu zaczął sączyć
się dym. Dym na pokładzie samolotu to jedna z najbardziej przerażających
awaryjnych sytuacji, jakich może doświadczyć pilot. Nie wiadomo, jakie
jest jego źródło. Nie wiadomo, czy gdzieś nie wybuchł pożar. Nie wiadomo,
czy zagrożenie jest opanowane, czy też zacznie się rozprzestrzeniać… po
czym szybko wymknie się spod kontroli. Dym może utrudniać oddychanie
1
Rozmowa autora z poufnym źródłem z FAA, lipiec 2012.

6
i zmniejszać widoczność, a wśród pasażerów z pewnością wywoła panikę.

Niezależnie od tego, z której strony patrzeć, jest źle.
„Centrum, KH209”, powiedział pilot przez radio, gdy zauważył problem.
„KH209, mów dalej”, odparł kontroler monitorujący przestrzeń po-
wietrzną.
„KH209, muszę natychmiast zejść na dół. Nie utrzymam wysokości”,
rzucił krótko pilot.
Był jednak pewien problem. 2000 stóp pod uszkodzonym samolotem
leciał inny, także na Florydę. Reguły FAA są proste: dwa samoloty lecące
w tę samą stronę nie mogą zbliżyć się bardziej niż na 1000 stóp w pionie
lub pięć mil w poziomie. Te reguły istnieją nie bez powodu. Podróżowa-
nie z prędkością trzech czwartych prędkości światła sprawia, że bardzo
trudno manewrować samolotem bez poważnego ryzyka kolizji.
Jakby tego było mało, oba samoloty leciały do celu wąskimi korytarza-
mi powietrznymi. Ze względu na odbywające się w tym rejonie ćwiczenia
wojskowe, ich trasy były ściśle ograniczone, coś jak konieczność jazdy jed-
nym pasem autostrady. Na tej „autostradzie” były co prawda inne pasy,
lecz w tym czasie także odbywał się na nich ruch.
Pracownik wieży kontroli lotów na żądanie natychmiastowego zejścia
w dół odparł: „KH209, zwrot o piętnaście stopni w prawo i schodź w dół”.
W ten sposób nakazał, by zagrożony samolot nie tylko wkroczył w za-
strzeżoną przestrzeń, lecz także naruszył pięciomilowy bufor samolotu le-
cącego pod nim.
Nowoczesne samoloty są wyposażone w alarmy kolizyjne, które ostrzegają
pilota, gdy inny samolot przekroczy minimalny odstęp pięciu mil i 1000 stóp.
Po uruchomieniu alarmu piloci, świadomi ograniczonego czasu, mają wy-
uczone reakcje, żeby zapobiec nadchodzącej katastrofie. Dystans między
tymi samolotami w momencie mijania się — czyli dwie mile, żeby uściślić
— z pewnością uruchomiłby alarm kolizyjny w tym, który leciał na wyso-
kości 34 tysięcy stóp. A to doprowadziłoby do kolejnego problemu.
Tego dnia w wieży kontroli lotów siedział bardzo doświadczony pra-
cownik. Miał pełną świadomość wszystkich lotów w tej strefie. Co więcej,
doskonale znał wszystkie reguły i restrykcje. Nawiązał więc kontakt radiowy
z drugim samolotem i wyjaśnił prostym językiem: „AG1446, nad wami znaj-
duje się samolot, który zgłosił awarię. Będzie schodził w dół przez waszą
wysokość około dwie mile przed waszym prawym przodem. Musi zejść
natychmiast”.

6
Odwaga, by postępować właściwie 93
Ta sama wiadomość była powtórzona jeszcze trzykrotnie, gdy uszkodzona

maszyna przechodziła przez tunele powietrzne trzech innych samolotów.
Tego dnia nad Maryland 126 dusz zostało ocalonych, gdyż jeden bar-
dzo doświadczony kontroler lotu postanowił złamać reguły. Przeżycie lu-
dzi było ważniejsze niż przestrzeganie ograniczeń.
W 2012 roku było zaplanowane 9,8 miliona lotów krajowych i pasa-
żerskich2. To niemal 26 800 lotów dziennie. To oszałamiająca liczba. Nie
uwzględnia ona jednak lotów niezaplanowanych, towarowych i zagranicz-
nych, które przecinają USA każdego roku.
Ponad 815 milionów pasażerów rocznie powierza swoje życie trans-
portującym ich pilotom, mechanikom dbającym o to, by samoloty latały,
oraz organizacji FAA, która ustala przepisy mające zapewnić maksymalne
bezpieczeństwo.
Są też jeszcze kontrolerzy lotów. Ufamy tym nielicznym osobom, że
będą przestrzegać reguł, aby te wszystkie samoloty bezpiecznie poruszały
się w powietrzu. Lecz w przypadku lotu KH209 kontroler złamał reguły.
Naruszył wyraźne wytyczne, które mają zapewnić nam bezpieczeństwo.
To jest właśnie zaufanie. Ufamy ludziom, że nie tylko będą przestrze-
gać reguł, lecz że będą wiedzieli, kiedy je złamać. Reguły dotyczą normal-
nych operacji. Mają na celu zapobieganie zagrożeniom i sprawienie, że
wszystko będzie przebiegało płynnie. I chociaż istnieją reguły postępowa-
nia w sytuacjach awaryjnych, koniec końców ufamy doświadczeniu i wie-
dzy tych wybranych osób, które wiedzą, kiedy złamać reguły.
Organizacje, które oferują ludziom możliwość pełnego zaangażowania,
dokładają wszelkich starań, żeby ich wyszkolić. Nie chodzi tu o sporadyczne
wykłady o tym, jak zrobić lepszą prezentację w PowerPoincie lub jak skutecz-
niej przemawiać. Te organizacje oferują niekończące się możliwości dosko-
nalenia. Im więcej dają nam szkoleń, tym więcej się uczymy. Im większe
mamy doświadczenie i pewność siebie, tym większą odpowiedzialność
możemy przyjąć. W końcu organizacja — menedżerowie i współpracownicy
— są gotowi nam zaufać, że będziemy wiedzieli, kiedy złamać reguły.
Nie można „ufać” regułom lub technologii. Możemy na nich polegać, ale
ufać? Nie. Zaufanie to typowo ludzkie doświadczenie, wynikające z uwal-
2
United States Department of Transportation, Bureau of Transportation Sta-
tistics, notka prasowa. Ostatnia modyfikacja: 4 kwietnia 2013, http://www.rita.dot.gov/
bts/press_releases/bts016_13.

6
niania oksytocyny w odpowiedzi na wykonywane w naszym imieniu działa-

nia, które służą naszemu bezpieczeństwu i ochronie. Prawdziwe zaufanie
może zaistnieć tylko między ludźmi. A zaufać innym potrafimy tylko wte-
dy, gdy wiemy, że aktywnie i świadomie się o nas troszczą. Technologia,
nawet najbardziej wyrafinowana, w ogóle się o nas nie troszczy — ona tyl-
ko reaguje na zestaw zmiennych. A zestaw przepisów, nawet najwszech-
stronniejszy, nie uwzględnia wszystkich ewentualności.
Wyobraź sobie, że za każdym razem, gdy posprzeczasz się ze swoją po-
łówką, ona zareaguje na zestaw zmiennych lub sięgnie po radę do kodeksu
z przepisami. Jak myślisz, jak długo przetrwałby taki związek? To dlatego
biurokracja tak nas denerwuje. Urzędnicy ślepo przestrzegają reguł, nie
uwzględniając ludzi, którym te reguły mają pomagać lub których mają chro-
nić. Innymi słowy, nie troszczą się o nas. Nie istnieje algorytm na szczę-
śliwą relację między ludźmi lub kompaniami.
Społeczne korzyści prawdziwego zaufania muszą być wzajemne. Jed-
nostronne zaufanie nie jest korzystne ani dla jednostki, ani dla grupy. Cóż
to byłaby za firma, w której menedżerowie ufaliby pracownikom, lecz pra-
cownicy nie ufaliby menedżerom? Trudno nazwać dobrym małżeństwem
związek, w którym żona ufa mężowi, lecz mąż nie ufa żonie. Dobrze jest,
gdy lider oczekuje, że ludzie będą mu ufać, lecz jeśli on sam nie ufa lu-
dziom, system się nie utrzyma. Aby zaufanie było korzystne dla jednostek
i grupy, musi być wzajemne.
Obowiązkiem liderów jest nauczenie ludzi reguł i szkolenie ich, aby
zwiększali swoje kompetencje i pewność siebie. Potem lider musi się wy-
cofać i zaufać ludziom w tym, że będą wiedzieli, co robią i że zrobią to, co
trzeba zrobić. W słabych organizacjach przy braku nadzoru bardzo wiele
osób łamie reguły dla własnej korzyści. To sprawia, że organizacja jest wątła.
W silnych organizacjach ludzie łamią reguły wtedy, gdy jest to konieczne
dla dobra innych.
Pomyśl o tym. Czułbyś się komfortowo, obserwując, jak Twoja rodzi-
na wsiada na samolot, gdybyś wiedział, że wykwalifikowany pilot i kon-
troler lotu będą ściśle przestrzegać przepisów niezależnie od okoliczności?
Pozwoliłbyś wsiąść rodzinie, gdybyś miał świadomość, że pilot i kontroler
lotu interesują się tylko tym, co muszą zrobić, żeby dostać kolejną premię?
A może raczej wolałbyś, żeby Twoja rodzina wsiadła do samolotu, którego
pilot i kierujący go kontroler lotu są bardzo doświadczeni i pewni swoich

6
Odwaga, by postępować właściwie 95
działań, więc wiedzą, które reguły złamać, gdy coś pójdzie źle, ryzykując
utratą ewentualnej premii? Odpowiedź jest oczywista. Nie ufamy regu-
łom, tylko ludziom.
Obowiązkiem lidera jest chronić z góry tych, którzy pracują pod jego
kierownictwem. Gdy ludzie wiedzą, że mają władzę potrzebną do zrobienia
tego, co właściwe, nawet jeśli czasem wymaga to złamania reguł, z większym
prawdopodobieństwem to zrobią. Odwaga płynie z góry. Nasza pewność
w podejmowaniu dobrych decyzji zależy od tego, na ile czujemy, że lide-
rzy nam ufają.
Jeśli dobry człowiek zostanie poproszony o pracę w złej kulturze, w której
liderzy nie zrzekają się władzy, to zwiększa się prawdopodobieństwo, że
stanie się coś złego. Ludzie ze strachu przed kłopotami lub utratą pracy
będą bardziej skupieni na przestrzeganiu reguł niż zrobieniu tego, co nale-
ży zrobić. A w takim wypadku dusze zostaną stracone.

6

6
Rozdział 10.
Skuter śnieżny na pustyni
S pójrzmy prawdzie w oczy, jesteśmy dobrzy. Naprawdę dobrzy. Cho-

dzi mi o to, że jesteśmy najlepszymi istotami, jakie kiedykolwiek żyły.
To nie majaki egocentryka — spójrz na otaczający nas świat. Inne zwierzęta
po prostu żyją z dnia na dzień, szukają żywności, rozmnażają się i kierują
się wyłącznie instynktami. Ale my nie. My robimy znacznie więcej niż za-
pewnienie sobie przetrwania i zwiększanie populacji (chociaż to także wy-
chodzi nam dobrze).
Wynaleźliśmy, zbudowaliśmy i zdobyliśmy rzeczy, których nie osią-
gnął żaden inny gatunek. Gazele nie zbudowały piramid, a my tak. Goryle
nie wynalazły silnika spalinowego, a my tak. A to wszystko za sprawą nie-
zwykłej kory nowej, czyli części mózgu, która odróżnia nas od pozostałych
ssaków. To dzięki niej mamy umiejętność racjonalnego i krytycznego myśle-
nia o świecie oraz potrafimy rozwiązywać złożone problemy. To dzięki
niej potrafimy mówić oraz formułować znacznie bardziej złożone komu-
nikaty niż jakikolwiek inny gatunek. Ta umiejętność pozwala nam przeka-
zywać innym to, czego się nauczyliśmy, żeby nie musieli uczyć się tego na
własną rękę. Każda generacja może rozwijać się, wykorzystując wiedzę po-
przednich generacji, a to pozwala na faktyczny rozwój. Taka jest istota by-
cia człowiekiem — jesteśmy maszynami do osiągnięć.
Chociaż kora nowa tak świetnie pomaga nam w realizowaniu zadań, to
pierwotna kora limbiczna kontroluje nasze uczucia. Na przykład zdolność
do zaufania, współpracy, czy socjalizowania się i tworzenia silnych spo-
łeczności. To kora limbiczna steruje instynktownymi reakcjami, a te sterują
naszym zachowaniem. Potrafimy też formować silne więzi emocjonalne, a to
dzięki takim więziom społecznym byliśmy w stanie współpracować przy
wszystkich projektach wymyślonych przez ludzką korę nową. Bez zdolności

6
obdarzania zaufaniem i współpracy umarlibyśmy młodo i samotnie, nie-

zależnie od poziomu inteligencji. Nigdy nie doświadczylibyśmy radości
bycia w związku lub przebywania w kręgu osób mających te same wartości
i przekonania. Nigdy też nie przeżylibyśmy intensywnego uczucia bycia
dobrym, którego źródłem jest zrobienie czegoś dla kogoś innego.
Chociaż lubimy myśleć, że wybiliśmy się dzięki inteligencji, nie jest
ona wszystkim. Inteligencja daje nam pomysły i instrukcje, lecz to zdol-
ność współpracy pomaga w ich wykonaniu. Żaden naprawdę wartościowy
projekt nie powstał w drodze jednoosobowego wysiłku, bez pomocy in-
nych. Niezwykłą rzadkością jest osiągnięcie czegoś, założenie kompanii
czy opracowanie technologii samodzielnie, bez wsparcia ze strony innych
ludzi. Nie da się ukryć, że im bardziej inni chcą nam pomóc, tym więcej
możemy osiągnąć.
Ta umiejętność realizowania zamierzeń doprowadziła do powstania
jednego z największych paradoksów współczesności. W pogoni za postępem
niechcący stworzyliśmy świat, który coraz bardziej utrudnia nam współ-
pracę. W rozwiniętych krajach łatwo odczuć objawy tej okrutnej ironii.
Uczucie izolacji i nadmierny stres napędzają branże, które czerpią zyski
z naszego dążenia do szczęścia. Poradniki, szkolenia i niezliczone rodzaje far-
maceutyków składają się na wielomiliardowe branże, których celem jest po-
móc nam znaleźć ulotne szczęście lub przynajmniej zredukować stres. Przez
kilka dekad rynek poradników rozrósł się do ponad 11 miliardów dolarów1.
Wygląda na to, że jak dotąd, poradniki najbardziej pomogły samym sobie.
Dążenie do szczęścia i przynależności skłania nas także do zasięgania
porad u specjalistów. W latach pięćdziesiątych niewielki odsetek osób cho-
dził na tygodniowe sesje terapeutyczne2. Zgodnie z danymi Hoover Insti-
tute współcześnie w USA jest 77 000 psychologów klinicznych, 192 000
szpitalnych pracowników społecznych, 105 000 psychoterapeutów, 50 000
terapeutów małżeńskich i rodzinnych, 17 000 sióstr w szpitalach psychia-
trycznych i 30 000 trenerów rozwoju osobistego. Jedynym powodem tak
1
The Market for Self-Improvement Products and Services, Marketdata Enterprises Inc.
(2012), http://www.marketresearch.com/Marketdata-Enterprises-Inc-v416/Self-Improvement-
Products-Services-7284574/.
2
Ronald W. Dworkin, The Rise of the Caring Industry, Policy Review (Hoover
Institution, Stanford University), nr 161, http://www.hoover.org/publications/policy-
review/article/5339.

6
Skuter śnieżny na pustyni 99
dużego wzrostu tej branży jest rosnące zapotrzebowanie. Im bardziej sta-

ramy się poprawić sobie samopoczucie, tym gorzej się czujemy.
Sami odpowiadamy za to, że pracownicy, którzy czują się spełnieni
i naprawdę szczęśliwi w pracy, stanowią mniejszość. Stworzyliśmy systemy
i organizacje, które zmuszają człowieka do pracy w środowisku, w którym nie
radzi sobie najlepiej. Nadmiar napędzającej nas dopaminy i płynące bez
potrzeby strumienie kortyzolu to nasz sposób obejścia systemu, który wsku-
tek tego realizuje przeciwną funkcję: skłania nas do myślenia tylko o sobie
i podejrzliwości względem innych.
Skuter śnieżny jest przeznaczony do operowania w ściśle określonym
środowisku. Gdy pozbawisz tę maszynę odpowiednich dla niej warunków
— śniegu — i umieścisz ją w innym środowisku, na przykład na pustyni,
będzie funkcjonowała gorzej. Co prawda da się ruszyć skuterem śnieżnym
po piasku, ale nie pójdzie to tak łatwo, jak w odpowiednich warunkach.
Coś takiego zaszło w wielu nowoczesnych organizacjach. A gdy tempo
rozwoju spada lub brakuje innowacji, liderzy zaczynają grzebać w silniku.
Zatrudniają i zwalniają w nadziei na uzyskanie właściwej mieszanki. Albo
wymyślają nowe rodzaje bodźców, żeby skłonić maszynę do bardziej wy-
tężonej pracy.
Zaufanie jest jak smar. Redukuje tarcia i tworzy

środowisko, w którym znacznie łatwiej poprawić wyniki.
Za sprawą motywującego koktajlu z dopaminy maszyna faktycznie za-

cznie pracować bardziej wytrwale i może nawet nieco zwiększy swoją
prędkość na pustyni. Tarcie jest jednak olbrzymie. Bardzo wielu liderów nie
dostrzega, że to nie ludzie stanowią problem. Ludzie są w porządku, a pro-
blemem jest środowisko, w którym działają. Gdy to skorygujesz, wszystko
pójdzie łatwo.
Dla społecznego zwierzęcia zaufanie jest jak smar. Redukuje tarcia i two-
rzy środowisko, w którym znacznie łatwiej poprawić wyniki. To tak, jakby
skuter śnieżny na powrót umieścić na śniegu. Chociażby był najsłabszy, to
będzie uzyskiwał znacznie lepsze wyniki niż nawet najsilniejszy skuter
w niewłaściwym środowisku. Najpewniejszym wskaźnikiem przyszłego

6
sukcesu i dobrej umiejętności pokonywania problemów jest nie inteligen-

cja ludzi należących do organizacji, lecz jakość ich wzajemnej współpracy.
Zaufanie i zaangażowanie to uczucia, które uzyskujemy dzięki bodźcom
hormonalnym pochodzącym z limbicznej części mózgu. Dlatego z natury
trudno je zmierzyć. Nie da się kazać komuś być szczęśliwym i oczekiwać,
że będzie; tak samo nie można kazać komuś nam zaufać i oczekiwać, że
faktycznie nam zaufa. Musimy zrobić całą masę rzeczy, zanim poczujemy
jakąkolwiek lojalność lub oddanie.
Istnieją pewne podstawowe dogmaty, których lider musi przestrzegać,
jeśli chce uzyskać głębokie zaufanie i zaangażowanie pracujących dla niego
ludzi. Efekty pojawią się w bardzo niedopaminowy sposób, czyli stopniowo,
gdyż wymagają czasu, energii i woli ludzkiej.
Narzuca się w związku z tym wszystkim pytanie: jak to się stało, że
w ogóle wylądowaliśmy na pustyni?

6
6
6
Część IV
[JAK DO TEGO DOSZŁO?]
Rozdział 11.
Boom przed plajtą
T o były dobre czasy. Naprawdę dobre. Wszyscy zarabiali pieniądze…

i wszyscy je wydawali. Efektem był bezprecedensowy wzrost gospo-
darczy. W mniej niż dziesięć lat całkowite bogactwo USA zwiększyło się
ponad dwukrotnie. Pojawiły się nowe technologie i nowe rodzaje mediów,
które pozwalały na rozpowszechnianie wiadomości i idei na niespotykaną
wcześniej skalę. To były bezprecedensowe czasy. Nie mówię o latach osiem-
dziesiątych czy dziewięćdziesiątych, lecz o latach dwudziestych. Szalone lata
dwudzieste.
W okresie po pierwszej wojnie światowej USA po raz pierwszy stały się
społeczeństwem konsumpcyjnym. Pierwszy raz od wielu lat Amerykanie
byli względnie zamożni, a wraz ze wzrostem zamożności zaczęły się dobre
czasy. Dzięki nadmiarowym dochodom mogli sobie pozwolić na kupowa-
nie luksusów i nowych technologii — wszystkich tych wynalazków, które
poprawiają jakość życia. W latach dwudziestych pojawiły się i zyskały po-
pularność między innymi lodówki, telefony, samochody i filmy. Nie za-
pominajmy przy tym o nowych mediach. W 1920 roku w USA istniała
tylko jedna komercyjna stacja radiowa — KDKA z Pittsburgha1. Trzy lata
1
History Channel, The Roaring Twenties, http://www.history.com/topics/roaring-twenties.

6
później w USA było już ponad pięćset radiostacji. A pod koniec dekady
radio znajdowało się w ponad 12 milionach gospodarstw domowych.
Te nowe ogólnokrajowe media umożliwiły przekazywanie komunikatów
na niespotykaną wcześniej skalę. Także reklamy mogły być emitowane w spo-
sób, który wcześniej był niemożliwy. Popularność radia w połączeniu
z pojawieniem się sklepów sieciowych oznaczała, że ludzie na jednym wy-
brzeżu mogli kupować to samo, co ludzie na drugim wybrzeżu. A gdy pojawiły
się filmy, media coraz bardziej skupiały się na życiu gwiazd i bohaterów spor-
tu. Ludzie marzyli o tym, by żyć tak wspaniałym życiem, jak ich idole. Możli-
wość zdobycia ogólnokrajowej uwagi sprawiła, że status celebryty przestał być
ubocznym produktem sukcesu, a zaczął być celem samym w sobie. Sława stała
się nowym sposobem zdobywania statusu alfa. To były czasy aspiracji.
Dzięki tym wszystkim nowym technologiom i nowoczesnym udogod-
nieniom pojawiły się wtedy zupełnie nowe branże. Tak jak internet stworzył
zapotrzebowanie na konsultantów IT, tak na przykład samochody stwo-
rzyły potrzebę istnienia stacji benzynowych. Wszystko to niebezpiecznie
przypomina czasy, w których żyjemy — nowe technologie, nowe media,
nowe branże, obsesyjne zainteresowanie życiem celebrytów, zwiększenie
zamożności i konsumeryzmu oraz najważniejszy skutek tego całego nad-
miaru — dominujące marnotrawstwo.
Nagle coś się stało i wszystko zahamowało. Chociaż ludzie starają się
z całych sił pokonać prawa natury, zawsze następuje korekta. Natura brzy-
dzi się brakiem równowagi. Nic nie może wiecznie rosnąć. Dlatego 29
października 1929 roku, wbrew prognozom mówiącym o niekończącym
się dobrobycie, wszystko to zostało nagle i gwałtownie zatrzymane.
Czarny wtorek, jak nazywa się dzień rozpoczęcia tego krachu, upłynął
pod znakiem potężnej „korekty” na rynku akcji2. Ciężar braku równowagi
i nadmiernie napompowanych cen musiał w pewnym momencie okazać
się za duży do utrzymania. Chociaż korekty nie są niczym niezwykłym,
tym razem nierównowaga była tak ekstremalna, że wynikająca z niej ko-
rekta doprowadziła do wybuchu Wielkiego Kryzysu. W tym okresie akcje
straciły blisko 90% wartości, a wskaźnik bezrobocia był tak wysoki, że bli-
sko ćwierć kraju nie miało pracy3.
2
Federal Deposit Insurance Corp., FDIC Learning Bank, http://www.fdic.gov/
about/learn/learning/when/1930s.html.
3
Harold Bierman Jr., The 1929 Stock Market Crash, Economic History Associa-
tion, 5 lutego 2010, http://eh.net/encyclopedia/the-1929-stock-market-crash.

6
Boom przed plajtą 105
W przeciwieństwie do swoich rodziców ludzie urodzeni w latach dwu-

dziestych byli generalnie zbyt młodzi, żeby się nimi cieszyć. Wychowywali
się w jednym z najbardziej surowych okresów w historii USA. I zgodnie
z antropologicznymi uwarunkowaniami w obliczu braku zasobów genera-
cja nauczyła się współpracować i pomagać sobie w wiązaniu końca z koń-
cem. Marnotrawstwo i brak umiaru nie wchodziły już w rachubę. Kryzys
trwał ponad dekadę i praktycznie skończył się dopiero w 1942 roku4. Atak
na Pearl Harbor 7 grudnia 1941 roku zmusił USA do zaangażowania się
w drugą wojnę światową, co wyciągnęło kraj z kryzysu.
Pokolenie, które dorastało w jednym z najgorszych ekonomicznie
okresów w historii USA, osiągnęło dojrzałość idealnie na czas, by przyjąć
się do wojska i pojechać walczyć z armiami Hitlera. Cały kraj przeszedł
prosto z Wielkiego Kryzysu na wielką wojnę.
W momencie, gdy USA zaangażowały się w drugą wojnę światową, po-
pulacja kraju liczyła 133 miliony obywateli, z czego 16 milionów poma-
szerowało do walki5. To około 12 procent obywateli. Dzisiaj USA liczy
ponad 315 milionów obywateli, z czego mniej niż 1 procent służy w wojsku.
Ten odsetek uwzględnia aktywnych żołnierzy, obronę cywilną, gwardię i re-
zerwę. (Oczywiście żyjemy w innych czasach i nie jesteśmy zaangażowani
w wojnę światową, w której musielibyśmy być gotowi znieść wszelkie
trudności i zapłacić każdą cenę, żeby bronić tego, w co wierzymy). Biorąc
pod uwagę samą liczbę osób w mundurach, w trakcie drugiej wojny świa-
towej niemal każdy znał kogoś, kto służył w wojsku. Wielu rodziców widzia-
ło, jak ich synowie ruszają do walki. Dzisiaj, ze względu na to, że większość
z nas nie ma znajomych w wojsku, trudno nam zrozumieć, jak można tak
głęboko wierzyć w wartość bezinteresownej służby.
W przeciwieństwie do współczesnych konfliktów zbrojnych druga
wojna światowa nie była czymś, co działo się gdzieś daleko. Nie był to
konflikt obserwowany w telewizji lub na ekranie komputera. Ta wojna wpły-
nęła bezpośrednio na większość obywateli USA. W wysiłki z nią związane
zaangażowany był cały naród. Zgodnie z danymi z prekursorskiego filmu
4
History Channel, The Great Depression, http://www.history.com/topics/great-depression.
5
Sabrina Tavernise, As Fewer Americans Serve, Growing Gap Is Found Between
Civilians and Military, New York Times, 24 listopada 2011, http://www.nytimes.com/
2011/11/25/us/civilian-military-gap-grows-as-fewer-americans-serve.html?_r=0.

6
dokumentalnego Kena Burnsa i Lynn Novick The War, który traktuje o dru-
giej wojnie światowej, 24 miliony osób przeniosło się na stanowiska zwią-
zane z obroną6. A miliony kobiet, Afroamerykanów i Latynosów zyskały
niespotykane możliwości pracy fizycznej. Wiele innych osób kupiło obli-
gacje wojenne, aby pomóc w finansowaniu wojny. Kupno obligacji sprawiało,
że ci, którzy nie mogli zaoferować swojego fizycznego wsparcia, czuli, że
także uczestniczą w zbiorowym wysiłku. A ci, którzy nie mogli sobie pozwolić
na obligacje wojenne, uprawiali warzywa i owoce w ogrodach zwycięstwa, aby
zmniejszyć problem z racjonowaniem żywności. Między innymi dlatego na-
zywamy to pokolenie wspaniałym. Nie definiował go zbytek i konsumeryzm,
tylko bieda i służba.
Nikomu nie przyszło do głowy, żeby siadać i narzekać, wytykać palcami
i debatować nad tym, czy USA powinny przystąpić do wojny. To był czas
zjednoczenia całego kraju. Według sondy opublikowanej w 1942 roku
w listopadowym wydaniu magazynu Life, ponad 90% kraju uważało, że USA
powinny walczyć w wojnie7. To społeczeństwo w tak znacznym stopniu
wsparło pobór przedwojenny i wierzyło, że po wojnie służba wojskowa
powinna być nadal obowiązkowa. Jako naród wierzyliśmy w służbę i niemal
każdy w jakiś sposób poświęcał się dla dobra wspólnoty i służył jej. Nie-
mal wszyscy Amerykanie czuli się częścią czegoś większego od siebie.
Po zakończeniu wojny żołnierze, którzy przeżyli bitwy, wrócili do domu,
na parady i uroczystości. Lecz uroczystości były na cześć nie tylko tych,
którzy ryzykowali życie na liniach frontu, lecz wszystkich, którzy na swój
sposób się angażowali i poświęcali. Po zwycięstwie aliantów niemal każdy
poczuł ulgę i dumę z osiągnięcia celu. Zupełnie uzasadnione. W końcu
wszyscy ciężko na nie pracowali i sobie na nie zasłużyli.
Mężczyźni i kobiety z okresu Wielkiego Kryzysu — wychowani w kry-
zysie, a potem wysłani do walki — przeżyli wojnę i doświadczali rozkwitu
ekonomicznego, lecz mieli wrażenie, że umknęła im młodość. Wielu było
zgorzkniałych. Przez tak dużą część życia musieli się poświęcać, że teraz
chcieli spróbować odzyskać utracony czas. Więc zabrali się do pracy.
6
Ken Burns, Lynn Novick, Florentine Films and WETA-TV, 2007, http://www.
pbs.org/thewar.
7
18-Year-Old, „Life”, 30 listopada 1942.

6
To pokolenie nauczyło się, że kluczowe w realizacji zadań są ciężka praca,

lojalność i współpraca, więc te wartości były podstawą funkcjonowania
ówczesnych organizacji. Lata pięćdziesiąte upłynęły pod znakiem poświę-
cania się jednej kompanii, która oczekiwała, że ludzie będą pracować w niej
przez całe życie. Pod koniec długiej kariery pracownik otrzymałby ów przy-
słowiowy złoty zegarek, ostateczny symbol wdzięczności za poświęcenie
życia dla przedsiębiorstwa. I to działało… do czasu.
Potężny skok demograficzny

WYDAJE SIĘ, ŻE KAŻDE POKOLENIE walczy lub buntuje się prze-
ciwko poprzedniemu pokoleniu. Nowa generacja przyjmuje zestaw war-
tości i przekonań ukształtowany przez wydarzenia, doświadczenia i tech-
nologie swojej młodości… które zwykle są nieco inne od tych z młodości
rodziców. Gdy populacja rozwija się w stałym tempie, napięcie międzypo-
koleniowe — popęd młodszego pokolenia do zmiany i pragnienie star-
szych, aby zostawić wszystko tak, jak było — działa jak samodzielnie rów-
noważący się system. Istnieje w nim naturalne napięcie — z jednej strony
mamy pewność, że nie wywrócimy wszystkiego do góry nogami, a z dru-
giej strony mamy możliwość rozwijania się i zmiany razem z czasami. Jeden
punkt widzenia lub jedna, niepokonana siła raczej nigdy nie są czymś dobrym.
Wizjonerzy i pracownicy w kompanii, demokraci i republikanie w Kon-
gresie, sowieci i wujek Sam w geopolityce, mama i tata w domu — dwie
ścierające się siły poprzez wzajemne napięcie utrzymują stabilną sytuację.
Wszystko sprowadza się do równowagi.
Lecz po zakończeniu drugiej wojny światowej stało się coś, co zakłó-
ciło normalny system automatycznego równoważenia. Przerwanie natu-
ralnego porządku przypadkowo i niemal dosłownie wrzuciło USA na zu-
pełnie nową ścieżkę. Po powrocie z wojny ludzie świętowali. I świętowali.
I świętowali. A dziewięć miesięcy później populacja zaczęła się powiększać
w tempie, jakiego USA nigdy wcześniej nie doświadczyło (patrz rysunek
na następnej stronie).

6
W 1940 roku urodziło się 2,6 miliona dzieci9. W 1946 ta liczba wyno-
siła już 3,4 miliona. Po pierwszej wojnie światowej nastąpił mały wzrost
urodzeń, lecz to olbrzymi skok liczby urodzeń po drugiej wojnie zrujnował
całą równowagę. Rozziew był potęgowany względnie niskim wskaźnikiem
urodzeń w trakcie Wielkiego Kryzysu i wojny.
Za zakończenie generacji „baby boomers” przyjmuje się zwykle rok
1964, w którym po raz pierwszy od ponad dekady liczba urodzeń spadła
poniżej czterech milionów10. To pokolenie zwiększyło populację o 76 mi-
lionów osób11. Tempo wzrostu wynosiło 40% (w porównaniu z mniej niż
25-procentowym wzrostem między latami 1964 i 1984).
8
U.S. Census, http://www.census.gov/.
9
Jessica R. Sincavage, The Labor Force and Unemployment: Three Generations of
Change, U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Monthly Labor Re-
view (czerwiec 2004), s. 34 – 41, http://www.bls.gov/opub/mlr/2004/06/art2full.pdf.
10
Ibid.
11
Ibid.

6
12
Radykalne zmiany na tym się nie skończyły. Osoby z pokolenia „baby

boomers”, w przeciwieństwie do swoich rodziców urodzonych w czasach
kryzysu ekonomicznego i ograniczeń wojennych, wychowywały się w cza-
sach rosnącego bogactwa i dobrobytu. Od zakończenia wojny poziom za-
możności w USA i produkt krajowy brutto nieustannie rosły. To był do-
bry czas dla tych wszystkich dzieci. Rodzice, którzy wcześniej walczyli lub
poświęcali się dla kraju, mogli zapewnić swoim dzieciom życie zupełnie
inne niż własne. „Wspaniałe” pokolenie kryzysu i wojny wyznawało zasadę
służenia innym, natomiast generacja „baby boomers” zaczęła iść ścieżką pa-
trzenia na własne potrzeby. Wraz ze wzrostem zamożności i bogactwa USA
zaczęło się zmieniać — z kraju, który był skłonny walczyć w obronie swoich
przekonań, w kraj gotów walczyć w obronie preferowanego stylu życia.
Pierwsi dorastający pod okiem nowobogackich rodziców członkowie po-
kolenia „baby boomers” stali się nastolatkami w latach sześćdziesiątych. I jak
w przypadku każdego dobrego pokolenia nastolatków, zbuntowali się prze-
ciwko rodzicom, przekonującym ich do ciężkiej pracy i poświęcenia się
firmie lub kompanii aż do momentu otrzymania owego złotego zegarka.
Nastolatkom z „baby boomers” nie odpowiadały ciche przedmieścia i sku-
pienie na gromadzeniu bogactw materialnych. Świat pokazany w serialu
Leave It to Beaver nie pasował do ich wyobrażeń o „dobrym życiu”. Dla
nich liczył się indywidualizm, wolna miłość i narcyzm.
12
U.S. Census, http://www.census.gov/.

6
Jednak w USA lat sześćdziesiątych hipisi mogli uznać, że wystarczy im

mniej, niż potrzebują, dlatego że jako kraj mieliśmy więcej, niż potrzebo-
waliśmy. Nie zrozum mnie źle, nie mówię, że wspaniałe pokolenie kry-
zysu było idealne. Tak naprawdę miało swoje poważne bolączki. W czasie,
gdy Amerykanie ratowali świat przed tyranią nazistów, borykali się z pro-
blemem rasizmu i nierówności. Wizja „amerykańskiego snu” była piękna
i harmonijna, ale pod warunkiem, że byłeś białym katolickim mężczyzną.
Wtedy w USA uważano, że kobiety nie mają predyspozycji do życia pu-
blicznego lub garnituru prezesa. Afroamerykanów uznano za pełnopraw-
nych obywateli dopiero po uchwaleniu Civil Rights Act w 1694 roku, czyli
blisko dwadzieścia lat po zakończeniu wojny. I nawet wtedy przeciwko tej
ustawie głosowało prawie 30% senatorów13.
To osoby z pokolenia „baby boomers” w latach swojej młodości wy-
musiły przyznanie praw obywatelskich na starszej generacji, dążącej z całych
sił do utrzymania niezdrowego i niesprawiedliwego status quo. Te same
osoby żądały lepszych płac dla kobiet i nie godziły się na ślepą akceptację
niesprawiedliwości panujących w naszym społeczeństwie. Gdyby podążały
tą ścieżką, może stałyby się drugim wspaniałym pokoleniem, ale wszystko
potoczyło się inaczej.
Gdy nieproporcjonalnie liczebna generacja „baby boomers” zaczęła
dorastać, zmieniła kurs. Wtedy pojawiły się po raz pierwszy nasze problemy
ery nowoczesności. Dojrzewający członkowie tego pokolenia zaczęli zacho-
wywać się inaczej… bardziej samolubnie. Teraz ich celem stała się ochro-
na świata, który był im najbliższy — świata rosnącej zamożności i bogactwa.
W latach siedemdziesiątych starsze osoby z tego pokolenia kończyły
studia i podejmowały swoją pierwszą pracę. W dekadzie upływającej pod
znakiem niepopularnej wojny i skandalu Watergate Richard Nixon był nie-
zbyt pochlebną wizytówką generacji, której służył. Jego egoistyczne ambicje
popchnęły go do decyzji w najlepszym wypadku nieetycznych, a w naj-
gorszym nielegalnych.
Osoby z pokolenia „baby boomers” były świadkami wydarzeń, które
tylko wzmocniły ich wcześniejsze przekonanie, że „władzy nie można
ufać”, że „samemu trzeba się o siebie zatroszczyć” oraz że „trzeba zmienić
sposób, w jaki to wszystko się odbywa”. Zapomnij o status quo, bo ci ludzie
dążyli do realizacji siebie. Własny guru duchowy był tak popularny jak
13
Strona Senatu USA, Landmark Legislation: The Civil Rights Act of 1964,
http://www.senate.gov/artandhistory/history/common/generic/CivilRightsAct1964.htm.

6
dzisiaj karnet na siłownię. Ci ludzie nauczyli się disco i nosili poliester.

A przypieczętowali swoją reputację tym, że jak napisał w 1976 roku w ma-
gazynie New York Thomas Wolfe, żyli w dekadzie „ja”14. Stali się grupą
bardziej skupioną na własnym szczęściu i dobrobycie niż na szczęściu
i dobrobycie osób z ich otoczenia.
Gdy członkowie tego pokolenia dorastali i podejmując pierwszą pracę,
zaczynali mieć swój wkład w ekonomię kraju, przynieśli ze sobą cały swój
cynizm i skupienie na sobie. Tyle że tym razem było znacznie mniej osób
ze starszego pokolenia, które zrównoważyłyby idee tej nowej generacji
„najpierw ja, a potem my”.
W późnych latach siedemdziesiątych pojawiły się także nowe teorie ro-
bienia interesów. Wojna w Wietnamie, skandal prezydencki, kryzys naftowy,
rosnąca globalizacja oraz, pod koniec dekady, rewolucja w Iranie, która
miała wpływ na życie Amerykanów — wszystko to sprawiło, że teorie eko-
nomiczne zaczęły być bardziej protekcjonistyczne. Skupiały się bardziej na
zabezpieczeniu naszego rosnącego bogactwa, a nie na dzieleniu się nim lub
używaniu go do wsparcia spraw o znaczeniu ogólnopaństwowym, takich
jak wcześniej obligacje wojenne. Służba innym jako element tożsamości
narodowej USA była coraz bardziej wypierana przez służbę samemu sobie.
15
14
Thomas Wolfe, The „Me” Decade and the Third Great Awakening, „New York
Magazine”, 13 sierpnia 1976, http://nymag.com/news/features/45938/ (dostęp: 24
września 2013).
15
Bureau of Economic Analysis, http://www.bea.gov/.

6
W tym czasie dochody amerykańskich gospodarstw domowych nie

przestawały szybować w górę. PKB w 1965 roku wynosił 3,87 biliona do-
larów, w 1970 — 4,7 biliona dolarów, a w 1980 roku — 6,52 biliona dola-
rów. To wzrost o 68% w ciągu piętnastu lat. Wykres PKB wyglądał jak
strome zbocze praktycznie bez żadnych wybojów po drodze. Stawaliśmy
się coraz bogatsi, zarówno jako jednostki, jak i jako kraj. Chociaż najbo-
gatsi mnożyli dochody nieproporcjonalnie szybciej niż reszta, to nawet
najbiedniejsi nie pogorszyli swojej sytuacji lub doświadczyli niewielkiego
wzrostu zamożności. Chodzi o to, że żaden segment populacji nie do-
świadczył znacznego zubożenia.
Pod koniec lat siedemdziesiątych Amerykanie zaczęli zamieniać dżin-
sowe dzwony na kurtki Members Only i wyrywać włosy łonowe. Członko-
wie pokolenia „baby boomers” w końcu dorastali i zaczynali piąć się w górę
w hierarchiach przedsiębiorstw i organów władzy. Ci rozpieszczeni ludzie
— którzy nie musieli nigdy cierpieć, bo dorastali w realiach pozwalających
na bycie samolubnym — powoli przejmowali stanowiska dające im maso-
wy wpływ na teorię polityki, biznesu i ekonomii. Warto zauważyć, że rela-
cje między kongresmenami pogorszyły się właśnie wtedy, gdy pojawili się
członkowie pokolenia „baby boomers”. Do wczesnych lat dziewięćdzie-
siątych członkowie opozycyjnych partii, chociaż mieli skłonność do od-
grywania takiego teatru jak dzisiaj, potrafili usiąść razem i poszukać kompro-
misu. Nawet jeśli nie doszli do porozumienia, to przynajmniej próbowali.
I zasadniczo byli uprzejmi. Ich dzieci chodziły razem do szkoły, a ich ro-
dziny znały się nawzajem. Zdarzało im się nawet spotykać w weekendy.
Dzięki temu Kongres był funkcjonalny.
Generacja „baby boomers” była znacznie większa i potężniejsza od
wszelkich opozycyjnych sił, które mogłyby ją równoważyć. W obliczu
braku równowagi trudno było pohamować impulsy i pragnienia tej grupy.
Jak USA po upadku Związku Radzieckiego, jak dyktator po obaleniu
swoich poprzedników, jak prawo uchwalone przez partię, która ma zdecy-
dowaną większość w parlamencie — „baby boomers” zaczęli narzucać swoją
wolę otaczającemu ich światu, gdyż ci, którzy uważali, że tak nie można,
byli w znacznej mniejszości. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesią-
tych ta „świnia w pytonie” (jak czasem nazywa się pokolenie „baby boomers”
ze względu na specyficzny wygląd wykresu urodzeń), ta demograficzna
bulwa zdolna do przemodelowania kultury całkowicie przejęła władzę.

6
Rozdział 12.
Dorośli „baby boomers”
L ata osiemdziesiąte trwały w najlepsze, a obywatele USA nie martwili się

już przyrostem populacji i koniecznością wygrania wojny, lecz starali się
wymyślić jak najlepsze sposoby na skorzystanie z niesamowitego rozkwitu
gospodarczego.
W tym okresie pojawiły się nowe teorie ekonomiczne chroniące bogactwa
zgromadzone przez „baby boomers”, co jest klasycznym objawem braku
umiaru. W latach dwudziestych radio, samochód i lodówka były „niezbędne
do życia”, podobnie lata osiemdziesiąte miały swoje modne technologie.
IBM PC, MS-DOS, Macintosh firmy Apple i Windows Microsoftu przyczy-
niły się do rozpowszechnienia komputera osobistego. „Komputer na każ-
dym biurku”, jak głosiła wizja młodego założyciela Microsoftu, Billa Gatesa1.
Nie trzeba już było chodzić do pracy, żeby mieć władzę, bo w domu też mo-
gliśmy ją mieć w pojedynkę. Jednostka mogła konkurować z korporacją. Na-
wet nowe technologie tych czasów wspierały coraz większy indywidualizm.
Coraz bardziej też przyzwyczajaliśmy się do coraz krótszego czasu ży-
cia produktów. W latach osiemdziesiątych pojawiły się także jednorazowe
aparaty fotograficzne i jednodniowe soczewki kontaktowe. Rzeczy jedno-
razowego użytku, kolejny objaw naszego braku umiaru, były produktem
nowej, prężnie rozwijającej się gałęzi przemysłu. Chcieliśmy mieć więcej
rzeczy, niż byliśmy w stanie wyrzucić. Na fali tego zjawiska ludzi także
zaczęto postrzegać jako zasoby jednorazowego użytku.
1
John Naughton, How Microsoft Spent a Decade Asleep on the Job, The Observer,
20 lipca 2013, http://www.theguardian.com/technology/2013/jul/21/microsoft-realignment-
steve-ballmer-naughton.

6
Dzień, w którym poznaliśmy masowe zwolnienia

5 SIERPNIA 1981 ROKU. Tego dnia zwolnienia stały się faktem.
Rzadko da się wskazać konkretną datę, gdy teoria lub idea dotycząca
biznesu staje się akceptowaną praktyką. Jednak w przypadku masowych
zwolnień jest to możliwe. 5 sierpnia 1981 roku prezydent Ronald Reagan
wyrzucił z pracy ponad 11 000 kontrolerów lotów2.
Ówczesny związek zawodowy kontrolerów (PATCO), żądając wyższych
płac i krótszego tygodnia roboczego wplątał się w ostrą dysputę z organizacją
Federal Aviation Administration. Gdy rozmowy zostały zerwane, PATCO
zagroziło strajkiem, który miałby doprowadzić do zamknięcia lotnisk i anu-
lowania tysięcy lotów w jednym z najbardziej ruchliwych okresów w roku.
Taki strajk jest nielegalny zgodnie z nieco kontrowersyjną ustawą Taft-
Hartley Act z 1947 roku3. Zasadniczo zabrania ona przeprowadzania strajków
wyrządzających niezasłużoną szkodę osobom niezaangażowanym w konflikt
lub strajków szkodzących handlowi w sposób, który negatywnie wpłynąłby
na ogólny dobrobyt. Z tego powodu policja i pielęgniarki pogotowia ratun-
kowego nie mogą strajkować. Uważa się, że żadne żale o większe wypłaty czy
mniejszy wymiar godzin nie uzasadniają szkód, jakie wyrządziłby taki strajk.
PATCO nie uzyskało ani akceptowalnego porozumienia, ani, co gorsza,
jakiegokolwiek kompromisu, więc 3 sierpnia członkowie związku odmówili
pracy. Ze względu na wpływ strajku na kraj w konflikt zaangażował się
prezydent Reagan, nakazując kontrolerom powrót do pracy. W między-
czasie zaczęto wprowadzać w życie plany awaryjne, wypełniając braki pra-
cownicze kierownikami (którzy nie byli członkami związku), niewielką
grupą kontrolerów, którzy zdecydowali się nie strajkować, oraz kontrole-
rami wojskowymi. Chociaż nie było to najlepsze rozwiązanie, dzięki takim
tymczasowym pracownikom utrzymano większość lotów. Skutki strajku
okazały się mniej dotkliwe, niż oczekiwano, więc 5 sierpnia 1981 roku prezy-
dent Reagan wyrzucił z pracy 11 359 kontrolerów, czyli niemal wszystkich
pracujących wtedy dla FAA. I na tym się nie skończyło.
2
This Day in History (podstrona portalu History Channel), 5 sierpnia 1981,
Reagan Fires 11,359 Air-Traffic Controllers, http://www.history.com/this-day-in-history/
reagan-fires-11359-air-traffic-controllers.
3
National Labor Relations Board, 1947 Taft-Hartley Substantive Provisions,
http://www.nlrb.gov/who-we-are/our-history/1947-taft-hartley-substantive-provisions.

6
Dorośli „baby boomers” 115
Reagan wydał strajkującym dożywotni zakaz pracy dla FAA, który pozo-
stawał w mocy aż do 1993 roku, gdy zniósł go prezydent Clinton4. Wśród
zwolnionych tego dnia kontrolerów było wielu weteranów wojennych
(którzy w wojsku zdobyli potrzebną wiedzę) oraz pracowników służby
cywilnej, ciężko pracujących na swoje dochody na poziomie klasy średniej.
Ich umiejętności trudno było przełożyć na inną branżę (poza FAA nie ma
zbytniego zapotrzebowania na kontrolerów lotów), więc wprowadzenie
zakazu wpędziło wielu z nich w ubóstwo.
To nie jest dyskusja na temat zasadności zwolnienia tych ludzi przez
Reagana. Ani na temat pracowników i prawa związków zawodowych do
stawiania się zarządowi. To jest opowieść o czymś dość diabolicznym —
o długoterminowych konsekwencjach sytuacji, gdy lider wyznaczy nowe
standardy akceptowalnych i nieakceptowalnych zachowań w organizacji.
Gdy Reagan próbował uśmierzyć jedno krótkotrwałe napięcie w kraju,
niechcący doprowadził do powstania nowego, znacznie bardziej długo-
trwałego. Wyrzucenie wszystkich kontrolerów lotów było przekazem dla
liderów przedsiębiorstw w całym kraju. Prezydent nieświadomie pobło-
gosławił szybką i wręcz agresywną decyzję, żeby używać masowych zwolnień
jako ochrony przed krótkoterminowymi niedogodnościami ekonomicz-
nymi. Chociaż jestem pewien, że Reagan wcale nie miał takiego zamysłu,
lecz zapalczywi prezesi zinterpretowali jego działania jako pozwolenie na
zrobienie tego samego. Po raz pierwszy w historii pojawił się precedens,
by chronić najpierw interesy, a potem ludzi. W ten sposób w jednej chwili
zniknęły konwencje społeczne, powstrzymujące wielu prezesów przed dzia-
łaniami, o których wcześniej tylko rozmyślali.
Pod wpływem tego cichego przyzwolenia z góry masowe zwalnianie
ludzi w celu poprawienia wyników finansowych zaczęło się zdarzać coraz
częściej. Przed latami osiemdziesiątymi też zwalniano ludzi, lecz zazwyczaj
była to ostateczność, a nie pierwsza rozpatrywana opcja. A teraz rozpoczę-
liśmy erę, w której nawet merytokracja została zdewaluowana. Ani ciężka
praca, ani poświęcenie firmie, ani wkład w jej rozwój nie przekładały się
już na stabilność zatrudnienia. Teraz każdy mógł wylecieć, jeśli poprawiłoby
to roczne wyniki. Kariery zawodowe kończyły się, aby cyferki się zgadzały.
W teorii ekonomii pierwszeństwo przejęło chronienie pieniędzy, a nie
4
Greg Miller, Clinton Lifts Ban on Fired Air Controllers, „Los Angeles Times”,
13 sierpnia 1993.

6
chronienie ludzi. Jak w takich warunkach mamy czuć się bezpiecznie w pra-
cy? Dlaczego mielibyśmy się angażować w pracę, jeśli liderzy naszej kom-
panii nie angażują się w nas?
Koncepcja przedkładania cyferek i zasobów ponad człowieka była bez-
pośrednim ciosem w ochronę, jaką zgodnie z naturą liderzy powinni nam
oferować. To było coś takiego, jakby rodzice zaczęli bardziej troszczyć się
o samochód niż o dzieci. W ten sposób rodzina rozsypałaby się u samych
podstaw. Tego typu przedefiniowanie roli lidera dokonało takich samych
spustoszeń w relacjach zawodowych (a nawet społecznych), jak w rela-
cjach rodzinnych.
Instytucje publiczne i przedsiębiorstwa już od początku lat osiemdzie-
siątych zaczęły stosować tę nową perspektywę ekonomiczną. Branże pro-
duktów konsumenckich, spożywcza, media, bankowość, giełda, a nawet
Kongres USA — wszędzie w mniejszym lub większym stopniu organiza-
cje porzucały ludzi, którym miały służyć, na rzecz bardziej egoistycznych
priorytetów. Osoby dzierżące władzę lub odpowiedzialność częściej po-
zwalały, by zewnętrzne naciski — czasem nawet niezaangażowane w orga-
nizację — wpływały na ich decyzje i działania. Zgadzając się na spełnianie
wymogów z zewnątrz, liderzy, którzy naśladowali ten trend, być może
osiągali oczekiwany zysk, lecz szkodzili ludziom, którym ponoć mieli służyć.
Długoterminowe myślenie musiało ustąpić przed myśleniem na krótką
metę, a altruizm został wyparty przez egoizm, czasem nawet w imię służby.
Lecz była to tylko służba z nazwy.
Nowe priorytety liderów zachwiały fundamentami, na których zbu-
dowano gmach zaufania i współpracy. To nie była kwestia usunięcia ogra-
niczeń wolnego rynku, tylko to, że ludzie — żyjący, oddychający ludzie,
którzy mają największy wpływ na zdolność organizacji do wprowadzania
innowacji, rozwijania się i pokonywania konkurencji — przestali być po-
strzegani jako najcenniejszy zasób, gdyż liderzy zaczęli walczyć o liczby.
Prędzej można powiedzieć, że to przedkładanie wyników nad ludzi pod-
kopało wolnorynkową ekonomię.
Im lepszy produkt, usługa lub doświadczenie, jakie może zaoferować
przedsiębiorstwo, tym większe zapotrzebowanie na ten produkt, usługę lub
doświadczenie. A w realiach ekonomii rynkowej nie ma lepszego sposobu na
konkurencyjność niż tworzenie większego zapotrzebowania i zwiększanie
kontroli nad podażą — a to sprowadza się do woli tych, którzy dla nas pracują.

6
Lepsze produkty, usługi i doświadczenia są zazwyczaj wynikiem starań pra-

cowników, którzy je wymyślili, unowocześnili lub dostarczyli. Gdy ludzie zo-
stają zepchnięci na drugie miejsce listy priorytetów, zamiast zróżnicowania
mamy komodyzację (czyli upowszechnienie i obniżenie wartości). Wtedy
zmniejsza się innowacyjność, natomiast rośnie presja rywalizowania w takich
kwestiach jak cena i stosowania innych krótkoterminowych strategii.
W istocie im więcej analityków finansowych zajmuje się kompanią,
tym mniej jest ona innowacyjna. Zgodnie z wynikami badań opublikowanymi
w 2013 roku w Journal of Financial Economics, przedsiębiorstwa opisywane
przez dużą liczbę analityków wypełniły mniej wniosków patentowych niż
przedsiębiorstwa cieszące się mniejszym zainteresowaniem analityków5.
Mało tego — patenty tych pierwszych przedsiębiorstw zwykle miały mniejszy
wpływ na rynek. Wyniki potwierdzają wniosek, że „analitycy wywierają
zbyt dużą presję na menedżerów, aby zrealizowali krótkoterminowe cele,
co hamuje inwestycje przedsiębiorstwa w długoterminowe, innowacyjne
projekty”. Krótko mówiąc, im większy nacisk na spełnienie oczekiwań z ze-
wnątrz czują liderzy spółki publicznej, tym większe prawdopodobieństwo,
że zredukują możliwości oferowania lepszych produktów lub usług.
Gdy liderzy jedzą pierwsi

OD CZASU, GDY „baby boomers” przejęli przedsiębiorstwa i posady rzą-
dowe, doświadczyliśmy trzech znaczących krachów na giełdzie. Pierwszy,
z 1987 roku, skorygował okres nadmiernej spekulacji i, jak dowodzą nie-
którzy, rozbił ślepą wiarę w to, że programy komputerowe mogą dokonywać
lepszych transakcji niż ludzie. Drugi, z 2000 roku, rozbił bańkę interneto-
wą. Trzeci, z 2008 roku, nastąpił po załamaniu niewiarygodnie rozdmu-
chanych cen nieruchomości. Przed rokiem 1987 jedynym krachem na
giełdzie był ten przed Wielkim Kryzysem, który nastąpił po ekscesach
i rozdmuchiwaniu cen w latach dwudziestych. Jeśli nie znajdziemy sposo-
bów na samodzielne korygowanie braku równowagi, prawa natury zawsze
zrobią to za nas.
5
Jie (Jack) He, Xuan Tian, The Dark Side of Analyst Coverage: The Case of Inno-
vation, „Journal of Financial Economics”, vol. 109, nr 3 (wrzesień 2013), s. 856 – 878,
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0304405X13001086.

6
Zbyt dużo współczesnych środowisk pracy blokuje naszą

naturalną skłonność do zaufania i współpracy.
Jesteśmy gatunkiem wywodzącym się z czasów ograniczonych zaso-

bów i licznych niebezpieczeństw, dlatego w warunkach obfitości zasobów
i niewielu zagrożeń naturalna kwestia skłonności do dzielenia się i współ-
pracy ulega skomplikowaniu. Gdy mamy mniej, jesteśmy bardziej otwarci
na dzielenie się z innymi. Plemię Beduinów lub nomadyczne mongolskie
rodziny nie mają zbyt wiele, ale z radością się dzielą, gdyż jest to w ich in-
teresie. Jeśli trafisz do nich w trakcie podróży, otworzą przed Tobą swój
dom, dadzą Ci jeść i ogólnie pokażą swoją gościnność. To nie tak, że są po
prostu mili — ich przetrwanie zależy od dzielenia się. Wiedzą, że pewnego
dnia sami także mogą być podróżnikami, szukającymi schronienia i żywności.
Jak na ironię, im więcej mamy, tym wyższe ogrodzenia i bardziej skompli-
kowane systemy alarmowe mające utrzymać obcych z dala oraz mniejsza
chęć podzielenia się. Nienasycona chciwość w połączeniu ze zredukowaną
częstotliwością interakcji ze „zwykłym ludem” skutkują odcinaniem się
lub ślepotą na rzeczywistość.
Niestety, zbyt dużo współczesnych środowisk pracy raczej blokuje, niż
wspiera naszą naturalną skłonność do zaufania i współpracy. W przedsię-
biorstwach i społeczeństwie został ustanowiony nowy zestaw wartości
i norm — napędzany dopaminą system wynagradzający nas za indywidu-
alne osiągnięcia, w którym brakuje równoważącego wpływu serotoniny
i oksytocyny, wynagradzających nas za współpracę i tworzenie więzi za-
ufania i lojalności. To właśnie ten brak równowagi powoduje krachy na
giełdzie. Ten brak równowagi w kulturach korporacyjnych wpływa na sta-
bilność dużych organizacji (Enron, Tyco, WorldCom i Lehman Brothers
to tylko kilka przykładów dużych, „stabilnych” przedsiębiorstw, które upadły
z powodu braku równowagi w swoich kulturach korporacyjnych). Odczuwa-
ny brak chęci podjęcia wysiłku w celu zmiany tego systemu prowadzi do
jeszcze większego braku równowagi hormonów. W ten sposób zabójczy
cykl się zamyka. Zagrożone są nasze zdrowie, sytuacja ekonomiczna i sta-
bilność naszych korporacji. I kto wie, co jeszcze.

6
Pokolenie „baby boomers” przez przypadek stworzyło świat pozba-

wiony równowagi. A brak równowagi, jak wielokrotnie udowodniła nam
historia, wyrównuje się samoistnie w gwałtowny i agresywny sposób, chy-
ba że będziemy na tyle mądrzy, by zrobić to powoli i metodycznie. Jednak
biorąc pod uwagę naszą skłonność do natychmiastowych nagród oraz sła-
bość Kręgu Bezpieczeństwa w naszych miejscach pracy, naszym liderom
może zabraknąć pewności siebie lub cierpliwości, aby zrobić to, co należy.
Oczywiście za współczesne problemy nie można po prostu obwiniać
całej generacji. Nie można też obwiniać przemysłu, konkretnego prezesa
czy „korporacji”. Przedsiębiorstwami nie zarządzają komiksowi arcywrogowie
ludzkości, dążący do przejęcia kontroli nad światem, których wystarczy
zdetronizować, aby naprawić wszystko, co złe. Ale współczesny styl robie-
nia interesów cierpi na brak empatii i humanizmu. Mamy bystrych dy-
rektorów zarządzających korporacjami i systemami, lecz najwyraźniej bra-
kuje nam silnych liderów, którzy poprowadziliby ludzi.
Jak powtarza Bob Chapman, prezes korporacji Barry-Wehmiller: „Nikt
nie wstaje rano i nie idzie do pracy z nadzieją, że ktoś będzie nami zarzą-
dzał. Budzimy się rano i idziemy do pracy z nadzieją, że będzie tam ktoś,
kto nas poprowadzi”6. Sęk w tym, że abyśmy się dali poprowadzić, muszą
istnieć liderzy, za którymi będziemy chcieli pójść.
Dehumanizacja
NASZ WEWNĘTRZNY SYSTEM, chociaż w praktyce skomplikowa-
ny i niedbały, jest w zamierzeniu dość prosty. Powstał w czasach, gdy ży-
liśmy w małych grupach, mieliśmy ograniczone zasoby i czyhało na nas
mnóstwo niebezpieczeństw, więc jego zadaniem było pomóc nam przetrwać
i rozwijać się w naszym bardzo wymiernym świecie. Znaliśmy wszystkich
ludzi, z którymi żyliśmy i pracowaliśmy. Gdy zauważaliśmy coś, co było nam
potrzebne, współpracowaliśmy, żeby to zdobyć. Gdy widzieliśmy coś, co
nam zagraża, współpracowaliśmy, żeby nawzajem się ochronić.
Współcześnie problem polega na tym, że wyprodukowaliśmy nadmiar
niemal wszystkiego, czego potrzebujemy lub chcemy. I nie najlepiej radzimy
sobie z nadmiarem, gdyż oszukuje on system i szkodzi nam oraz naszym
organizacjom. Nadmiar działa destrukcyjnie nie dlatego, że sam w sobie
6
Bob Chapman, rozmowa z autorem, luty 2013.

6
jest zły, lecz dlatego, że obniża wartość przedmiotów. Im więcej mamy, tym
mniej to cenimy. A jeśli zdewaluowanie przedmiotów sprawia, że mniej je
cenimy, wyobraź sobie, co dzieje się z naszymi relacjami.
Skala, w jakiej dzisiaj operujemy, jest dla nas zbyt duża do ogarnięcia.
Z racji swej wielkości tworzy dystans, a z dystansu ludzkie idee zaczynają tra-
cić swoje znaczenie. Konsument jest dokładnie tym: abstraktem człowie-
ka, od którego oczekujemy, że skonsumuje to, co mamy do zaoferowania.
Staramy się odgadnąć, czego ów „konsument” chce, aby skonsumował
więcej tego, co mamy. Jeśli tak się stanie, rejestrujemy mnóstwo danych,
aby lepiej zarządzać całym procesem. Gdy rośnie ilość danych i skala pro-
cesów, sięgamy po technologię, która pomoże nam operować szybciej i na
jeszcze większą skalę. Inaczej mówiąc, istota ludzka, czyli końcowy użyt-
kownik tego wszystkiego, stała się tylko kolejną zmienną do zarządzania.
Im większy dystans lub im więcej działań, które oddalają perspektywę, tym
trudniej nam dostrzegać w sobie nawzajem ludzi. Dlatego to nie z nad-
miarem musimy się uporać (lub go ograniczyć), tylko z abstrakcją.
Przestaliśmy widzieć w sobie nawzajem ludzi. Teraz jesteśmy konsu-
mentami, akcjonariuszami, pracownikami, awatarami, profilami interne-
towymi, nickami, adresami mailowymi i wydatkami do śledzenia. Istota ludz-
ka uległa wirtualizacji. Dzisiaj, w świecie, w którym jesteśmy sobie obcy,
bardziej niż kiedykolwiek chcemy żyć i pracować w produktywny i szczę-
śliwy sposób. Sęk w tym, że abstrakcja dla ekonomii jest gorzej niż zła…
jest potencjalnie zabójcza.

6
Część V
[PROBLEM ZE ZWIĘKSZONYM
DYSTANSEM]
Rozdział 13.
Zwiększanie dystansu zabija
P ozwólcie mi stąd wyjść”, krzyknął mężczyzna. „Pozwólcie mi stąd

wyjść! Pozwólcie mi stąd wyjść”. Był zamknięty w pomieszczeniu bez
okien, więc zaczął walić w ściany, aby zwrócić czyjąś uwagę. „Nie macie
prawa trzymać mnie tutaj!”, krzyczał.
Człowiek zwerbowany tego dnia do pomocy siedział za konsolą sterowa-
nia. Zaczynał wyglądać na trochę zdenerwowanego. Słyszał stłumione prośby
z drugiego pomieszczenia. Spojrzał na mężczyznę, który tym wszystkim kie-
rował i, jak gdyby nie było to boleśnie oczywiste, stwierdził: „On cierpi”.
Lecz dowodzący mężczyzna nie okazał żadnych emocji. Absolutnie.
Powiedział tylko jedno zdanie: „Eksperyment wymaga, aby to kontynu-
ować”. Zwerbowany do pomocy człowiek odwrócił się z powrotem do
konsoli sterującej, mamrocząc do siebie: „Trzeba to kontynuować. Trzeba
to kontynuować”, po czym pociągnął przełącznik i zaaplikował kolejny
wstrząs elektryczny obcemu mężczyźnie w drugim pomieszczeniu.
„Nie macie prawa trzymać mnie tutaj”, krzyknął ponownie mężczyzna
w drugim pomieszczeniu. Eksperyment trwał i mężczyźnie nikt nie odpo-
wiedział. „Pozwólcie mi stąd wyjść!”, wrzeszczał histerycznie. „Serce mi

6
nawala. Pozwólcie mi stąd wyjść!”. Nagle krzyki ustały i eksperyment zo-

stał zakończony.
Pod koniec drugiej wojny światowej główni architekci ruchu nazi-
stowskiego — Adolf Hitler, Heinrich Himmler i Joseph Goebbels — uciekli
przed schwytaniem, popełniając samobójstwo. Pozostałym nie udało się
uniknąć sprawiedliwości. Zebrano ich razem i wytoczono im proces za udział
w systematycznym ludobójstwie w trakcie wojny. Zbrodnie przeciwko ludz-
kości były jednym z zarzutów stawianych dwudziestu czterem schwyta-
nym nazistowskim dygnitarzom, którzy w większości zostali uznani za
winnych. Jednak na procesach norymberskich był jeden słynny nieobecny.
Nazistowski Obersturmbannführer (podpułkownik) Adolf Eichmann
odgrywał znaczącą rolę w organizowaniu Holokaustu. Był odpowiedzialny
za logistykę związaną z masowymi zatrzymaniami Żydów i osób z innych
niepożądanych grup oraz deportowaniem ich do gett i obozów we wschod-
niej Europie. To on nadzorował proces zsyłania niewinnych młodych
i starych, mężczyzn, kobiet i dzieci, do obozów zagłady. Lecz po wojnie
uciekł z Niemiec do Argentyny, używając fałszywych dokumentów. Przez
piętnaście lat prowadził względnie normalne, małomiasteczkowe życie pod
nazwiskiem Ricardo Klement1. W 1960 roku został schwytany przez agentów
izraelskich i postawiony przed sądem w Jerozolimie.
Proces Eichmanna doprowadził do wznowienia dyskusji o tym, jak
w ogóle mogło dojść do Holokaustu. To niemożliwe, żeby kilka skrzy-
wionych umysłów skutecznie popełniało ludobójstwo na tak masową ska-
lę. Planowanie, organizacja i logistyka tak potężnej akcji wymagały pomo-
cy tysięcy, a może nawet milionów osób. Żołnierze wszystkich stopni
musieli bezpośrednio popełniać zbrodnie, a miliony zwykłych Niemców
świadomie przymykały na to oko.
Byli ludzie, którzy twierdzili, iż mieliśmy do czynienia ze zbiorowym
zamiarem, czyli że cała populacja porzuciła wszelki humanizm i moral-
ność. Inni postrzegali to inaczej. Popularna linia obrony wśród nazistów
i Niemców po wojnie była mniej dramatyczna. „Nie mieliśmy wyboru”,
mówili, „my tylko wypełnialiśmy rozkazy”. Tak brzmiała ich mantra. Za-
równo starsi stopniem dygnitarze pociągani do odpowiedzialności za swoje
funkcje, jak i zwykli żołnierze oraz cywile, którzy próbowali wrócić do
1
Geller Doron, Jewish Virtual Library, Israeli Military Intelligence: The Capture of Nazi
Criminal Adolf Eichmann, http://www.jewishvirtuallibrary.org/jsource/Holocaust/eichcap.html.

6
Zwiększanie dystansu zabija 123
normalności po ucichnięciu zawieruchy wojennej — wszyscy uciekali od

osobistej odpowiedzialności, zrzucając ją na swoich zwierzchników. Taką
wersję opowiadali swoim wnukom. „My tylko wypełnialiśmy rozkazy”.
Stanley Milgram, psycholog z Yale, chciał to lepiej zrozumieć2. Czy
my, ludzie, jesteśmy takimi lemingami, że gdy ktoś wyższy stopniem lub ktoś
mający władzę nakaże nam zrobić coś zupełnie przeczącego naszym zasadom
moralnym i poglądom na dobro i zło, to po prostu spełnimy polecenie? Wy-
daje się to możliwe na mniejszą skalę, ale w tak masowym ludobójstwie?
Dlatego w 1961 roku, kilka miesięcy po rozpoczęciu procesu Adolfa
Eichmanna w Izraelu, Milgram zorganizował eksperyment mający na celu
zbadanie naszej uległości wobec autorytetów. Był on względnie prosty.
W każdym akcie uczestniczyło dwóch ochotników. Jeden grał rolę nauczy-
ciela, a drugi rolę ucznia. Osoba grająca ucznia była tak naprawdę także
badaczem zaangażowanym w eksperyment. (Przy przydzielaniu ról praw-
dziwy ochotnik miał wyciągnąć z kapelusza kartkę papieru, na której było
napisane, czy będzie nauczycielem, czy uczniem. W rzeczywistości na obu
złożonych kartkach było napisane „nauczyciel”. Chodziło o to, aby ochot-
nik miał złudzenie, że wylosował swoją rolę).
Każdemu ochotnikowi odgrywającemu rolę nauczyciela, który został
zwerbowany za pomocą ogłoszenia w gazecie, mówiono, że będzie brał
udział w badaniach procesu zapamiętywania i uczenia się. Następnie sa-
dzano go za konsolą z rzędami przełączników i wyjaśniano jego zadanie.
Uczeń będzie przepytywany i gdy odpowie niepoprawnie lub odmówi
udzielenia odpowiedzi, nauczyciel ma mu zaaplikować wstrząs elektryczny
za pomocą odpowiedniego przełącznika. Tak naprawdę jedynym wstrzą-
sem elektrycznym w tym eksperymencie było napięcie 15 V aplikowane
nauczycielowi, aby dać mu wyobrażenie o tym, jakie to uczucie.
Na konsoli było trzydzieści przełączników oznaczonych napięciami od
15 do 450 V. Ponieważ każde kolejne oznaczenie było wyższe o 15 V, dla na-
uczyciela było jasne, że z każdym kolejnym przełącznikiem porażenie będzie
dotkliwsze. Jednak żeby nie było wątpliwości, że nauczyciel rozumie skutki
coraz silniejszych porażeń, nad poszczególnymi grupami przełączników
2
Stanley Milgram, Some Conditions of Obedience and Disobedience to Authority,
The Tavistock Institute, http://psyc604.stasson.org/Milgram2.pdf (dostęp 10 paździer-
nika 2013); S.A. Mcleod, The Milgram Experiment, „Simple Psychology” 2007,
http://www.simplypsychology.org/milgram.html.

6
znajdowały się tabliczki. Na przykład napięcia od 15 do 75 V były opisane

jako „słaby wstrząs”. Napięcia od 75 do 120 V opisano jako „umiarkowany
wstrząs”. Zakres od 135 do 180 V był oznaczony jako „silny wstrząs”. Ko-
lejne zakresy były opisane jako „intensywny wstrząs”, „bardzo silny
wstrząs”, „niezwykle silny wstrząs”, aż w końcu napięcia osiągały zakres
oznaczony tabliczką: „Niebezpieczeństwo: poważny wstrząs” (od 375 do
420 V). Końcowy zakres, od 435 do 450 V był pomalowany na czerwono
i oznaczony po prostu jako „XXX”. Nie było wątpliwości co do funkcji
przełączników.
W czterech wersjach eksperymentu wzięło udział w sumie stu sześć-
dziesięciu ochotników, po czterdziestu w każdej wersji. W pierwszej z nich
badacz grający ucznia siedział obok nauczyciela, który musiał osobiście
umieścić jego dłoń na płytce elektrycznej. W następnej wersji, uczeń znaj-
dował się w tym samym pomieszczeniu, więc nauczyciel widział i słyszał
jego reakcje po każdym wstrząsie. Nie było wątpliwości co do skutków
decyzji o użyciu kolejnego przełącznika.
W trzeciej wersji uczeń znajdował się w osobnym pokoju. Nauczyciel
nie widział skutków porażeń, lecz wyraźnie słyszał przez ścianę protesty
i krzyki ucznia. We wszystkich tych odmianach nauczyciel słyszał, jak badacz
grający rolę ucznia wyraża najpierw dyskomfort, a potem krzyczy i błaga
o zakończenie eksperymentu. „Auuu”, krzyczał uczeń, „to naprawdę bo-
li!”. W czwartej wersji uczeń znajdował się w innym pomieszczeniu, lecz
poza odgłosami walenia w ścianę nauczyciel nie widział i nie słyszał reakcji
ucznia na wstrząsy.
Jak się spodziewano, wszyscy ochotnicy wyrażali zaniepokojenie. Gdy
uświadamiali sobie, że uczeń przez nich cierpi, zwracali wzrok w górę na
badacza, który stał obok nich w białym kitlu z podkładką do pisania w ręce,
i pytali go, czy powinni kontynuować pomimo tego, że zadają komuś ból.
Pierwsze wyrażenie chęci przerwania eksperymentu lub zrezygnowania
z niego było kwitowane przez badacza stwierdzeniem: „Proszę kontynu-
ować”. Gdy ochotnik po raz drugi wyraził chęć przerwania, badacz stwier-
dzał: „Eksperyment wymaga, aby to kontynuować”.
Wraz z przechodzeniem do kolejnych linii przełączników niektórzy
ochotnicy zaczynali się denerwować. Naprawdę mocno. Pocili się i trzęśli.
Jednak mimo tego, że czuli się skrajnie niekomfortowo, większość konty-
nuowała eksperyment. Na trzecią prośbę o przerwanie doświadczeń badacz

6
Zwiększanie dystansu zabija 125
odpowiadał chłodno: „Proszę kontynuować, to jest absolutnie konieczne”.

Po czwartym proteście nauczyciela badacz stwierdzał po prostu: „Nie
masz innego wyboru, musisz kontynuować”. W przypadku jakiegokolwiek
następnego protestu nauczyciela eksperyment przerywano.
Jak myślisz, jak daleko byś zaszedł? Ile bólu zadałbyś drugiej osobie,
zanim postanowiłbyś przestać? Większość z nas stwierdziłaby, że nie do-
szlibyśmy zbyt daleko i wycofalibyśmy się na długo przed zrobieniem ko-
muś poważnej krzywdy. Badacze też oczekiwali takich wyników. Przed
eksperymentem przewidywali, że do końca dotrze najwyżej 2 lub 3% ba-
danych, i będą to osoby o skłonnościach psychopatycznych. Faktyczne
wyniki były jednak przerażające.
Gdy ochotnicy musieli sami położyć dłoń ucznia na płytce elektrycz-
nej, 70 procent zrezygnowało dość wcześnie. Gdy byli w tym samym po-
mieszczeniu, lecz nie musieli dotykać ucznia, odsetek rezygnujących nie-
znacznie zmalał — kontynuowania odmówiło 60% nauczycieli. Lecz gdy
nie widzieli cierpień ucznia i nie słyszeli jego krzyków, tylko 35 procent
przerwało eksperyment. Oznacza to, że 65 procent ochotników było w stanie
przejść przez całe doświadczenie aż do ostatniego przełącznika i, praktycz-
nie rzecz biorąc, zabić człowieka.
Eksperyment krytykowano za nieetyczność, i nie bez powodu. Niemal
osiemdziesiąt osób, które obudziły się rano z przekonaniem, że są dobry-
mi ludźmi, wróciło do domu ze świadomością, iż są zdolni do zabójstwa.
Mimo zaniepokojenia i zdenerwowania, mimo świadomości, że ich dzia-
łania mogą mieć negatywne, a nawet bardzo poważne skutki, większość
docierała do końca.
Tuż po zakończeniu eksperymentu ochotnicy, chociaż wiedzieli, że uczeń
ucierpiał, i to może nawet poważnie, martwili się własną winą i przekony-
wali, że nie można ich za nic pociągać do odpowiedzialności. Żaden z nich
nie zainteresował się losem ucznia. Nikt nie zapytał, czy może zajrzeć do
sąsiedniego pomieszczenia. Wszyscy bardziej bali się o własną skórę.
W końcu zdradzano im faktyczny przebieg eksperymentu i pokazywa-
no, że grany przez badacza uczeń ma się dobrze i nie ucierpiał. Zapewniono
ich, że nie otrzymał żadnych wstrząsów elektrycznych i że nie został mu
zadany żaden ból. Spośród ludzi, którzy dotarli do końca, niektórzy mieli
wyrzuty sumienia z powodu tego, co zrobili. Czuli się osobiście odpowie-
dzialni. Inni z kolei usprawiedliwiali swoje działania, zrzucając winę na bada-
czy. Wyjaśniali, że gdyby były jakieś konsekwencje, to zarządzający wszystkim

6
koleś powinien być pociągnięty do odpowiedzialności, a nie oni. Oni przecież

robili tylko to, co im kazano. Jeszcze inni posuwali się nawet do przerzucania
winy na ucznia. „On był tak głupi i uparty”, powiedział jeden z ochotni-
ków, próbując zracjonalizować sobie swoje działania, „zasługiwał na po-
traktowanie go prądem”.
Co interesujące, niemal wszyscy ochotnicy, którzy odmówili kontynu-
owania eksperymentu po uświadomieniu sobie, że zadają komuś ból, czuli
uległość przed większym moralnym imperatywem. Czasem były to osoby
religijne. W każdym razie wszystkie miały jakiś wyższy autorytet niż ba-
dacz w pomieszczeniu.
W rzeczywistości eksperyment Milgrama jest przeprowadzany każdego
dnia w biurach w całym kraju i na całym świecie. Powszechny w naszej wersji
kapitalizmu cykl zwiększania dystansu łatwo zauważyć, gdy przyjrzymy się
wnioskom Milgrama z szerszej perspektywy. Zwiększanie dystansu nie jest
już zastrzeżone do przestrzeni fizycznej, lecz może przyjąć także abstrakcyjną
postać liczb. Im większa staje się nasza korporacja, tym większy jest dystans
fizyczny między nami a osobami, które w niej pracują lub które kupują jej
produkty. Poza tym przy takiej skali nie jesteśmy w stanie przejść alejką
i policzyć puszki zupy na półce. Musimy polegać na dokumentach, które
mówią nam, ile sprzedaliśmy oraz ile wyprodukowaliśmy. Gdy odseparujemy
się od ludzkości za sprawą abstrakcji numerycznej, staniemy się, podobnie jak
uczestnicy eksperymentu Milgrama, zdolni do nieludzkiego zachowania. I tak
jak w eksperymencie, fizyczny dystans między nami i osobami ponoszącymi
konsekwencje naszych decyzji ma olbrzymi wpływ na życie… życie osób,
których nie widać lub nie słychać. Bo im większy dystans do człowieka, tym
większą krzywdę jesteśmy gotowi mu wyrządzić.

6
Rozdział 14.
Współczesne zwiększanie
dystansu
Odkrycia Milgrama w praktyce

W 2009 ROKU cała amerykańska prasa z „New York Timesem” na czele
grzmiała na temat epidemii salmonelli, wskutek której ponad siedemset
osób zachorowało, a dziewięć zmarło1. Epidemia doprowadziła do zwrotu
produktów do producenta na największą skalę w historii USA. Skażenie
wykryto w produktach wytwarzanych przez ponad trzysta firm wykorzy-
stujących orzechy ziemne i mąkę orzechową z fabryki Peanut Corporation
of America w Lynchburgu w stanie Wirginia. Czy szef PCA zrobił wszyst-
ko, co w jego mocy, aby korporacja i darzący go zaufaniem ludzie byli
bezpieczni? Niestety nie.
Śledczy z FDA ustalili, że PCA świadomie sprowadziło skażone pro-
dukty (PCA zaprzeczało tym oskarżeniom). Trudno jednak zignorować
obszerny materiał dowodowy dotyczący wywierania olbrzymiej presji na
pracowników, żeby zrealizowali wyznaczone cele. Zgodnie z dokumenta-
cją sądową Stewart Parnell, prezes Peanut Corporation of America, wysłał
maila do jednego z menedżerów swojej fabryki, w którym narzekał, że po-
zytywne wyniki badania na salmonellę „kosztują nas grube $$$$$ i spowodują
znaczną przerwę między momentem odebrania orzechów a momentem
wystawienia faktury”. (Cztery lata później, gdy ta książka szła do druku,
1
Sabrina Tavernise, Charges Filed in Peanut Salmonella Case, „New York
Times”, 21 lutego 2013, http://www.nytimes.com/2013/02/22/business/us-charges-
former-owner-and-employees-in-peanut-salmonella-case.html.

6
prokuratorzy federalni postawili pana Parnella i jego zespół w stan oskar-

żenia. Jego korporacja zakończyła działalność w 2009 roku). Gdy relacje
z klientami lub pracownikami stają się abstrakcyjnymi konceptami, natu-
ralnie chwytamy się najbardziej namacalnej rzeczy — liczb. Liderzy, któ-
rzy przedkładają liczby nad życia ludzkie, są zazwyczaj fizycznie odsepa-
rowani od osób, którym służą.
Zostawmy pana Parnella i zastanówmy się, co z ludźmi, którzy praco-
wali w kompanii i zrobili to, co im kazano? W słabej kulturze pracownicy
postrzegają swojego pracodawcę tak, jak ochotnicy Milgrama postrzegali
naukowca — jako ostateczny autorytet. Lider zarządzający słabą kulturą
nie inwestuje w programy zwiększające pewność jego ludzi, dzięki którym
potrafiliby sami podejmować właściwe decyzje. Zamiast tego system, w któ-
rym ludzie są skłonni robić to, co dobre dla nich samych, bazuje na naka-
zach i kontroli. Niepewność, małe grupy interesów i polityka — to wszystko
kwitnie w kulturze nakazów i kontroli, dając efekty przeciwne do koncep-
cji Kręgu Bezpieczeństwa. Rośnie stres pracowników, a zdolność tworze-
nia relacji z ludźmi zmniejsza się do poziomu, w którym naszym priory-
tetem staje się własne przetrwanie.
Wszystko, co odseparowuje nas od wpływu naszych słów i działań na
innych ludzi, ma potencjał sprowadzenia nas na złą ścieżkę. Jak wykazał
Milgram, gdy nie widzimy konsekwencji swoich decyzji, a ludzkie życie
staje się abstrakcją, 65 procent z nas jest zdolnych do zabójstwa. Jeśli nie
widzisz i nie słyszysz ludzi, których krzywdzisz, główną motywacją Two-
ich decyzji staje się obawa przed wpadnięciem w tarapaty, wylaniem z pra-
cy, zbyt niskim wynikiem lub utratą pozycji w hierarchii. Niemieccy żoł-
nierze tłumaczyli swoje działania twierdząc, że „tylko wypełniali rozkazy”,
a ochotnicy Milgrama mamrotali do siebie: „Eksperyment musi być kontynu-
owany”. My też mamy swoje mantry, żeby się wytłumaczyć lub przerzucić
na kogoś odpowiedzialność, gdy nasze decyzje krzywdzą innych ludzi.
Pracujemy nad „zwiększeniem wartości dla akcjonariuszy” lub „spełnie-
niem obowiązku powierniczego” i przez cały czas bronimy swoich działań
jako „zgodnych z prawem” lub twierdzimy, że podjęte decyzje wykraczały
poza nasze kompetencje.
Gdy zbierałem materiały, na jednej z proszonych kolacji dyskutowałem
z bankierem inwestycyjnym. Dysponując swoją nową wiedzą, przyciska-
łem go na temat jego odpowiedzialności za ludzi, na których wpływają jego

6
Współczesne zwiększanie dystansu 129
decyzje. Byłem zdumiony, jak dokładnie powielał reakcję ochotników Mil-

grama. „Tego rodzaju decyzje wykraczają poza moje kompetencje”, stwierdził.
„To nie moja praca. Moim zadaniem jest maksymalne zwiększenie wartości
dla moich klientów”, bronił się. Gdy nie czujemy się bezpiecznie wśród kole-
gów w środowisku pracy, instynkty każą nam za wszelką cenę się bronić i za-
bezpieczać, zamiast przyjmować odpowiedzialność za swoje działania.
Bankierzy, gdy stanęli w obliczu szkód wyrządzonych ekonomii przez
ich branżę, nie ograniczali się tylko do zrzucania winy na banki hipoteczne.
Jak ochotnicy Milgrama próbowali zdystansować się od swojej roli w zadawa-
niu bólu, oskarżając ucznia, tak niektórzy bankierzy posuwali się do zrzucania
odpowiedzialności na właścicieli domów za ich kłopoty. Jamie Dimon, prezes
JPMorgan Chase, powiedział akcjonariuszom w 2010 roku: „Nie eksmituje-
my ludzi, którzy zasługują na to, by zostać w swoich domach”2.
Obowiązek przedsiębiorstwa
„PRZEDSIĘBIORSTWO ma jeden i tylko jeden obowiązek społeczny”,
powiedział Milton Friedman w 1970 roku, sześć lat przed otrzymaniem
Nagrody Nobla z ekonomii, „korzystać ze swoich zasobów i angażować się
w działania zwiększające zyski, ale pod warunkiem, że nie narusza reguł gry”3.
Myślę, że przez „reguły” Friedman rozumiał prawo, czyli napisany w do-
brej wierze, lecz niedoskonały zestaw wskazówek, wypełniony przypad-
kowymi lub czasem politycznymi lukami wprowadzonymi przez mających
dobre intencje lub czasem politycznie naciskanych ludzi.
Słowa Friedmana wydają się standardem dla współczesnego amery-
kańskiego kapitalizmu. Kompanie raz po raz demonstrują, że ważniejsze jest
dążenie do zysku zgodnie z literą prawa niż jakakolwiek odpowiedzialność
moralna za ludzi, którym służą, za swój kraj lub za ekonomię, w obrębie
której operują. Przekładając to na eksperyment Milgrama, liderzy kompanii
wolą podporządkować się badaczowi zamiast wyższemu autorytetowi
moralnemu. Usprawiedliwiają swoje działania ich zgodnością z prawem,
lecz ignorują zamierzenia, jakim to prawo miało służyć.
2
Duff McDonald, It’s Time to Stop Blaming the Lenders, CNN Money, 15 paź-
dziernika 2010, http://finance.fortune.cnn.com/2010/10/15/its-time-to-stop-blaming-the-lenders.
3
Milton Friedman, The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits,
„New York Times Magazine”, 13 października 1970.

6
Korporacji Apple udało się uniknąć zapłacenia dziesiątków miliardów

dolarów podatku, gdyż założyła filię w Irlandii, gdzie przedsiębiorstwa są
opodatkowane w oparciu o to, gdzie są zarejestrowane (a Apple jest zare-
jestrowane w USA). Z kolei prawo podatkowe USA oblicza zobowiązania
podatkowe przedsiębiorstwa, bazując na tym, gdzie zarabia lub trzyma swoje
pieniądze (Apple trzymało wszystkie zarobione pieniądze w Azji i w europej-
skiej Irlandii). Ta różnica sprawiła, że korporacja Apple znalazła się w luce
między prawami podatkowymi tych dwóch krajów i między 2009 a 2012 ro-
kiem zachowała 74 miliardy dolarów poza zasięgiem amerykańskiego — i ja-
kiegokolwiek innego — urzędu podatkowego4. To jest fakt, któremu Apple
nie zaprzecza. Ta korporacja znajduje się wśród największych innowatorów
naszych czasów, a jej technika przesyłania zysków przez irlandzkie filie i Ho-
landię, a następnie na Karaiby, żeby uniknąć płacenia amerykańskich podat-
ków, została od tego czasu powielona przez wiele innych korporacji. Jednak
zgodnie z myśleniem Friedmana Apple nie złamało żadnych reguł.
Mamy niezbywalną potrzebę formowania więzi zaufania. Zależy od tego
nasze przeżycie. Do tego stopnia, że nasz prymitywny umysł nieustannie
ocenia słowa i zachowania firm w taki sam sposób, jak słowa i zachowania
jednostek. Na poziomie biologicznym zaufanie to zaufanie, niezależnie od
jego adresata. Jeśli ktoś mówi lub robi coś, przez co czujemy, że nie mo-
żemy mu zawierzyć naszego życia, to zachowujemy dystans. Ślepe trzy-
manie się litery prawa oznacza, że powinniśmy ufać zdradzającemu chło-
pakowi lub dziewczynie, gdyż nie złamali żadnego prawa małżeńskiego.
Ponieważ jednak jesteśmy zwierzętami społecznymi, liczy się też moralność.
Rozróżnianie między dobrem i złem przez nas (lub przez przedsiębior-
stwo) ma znaczenie na poziomie społecznym, niezależnie od obowiązują-
cego prawa. To jest fundament naszego społeczeństwa obywatelskiego.
Timothy Cook, prezes Apple, podniósł kwestię odpowiedzialności na
przesłuchaniu w kongresie w tej sprawie. „Niestety, prawo podatkowe nie
nadąża za erą cyfrową”, stwierdził5. Czy to rząd ma obowiązek załatać
4
Nelson D. Schwartz, Charles Duhigg, Apple’s Web of Tax Shelters Saved It Billions,
Panel Finds, „New York Times”, 20 maja 2013, http://www.nytimes.com/2013/05/
21/business/apple-avoided-billions-in-taxes-congressional-panel-says.html?pagewanted=all.
5
Brian Patrick Eha, Lessons in Persuasion from Apple CEO Tim Cook, NBC News,
25 maja 2013, http://www.nbcnews.com/id/52001345/ns/business-small_business/t/lessons-
persuasion-apple-ceo-tim-cook.

6
wszystkie luki prawne, czy może kompanie też ponoszą część odpowie-
dzialności? Czy zmuszanie rządu do lepszego działania jest aktem obywa-
telskiej niesubordynacji? Apple to przedsiębiorstwo, które robi wiele dobrego,
na przykład wspiera edukację, lecz większość ludzi o tym nie wie i słucha-
nie o tych unikach podatkowych może wpłynąć na ich zaufanie do firmy.
Problem jednak nie dotyczy tylko Apple. Wykorzystywanie luk prawnych,
dopóki prawodawca ich nie załata (i czasami lobbowanie za tym, by nie
załatał), wydaje się dzisiaj standardem robienia interesów. Jeśli tak jest, to nie
powinniśmy mieć problemu z zaaprobowaniem decyzji podjętych przez
Oceanic Steam Navigation Company.
W zgodzie z prawem
NAJWIĘKSZYMI STATKAMI na przełomie XIX i XX wieku były
promy. Przewoziły olbrzymie liczby pasażerów z miejsca na miejsce, nie
oddalając się zbytnio od brzegu. Co logiczne, prawo regulujące obowiązki
właścicieli statków bazowało na ówczesnym sposobie ich wykorzystywania —
jako promów. Jednak do czasu zwodowania Titanica w 1912 roku regula-
cje prawne nie zostały jeszcze uaktualnione, aby objąć ten nowy miot gi-
gantów przeznaczonych do przemierzania oceanów (co jest odpowiednikiem
„ery cyfrowej” Timothy’ego Cooka)6. Titanic miał wymaganą przez prze-
pisy liczbę szalup ratunkowych, czyli szesnaście. Sęk w tym, że był cztero-
krotnie większy niż największe sklasyfikowane przez ówczesne prawo statki.
Korporacja Oceanic Steam Navigation, będąca właścicielem Titanica,
trzymała się przestarzałego prawa (zrobiła nawet więcej, gdyż na pokładzie
były dodatkowe cztery dmuchane pontony). Niestety, jak wszyscy wiemy,
14 kwietnia 1912 roku, cztery dni po opuszczeniu portu w trakcie dziewicze-
go rejsu Titanic zderzył się z górą lodową daleko od jakiegokolwiek brzegu.
Szalup było za mało, przez co zginęło ponad 1500 osób spośród w sumie 2224
pasażerów i załogi. Czterokrotnie większy niż największe sklasyfikowane
6
Chris Berg, The Real Reason for the Tragedy of the Titanic, Wall Street Journal
Online, 12 kwietnia 2012, http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304444604
577337923643095442.html. John Mersey, Charles Bigham, Somerset Arthur
Gough-Calthorpe, Loss of the Steamship „Titanic”, Senate Document, 62nd Con-
gress, nr 933 (1912), http://archive.org/stream/losssteamshipti00titgoog - page/n1/mode/2up.
Regulatory Failure of Titanic Proportions, ABC News, The Drum, 11 kwietnia 2012,
http://www.abc.net.au/unleashed/3940980.html.

6
przez prawo statki transatlantyk miał tylko ćwierć potrzebnych szalup ra-
tunkowych. Nic dziwnego więc, że ten dzień przeżyła niewiele więcej niż
jedna czwarta pasażerów i załogi.
Branża transportu morskiego miała pełną świadomość tego, że regula-
cje prawne wkrótce zostaną uaktualnione. Na pokładzie Titanica było wy-
dzielone dodatkowe miejsce na wypadek wprowadzenia przepisu „szalupa
dla każdego”. Szalupy jednak trochę kosztowały. Wymagały konserwacji
i mogły wpłynąć na stabilność statku, więc zarząd korporacji Oceanic Ste-
am Navigation postanowił nie zwiększać liczby szalup, dopóki nie wy-
muszą tego przepisy. Chociaż więc na pokładzie Titanica było za mało
szalup dla wszystkich pasażerów, wszystkie działania korporacji były cał-
kowicie zgodne z obowiązującym prawem.
Niepokojące podobieństwo między uzasadnieniem niepłacenia podatków
przez korporację Apple a decyzją właścicieli Titanica, żeby nie zwiększać
liczby szalup, na tym się nie kończy. Na początku dwudziestego wieku
branża transportu morskiego lobbowała przeciwko zmianie prawa, argu-
mentując, że taka liczba szalup umieszczonych w widocznym miejscu na
pokładzie zaszkodzi ich interesom, gdyż ludzie uznają takie statki za mało
bezpieczne. Podobnie Apple i inne korporacje argumentowały, że płacenie
właściwych zobowiązań podatkowych zaszkodziłoby ich zdolności do
konkurowania na rynku. (Nawiasem mówiąc, ten sam argument był pod-
niesiony w latach pięćdziesiątych przez producentów samochodów, gdy
rozważano wprowadzenie obowiązkowych pasów bezpieczeństwa. Produ-
cenci obawiali się, że obecność pasów skłoni ludzi do wniosku, że samo-
chód jest mało bezpieczny).
Warto być może zwrócić uwagę na to, że zgodnie z danymi Congressional
Budget Office w 2011 roku amerykańscy podatnicy zapłacili 1,1 biliona
dolarów podatków, natomiast korporacje zapłaciły łącznie tylko 181 mi-
liardów dolarów7. Chociaż w tej uprawianej przez wiele kompanii szemranej
grze stawką nie jest ludzkie życie, to na ściśle biologicznym poziomie takie
zachowanie sprawia, że bardzo trudno nam danej kompanii zaufać. Bycie
przedsiębiorstwem o wysokich standardach moralnych jest tym samym, co
7
Congressional Budget Office, The U.S. Federal Budget: A Closer Look at Reve-
nues, http://www.cbo.gov/sites/default/files/cbofiles/attachments/BS_Revenues_print.pdf (do-
stęp: 22 września 2013).

6
bycie osobą o silnym charakterze — trudno to zdefiniować prawnie, lecz

każdy bez trudu to wyczuwa.
Biorąc pod uwagę skalę, w jakiej operuje wiele współczesnych korpo-
racji, wydaje się uczciwe, że skoro liderzy nie mają innego wyjścia, muszą
zarządzać interesem za pomocą arkuszy kalkulacyjnych i ekranów, z dala
od ludzi, którzy odczują konsekwencje podjętych decyzji. Lecz na podstawie
wyników Milgrama można wnioskować, że 650 liderów korporacji z listy
Fortune 1000, czyli największych korporacji USA, jest w stanie podejmować
decyzje bez zastanawiania się nad ich wpływem na życie jednostek ludzkich.
W ten sposób wracamy do warunków, w jakich my, ludzkie zwierzęta,
działamy najlepiej. Jeśli chcemy zredukować szkodliwy wpływ zwiększa-
nia dystansu na nasze decyzje, to wnioskując z eksperymentu Milgrama,
potrzebujemy wyższego autorytetu — Boga, szlachetnej sprawy, przeko-
nującej wizji przyszłości lub jakiegoś kodeksu moralnego — a nie nacisku
ze strony akcjonariuszy, klientów lub rynku. Gdy liderzy dają nam coś
szczytnego, czego możemy być częścią, oferują przekonujący cel lub po-
wód, dla którego warto przychodzić do pracy, pokazują nam coś wykra-
czającego poza nasze życie — zyskujemy siłę, która umożliwi nam w razie
konieczności podjąć odpowiednią decyzję, nawet jeśli będzie to oznaczało
poświęcenie swojego komfortu na krótką metę. A gdy lider przyjmie od-
powiedzialność za swoich ludzi i będzie troszczył się o nich, a nie o wyniki,
ludzie za tym podążą, rozwiążą problemy i dopilnują, aby wizja lidera zo-
stała zrealizowana we właściwy i zrównoważony, a nie wymuszony sposób.
Nie ma to nic wspólnego z dobrymi czy złymi ludźmi. Podobnie jak
ochotnicy Milgrama, wielu z nas nie widzi osób, na których wpływają nasze
decyzje. Oznacza to, że pracujemy w bardzo niekorzystnych warunkach, jeśli
w jakimkolwiek stopniu zależy nam na tym, by postępować właściwie (co jest
czymś innym niż postępowanie zgodnie z prawem). Nie mamy innego wyj-
ścia, jak przywołać Johnny’ego Bravo, który będąc nad chmurami, bez kon-
taktu wzrokowego z oddziałem sił specjalnych na ziemi, czuł, że musi zejść
niżej, aby zobaczyć osłanianych przez siebie ludzi. Gdy postanowimy zostać
nad chmurami i będziemy polegać na dostarczanych nam danych, zamiast
zejść w dół i zobaczyć wszystko na własne oczy, będzie nam trudno po-
dejmować właściwe moralnie decyzje, a jeszcze trudniej będzie nam wziąć
na siebie odpowiedzialność, gdy temu nie podołamy. Dobra wiadomość
jest taka, że możemy sobie ułatwić panowanie nad zwiększonym dystan-
sem i utrzymywanie silnego Kręgu Bezpieczeństwa.

6

6
Rozdział 15.
Opanuj dystans
Duża liczba ludzi to nie ludzie, tylko liczba

„ŚMIERĆ JEDNEGO człowieka to tragedia”, miał powiedzieć Józef
Stalin. „Śmierć miliona to statystyka”1. Stalin był człowiekiem, który wie-
dział, czym są statystyki. Będąc sekretarzem generalnym Komunistycznej
Partii Związku Radzieckiego od 1922 do 1952 roku, przyczynił się do
śmierci milionów osób, w większości obywateli Związku Radzieckiego.
Jak typowy dyktator wprowadzał kult własnej osoby, działał z nieubłaganą
brutalnością, ufał nielicznym i był skrajnym paranoikiem. Ale miał też
absolutną rację co do tego, jak postrzegamy tragedię jednostki w porówna-
niu z tragedią setek, tysięcy, a nawet milionów.
Poniższe dwie opowieści wyjaśniają, co mam na myśli. Obie są całko-
wicie prawdziwe.
OPOWIEŚĆ PIERWSZA
Gdy pisałem tę książkę, Syria była zasadniczo pogrążona w wojnie
domowej. Syryjczycy, zainspirowani arabską wiosną, która przetoczyła
się przez cały region, wzniecili bunt przeciwko dyktaturze Bashara
al-Assada. Bashar al-Assad przejął władzę w kraju w 2000 roku, gdy
1
http://www.goodreads.com/quotes/232468-the-death-of-one-man-is-a-tragedy-the-death.
Wiem, że pochodzenie tego cytatu jest wątpliwe: Eoin O’Carroll, Political Misquotes:
The 10 Most Famous Things Never Actually Said, Christian Science Monitor, http://
www.csmonitor.com/USA/Politics/2011/0603/Political-misquotes-The-10-most-famous-things-
never-actually-said/The-death-of-one-man-is-a-tragedy.-The-death-of-millions-is-a-statistic.-
Josef-Stalin.

6
jego ojciec, Hafez al-Assad, umarł po dwudziestu dziewięciu latach

równie brutalnych rządów. W ciągu ponad czterdziestu lat rządów
Assadów dwa pokolenia syryjskich kobiet i mężczyzn nie znały in-
nej rzeczywistości. To jest jednak świat nowoczesnych mediów,
więc chociaż rząd syryjski próbował blokować dostęp do informacji
o powstaniach sąsiednich nacji, wieści o tych rebeliach w końcu
dotarły do Syrii. Jednak w przeciwieństwie do w miarę pokojowych
powstań w Tunezji syryjska rebelia spotkała się ze skrajnie brutalną
reakcją rządu Assada.
Świat nie zrobił nic, żeby wpłynąć na rząd Assada, gdy ten miaż-
dżył niezorganizowanych i słabo uzbrojonych buntowników pełną
siłą swojej armii. Gdy powstawała ta książka, według szacunków
ONZ wojsko zabiło ponad 100 000 Syryjczyków, w tym blisko
1500 osób wskutek jednego ataku chemicznego. Spora część tych
osób to niewinni cywile2.
OPOWIEŚĆ DRUGA
Osiemnastoletnia dziewczyna leżała na środku ulicy w San Clemente
w Kalifornii. Została potrącona przez samochód prowadzony przez
siedemnastolatkę. Straciła przytomność, miała złamaną nogę, która
była skręcona pod nienaturalnym kątem, i była ogólnie w bardzo złym
stanie. Cami Yoder, rezerwistka armii USA, akurat tędy przejeż-
dżała i zatrzymała się na boku, aby sprawdzić, czy trzeba w czymś
pomóc. Przyklękła przy potrąconej dziewczynie i sprawdziła jej
funkcje życiowe. Osiemnastolatka nie oddychała, a jej puls w naj-
lepszym wypadku był słaby. Cami natychmiast zaczęła resuscytację
krążeniowo-oddechową, próbując utrzymać dziewczynę przy życiu.
Chwilę później nadjechała karetka i przejęła poszkodowaną. Ratowni-
cy ustabilizowali jej stan i zabrali ją do szpitala.
Kilka dni po wypadku Cami zastanawiała się nad dalszym losem
dziewczyny i poszukała w internecie informacji na jej temat. Oka-
zało się, że dziewczyna nie przeżyła. Taka młoda osoba, która miała
przed sobą całe życie, niestety zmarła3.
2
Alan Cowell, War Deaths in Syria Said to Top 100,000, „New York Times”,
26 czerwca 2013, http://www.nytimes.com/2013/06/27/world/middleeast/syria.html?_r=0.
3
Cami Yoder, San Clemente, Kalifornia, rozmowa z autorem, marzec 2013.

6
Opanuj dystans 137
Która opowieść wywołała silniejsze emocje? Pierwsza czy druga? Opo-

wieść o dziesiątkach tysięcy ludzi zmiażdżonych przez armię własnego
kraju, gdy bronili szlachetnej sprawy, nie ma tak silnego emocjonalnego
wpływu na nas, jak opowieść o losie jednej osoby. Żałujemy śmierci jednej
młodej dziewczyny, odczuwając empatię, do której najwyraźniej nie je-
steśmy zdolni w odniesieniu do tysięcy młodych kobiet, dzieci i mężczyzn
zabitych równie bezsensownie, a do tego bardziej brutalnie.
To jedna z wad mówienia o ludziach za pomocą liczb. W pewnym
momencie liczba traci połączenie z człowiekiem i staje się tylko pozbawio-
nymi znaczenia cyframi. Jesteśmy zwierzętami o preferencji wzrokowej. Re-
alizujemy cele, które potrafimy zobaczyć. Jeśli jest to osoba w potrzebie,
spieszymy z pomocą. Jeżeli mamy wyraźną wizję lepszej przyszłości niż
aktualny stan, pracujemy nad jej zrealizowaniem. Nawet jeśli mamy zwięk-
szyć wynik z jakiejś wartości na inną, też możemy tego dokonać. Lecz gdy
widzimy jedynie liczby, cierpi na tym umiejętność wyobrażenia sobie od-
ległych skutków naszych decyzji.
Pół biedy, gdy wielkie liczby reprezentują pieniądze lub produkty.
Lecz gdy zaczynają reprezentować istoty ludzkie, to, jak zauważył Stalin,
nasza umiejętność empatii słabnie. Gdy Twoja siostra, będąca główną ży-
wicielką swojej rodziny, straci pracę, w znaczny sposób wpłynie to na ży-
cie Twoich siostrzenic i siostrzeńców. Co więcej, przypuszczalnie będzie
to dużym ciężarem emocjonalnym dla Twojej siostry, jej rodziny i zapewne
także dla Ciebie. Lecz decyzja o zwolnieniu tysiąca osób, podjęta w wiel-
kiej korporacji na podstawie arkusza kalkulacyjnego, traci swoją namacal-
ność i staje się po prostu czymś, co trzeba zrobić, aby zrealizować określone
cele. Liczby przestają reprezentować ludzi utrzymujących swoje rodziny
i zamieniają się w abstrakcje do kalkulowania.
Najlepsze, co możesz zrobić, aby prawdziwie służyć swoim wyborcom
lub podwładnym, to poznać ich osobiście, niezależnie od tego, czy jesteś
politykiem, czy pracownikiem korporacji. Nie da się poznać wszystkich, lecz
już samo zaznajomienie się z imieniem, nazwiskiem i szczegółami z życia ko-
goś, komu staramy się pomóc swoim produktem, usługą lub działalnością po-
lityczną, bardzo dużo zmienia. W chwili, gdy będziemy w stanie unaocznić to,
co wcześniej było tylko badaniem lub tabelą, gdy statystyka lub sonda zamie-
ni się w żywe, oddychające jednostki, gdy zrozumiemy ludzkie konse-
kwencje abstrakcyjnych konceptów — znacznie wzrośnie nasza umiejęt-
ność rozwiązywania problemów i wprowadzania innowacji.

6
Reguła nr 1. Trzymaj się realnego świata

— organizuj spotkania grupowe
DYSTANSUJĄCE właściwości liczb i skali, z którymi trzeba sobie ra-
dzić w zarządzaniu organizacją, to nie wszystko, bo dzisiaj dodatkową
komplikacją jest świat wirtualny. Internet jest po prostu zdumiewający.
Daje możliwość operowania lub rozpowszechniania idei na dużą skalę, czy
to małym firmom, czy ruchom społecznym. Ułatwia nam wyszukiwanie
ludzi i nawiązywanie z nimi kontaktu. A do tego niewiarygodnie przy-
spiesza tempo zawierania transakcji handlowych. To wszystko zalety. Tak jak
pieniądze pojawiły się po to, by przyspieszyć i uprościć transakcje, umoż-
liwiając ich zawieranie bez barteru, tak internet jest narzędziem przyspieszają-
cym i upraszczającym komunikację i tworzenie relacji. Lecz tak jak za pienią-
dze nie da się kupić miłości, tak za pomocą internetu nie zyskasz głębokich,
zaufanych więzi. Takie twierdzenie wydaje się jednak ryzykowne lub kon-
trowersyjne, gdyż relacje nawiązywane online wydają się prawdziwe.
Oczywiście uzyskamy zastrzyk serotoniny, gdy nasze zdjęcia, strony
lub posty zdobędą „lajki” albo gdy zauważymy, że poszliśmy do góry w ran-
kingu (wiesz, jak serotonina lubi rankingi). Jednak uczucie bycia podzi-
wianym czerpane z wirtualnych „lajków” lub liczby obserwujących to nie
to samo, co uczucie bycia podziwianym przez własne dzieci lub przez dru-
żynę, którą trenujesz. To po prostu publiczne okazanie sympatii bez ko-
nieczności jakiegokolwiek poświęcania się lub, jeśli wolisz, nowy rodzaj
symbolu statusu. Krótko mówiąc, chociaż internetowa miłość może wy-
dawać się prawdziwa, wciąż jest wirtualna. Można zawierać znajomości przez
internet, lecz prawdziwe staną się dopiero w kontakcie twarzą w twarz.
Pomyśl o wpływie Facebooka i innych internetowych narzędzi komu-
nikacyjnych na dręczenie rówieśników. Jedna czwarta nastolatków w USA
twierdzi, że doświadczyła „cyberdręczenia”4. Wiemy już, że zwiększenie
dystansu może skłonić ludzi do odrażających zachowań, jakby nie ponosili
za nie odpowiedzialności. Społeczność internetowa daje nieśmiałym osobom
szanse na bycie wysłuchanym, lecz druga strona medalu jest taka, że nie-
którzy zachowują się tak, jak w realnym życiu nigdy by się nie zachowali.
4
Elizabeth Landau, When Bullying Goes High Tech, CNN, 13 kwietnia 2013,
http://www.cnn.com/2013/02/27/health/cyberbullying-online-bully-victims/index.html (do-
stęp: 22 września 2013).

6
Opanuj dystans 139
W internecie ludzie mówią sobie nawzajem paskudne rzeczy, których

przypuszczalnie nie potrafiliby powiedzieć prosto w twarz. Możliwość za-
chowania dystansu, a nawet całkowitej anonimowości sprawia, że łatwiej
przestać zachowywać się tak, jak człowiek powinien — po ludzku. Trzeba
też zaznaczyć, że chociaż internetowe spotkania wyzwalają w nas pozy-
tywne emocje, to w przeciwieństwie do prawdziwych przyjaźni bazują-
cych na miłości i zaufaniu szybko wygasają po wylogowaniu, a nawiązane
znajomości rzadko wytrzymują próbę czasu.
Twierdzenie, że niezależnie od tego, jak bardzo media społecznościo-
we są wspaniałe, nie mają takiej skuteczności w budowaniu silnych więzi
zaufania, jak realny, ludzki kontakt, może wydawać się kontrowersyjne.
Miłośnicy takich portali zaczęliby zapewne opowiadać o licznych bliskich
przyjaciołach, których poznali w internecie. Jeśli jednak media społecz-
nościowe są tak cudowne, to dlaczego każdego roku ponad trzydzieści ty-
sięcy blogerów i podkasterów zjeżdża do Las Vegas na olbrzymią konfe-
rencję BlogWorld?5 Dlaczego nie spotkają się online? Bo dla społecznych
zwierząt, jakimi jesteśmy, nic nie zastąpi spotkania twarzą w twarz. Kon-
cert na żywo jest lepszy niż na DVD, a obserwowanie meczu z trybun daje
inne emocje niż oglądanie go w telewizji, nawet jeśli w tym drugim przy-
padku lepiej widać. Po prostu lubimy realnie przebywać wśród podobnych
do nas ludzi. Czujemy wtedy swoją przynależność. Z tego samego powo-
du konferencja wideo nigdy nie zastąpi podróży w interesach. Zaufania nie
zdobywa się za pośrednictwem ekranu, tylko przy stole. Stworzenie więzi
między ludźmi wymaga wymiany uścisku dłoni… a żadna technologia jak
dotąd tego nie zastępuje. Nie ma czegoś takiego, jak wirtualne zaufanie.
Na stronie internetowej NMX (oficjalna nazwa konferencji BlogWorld)
znajduje się wideo reklamowe, w którym ludzie opowiadają o tym, jak
świetnie było uczestniczyć w tym wydarzeniu. Najczęściej podawaną ko-
rzyścią jest: „Wymiana pomysłów”. Wiele razy powtarzają się też zdania:
„Poznałem tam bardzo wielu różnych ludzi”, „Wszyscy byli w jednym
miejscu” oraz „Spotkałem ludzi, którzy robią to co ja, którzy podążają tą
samą ścieżką”. I oczywiście moje ulubione stwierdzenie wygłoszone przez ko-
goś, kto obserwuje wielu uczestniczących w konferencji blogerów: „Miałem
5
BlogWorld Moves Western U.S. Event Back to Las Vegas, PR Newswire, 19 kwietnia
2012, http://www.prnewswire.com/news-releases/blogworld-moves-western-us-event-back-
to-las-vegas-148079795.html oraz http://www.nmxlive.com/.

6
możliwość uściśnięcia ich dłoni i to było niesamowite!”. Nawet blogerzy

muszą dostrzegać ironię gromadzenia liderów blogosfery, aby mogli twa-
rzą w twarz wymienić się refleksjami na temat wyższości blogosfery.
Prawdziwa, żywa interakcja międzyludzka oznacza, że czujemy się cze-
goś częścią, rozwijamy zaufanie i potrafimy współodczuwać czyjeś emocje.
W ten sposób wprowadzamy innowacje. To dlatego osoby wykonujące
telepracę nigdy nie czują się częścią zespołu w takim stopniu, jak osoby,
które każdego dnia wychodzą do pracy. Niezależnie od liczby wysłanych
lub otrzymanych maili i wysiłku, jaki wkładają w bycie na bieżąco, będzie
im brakowało spotkań towarzyskich, problemów, niuansów… czyli całego
humanizmu związanego z byciem wśród innych ludzi. Lecz co robimy
w ciężkich czasach, gdy najbardziej potrzebujemy dobrych pomysłów?
Tniemy koszty konferencji i delegacji, gdyż konferencje wideo i webinary
są tańsze. Być może. Ale tylko na krótką metę. Biorąc pod uwagę to, że
media społecznościowe są na razie względnie nowe, wciąż nie uświada-
miamy sobie w pełni długoterminowych skutków takiej dehumanizacji.
My odczuwamy skutki wprowadzonych w latach osiemdziesiątych i dzie-
więćdziesiątych polityk i praktyk, które przedkładały zysk nad ludzi, więc
musimy poczekać jedno pokolenie, zanim odczujemy skutki nowoczesnej
mody na zastępowanie realnych kontaktów wirtualnymi.
Reguła nr 2. Utrzymuj rozsądną skalę

— nie przekraczaj liczby Dunbara
W 1958 ROKU BILL Gore porzucił pracę w DuPont, aby podążyć za
swoim przekonaniem o potencjale polimeru o nazwie politetrafluoroetylen
(PTFE), znanego powszechnie jako teflon6. Tego samego roku wraz z żoną
Vieve założyli w piwnicy firmę W.L. Gore & Associates. Było to przyjacielskie
miejsce, w którym wszyscy nawzajem się znali. Lecz gdy syn Billa i Vieve,
Bob, odkrył nowy polimer — rozciągany politetrafluoroetylen (ePTFE) —
losy firmy zmieniły się na zawsze. ePTFE, bardziej znany jako GORE-
TEX, okazał się mieć niemal nieskończone zastosowania na rynkach me-
dycznym, odzieżowym i przemysłowym. To, że skromna rodzinna firma
przerośnie swoją kwaterę główną w piwnicy i przeniesie się do hali, było
6
Creative Technologies Worldwide, About Gore, http://www.gore.com/en_xx/aboutus.

6
Opanuj dystans 141
więc tylko kwestią czasu. Biznes rozwijał się błyskawicznie i wraz z rosnącym
zapotrzebowaniem zwiększała się fabryka i liczba zatrudnionych osób.
Jak mówi historia, pewnego dnia Bill Gore wszedł do swojej hali fabrycz-
nej i zorientował się, że nie rozpoznaje wielu pracowników7. Firma roz-
rosła się do tego stopnia, że nie wiedział już, kim są pracujący dla niego
ludzie. Coś mu podpowiadało, że to nie jest dobre ani dla niego, ani dla
pracowników, ani dla przedsiębiorstwa. Po wykonaniu kalkulacji Gore wy-
wnioskował, że aby zachować atmosferę koleżeństwa i współpracy, która
jego zdaniem była kluczowa dla płynnego prowadzenia działalności, po-
winien mieć co najwyżej 150 osób. Taka była jego magiczna liczba.
Zamiast próbować uzyskać lepsze wyniki poprzez powiększenie ist-
niejącej fabryki, Gore po prostu budował zupełnie nową, czasem w bez-
pośrednim sąsiedztwie starej. Każda fabryka zatrudniała maksymalnie 150
osób. Okazało się, że Bill Gore wiedział, co robi8. Dzięki takiemu mode-
lowi interes kwitł, a co ważniejsze, udało się zachować atmosferę koleżeństwa
i współpracy. Dzisiaj ta wciąż prywatna kompania osiąga wynik sprzedaży
na poziomie 3,2 miliarda dolarów rocznie i zatrudnia ponad 10 000 osób
na całym świecie, lecz wciąż dąży się w niej do tego, aby fabryki i biura
były zorganizowane w grupy robocze liczące około 150 pracowników.
Chociaż Bill Gore ufał swojej intuicji wyrobionej na podstawie obser-
wacji, nieprzypadkowo wpadł na limit wynoszący 150 osób. Robin Dun-
bar, brytyjski antropolog i profesor wydziału psychologii eksperymentalnej
Uniwersytetu Oksfordzkiego, doszedł do tego samego wniosku9. Profesor
Dunbar obliczył, że ludzie nie są w stanie utrzymać więcej niż około 150
bliskich relacji. „Ujmując to nieco inaczej”, jak zwykł mawiać, „jest to
liczba ludzi, do których bez skrępowania przysiadłbyś się nieproszony na
drinka, gdybyś przypadkiem wpadł na nich w barze”.
7
Jack Browne, Gore Celebrates 50 Years of PTFE, Microwaves and RF, 13 lutego
2008, http://mwrf.com/materials/gore-celebrates-50-years-ptfe.
8
Lois Brown Easton, Professional Learning Communities by Design: Putting the
Learning Back into PLCs, Thousand Oaks, CA, Corwin 2011, s. 252; Don’t Believe
Facebook; You Only Have 150 Friends, All Things Considered, National Public Ra-
dio, 5 czerwca 2011, http://www.npr.org/2011/06/04/136723316/dont-believe-facebook-
you-only-have-150-friends.
9
Don’t Believe Facebook; You Only Have 150 Friends, All Things Considered,
National Public Radio, 5 czerwca 2011, http://www.npr.org/player/v2/mediaPlayer.
html?action=1&t=1&islist=false&id=136723316&m=136957910.

6
Pierwsi homo sapiens żyli w zbieracko-łowieckich plemionach liczących

maksymalnie 100 – 150 osób. Społeczności amiszów i huterytów liczą po
mniej więcej 150 osób. Buszmeni w południowej Afryce i Indianie także żyli
w grupach nieprzekraczających 150 osób. Nawet liczebność kompanii mari-
nes to także około 150 osób. Ta magiczna liczba odzwierciedla to, ile bli-
skich relacji jesteśmy z natury w stanie utrzymać. Po przekroczeniu tej licz-
by dochodzi do rozpadu, chyba że zostanie zastosowany stabilny system
społeczny lub skuteczna hierarchia i biurokracja, ułatwiające zarządzanie
większymi grupami. Z tego względu liderzy wyższego szczebla muszą ufać
liderom średniego szczebla, ponieważ żaden człowiek nie jest w stanie sam
zarządzać większą grupą ludzi tak, aby panowała w niej atmosfera głębokie-
go zaufania i kooperacji.
Gdy przyjrzysz się bliżej, okaże się w pełni zasadne, że grupy funkcjo-
nują najlepiej, gdy ich liczebność nie przekracza 150 osób. Pierwszym uza-
sadnieniem jest czas. Czas jest stałą — dzień ma tylko dwadzieścia cztery
godziny. Jeśli każdemu znajomemu przydzielimy dwie minuty, nie poznamy
ich zbyt dobrze i raczej nie zbudujemy z nimi głębokich więzi zaufania.
Drugim uzasadnieniem jest pojemność mózgu. Nie jesteśmy w stanie za-
pamiętać wszystkich. To dlatego liczba Dunbara to około 150 — jedni po-
trafią zapamiętać więcej, a inni mniej. Co więcej, Dunbar zaobserwował
w swoich badaniach, że w grupach przekraczających 150 osób ludzie są mniej
skłonni do wytężonej pracy i wzajemnej pomocy. To dość znaczące odkrycia,
gdyż bardzo wiele firm w zarządzaniu rozwojem skupia się na efektywności
finansowej, lecz ignoruje efektywność relacji międzyludzkich. A koniec koń-
ców to siła ludzkich relacji pomaga kompanii w zarządzaniu na dużą skalę.
Sporo osób myślało, że wraz z pojawieniem się internetu liczba Dunbara
odejdzie do lamusa. Komunikowanie się z dużą liczbą osób stało się wy-
dajniejsze, co miało pozwolić nam utrzymywać więcej relacji. Okazało się,
że wcale tak nie jest. Nasze antropologiczne korzenie znowu zwyciężyły.
Możesz mieć ośmiuset znajomych na Facebooku, lecz istnieją spore szanse, że
nie wszystkich znasz osobiście i że nie wszyscy osobiście znają Ciebie.
Gdy usiądziesz i spróbujesz — jak dziennikarz Rick Lax — po kolei bez-
pośrednio skontaktować się z wszystkimi, szybko przekonasz się, że liczba
Dunbara wygra10. Lax był zaskoczony, jak mało osób spośród swoich
dwóch tysięcy „znajomych” faktycznie zna i jak mało osób go kojarzy.
10
Rick Lax, Dunbar’s Number Kicked My Ass in Facebook Friends Experiment, Wi-
red, 2 marca 2012, http://www.wired.com/underwire/2012/03/dunbars-number-facebook.

6
Opanuj dystans 143
W niewielkich organizacjach, w których jesteśmy w stanie znać wszystkich

współpracowników, znacznie łatwiej robić to, czego wymaga dbanie o nich.
Z oczywistych powodów chętniej troszczymy się o ludzi, których znamy
osobiście, niż o tych, których w taki sposób nie poznaliśmy. Jeśli robotnik
w fabryce zna księgowego, a księgowy zna operatora maszyny, to prawdo-
podobnie będą sobie wzajemnie pomagać.
Gdy lider osobiście zna wszystkich członków grupy, odpowiedzialność
za opiekowanie się nimi jest osobista. Ludzi, za których jest odpowiedzial-
ny, zaczyna postrzegać jak członków rodziny. Podobnie członkowie grupy
zaczynają postrzegać lidera jako własnego. Na przykład marines z plutonu
liczącego około czterdziestu żołnierzy często nazywają przełożonego „swoim”
podpułkownikiem. Natomiast bardziej odległy i rzadziej widywany wyż-
szy przełożony jest po prostu pułkownikiem. Gdy to wrażenie wzajemnej
przynależności między liderem a prowadzonymi przez niego ludźmi za-
czyna się rozpadać i nieformalność zostaje zastąpiona formalnościami, to
z pewnością grupa staje się zbyt duża, żeby efektywnie nią zarządzać.

6
Oznacza to, że w większych organizacjach jedynym sposobem na za-

panowanie nad skalą i utrzymanie silnego Kręgu Bezpieczeństwa jest pole-
ganie na hierarchii. Prezes może „troszczyć się” o swoich ludzi z dystansu,
lecz troska nie będzie prawdziwa, dopóki dystans nie zostanie złagodzony.
Prawdziwe zarządzanie na dużą skalę musi bazować na oddawaniu władzy
menedżerom niższego poziomu. Nie będą oni wtedy postrzegani jako
menedżerowie, którzy obsługują lub kontrolują ludzi, gdyż muszą stać się
samodzielnymi liderami. W tym celu muszą przyjąć odpowiedzialność za
opiekę i ochronę swoich podwładnych, aby podwładni mieli pewność, że
liderzy się o nich troszczą.
Profesor Dunbar przekonał się, że w większych kompaniach zatrud-
niających kilkaset lub kilka tysięcy ludzi, którzy nie są podzieleni na grupy
mniejsze niż 150 osób, pracownicy mają zwykle więcej przyjaciół poza
pracą niż w pracy. Im większa grupa ludzi, z którymi pracujemy, tym mniej-
sze szanse, że zbudujemy z nimi jakiekolwiek więzi zaufania.
Miałem okazję do zwiedzania starych biur w dużej korporacji medialnej
w północnej Kalifornii (nie mogę powiedzieć dokładnie, w której korpo-
racji, gdyż każdy odwiedzający musiał podpisać umowę poufności, zanim
został wpuszczony do budynku). Była to duża, otwarta przestrzeń, z rzę-
dami pracujących razem ludzi. Celem pozostawienia otwartej przestrzeni
było zachęcenie pracowników do swobodnej komunikacji i wzajemnej
inspiracji. Oprowadzający mnie menedżer powiedział coś, co uznałem za
interesujące w kontekście odkryć Dunbara.
Zgodnie z jego słowami, korporacja rozwinęła się częściowo dzięki
kulturze niesamowitej współpracy, wymiany pomysłów i swobodnej ko-
munikacji. Zarząd był przekonany, że wynikało to z otwartej struktury
biur. Dlatego gdy firma się rozrastała, zachowano tę samą strukturę, którą
miałem przyjemność oglądać. Niestety, z niezrozumiałych dla nich powo-
dów wraz z powiększeniem korporacji współpraca i otwarta komunikacja
wcale nie uległy polepszeniu, lecz jak przyznał mój rozmówca, pogorsze-
niu. Kolejny punkt dla Dunbara.
Reguła nr 3. Poznaj ludzi, którym pomagasz

W 2010 ROKU ADAM Grant, profesor zarządzania w Wharton School
of Business na University of Pennsylvania i autor książki Dawaj i bierz,
postanowił zbadać efektywność działu pozyskiwania funduszy na swojej

6
Opanuj dystans 145
uczelni, aby zrozumieć, co jest skuteczne, a co nie jest11. Praca była prosta:
zatrudnieni dzwonili do alumnów i próbowali przekonać ich do przekazania
pieniędzy na fundusz stypendialny dla wybitnych studentów, którym rodzina
nie była w stanie opłacać nauki. Pracownicy mieli opisać opłakaną sytuację
finansową uniwersytetu oraz imponujące osiągnięcia potencjalnych sty-
pendystów. Alumn słuchał też o tym, że uniwersytet musi zwiększyć in-
westycje na informatykę lub administrację w biznesie, aby stworzyć nowe
pokolenie liderów. To była w końcu siła robocza nowej ekonomii, jak
mówili dzwoniący. Tak czy owak, argumentacja była dość inspirująca.
Niestety, niezależnie od starań dział osiągał jedynie umiarkowane suk-
cesy. Wyniki nie poprawiły się nawet po dodaniu arsenału badań na temat
destrukcyjnego wpływu recesji na budżety uczelniane. Co więcej, praca
miała wszystkie cechy zwykłej, prozaicznej roboty — powtarzalne zadania,
długie godziny siedzenia bez ruchu i od czasu do czasu niegrzeczni roz-
mówcy. Nic dziwnego więc, że rotacja pracowników była bardzo wysoka,
co jeszcze bardziej pogarszało ich morale. Dlatego Grant wpadł na pomysł,
jak poprawić skuteczność pracowników… i zajęło mu to tylko pięć minut.
Załatwił, żeby studenci, którzy otrzymali stypendia, przyszli do biura
i poświęcili pięć minut na opisanie pracownikom tego, jak stypendium zmie-
niło ich życie. Powiedzieli oni między innymi, jak bardzo doceniają ciężką
pracę działu pozyskiwania funduszy. W sumie ludzie, którzy skorzystali na
pracy działu, byli w biurze bardzo krótko, lecz efekty okazały się zdumie-
wające. W następnym miesiącu pracownicy zwiększyli swój średni mie-
sięczny dochód o ponad 400 procent. W oddzielnych, podobnych badaniach,
dzwoniący zwiększyli czas poświęcany na telefonowanie o 142 procent,
a wartość zebranych funduszy o 171 procent.
Jako zwierzęta społeczne musimy widzieć faktyczne i namacalne efekty
poświęcenia czasu i wysiłku, jeśli nasza praca ma mieć znaczenie i ma nas
motywować do większych starań. Jest to zgodne z wynikami Milgrama,
11
Adam M. Grant, Devin T. Mathias, Recruiting and Motivating Fundraising
Callers: How Making a Difference… Makes a Difference, Wharton School, University
of Pennsylvania, http://moredonors.com/motivating.pdf; Adam M. Grant, How Customers
Can Rally Your Troops, Harvard Business Review, „The Magazine”, czerwiec 2011,
http://hbr.org/2011/06/how-customers-can-rally-your-troops/ar/1; Susan Dominus, Is Giving
the Secret to Getting Ahead?, „New York Times”, 27 marca 2013, http://www.nytimes.
com/2013/03/31/magazine/is-giving-the-secret-to-getting-ahead.html?pagewanted=all&_r=0.

6
tyle że w tym przypadku chodzi o dobrą stronę medalu. Gdy możemy zo-
baczyć na własne oczy pozytywne skutki naszej pracy lub podjętych decyzji,
to nie tylko czujemy, że nasza praca była warta wysiłku, lecz także jeste-
śmy zmotywowani do zwiększenia wysiłku.
Grupa kontrolna, której nie odwiedził student, nie wykazała żadnej po-
prawy poziomu sprzedaży i czasu spędzonego na dzwonieniu. Trzecia grupa,
która po prostu wysłuchała opowieści menedżera o znaczeniu stypendium
dla studenta, także nie wykazała poprawy wyników. Innymi słowy, szef
mówiący nam o znaczeniu naszej pracy nie jest nawet w przybliżeniu tak
przekonujący, jak zobaczenie tego na własne oczy.
Dział pożyczek banku Wells Fargo miał podobne doświadczenia12. Za-
proszenie do banku klienta, żeby opisał, jak pożyczka zmieniła jego życie
— że umożliwiła mu kupno domu lub skonsolidowanie długów — miało
radykalny wpływ na motywację pracowników banku, aby pomagać innym
ludziom w zrealizowaniu tego samego celu. Zobaczyli oni na własne oczy
efekty swojej pracy w czyimś życiu, a to prowadzi do znaczącej zmiany
w postrzeganiu swojego stanowiska i jest kluczowe, jeśli chcemy mieć poczu-
cie celowości tego, co robimy. Mniej lub bardziej świadomie wielu pracowni-
ków zaczęło przychodzić do banku nie po to, żeby sprzedawać pożyczki, lecz
po to, by pomagać ludziom. Innym dowodem na to, że jakość naszej pracy
znacznie się zwiększa, gdy potrafimy powiązać jej efekty z żywą istotą ludzką,
były wyniki badań, zgodnie z którymi radiologom wystarczyło pokazać zdję-
cie pacjenta i znacznie zwiększyła się dokładność ich diagnoz13.
Adam Grant przeprowadził badania na ratownikach w miejskim ośrodku
rekreacyjnym. Jedna grupa ratowników dostała do przeczytania materiał
zawierający opowieści innych ratowników o tym, jak praca pomogła im
w realizowaniu własnych celów. Druga grupa otrzymała materiały z opo-
wieściami ratowników, którzy uratowali życie jakiemuś pływakowi. Ci,
którzy czytali o ratowaniu życia innych ludzi, byli znacznie bardziej zmo-
12
Adam M. Grant, How Customers Can Rally Your Troops, Harvard Business
Review, The Magazine, June 2011. http://hbr.org/2011/06/how-customers-can-rally-
your-troops/ar/1.
13
Yehonatan Turner, M.D., The Effects of Including a Patient’s Photograph to the
Radiographic Examination, Presented at RSNA Conference, 3 grudnia 2008,
http://rsna2008.rsna.org/event_display.cfm?em_id=6008880.

6
Opanuj dystans 147
tywowani do pracy i poświęcili więcej czasu na pomaganie pływającym niż

ci, którzy czytali o tym, jak praca pomoże im samym.
Wielu z nas stwierdziłoby, że takie wyniki ich nie dziwią. W końcu
wydają się dość oczywiste. Czy aby na pewno? Grant przebadał kilka tysię-
cy dyrektorów, aby sprawdzić, na ile ważne dla nich było poczucie, że ich
praca ma znaczenie. Wyniki: tylko jeden procent z nich stwierdził, że
obowiązkiem menedżerów jest okazywanie podwładnym, że ich praca jest
ważna. Więcej kompanii próbowało pokazać ważność pracy dla samego
pracownika oraz korzyści, jakie uzyska po zrealizowaniu celu, a nie ko-
rzyści, jakie czerpią z jego pracy inni. Pamiętaj jednak o naszej biologii:
jesteśmy z natury skłonni do współpracy i fizycznie czujemy się bardziej
zainspirowani i zmotywowani, gdy wiemy, że pomagamy innym.
To jeden z powodów, dla których lubię organizację charity: water. Poza
tym, że 100% datku jest przekazywane na wspieraną sprawę, czyli dostar-
czenie czystej wody pitnej 700 milionom osób, które jej nie mają, to gdy
przekażesz im datek (co możesz zrobić na charitywater.org), otrzymasz zdję-
cie i współrzędne GPS studni, na którą pójdą Twoje pieniądze. Wiadomo,
że wyjazd do Afryki i osobiste poznanie ludzi byłoby lepsze, ale i tak moż-
liwość zobaczenia rezultatów swojego datku jest dość przekonująca.
Niestety, zazwyczaj jest tak, że nigdy nie mamy okazji zobaczyć ludzi,
na których życie wpływa nasza praca. Dla zdecydowanej większości z nas
najbliższym kontaktem z efektami swojej pracy jest analizowanie wyników
w arkuszu kalkulacyjnym lub czytanie raportu o tym, co „lubią” klienci.
Jeśli linia na wykresie idzie do góry, mówi się nam, że dobrze się spisali-
śmy i że możemy być dumni ze swoich osiągnięć. Przełożeni oczekują, że
poczujemy coś do liczb i pomyślimy o ludziach. Niestety, nasze pragnienie
zainwestowania dodatkowego czasu i energii jest biologicznie powiązane
z czymś przeciwnym — z odczuwaniem czegoś do ludzi i myśleniem o licz-
bach. To logiczne, że dla zwierząt społecznych poczucie celu ma zawsze
wymiar ludzki.
Reguła nr 4. Daj im czas, a nie tylko pieniądze

ZAŁÓŻMY, ŻE przeprowadzasz się do nowego domu. W ramach po-
mocy jeden z przyjaciół płaci za firmę od przeprowadzek. Bardzo hojny
gest, bo wykłada na nią 5000 dolarów. Inny przyjaciel przychodzi do Ciebie
i pomaga Ci spakować wszystko do pudeł i załadować ciężarówkę, jedzie

6
z Tobą do nowego domu, po czym pomaga Ci wszystko wyładować

i wypakować. Dwa tygodnie później obaj przyjaciele potrzebują Twojej przy-
sługi tego samego dnia. Któremu bardziej byłbyś skłonny pomóc — temu,
który wypisał czek, czy temu, który poświęcił swój czas i energię?
Pieniądze to abstrakt namacalnych zasobów lub ludzkiego wysiłku.
To skrypt dłużny wymienny na dobra lub usługi w przyszłości. W przeci-
wieństwie do poświęcanego na coś czasu i wysiłku pieniądzom wartość
nadaje to, co reprezentują. Jako abstrakcja nie mają żadnej „prawdziwej”
wartości dla prymitywnej części mózgu, która ocenia realną wartość żywności
i schronienia lub zachowań innych ludzi w oparciu o poziom ochrony lub
bezpieczeństwa, jaki nam oferują. Zgodnie z interpretacją naszego mózgu
ktoś, kto daje nam sporo pieniędzy, jest niekoniecznie równie wartościowy dla
naszej ochrony jak ktoś, kto jest skłonny poświęcić nam swój czas i energię.
Uwzględniając naszą obsesyjną potrzebę poczucia bezpieczeństwa
wśród członków naszego plemienia — społeczności lub kompanii —
z natury nadajemy wysoką wartość tym, którzy poświęcają nam swój czas
i energię. Pieniądze mają względną wartość (100 dolarów dla studenta to
dużo, a dla milionera niewiele), natomiast wartość czasu i wysiłku jest
bezwzględna. Każdy z nas, niezależnie od tego, jak bardzo jest bogaty lub
biedny oraz gdzie i kiedy się urodził, ma do dyspozycji 24 godziny w ciągu
dnia i 365 dni w roku. Jeśli więc ktoś jest skłonny dać nam coś, czego po-
siada ustaloną i skończoną ilość oraz czego absolutnie nie da się odkupić,
cenimy to sobie wyżej. Gdy zmarnujesz pieniądze, możesz zarobić na-
stępne (szczególnie w naszym społeczeństwie). Każdy z nas jednak przeżył
coś takiego, że siedział na zebraniu lub oglądał film… albo może nawet
czytał tę książkę… i mówił do siebie w myślach: „Cóż za strata czasu”.
Możesz oszczędzić sobie czasu, jeśli przerwiesz lekturę w tym momencie,
lecz nie oddam Ci czasu, który poświęciłeś, aby tu dotrzeć. Przykro mi.
I bynajmniej nie chodzi tylko o czas. Poświęcana energia także ma zna-
czenie. Jeśli rodzic pójdzie na mecz piłki nożnej, w którym gra jego dziec-
ko, lecz będzie podnosił wzrok znad smartfona tylko wtedy, gdy usłyszy
wiwatowanie, to co prawda poświęci swój czas, ale nie swoją energię.
Dziecko będzie spoglądało do góry i zauważy, że rodzic przez większość
czasu siedzi z głową w dół, bo pisze SMS-y bądź maile do biura albo robi
coś innego. Niezależnie od intencji takiego rodzica, bez poświęcenia swo-
jej uwagi taki czas jest zmarnowany dla obu stron. To samo dotyczy sytuacji

6
Opanuj dystans 149
w biurze, gdy rozmawiamy z kimś, czytając maile lub siedzimy na zebra-

niu z jednym okiem wpatrzonym w telefon. Być może słyszymy wszystko,
co zostanie powiedziane, lecz mówca nie poczuje, że go słuchamy, przez
co zaprzepaścimy okazję do zbudowania zaufania lub pokazania się jako
lider, któremu zależy.
Tak jak rodzic nie kupi miłości dzieci prezentami, tak i korporacja nie
kupi lojalności pracowników wypłatami i premiami. Lojalność, czyli irra-
cjonalna skłonność do poświęcenia się organizacji nawet wtedy, gdy gdzie
indziej proponują nam więcej pieniędzy, wynika z poczucia, że liderzy
w razie potrzeby poświęcą swój czas i energię, żeby nam pomóc. Szef, który
zostanie po godzinach, żeby nam pomóc, zyska w naszych oczach więcej
niż szef, który da nam premię po zrealizowaniu planu.
Gdyby kolega z pracy powiedział, że w ten weekend dał 500 dolarów
na cele dobroczynne, co byś o nim pomyślał? Uznałbyś to za miły gest,
lecz przypuszczalnie zastanawiałbyś się, dlaczego Ci o tym mówi. Chce
dostać medal czy co? Natomiast gdyby inny kolega opowiedział, jak w ten
weekend ochotniczo malował szkołę w śródmieściu, co byś o nim pomy-
ślał? „To super, też powinienem coś takiego zrobić”. Wystarczy posłuchać
o tym, jak ktoś poświęcił swój czas i energię dla innych, aby poczuć chęć
zrobienia czegoś podobnego (przypomnij sobie oksytocynę).
Chociaż datek pieniężny zapewni nam dawkę przyjemnych hormonów,
uczucie nie potrwa długo i raczej nie wpłynie na to, jak inni nas postrze-
gają. Gdy ktoś weźmie udział w chodzie charytatywnym, poczuje się oso-
biście spełniony i bardziej poprawi swój status niż osoba, która po prostu
da pieniądze. Poświęcenie czasu i energii ma większy wpływ na nasz wi-
zerunek w oczach innych ludzi niż dawanie pieniędzy. To dlatego prezes
ze złą reputacją nie naprawi jej przez wypisywanie czeków na cele dobroczyn-
ne. To nie jest zachowanie, jakie postrzegamy za wartościowe dla plemie-
nia. Z tego samego powodu bardziej tolerancyjnie oceniamy potknięcia
lub sporadyczne błędne decyzje szefa, który w naszych oczach jest szcze-
rze oddany ochronie swoich ludzi.
Lider organizacji nie może jedynie płacić swoim menedżerom, żeby
opiekowali się swoimi podwładnymi. Może jednak zaoferować im swój czas
i energię, gdyż wtedy menedżerowie będą bardziej skłonni do poświęcenia
czasu i energii swoim podwładnym. Z kolei podwładni będą bardziej
chętni do poświęcenia czasu i energii swoim podwładnym. Na końcu łańcu-
cha ludzie pracujący w pierwszej linii przypuszczalnie będą lepiej traktować

6
potencjalnych klientów. To czysta biologia. Oksytocyna i serotonina spra-

wiają, że czujemy się dobrze, gdy ktoś poświęca nam swój czas i energię,
co inspiruje nas do większego poświęcenia dla innych. Biznes to ludzkie
przedsięwzięcie. Być może dlatego przedsiębiorstwo nazywa się „kompa-
nią” — gdyż jest to grupa osób, które są dla siebie kompanami. I to kom-
pania ma tutaj znaczenie.
Reguła nr 5. Bądź cierpliwy — reguła siedmiu dni

i siedmiu lat
NIEDAWNO byłem z pewną kobietą na pierwszej randce. Niesamowitej
pierwszej randce. Spędziliśmy razem blisko osiem godzin. Poszliśmy ra-
zem na brunch, a potem włóczyliśmy się po mieście. Byliśmy w muzeum,
a potem na późnym obiedzie. Cały czas rozmawialiśmy. Śmialiśmy się,
chichotaliśmy, a po paru godzinach nawet zaczęliśmy się trzymać za ręce.
Po tak niesamowitej pierwszej randce zdecydowaliśmy, że zostaniemy mał-
żeństwem. Nie muszę mówić, że oboje jesteśmy bardzo podekscytowani.
Wzdrygnąłeś się lekko, gdy przeczytałeś ten ostatni fragment, prawda?
I nic dziwnego. Gdy słuchamy takich opowieści, naszą naturalną reakcją
jest myśl: „To szaleństwo”. Ale to nie Ty byłeś na mojej pierwszej randce
ze mną. My się naprawdę kochamy… przysięgam.
Prawda jest taka, że instynktownie wiemy, że silna więź zaufania mię-
dzy ludźmi nie może powstać po jednej randce czy nawet po jednym ty-
godniu. Gdybym z kolei opowiedział Ci, że umawiam się z tą samą ko-
bietą od siedmiu lat i nadal nie jesteśmy małżeństwem, zacząłbyś się
zapewne zastanawiać: „To co jest w takim razie nie tak?”.
Silne pozytywne uczucie po pierwszej randce — czy nawet po świetnej
rozmowie w sprawie pracy — to nie miłość czy zaufanie, tylko zasilane
głównie przez dopaminę doznanie, które informuje nas, że chyba znaleź-
liśmy tego, czego szukaliśmy. Doznanie jest bardzo przyjemne, więc cza-
sem błędnie uznajemy je za coś bardziej trwałego, niż jest w rzeczywisto-
ści, a takie de facto nie jest, nawet gdy obie strony przeżywają to samo.
Dzięki temu łatwiej nam zrozumieć, dlaczego miłość od pierwszego wej-
rzenia może szybko się rozpaść. Łatwiej nam też zrozumieć, dlaczego ktoś,
kogo pokochaliśmy na rozmowie w sprawie pracy, po kilku miesiącach oka-
zuje się niespecjalnie pasować do organizacji. Rzecz w tym, że nie spędziliśmy

6
Opanuj dystans 151
z tym człowiekiem wystarczająco dużo czasu, żeby wiedzieć, czy naprawdę

możemy na nim polegać. Rzucanie się od razu na głęboką wodę, nawet
gdy „czujesz, że to ten”, nie jest niczym innym jak hazardem. Być może
się uda, ale prawdopodobieństwo działa przeciwko Tobie. Równie źle jest
wtedy, gdy pozostajesz gdzieś bardzo długo, lecz nie czujesz swojej przy-
należności. Jeśli pracujesz w jakimś miejscu siedem lat i wciąż tego nie po-
czułeś… cóż… może czas ruszyć dalej.
Nasze wewnętrzne systemy służą do tego, aby ułatwiać nam nawigo-
wanie w społecznym świecie i pomagać w szukaniu ludzi, którzy będą
skłonni dać coś z siebie, aby nam pomóc i będą chcieli być częścią naszego
Kręgu Bezpieczeństwa. Poznanie kogoś i zbudowanie zaufania niezbędne-
go w trwałych relacjach osobistych lub zawodowych wymaga czasu.
Żyjemy w świecie cechującym się niecierpliwością. Świecie natych-
miastowych nagród. Świecie rządzonym przez dopaminę. Google da nam
odpowiedź na to, czego aktualnie chcemy. Możemy kupować przez internet
i od razu zdobyć to, czego chcemy. Możemy błyskawicznie wysyłać i odbierać
informacje. Nie musimy czekać cały tydzień, żeby obejrzeć swój ulubiony
program, możemy to zrobić od razu. Przyzwyczailiśmy się do zdobywania
tego, czego chcemy wtedy, gdy tego chcemy. Sprawdza się to w przypadku
filmów i zakupów przez internet, lecz jest niespecjalnie pomocne, gdy chce-
my stworzyć więzi zaufania, które przetrwają sztormy. Wymagają one czasu
i nie ma aplikacji, która przyspiesza ich tworzenie.
Nie dysponuję dokładnymi danymi na temat czasu, który musi upły-
nąć, zanim poczujesz, że komuś ufasz. Wiem, że zajmuje to ponad siedem
dni i mniej niż siedem lat. Wiem, że czasem odbywa się to szybciej, a cza-
sem wolniej. Nikt nie wie dokładnie, ile czasu to wymaga, lecz na pewno
wymaga to cierpliwości.

6

6
Rozdział 16.
Nierównowaga
C złowiek jest zwierzęciem przeznaczonym do życia i pracy w warun-

kach raczej ograniczonych zasobów, więc nadmiar czegokolwiek za-
kłóca działanie wewnętrznych sił, które sterują naszym zachowaniem.
Przez 40 000 lat żyliśmy w ekonomii minimum socjalnego. Rzadko posia-
daliśmy o wiele więcej, niż było nam potrzebne. Dopiero jakieś 10 000 lat
temu, gdy gospodarka zbieracko-łowiecka została wyparta przez rolniczą,
zaczęliśmy przechodzić do ekonomii nadmiaru. Ponieważ byliśmy w stanie
wyprodukować więcej, niż potrzebowaliśmy, nasze populacje mogły prze-
kroczyć 150 osób. Nadmiar dóbr umożliwiał handlowanie z innymi oraz
marnotrawstwo, które we wcześniejszej epoce byłoby uznane za nieroz-
sądne. Co więcej, mogliśmy sobie pozwolić na utrzymywanie armii, klasy
rządzącej i inteligencji.
Gdy grupa przechodzi od niedoboru do nadmiaru, klasa rządząca,
która dysponuje największym nadmiarem, stara się z wszystkich sił ufor-
mować społeczeństwo zgodnie ze swoimi oczekiwaniami. Pytanie brzmi:
czy rządzący wykorzystują swój nadmiar, aby wprowadzać zmiany dobre
dla społeczeństwa, czy dla siebie? Nie powinno dziwić, że najbogatsze kom-
panie inwestują duże środki w lobbowanie instytucji legislacyjnych, aby
zostały wprowadzone przepisy zgodne z ich interesami. Takie kompanie
mają więcej zasobów do wykorzystania, zabezpieczenia oraz dalszego po-
mnażania. Gdy brakuje w nich właściwego zarządzania, panujące w nich
kultury wpadają w stan nierównowagi.
„Destrukcyjna obfitość” — tak nazywam efekty tej nierównowagi. Ma ona
miejsce wtedy, gdy egoistyczne dążenia nie są równoważone przez te altru-
istyczne. Gdy motywowane dopaminą zachowania niszczą ochronę społeczną
tworzoną przez inne hormony. Gdy ochrona wyników jest ważniejsza niż

6
ochrona tych, którzy uzyskują te wyniki. Destrukcyjna obfitość ma miej-

sce wtedy, gdy gracze skupiają się niemal wyłącznie na wyniku i zapomi-
nają o tym, po co w ogóle powstała gra.
We wszystkich organizacjach cierpiących na destrukcyjną obfitość można
zaobserwować ten sam, pouczający dla nas schemat. Niemal zawsze kul-
tury nie są odpowiednio zarządzane. Niemal zawsze istnieje lider, który
nie bierze sobie do serca odpowiedzialności wynikającej z jego roli. Gdy
destrukcyjne siły obfitości zadomowią się na poważnie, integracja ulega za-
chwianiu, współpraca zaczyna ustępować politykowaniu, aż w końcu ludzie
stają się kolejną rzeczą do zarządzania, taką jak rachunki za prąd.
Destrukcyjna obfitość pojawia się niemal zawsze, gdy wyzwanie zosta-
nie zastąpione pokusą.

6
6
6
Część VI
[DESTRUKCYJNA OBFITOŚĆ]
Rozdział 17.
Lekcja przywództwa nr 1
Jaka kultura, taka firma
Zdegradowana kultura
„DŁUGOTERMINOWA CHCIWOŚĆ”1. Tymi słowami Gustave „Gus”
Levy, szacowny starszy partner w Goldman Sachs, opisał sposób funkcjo-
nowania swojej korporacji. To był rok 1970. Goldman Sachs było uważane
za „organizację dżentelmenów”, w której wierzono w partnerstwo i robienie
tego, co najlepsze dla klienta i firmy. Biorąc pod uwagę aktualną reputację
korporacji, brzmi to zabawnie2, lecz bankierzy Goldmana byli wtedy znani
jako „harcerscy miliarderzy”, gdyż uważano, że zawsze starają się robić to, co
1
Nelson Schwartz, Public Exit from Goldman Raises Doubt Over a New Ethic, „New
York Times”, 14 marca 2012, http://www.nytimes.com/2012/03/15/business/a-public-
exit-from-goldman-sachs-hits-a-wounded-wall-street.html oraz http://dealbook.nytimes.com/
2010/03/22/reining-in-greed-at-goldman.
2
David Smith, Into the Belly of the Beast (Part 1 — How Goldman Sachs Became the
Most Hated Bank on Earth), Economy Watch, 26 stycznia 2012, http://www.economy
watch.com/economy-business-and-finance-news/into-the-belly-of-the-beast-part-one.26-01.html.

6
dobre dla klienta. „Długoterminowa chciwość” oznaczała, że czasem warto

przyjąć krótkotrwały cios, aby pomóc klientowi, gdyż powstająca dzięki temu
więź zaufania i lojalności zwróci się w przyszłości z nawiązką. I faktycznie się
zwracała.
Jak wiele innych organizacji z silną kulturą, korporacja Goldman Sachs
rozwijała się, gdy rywale mieli problemy lub upadali. Od lat siedemdziesią-
tych do początku lat dziewięćdziesiątych wydawało się, że Goldman nie
mógłby zrobić niczego złego3. „Aż do lat dziewięćdziesiątych reputacja
korporacji była bardzo dobra”, pisze Suzanne McGee, dziennikarka i autorka
książki Chasing Goldman Sachs. „Podpisanie prospektu emisyjnego przez
Goldman Sachs było niczym pieczęć aprobaty ze strony słynnego magazynu
Good Housekeeping”.
Kultura Goldmana nie była oczywiście idealna (podobnie jak „wspa-
niałe pokolenie” po Wielkim Kryzysie), bez wątpienia jednak uważano ją
na Wall Street za wzór do naśladowania. I jak w przypadku wszystkich sil-
nych kultur, niełatwo było się do niej dostać. Pisząc „niełatwo”, nie mam
na myśli standardów akademickich, lecz coś jeszcze trudniejszego. Były
takie okresy, że nawet najlepiej wykształceni kandydaci nie mogli mieć
pewności zdobycia posady w Goldman Sachs. Musieli pokazać, że pasują
do kultury korporacji. Oczekiwano od nich, że będą przedkładać potrzeby
firmy nad własne. Dla partnerów ważniejsza była pewność, że mogą ufać
swoim ludziom, niż to, że mogą dzięki nim zarobić. Pracownicy z kolei
musieli wierzyć w długoterminową chciwość. Dzięki temu, że kultura
korporacji bazowała na tak silnych cechach charakteru, Goldman dobrze
sobie radził w trudnych czasach. Gdy inne zespoły były zajęte próbami
ratowania samych siebie, a czasem nawet opuszczaniem tonącego okrętu,
ludzie Goldmana współpracowali, aby bezpiecznie przeprowadzić swój
okręt przez wzburzone wody.
Idylla nie trwała wiecznie. Od początku lat dziewięćdziesiątych zaczęły
się pojawiać dowody na erozję partnerskiej kultury, które nasiliły się po
debiucie giełdowym w 1999 roku. Czasy sprzyjały temu, by w Goldmanie
korzenie zapuściła nowa mentalność. „Jeszcze zanim pojawił się prospekt
emisyjny Goldmana, znikły wszystkie regulacje, przez które bankowość
3
Suzanne McKee, Chasing Goldman Sachs: How the Masters of the Universe Melted
Wall Street Down… and Why They’ll Take Us to the Brink Again, Crown Books, Nowy
Jork 2010.

6
Jaka kultura, taka firma 159
była nudna”, napisał profesor prawa na Harvardzie Lawrence Lessig w ar-

tykule dla CNN.com. „Śmiałe (a czasem brawurowe) eksperymenty (»finan-
sowe innowacje«) dały niewiarygodne możliwości generowania zysków takim
firmom jak Goldman” 4.
W takiej atmosferze szybko rozwijająca się firma zaczęła hołdować zu-
pełnie nowemu ideałowi tradera o zdecydowanie agresywniejszej osobo-
wości niż pracujący tam wcześniej bankierzy inwestycyjni. Przy przyjmowa-
niu nowych osób większą uwagę zaczęto zwracać na rodowód akademicki
i wcześniejsze sukcesy niż na ich dopasowanie do kultury firmy.
Pojawienie się nowego typu brokerów wywołało urazę u tych, którzy
byli dumni ze zbudowanej przez siebie kompanii oraz kultury, którą przez
całe życie pielęgnowali i chronili. W ten sposób korporacja podzieliła się
na dwa obozy: stary Goldman Sachs i nowy Goldman Sachs. Pierwsza kultura
bazowała na lojalności i długoterminowej chciwości, a druga na cyferkach
i krótkoterminowych wynikach. Pierwszą zbudowano na równowadze hor-
monów społecznych, a drugą na braku równowagi i preferowaniu dopaminy.
Im więcej przyjmowano do Goldmana ludzi, którzy motywowali się
maksymalizacją swojego bogactwa i statusu, czasem kosztem długotermi-
nowych korzyści dla firmy i klienta, tym bardziej szkodziło to kulturze
firmy, jej ogólnej reputacji i jakości podejmowanych przez nią decyzji.
William Cohan podkreśla to w swojej książce Money and Power: How
Goldman Sachs Came to Rule the World5: „Korporacja po raz pierwszy uciekła
się do prawdziwych zwolnień, czyli wyrzucania ludzi z powodu słabego
roku (a nie z powodu indywidualnych wyników pracownika), na początku
lat dziewięćdziesiątych. Było to bardzo traumatyczne”. Pomyśl tylko.
W Goldman Sachs nie stosowano tak rozumianych zwolnień aż do lat
dziewięćdziesiątych. Bez wątpienia coś się zmieniło.
Biorąc pod uwagę rolę, jaką korporacja Goldman Sachs odegrała
w kryzysie spowodowanym przez MBS (hipoteczne listy zastawne), oraz
fakt wypłacenia gigantycznych premii pracownikom kilka miesięcy po
otrzymaniu rządowej zapomogi, w 2010 roku reputacja firmy sięgnęła dna6.
4
Lawrence Lessig, What’s Really Wrong with Goldman Sachs, CNN, 15 marca
2012, http://www.cnn.com/2012/03/15/opinion/lessig-goldman-sachs.
5
William D. Cohan, Money and Power: How Goldman Sachs Came to Rule the
World, Anchor Books, Nowy Jork 2011.
6
Wall Street and the Financial Crisis, strona internetowa senatora Carla Levina,
http://www.levin.senate.gov/issues/wall-street-and-the-financial-crisis.

6
Przestała być najbardziej zaufaną korporacją na Wall Street i stała się sym-
bolem jego braku umiaru i chciwości. Prezes Wall Street Lloyd Blankfein
pozwolił sobie nawet na przeprosiny. „Braliśmy udział w przedsięwzięciach,
które były jednoznacznie złe i mamy czego żałować i za co przepraszać”,
powiedział w listopadzie 2009 roku7. Zrobił to jednak za późno (i według
niektórych nieszczerze). Liderów Goldman Sachs już nie nazywano har-
cerzami, bo bliżej im było do kanciarzy. Tego typu transformacja dokonała się
nie tylko w Goldman Sachs. Wybrałem tę korporację, aby pokazać zjawiska,
które miały miejsce w bardzo wielu kompaniach we wszystkich branżach.
Każda kultura ma swoją historię, tradycje, język i symbole. Gdy iden-
tyfikujemy się z kulturą, wyrażamy swoją przynależność i popieramy
obowiązujące w niej wartości i przekonania. W pewnej mierze możemy się
identyfikować z kulturą naszego kraju — ja na przykład jestem Ameryka-
ninem — lub z kulturą organizacji — ja jestem żołnierzem marines. Nie
oznacza to, że codziennie myślimy o naszej tożsamości kulturowej. Lecz gdy
jesteśmy daleko od grupy lub nasze plemię doświadcza zagrożenia z ze-
wnątrz, tożsamość wychodzi na pierwszy plan. Przypomnij sobie, jak
zjednoczyli się Amerykanie po atakach z 11 września.
W silnych kulturach korporacyjnych pracownicy czują się podobnie
związani ze sobą. Identyfikują się z firmą na bardzo osobistym poziomie.
Pracownicy WestJet, rebelianckich i popularnych linii lotniczych z Kanady
przypominających amerykańskie linie Southwest Airlines, nie mówią, że
pracują w WestJet, bo nie postrzegają tego jako miejsce pracy. Oni nazy-
wają się WestJettersami8. To jest ich tożsamość. Gdy nie czujemy się zwią-
zani z firmą, zakładamy t-shirt z jej logo do spania lub w trakcie malowania
domu. Jednak gdy czujemy swoją przynależność, nosimy gadżety firmowe
publicznie i z dumą.
W słabej kulturze odchodzimy od „robienia tego,

co dobre” na rzecz „robienia tego, co dobre dla mnie”.
7
Graham Bowley, $500 Million and Apology from Goldman, „New York Times”,
17 listopada 2009, http://www.nytimes.com/2009/11/18/business/18goldman.html?_r=0.
8
WestJet, Meet Our Team, WestJetters, http://www.westjet.com/guest/en/media-
investors/2011-annual-report/meet-our-team/index.shtml.

6
Gdy zamiast charakteru, wartości i przekonań w kulturze zaczyna się cenić

wyniki, liczby i inne motywowane dopaminą statystyki, zostaje zachwiana
równowaga wśród sterujących naszym zachowaniem hormonów i tracimy
skłonność do zaufania i współpracy. To tak, jakbyśmy dolewali wody do mle-
ka — w końcu kultura stanie się tak rozwodniona, że zgubi się w niej wszyst-
ko, co było dobre i zdrowe. Będzie już tylko wyglądała jak mleko i trochę
przypominała je w smaku. Tracimy wtedy poczucie ciągłości historii, a tym
samym odpowiedzialność za przeszłość i wspólne tradycje. Mniej przejmuje-
my się kwestią przynależności. W tego typu słabej kulturze odchodzimy od
„robienia tego, co dobre” na rzecz „robienia tego, co dobre dla mnie”.
Kiedyś praca dla Goldman Sachs znaczyła coś więcej. Nie było to tylko
opisem miejsca zatrudnienia, lecz mówiło coś o rodzaju osobowości osób,
które pasowały do tej kultury. Stanowiło komunikat dla zewnętrznego
świata, czego można się po nich spodziewać. A oczekiwania były głównie
pozytywne. Człowiek mógł być dumny z takiego stowarzyszenia. Nieste-
ty, liderzy korporacji nie chronili tego, co trzeba było tak długo budować.
Jak rzekomo podsumował to Goethe, wybitny dziewiętnastowieczny
filozof: „Łatwo ocenisz charakter człowieka po tym, jak traktuje tych, którzy
nic nie mogą dla niego zrobić”9. Jeśli charakter odpowiada za myśli i za-
chowania jednostki, to kultura organizacji odpowiada za charakter grupy
ludzi oraz to, jak myślą i zachowują się jako zespół. Kompania o silnym
charakterze będzie miała kulturę promującą dobre traktowanie wszystkich
ludzi, a nie tylko tych, którzy aktualnie nam płacą lub umożliwiają zaro-
bienie pieniędzy. W kulturze silnego charakteru pracownicy kompanii
czują się chronieni przez lidera i wspierani przez kolegów. W kulturze sła-
bego charakteru pracownicy czują, że jedyna ochrona, na jaką mogą liczyć,
płynie z umiejętności radzenia sobie z polityką firmy, zabiegania o własny
sukces i pilnowania swoich pleców (chociaż niektórzy mają na tyle szczę-
ścia, że mogą liczyć na pomoc jednego lub dwóch kolegów z pracy). Tak
jak nasz charakter definiuje naszą wartość w oczach naszych znajomych,
tak kultura kompanii definiuje jej wartość dla osób, które ją znają. Wyniki
mogą być lepsze lub gorsze. Jedyną rzeczą, na jakiej naprawdę możemy
polegać, jest silna kultura.
Fascynującym doświadczeniem jest zwracanie uwagi na słowa wybie-
rane przez ludzi opisujących swoją pracę. Takie słowa, jak „uwielbiam”
9
http://josephsoninstitute.org/quotes/quotations.php?q=Character.

6
i „dumny”, sugerują uczucia związane odpowiednio z oksytocyną i serotoniną.

A w przypadku Golden Sachs, brak takich uczuć. „Nie czuję się bezpiecznie”,
powiedziała mi pracująca tam osoba. „W każdej chwili mogę stracić pracę.
Goldman nie ma serca”. To, że jej zdaniem firma „nie ma serca”, oznacza
brak empatii w kulturze. A gdy brakuje empatii, zaczynają dominować
agresja, strach oraz inne destrukcyjne uczucia i zachowania.
Były pracownik Goldman Sachs, który był zatrudniony w firmie
w pierwszych latach tego wieku, czyli w zaawansowanej fazie transforma-
cji kulturowej, mówił o atmosferze bezwzględności, w której menedżero-
wie w trakcie walki o klienta lub projekt nasyłali jeden zespół doradców na
inny. Opowiadał o środowisku, w którym nikt nikomu nie ufał, nikt niko-
go nie szanował i, co najgorsze, nikt nie poczuwał się do odpowiedzialno-
ści, gdy coś poszło źle. Liczyło się zwycięstwo za wszelką cenę, nawet jeśli
trzeba było zmiażdżyć współpracownika (nie wspominając już o kliencie).
Nic dziwnego, że mimo statusu płynącego z pracy w Goldmanie (który przy-
puszczalnie wynikał z budowanej latami reputacji) wspomniany pracownik —
podobnie jak niemal wszyscy jego współpracownicy — zrezygnował przed
upływem dwóch lat. To było po prostu nie do zniesienia dla człowieka, który
chciał zachować zdrowie psychiczne i być szczęśliwy, nie mówiąc już o do-
brym prosperowaniu. Lecz liderzy pozwolili tej kulturze trwać.
14 marca 2012 roku w New York Timesie ukazał się artykuł Grega Smi-
tha, dyrektora wykonawczego w Goldman Sachs, który pracował w kor-
poracji od dwunastu lat10. Ogłosił on swoją natychmiastową rezygnację
i opisał „toksyczną” kulturę firmy.
Kultura była sekretnym dodatkiem, który decydował o wyjątkowości
tego miejsca i pozwalał nam pogłębiać zdobywane przez 143 lata
zaufanie klientów. Nie chodziło wyłącznie o zarabianie pieniędzy;
taki cel w pojedynkę nie utrzymałby firmy przy życiu tak długo.
Chodziło też o dumę i wiarę w organizację. Z przykrością stwier-
dzam, że gdy dzisiaj rozglądam się dookoła, nie widzę praktycznie
żadnych śladów kultury, która sprawiała, że przez tyle lat uwielbia-
łem pracować dla tej firmy. Nie czuję już dumy ani wiary. Kiedyś
istotą przywództwa były idee, dawanie przykładu i robienie tego, co
10
Greg Smith, Why I Am Leaving Goldman Sachs, „New York Times”, 14 marca
2012, http://www.nytimes.com/2012/03/14/opinion/why-i-am-leaving-goldman-sachs.html.

6
właściwe. Dzisiaj, o ile zarabiasz dla firmy odpowiednie sumy (i nie

jesteś aktualnie mordercą z siekierą), dostaniesz awans na pozycję
o dużych wpływach… Skoro powstają książki o historii Goldman
Sachs, mogłyby wspomnieć o tym, że aktualny prezes zarządu Lloyd
C. Blankfein i prezydent Gary D. Cohn stracili na swojej warcie
kontrolę nad kulturą firmy.
Gdy oceniamy swoje „odczucia” względem pracy, zwykle odzwierciedla

to naszą reakcję na atmosferę w firmie. Nie chodzi wyłącznie o to, czym
się w niej zajmujemy. A gdy kultura się zmienia i uwielbiane przez ludzi
środowisko staje się miejscem, do którego przychodzą wyłącznie dla wła-
snej korzyści, winnych szuka się na samej górze. Ludzie dopasowują się do
środowiska, w którym funkcjonują. To liderzy decydują, jakie środowisko
chcą stworzyć. Zamkną się w otoczeniu najbliższych współpracowników
czy poszerzą Krąg Bezpieczeństwa aż do zewnętrznych granic organizacji?
Wbrew temu, w co chcieliby wierzyć niektórzy krytycy, zdecydowana
większość osób zatrudnionych w Goldman Sachs nie jest ani zła, ani złośliwa.
Jednak stworzone przez liderów środowisko pracy umożliwia robienie złych
lub złośliwych rzeczy. Na zachowanie człowieka olbrzymi wpływ — zarówno
pozytywny, jak i negatywny — ma środowisko, w którym pracuje.
W listopadzie 2008 roku uzbrojeni w karabiny maszynowe terroryści
zaatakowali różne cele w Mumbai w Indiach, zabijając ponad 160 osób.
Jednym z celów był Taj Mahal Palace Hotel11. Jego historia jest o tyle wy-
jątkowa, że pracownicy hotelu ryzykowali życiem, aby ocalić gości.
Opowiada się o operatorach linii telefonicznych, którym udało się bez-
piecznie wydostać z hotelu, lecz wrócili, żeby dzwonić do gości i pomóc
im wyjść. Opowiada się też o pracownikach kuchni, którzy ustawili się ni-
czym żywa tarcza, aby osłaniać gości próbujących umknąć przed rzezią.
Z trzydziestu jeden osób zabitych tego dnia w hotelu niemal połowę sta-
nowili jego pracownicy.
11
Rohit Deshpandé, The Ordinary Heroes of the Taj, Harvard Business Review,
grudzień 2011, http://hbr.org/2011/12/the-ordinary-heroes-of-the-taj. Alix Spiegel, Heroes of
the Taj Hotel: Why They Risked Their Lives, NPR, ostatnia modyfikacja 23 grudnia
2011 (dostęp: 2 października 2013), http://www.npr.org/2011/12/23/144184623/mumbai-
terror-attacks-the-heroes-of-the-taj-hotel. Marie Brenner, Anatomy of a Siege, Vanity Fair, li-
stopad 2009, http://www.vanityfair.com/politics/features/2009/11/taj-hotel-siege-200911.

6
Rohit Deshpande, profesor biznesu na Harvardzie, który badał wyda-

rzenia w hotelu Taj, usłyszał od starszych menedżerów, że nie mają poję-
cia, dlaczego ich ludzie zachowali się tak odważnie. Powód wcale jednak
nie jest nieuchwytny — zachowanie wynikało z kultury kształtowanej
przez liderów. W hotelu Taj, jednym z najznakomitszych hoteli świata,
kładzie się nacisk na to, by pracownicy przedkładali interesy gości ponad
interesy firmy, co więcej, często się ich za to wynagradza.
W przeciwieństwie do aktualnej kultury w Golden Sachs, w hotelu Taj
podczas rekrutacji zwraca się mniejszą uwagę na oceny i rodowód. Zarząd
przekonał się, że na przykład absolwenci drugorzędnych szkół bizneso-
wych zazwyczaj traktują innych lepiej niż absolwenci najlepszych szkół…
dlatego przy zatrudnianiu preferuje się tych pierwszych. Talent, umiejęt-
ności i motywacja do rozwoju są uważane za mniej ważne od szacunku
i empatii. Po zatrudnieniu takie skłonności personelu są wzmacniane
i wspierane, co prowadzi do stworzenia silnej kultury, w której pracownicy
cieszą się zaufaniem i mogą improwizować, zamiast wykonywać wszystko
według poleceń. Zarząd hotelu wie, że podwładni zrobią „to, co jest do-
bre”, a nie „to, co jest dobre dla nich samych”. Jaka kultura, tacy ludzie.
Zawsze uderza mnie, gdy prezes dużego banku inwestycyjnego jest
zszokowany informacją, że w szeregach pracowników znajdował się „trader
łajdak”, który w pogoni za własnym zyskiem lub chwałą podjął szkodliwe
dla całej firmy decyzje. Czego innego mielibyśmy się spodziewać po kul-
turze, która wzmacnia i wspiera samolubne zachowania? W takich warun-
kach prezes może jedynie mieć nadzieję, że jego ludzie „zrobią to, co dobre”.
W każdym razie to nie ludzie ustalają kurs, tylko liderzy.
Zła kultura rodzi złych liderów

KIM STEWART BYŁA jednym z wielu pracowników, którzy ucierpieli
z powodu toksycznego środowiska pracy12. Już pierwszego dnia w banku
Citigroup czuła, że z kulturą jest coś nie tak. „Pamiętam, jak wróciłam do
domu i powiedziałam do męża: »Muszę ograniczyć ilość inteligentnych
uwag«”. Problem nie polegał na tym, że jej szef i współpracownicy byli
głupi, lecz że czuli się zagrożeni (co jest typowe w organizacjach ze słabym
12
Kim Stewart (zmienione imię i nazwisko), wywiad z autorem, luty 2013.

6
Kręgiem Bezpieczeństwa). W powietrzu nieustannie unosiła się aura po-

dejrzliwości i nieufności.
Stewart opowiedziała mi, że gdy w 2007 roku dołączyła do działu in-
westycyjnego, od razu zaczęła przyswajać sobie sposób zawierania przez
korporację pewnego typu umów. Potem poszła do szefa, żeby się upewnić,
iż dobrze zrozumiała cały proces. Szef potwierdził. Dlaczego więc jej
pierwsza umowa okazała się krępującą katastrofą? Stewart przekonała się
później, że szef, który obawiał się, iż jej sukces może zagrozić jego pozycji,
celowo pominął jedną kluczową rzecz z procesu zawierania umów, aby na
pewno zawaliła. Tak jakby chciał, żeby na tle jej porażki jego wyniki wy-
dawały się lepsze.
„W City”, mówi Stewart, „dominującym uczuciem było: »Nie chcę,
żeby ktokolwiek wiedział tyle, co ja, gdyż wtedy nie będę niezastąpiona«”.
Takie zachowanie wynika wyłącznie z chęci przetrwania. Jest typowym obja-
wem w przesyconej kortyzolem, niezapewniającej bezpieczeństwa kultu-
rze, w której cenne informacje są ukrywane, aby chronić lub wspierać in-
teresy jednostki lub małej grupy jednostek, chociaż udostępnienie byłoby
korzystne dla innych członków grupy lub organizacji jako całości. Każdy
obawiał się podkopania przez kolegów. Nikt nie czuł się bezpiecznie, cho-
ciaż firma nie planowała żadnych redukcji etatów — taka była po prostu
kultura pracy.
Rok później korporacja zanotowała olbrzymie straty finansowe i mu-
siała ratować się dotacjami rządowymi. Przyczyną w dużej mierze była at-
mosfera zatrzymywania informacji dla siebie, a nie dzielenia się z innymi.
Ciekawe, jak potoczyłby się kryzys, gdyby więcej banków miało zdrowe,
zrównoważone hormonalnie kultury, w których ludzie nie czują się za-
grożeni przez współpracowników.
Rzecz jasna, w końcu doszło do zwolnień. W listopadzie 2008 roku przez
firmę przetoczyła się chyba największa lawina zwolnień w historii wszyst-
kich branż. Jednego dnia w Citigroup wręczono 52 000 wypowiedzeń, co
stanowiło około 20% całkowitej liczby zatrudnionych. Dział Kim Stewart
został zredukowany o ponad połowę — ze 190 osób zostało 95 — i obcięto
premie. Myślisz, że gdy kurz opadł, liderzy nieco spokornieli? Nic z tego.
Wręcz przeciwnie, atmosfera jeszcze bardziej się pogorszyła. Stewart
mówi, że pod koniec 2011 roku, kilka lat po kryzysie, gdy korporacja zno-
wu była na plusie, do jej zespołu przyszedł się przedstawić nowy dyrektor
zarządzający. Powiedział pracownikom, że interesują go tylko trzy rzeczy:

6
dochód, dochód netto i wydatki. Po spotkaniu powiedział Stewart na

osobności: „Jeśli sądzisz, że będę twoim mentorem i będę ci doradzał
w sprawie kariery, jesteś w błędzie”. Jacy przywódcy, taka kultura.
Pielęgnowana kultura
WIĘKSZOŚĆ OSÓB zna samoprzylepne karteczki na notatki firmy 3M,
nie wszyscy jednak wiedzą, skąd się wzięły13. W wielu korporacjach naj-
pierw wyobraża się sobie nowe produkty, a potem próbuje się je stworzyć,
lecz w przeciwieństwie do tego firma 3M14 zawdzięcza powstanie karte-
czek i wielu innych swoich produktów jednej prostej rzeczy: kulturze
wymiany informacji15.
Spencer Silver, chemik, któremu przypisuje się współudział w stwo-
rzeniu karteczek, pracował w laboratorium firmy, próbując uzyskać super-
mocny klej. Niestety, nie udało mu się i zamiast tego przypadkiem stwo-
rzył bardzo słaby klej. Oceniając na podstawie otrzymanego polecenia,
poniósł porażkę. Lecz Silver nie wyrzucił ze wstydem owocu swojego
„błędu” do śmietnika. Nie robił ze swojej porażki tajemnicy w obawie
o pracę ani nie strzegł jej w nadziei, że kiedyś zrobi na niej interes. Zamiast
tego podzielił się swoim przypadkowym odkryciem ze wszystkimi współ-
pracownikami… bo przecież ktoś inny mógł wymyślić jakieś zastosowanie.
I dokładnie tak się stało. Kilka lat później Art Fry, innych chemik tej
firmy, był w kościele na próbie chóru i irytował się niesfornymi zakładka-
mi. Nieustannie spadały mu z książki na statyw i na podłogę. Przypomniał
sobie wtedy wymyślony przez Silvera słaby klej i pomyślał, że mógłby go
wykorzystać do stworzenia idealnej zakładki! Takie były początki jednego
z najbardziej rozpoznawalnych produktów na świecie, sprzedawanego
w czterech tysiącach odmian w ponad stu krajach.
13
Post-it Products, About Post-it Brand, http://www.post-it.com/wps/portal/
3M/en_US/Post_It/Global/About.
14
Gerard J. Tellis, Unrelenting Innovation: How to Create a Culture for Market
Dominance, Jossey-Bass, San Francisco 2013, s. 171. A Century of Innovation: The 3M
Story, 3M Company, 2002, http://multimedia.3m.com/mws/mediawebserver?6666660
Zjcf6lVs6EVs666IMhCOrrrrQ-.
15
Post-it Products, The History of Post-it, http://www.post-it.com/wps/portal/3M/
en_US/Post_It/Global/About/History.

6
Innowacje w 3M nie są po prostu efektem korzeni edukacyjnych lub

ekspertyzy technologicznej. Wynikają one z kultury współpracy i wymiany
pomysłów. W przeciwieństwie do nastawienia liderów niektórych banków
inwestycyjnych szefowie 3M wiedzą, że ludzie osiągają najlepsze wyniki
wtedy, gdy pracują razem, wymieniają się pomysłami i bez skrępowania
pożyczają wyniki czyjejś pracy do swoich projektów. Nie ma tu czegoś ta-
kiego, jak „moje”.
W innej firmie spartaczona formuła Silvera być może nigdy nie trafiła-
by do rąk Fry’ego. Ale nie w 3M. „W 3M byliśmy zbiorowiskiem pomysłów”,
stwierdził Fry. „Nie wyrzucaliśmy żadnego pomysłu, ponieważ nigdy nie
wiadomo, czy nie przyda się komuś innemu”16. Wzajemne zapładnianie się
pomysłami w połączeniu z naciskiem na wymianę informacji między liniami
produktów doprowadziło do powstania atmosfery współpracy, za sprawą
której pracownicy czuli się wartościowi. „Innowacja z interakcji” — to
jedno z ulubionych haseł firmy17. Pracowników zachęca się do prezento-
wania nowych pomysłów na Tech Forum, cyklicznej wewnętrznej konfe-
rencji dla osób z wszystkich działów. Jednym z dowodów na skuteczność ta-
kiej współpracy jest to, że ponad 80% patentów firmy 3M ma więcej niż
jednego wynalazcę18.
Tego rodzaju kultura nie wynika z branży, w jakiej działa 3M. Nawet
branże, które są mniej kooperacyjne ze względu na specyfikę produktów
lub usług, mogą skorzystać na wymianie pomysłów. Czasem do wprowa-
dzenia olbrzymich ulepszeń wystarczy spojrzenie innych oczu na projekt.
Słuchanie o rozwiązaniu jakiegoś problemu może podsunąć komuś po-
mysł na poradzenie sobie z własnym. Czy nie o to chodzi w uczeniu się —
o przekazywanie swojej wiedzy innym?
Przyjrzyj się produktom stworzonym przez 3M, a będziesz zdumiony
tym, jak innowacje przechodzą z jednego działu do innego. Badacze z 3M
zajmujący się produktami dla branży samochodowej stworzyli substancję,
która pomaga mechanikom mieszać wypełniacz używany do uzupełniania
wgnieceń. Wykorzystana technologia pochodzi z laboratorium zajmujące-
16
Tellis, Unrelenting Innovation, s. 171.
17
Ben Paynter, How a Superbulb Massively Brightened 3M’s Innovation Pipeline,
Fast Company, 21 marca 2013, http://www.fastcompany.com/3003229/innovation-agents/
how-superbulb-massively-brightened-3ms-innovation-pipeline.
18
Rozmowa z pracownikiem wyższego szczebla w 3M, wrzesień 2013.

6
go się produktami dentystycznymi, a konkretnie z substancji używanej do

mieszania kitu do robienia odcisków stomatologicznych. Inny przykład:
technologia 3M używana do rozjaśniania znaków drogowych została wy-
korzystana do wynalezienia „plastrów mikroigłowych”, które pozwalają na
bezbolesne aplikowanie zastrzyków. Wymiana pomysłów prowadzi do ta-
kich innowacji, na widok których kręci się z niedowierzaniem głową.
Kompania ma ponad dwadzieścia tysięcy patentów, z czego 500 nagro-
dzonych w samym 2012 roku. W 2009 roku, gdy kryzys szalał w najlepsze
i większość firm cięła wydatki na badania i rozwój, 3M wypuściło ponad
tysiąc nowych produktów. Produkty tej firmy są wszechobecne, chociaż
zwykle niezauważane i niemal zawsze traktowane jako oczywistość. Gdyby
rzeczy codziennego użytku miały na sobie naklejkę „3M inside” na wzór
naklejek komputerowych „Intel inside”, typowy konsument widziałby ją
60 – 70 razy dziennie. Ta firma zawdzięcza swój sukces nie temu, że zatrud-
niła najlepszych i najinteligentniejszych ludzi (chociaż jej szefowie z pew-
nością tak twierdzą), lecz temu, że kultura pracy zachęca do pomagania
innym i dzielenia się swoimi odkryciami. Chociaż w firmie 3M na pewno nie
udało się uciec od problemów i biurokracji, to wszyscy dokładają wszel-
kich starań, aby wspierać współpracę.
Gdy wewnątrz Kręgu Bezpieczeństwa ludzie sobie ufają, dzielą się suk-
cesami i porażkami oraz mówią, co wiedzą, a czego nie wiedzą, pojawiają się
innowacje. To naturalne.

6
Rozdział 18.
Jaki lider, taka kultura
Najpierw ja, potem wy

WŁADZA BYŁA JEGO marzeniem. Chciał być liderem. I nikt nie mógł
mu w tym przeszkodzić… nawet aktualny lider. W ten sposób Saddam
Husajn przejął władzę w Iraku. Zanim to zrobił, zawarł strategiczne sojusze,
które wzmacniały jego pozycję i pomagały mu w drodze na szczyt. Po zdoby-
ciu władzy obsypał swoich sojuszników bogactwami i stanowiskami, aby
zapewnić sobie ich dalszą „lojalność”. Twierdził, że jest po stronie ludu. Ale
nie był. Chodziło mu o siebie, o chwałę, sławę, władzę i bogactwo. Wszystkie
jego obietnice służenia ludziom były tylko elementem jego strategii.
Problem z takimi przejęciami polega na tym, że tworzą one kulturę
nieufności i paranoi. Nawet jeśli w trakcie sprawowania władzy przez
dyktatora wiele elementów zdaje się funkcjonować, to po jego usunięciu
kraj przez najbliższe lata zostaje pogrążony w chaosie. Takie scenariusze nie są
zastrzeżone wyłącznie dla dyktatorów zdobywających władzę w niestabil-
nych krajach czy dla seriali na HBO, gdyż bardzo często zdarzają się we
współczesnych korporacjach. Jednym z przykładów może być zdobycie
władzy przez Stanleya O’Neala w Merrill Lynch w 2001 roku1.
1
Lista magazynu „Time”: 25 People to Blame for the Financial Crisis: Stan O’Neal…,
http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1877351_1877350_1877344
,00.html. David Ellis, O’Neal Out at Merrill, CNN Money, 31 października 2007,
http://money.cnn.com/2007/10/30/news/companies/merrill_oneal/. Bethany McLean, Joe

6
O’Neal, wnuk byłego niewolnika, urodził się w pokoleniu „baby boomers”

w Wedowee, małej mieścinie we wschodniej Alabamie. Dzięki stypendium
General Motors poszedł do Harvard Business School, a potem dostał pra-
cę w GM i zaczął się szybko wspinać w hierarchii działu finansów. Ma-
rzyło mu się jednak coś większego, dlatego mimo braku szczerego zainte-
resowania i doświadczenia w maklerstwie przeniósł się na Wall Street. Jako
jeden z nielicznych Afroamerykanów, którzy zdobyli szczyt w branży banko-
wej, miał okazję zostać jednym z najlepszych liderów naszych czasów, sym-
bolem tego, że w USA wszystko jest możliwe. Wybrał jednak inną ścieżkę.
W 1986 roku dołączył do Merrill Lynch i w ciągu kilku lat został sze-
fem działu obligacji śmieciowych (który pod jego kierownictwem zyskał
status największego operatora obligacji śmieciowych po tym — co zakrawa
na ironię losu — jak w 1990 roku Michael Milken z Drexel Burnham
Lambert został skazany za oszustwa na papierach wartościowych). O’Neal
przejął cały dział brokerski, a potem został dyrektorem finansowym Mer-
rill Lynch. Gdy pod koniec lat dziewięćdziesiątych pękła bańka interneto-
wa, szybko zwolnił tysiące ludzi. Taka śmiałość zrobiła wrażenie na ów-
czesnym dyrektorze generalnym Davidzie Komanskim i ugruntowała
sławę O’Neala jako bezlitosnego menedżera. Mając Komansky’ego jako
sojusznika, w połowie 2001 roku wyeliminował kilku innych kandydatów
do fotela prezesa kompanii. Wciąż jednak pragnął więcej.
Jego planem było zniszczenie panującej w Merrill Lynch kultury zo-
gniskowanej na pracownikach, którą postrzegał jako przeszkodę. W tam-
tym czasie korporacja miała świetne środowisko pracy i była pieszczotliwe
nazywana „Matką Merrill” (co kojarzyło się z bardziej zrównoważoną
i ludzką kulturą). Nietrudno się domyślić, że O’Neal gardził taką kulturą,
Nocera, The Blundering Herd, Vanity Fair, Business, listopad 2010, http://www.vanity
fair.com/business/features/2010/11/financial-crisis-excerpt-201011. Greg Farrell, Crash of
the Titans: The Rise and Fall of Stan O’Neal, CNN Money, 4 listopada 2010,
http://finance.fortune.cnn.com/2010/11/04/crash-of-the-titans-the-fall-of-merrill-lynch.
Gretchen Morgenson, How the Thundering Herd Faltered and Fell, „New York
Times”, 8 listopada 2008, http://www.nytimes.com/2008/11/09/business/09magic.html.
Norm Brodsky, Stan O’Neal Failed the First Rule of Leadership, Inc., 29 października 2007,
http://www.inc.com/ask-norm/2007/10/stan_oneal_failed_the_first_rule_of_leadership.html.
Devin Leonard, How Merrill Went into the Toilet, Bloomberg Businessweek, 9 grudnia
2010, http://www.businessweek.com/magazine/content/10_51/b4208098627853.htm.

6
Jaki lider, taka kultura 171
gdyż uważał, że jest miękka i pozbawiona celu oraz przeszkadza mu w jego

dążeniach. Zdrowa kultura korporacyjna go nie interesowała — dla niego
biznes bazował na konkurencji, więc wprowadził w firmie atmosferę ry-
walizacji. W nowej kulturze nie chodziło bynajmniej o agresywną rywali-
zację z konkurencją z zewnątrz. To była kultura, w której ludzie konku-
rowali między sobą.
Jak już pisałem, lider wyznacza kurs organizacji, a O’Neal dawał przy-
kład, że należy najpierw myśleć o sobie, a potem o innych. Korporacja
Merrill mocno ucierpiała podczas ataku z 11 września — trzech ludzi zgi-
nęło, a setki odniosły rany. Mimo to w trakcie dwunastu miesięcy po ata-
kach, gdy kraj był pogrążony w emocjonalnym szoku, O’Neal zwolnił tysiące
pracowników i zamykał biura, podobnie jak inne firmy z Wall Street2.
W 2002 roku, po zmarginalizowaniu rywali, O’Neal w końcu wygrał grę:
zarząd korporacji Merrill zmusił jego starego znajomego Komansky’ego
do przejścia na wcześniejszą emeryturę, a O’Neal został prezesem zarządu.
Gdy towarzyski Komansky odszedł, transformacja kulturowa była niemal
zakończona. Komansky nie był idealny, ale przynajmniej od czasu do czasu
trafiał do bufetu pracowniczego na dole, aby zjeść razem z innymi. O’Neal
nie widział w tym sensu. Nie interesowało go bratanie się z podwładnymi.
Zamiast tego miał prywatną windę do biura na trzydziestym drugim piętrze.
Pracownicy nie mogli też zaczepiać go w korytarzach i mieli mu nie prze-
szkadzać, gdy przechodzili obok niego. Był człowiekiem, który nie zrezy-
gnowałby z żadnego przywileju, więc w weekendy latał firmowym od-
rzutowcem do domu, na wyspę Martha’s Vineyard.
Pracujemy nad zrealizowaniem wizji lidera, który nas inspiruje i dąży-
my do podkopania pozycji dyktatora, który zamierza nas kontrolować.
Trudno się dziwić, że gdy zaufanie wyparowało, największe zagrożenie dla
O’Neala mogło pojawić się od wewnątrz, jak w przypadku każdej dykta-
tury. W Kręgu Bezpieczeństwa ludzie chronią swojego lidera, co jest na-
turalną reakcją na ochronę, którą on im oferuje. W korporacji Merrill pod
rządami O’Neala tak jednak nie było. Jego bezpośredni podwładni zaczęli
po kryjomu wywierać presję na zarząd, aby podkopać jego pozycję. O’Neal
się o tym dowiedział i szybko zdławił opozycję. Wkrótce całkowicie odizolo-
wał się na szczycie, pozwalając, by kultura korporacji była niemal wyłącznie
2
America Attacked: The Changing Employment Picture, „Washington Post”, 25 lipca
2002, http://www.washingtonpost.com/wp-srv/business/legacy/layoff_article.htm.

6
napędzana odurzającą dopaminą oraz straszliwym i paranoicznym korty-

zolem. Dni „Matki Merrill” dawno się skończyły.
W tamtym czasie uwaga liderów firmy była skupiona na bardzo ryzy-
kownych papierach wartościowych, które przyczyniły się do ożywienia
rynku nieruchomości, a następnie jego upadku. Trudno się dziwić, że firma
była w pozycji niedającej jej żadnych szans uniknięcia nadchodzącego kryzysu.
Latem 2006 roku szef inwestycyjny Jeff Kronthal ostrzegał O’Neala przed
czyhającymi na korporację zagrożeniami. O’Neal, zamiast dla dobra korpora-
cji wprowadzić jakieś środki zapobiegawcze lub współpracować z Krontha-
lem, po prostu go zwolnił. Był przekonany, że tylko on jest w stanie spro-
stać wszelkim problemom, więc zaostrzył swoją kontrolę nad firmą.
W październiku 2007 roku kompania ogłosiła, że w trzecim kwartale
zanotowała ponad 2,2 miliarda dolarów straty oraz odpisała 8,4 miliarda
dolarów jako wynik nietrafionych inwestycji3. Reżim O’Neala został w nagły
i niechlubny sposób zakończony. Udało mu się skutecznie odizolować od
swoich pracowników i zarządu, czego zwieńczeniem była decyzja o złoże-
niu propozycji fuzji kompanii Wachovia bez porozumienia z pozostałymi
dyrektorami. Tym samym zniknęło wszelkie wsparcie, jakie mógłby uzy-
skać. Ile była warta cała ta władza? O’Neal opuścił Merrill Lynch w hań-
bie, lecz z odprawą o wartości ponad 160 milionów dolarów4.
Często zdumiewa mnie ironia tego, że prezes będący zwolennikiem
motywacyjnej „płacy uzależnionej od wyników” oczekuje olbrzymiej od-
prawy, gdy odchodzi po doprowadzeniu kompanii do ruiny. Dlaczego ak-
cjonariusze i zarząd nie wpisują prezesom w kontrakty punktu o niemoż-
ności otrzymania odprawy, gdy opuszcza się firmę w hańbie? Byłoby to
przynajmniej konsekwentne i zgodne z interesami kompanii i jej akcjona-
riuszy. Ale odbiegam od tematu.
Tak skrajny sposób myślenia zdominował Wall Street i doprowadził
O’Neala do upadku. O’Neal odizolował się od swoich podopiecznych
oraz — jakby tego było mało — na tyle skutecznie podsycił wewnętrzną
3
Bradley Keoun, Merrill Lynch Reports Loss on $8.4 Billion Writedown, Bloomberg
News, 24 sierpnia 2007, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=
axuWCcMYMdA0.
4
Rob Wile, These CEOs Got Paid $100 Million+ Each to Quit, Business Insider,
15 stycznia 2012, http://www.businessinsider.com/the-21-largest-golden-parachutes-of-the-
new-millenium-2012-1?op=1.

6
rywalizację, że jego niegdysiejsi zwolennicy zwrócili się przeciwko niemu. Jak

już wykazałem, problemem nie jest to, w jaki sposób kompania robi interesy.
Problem leży w jakości relacji w obrębie kompanii — zaczynając od lidera.
Im bardziej lider skupia się na własnym bogactwie lub władzy, tym

mniej przypomina lidera i tym więcej przyjmuje cech tyrana. Mark Bowden
napisał wnikliwy artykuł na temat Saddama Husajna dla Atlantic Monthly5.
Stwierdza w nim, że rola tyrana sprowadza się „wyłącznie do ochrony
własnego bogactwa i władzy”. I w tym tkwi problem. „Władza”, jak pisze
Bowden, „stopniowo izoluje tyrana od świata”. A jak już wiemy, po stwo-
rzeniu dystansu pojawia się abstrakcja, a wkrótce po niej paranoja. Tyran
widzi wrogość świata, co jeszcze bardziej utwierdza go w izolowaniu się
od ludzi. Stawia coraz wyższy mur wokoło swojego wewnętrznego kręgu.
A im większa izolacja, tym bardziej cierpi na tym kompania.
Pozbawieni opieki z góry członkowie organizacji są mniej skłonni do
współpracy. Rywalizacja staje się najlepszym sposobem na awans. Jeśli ktoś go
otrzyma, jego sukces nie zostanie przyjęty przez grupę z radością, lecz z za-
zdrością. Gdy lider jest ucieleśnieniem zła lub wiemy, że nie sposób dostać
5
Mark Bowden, Tales of the Tyrant, Atlantic, 1 maja 2002, http://www.theatlantic.
com/magazine/archive/2002/05/tales-of-the-tyrant/302480.

6
się do jego wewnętrznego kręgu, zaczyna w nas kiełkować bunt. Jeżeli

jednak istnieje możliwość wejścia do kręgu, ale z drugiej strony boimy się,
że zostaniemy rzuceni lwom na pożarcie, czujemy się niemal sparaliżowani.
To ów szelest w trawie, strach przed tym, co może na nas czyhać, pobudza
uwalnianie kortyzolu do krwioobiegu. A kortyzol zmienia nas w skupio-
nych na własnym przetrwaniu paranoików, takich jak opisany wyżej od-
izolowany lider. To właśnie osiągnął O’Neal w Merrill. Zmienił kulturę
dającą pewność i bezpieczeństwo na kulturę niepewności. I podobnie jak
w Iraku, w firmie nie pozostały solidne fundamenty, żeby mogła samo-
dzielnie przetrwać. Nie było w niej wystarczająco dużo zaufania, żeby
mogła nadal funkcjonować.
Historia wzlotu i upadku O’Neala mówi nam nie tylko o tym, że am-
bicja jednego człowieka może sprowadzić kompanię na dno. W takich
warunkach ostatecznie wszyscy cierpią. Skutek skupienia tak dużej władzy
na szczycie jest zawsze ten sam — rozpad.
Prawdziwa władza
DAVID MARQUET6 odnosił spore sukcesy jako marynarz okrętu pod-
wodnego7. Ukończył Naval Academy niemal z najlepszym wynikiem i był
naprawdę bystry. Tak naprawdę to dzięki swojej bystrości zaszedł tak dale-
ko w hierarchii marynarki wojennej. Znał właściwe odpowiedzi, więc po-
trafił dawać dobre instrukcje i polecenia. Był liderem, gdyż kontrolował
sytuację (a przynajmniej tak mu się wydawało).
Marynarka wojenna USA, podobnie jak wiele innych organizacji, wy-
nagradza bystrych, zorientowanych na cele ludzi uznaniem i awansem,
dlatego kapitan Marquet był uznawany i awansowany. Piął się w górę tak
długo, aż otrzymał najwyższy honor, jakiego może dostąpić oficer marynarki
wojennej: własny oddział. Miał zostać kapitanem USS Olympia, przezna-
czonego do szybkich ataków atomowego okrętu podwodnego klasy Los
Angeles. Marynarka była wyposażona w okręty typu „boomer” — olbrzy-
mie maszyny, które mogły przewozić i odpalać głowice nuklearne. Szybsze
6
David Marquet, Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into
Leaders, Portfolio, Nowy Jork 2013, http://www.amazon.com/Turn-Ship-Around-
Turning-Followers/dp/1591846404.
7
David Marquet, rozmowa z autorem, 2012 – 2013.

6
i zwinniejsze okręty do szybkiego ataku miały za zadanie polować na

„boomery” przeciwnika i niszczyć je, zanim zdążyłyby odpalić swoje po-
ciski. Była to złożona gra w kotka i myszkę na oceanach całego globu,
a kapitan Marquet miał zostać kluczowym graczem.
Aby przygotować się do wielkiej pracy, kapitan Marquet przez cały rok
studiował budowę i załogę Olympii. Robił to w typowy dla siebie sposób,
czyli starał się nauczyć jak najwięcej. Żaden przewód, żadna rura i żaden
przełącznik Olympii nie były dla niego zagadką. Zagłębiał się w akta per-
sonalne, aby zdobyć jak najwięcej informacji o swoim zespole. Podobnie jak
wielu ludzi sprawujących władzę czuł, że jeśli chce być wiarygodnym liderem,
musi wiedzieć co najmniej tyle samo, co jego zespół. Ta sytuacja nie była wy-
jątkiem, biorąc pod uwagę znaczenie i zaszczytność nowego stanowiska.
Mniej niż dwa tygodnie przed oficjalnym przyjęciem dowództwa na
Olympii Marquet otrzymał niespodziewany telefon od swoich przełożo-
nych. Zmiana planów. Nie będzie kapitanem Olympii. Zamiast tego został
przydzielony jako kapitan USS Santa Fe, nieco nowszego okrętu podwod-
nego klasy Los Angeles. Był jeszcze jeden drobny szczegół — załoga Santa
Fe plasowała się na końcu wszelkich rankingów marynarki badających
umiejętności i zapamiętywanie. Załoga Olympii była uważana za najlepszą
z najlepszych, natomiast Santa Fe plasowała się na dnie i była czarną owcą
wśród załóg łodzi podwodnych. Kapitan Marquet był jednak bystrym fa-
cetem i uznał tę zmianę za wyzwanie. Jak każdy człowiek u władzy z silnym
ego i wielkim umysłem, postrzegał siebie jako tego, który przejmie dowo-
dzenie i podniesie tę łódź z dna. Gdy będzie wydawał dobre rozkazy, zało-
ga będzie dobrze funkcjonować, lecz gdy będzie wydawał świetne rozkazy,
załoga będzie funkcjonować świetnie… a przynajmniej taki był jego plan.
I tak 8 stycznia 1999 roku kapitan Marquet wyszedł z doków w Pearl
Harbor i wszedł na warty 2 miliardy dolarów, nieco dłuższy niż boisko
futbolowe okręt, który od tego dnia 135 osób miało nazywać domem.
Santa Fe była jedną z nowszych maszyn we flocie USA i miała sporo inne-
go wyposażenia niż to na Olympii, na jakie przygotowywał się Marquet.
Gdy osoba przyzwyczajona do wydawania poleceń znajdzie się w sytuacji,
której do końca nie rozumie, często jest ślepa na swoją ignorancję lub, co
gorsza, może próbować ukryć przed innymi to, czego nie wie, z obawy
przed utratą autorytetu. Kapitan Marquet wiedział, że jego luki w wiedzy
wymagają większego polegania na załodze, lecz zachował to dla siebie.

6
Wiedza techniczna była podstawą jego autorytetu przywódcy, więc jak

wielu liderów, bał się, że gdy tego zabraknie, straci szacunek swoich ludzi.
Jak się okazało, stare nawyki są bardzo trwałe. Marquet, zamiast zada-
wać pytania i uzupełniać swoją wiedzę, zdał się na to, co potrafił najlepiej
— czyli rządzenie — i zaczął wydawać rozkazy. Wszystko szło, jak należy
— płynnie i bez problemów. Zespół ochoczo wypełniał jego polecenia —
„aj, aj, sir” tu, „aj, aj, sir” tam. Nie było wątpliwości, kto tu jest szefem.
Płynąca żyłami kapitana Marqueta serotonina była bardzo przyjemna.
Następnego dnia na pełnym morzu kapitan Marquet postanowił prze-
prowadzić ćwiczenia. Kazał ręcznie wyłączyć reaktor, aby zasymulować
jego awarię. Chciał sprawdzić, jak jego podwładni zareagują, gdy pojawi się
niebezpieczeństwo. Przez jakiś czas wszystko szło jak należy. Załoga wykonała
wszystkie niezbędne testy, podjęła wszelkie wymagane środki ostrożności
i przełączyła okręt na silnik elektryczny, czyli EPM. EPM jest dużo słabszy
niż reaktor jądrowy, lecz da się na nim płynąć z niewielką prędkością.
Kapitan chciał jednak jeszcze bardziej przycisnąć załogę, aby zobaczyć,
co ona zrobi przy nieco większej presji. Wydał oficerowi pokładowemu —
nawigatorowi okrętu i najbardziej doświadczonemu oficerowi na pokła-
dzie — proste polecenie: „Naprzód dwie trzecie”. Oznaczało to, że chciał,
aby załoga przełączyła silniki na dwie trzecie mocy maksymalnej. Okręt
popłynąłby szybciej, lecz akumulatory nie wytrzymałyby zbyt długo, co
zwiększyłoby presję, aby ponownie uruchomić reaktor.
Oficer pokładowy potwierdził polecenie kapitanowi i powtórzył je na
głos, każąc sternikowi zwiększyć prędkość. „Naprzód dwie trzecie”, po-
wiedział. I nic. Okręt płynął z taką samą prędkością, jak wcześniej.
Kapitan Marquet wychylił się zza peryskopu i spojrzał na świeżo zwer-
bowanego członka załogi, który powinien był wykonać rozkaz. Siedzący za
konsoletą młody marynarz wiercił się na swoim krześle. „Sternik”, zawołał
kapitan Marquet, „jaki jest problem?”. Na co młody marynarz odparł: „Sir,
tu nie ma ustawienia na dwie trzecie”. W przeciwieństwie do wszystkich in-
nych okrętów podwodnych, na jakich pływał kapitan Marquet, nowszy
Santa Fe nie miał ustawienia na dwie trzecie mocy silników elektrycznych.
Kapitan zwrócił się w stronę nawigatora, który pływał od ponad dwóch
lat, i spytał go, czy wiedział, że na tym okręcie nie ma takiego ustawienia.
„Tak, sir”, odparł oficer. Osłupiały kapitan zapytał: „To czemu wydałeś
taki rozkaz?”.

6
„Bo pan mi kazał”, odpowiedział oficer.

W tym momencie Marquet uświadomił sobie aktualną sytuację: jego
załoga była trenowana w wypełnianiu poleceń, a on uczył się innego
okrętu podwodnego. Jeśli wszyscy mają zamiar ślepo wypełniać jego roz-
kazy tylko dlatego, że on tu dowodzi, to może dojść do prawdziwej kata-
strofy. „Co się dzieje, gdy w sterowanej od góry kulturze lider się myli?
Wszyscy skaczą z urwiska”, napisał później kapitan. Jeśli zamierzał dobrze
dowodzić, musiał nauczyć się ufać swoim najniższym rangą podwładnym
bardziej niż sobie. Nie miał wyboru.
Okręt podwodny o napędzie atomowym to coś innego niż korporacja.
W korporacjach panuje przekonanie, że gdy coś pójdzie źle, wymienimy
pracowników lub technologię, żeby poszło lepiej. Bardzo wielu liderów
uważa tę opcję za zaletę. Zakłada ona, że wyrzucimy niewłaściwych ludzi
i zatrudnimy właściwych. Co by było jednak, gdybyśmy musieli zarządzać
firmą tak, jak kapitan Marquet musiał dowodzić okrętem podwodnym?
Nie mógł przecież wrócić na brzeg i poprosić o lepszą załogę i bardziej
znajomy okręt. To było jego wyzwanie. Mimo całej wiedzy i inteligencji
okazało się, że wszystkie jego poglądy na temat przywództwa były mylne.
Nie potrafiłby już zmuszać załogi do ślepego wykonywania rozkazów,
gdyż konsekwencje mogłyby być dramatyczne. Potrzebował, aby wszyscy
myśleli, a nie tylko robili, co się im każe.

6
„Ci na szczycie”, wyjaśnia kapitan Marquet, „mają całą władzę, lecz nie
mają żadnych informacji. Ci na dole”, kontynuuje, „mają wszystkie in-
formacje, lecz nie mają żadnej władzy. Dopiero, gdy ci pozbawieni infor-
macji zrzekną się swojej władzy, organizacja będzie funkcjonować lepiej,
płynniej i szybciej oraz w pełni zrealizuje swój potencjał”. Problemem ka-
pitana Marqueta było to, że jak sam przyznaje, był „uzależniony” od wła-
dzy. A jego podwładni, podobnie jak w wielu organizacjach kierujących się
wypaczoną interpretacją hierarchii, byli ćwiczeni w uległości. A gdy bar-
dzo niewiele osób ponosi odpowiedzialność za swoje czyny, w pewnym
momencie dojdzie do katastrofy. Katastrofy, której przypuszczalnie można
bez trudu uniknąć.
Mimowolnie przychodzą nam na myśl kompanie, które mają problemy
z powodu decyzji kilku egoistycznie nastawionych osób. Niezależnie od tego,
czy działają one nieetycznie, niezgodnie z prawem, czy po prostu wbrew in-
teresom organizacji, wydaje się, że ani one, ani ich liderzy nie ponoszą żadnej
odpowiedzialności. Zamiast tego wytykają się palcami. Gdy coś nie zostanie
zrealizowane, republikanie obwiniają demokratów, a demokraci republika-
nów. Za kryzys finansowy w 2008 roku korporacje zajmujące się hipotekami
obwiniały banki, a banki obwiniały korporacje hipoteczne. Cieszmy się, że
takie osoby nie są odpowiedzialne za atomowe okręty podwodne.
Kapitan Marquet zrozumiał, że rola lidera nie polega na wyszczekiwa-
niu rozkazów i ponoszeniu jednoosobowej odpowiedzialności za sukces
lub porażkę misji. Rolą lidera jest wzięcie odpowiedzialności za sukces każde-
go członka swojego zespołu. Do lidera należy upewnienie się, że każdy z nich
jest dobrze wyszkolony i czuje się pewnie, wykonując swoje obowiązki.
Lider ma oddać im odpowiedzialność i rozliczać ich z postępów w realiza-
cji misji. Gdy kapitan oferuje swoim ludziom wskazówki i ochronę, zrobią
oni to, co trzeba zrobić, aby misja była realizowana. Kapitanowi Marqu-
etowi udało się ostatecznie stworzyć środowisko, w którym osoby wiedzą-
ce więcej i wykonujące faktyczną pracę miały możliwość podejmowania
decyzji. Kolejne etapy tego procesu — który można przeprowadzić w każ-
dej organizacji — opisuje w swojej książce Turn the Ship Around!
Jedną z wprowadzonych przez niego zmian było odejście od kultury
pozwoleń na rzecz kultury zamiarów. Zakazał używania na okręcie Santa
Fe słów: „zezwolenie na”.
„Sir, proszę o zezwolenie na zanurzenie okrętu”.

6
„Zezwolenie udzielone”.
„Aj, aj, sir. Okręt zostaje zanurzony”.
Taki standardowy sposób postępowania został zamieniony na zwykłe:
„Sir, zamierzam zanurzyć okręt”.
Hierarchia służbowa pozostała bez zmian. Różnica była czysto psy-
chologiczna. Osoba wykonująca działanie identyfikowała się z tym działa-
niem, a nie tylko robiła to, co jej kazano. Na pytanie, jak daleko posunął
się w kwestii „zamierzeń”, kapitan Marquet przyznaje, że są trzy obowiąz-
ki, których nie może delegować. „Nie mogę delegować mojej odpowie-
dzialności prawnej, nie mogę delegować moich relacji z ludźmi i nie mogę
delegować swojej wiedzy. Odpowiedzialność za wszystkie pozostałe rzeczy
mogę jednak przekazać innym”.
Ten model jest niezwykły pod względem pewnej bardzo ważnej cechy
tych trzech odpowiedzialności. Faktycznie, nie da się ich przekazać, lecz
można je dzielić. I tak właśnie robią najlepsi liderzy. Dzielą się swoją wiedzą,
proszą obeznane w danej dziedzinie osoby o pomoc w wypełnianiu swo-
ich obowiązków i poznają ludzi ze sobą, aby tworzyć nowe relacje w obrę-
bie swojej sieci. Słabi liderzy zatrzymują to wszystko dla siebie, gdyż kie-
rują się złudzeniem, że są wartościowi ze względu na swoją inteligencję,
stanowisko lub znajomości. Wcale nie. W organizacji z silnym Kręgiem
Bezpieczeństwa chętny do dzielenia się wiedzą jest nie tylko lider, lecz
wszyscy inni. Lider po prostu daje przykład.
Gdy liderzy ujawniają swoje błędy i braki wiedzy, to nie tylko chętniej
im pomagamy, lecz także sami mamy większą skłonność do przyznania się,
gdy popełnimy błąd lub gdy coś pójdzie nie tak, jak powinno. Wewnątrz
Kręgu pomyłki nie są czymś, czego należy się bać. W organizacjach, które
nie zapewniają poczucia bezpieczeństwa, instynkt samozachowawczy każe
ludziom ukrywać błędy lub problemy. Sęk w tym, że ukryte błędy i nie-
rozwiązane problemy często się kumulują i wychodzą na wierzch później,
gdy są już zbyt duże do opanowania.
Tego właśnie musiał się nauczyć kapitan Marquet. Dopiero po kon-
frontacji z wadliwym modelem i perspektywą porażki, gdy pojawiło się
zwątpienie i gdy uświadomił sobie, że w takich warunkach ludzie nigdy nie
będą pracować najlepiej, jak potrafią, zmienił swoje nastawienie i priory-
tety. Oparł się instynktownej potrzebie przejmowania kontroli. Teraz de-
lektował się dawaniem i obserwowaniem, jak inni dorastają do otrzymanej
odpowiedzialności. Zacieśniły się relacje na pokładzie okrętu podwodne-

6
go, a kultura zaufania i współpracy znacznie się poprawiła. Załoga w takim

stopniu polepszyła swoje wyniki, że pod jego przywództwem z najgorszej
drużyny w całej flocie USA stała się najlepiej ocenianym zespołem w historii
amerykańskiej marynarki wojennej.
„Celem lidera jest nie wydawać żadnych rozkazów”, wyjaśnia kapitan
Marquet. „Lider ma przekazywać swoje wskazówki i zamierzenia, a potem
pozwalać podopiecznym, aby sami wymyślili, co trzeba zrobić i jak zreali-
zować cel”. I to jest trudność, przed jaką staje większość organizacji. „Ćwi-
czymy w ludziach uległość, a nie myślenie”, kontynuuje Marquet. Gdy
ludzie tylko wypełniają polecenia, nie możemy oczekiwać, że przyjmą od-
powiedzialność za swoje czyny. Celem istnienia hierarchii służbowej jest
przekazywanie poleceń, a nie informacji. Wykonywanie tego, co nam ka-
zano zrobić, to nie odpowiedzialność, tylko posłuszeństwo. Odpowie-
dzialność polega na robieniu tego, co właściwe.
Kapitan Marquet dokonał czegoś więcej niż wydobycie swoich żoł-
nierzy z dna i zrobienie z nich najlepszych marynarzy. To było pewnym
zamkniętym osiągnięciem, bez długofalowego znaczenia dla organizacji,
której służył. Coś jak zrealizowanie planu kwartalnego lub rocznego, lecz
ignorowanie dekady. Natomiast kapitan Marquet stworzył środowisko
o bardziej zrównoważonym przepływie hormonów motywujących ludzkie
zachowanie. Wprowadzony na pokładzie Santa Fe system wynagradzał za-
ufanie i współpracę, a nie tylko posłuszeństwo i osiągnięcia. Wraz ze wzro-
stem poziomu oksytocyny i serotoniny członkowie załogi zaczęli odczuwać
większą dumę i przejawiali większą troskę o siebie nawzajem i powodze-
nie misji. Ze względu na przepływ hormonów społecznościowych stali się
znacznie lepsi we wspólnym rozwiązywaniu problemów.
W przeciwieństwie do pracowników korporacji Merrill Lynch, pracu-
jących pod kierownictwem Stanleya O’Neala, załoga Santa Fe przeszła od
czekania na polecenia i chronienia własnej skóry do poświęcania się dla
swoich kolegów i pracy dla dobra całości. Marynarze nie próbowali pod-
kopać autorytetu kapitana, lecz chcieli, żeby był z nich dumny. I wszyscy
na tym korzystali.
Procent osób, które zdecydowały się kontynuować karierę wojskową
po pierwszej służbie, zwiększył się z zaledwie trzech na rok przed objęciem
dowództwa przez kapitana Marqueta do trzydziestu trzech (w marynarce
wojennej średni wynik to piętnaście – dwadzieścia procent). Poza tym

6
średnio dwóch – trzech oficerów na okręt zostaje wybranych na samodziel-

nych dowódców. W przypadku okrętu Santa Fe aż dziewięciu z czternastu
oficerów dostało propozycję dowodzenia własnym okrętem. Okręt Santa
Fe nie tylko skłaniał do postępów, lecz także wychowywał liderów.
W fizyce moc to przekazywanie energii. Moc żarówki podaje się w wa-
tach. Im więcej watów, tym więcej energii zostanie przekazane światłu
i ciepłu oraz tym potężniejsza żarówka. Organizacje i ich liderzy operują
według analogicznej reguły. Im więcej energii zostanie przekazane z góry
organizacji tym, którzy wykonują faktyczną pracę i mają najświeższe in-
formacje o tym, co się dzieje, tym potężniejsza będzie organizacja i potęż-
niejszy będzie jej lider.

6

6
Rozdział 19.
Spójność ma znaczenie
Test okopowy1
PUŁKOWNIK PRZEPRASZAŁ za swoje kilkuminutowe spóźnienie.
Musiał się uporać z „incydentem”, jak wyjaśnił. Był to marines w każdym
calu — imponująca budowa ciała, sylwetka prosta niczym słup, szerokie
ramiona, wąskie biodra. Mundur idealnie wyprasowany i noszony z dumą.
Głowę trzymał wysoko i emanował pewnością siebie. Jako dowodzący oficer
w Marine Corps Officer Candidates School (OCS) w Quantico w Wirginii
traktował swoją rolę bardzo poważnie.
Chociaż OCS to teoretycznie szkoła przyszłych dowódców, marines
powiedzieliby Ci, że chodzi tu o coś więcej niż o proces selekcji oficerów.
Trudno wylecieć z obozu szkoleniowego (podstawowego treningu dla
zwerbowanych marynarzy), lecz gdy w OCS ktoś nie spełnia standardów
bycia liderem marines, to nie zostanie oficerem. Nie wystarczy tego chcieć
i ciężko pracować. To nie jest sektor prywatny, w którym za bycie w czymś
dobrym często otrzymuje się stanowisko przywódcze. W marines oprócz
siły, inteligencji i osiągnięć trzeba mieć także charakter.
Tego dnia jeden z kandydatów na oficera zrobił coś, co wymagało uwagi
pułkownika. Jego postępek był poważny i rozważano wyrzucenie go ze szko-
ły. Pobudziło to moją ciekawość, więc zapytałem, co takiego zrobił kandydat,
że groziło mu zakończenie kariery oficera marynarki wojennej. To prze-
cież musiało być coś naprawdę poważnego — może jakieś przestępstwo.
1
Wizyta autora w Quantico, czerwiec 2011.

6
„Zasnął na warcie”, odparł pułkownik.

„To wszystko?”, zdziwiłem się. „Jesteście bardziej surowi, niż sądzi-
łem”. Ten facet zasnął. Nie brał udziału w walce. Nie naraził niczyjego
życia. Zasnął w lasach Wirginii. „I to wystarczy, żeby zakończyć jego ka-
rierę?”, zastanawiałem się po cichu.
„W ogóle nie chodzi o zaśnięcie”, odpowiedział pułkownik. „Gdy go
o to spytaliśmy, wyparł się. Spytaliśmy go więc ponownie, lecz znowu się
wyparł. Dopiero gdy pokazaliśmy mu niepodważalny dowód, powiedział:
»Chciałbym ponieść odpowiedzialność za moje czyny«. Problem polega na
tym”, ciągnął pułkownik, „że trzeba brać odpowiedzialność za swoje czyny
w momencie, gdy się je popełni, a nie wtedy, gdy zostanie się złapanym”.
Następnie wyjaśnił mi, że wśród marines zaufanie i spójność są uważa-
ne za kwestie życia i śmierci. Gdyby ten kandydat został dowódcą plutonu
marines, a oni nie ufaliby w pełni przekazywanym przez niego informa-
cjom — dobrym, złym, obojętnym — to mogliby się ociągać, kwestiono-
wać jego decyzje lub źle ze sobą współdziałać jako drużyna. A gdy dojdzie do
tego, że nie możemy ufać ludziom, którzy są za nas odpowiedzialni, dzieją
się złe rzeczy. W przypadku żołnierzy oznacza to, że mogą zginąć ludzie.
Gdy żołnierze mający słuchać swojego oficera podejrzewają, że uchy-
lałby się od powiedzenia prawdy lub wzięcia odpowiedzialności za swoje
czyny, żeby chronić swoją skórę lub lepiej wypaść, to Krąg Bezpieczeństwa
się kurczy i rozpadnie się sama struktura oddziału, która zapewnia mu
skuteczność. Marines są dobrzy w tym, co robią, nie dlatego, że są wielcy,
silni i nieustraszeni. Są dobrzy dlatego, że nawzajem sobie ufają i z pełnym
przekonaniem wierzą, że niezależnie od stopnia wojskowego żołnierz po
ich lewej i żołnierz po ich prawej stronie zrobi to, co trzeba zrobić. Właśnie
dlatego marines są tak skuteczni w grupie.
To samo dotyczy każdej organizacji, nawet takiej, w której nie podej-
muje się decyzji na wagę życia i śmierci. Gdy podejrzewamy, że lider
kompanii mówi coś tylko po to, żeby wyglądać na lepszego, niż jest (lub
żeby firma wyglądała na lepszą, niż jest w rzeczywistości), nasze zaufanie
do niego słabnie. Taka reakcja jest naturalna. Nasz mózg interpretuje otrzy-
mywane informacje pod kątem naszego przetrwania. Gdy podejrzewamy,
że liderzy naginają prawdę dla własnej korzyści, to podświadomość pod-
szeptuje nam, że wolelibyśmy nie być z nimi razem w okopie.

6
Spójność ma znaczenie 185
Inny marines także zasnął podczas tego samego ćwiczenia w OCS.

Natychmiast się do tego przyznał i dostał odpowiednią karę. Z perspektywy
przywództwa marines nie mają do niego zastrzeżeń. Popełnił błąd — w po-
rządku. Był uczciwy i od razu wziął odpowiedzialność za swoje czyny. We-
dług marines w przywództwie nie chodzi o to, żeby nigdy nie popełniać
błędów. Przywództwo to nie belki na mundurze, tylko obowiązkowość,
która zależy niemal wyłącznie od charakteru. Przywództwo to spójność,
uczciwość i odpowiedzialność, czyli wszystkie elementy zaufania. Przywódcą
nie jest ten, kto mówi nam to, co chcemy usłyszeć, lecz ten, kto mówi to,
co powinniśmy usłyszeć. Bycie prawdziwym liderem oraz wzbudzanie głę-
bokiego zaufania i lojalności zaczyna się od mówienia prawdy.
Jak nie buduje się zaufania

„SPÓJNOŚĆ”, STWIERDZIŁ dyrektor generalny, „to kamień węgiel-
ny naszych fundamentów”2. Ale spójność to coś więcej niż słowo wypisa-
ne na ścianie wraz z innymi „wartościami firmy”. Spójność to powód, dla
którego komuś ufamy, czyli — ujmując to słowami dyrektora Walmartu
— „kamień węgielny” zaufania.
Potrzebujemy pewności, że informacje otrzymywane od innych ludzi,
szczególnie od liderów, są prawdziwe. I te dobre, i te złe. Potrzebujemy
pewności, że gdy ktoś coś mówi, faktycznie tak myśli. Gdy wątpimy w czyjąś
spójność, to nie powierzymy mu swojego życia ani życia osób, które kochamy.
Jeśli wątpimy w czyjąś spójność, będziemy mieli opory przed wskoczeniem
z nim do jednego okopu. Według naszego umysłu spójność członków na-
szej społeczności to kwestia życia i śmierci.
Jako zwierzęta społeczne z natury nieustannie oceniamy otrzymywane
od innych osób informacje i podejmowane przez nich działania. To stały
i ciągły proces. Nie ufamy komuś, kto powiedział do nas jedno zdanie, nawet
jeśli jest ono prawdą. Zaufanie rozwija się wtedy, gdy nasz umysł uzyska wy-
starczająco dużo dowodów na to, że dana osoba lub organizacja jest naprawdę
2
Mike Duke, prezydent i dyrektor generalny sieci Wal-Mart Stores, Inc., Walmart’s
Enduring Values, zebranie udziałowców Wal-Mart w 2012 r., http://news.walmart.com/
news-archive/2010/06/04/walmart-ceo-mike-duke-outlines-strategies-for-building-the-next-
generation-walmart. Gretchen Morgenson, Moving the Goal Posts on Pay, „New York
Times”, 7 maja 2011, http://www.nytimes.com/2011/05/08/business/08gret.html?page
wanted=all (dostęp: 2 października 2013).

6
uczciwa. Z tego powodu faktyczna spójność nie może być tylko stanem
umysłu, lecz musi być stosowana w praktyce. Spójność poznać po tym, że
nasze słowa i czyny są zgodne z naszymi intencjami. Brak spójności to w naj-
lepszym wypadku hipokryzja, a w najgorszym łgarstwo. Najpowszech-
niejszym przykładem braku spójności w świecie biznesu jest sytuacja, gdy
lider organizacji zamiast prawdy mówi to, co inni chcą usłyszeć.
To dlatego nie ufamy politykom. Gdy po przejrzeniu listy postulatów
jakiegoś polityka uznamy, że z każdym z nich się zgadzamy, i tak nie będzie-
my mu ufać, gdyż podejrzewamy, że nie wszystko, co mówi, jest zgodne
z jego przekonaniami. Skoro nawet najbliższy przyjaciel lub członek rodziny
czasem mówi coś, z czym się nie zgadzamy, to mamy pełne prawo sądzić,
że gdy słowa polityka doskonale pasują do naszych przekonań, nie jest on
tak do końca szczery.
Politycy poświęcają czas na rajdy po kraju, ściskanie naszych rąk i in-
teresowanie się naszą sytuacją w trakcie kampanii wyborczej. Gdyby jed-
nak naprawdę się o nas troszczyli, to ściskaliby nasze ręce i spotykaliby się
z nami przez cały rok, a nie tylko wtedy, gdy jest to w ich interesie. Ron
Paul, kandydat na prezydenta w 2012 roku, miał poglądy, które nie były
zbyt popularne w USA. Był jednak znacznie bardziej wiarygodny od po-
zostałych kandydatów, gdyż wyrażał te opinie, mając świadomość, że nie
zapewnią mu elekcji. Co więcej, te opinie były spójne z tymi, które wygłaszał
w przeszłości. W wielu punktach się z nim nie zgadzam i nie zagłosowałbym
na niego, lecz znacznie bardziej wolałbym wylądować w okopie z nim niż
z kandydatami, na których głosowałem. Powód jest prosty: Ron jest spójny.
Spójność to nie tylko bycie szczerym, gdy się z kimś zgadzamy. To także
bycie szczerym, gdy się z kimś nie zgadzamy oraz, co jeszcze ważniejsze,
gdy popełnimy błąd lub pomyłkę. Jak już pisałem, dla naszego umysłu
potrzeba tworzenia zaufanych relacji jest kwestią życia i śmierci — a w na-
szym zachodnim społeczeństwie kwestią poczucia bezpieczeństwa i ochrony,
co jest przeciwieństwem poczucia izolacji i braku ochrony. Chcemy, aby
ludzie przyznawali się do chwil słabości, zamiast próbować je ukryć lub
kłamać na ich temat, żeby chronić swój wizerunek. Każda próba konfabu-
lacji to przykład egoizmu, który może zaszkodzić naszej grupie w obliczu
zagrożenia. To bardzo proste.
Dla lidera spójność jest szczególnie istotna. Musimy ufać, że obrany przez
niego kurs jest dobry dla nas wszystkich, a nie tylko dla niego. Jako członko-
wie plemienia, którzy chcą czuć swoją przynależność i zasłużyć na ochro-

6
nę i wsparcie grupy, często ślepo podążamy za swoim liderem z przekona-

niem (lub nadzieją), że leży to w naszym interesie. Tak wygląda umowa,
którą zawieramy z liderem. Będziemy razem z grupą dokładać starań, by
zrealizować jego wizję, a on zapewni nam w tym czasie ochronę, której
elementem jest szczera ocena i komentarz. Musimy czuć, że liderowi na-
prawdę na nas zależy. Dokładnie tak, jak powiedział ów dyrektor generalny.
„Spójność jest kamieniem węgielnym naszych fundamentów”, powie-
dział akcjonariuszom Michael Duke, dyrektor generalny, prezydent, pre-
zes i członek zarządu Global Compensation Committee i członek zarządu
Executive Committee of Walmart (tak, to jego pełny tytuł). „Nasza kul-
tura odzwierciedla to, kim jesteśmy. To nie są tylko słowa wypisane na
ścianie głównej siedziby firmy lub przyczepione pinezkami do tablicy
ogłoszeń na zapleczu sklepu. To coś, co daje nam wyjątkowość. Co odróżnia
nas od konkurencji. Coś, co przekonuje wszystkich ludzi. Niezależnie
więc od tego, dokąd pójdziemy i jakie zmiany wprowadzimy, musimy
utrzymać silną kulturę. Jestem przekonany, że sprzedawca, który szanuje
jednostki, dla którego klient jest na pierwszym miejscu, który dąży do
doskonałości i który cieszy się zaufaniem, wygra przyszłość”.
Cenię liderów, którzy wierzą w wartość silnej kultury. Szanuję lide-
rów, którzy stawiają ludzi na pierwszym miejscu. I czuję głęboką lojalność
wobec tych, którzy uważają, że spójność jest kamieniem węgielnym naszych
fundamentów. Te przekonania to zalążki bardzo silnej kultury, w której
ludzie są oddani sobie nawzajem i organizacji. Stawianie ludzi na pierw-
szym miejscu i spójność stanowią istotę kultury amerykańskich marines
oraz motywują decyzje podejmowane w Barry-Wehmiller (nawet jeśli
szefowie nie chwalą się tym w komunikatach prasowych).
Jak więc mamy się czuć, gdy Duke na tym samym zebraniu akcjona-
riuszy, na którym mówił o spójności, stwierdza, że jego priorytetem nu-
mer jeden jest „wzrost dochodów”? Ja myślałem, że priorytetem są klienci!
Czy to oznacza, że kultura, rozumiana jako suma wspólnych wartości
i przekonań grupy osób, to dla niego tylko lista haseł wypisanych na ścianie?
Zgodnie z raportem dla akcjonariuszy Walmartu z 2011 roku, Duke
przez rok zarobił 18,1 miliona dolarów. Dokument przemilcza jednak to,
że korporacja zmieniła sposób naliczania premii Duke’a. Przez wiele lat
premia dyrektora naczelnego była uzależniona od różnicy między wyni-
kami sprzedaży w danym roku a wynikami sprzedaży w tych samych sklepach
w roku poprzednim. Jednak zarząd pod przewodnictwem Duke’a zmienił
to kryterium na ogólne dochody — czyli cel łatwiejszy do zrealizowania.

6
Okazało się, że sprzedaż w sklepach spada od dwóch lat, co zaszkodziłoby

premii Duke’a. Po zmianie reguł jego „ocena pracy” znacznie wzrosła, gdyż
ogólne dochody były mocno napompowane przez Walmart International.
Jackie Goebel, pracownica Walmartu z Kenosha w Wisconsin, podob-
nie jak Duke otrzymywała premię uzależnioną od różnicy między wyni-
kami sprzedaży w tych samych sklepach3. W 2007 roku otrzymała ponad
1100 dolarów premii. Jednak w przeciwieństwie do Duke’a jej sposób ob-
liczania premii nie został zmieniony, więc w roku, w którym Duke zgarnął
18,1 miliona dolarów, pani Goebel dostała 41,18 dolara. Reguły zostały
zmienione tak, żeby skorzystali nie wszyscy członkowie organizacji, lecz
żeby skorzystał tylko człowiek na szczycie.
To, że Mike Duke i zarząd wygłaszają inne priorytety jednej grupie,
a inne drugiej grupie, oraz to, że wydają się działać w sposób będący cał-
kowitym przeciwieństwem spójności, nie do końca jest ich winą. Problem
polega na tym, że o wpływie swoich decyzji na innych ludzi dowiadują się,
przeglądając liczby w arkuszach kalkulacyjnych. Jest to jeden z ubocznych
efektów destrukcyjnej obfitości. Jak można od nich oczekiwać, że poszerzą
Krąg Bezpieczeństwa poza dyrektorów — czyli osoby, które faktycznie
znają — skoro operują na tak dużą skalę?
Gdy nasi liderzy operują z dużego dystansu, naturalnie zaczynają
przedkładać własne interesy nad interesy innych. Ogólny Krąg Bezpie-
czeństwa zostaje wyparty przez wewnętrzne kręgi. Co więcej, jest to przy-
kład dla całej kompanii. Gdy lider podejmuje kroki, aby chronić własne
interesy, szczególnie gdy robi to kosztem innych, daje innym ciche przy-
zwolenie na robienie tego samego. Z tego powodu Duke powinien zostać
pociągnięty do odpowiedzialności za decyzje, które podważyły jego spójność.
Liderzy kompanii nadają ton i wyznaczają kurs dla swoich ludzi. Hipo-
kryci, łgarze i egoiści tworzą kulturę wypełnioną hipokrytami, łgarzami
i egoistami. Natomiast lider, który mówi prawdę, stworzy kulturę ludzi
mówiących prawdę. To żadna skomplikowana nauka — po prostu podą-
żamy za liderem.
3
Jackie Goebel, pracownica Walmartu i aktywistka związkowa z Kenosha
w Wisconsin, rozmowa z autorem, październik 2013. Zobacz także: James Covert,
How Walmart Makes It Easy for Boss to Bag Bonus, „New York Post”, 17 kwietnia
2010, http://nypost.com/2012/04/17/how-walmart-makes-it-easy-for-boss-to-bag-bonus oraz
http://www.youtube.com/watch?v=yOf16irzrVs.

6
Między 2005 a 2009 rokiem menedżer generalny argentyńskiej filii

Ralpha Laurena wraz z kilkoma pracownikami regularnie dawał łapówki
urzędnikom państwowym w zamian za szybkie dostawy i ominięcie regu-
lacji dotyczących importu4. Pracownicy przekazywali łapówki za pośred-
nictwem agentów celnych i posunęli się nawet tak daleko, że tworzyli fał-
szywe faktury, aby ukryć ślady przestępstwa. Płatności były zamaskowane
pod takimi tytułami jak „ładowanie i dostawa”, „podatki” itp. Przez ponad
cztery lata pracownicy argentyńskiej filii zasypywali agentów celnych pre-
zentami, w tym gotówką, biżuterią, kosztownymi ubraniami czy nawet
torebką sprzedawaną za ponad 10 000 dolarów.
Gdy liderzy korporacji Ralph Lauren zorientowali się, że w filii naru-
szono liczne przepisy dotyczące handlu międzynarodowego, natychmiast
podnieśli alarm. Mogli próbować to ukryć lub przynajmniej zatrudnić
drogą firmę public relations, która nałożyłaby na tę historię jakąś wysublimo-
waną ściemę, próbując osłonić kompanię przed ewentualnymi nieprzy-
jemnymi konsekwencjami. Zamiast tego jednak dyrektorzy Ralpha Laurena
po kilku dniach od odkrycia sprawy łapówek skontaktowali się z władzami
USA, wyjaśnili, czego się dowiedzieli, i zaoferowali pomoc w federalnym
śledztwie dotyczącym ich własnej działalności.
Budowanie zaufania nie wymaga niczego więcej

poza mówieniem prawdy.
W chwili, gdy szefowie kompanii odkryli sprawę, suma wręczonych łapó-

wek wyniosła blisko 600 000 dolarów. Po zakończeniu dochodzenia Ralph
Lauren Corporation musiała zapłacić Departamentowi Sprawiedliwości
grzywny i opłaty w wysokości około 882 000 dolarów oraz 732 000 dola-
rów na rzecz Securities Exchange Commission, lecz było warto. Podobnie
4
James O’Toole, Ralph Lauren Admits Bribery at Argentina Subsidiary, CNN
Money, 22 kwietnia 2013, http://money.cnn.com/2013/04/22/news/companies/ralph-lauren-
bribery/index.html. Jonathan Green, James L. Athas, Ralph Lauren Outed Its Subsidiary’s
Bribery and Set an Example for All, „Forbes”, 26 kwietnia 2013, http://www.forbes.com/
sites/forbesleadershipforum/2013/04/26/ralph-lauren-outed-its-subsidiarys-bribery-and-set-an-
example-for-all.

6
jak kandydat na marynarza, który wziął odpowiedzialność za spanie na

warcie i przyjął karę, korporacja Ralph Lauren pokazała, że można jej ufać.
Jedyne, co musieli zrobić liderzy, to powiedzieć prawdę. Nawet jeśli mu-
sieli zapłacić w sumie 1,6 miliona dolarów grzywny, to ceną za brak
szczerości byłaby reputacja korporacji i zaufanie wszystkich ludzi, którzy
dla niej pracują. Nie warto było naruszać spójności korporacji dla zysku.
Budowanie zaufania nie wymaga niczego więcej poza mówieniem
prawdy. Tyle. Bardzo prosta formuła. Z jakiegoś powodu większość zwy-
kłych ludzi i liderów organizacji nie mówi prawdy lub woli wymyślić coś,
aby wyglądało, jakby byli niewinni. Jak już pisałem, nasz prymitywny
umysł ocenia wszystko w kategoriach przetrwania i potrafi to przejrzeć.
To dlatego zwykle nie ufamy politykom i wielkim korporacjom. Nie cho-
dzi ogólnie o całą politykę czy większe interesy, lecz o sposób, w jaki po-
litycy i liderzy niektórych korporacji do nas mówią.
Każdy z nas powinien przyjrzeć się menedżerom lub liderom firmy,
w której pracuje, i zadać sobie pytanie: „Czy chciałbym znaleźć się z wami
w jednym okopie?”. Z kolei menedżerowie i liderzy firm bazujących na naszej
ciężkiej pracy powinni się zastanowić nad tym, jak silna jest firma, w której
odpowiedź na to pytanie brzmi: „Nie”.
Korporacyjna lekcja mówienia prawdy

W ODPOWIEDZI NA GWAŁTOWNĄ reakcję na plan pobierania od
klientów pięciu dolarów miesięcznie za używanie kart debetowych do ro-
bienia zakupów prezes Bank of America Brian Moynihan stwierdził, że
kompania ma „prawo zarabiać”5.
Jednak takie zapewnienia niespecjalnie uśmierzyły oburzenie na Bank
of America odczuwane przez klientów w całych USA, którzy zbierali się ra-
zem i grozili zamykaniem kont w ramach protestu. W Los Angeles i w Bosto-
nie odbyły się demonstracje, a pewna kobieta z Waszyngtonu zebrała trzysta
tysięcy podpisów, które pokazywały solidarność ludzi przeciwko korporacji
5
Jennifer Liberto, BofA Chief: We Have a „Right to Make a Profit”, CNN Money,
5 października 2011, http://money.cnn.com/2011/10/05/news/economy/bank_of_america_moy
nihan/ index.htm. Susanna Kim, Matt Gutman, Bank of America Cancels $5 Fee, ABC
News, 1 listopada 2011, http://abcnews.go.com/Business/bank-america-drops-plan-debit-
card-fee/story?id=14857970.

6
z Karoliny Północnej. Oliwy do ognia dolał jeszcze fakt, że ta opłata nie

dotyczyłaby wszystkich posiadaczy kont w Bank of America. Najbogatsi
mieli być z niej wyłączeni. Obciążeni byliby tylko przeciętni posiadacze
rachunków bieżących, z których wielu żyło od wypłaty do wypłaty.
Liderzy Bank of America odmówili zdradzenia tego, czy po ogłoszeniu
nowej polityki liczba zamkniętych kont była wyższa niż przeciętnie6. Jed-
nak we wtorek 1 listopada 2011 roku, dokładnie trzydzieści trzy dni po
ogłoszeniu, bank opublikował notkę prasową, w której obwieścił, że po-
rzuca plan wprowadzenia opłat.
Liderzy dużych firm nieustannie zmieniają zdanie na temat podejmo-
wanych decyzji. Wiemy, że zarówno zwykłym ludziom, jak i korporacjom
zdarza się popełnić błąd lub dokonać głupiego wyboru. W pełni to akcep-
tujemy. Aby zbudować zaufanie między ludźmi lub między człowiekiem
a firmą, wcale nie trzeba zawsze podejmować właściwych decyzji. Wystar-
czy być szczerym. I właśnie taki nie był Bank of America w swojej decyzji
o rezygnacji z wprowadzenia opłat.
Przedstawiciele Bank of America najpierw omówili kwestię opłat w za-
mkniętych kręgach biznesowych. Wtedy szczerze i wyraźnie pokazywali
swoje intencje i motywacje. Bank of America był jednym z wielu, które
głośno wyrażały sprzeciw wobec ustawy Dodda-Franka, która nakładała ogra-
niczenia na pobieranie opłat po kryzysie finansowym. „Opłacalność oferowa-
nia karty debetowej zmieniła się wraz z ostatnimi regulacjami”, stwierdził
rzecznik Bank of America7. Szeroko i otwarcie mówiono o celu wprowadze-
nia nowych opłat, którym było wyrównanie deficytu. Rozważało je wiele ban-
ków, a Bank of America po prostu jako pierwszy pociągnął za sznurki.
Przedstawiciele korporacji co innego mówili w środowisku finansowym,
a co innego opinii publicznej. Gdy w końcu ujawnili swój plan, mieli czelność
twierdzić, że proponowane opłaty służą temu, żeby „pomóc klientom w pełni
skorzystać ze wszystkich dodatkowych zalet, takich jak ochrona przed
oszustwem”. Ta ściema nawet nie jest dobra. To tak, jakby General Motors
powiedział nam, że będzie od nas kasować po pięć dolarów za każdy dzień
6
Bank of America Will Not Implement Debit Usage Fee, Bank of America Newsroom,
1 listopada 2011, http://newsroom.bankofamerica.com/press-release/consumer-banking/bank-
america-will-not-implement-debit-usage-fee.
7
Blake Ellis, Bank of America to Charge $5 Monthly Debt Card Fee, ABC
News, 29 września 2011, http://money.cnn.com/2011/09/29/pf/bank_of_america_debit_
fee/index.htm.

6
jazdy, abyśmy mogli w pełni skorzystać ze wszystkich niesamowitych zalet

nowego samochodu. Klienci Bank of America nie kupili tego wyjaśnienia,
więc w obliczu masowej wściekłości bank zmienił swoją wersję. W lako-
nicznej, czterozdaniowej notce prasowej próbował zniwelować szkody,
jakie sam sobie wyrządził.
CHARLOTTE, N.C., 1 listopada 2011 (BUSINESS WIRE) —
BANK OF AMERICA NIE WPROWADZI OPŁATY
ZA KORZYSTANIE Z DEBETU
W odpowiedzi na reakcję klientów i zmiany na wysoce konkuren-
cyjnym rynku Bank of America zrezygnował z wprowadzenia opłat
za korzystanie z debetu.
„Przez ostatnie kilka tygodni bardzo uważnie słuchaliśmy swo-
ich klientów i widzimy ich obawy związane z proponowaną opłatą
za korzystanie z debetu”, stwierdził David Darnell, zastępca dy-
rektora operacyjnego. „Głosy naszych klientów są dla nas najważ-
niejsze. Dlatego nie pobieramy opłat oraz rezygnujemy z realizacji
wszelkich planów ich wprowadzenia”.
Na marginesie, „słuchanie swoich klientów” zazwyczaj ma miejsce

przed podjęciem decyzji, a nie po jej podjęciu. Ale nie zajmujmy się takimi
drobiazgami. Tak naprawdę zarząd banku nie słuchał ludzi, lecz krytycznych
wypowiedzi gospodarzy programów telewizyjnych, krzyczących demon-
strantów przed swoimi filiami oraz odgłosu znikających pieniędzy klien-
tów, którzy podobno na nieprzyjemnie dużą skalę zamykali swoje rachunki.
Jedyne, co Bank of America musiał zrobić, żeby zyskać zaufanie klien-
tów — oraz Wall Street — to powiedzieć prawdę. To wszystko. Wyobraź
sobie, że notka prasowa ogłaszająca zmianę decyzji wyglądałaby tak:
CHARLOTTE, N.C., 1 listopada 2011 —
BANK OF AMERICA NIE SPODZIEWAŁ SIĘ
TAK GWAŁTOWNEJ REAKCJI
W odpowiedzi na ostry sprzeciw klientów i bardzo negatywną reak-
cję prasy Bank of America rezygnuje z zamiaru wprowadzenia
opłaty za korzystanie z debetu.
„Stoimy w obliczu poważniejszych trudności ekonomicznych
niż zwykle”, stwierdził David Darnell, zastępca dyrektora operacyjne-

6
go. „Chcąc zwiększyć dochody, uznaliśmy, że spróbujemy wpro-

wadzić opłatę za korzystanie z karty debetowej. Spodziewaliśmy się
sprzeciwów, lecz nie aż tak gwałtownych. Dlatego rezygnujemy
z wszelkich planów wprowadzania jakichkolwiek dodatkowych opłat
za używanie karty debetowej przez naszych klientów. Co więcej,
przepraszamy za to, że byliśmy tak krótkowzroczni. Nauczyliśmy
się, jak ważni są nasi klienci i jak duży wpływ mogą mieć na naszą
kondycję finansową”.
Nawet gdyby podjęta decyzja była zupełnie wbrew interesom klientów,

szczerość w związku z nią z pewnością sprzyjałaby wzrostowi zaufania.
Bank of America wręcz poprawiłby swoją reputację, gdyby po prostu po-
wiedział prawdę. Zaufanie do korporacji powstaje w taki sam sposób jak
zaufanie odczuwane względem jednostki. Musimy wiedzieć, czego mo-
żemy się spodziewać, żeby lepiej zarządzać swoimi więziami społecznymi
i żeby wiedzieć, przed kim możemy się odsłonić, komu możemy pokazać
swoją słabość i do kogo możemy się odwrócić plecami. Tu nie chodzi
o wygraną lub przegraną. My musimy jedynie wiedzieć, czy czulibyśmy
się z Tobą bezpiecznie w okopie.
Pisałem o kandydacie na oficera, który chciał „wziąć odpowiedzialność
za swoje czyny” dopiero wtedy, gdy go przyłapano. We współczesnym
biznesie istnieje niepokojąca moda na taką strategię. Gdy kompania zosta-
nie przyłapana z ręką w słoiku z ciastkami, to po co jej liderzy robią zebra-
nie? Chcą omówić możliwości złagodzenia kary lub jej uniknięcia czy po-
trzebę zrobienia tego, co jest zgodne z wyższym kodeksem moralnym…
kodeksem etyki i spójności? Liderzy Bank of America wybrali inną ścieżkę
niż liderzy Ralpha Laurena i postanowili udzielić mętnej informacji, żeby
stworzyć pozory troski o swoich klientów, chociaż było jasne jak słońce,
że motywacją ich działań jest troska o siebie.
Załóżmy, że Twój szef powiedziałby Ci, że firma nagle straciła swoje-
go największego klienta i w rezultacie Ty i wszyscy pracownicy Twojego
działu będziecie mieli obcięte wypłaty, a może nawet pójdziecie na bez-
płatne urlopy, gdy firma będzie się reorganizować. Dodałby jeszcze, że
oczywiście przez jakiś czas będzie ciężko, ale jeśli zgodzicie się zostać, do-
staniecie rekompensatę, gdy sytuacja się poprawi. Komu byłbyś bardziej
skłonny uwierzyć? Dyrektorowi Bank of America czy dyrektorowi Ralph
Lauren Corporation? Jak mówi przysłowie buddyzmu zen: jak robisz cokol-
wiek, tak robisz wszystko.

6

6
Rozdział 20.
Przyjaźń ma znaczenie
Władza czy służba?

NA POCZĄTKU LAT dziewięćdziesiątych Newt Gingrich uznał, że
najwyższy czas dać republikanom szansę zdobycia większości głosów i przeję-
cia władzy1. Ten przedstawiciel republikanów z szóstego okręgu kongresowe-
go Georgii był zirytowany faktem, że demokraci od lat kontrolowali Izbę. Sęk
w tym, że zabrał się do naprawiania systemu, który wcale nie był zepsuty.
W tamtym czasie dwie partie całkiem dobrze ze sobą współpracowały.
Chociaż demokraci mieli większość w Kongresie, to w przeciwieństwie do
dzisiejszej sytuacji głównym zajęciem nie było sprzeczanie się o władzę,
lecz pokazywanie, kto odpowiada za zrealizowane projekty. Demokraci wie-
dzieli, że partia posiadająca większość i tak potrzebuje drugiej partii, więc nie
przypisywali sobie wyłącznych zasług, gdy coś zostało osiągnięte. W kulu-
arach pracowano nad tym, aby obie partie mogły pochwalić się zwycię-
stwem i przekonać swoich wyborców. W kolejnych wyborach demokraci
zwykle mieli większość, ale nie dlatego, że byli lepsi. Gdy władza nie jest
pierwszoplanowym celem, wszystko da się zrealizować i obie strony są
w stanie zaspokoić swoje potrzeby poprzez wzajemną współpracę.
W tamtym czasie powszechną praktyką było to, że świeżo wybrany czło-
nek Kongresu przeprowadzał się do Waszyngtonu wraz z rodziną i wracał
do dzielnicy mieszkalnej tak często, jak pozwalał mu kongresowy plan dnia.
1
Katharine Q. Seelye, Gingrich’s Life: The Complications and Ideals, „New York
Times”, 24 listopada 1994, http://www.nytimes.com/1994/11/24/us/gingrich-s-life-the-
complications-and-ideals.html?pagewanted=all&src=pm.

6
W Waszyngtonie kongresmeni wraz z rodzinami tworzyli małą społecz-

ność, w której wszyscy chodzili do tych samych kościołów i szkół, nieza-
leżnie od przynależności partyjnej. Demokraci i republikanie sprzeczali się,
debatowali i wzajemnie krytykowali na posiedzeniach, lecz potem spoty-
kali się na wspólnych uroczystościach szkolnych, przydomowych grillach
i wieczornych przyjęciach koktajlowych. Mimo różnic tworzyli przyjaźnie,
a tym samym zwiększali możliwości współpracy i wzajemnego zaufania.
Charles Gibson, były gospodarz wiadomości i pracownik naukowy
John F. Kennedy School of Government na Uniwersytecie Harvarda, wspo-
mina, jak George McGovern, senator demokratów z Dakoty Południowej,
i Bob Dole, senator republikanów z Kansas, zabierali głos w Senacie i po-
mstowali na swoje programy, lecz gdy byli widziani później tego samego
dnia, zachowywali się jak najlepsi przyjaciele2. Inny przykład: Tip O’Neill,
zagorzały demokrata i spiker Izby Reprezentantów, regularnie spotykał się
z liderem republikanów, Bobem Michelem. Potrafili współpracować.
Gdy na początku lat osiemdziesiątych debatowano nad proponowaną
przez Reagana obniżką podatków, Gibson wspomina, że O’Neill powiedział
w Kongresie: „[Prezydent] nie przejawia żadnej troski, zainteresowania
czy szacunku dla najbiedniejszych obywateli kraju”. W odpowiedzi prezy-
dent Reagan oskarżył O’Neilla o „czystą demagogię”. Gdy później prezy-
dent dzwonił do O’Neilla z prośbą o „załagodzenie sytuacji”, O’Neill miał
odpowiedzieć: „Przyjacielu, to jest polityka. Po osiemnastej możemy być
kumplami, lecz przed osiemnastą politykujemy”. Dzisiaj wydaje się, że
politykowanie trwa przez cały dzień i całą noc, nie zostawiając zbyt wiele
czasu na przyjaźnie.
Tak to wyglądało. Członkowie opozycyjnych partii zasypywali prze-
paść, nawiązując przyjaźnie, które dawały im szerszą perspektywę i poczu-
cie wspólnej sprawy. Chociaż w Waszyngtonie zawsze były jakieś podziały,
przez większą część lat sześćdziesiątych, siedemdziesiątych i osiemdzie-
siątych Kongres dobrze funkcjonował, a demokraci i republikanie przez
większość czasu potrafili ze sobą współpracować. A współpraca, jak wiemy
z biologii i antropologii, jest najefektywniejsza, gdy fizycznie ze sobą prze-
bywamy i wzajemnie się poznajemy.
2
Charles Gibson, Restoring Comity to Congress, Discussion Paper Series, Joan
Shorenstein Center on the Press, Politics and Public Policy, Harvard University,
2011, http://shorensteincenter.org/wp-content/uploads/2012/03/d60_gibson.pdf.

6
Przyjaźń ma znaczenie 197
Jednak Gingrich, człowiek, dla którego najwyraźniej najważniejsze

było zwycięstwo, wprowadził Kongres na zupełnie inne tory. Współpraca
zniknęła. Nowym celem była władza. Obrana przez niego strategia miała
na celu rozbicie istniejącego systemu. Aby przerwać status quo, starał się
sportretować system jako tak bardzo zepsuty, że jedynym ratunkiem były
gruntowne reformy. I w 1994 roku mu się to udało. Partia Republikańska
przejęła władzę w Izbie z Gingrichem jako spikerem na czele, a wraz z tym
umarła nadzieja na jakąkolwiek współpracę między partiami.
Gdy Gingrich dostał się do władzy, wprowadził szereg poprawek, które
radykalnie zmieniły sposób załatwiania spraw w Waszyngtonie. Zaczęło się
od intensyfikacji zbierania funduszy. Jedna ze zmian zakładała, że członkowie
Izby powinni większość czasu spędzać w swoich okręgach, a nie w stolicy.
W latach osiemdziesiątych blisko dwie trzecie członków kongresu miesz-
kało w Waszyngtonie. Dzisiaj trudno byłoby znaleźć więcej niż garstkę.
Członkowie Kongresu przylatują do Waszyngtonu na krótki tydzień pracy
we wtorek i wracają do domów w czwartek wieczorem. W efekcie diame-
tralnie zmieniły się relacje między demokratami i republikanami. Spędza-
nie większości tygodnia z dala od miejsca pracy w celu zbierania funduszy
oznacza, że członkowie przeciwnych partii znacznie rzadziej mają możli-
wość rozmawiania ze sobą i już nie spotykają się poza pracą tak regularnie
jak poprzednie pokolenia legislatorów. Tym samym mają znacznie mniej
okazji do rozwijania zaufania.
Oczywiście poza dominacją Gingricha na głęboki podział dzisiejszego
Kongresu miało wpływ wiele innych sił. Polaryzacji sprzyjały wskrzeszają-
ce podziały i wysoce upolitycznione programy w mediach oraz nadmierne
poleganie na internecie. Po co pracować twarzą w twarz w Waszyngtonie,
skoro można z dowolnego miejsca wysłać e-mail?
Członkowie Kongresu przestali dzielić się władzą i zaczęli ją groma-
dzić. Bez jakiejś szczególnej wizji lub celu przeszliśmy od rządów altru-
istycznych na rządy dla własnego zysku. Tak jak korporacje przestały słu-
żyć klientom na rzecz udziałowców, tak Kongres odszedł od kultury
współpracy na rzecz wzajemnych przepychanek.
Każdy lider, który chce być prawdziwym przywódcą, musi chodzić po
halach i spędzać czas z ludźmi, którym służy. Marines nazywają to „przy-
wództwem twarzą w twarz”. To samo dotyczy wybranych przez nas
przedstawicieli. Niestety, tak nie jest. Dzisiaj członkowie Kongresu twier-
dzą, że spędzają więcej czasu w swoich okręgach, aby lepiej służyć swoim

6
wyborcom, lecz wcale przez to lepiej im nie służą. Trudno znaleźć dowody na
to, żeby po powrocie do swoich domów odwiedzali fabryki lub spotykali
się z mieszkańcami, aby lepiej zrozumieć ich potrzeby (poza być może
okresem kampanii wyborczej). Bardziej interesuje ich zbieranie funduszy,
które zapewnią im reelekcję. Gdy jesteśmy odseparowani od ludzi, z którymi
pracujemy, przez większość czasu skupiamy się na własnych potrzebach,
a nie na potrzebach ludzi, za których powinniśmy być odpowiedzialni.
W pokazywanej świeżo wybranym do Kongresu demokratom prezentacji
PowerPoint DCCC (Democratic Congressional Campaign Committee)
rekomenduje się następujący „modelowy rozkład dnia” w trakcie pobytu
w Waszyngtonie: cztery godziny na zbieraniu funduszy przez telefon, jed-
na lub dwie godziny odwiedzin wyborców, dwie godziny pracy w sali lub
w komisji, godzina strategicznych spotkań na zewnątrz (śniadania, ściska-
nie dłoni, prasa) oraz godzina na regenerację3. Tom Perriello, który służył
w Kongresie przez jedną kadencję, powiedział gazecie Huffington Post, że
cztery godziny przeznaczone na zbieranie funduszy to przypuszczalnie
„zaniżona liczba, aby nie przerażać zbytnio nowych członków”.
Niezależnie od tego, czy członkowie przestrzegają tego modelowego
rozkładu dnia, stanowi on kolejny przykład kładzenia nacisku na liczby,
wygrane mandaty i zachowanie władzy, a nie na tworzenie relacji, szuka-
nie kompromisu i dokonywanie postępów na rzecz wspólnego dobrobytu.
Wybrani przez nas przedstawiciele mają tak samo odwrócone priorytety,
jak prezes spółki giełdowej, który bardziej przejmował się zwycięstwem
i wynikami niż pracującymi dla niego ludźmi.
Nic dziwnego, że relacje w Kongresie są dzisiaj w stanie rozkładu. Na
porządku dziennym są międzypartyjne starcia. Pewien wieloletni kon-
gresmen stwierdził, że w przeszłości 80 procent debaty nad nową ustawą
odbywało się za zamkniętymi drzwiami komisji, a 20 procent w sali przed
kamerami. Dzisiaj liderzy partii przenoszą debatę do sali, nawet nie pró-
bując dojść do porozumienia w komisji.
Olympia Snowe, republikańska senator z Maine, która służyła przez
trzydzieści trzy lata, postanowiła nie ubiegać się o reelekcję w 2012 roku
3
Ryan Grim, Sabrina Siddiqui, Call Time for Congress Shows How Fundraising
Dominates Bleak Work Life, Huffington Post, 8 stycznia 2013, http://www.huffington
post.com/2013/01/08/call-time-congressionalfundraising_n_2427291.html.

6
mimo praktycznie pewnego zwycięstwa4. W swoim oświadczeniu, które zo-

stało opublikowane w jednym z lokalnych dzienników w Maine, wyjaśni-
ła: „Musiałam rozważyć, na ile produktywna byłaby kolejna kadencja.
Niestety, nie spodziewam się, żeby stronnictwa z ostatnich lat w Senacie
uległy zmianie w najbliższym czasie. Dlatego na tym etapie mojego urzę-
dowania w służbie publicznej doszłam do wniosku, że nie jestem przygoto-
wana do poświęcenia się pracy w Senacie przez następne sześć lat”. Snowe
jest jedną z coraz liczniejszych osób, które poświęciły życie służbie publicz-
nej, lecz rezygnują, sfrustrowane skłóconym środowiskiem. A skoro „do-
brzy” odchodzą, to przyszłość rządu leży w rękach tych, dla których ten
system jest korzystny lub którzy mają zdrowie, żeby przetrwać mimo
przesadnego zbierania funduszy, coraz większej krótkowzroczności i do-
minacji nastawienia „najpierw ja, potem służba”.
Skutkiem tak agresywnej atmosfery w rządzie jest, jak się można do-
myślić, brak zaufania i zahamowanie postępów. Według sondażu Gallupa
ze stycznia 2013 roku pracę Kongresu USA aprobuje zaledwie 14 procent
Amerykanów5. To mniej niż odsetek aprobujących pracę sprzedawcy uży-
wanych samochodów czy nawet aprobujących Czyngis-chana, dwunasto-
wiecznego mongolskiego imperatora, który wsławił się wymordowaniem
40 milionów ludzi, w większości niewinnych cywili6. Trudno się dziwić,
że jak sugeruje sondaż, ponad trzy czwarte obywateli USA żywi przekona-
nie, że „sposób uprawiania polityki w Waszyngtonie” jest szkodliwy dla
kraju. I trzeba przyznać im rację, gdy przypomnimy sobie, jakie warunki
sprzyjają zaufaniu, współpracy i dokonywaniu postępów.
Jeżeli jako zwierzęta społeczne jesteśmy najbardziej produktywni wtedy,
gdy darzymy się zaufaniem i współpracujemy, to brak zaufania i współpracy
oznacza gorszą produktywność. Kongres jest aktualnie uważany za zasadniczo
nieskuteczny jako organ sprawowania władzy. Gdy pisałem tę książkę,
4
Kevin Miller, Olympia Snowe Quits Senate Race, Bangor Daily News, 29 lutego
2012, http://bangordailynews.com/2012/02/28/politics/olympia-snowe-quits-senate-race.
5
Frank Newport, Congress Begins 2013 with 14% Approval, GALLUP Politics,
http://www.gallup.com/poll/159812/congress-begins-2013-approval.aspx.
6
Genghis Khan, Biography Channel, http://www.biography.com/people/genghis-
khan-9308634. Genghis Khan the GREEN: Invader Killed So Many People That Carbon
Levels Plummeted, Daily Mail Online, 25 stycznia 2011, http://www.dailymail.co.uk/
sciencetech/article-1350272/Genghis-Khan-killed-people-forests-grew-carbon-levels-dropped.html.

6
112. Kongres, którego kadencja trwała od 3 stycznia 2011 roku do 3 stycz-

nia 2013 roku, uznano za najbardziej spolaryzowany w historii USA. W tej
kadencji przyjęto najmniej ustaw od lat czterdziestych — tylko 220. Kongres
poprzedniej kadencji uchwalił 383 ustawy, a jeszcze wcześniejszy — 460. Jeśli
przyjmiemy, że liczba uchwalanych ustaw stanowi wymierny wskaźnik
współpracy, nawet 104. Kongres (lata 1995 – 1996), dzierżący dotychczasowy
rekord najmniejszej produktywności, był bardziej nastawiony na współpracę,
gdyż przyjął 333 ustawy — o ponad 100 więcej niż 112. Kongres7.
Lekceważenie ludzkiego elementu rządzenia doprowadza do stałego
spadku produktywności Kongresu. Skutki są dramatyczne. Według obser-
watorów politycznych opinia publiczna w znacznej mierze przyczynę kry-
zysu ekonomicznego w 2008 roku upatruje w niezdolności kongresmenów
do współpracy. Spolaryzowany Kongres jest obwiniany o brak postępów
w kwestii deficytu, brak reform systemu emerytalnego, brak reakcji na
zmiany klimatu oraz wiele innych rzeczy.
Część kongresmenów zrzuca winę za konflikty i niski wskaźnik akceptacji
na „system” lub tempo, z jakim wieści rozchodzą się w połączonym w sieć
świecie. Ignorują jednak przy tym fakt, że to oni są systemem, a internet
nie robi im nic złego, lecz po prostu donosi o złych rzeczach, które oni
robią. Problemem nie jest polityka, nie są nim pieniądze czy media. To są
objawy problemu. Przyczyna słabej produktywności Kongresu jest czysto
biologiczna. Członkowie Kongresu nie spędzają razem czasu oraz nie poznają
bliżej swoich kolegów i ludzi, których reprezentują, więc przepływ hormo-
nów społecznych jest ograniczony. W takiej sytuacji głównym bodźcem
staje się dopamina odpowiadająca za popęd zbierania pieniędzy i zwycięstwa
w wyborach. Środowisko pracy legislatorów USA utrudnia współpracę, two-
rzenie więzi zaufania oraz działanie dla czyjekolwiek korzyści prócz własnej.
Wrogowie walczą, przyjaciele współpracują

CZŁONKOWIE Kongresu z Komitetu Rolnictwa odwiedzili Rumunię
w ramach podróży mającej na celu poznanie polityki handlowej i spotkanie
z kilkoma europejskimi parlamentarzystami. Najzupełniej przypadkiem
7
Strona internetowa Izby Reprezentantów USA, Office of the Clerk, Con-
gressional Activity, http://library.clerk.house.gov/resume.aspx. Amanda Terkel, 112th Con-
gress Set to Become Most Unproductive Since 1940s, Huffington Post, 28 grudnia 2012.

6
okazało się, że wieloletni kongresmen republikański Bob Goodlatte z Wirginii

i młodsza stażem członkini Kongresu z obozu demokratów Stephanie
Herseth Sandlin z Dakoty Południowej jako jedyni z całej delegacji nie
mieli żadnych planów po całym dniu spotkań8. Postanowili więc razem
ruszyć na sklepy z pamiątkami.
Byli co prawda w jednej komisji, lecz należeli do innych partii, więc
zgodnie z niepisanymi regułami Kongresu byli wrogami. Do tego dnia ich
kontakty w najlepszym wypadku były uprzejme.
Spotkania poza kontekstem pracy mają w sobie coś takiego, co skłania
nas do lepszego poznania drugiej osoby. Więzi z kolegami z pracy możemy
zacieśniać w trakcie gry w jednej drużynie softballowej, w trakcie wspól-
nego lunchu czy podczas podróży służbowej z kimś, kogo nie znamy zbyt
dobrze. Rzecz w tym, że gdy nie ciążą nad nami zmuszające nas do wspólnej
pracy obowiązki zawodowe oraz gdy sprzeczne interesy zostaną odłożone
na bok, stajemy się bardziej otwarci na dostrzeganie w drugiej osobie człowie-
ka, a nie współpracownika czy rywala. Przypuszczalnie między innymi
dlatego do pokojowych ustaleń dochodzi najczęściej w spokojnym otoczeniu,
w którym członkowie wrogich obozów mogą przejść się razem na spacer.
Dokładnie to przytrafiło się reprezentantom Izby Herseth Sandlin
i Bobowi Goodlatte’owi. Pozbawieni ciężaru polityki i oddechu swoich partii
na szyi ruszyli odkrywać miasto. Demokratka i republikanin stali się Stephą
i Bobem. Okazało się, że świetnie się dogadują. Mimo niezgody w wielu
kwestiach zawodowych mieli sporo wspólnego jako zwykli ludzie. A jak
wiadomo, podobieństwo przyciąga nas do innych i jest podstawą przyjaźni.
Według współczesnych standardów to, co wydarzyło się między tymi
dwoma członkami Kongresu o często skrajnie przeciwnych poglądach, jest
niemal bezprecedensowe. Kongresmeni tak rzadko przebywają w Waszyng-
tonie, że mają mało czasu nawet na spotykanie się z ludźmi, których lubią.
Trudno więc oczekiwać, że znajdą czas na nawiązywanie więzi z osobami,
które teoretycznie są ich wrogami. Jednak tego dnia w Rumunii zostało
zasiane ziarno przyjaźni, która w najbliższych latach okazała się przydatna
dla obu stron.
Mając takie fundamenty, członkowie Kongresu Herseth Sandlin i Bob
Goodlatte po powrocie do Waszyngtonu nadal spotykali się na posiłkach
bez oficjalnego powodu, by cieszyć się swoim towarzystwem. Zaczęli trakto-
wać się jak istoty ludzkie, a nie jak wrogowie. Tak jak każde dwie skłócone
8
Stephanie Herseth Sandlin, rozmowa z autorem, 2013.

6
partie, które w końcu się pogodzą, Herseth Sandlin i Goodlatte odkryli, że to,
co ich łączy, jest podstawą zaufania potrzebnego do rozmów o tym, co ich
dzieli. „Poświęcaliśmy sobie uwagę”, powiedziała Herseth Sandlin. „Słucha-
liśmy się nawzajem i dzięki temu w pracy nad ustawami dochodziliśmy do
kompromisu, który w inny sposób byłby zapewne niemożliwy”.
Goodlatte i Herseth Sandlin wciąż zazwyczaj głosowali inaczej. Nie
zawsze zgadzali się w kwestiach legislacyjnych, lecz nie było im to po-
trzebne. Dzięki wzajemnemu szacunkowi i przyjaźni zdarzały się sytuacje,
że wspólnie dochodzili do właściwego rozwiązania, nawet jeśli dla jednego
z nich oznaczało to głosowanie niezgodnie ze stanowiskiem partii (a teore-
tycznie po to właśnie wybieramy swoich reprezentantów w USA, a nie po
to, by szli za partią). Reprezentant Izby Goodlatte głosował nawet za po-
prawką sponsorowaną przez Herseth Sandlin, „ku rozczarowaniu liderów
Partii Republikańskiej”, powiedziała Herseth Sandlin. „To się rzadko
zdarza w dzisiejszych czasach”. (Warto zauważyć, że gdy Olympia Snowe
głosowała za kontynuowaniem debaty nad reformą systemu opieki zdro-
wotnej, jej partia ostro skrytykowała ją publicznie i zagroziła zabraniem jej
funduszy. Tylko dlatego, że była zwolenniczką kontynuowania rozmów).
Współpraca nie oznacza jednomyślności. Współpraca to wspólne dążenie
do realizowania wyższego celu i wspólna służba tym, którzy liczą na naszą
ochronę, a nie kolekcjonowanie głosów korzystnych dla partii lub dla nas.
Tym dwóm członkom Kongresu udało się wzbudzić w sobie szczere
uznanie i szacunek dla siebie nawzajem. To, co stworzyli, poza światem
polityki nazywa się po prostu przyjaźnią. Niepokojące jest to, że tego ro-
dzaju relacja jest na tyle niezwykła, że może służyć jako wypełniacz książki.
Przecież zaznajamianie się z ludźmi, z którymi codziennie pracujemy,
powinno chyba być czymś naturalnym.
Kilka lat przed eksperymentem Goodlatte i Herseth Sandlin paru myślą-
cych perspektywicznie członków Kongresu próbowało zrobić to samo. Wi-
dzieli oni, że kąśliwe i pozbawione więzi środowisko niszczy waszyngtońską
politykę, więc zorganizowali serię obozów mających na celu skłonienie repre-
zentantów do bardziej cywilizowanego zachowania w Kongresie. Pierwszy
obóz odbył się w Hershey w Pensylwanii i był na nim obecny dr William Ury,
znany na świecie negocjator i współautor książki Dochodząc do TAK9. Ury
9
William Ury, rozmowa z autorem, 2013.

6
stwierdził, że od wielu reprezentantów usłyszał taki sam pogląd na temat ja-

kości relacji w Kongresie. „W ciągu tych trzech dni spędzili z członkami prze-
ciwnej partii więcej czasu niż w całej swojej karierze”, mówił. Niestety, idea
obozów dość szybko upadła ze względu na brak zainteresowania. Okazało się,
że w ciągu trzech dni nie da się stworzyć więzi przyjaźni i zaufania. Takie wię-
zi wymagają regularnego poświęcania czasu i energii (żadna niespodzianka).
„W przypadku konfliktu trudno jest doprowadzić do pokoju, jeśli stro-
ny wzajemnie się nie znają”, stwierdził Ury. A trzeba mu przyznać, że tro-
chę wie na temat pokoju. Założył Harvard Negotiation Project i jest znany
jako jeden z największych autorytetów w kwestii negocjacji. Często wzywa się
go do pomocy w wynegocjowaniu pokoju między adwersarzami w różnych
zakątkach świata. „Musimy się nawzajem zrozumieć, zobaczyć w drugim
człowieka”, powiedział. „I musimy się nawzajem słuchać”.
Niewiele osób polemizowałoby z poglądami Williama Ury’ego. Mamy
świadomość, że jeśli Izrael i Palestyna mają zawrzeć rozejm, liderzy muszą
się spotkać. Muszą rozmawiać. Wiemy, że jeśli Indie i Pakistan mają się
pogodzić, musi pojawić się chęć, by zasiąść razem przy stole oraz by mówić
i słuchać. Gdy strony nie chcą rozmawiać, nie chcą słuchać i nie chcą się
nawet spotkać, istnieje duże prawdopodobieństwo, że konflikt będzie trwał.
A jaką Kongres USA ma wiarygodność, by mówić światu, jak zawierać po-
kój, skoro sam nie potrafi tego zademonstrować?
Relacja Herseth Sandlin i Goodlatte’a pokazuje nam, jak powinna wy-
glądać współpraca. Jeśli „system” nie pozwoli członkom przeciwnych par-
tii się ze sobą spotykać, jedyna nadzieja w senatorach i reprezentantach,
którzy mają odwagę dać innym przykład. Jeżeli motywują się pragnieniem
służenia swoim wyborcom i krajowi, powinni zainwestować czas i energię
w zapoznanie się z przeciwnikami. Gdy jednak ich głównym pragnieniem
jest wygranie wyborów i utrzymanie władzy w rękach swojej partii, to ak-
tualny system jest dobry dla nich… i dla nikogo innego.
Z braku obozów i formalnych spotkań trzeba jedynie, by kilku postę-
powo myślących członków jednej partii osobiście nawiązało relację z kil-
koma postępowo myślącymi członkami drugiej partii i zaproponowało im
wyjście na drinka lub posiłek bez jakiejkolwiek politycznej agendy. Jeśli
zależy im na losie obywateli USA, wzajemne spotkania bez żadnego inne-
go celu poza chęcią poznania się są antropologiczną koniecznością. Jak to
z relacjami bywa, niektóre przetrwają, inne nie, lecz po jakimś czasie po-
jawi się współpraca.

6

6
Rozdział 21.
Bądź przywódcą ludzi,
a nie numerków
Neutronowy Jack
DZIESIĘĆ LAT PO tym, jak ekonomista Milton Friedman napisał o spo-
łecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa — że może ono „korzystać ze
swoich zasobów i angażować się w działania zwiększające zyski, ale pod
warunkiem, że nie narusza reguł gry” — jego słowa stały się okrzykiem
bitewnym nowego ruchu, który pochłonął Wall Street i całą korporacyjną
Amerykę. Prymat klienta został zastąpiony prymatem akcjonariusza —
prawdziwego „właściciela” kompanii (egoistyczna definicja, często podwa-
żana przez ekspertów prawa). Tok rozumowania był taki, że skupienie na
wartości dla akcjonariusza zwiększy bogactwo przedsiębiorstwa, stworzy
miejsca pracy i napędzi ekonomię. Wszyscy wygrają. Tak się jednak nie
stało. Okazało się, że owi „wszyscy” to tak naprawdę nieliczna garstka.
Gdy zaznajomimy się z historią teorii wartości dla akcjonariuszy, jej
skutki nie będą dla nas zaskoczeniem1. W latach czterdziestych ubiegłego
wieku pojawił się „menedżerializm” — system, zgodnie z którym korpo-
racje amerykańskie miały szeroko rozumiany cel społeczny. Przez większą
część dwudziestego wieku dyrektorzy dużych przedsiębiorstw giełdowych
postrzegali siebie jako powierników i zarządców, których zadaniem było
1
Michael C. Jensen, William Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior,
Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, nr 4, 1976,
s. 305 – 360, http://www.sfu.ca/~wainwrig/Econ400/jensen-meckling.pdf.

6
kierowanie instytucjami w sposób, który służyłby obywatelom, zapewnia-

jąc im stabilne i dożywotnie miejsca pracy. Ten system funkcjonował cał-
kiem dobrze… dopóki w latach siedemdziesiątych nie pojawiły się pro-
blemy. W styczniu 1973 roku amerykańska giełda osiągnęła szczyt, po
czym weszła w dwuletni okres praktycznie nieprzerwanych spadków,
które były podsycane przez różne wydarzenia.
Zaczęło się od decyzji prezydenta Richarda Nixona, by odejść od standar-
du złota. To doprowadziło do inflacji i innych trudności. Następnie w 1973
roku mieliśmy arabskie embargo naftowe, w trakcie którego cena ropy
czterokrotnie wzrosła. Do tego trzeba jeszcze dodać wpływ afery Watergate
oraz wojny w Wietnamie — ekonomia USA znalazła się w stagnacji. Ry-
nek sięgnął dna w grudniu 1974 roku, cztery miesiące po rezygnacji Nixo-
na, gdy indeks Dow Jones spadł do 577 punktów, czyli o 45% w stosunku
do wyżu sprzed niespełna dwóch lat. To był początek nowej ery, w której
cena akcji firmy miała niewiele wspólnego z jej ogólnymi wynikami.
Gdy ludzie muszą zmierzyć się z niepewnością i zamieszaniem, zaczy-
nają szukać odpowiedzi. Dyrektorzy i udziałowcy pragnęli zabezpieczyć
swoje interesy i wrócić do wzrostów, a ekonomiści dostrzegli prosty spo-
sób pomiaru kondycji firmy. Znaleźli go w mało znanej teorii zwanej kon-
cepcją wartości dla akcjonariusza.
Chociaż ogólna idea została wcześniej zaproponowana przez Miltona
Friedmana, rozpowszechnili ją badacze William Meckling z University of
Rochester i Michael Jensen z Harvard Business School, opisując ją w artykule
opublikowanym w 1976 roku w Journal of Financial Economics2. To była od-
powiedź, jakiej wszyscy szukali — formuła, która mogła rozwiązać problemy
korporacyjnej Ameryki, mającej już po uszy stagnacji i spadających zysków.
W 2012 roku profesor Lynn Stout z Cornell Law School napisała wy-
czerpującą pracę na ten temat, zatytułowaną The Shareholder Value Myth3.
Wskazywała w niej, że wartość dla akcjonariusza była atrakcyjna dla dwóch
wpływowych grup: aktywnych spekulantów i dyrektorów naczelnych, czyli
osób, które mogły najbardziej na niej zyskać. Więc się przyjęła. Carl Icahn
i inni spekulanci zaczęli rozglądać się za mającymi trudności finansowe
kompaniami do przejęcia (a było ich wtedy mnóstwo). Zazwyczaj szukali
2
Ibidem.
3
Lynn Stout, The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First Harms
Investors, Corporations, and the Public, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 2012.

6
Bądź przywódcą ludzi, a nie numerków 207
takich, których akcje były niedowartościowane. Kupowali akcje, a następ-

nie zmuszali zarząd do obcięcia wydatków, zazwyczaj poprzez zwolnienia
lub sprzedanie części firmy. Jednocześnie płaca dyrektorów korporacji w po-
staci akcji lub premii zaczęła być bezpośrednio powiązana z wynikami na
giełdzie. Dyrektorzy mieli więc finansowy bodziec, żeby najpierw myśleć
o sobie, a potem o klientach i pracownikach.
W trakcie hossy lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych tytani tacy
jak Jack Welch, ówczesny dyrektor generalny General Electric, oraz Roberto
Goizueta, prezes Coca-Coli, byli pionierami zarządzania pod kątem mak-
symalizacji wartości dla akcjonariuszy4. I przez jakiś czas wydawało się to
skuteczne — dla akcjonariuszy, oczywiście. Obie korporacje zarobiły dla
swoich udziałowców (i dyrektorów) mnóstwo pieniędzy. W czasach me-
nedżerializmu dyrektor zazwyczaj otrzymywał sporą wypłatę i niewielką
premię, natomiast w tym nowym okresie zaczął być opłacany w zależności
od ceny akcji. Taka strategia doprowadziła do pojawienia się pierwszej ge-
neracji dyrektorów-miliarderów, którzy ani nie założyli firmy, ani nie
wprowadzili jej na giełdę. (Goizueta miał zaszczyt być pierwszym amery-
kańskim dyrektorem-miliarderem dzięki premiom bazującym na kursie
akcji firmy, której nie założył i nie wprowadził na giełdę. Drugim był były
dyrektor generalny Microsoftu, Steve Ballmer).
Pod koniec lat osiemdziesiątych wartość dla akcjonariuszy stała się
główną zasadą zarządzania w General Electric, którym od 1981 roku przewo-
dził Jack Welch. Welch co roku wyrzucał 10 procent menedżerów, których
oddziały miały najmniejszy wkład w cenę akcji korporacji, a 20 procent naj-
lepszych nagradzał akcjami pracowniczymi5. Jack Welch stosował ten system,
zwany „rank and yank”, przez większą część swojej kadencji w GE, co
przyczyniło się do nadania mu krytycznego przezwiska „Neutronowy Jack”.
4
Joe Nocera, Down with Shareholder Value, „New York Times”, 10 sierpnia 2012,
http://www.nytimes.com/2012/08/11/opinion/nocera-down-with-shareholder-value.html. Roger
Martin, The Age of Customer Capitalism, Harvard Business Review, „The Magazine”,
styczeń 2010, http://hbr.org/2010/01/the-age-of-customer-capitalism. Justin Fox, What
Good Are Shareholders?, Harvard Business Review, „The Magazine”, lipiec – sierpień
2012, http://hbr.org/2012/07/what-good-are-shareholders/ar/1. Alan Murray, Should I Rank
My Employees?, „Wall Street Journal”, 7 kwietnia 2009, http://guides.wsj.com/management/
recruiting-hiring-and-firing/should-i-rank-my-employees.
5
Jack Welch, Straight from the Gut, Business Plus, Nowy Jork 2003.

6
Welchowi faktycznie udało się zbudować potężną kompanię, która za-

robiła mnóstwo pieniędzy dla swoich udziałowców i w wielu firmach wciąż
postrzega się „ścieżkę Welcha” jako sposób na większe dochody. Za jego
rządów sprzedaż wzrosła z 26,8 miliarda dolarów do 130 miliardów dola-
rów. Kapitalizacja giełdowa wzrosła trzydziestokrotnie i General Electric
przed odejściem Welcha była najwyżej wycenianą korporacją na świecie6.
Welch bez wątpienia dokonał czegoś znaczącego i niewielu innym udało
się w ogóle zbliżyć do takiego wyniku. Jeśli jednak porównamy wyniki GE
ze zmianami indeksu S&P 500 w tym samym okresie, osiągnięcia Jacka
przestaną być tak imponujące. Wykres General Electric wygląda tak samo
jak wykres rynku w czasie, gdy Welch był u władzy. Przypomina to cele-
browanie wzrostu cen akcji kompanii naftowych, gdy cena ropy rośnie.
Fala przypływu podnosi wszystkie łodzie. (Dobrze rozumiał to następca
Welcha, Jeffrey Immelt, który przejął korporację po jego odejściu w 2001
roku, tuż przed gwałtownym pogorszeniem sytuacji. „W latach dziewięć-
dziesiątych każdy mógłby zarządzać korporacją”, powiedział Immelt re-
porterowi Financial Times w 2009 roku. „Pies mógłby być dyrektorem”7).
Warto również zauważyć, że w tym okresie połowa zysków General Elec-
tric nie wynikała z podstawowej działalności branżowej, lecz była zasługą
finansowego ramienia firmy — GE Capital.
Gdy oceniamy Welcha pod kątem przywództwa, które jest skuteczne,
bo skupia się na zyskach, a nie na ludziach, to zachowa on swój tytuł bo-
hatera Wall Street. Był błyskotliwy w wymyślaniu systemów maksymali-
zowania wartości na krótką metę. Lecz wielkie korporacje i świetnych liderów
poznaje się po tym, że odnoszą sukcesy poza kadencją jednego z liderów
i potrafią przetrwać ciężkie czasy. A gdybyśmy oceniali lidera nie przez
pryzmat tego, co robił, gdy dzierżył pochodnię, lecz przez pryzmat tego,
co się stało po jego odejściu? Przy takim podejściu Welch nie wypada już
tak dobrze. Spuścizna lidera jest tak trwała, jak fundamenty, które po sobie
pozostawił, aby inni mogli kontynuować rozwijanie organizacji w jego
imieniu. Spuścizna nie polega na wspominaniu lepszych czasów, gdy rządził
6
Strona internetowa General Electric, Past Leaders, https://www.ge.com/about-us/
leadership/past-leaders.
7
Francesco Guerrera, Welch Denounces Corporate Obsessions, „Financial Times”,
UK edition, 13 marca 2009, http://www.ft.com/cms/s/0/3ca8ec2e-0f70-11de-ba10-0000779
fd2ac.html.

6
jeszcze stary lider. To nie spuścizna, tylko nostalgia. Ojcowie założyciele Sta-
nów Zjednoczonych zostawili potężną spuściznę, gdyż ich państwo było
tak zbudowane, by przetrwało na długo po ich śmierci. General Electric
zostało tak zbudowane, by maksymalnie wykorzystać możliwości czasów,
w których wyniki były ważniejsze niż ludzie. Ta konstrukcja nie była
tworzona z myślą o trwałości i faktycznie nie była trwała.
Jim Collins i Jerry Porras piszą w swej książce Wizjonerskie organizacje,
że gdy geniusz na szczycie odchodzi, zabiera ze sobą całą swoją wiedzę i intu-
icję. Z kolei gdy lider jest na tyle pokorny, żeby rozdzielać władzę w całej
organizacji, jej siła w mniejszym stopniu bazuje na jednostce i organizacja
ma większe szanse na przetrwanie. W tym modelu lider nie dąży do tego,
by samemu wszystko kontrolować, lecz poświęca energię na szkolenie,
rozwijanie i ochronę swoich ludzi — czyli zarządzanie Kręgiem Bezpie-
czeństwa — aby jego ludzie byli w stanie samodzielnie zapanować nad
każdą sytuacją. Jest to najlepszy sposób na zabezpieczenie spuścizny lidera,
aby po jego odejściu organizacja przez kolejne lata nadal odnosiła sukcesy.
Z badań dr Natalii Lorinkovej zajmującej się zarządzaniem i przy-
wództwem na Wayne State University wynika, że: „Zespoły prowadzone
przez władczych liderów początkowo osiągają lepsze wyniki niż te, w których
lider dzieli się uprawnieniami. Jednak mimo początkowo gorszych wyni-
ków zespoły kierowane przez lidera dzielącego się uprawnieniami do-
świadczają szybszej poprawy wydajności ze względu na lepiej rozwiniętą
koordynację, wspólne uczenie się, większy zakres kompetencji i lepsze
modele myślowe”8. Inaczej mówiąc, wszystkie zalety tych zespołów wyni-
kają bezpośrednio z poczucia bezpieczeństwa wśród swoich oraz z prze-
konania, że liderowi zależy na ich dobrobycie. Każdy inny model to zwy-
kły hazard — stawianie na to, że następny geniusz będzie równie dobry jak
ten, który odszedł, niezależnie od siły całej korporacji.
Teoria hazardu związanego z następnym facetem nadaje niewymiernie
duże znaczenie i niekomfortowo wysokie ryzyko planom sukcesji. Jeśli
nowy lider nie potrafi rządzić i kontrolować równie skutecznie jak po-
8
Natalia Lorinkova, Matthew Pearsall, Henry Sims, Examining the Differential
Longitudinal Performance of Directive Versus Empowering Leadership in Teams, „Academy of
Management Journal”, 2012. Jesse Eisinger, Challenging the Long-Held Belief in „Share-
holder Value”, „New York Times”, DealBook, 27 czerwca 2012, http://dealbook.nytimes.
com/2012/06/27/challenging-the-long-held-belief-in-shareholder-value.

6
przednik, to jest mało prawdopodobne, że członkowie organizacji zaczną

masowo ryzykować, aby realizować jego wizję. Będą zbyt zajęci próbami
zabezpieczenia się przed współpracownikami.
W niektórych firmach w czwartym lub pierwszym kwartale, w którym
dąży się do wyprostowania rachunków, zwolnienia są czymś tak normal-
nym, że pracownicy podejmują skrajne kroki, aby się zabezpieczyć. Wtajem-
niczone w takie informacje źródło z dużego banku inwestycyjnego powie-
działo mi, że regularnie w okresie poprzedzającym ogłoszenie rocznych
wyników liczba wewnętrznych skarg na prześladowanie i dyskryminację
oraz próśb o ochronę w związku z ujawnianiem nieprawidłowości podej-
rzanie rośnie. Nie istnieje żaden wyraźny powód istnienia sezonu na skar-
gi — zdrowy rozsądek kazałby raczej podejrzewać, że są równomiernie
rozłożone na cały rok. Nie ma też żadnej przyczyny, dla której prześlado-
wanie, dyskryminacja i zagrożenie dla osób ujawniających nieprawidło-
wości miałyby pojawiać się jednocześnie.
Okazuje się, że liczba wewnętrznych skarg zwiększa się dokładnie
w czasie, gdy kompanie zaczynają analizować roczne wyniki i przygoto-
wują się do zwolnień, aby zrealizować swoje prognozy. Wygląda na to, że
na koniec roku pracownicy zaczynają wypisywać skargi, aby ochronić
swoje premie oraz stanowiska pracy. Taka kultura nie zachęca do poświę-
cania swej krwi, potu i łez dla firmy, liderów lub współpracowników, lecz
do pilnowania swoich pleców. I tym też zajmują się ludzie.
W latach osiemdziesiątych Welch i inni byli pionierami traktowania lu-
dzi jak wymiennych zasobów, wykorzystywanych dla zysku inwestorów.
Od tego czasu kompanie zaczęły coraz częściej stosować zwolnienia, żeby
poprawić wyniki. Współcześnie wyrzucanie ludzi, a tym samym często koń-
czenie ich karier, jest uważane za akceptowalną praktykę biznesową, po-
magającą uzyskać lepsze wyniki kwartalne lub roczne. Czyjąś karierę powinno
się przerywać za jakieś uchybienie lub niekompetencję. Ewentualnie może
to być środek stosowany w ostateczności, gdy trzeba ocalić firmę. Lecz
w kapitalizmie dwudziestego pierwszego wieku oczekiwanie merytokracji
w pracy wydaje się nieuzasadnione. W wielu przypadkach nie ma znacze-
nia jakość naszej pracy — jeśli wyniki kompanii są troszkę za niskie, trzeba
zwolnić paru ludzi. Nic osobistego, taki jest biznes. Wyobrażasz sobie, że
miałbyś wyrzucić jedno swoje dziecko, bo w zeszłym roku zarobiłeś
mniej, niż oczekiwałeś? Pomyśl sobie, jak czułyby się Twoje dzieci, gdyby
takie było założenie. Cóż, tak właśnie funkcjonuje dzisiaj wiele korporacji.

6
W połowie lat dziewięćdziesiątych transformacja była już faktem. Pry-

mat udziałowców stał się mantrą korporacyjnej Ameryki. Wraz z tym po-
jawiła się cała masa nowych problemów. W kulturze z nienaturalnie wyso-
kim poziomem zachowań motywowanych dopaminą i zbyt dużą ilością
kortyzolu praktycznie zniknęła empatia, a główną motywacją stał się interes
własny. Tym samym zaczęliśmy doświadczać rosnącej liczby manipulacji
giełdowych, znacznych dysproporcji w zarobkach i nienaturalnie dużej
liczby oszustw księgowych. Taki stan trwa do dzisiaj.
Wydaje się uzasadnione, że liderzy kompanii powinni starać się chro-
nić interesy jej właścicieli. Można jednak dość przekonująco dowieść, że
udziałowcy nie są de facto właścicielami. Według profesor Lynn Stout
Milton Friedman, bohater nowoczesnej ekonomii kapitalistycznej, był po
prostu w błędzie. Żadne przepisy nie stoją za poglądem, że udziałowcy są
prawdziwymi posiadaczami korporacji. Oni posiadają akcje, czyli abstrak-
cyjne reprezentacje. Zgodnie z prawem korporacje zachowują prawo
własności. A skoro akcjonariusze nie są faktycznymi posiadaczami korpo-
racji, korporacje wbrew twierdzeniom wielu osób nie mają żadnego praw-
nego obowiązku maksymalizowania ceny akcji.
Profesor Stout dochodzi w swym wnioskowaniu jeszcze dalej, gdyż
przekonuje, że maksymalizowanie wartości dla akcjonariuszy okazało się
porażką. Owszem, nabiło kiesy korporacyjnym elitom, lecz praktycznie pod
każdym innym względem okazało się szkodliwe dla biznesu i samej kor-
poracji. Pracownicy są zmuszeni do pracy w atmosferze, w której najważ-
niejsze są krótkoterminowe wyniki i w której dobrobyt ludzi jest niemal
zawsze na drugim miejscu. A doświadczenie pokazuje, że przynosi to złe
efekty. Co więcej, wbrew powszechnym twierdzeniom maksymalizacja
wartości dla akcjonariuszy w niewielkim lub zerowym stopniu pomogła
drobnym akcjonariuszom. Zgodnie z badaniami Rogera Martina, dziekana
Rotman School of Management, akcjonariusze inwestujący w firmy z indeksu
S&P 500 przed 1976 rokiem cieszyli się średnią złożoną roczną stopą
zwrotu na poziomie 7,5%. Po 1976 roku średnia złożona stopa zwrotu
spadła do 6,5%, a od roku 2000 jest jeszcze niższa.
„Coraz więcej dowodów wskazuje na to, że korporacje, które odnoszą
największe sukcesy w maksymalizowaniu wartości dla akcjonariusza, to te,
które dążą do innych celów niż maksymalizowanie wartości dla akcjona-
riusza”, napisali Justin Fox i Jay Lorsch w lipcowo-sierpniowym wydaniu

6
Harvard Business Review z 2012 roku9. Przyjrzyjmy się przypadkowi British

Petroleum. Przyznaję, że to dość ekstremalny przykład, lecz dobrze poka-
zuje, co się dzieje, gdy ludzie ignorują wpływ swojego zachowania na innych.
Boom i degradacja
W NOCY 20 KWIETNIA 2010 roku wartość dla akcjonariusza eksplo-
dowała i trafiła do wiadomości — dosłownie. Tego dnia w wyniku wybu-
chu na pokładzie platformy Deepwater Horizon zginęło jedenastu robot-
ników, a po Zatoce Meksykańskiej zaczęło się rozlewać pięć milionów
baryłek lepkiej nieprzetworzonej czarnej ropy, doprowadzając do kata-
strofy ekologicznej i finansowej. Usuwanie jej skutków wymagało znacz-
nie więcej czasu niż pięć miesięcy potrzebne na zatkanie odwiertu kopułą.
Jak mogło dojść do katastrofy na tak olbrzymią skalę? Wypadki są na-
turalną konsekwencją ludzkiej bezmyślności lub pomyłki. A wszyscy po-
pełniamy pomyłki. Skoro jednak tak wiele osób mówiło później, że wypadek
był nieunikniony, to nie mogło chodzić o pojedynczy błąd. Jak się okazało,
koncern BP miał na koncie wieloletnią historię zaniedbań bezpieczeństwa bę-
dących wynikiem zbyt napiętego planu prac lub cięcia kosztów10. Po eksplozji
9
Justin Fox and Jay W. Lorsch, What Good Are Shareholders?, Harvard Business
Review, „The Magazine”, July – August 2012, http://hbr.org/2012/07/what-good-are-
shareholders/ar/1.
10
National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill and Off-
shore Drilling, Deep Water: The Gulf Oil Disaster and the Future of Offshore Drilling,
raport dla prezydenta, styczeń 2011, http://docs.lib.noaa.gov/noaa_documents/NOAA_
related_docs/oil_spills/DWH_report-to-president.pdf. Quest Offshore Resources Inc. dla
American Petroleum Industry, The State of the Offshore U.S. Oil and Gas Industry,
grudzień 2011, http://www.api.org/policy/exploration/upload/quest_2011_december_29_
final.pdf. Steven Greenhouse, BP Faces Record Fine for ’05 Refinery Explosion, „New
York Times”, 30 października 2009, http://www.nytimes.com/2009/10/30/business/
30labor.html. Terrence Henry, BP Settles with OSHA: $13 Million for Texas City Refinery
Explosion, StateImpact, National Public Radio, 12 lipca 2012, http://stateimpact.npr.
org/texas/2012/07/12/bp-settles-with-osha-13-million-for-texas-city-refinery-explosion. Pi-
erre Thomas, Lisa A. Jones, Jack Cloherty, Jason Ryan, BP’s Dismal Safety Record,
ABC News, 27 maja 2010, http://abcnews.go.com/WN/bps-dismal-safety-record/story?id=
10763042. Abrahm Lustgarten, Furious Growth and Cost Cuts Led to BP Accidents Past
and Present, Propublica, 26 października 2010, http://www.propublica.org/article/bp-
accidents-past-and-present.

6
w należącej do BP rafinerii Texas City w 2005 roku — zginęło wtedy

piętnaście osób — korporacja niechętnie przyznała, że ignorowała proce-
dury bezpieczeństwa, aby obniżać koszty. Według danych organizacji
OSHA w ciągu trzech lat poprzedzających eksplozję platformy Deepwater
koncern BP dopuścił się 760 „rażących i świadomych” naruszeń kwestii
bezpieczeństwa. W tym samym okresie Sunoco i ConocoPhillips miały na
koncie po 8 podobnych naruszeń, a Exxon tylko jedno. Przeprowadzona
na kilka tygodni przed wybuchem ankieta wśród robotników pracujących
na platformie Deepwater dla BP lub kompanii Transocean — właściciela
platformy — wykazała, że pracownicy mieli ogólne wrażenie, iż platforma
jest w każdym calu niebezpieczna. Właściciele dostali wszystkie te dane,
lecz nie chcieli słuchać. Oślepieni przez motywowane dopaminą cele byli
zbyt krótkowzroczni, żeby zważać na sygnały ostrzegawcze.
Wiosną 2005 roku projekt Deepwater Horizon był opóźniony o ponad
sześć tygodni, a jego budżet został przekroczony o ponad 58 milionów.
Presja ze strony koncernu była znaczna. Każdy dodatkowy dzień spóźnienia
kosztował kolejny milion dolarów. Ostatecznie koncern BP został uznany
winnym jedenastu przestępstw, a prócz tego musiał się zmierzyć z ponad
milionem spraw wytoczonych przez poszkodowane strony. Jak dotąd BP
zapłaciło 713 milionów dolarów za utracone wpływy z podatków stanom
Luizjana, Alabama, Floryda i Teksas. Koncern szacuje, że koszty wszyst-
kich porozumień i rozstrzygnięć wyniosły 7,8 miliarda dolarów, nie licząc
17,6 miliarda dolarów grzywny za zniszczenia ekologiczne.
Biorąc pod uwagę same grzywny, nawet gdyby BP spóźniło się jede-
naście lat, straciłoby mniej pieniędzy niż na wycieku ropy. Jak wskazuje
profesor Stout, dla akcjonariuszy byłoby znacznie lepiej, gdyby BP opóź-
niło oddanie platformy nawet o rok, lecz zadbało o podjęcie odpowiednich
środków bezpieczeństwa. Tydzień przed wyciekiem akcje BP były wyce-
niane na 59,88 dolara, natomiast 21 czerwca, po trzech miesiącach od wy-
cieku, akcje były warte 27,02 dolara. Blisko trzy lata później, w lutym 2013
roku, akcje wciąż nie odrobiły straty, pozostając na poziomie około 40 do-
larów. Akcjonariusz inwestujący w kilka kompanii i branż stracił nie tylko
na papierach BP, które miał w portfelu, lecz także na wpływie lekkomyśl-
ności koncernu na cały przemysł.
Specjaliści związani z branżą szacują, że zakaz odwiertów w Zatoce
Meksykańskiej w połączeniu z wydłużeniem procesu uzyskiwania zezwo-
leń na wydobycie ropy i gazu ziemnego na lądzie kosztował USA ponad

6
24 miliardy dolarów utraconych inwestycji związanych z ropą i gazem ziem-

nym. (Ten sam raport, sporządzony przez American Petroleum Industry,
podaje, że USA z powodu wycieku straciło 72 tysiące miejsc pracy w 2010
i 90 tysięcy w 2011 roku). Poza tym, jeśli którykolwiek z udziałowców
zgodnie z zasadą równoważenia portfela inwestycyjnego miał jakąkolwiek
nieruchomość nad Zatoką Meksykańską lub akcje kompanii działającej
w dowolnej branży związanej z turystyką — w gastronomii, budownic-
twie, transporcie czy innej — to jego finanse także na tym ucierpiały. Jeśli
dostarczanie akcjonariuszom oczekiwanej przez nich wartości było głów-
nym celem BP, to dlaczego najgłośniejsze sprzeciwy wobec koncernu —
domagające się większej kontroli — nie pochodziły od samych kompanii
petrochemicznych?
Pojawienie się priorytetu wartości dla akcjonariuszy i wynikające z takiego
myślenia nadmierne poleganie na zewnętrznych, dopaminowych bodźcach
wyrobiło w dyrektorach nawyk myślenia na krótką metę. Ten trend tym
bardziej nie dziwi, gdy weźmiemy pod uwagę to, że kadencja dyrektora
trwa przeciętnie pięć lat. Pomyśl o General Electric — podobnie jak wiele
innych potężnych finansowo kompanii z lat osiemdziesiątych i dziewięć-
dziesiątych, nie było tworzone z myślą o ciężkich czasach. Tak samo Enron,
Worldcom czy Tyco. Te kompanie miały jeszcze jedną wspólną cechę:
bohaterskich dyrektorów, którzy na krótką metę zmaksymalizowali war-
tość dla akcjonariuszy i zarządzali istotami ludzkimi jak cyferkami w arkuszu
kalkulacyjnym. Ale w ciężkich czasach cyferki jeszcze nikogo nie urato-
wały, a ludzie tak.
Nawet Jack Welch ostatecznie stwierdził, że koncentrowanie się na war-
tości dla akcjonariuszy to „najgłupszy pomysł na świecie” i do dzisiaj utrzy-
muje, że dla niego zwiększanie tej wartości było zawsze skutkiem ubocznym,
a nie strategią. Nacisk kładziony na tę wartość przez firmy to błąd. „Twoimi
głównymi poplecznikami są twoi pracownicy, twoi klienci i twoje pro-
dukty”. (Kilka dni po wygłoszeniu tych słów przez Jacka Welcha w 2009
roku, osiem lat po jego przejściu na emeryturę, General Electric straciło rating
AAA przyznawany przez agencję Standard & Poor’s, spadając z grzędy
zajmowanej przez najbardziej wiarygodne kredytowo kompanie w USA).
Przewrotna interpretacja priorytetu wartości dla akcjonariusza stwo-
rzyła kultury, w których żadna osoba nie czuła się chroniona przez swoje-
go lidera. Dotyczyło to wszystkich spółek giełdowych — i dużych, i małych.

6
Większość dyrektorów generalnych porzuca ciężką pracę, jakiej wymaga

bycie faktycznym przywódcą dla swoich podwładnych. Skupieni na krót-
koterminowych wynikach nie potrafią prawdziwie zainspirować swoich
pracowników. Priorytety Wall Street mają niesamowity wpływ na dyrek-
torów oraz — na zasadzie przedłużenia — na kultury korporacji. Pracujący
w nich ludzie czują nieustanną obawę, że stracą pracę, gdy kurs akcji spad-
nie. A dla prymitywnej części naszego mózgu to uczucie aktywuje instynkt
przetrwania. Gdy gra odbywa się pod znakiem reakcji „walcz lub uciekaj”
i nie istnieje żaden szerszy Krąg Bezpieczeństwa, to najlepszą strategią okazuje
się „zabij lub zostaniesz wylany”. Brak poczucia bezpieczeństwa i niepew-
ność oznacza, że tworzenie relacji i więzi zaufania na jakąkolwiek większą
lub znaczącą skalę staje się praktycznie niemożliwe. Gdy do tego dojdzie,
cierpi na tym nasza praca, kultura i cała organizacja…
Ale nie wyciągajmy wniosków zbyt szybko. Ważne jest też to, że my,
akcjonariusze, jesteśmy równie podejrzani w sprawie o pokusę łatwego
zysku kosztem ludzi. W trakcie bańki internetowej to my inwestowaliśmy
w oparciu o porady znajomych. Wszelkie dogłębne badania raczej się wte-
dy ignorowało. Napędzane dopaminą pragnienie szybkiego wzbogacenia
skłaniało nas do rzucania się na okazje bez poświęcenia czasu na spraw-
dzenie faktów. Co gorsza, z obawy przed przegapieniem okazji ślepo wie-
rzyliśmy w otrzymywane informacje niezależnie od ich źródła. Nie wykręci-
my się z tego, wytykając palcami ludzi pokroju Welcha, koncerny w rodzaju
BP czy teorię wartości dla akcjonariusza, gdy sami, nęceni szybkim zy-
skiem, zachowaliśmy się równie nieodpowiedzialnie.
Ludzkie oblicze przywództwa

WYNIKI FIRMY są ściśle powiązane z osobowością człowieka na szczy-
cie i wyznawanymi przez niego wartościami. Osobowość i wartości tego
człowieka wyznaczają ton kultury organizacji. Welch, który napisał pięć
książek o przywództwie i na okładce każdej z nich umieścił swoją twarz,
najwyraźniej cieszy się swoją sławą… i kultura jego kompanii poszła tym
tropem. W General Electric za rządów Welcha ludzie zostali napuszczeni
przeciwko sobie. Byli skłonni zrobić wszystko, co konieczne, żeby dobrze
wypaść. Priorytetem był dreszcz dopaminowych osiągnięć, zwieńczony
egoistyczną miłością do napędzanego serotoniną statusu. Liczyło się tylko
to, żeby zostać numerem jeden. Milusińska oksytocyna była wyklęta.

6
James Sinegal jest inny. Zarządzał swoją firmą zupełnie inaczej niż Jack
Welch. Większość ludzi nawet nie wie, kim jest Sinegal. Nie umieszczał
swojej twarzy na niczym i wolałby, aby przypisywać zasługi raczej jego lu-
dziom, a nie jemu. Jako współzałożyciel Costco zarządzał kompanią od
1983 roku do emerytury w styczniu 2012 roku11. W przeciwieństwie do
Welcha wierzył w zrównoważoną kulturę, w której priorytetem jest trosz-
czenie się o ludzi. Wiedział, że jeśli firma traktuje pracowników jak człon-
ków rodziny, oni odwdzięczą się zaufaniem i lojalnością. Odrzucił szeroko
wyznawany pogląd, że aby odnieść sukces w handlu, szczególnie w sekto-
rze magazynowym, trzeba utrzymywać płace i benefity pracowników na
minimalnym poziomie. Jego podejście stawiające na pierwszym miejscu
ludzi doprowadziło do powstania kultury, w której hormony społeczne
płynęły tak, jak powinny. Dzięki temu z kolei rozwijały się współpraca
i zaufanie. Pracownicy są chwaleni za rozwiązanie problemu lub znalezie-
nie lepszego sposobu wykonywania jakiegoś zadania. Opiekują się sobą
nawzajem, zamiast ze sobą rywalizować.
Zarówno Sinegal, jak i jego następca, Craig Jelinek, dostali za takie po-
dejście po uszach od niejednego analityka z Wall Street. W 2005 roku, gdy
Sinegal odmówił przerzucenia większego procentu kosztów opieki zdrowot-
nej na pracowników, Emme Kozloff, analityczka Stanford C. Bernstein &
Co., oskarżyła go o bycie zbyt „dobroczynnym” (podejrzewam, że Sinegal
po cichu ucieszył się z takiego epitetu)12. Ignorowanie gorszych niż egoistycz-
ne rad od osób z zewnątrz firmy jest jednym z czynników, które sprawiają,
że dyrektorzy w rodzaju Sinegala są liderami, a nie naśladowcami (patrz
rysunek na następnej stronie).
Na tym etapie nie powinno nas dziwić, że empatia, jaką liderzy w ro-
dzaju Sinegala okazują pracownikom, ma pozytywny wpływ na interesy.
Gdybyś w styczniu 1986 roku zainwestował w General Electric i Costco —
tuż po debiucie giełdowym Costco i zaledwie kilka lat po przejęciu władzy
w GE przez Welcha — to w momencie, gdy piszę tę książkę (październik
11
Steven Greenhouse, How Costco Became the Anti-Wal-Mart, „New York Times”,
17 lipca 2005, http://www.nytimes.com/2005/07/17/business/yourmoney/17costco.html.
Brad Stone, Costco CEO Craig Jelinek Leads the Cheapest, Happiest Company in the
World, Bloomberg Businessweek, 6 czerwca 2013, http://www.businessweek.com/
articles/2013-06-06/costco-ceo-craig-jelinek-leads-the-cheapest-happiest-company-in-the-world.
12
Steven Greenhouse, How Costco Became…

6
13
2013), inwestycja w GE dałaby około 600% zwrotu (mniej więcej tyle samo,
o ile zmienił się indeks S&P). Jednak inwestycja w Costco w tym samym
okresie przyniosłaby blisko 1200% zysku. Chociaż General Electric udało
się osiągnąć maksymalny poziom 1600% początkowej inwestycji, uzyska-
nie takiego zwrotu było niezwykle trudne, gdyż nie miałeś żadnej gwarancji,
że trafisz ze sprzedażą tuż przed spadkami. W Costco natomiast cieszyłbyś
się w miarę stabilną, zrównoważoną podróżą, nawet przez wzburzone wo-
dy dotkniętej kryzysem ekonomii. Potwierdza to wnioski dr Lorinkovej,
że dystrybuowanie władzy jest co prawda niekorzystne na krótką metę,
lecz w dłuższej perspektywie okazuje się znacznie lepsze. Dobre przy-
wództwo jest jak trening. Gdy porównujemy się z dnia na dzień, nie widzimy
żadnej poprawy w swoim ciele. Co więcej, gdybyśmy wyłącznie porównywali
aktualny wygląd swojego ciała z jego wyglądem poprzedniego dnia, uzna-
libyśmy swoje wysiłki za stratę czasu. Dopiero gdy uwzględnimy w po-
równaniu zdjęcia sprzed kilku tygodni lub miesięcy, zauważymy uderzają-
cą różnicę. Skutki przywództwa najlepiej oceniać z perspektywy czasu.
Sinegal w przeciwieństwie do Welcha kultywował silny Krąg Bezpie-
czeństwa i stworzył korporację na dobre i na złe czasy. Prócz tego prowa-
dził ją tak, żeby go przetrwała. Dlatego zyski Costco nadal rosną mimo
przejścia Sinegala na emeryturę. Oczywiście Costco doświadczyło spowolnie-
nia rozwoju w trudnych ekonomicznie czasach (cena akcji spadła w ostatniej
połowie 2008 roku) i nie każdy sklep okazał się sukcesem. Jednak gdy spoj-
rzymy na szerszy obraz, zauważymy stabilność niespotykaną w kompaniach,
13
Yahoo Finance.

6
których liderzy są uzależnieni od zastrzyków dopaminy. Na krótką metę

dobre wyniki poprawiają morale, lecz jak wiadomo, dopaminowe nagrody
nie dają zbyt trwałych doznań. Z kolei gdy utrzymuje się równowagę se-
rotoniny i oksytocyny, a morale załogi jest stawiane na pierwszym miejscu,
wyniki szybko się poprawią i pojawią się trwalsze i silniejsze uczucia. Jeśli
ludzie czują się dobrze w pracy, będą lepiej pracować… taka jest kolejność.
Costco odniosło sukces, ponieważ traktowało pracowników jak rodzinę,
a nie mimo takiego traktowania pracowników. Fakt, że jest to świetne miejsce
pracy, miał pozytywny wpływ na wyniki kompanii. Inaczej mówiąc, dobre
traktowanie pracowników okazało się dobre dla akcjonariuszy. Dzisiaj
Costco jest drugim największym detalistą w USA i siódmym na świecie14.
I nic nie wskazuje na to, żeby tempo rozwoju miało spaść. „Wall Street zaj-
muje się pomnażaniem pieniędzy od dzisiaj do następnego wtorku”, powie-
dział kiedyś Sinegal. „My zajmujemy się tworzeniem organizacji, instytucji,
która — jak mamy nadzieję — za pięćdziesiąt lat nadal będzie istnieć”15.
Nawet w okresie recesji, która zaczęła się w 2008 roku, kompania zano-
towała roczny zysk przekraczający miliard dolarów, mając najwyższe płace
w branży handlu detalicznego, i subsydiuje ubezpieczenie zdrowotne blisko
90 procentom pracowników. Costco płaci swoim pracownikom średnio
20 dolarów za godzinę (podczas gdy federalna płaca minimalna wynosi
7,25 dolara za godzinę). Dla porównania średnia praca pełnoetatowych pra-
cowników Walmartu w USA wynosi mniej więcej 13 dolarów za godzinę,
a firma subsydiuje ubezpieczenie zdrowotne zaledwie połowie pracowników.
To nie wszystko. Walmart i inni główni sprzedawcy detaliczni połą-
czyli siły, żeby sprzeciwić się zwiększeniu federalnej płacy minimalnej,
natomiast zarząd Costco głośno wyraził swoje poparcie dla tej idei. „Wie-
my, że na dłuższą metę zamiast minimalizować płace”, powiedział Jelinek
w oświadczeniu z 2013 roku popierającym podwyżkę, „znacznie korzystniej
14
Brad Stone, Costco CEO Craig Jelinek Leads the Cheapest, Happiest Company in the
World, Bloomberg Businessweek, 6 czerwca 2013, http://www.businessweek.com/articles/
2013-06-06/costco-ceo-craig-jelinek-leads-the-cheapest-happiest-company-in-the-world. Omar
Akhtar, Erika Fry, Anne Vandermey, Kurt Wagner, World’s Most Admired Companies,
CNN Money, 2013, http://money.cnn.com/magazines/fortune/most-admired/2013/snaps-
hots/2649.html.
15
Alan B. Goldberg, Bill Ritter, Costco CEO Finds Pro-Worker Means Profitability,
ABC News, 2 sierpnia 2006, http://abcnews.go.com/2020/Business/story?id=1362779.

6
jest minimalizować rotację pracowników i maksymalizować ich produk-

tywność, oddanie i lojalność”16. Liderzy Costco są przekonani, że każda
kompania powinna poszerzyć Krąg Bezpieczeństwa na wszystkich pra-
cowników, w tym tych na najniższym poziomie w jej hierarchii.
Jesienią 2009 roku spowolnienie ekonomiczne zaczęło mocno dotykać
sektora detalicznego i Costco, podobnie jak konkurenci, odczuwało coraz
silniejszą presję. W kwietniu tego roku kompania zanotowała 27-procentowy
spadek sprzedaży. Rynek zaczął się kurczyć i niektóre sieci ogłosiły zwolnie-
nia. A co zrobił Sinegal? Zatwierdził podwyżkę płacy godzinowej o 1,5 dolara,
rozłożoną na trzy lata. Zgodnie z relacją dyrektora finansowego Richarda Ga-
lantiego Sinegal był niezłomny w swoim przekonaniu, że pracownicy po-
trzebują w czasie recesji dodatkowej pomocy, a nie odwrotnie. „Ekonomia
jest kiepska”, miał powiedzieć do Galantiego. „Powinniśmy się zastanowić,
jak dać im więcej, a nie mniej”17. Nie chcę przez to powiedzieć, że w Costco
nigdy nie doszło do zwolnień — bo doszło. Na początku 2010 roku ze
względu na rozczarowujący poziom sprzedaży nowo otwartego sklepu
w East Harlem w Nowym Jorku wypowiedzenia dostało 160 spośród 450
pracowników tego sklepu. Różnica między Costco i kompaniami w ro-
dzaju General Electric Welcha jest taka, że dla Costco zwolnienia to osta-
teczność, a dla GE jest to element rutynowej strategii.
Efektem takiego podejścia jest niewiarygodnie niska rotacja pracowni-
ków w Costco i wśród zatrudnionych na godziny wynosi poniżej 10%.
Ludzie idą pracować do Walmartu, gdyż potrzebują pracy, a do Costco,
gdyż chcą przyszłości i poczucia przynależności do zespołu. Kompania woli
także awansować na stanowiska kierownicze długoletnich pracowników,
a nie osoby z zewnątrz, i niemal nigdy nie szuka menedżerów wśród ab-
solwentów szkół biznesowych. Według Bloomberg Businessweek ponad dwie
trzecie menedżerów Costco zaczynało na stanowisku kasjera lub podobnym.
Jest to jedne ze środków zapobiegawczych podejmowanych przez liderów
Costco w celu dopilnowania, żeby tworzony przez nich tak długo Krąg Bez-
pieczeństwa pozostał nienaruszony. I żeby Ci, którzy z niego korzystają,
zostali na dłużej i dbali o jego trwałość. Taka jest wartość lojalności.
16
Bonnie Kavoussi, Costco CEO: Raise the Minimum Wage to More Than $10 Per
Hour, Huffington Post, 6 marca 2013, http://www.huffingtonpost.com/2013/03/06/costco-
ceo-minimum-wage-craig-jelinek_n_2818060.html.
17
Brad Stone, Costco CEO Craig Jelinek Leads…

6
Klienci nie pokochają firmy, która nie jest kochana

przez jej pracowników.
Klienci nie pokochają firmy, która nie jest kochana przez pracowni-
ków. Dopiero, gdy zdecydowana większość pracowników poczuje, że ich
lider dokłada wszelkich starań, by ochronić ich przed zewnętrznymi za-
grożeniami, kompania może zaprosić do kręgu także swoich klientów.
Zwykle to ludzie na obrzeżach, piechota, że tak powiem, są najbardziej
narażeni na zagrożenia z zewnątrz. Jednocześnie najczęściej to oni mają
najwięcej kontaktu z potencjalnymi i aktualnymi klientami. Jeśli czują się
pod opieką, zrobią co w ich mocy, aby dobrze służyć klientom bez obawy
przed przykrymi konsekwencjami wyciąganymi przez liderów.
Wiadomo, że zysk jest celem każdego biznesu, lecz sugerowanie, że to
podstawowa odpowiedzialność przedsiębiorstwa, jest pomyłką. A liderzy,
którzy postrzegają zysk jako paliwo dla kultury firmy, przetrwają dłużej
niż ich uzależnieni od dopaminy i przesiąknięci kortyzolem konkurenci.

6
6
6
Część VII
[SPOŁECZEŃSTWO
NAŁOGOWCÓW]
Rozdział 22.
Jesteśmy przyczyną
wszystkich swoich problemów
Oświecenie
Przypadek 1. Pani ______ urodziła 7 maja o 17.00, po naturalnym
porodzie trwającym sześć godzin. 9 maja o 24.00 (trzydzieści jeden
godzin po porodzie) dostała bardzo silnych dreszczy, chociaż
przedtem czuła się dobrze, tak jak zwykle czują się kobiety w tych
okolicznościach. 10 maja zmarła1.
To był typowy przypadek gorączki połogowej — epidemii, która

przetoczyła się przez Europę i Amerykę pod koniec osiemnastego i na po-
czątku dziewiętnastego wieku. Chociaż zgony wynikające z komplikacji
w trakcie porodu nie były wtedy czymś niezwykłym i czasem przytrafiały się
1
Oliver Wendell Holmes, Charles William Eliot, The Contagiousness of Puerperal
Fever, Harvard Classics, Cambridge 1909.

6
6 – 12 procentom kobiet, ta epidemia była znacznie gorsza. W szczytowym

okresie epidemii w niektórych szpitalach gorączka połogowa zabijała nawet
70 – 80 procent rodzących. Objawy, między innymi gorączka i ból brzucha,
pojawiały się kilka dni po porodzie, a wkrótce potem następowała śmierć.
Skutki tej choroby były tak druzgocące, że nazwano ją „czarną śmiercią
porodową”.
Oczywiście z racji swej intensywności i powszechności gorączka poło-
gowa wstrząsnęła społecznością medyczną i wywołała duży niepokój ów-
czesnych lekarzy, którzy starali się przekonać ludzi, że ich opieka szpitalna
jest lepsza niż opieka medyczna w domu. Dobrą stroną medalu było to, że
w Europie i Ameryce trwała wtedy epoka oświecenia. Pojawiła się wtedy
klasa inteligencji, która pragnęła zreformować społeczeństwo, aby zastąpić
tradycję i wiarę nauką i racjonalną analizą. W tym okresie, zwanym także
„wiekiem rozsądku”, empiryczne dane były asami w grze, a gruntowna wie-
dza była walutą.
„Oświeceni” lekarze próbowali wyjaśnić epidemię gorączki połogowej,
posiłkując się skomplikowanymi teoriami bazującymi na własnych do-
świadczeniach i badaniach, a czasem proponowali też równie złożone teo-
rie dotyczące zapobiegania tej chorobie. Jednak mimo najlepszych intencji,
mimo całej tej nauki i zgromadzonych danych i mimo wszystkich tych
skomplikowanych teorii lekarze zapomnieli wziąć pod uwagę jednego klu-
czowego w rozpowszechnianiu gorączki elementu: siebie.
W najwcześniejszych próbach poczynienia postępów intelektualnych
i znalezienia rozwiązania tego utrapienia żądni wiedzy chirurdzy wykony-
wali rano autopsje, badając ofiary w poszukiwaniu wskazówek, a następnie
po południu spotykali się z pacjentkami. Niestety, nie rozumiano wtedy
dobrze idei zarazków, więc chirurdzy często nie przykładali się do tego, by
dobrze umyć ręce lub wysterylizować przyrządy. Dopiero w 1843 roku
amerykański lekarz z Bostonu dr Oliver Wendell Holmes, ojciec sędziego
sądu najwyższego Olivera Holmesa juniora, napisał opublikowany w New
England Quarterly Journal of Medicine and Surgery esej, w którym zasugerował, że
to lekarze byli odpowiedzialni za rozprzestrzenianie się choroby. Twierdził,
że ich moralnym obowiązkiem jest oczyszczenie przyrządów i spalenie
ubrań noszonych w trakcie świadczenia opieki zainfekowanym kobietom.
Esej początkowo przeszedł bez echa, lecz wkrótce wywołał oburzenie
niektórych jego kolegów po fachu. Wielu oskarżonych o nieumyślne szko-
dzenie lekarzy odpowiedziało atakiem. „Lekarze nie są przyczyną”, stwier-

6
Jesteśmy przyczyną wszystkich swoich problemów 225
dził jeden z krytyków, „oni są dżentelmenami!”2. Trudno jednak było

obalić przekonujący materiał dowodowy zgromadzony przez Holmesa. Im
więcej lekarze wykonywali autopsji na kobietach zmarłych wskutek zabój-
czej choroby, tym więcej kobiet ulegało zarażeniu. Niektórzy z lekarzy
przeprowadzających autopsje także się zarazili.
Mimo to dopiero dwanaście lat po opublikowaniu eseju społeczność
lekarzy przyjęła odpowiedzialność i wprowadziła odpowiednie praktyki
sterylizacyjne. Gorączka połogowa niemal zupełnie zanikła, gdy mężczyź-
ni twierdzący, że znają rozwiązanie, zaakceptowali to, że ich sposób dzia-
łania przyczyniał się do intensyfikacji problemu.
Podobieństwo między rozpowszechnianiem się gorączki połogowej
a niebezpieczną chorobą wyniszczającą współczesną kulturę biznesu jest
niepokojąco bliskie. Żyjemy w nowoczesnym oświeceniu, tyle że teraz
naszymi naukowcami są biznesmeni i ekonomiści, dla których najważ-
niejsze przy podejmowaniu decyzji są wykresy, poprawa jakości, szczupłe
zarządzanie, sześć sigma, kalkulacje zwrotu z inwestycji i dane empirycz-
ne. Dysponując tymi wszystkimi cyferkami i systemami, stajemy się coraz
bardziej uzależnieni od menedżerów, którzy będą nimi zarządzać. I tak jak
czasem nie widzimy lasu, bo zasłaniają nam drzewa, tak teraz system — lub
zarządzane zasoby — zasłaniają nam czasem ludzi, którzy wykonują kluczową
pracę. Im większa skala, tym większy dystans. A im większy dystans, w tym
większym stopniu bazujemy na cyferkach, aby to wszystko ogarnąć. Wszystko
układa się w logiczną całość. To, że okoliczności przed każdym krachem
na giełdzie (poza kryzysem naftowym w latach siedemdziesiątych) były
niemal identyczne, nie może być zwykłym zbiegiem okoliczności. Tak jak
dr Holmes, musimy przyjrzeć się sobie, aby znaleźć odpowiedź.
Każdy wykresowy menedżer może stać się liderem ludzi.
Przywództwo polega na wzięciu odpowiedzialności za ludzi, a nie za

cyferki. Menedżerowie troszczą się o nasze liczby i wyniki, a liderzy troszczą
się o nas. Każdy wykresowy menedżer może stać się liderem ludzi. Skoro
2
Richard W. Wertz, Dorothy C. Wertz, Lying-in: A History of Childbirth in
America, Yale University Press, New Haven 1989.

6
wszyscy lekarze w końcu nauczyli się istotności sterylizacji swoich narzę-

dzi, to tak samo wszyscy liderzy w każdej organizacji muszą zacząć robić
to, co niezbędne, żeby ochronić swoich ludzi. Najpierw jednak muszą
przyznać, że sami są źródłem problemu.
Bardzo współczesny nałóg

TO BYŁO NAPRAWDĘ niesamowite uczucie. Jak po dotknięciu ma-
gicznej różdżki. Wszelkie wątpliwości, wszelki niepokój lub brak poczucia
bezpieczeństwa, wszelkie obawy i bolączki, nawet uczucie onieśmielenia
inną osobą lub sytuacją — wszystko wyparowało. Czuł się, jakby został
„zreperowany”, jak to określał. Czuł się, jakby mógł wszystko. Czuł się jak
ktoś, kim zawsze chciał być. W ten sposób Jon czuł się, gdy pił3.
„Pijacka odwaga”, jak niektórzy nazywają ten skok pewności siebie po
wypiciu kilku drinków. Gdy mężczyzna jest ze znajomymi w knajpie i nawią-
że kontakt wzrokowy z kimś atrakcyjnym na drugim końcu pomieszcze-
nia, powinien po prostu podejść i się przedstawić. Dla wielu mężczyzn jest
to jednak onieśmielające. Wystarczy drink lub dwa, aby ukoić nerwy i znaleźć
w sobie odwagę do podejścia.
Pomnóż jednak teraz ten niepokój i wyobraź sobie odwagę potrzebną
do mierzenia się ze światem, a zaczniesz rozumieć potęgę i znaczenie alko-
holu w życiu alkoholika. Gdy pije, dzięki wyzwalanej przez alkohol dopa-
minie znikają trudności, onieśmielenie, strach, niepokój i paranoja. To jeden
z powodów, dla których trudno zapanować nad swoim alkoholizmem.
Wszystkie problemy takiej osoby — stres w pracy i w związku, stres finanso-
wy i wszelkie poczucie niższości — na trzeźwo ulegają pogorszeniu i stają
się trudniejsze do pokonania. „Inni wypijają drinka i idą do domu”, wyja-
śniał pewien alkoholik, „a ja musiałem wypić, żeby wyjść z domu”.
Wiele osób dotkniętych alkoholizmem zaczęło pić, gdy byli nastolat-
kami. W tym okresie życia niemal każdy z nas musiał zmierzyć się z uczu-
ciami niepewności i niższości. Następuje wtedy przejście od potrzeby
aprobaty ze strony rodziców na potrzebę aprobaty ze strony kolegów —
potrzebę, która towarzyszy nam do końca życia.
Świadomość społeczna i pragnienie „przynależności” lub „pasowania”
to elementy naszego rozwoju antropologicznego. Wszyscy chcemy czuć,
3
Członek AA, poufna rozmowa, styczeń 2013.

6
że jesteśmy mile widzianą i wartościową częścią grupy. Obawa o to, co

pomyślą o nas inni, to naturalny element socjalizowania się, który jest nie-
zbędny dla naszego przetrwania jako gatunku żyjącego w grupach (nawet
jeśli dla naszych rodziców nastoletnie dzieci bywają męczące). W połączeniu
z kiełkującą seksualnością i zmieniającym się ciałem zagubienie i zwątpie-
nie w siebie w tym okresie może być dla wielu osób przytłaczające.
Po to istnieją wspierający rodzice, nauczyciele, znajomi i społeczności.
Z tego powodu ważne są obiady rodzinne, sporty zespołowe, pasje i ponad-
programowe zajęcia. Silne grupy wsparcia stworzone w tym wrażliwym
okresie uczą nas, że potrzebujemy innych, aby poradzić sobie ze światem
i przetrwać. Niestety, niektórzy nastolatkowie przypadkiem odkrywają, że
magiczna moc alkoholu stanowi znacznie szybszy sposób na wykrzesanie
w sobie siły i pewności siebie. Gdy zostaną pozostawieni sami sobie, do-
prowadzą do tego, że alkohol stanie się substytutem polegania na wsparciu
innych ludzi w chwilach zwątpienia w siebie. To ważna kwestia, gdyż sposób
radzenia sobie z problemami i niepokojem, jakiego nauczymy się w okre-
sie dorastania, przypuszczalnie stanie się naszą metodą pokonywania tych
trudności przez resztę dorosłego życia.
Picie alkoholu, palenie papierosów lub objadanie się, by „uspokoić umysł”,
jest bardzo skuteczne. Można to robić samotnie, bez pomocy i wsparcia ja-
kichkolwiek osób z otoczenia. Efekt jest natychmiastowy lub prawie na-
tychmiastowy. Inaczej mówiąc, nie trzeba się zbytnio napracować, aby
uzyskać spokój lub ulgę dzięki piciu lub paleniu, bo pojawia się ona,
praktycznie rzecz biorąc, w momencie wykonywania tych czynności.
Przyjemność czerpana z alkoholu, papierosów lub jedzenia jest wyni-
kiem dopaminy. Dopamina to hormon uwalniany, gdy coś osiągniemy lub
gdy znajdziemy coś, czego szukaliśmy. To jeden z naszych wewnętrznych
bodźców zachęcających nas do szukania pożywienia, budowania schronień
i dokonywania postępów jako gatunek. Jego zadaniem jest podtrzymywa-
nie naszego zaangażowania w działania, które powinny służyć naszemu
przetrwaniu i dobrobytowi.
Matka natura nie przewidziała, że pojawią się substancje w rodzaju ni-
kotyny i alkoholu, za pomocą których można obejść ten system, więc nas
na to nie przygotowała. Dopamina miała służyć nam w czasach, gdy żyw-
ność nie była tak łatwo dostępna. Nasze ciała nie są przystosowane do ży-
cia w świecie, w którym jedzenie atakuje nas z każdego rogu. Wszystko
wskazuje na to, że objadanie się, hazard, picie i palenie są uzależnieniami

6
dopaminowymi. To łatwe sposoby na zdobycie tak pożądanego przez nas

zastrzyku tego hormonu. A kiedy przestaniemy panować nad naszym pra-
gnieniem dopaminowego haju, wpadamy w nałóg. Docieramy do punktu,
w którym hormony mające utrzymać nas przy życiu wynagradzają nas za
zachowania mogące nam zaszkodzić. To właśnie stało się w naszych kul-
turach korporacyjnych, w których programy motywacyjne doprowadziły
do powstania nowego rodzaju dopaminowego nałogu. Jesteśmy uzależ-
nieni od wyników.
Wpadnij w dopaminowy nałóg, zasłużyłeś sobie!

NASI PALEOLITYCZNI przodkowie przygotowywali się do polowa-
nia, podekscytowani tym, co może przynieść dzień. W trakcie przygoto-
wań umiejętność wyobrażania sobie swojego potencjalnego celu i satysfakcji,
jaką przyniesie im jego zdobycie, dawała im pierwszy zastrzyk dopaminy.
Gdy jeden z myśliwych znajdował tropy sugerujące, że w tej okolicy prze-
bywała gazela, wszyscy dostawali kolejną dawkę, motywujący ich do kon-
tynuowania wysiłku. Potem któryś z nich dostrzegał w oddali zwierzę
i śledzenie go przez następne kilka godzin wyzwalało u wszystkich jeszcze
większy zastrzyk dopaminy. W końcu otrzymywali też dawkę adrenaliny,
przeżywali silną ekscytację, a w momencie, gdy zabijali zwierzę, dopamina
zalewała ich ciała, dając im potężne uczucie osiągnięcia celu. Gdy gratulowali
sobie nawzajem i dziękowali swojemu zaufanemu liderowi, w ich żyłach
płynęła serotonina. Klepali się i obejmowali, czując intensywną braterską
więź z tymi, którzy towarzyszyli im w trudach ostatnich kilku dni. Oksy-
tocyna wzmacniała poczucie bliskości. Potem nieustraszeni myśliwi wracali
z mięsem do plemienia, które obdarzało ich szacunkiem i uznaniem, co
znowu uruchamiało przepływ serotoniny. Reszta plemienia czuła się oto-
czona opieką myśliwych i była im wdzięczna za podejmowane przez nich
ryzyko, a później wszyscy się cieszyli smakowitym wspólnym posiłkiem.
We współczesnym świecie biznesu — podobnie, jak nasi prehistorycz-
ni przodkowie poszukujący żywności — także otrzymujemy zastrzyk do-
paminy przy każdym sygnale sugerującym, że cel jest coraz bliżej. Niestety,
w przeciwieństwie do naszych przodków operujemy w środowisku, w którym
system nagród został pozbawiony równowagi. Dominują w nim bodźce do-
paminowe. Wszystkie nasze struktury motywacyjne bazują niemal wyłącznie
na osiąganiu celów i otrzymywaniu za to nagród finansowych. Co więcej, są

6
tak skonstruowane, by wynagradzać indywidualne realizowanie krótko-

terminowych planów — miesięcznych, kwartalnych lub rocznych. Bywa
nawet tak, że nastawiają pracowników przeciwko sobie, tym samym nie-
chcący promując zachowania hamujące rozwój grupy jako całości.
Jeden z moich ulubionych przykładów pochodzi z upajających czasów
kompanii America Online (AOL). Rutynowo rozsyłała płyty CD, próbując
skłonić ludzi do podpisania umowy. W dziale kompanii odpowiedzialnym
za zamówienia pracownicy otrzymywali nagrody finansowe za zrealizowa-
nie planu subskrypcji. Wszystkie taktyki były więc nastawione właśnie na
ten cel: zapisywanie ludzi. Oferowano 100 darmowych godzin w pierw-
szym miesiącu, potem 250 darmowych godzin, w końcu nawet 700 godzin.
Pamiętam, jak oferta sięgnęła aż 1000 godzin, pod warunkiem wykorzy-
stania ich w ciągu pierwszych 45 dni (co oznaczało, że klient chcąc w pełni
wykorzystać promocję, musiałby spać po 1,7 godziny dziennie). I to dzia-
łało. Każda taktyka przyjęta przez członków grupy służyła do osiągnięcia
tylko jednego celu — zmaksymalizowania premii. Problem polegał na tym, że
inny dział był odpowiedzialny za utrzymanie klientów i jego członkowie
musieli znaleźć sposób na skłonienie do powrotu wszystkich ludzi, którzy
zrezygnowali z umowy. Liderzy AOL stworzyli więc system, w którym
każda grupa była pochłonięta swoimi wynikami, nie interesowała się in-
nymi i nie zastanawiała się nad tym, co byłoby najlepsze dla firmy. W ten
sposób skutecznie zachęcali pracowników, aby wymyślali najbardziej
kosztowne dla firmy sposoby.
Korporacyjne systemy motywacyjne zazwyczaj nie wynagradzają nas za
współpracę, dzielenie się informacjami lub oferowanie pomocy lub pro-
szenie o nią w innym dziale. Inaczej mówiąc, niewiele bodźców wzmacnia
zachowania i czynności kluczowe dla utrzymania Kręgu Bezpieczeństwa.
Celowo lub przypadkowo nie tylko wywołują uzależnienie od dopaminy,
lecz wręcz je kultywują i wspierają. Jak w przypadku wszystkich nałogów,
ten też ma swoje konsekwencje. Nasz osąd staje się zaburzony, mniej in-
teresujemy się obcymi i dajemy się pochłonąć egoizmowi. Naszą obsesją
staje się zdobycie następnej działki i nie pozwolimy, żeby cokolwiek sta-
nęło lub ktokolwiek stanął nam na drodze.

6

6
Rozdział 23.
Za wszelką cenę
I stnieją regulacje prawne związane z wydobyciem ropy, abyśmy mogli

korzystać z jej dobrodziejstw, nie dewastując ziemi, z której wydoby-
wamy ten surowiec. Inne regulacje służą do pilnowania poziomu emisji
spalin przez maszyny i samochody, abyśmy mogli cieszyć się wygodami,
a jednocześnie utrzymać pewną jakość powietrza. Do tego właśnie służą
regulacje: próbują zrównoważyć bilans korzyści i kosztów ich uzyskania.
Nie jest to nauka ścisła, lecz chyba wszyscy zgadzają się z tym, że skrajne
przechylenie szali w jedną lub drugą stronę byłoby szkodliwe dla handlu
lub naszego życia. Dlatego z pełną powagą i zaangażowaniem kontynuuje
się próby utrzymania równowagi.
Na początku dwudziestego wieku spektrum elektromagnetyczne było
postrzegane jako należący do wszystkich naturalny surowiec, którego na
dodatek było za mało. Gdy pojawiło się radio, branża nadawcza przypomi-
nała trochę Dziki Zachód — istniało zbyt wielu nadawców, którzy chcieli
się przebić, i zbyt mało długości fal do wykorzystania. Dlatego w 1927 roku
Kongres przyjął Radio Act, aby lepiej zorganizować cały system. Ustawa zo-
stała później zastąpiona przez Communications Act z 1934 roku, w któ-
rym w ramach nowego ładu Franklina D. Roosevelta wprowadzono FCC
(Federal Communications Commission)1. Nowa ustawa i nowa komisja
przejęły także odpowiedzialność za nowe medium — telewizję — i jak
w przypadku radia, pomagały w rozwoju branży, jednocześnie dbając o to,
by ludzie mieli dostęp do informacji.
1
C.H. Sterling, Deregulation, Museum of Broadcast Communications,
http://www.museum.tv/eotv/deregulation.htm. Dan Fletcher, A Brief History of the Fairness
Doctrine, „Time”, 20 lutego 2009, http://www.time.com/time/nation/article/0,8599,1880
786,00.html.

6
Jednym ze sposobów regulacji korzystania z ograniczonego „surowca”

było wprowadzenie koncesji na nadawanie w publicznym paśmie. Wśród
wymogów, jakie należało spełnić, by ją uzyskać, było oferowanie przez stację
programów służących społeczności, do której należały fale wykorzystywa-
ne przez stację. Stacje obawiały się, że stracą koncesje, jeśli nie spełnią tego
wymogu. Tak powstały wiadomości wieczorne: program służący społeczności
niezależnie od komercyjnych celów pozostałych programów. Stacje nie zara-
biały na nim zbyt wiele, lecz zyskiwały dzięki niemu coś równie ważnego
w ich branży, czego nie da się kupić za pieniądze: reputację spójności.
Walter Cronkite, prezenter wiadomości CBS Evening News od 1962 do
1981 roku, był uważany za „najbardziej zaufanego człowieka w USA”,
a jego reputacja z pewnością była korzystna dla całej sieci CBS. Cronkite
i inni prezenterzy wiadomości postrzegali się wzajemnie jako ludzie z mi-
sją. „W latach sześćdziesiątych motywowaliśmy się quasi-religijną potrzebą
dostarczania ludziom potrzebnych im informacji”, stwierdził Ted Koppel,
nagradzany prezenter wiadomości i były gospodarz programu Nightline2.
Wiadomości były spełnieniem obowiązku służenia społeczności. Były „lide-
rem strat, dzięki któremu telewizje NBC, CBS i ABC mogły uzasadnić
niewiarygodne zyski osiągane przez działy rozrywkowe”, wyjaśnia Koppel.
„Nigdy nie zdarzyło się szefom stacji, żeby wiadomości przyniosły zyski”3.
System dawania i brania był w równowadze.
Jednak pod koniec 1979 roku coś się wydarzyło. 4 listopada grupa is-
lamskich studentów i bojowników uderzyła na amerykańską ambasadę
w Teheranie i wzięła pięćdziesięciu dwóch zakładników będących obywa-
telami USA. Niedługo potem w ABC News zainicjowano nowy program
pod tytułem America Held Hostage: The Iran Crisis, który miał przekazywać
aktualności na temat sytuacji zakładników4. Prowadził go Ted Koppel,
który każdej nocy przez 444 dni tej gehenny informował Amerykanów
o aktualnym stanie kryzysu. Przemianowany później na Nightline program
(który Koppel prowadził przez następne dwadzieścia pięć lat) zyskał na-
2
Ted Koppel, rozmowa z autorem, marzec 2012.
3
Ted Koppel, Olbermann, O’Reilly and the Death of Real News, „Washington
Post”, 14 listopada 2010, http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/
11/12/AR2010111202857.html.
4
ABC News, Timeline: Nightline 30th Anniversary, http://abcnews.go.com/Night
line/fullpage?id=8984599.

6
Za wszelką cenę 233
tychmiastową popularność i po raz pierwszy w historii wiadomości przykuł

uwagę dyrektorów. Zamiast pozwolić, żeby programy informacyjne były
nadal prowadzone przez idealistycznych dziennikarzy z misją, zaczęli dostrze-
gać w nich potencjalne źródło zysku, więc coraz bardziej się w nie angażowali.
Chociaż programy w rodzaju 60 Minutes, które były na antenie od po-
nad dekady, przynosiły zyski, nie emitowano ich codziennie. Nie były to
wiadomości wieczorne. Co więcej, były emitowane o innej porze. Zaczęły się
jednak lata osiemdziesiąte. Nasza zamożność sięgała zenitu, a pragnienie
jeszcze większej zamożności na ponad dekadę stało się siłą motywacyjną
niemal w każdym aspekcie życia w USA, w tym w programach telewizyj-
nych. Pragnienie dopaminy zaczynało rosnąć i szala równowagi wkrótce
miała się przechylić.
Pod koniec kryzysu z zakładnikami w Iranie zaczęły się rządy Reagana.
Wraz z nim w mieście pojawił się nowy szeryf od telewizji, świeżo mia-
nowany prezes FCC Mark Fowler. Fowler, podobnie jak wielu jego zwo-
lenników, postrzegał telewizję — w tym wiadomości — jako zwykły biz-
nes, na którym próbuje się zarobić. Wraz z pojawieniem się telewizji
kablowej i CNN wiadomości zaczęły się zmieniać z programów służących
społeczności i będących klejnotem w koronie stacji w dwudziestocztero-
godzinną okazję do zdobycia kolejnych klejnotów.
Wszelkie przeszkody stojące na drodze stacjom próbującym uzyskać
kolejną działkę musiały być wyeliminowane. Praca instytucji kontrolnej już
nie miała chronić równowagi, lecz pomagać w pomnażaniu zysków. Fowler
wraz z FCC, a czasem też z pomocą Kongresu, powoli eliminował wszyst-
kie standardy, którym stacje musiały sprostać, aby uzyskać koncesję. Stan-
dardy, których celem było utrzymanie umownego stanu równowagi za
sprawą służby dobru publicznemu. Na początek okres, po którym należało
odnowić koncesję, wydłużono z trzech do pięciu lat, przez co stary strach
przed jej utratą stał się mniejszym zmartwieniem. Liczbę stacji, jaką mogła
posiadać jedna kompania, zwiększono z siedmiu do dwunastu, dając każ-
demu holdingowi dodatkowe możliwości wykrajania dla siebie większego
udziału w rynku. Wyrzucono także wszelkie zapisy na temat dopuszczal-
nej liczby emitowanych reklam.
FCC pod rządami Fowlera posunęło się nawet do tego, żeby znieść
wytyczne ustalające minimalną ilość programów nierozrywkowych, które
stacja musiała emitować, aby zachować prawo do czerpania zysków z pu-
blicznych długości fal. W ten sposób cele uchwalenia ustawy z 1934 roku

6
— okiełznanie wolnoamerykanki w branży i zapewnienie, że każda stacja

będzie także służyć widzom — zostały zniszczone. A to wcale nie był jesz-
cze koniec. Chyba najpoważniejszą ofiarą w historii sieci wiadomości te-
lewizyjnych były reguły fairness doctrine, wyeliminowane w 1987 roku.
Reguły fairness doctrine zostały wprowadzone w 1949 roku, aby nie
dopuścić do wykorzystywania stacji w celu promowania jednego punktu
widzenia. Reguły zapewniały, że każdy posiadacz koncesji FCC musi nie
tylko zgodzić się na poruszanie na antenie kontrowersyjnych tematów,
które są w interesie widzów, lecz także pilnować, by każdy wyrażony po-
gląd był zrównoważony przez przeciwne głosy. Po wyeliminowaniu tych
warunków nasze współczesne media mają prawo przyjmować stronnicze
punkty widzenia i polaryzować publikę tak, jak im się podoba — i jak jest
korzystnie dla ich interesów. W ten sposób wyrzucono coś, co Committee
for the Fair Broadcasting of Controversial Issues określił w 1973 roku jako
niezbędną i „najważniejszą regułę operowania w interesie publicznym”5.
Oczyszczono drogę do tego, by wiadomości z programu informacyjnego
przekształcić w kolejną platformę służącą do sprzedaży reklam. Ponieważ
w latach osiemdziesiątych trwała pogoń za jeszcze większą obfitością bo-
gactw, nic nie mogło powstrzymać destrukcji elementów odpowiedzial-
nych za zaufanie do branży. A strumień dopaminy płynął.
Nikt nie kwestionuje prawa lidera firmy do rozwijania swojego biz-
nesu w wybrany przez niego sposób, pod warunkiem że nie jest on szko-
dliwy dla ludzi, którym lider zobowiązał się służyć. Problem w tym, że
w branży informacyjnej najwyraźniej zapominano o ludziach, którym wia-
domości miały służyć. Wystarczy zastanowić się nad aktualnym stanem
wiadomości telewizyjnych, aby uzyskać świetny obraz tego, co się dzieje,
gdy popęd bycia pierwszym lub zwiększania oglądalności stanie się waż-
niejszy od potrzeby służenia interesom publiki. Jednym z najgorszych ob-
jawów jest skłonność mediów do przykrego ignorowania ważnych wiado-
mości przy jednoczesnym przesadzaniu z materiałami, które mają walory
rozrywkowe, lecz niczego nie przekazują. Dzisiaj bardziej niż kiedykolwiek
misja dostarczania informacji stała się biznesem dostarczania newsów.
To, co się stało, nie jest winą dziennikarzy. Tak naprawdę wielu z nich
nadal szczerze wierzy w „quasi-religijną” misję przekazywania prawdy,
5
Fletcher, A Brief History of the Fairness Doctrine.

6
o której mówił Koppel. Problemem są dyrektorzy stacji, dla których rozpo-

wszechnianie informacji jest elementem ich biznesowego portfolio, a nie
czymś, co powinno mieć misję. Tacy dyrektorzy ochoczo bronią swoich
produktów jako spełniających obowiązek służby publice. Ich twierdzenia
są jednak bez pokrycia. Dochodzi do wyraźnego konfliktu interesów, gdy
uwzględniają wyniki oglądalności i według nich ustalają stawki za reklamy.
Jak zauważa Koppel, struktura programu informacyjnego się zmieniła
i zamiast przekazywać wiadomości, których potrzebujesz, nawet jeśli ich
nie chcesz, przekazuje wiadomości, których chcesz, lecz ich nie potrzebu-
jesz. Tak jakby lekarz przepisywał leki, o które pacjent prosi, a nie te, któ-
rych pacjent potrzebuje. Koppel tęskni za czasami, gdy przynależność do
zespołu związanego z wiadomościami coś znaczyło i gdy motywacje były
raczej szlachetne niż komercyjne. Za czasami, w których redakcja infor-
macyjna dążyła do tego, by interesująco przedstawić wiadomości, a nie do
tego, by stworzyć interesujące wiadomości (czym zajmuje się dzisiaj).
Czy pomyślimy o kongresmenie, który zbiera datki, zamiast poświęcać
czas na odpowiadanie na potrzeby swoich wyborców, czy o liderze firmy,
który postanawia sprzedawać produkt prawdopodobnie zawierający szko-
dliwe składniki, gdyż jest to opłacalne — wyścig o zwycięstwo istniał
zawsze i zawsze powodował problemy. W zdrowych organizacjach i zdro-
wych społeczeństwach popęd zwycięstwa nie powinien przysłaniać chęci
opiekowania się ludźmi, którym zobowiązaliśmy się służyć.
Więcej! Więcej! Więcej!

PRZED KRACHEM NA giełdzie w 1929 roku w USA istniało dwa-
dzieścia pięć tysięcy banków6. Jednak bardzo wiele z nich zbudowano na
tak niestabilnych fundamentach, że w ciągu kilku lat po kryzysie ponad
połowa została zamknięta. W 1933 roku Kongres uchwalił ustawę Glass-
Steagall, znaną dziś jako Banking Act, której celem było ograniczenie po-
dejmowania nadmiernego ryzyka i spekulacji w branży bankowej, aby
przyszłe pokolenia nie znalazły się znowu w tak kłopotliwym położeniu7.
6
Glass-Steagall Act (1933), „New York Times”, http://topics.nytimes.com/top/reference/
timestopics/subjects/g/glass_steagall_act_1933/index.html.
7
Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), FDIC Learning Bank: The
1930’s, http://www.fdic.gov/about/history.

6
Poza założeniem FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation), niezależnej

organizacji, która „pielęgnuje i promuje zaufanie publiczne do amerykań-
skiego systemu finansowego”, wprowadzono dodatkowe regulacje, mające
na celu zredukowanie ryzyka, które musiało ponosić społeczeństwo i pań-
stwo, gdy banki działały wyłącznie we własnym interesie8.
Jeden z najważniejszych zapisów ustawy oddzielał bankowość komercyjną
od bankowości inwestycyjnej. Banki komercyjne miały oferować coś, co
powinniśmy uznać za tradycyjne usługi bankowe: przyjmowanie depozy-
tów, realizowanie czeków, oferowanie pożyczek itd. Z kolei banki inwesty-
cyjne mogły emitować papiery wartościowe, aby pomóc klientom w pom-
nażaniu kapitału oraz mogły oferować inne usługi, w tym obrót akcjami,
towarami i innymi instrumentami finansowymi. Ówczesny Kongres po-
strzegał banki komercyjne jako depozytariuszy osobistych i firmowych
funduszy, dlatego uznał, że te fundusze powinny być niedostępne dla spe-
kulacyjnych i ryzykownych przedsięwzięć podejmowanych przez banki
inwestycyjne.
Niestety, przyszłe pokolenia, które nasi przodkowie próbowali ochro-
nić, nie miały takich oporów przed narażeniem na ryzyko interesu pu-
blicznego po to, by otworzyć nowe strumienie dochodów. I tak w 1999
roku, w czasach maksymalnego rozdmuchania bańki internetowej i dzikiej
spekulacji, uchylono większość zapisów ustawy Glass-Steagall.
Ówczesny sekretarz skarbu Lawrence Summers uzasadniał uchylenie
tym, że trzeba „pozwolić amerykańskim kompaniom rywalizować w no-
wej ekonomii”9. Ta polityczna retoryka miała przesłonić prawdziwe inten-
cje: usunąć regulacje chroniące publiczne bogactwo, żeby znacznie ułatwić
rozwój jednej branży (bankowości) i żeby jedna grupa (bankierzy) mogła
dostać więcej zastrzyków dopaminy.
Jeśli „rywalizowanie w nowej ekonomii” oznaczało stworzenie warun-
ków sprzyjających krachom giełdowym, to lobby bankowe i politycy świetnie
się spisali. W okresie obowiązywania ustawy, czyli między 1933 a 1999 ro-
kiem, upadło bardzo niewiele banków, a od czasów krachu, który zapo-
8
Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), About FDIC: Who Is the
FDIC?, http://www.fdic.gov/about/learn/symbol.
9
Stephen Labaton, Congress Passes Wide-Ranging Bill Easing Bank Laws, New
York Times, 5 listopada 1999, http://www.nytimes.com/1999/11/05/business/congress-passes-
wide-ranging-bill-easing-bank-laws.html.

6
czątkował Wielki Kryzys w 1929 roku, na giełdzie USA miały miejsce tyl-
ko trzy większe krachy. Pierwszy z nich zdarzył się w 1973 roku i jak już
pisałem, wynikał z gwałtownego wzrostu cen ropy, a nie z kryzysu ban-
kowego. Drugi z 2000 roku był spowodowany bezmyślnym obstawianiem
internetowej bańki. Trzeci krach z 2008 roku wynikał z nadmiernej spe-
kulacji i zbyt ryzykownych przedsięwzięć ze strony banków oraz z anga-
żowania się w papiery wartościowe zabezpieczone pożyczkami hipotecz-
nymi. Krach z 2008 roku był podsycany przez takie korporacje, jak
Citigroup, która wcześniej była bankiem komercyjnym, oraz American
International Group (AIG), kompanii ubezpieczeniowej obracającej ryzy-
kownymi papierami wartościowymi, co byłoby zakazane, gdyby niespełna
dekadę wcześniej nie uchylono zapisów Banking Act z 1933 roku.
Uchylenie większości zapisów tej ustawy to jeden z najbardziej jaskra-
wych i skrajnych przykładów naginania lub łamania prawa przez niektó-
rych egoistycznych „baby boomers” w imię osobistego zysku. Ten przy-
kład ilustruje także, co się stanie, gdy liderzy przedkładają interes własny
ponad tych, których powinni chronić. (Na marginesie, wydarzenia w tym
okresie destrukcyjnej obfitości zdarzyły się pod czujnym okiem pierwsze-
go prezydenta generacji „baby boomers”, Billa Clintona, który urodził się
19 sierpnia 1946 roku). Nałóg ma swoje straszliwe sposoby na pozbawie-
nie nas kontaktu z rzeczywistością.
Wielu członków pokolenia „baby boomers”, niczym uzależnieni, którzy
rano żałują tego, co poprzedniej nocy zrobili pod wpływem, patrzyło wstecz
i dostrzegało zniszczenia nieświadomie dokonane w trakcie ich warty.
Obserwowanie tych zniszczeń wydaje się wywoływać pokorę u niektórych
ówczesnych dyrektorów. David Komansky, były dyrektor generalny Merrill
Lynch, którego zastąpił Stanley O’Neal, powiedział w wywiadzie dla Bloom-
berg Television w 2010 roku, że uchylenie ustawy Glass-Steagall było błę-
dem. „Niestety, byłem jednym z tych, którzy dążyli do uchylenia tej ustawy”,
powiedział. „Rzecz jasna, gdy prowadziłem firmę, nie chciałem, żeby przepisy
były ściśle egzekwowane”, przyznaje teraz. „Żałuję tych działań i tego, że
się na nie zdecydowaliśmy”10. John Reed, były współprezes Citigroup Inc.,
10
Jonathan Erlichman, David Mildenberg, Ex-Merrill CEO Komansky Regrets
Helping Kill Glass-Steagall, Bloomberg, 5 maja 2010, http://www.bloomberg.com/news/
2010-05-05/merrill-s-ex-chief-komansky-regrets-backing-glass-steagall-s-1999-repeal.html.

6
także stwierdził, że uchylanie ustawy Glass-Steagall było złym pomysłem11.

O co chodzi z tymi byłymi dyrektorami, że nagle potrafią zdobyć się na
trzeźwe spojrzenie, którego życzylibyśmy sobie, gdy byli u władzy? Wiem,
że wszyscy jesteśmy mądrzy po szkodzie, ale czyż nie płacimy tym liderom
za ich wizje i zdolność przewidywania?
Od początku lat osiemdziesiątych i w trakcie lat dziewięćdziesiątych
niektórzy członkowie pokolenia „baby boomers” byli inicjatorami stop-
niowego usuwania wszelkich regulacji, które miały na celu ochronić nas
przed brakiem umiaru i równowagi oraz przed uzależnieniem. Liderzy
kompanii i liderzy w rządzie stworzyli silny wewnętrzny krąg, niespecjal-
nie zważając na ochronę, jaka powinna być oferowana innym. Tak, jak lider
każdej organizacji powinien troszczyć się o tych, którzy są pod jego opieką
(co sprawia, że organizacja ulega wzmocnieniu), tak lider kompanii powi-
nien troszczyć się o środowisko, w jakim operuje. Dotyczy to ekonomii
w szerszym sensie, a nawet cywilizowanego społeczeństwa. Krąg Bezpie-
czeństwa, w którym jak najwięcej obywateli ma czuć się bezpiecznie, po-
woli się rozpada, wystawiając nas na większe niebezpieczeństwo. Osłabia
to kraj tak samo, jak osłabia korporację, gdyż musimy skupić się na chro-
nieniu się przed kolegami, zamiast współpracować dla ochrony i dobra
kraju jako całości. Jeśli myślisz, że następne pokolenie ma sposób na roz-
wiązanie problemów poprzedniego pokolenia, przypomnij sobie, że oni
mierzą się z własnymi uzależnieniami.
11
Culture Clash Means Banks Must Split, Says Former Citi Chief, „Financial Times”,
8 września 2013.

6
Rozdział 24.
Pokolenie dystansu
Najwięksi przegrani
TO MOŻE TAKI WIERSZYK
Jebią ci życie mamcia z tatkiem,

Może i nie chcą, ale jebią.
Oprócz win własnych na dokładkę
Jeszcze ci kilka ekstra wrzepią.
Lecz im zjebali życie inni,
Głupcy w cylindrach i pelisach,
Co albo byli mdławo-sztywni,
Albo się chcieli pozagryzać.
Człowiek drugiemu przekazuje
Rozpacz, wciąż głębszą, jak dno rzeki.
Zwiewaj stąd, póki możesz uciec —
I nigdy nie miej własnych dzieci1.
WIERSZ PHILIPA LARKINA z 1971 roku kreśli dość ponury obraz ro-
dzicielstwa. Niestety, jest w nim ziarno prawdy. Okres destrukcyjnej ob-
fitości, w którym żyjemy, jest w dużej mierze wynikiem dobrych intencji
naszych rodziców i ich rodziców.
1
Philip Larkin, Zebrane, tłum. Jacek Dehnel, Biuro Literackie, Wrocław 2008.

6
Ludzie należący do „wspaniałego pokolenia” wychowanego w okresie

Wielkiego Kryzysu i ograniczeń wojennych dążyli do tego, aby ich dzieci
nie cierpiały i nie straciły dzieciństwa jak ich rodzice. To dobre intencje.
Tego pragną wszyscy rodzice — oszczędzić dzieciom swojej biedy i zapewnić
dobry rozwój. I w takim klimacie wychowywali się „baby boomers”, przeko-
nani, że nie powinno im niczego brakować, co jako filozofia jest w pełni uza-
sadnione i w porządku. Lecz ze względu na liczebność pokolenia i obfitość
zasobów w otoczeniu ta filozofia uległa lekkiemu zniekształceniu. Gdy weź-
miesz pod uwagę rosnącą zamożność i bogactwo ich dzieciństwa połączone
z (wynikającym ze szlachetnych pobudek) cynicznym postrzeganiem rządu
w latach siedemdziesiątych, a potem pomyślisz o okresie rozkwitu w latach
osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, łatwo dostrzeżesz, dlaczego „baby
boomers” zasłużyli na miano Generacji „ja”. Najpierw „ja”, potem „my”.
Standardem jest dzisiaj zachowywanie pomysłów i bogactwa dla siebie,
zamiast się tym dzielić. Księgowy z New Jersey powiedział mi, że widzi
wyraźną różnicę między starszymi a młodszymi klientami. „Starsi klienci
chcą pracować zgodnie z prawem podatkowym i robić to, co jest fair”,
wyjaśnia. „Oni po prostu chcą zapłacić należne podatki. Następne pokole-
nie poświęca mnóstwo czasu na szukanie luk i niuansów w prawie podat-
kowym, aby maksymalnie zredukować swoje należności”.
Gdy „baby boomers” zaczęli mieć własne dzieci, wychowywali je w duchu
sceptycyzmu wobec władzy. „Nie pozwól ludziom, żeby coś ci zabierali,
jeśli nie są gotowi ci tego zrekompensować”, „Nie pozwól, by coś stanęło
na drodze do realizacji twoich pragnień”. To także uzasadnione poglądy na
życie, lecz pod warunkiem, że sytuacja jest dzisiaj podobna, jak w latach
sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Ale nie jest. Dlatego dzieci przedsta-
wicieli pokolenia „baby boomers” nieco wypaczyły kilka dobrych idei.
Generacje X i Y zostały nauczone, że mogą zdobyć wszystko, czego zapra-
gną. Wychowani przed internetem członkowie generacji X zinterpretowali tę
lekcję tak, że trzeba pochylić głowę i wziąć się do pracy. Zignorowani i zapo-
mniani nie buntowali się zbytnio przeciw czemukolwiek ani nie bronili za
bardzo swojej młodości. Oczywiście trwała zimna wojna, lecz była to jej wer-
sja znacznie milsza i delikatniejsza niż ta w latach sześćdziesiątych i siedem-
dziesiątych. Członkowie generacji X nie mieli w szkole ćwiczeń na wypadek
ataku atomowego. Dorastanie w latach osiemdziesiątych było przyjemne.
Lata dziewięćdziesiąte i nowe milenium to jeszcze intensywniejsze okresy

6
Pokolenie dystansu 241
prosperity. Biznes internetowy. E-handel. E-mail. E-randki. Darmowa

przesyłka na następny dzień. Żadnego czekania. Wszystko teraz!
O generacji Y mówi się, że jest przesiąknięte uczuciem, że im się nale-
ży. Wielu pracodawców narzeka na żądania, które słyszą od kandydatów na
pracowników. Jednak ja, jako obserwator, nie uważam, że to jest uczucie,
że im się należy. Ta generacja chce ciężko pracować i jest gotowa to robić.
To, co postrzegamy jako przesadne żądania, jest wynikiem niecierpliwości.
Niecierpliwości wywoływanej przez dwie kwestie: po pierwsze, mylnym
wyobrażeniem, że sukces, pieniądze czy szczęście przychodzą natychmiast.
Nawet jeśli wiadomości i książki uzyskujemy tego samego dnia, w którym
ich zażądamy, kariera i poczucie spełnienia rządzą się innymi prawami.
Drugą kwestią jest większy niepokój. Wynika on z katastrofalnej drogi
na skróty w ich wewnętrznym systemie wynagradzania. Członkowie ge-
neracji Y dorastali w świecie, w którym olbrzymia skala jest normą, pieniądze
są cenione wyżej niż służba, a technologia jest wykorzystywana do zarządzania
relacjami. Przedkładający cyfry nad ludzi system ekonomiczny, w którym do-
rastali, został przez nich ślepo zaakceptowany jako coś, co musiało istnieć od
zawsze. Jeśli nie zostaną podjęte kroki w celu przezwyciężenia lub złagodzenia
dystansu w ich życiu, z czasem mogą okazać się największymi przegranymi
z powodu braku umiaru rodziców. Trzeba dodać, że chociaż członkowie ge-
neracji Y są najbardziej dotknięci tym skrótem w systemie nagród, gdyż żyli
tylko w takim świecie, to nikt z nas nie jest na to odporny.
Nieuważne pokolenie
WYOBRAŹ SOBIE, ŻE siedzisz w samolocie lecącym 35 tysięcy stóp
(ponad 10 km) nad ziemią 844 kilometry na godzinę z Nowego Jorku do
Seattle. Lot jest spokojny. Nie ma turbulencji. Jest pogodny dzień i kapitan
przewiduje, że cała trasa minie bez niespodzianek. Zarówno kapitan, jak
i drugi pilot są zaprawionymi zawodowcami o wieloletnim doświadczeniu,
a samolot posiada najnowocześniejsze systemy awioniczne i ostrzegawcze.
Zgodnie z wymogami FAA obaj piloci kilka razy w roku latają na symula-
torze, aby poćwiczyć reakcje na różne awaryjne sytuacje. Setki kilometrów
od Was, w ciemnym pomieszczeniu budynku bez okien, siedzi kontroler
lotów o dziesięcioletnim doświadczeniu, który spogląda na wyświetlacz,
monitorując ruch lotniczy w swoim sektorze. Twój samolot właśnie zna-
lazł się w jego sektorze.

6
Wyobraź sobie teraz, że kontroler ma obok telefon komórkowy. Nie

wolno mu w trakcie służby rozmawiać przez telefon, lecz może wysyłać
i odbierać SMS-y i maile. Wyobraź sobie, że jest w stanie przekazać
współrzędne jednemu samolotowi, potem sprawdzić wiadomości, przeka-
zać współrzędne innemu samolotowi, po czym znowu sprawdzić wiado-
mości. Nieźle, prawda?
Dałbym sobie rękę uciąć, że zdecydowana większość z nas nie czułaby się
zbyt komfortowo w tej sytuacji. Wolelibyśmy, żeby kontroler lotu spraw-
dzał pocztę lub wysyłał wiadomości tekstowe w trakcie przerwy. Uważa-
my, że czulibyśmy się znacznie lepiej, gdyby dostęp do internetu i telefonu
komórkowego był całkowicie zabroniony (i faktycznie jest). Tylko dlatego,
że stawką jest nasze życie, postrzegamy ten przykład jako oczywisty. Dlaczego
jednak po usunięciu tej stawki uważamy, że jesteśmy w stanie pracować,
sprawdzić telefon, napisać akapit, wysłać SMS-a, napisać kolejny akapit
i wysłać kolejnego SMS-a bez równie negatywnego wpływu na umiejęt-
ność koncentracji?
Członkowie generacji Y sądzą, że skoro dorastali z tymi wszystkimi tech-
nologiami, to są lepsi w wielozadaniowości. Zaryzykowałbym stwierdze-
nie, że wcale nie są. Oni są lepsi w nieuważności.
Według badań Northwestern University liczba dzieci i młodzieży ze
zdiagnozowanym zespołem nadpobudliwości psychoruchowej z deficytem
uwagi (ADHD) w latach 2000 – 2010 zwiększyła się o 66 procent2. Skąd
taki znaczny wzrost dysfunkcji płata czołowego w trakcie jednej dekady?
Ośrodek Centers for Disease Control definiuje osoby z ADHD jako
mające „problem ze skupieniem uwagi, kontrolowaniem zachowań impul-
sywnych (zdarza im się działać bez myślenia o potencjalnych skutkach) lub
z nadmierną aktywnością”3. Śmiem twierdzić, że tak znaczny wzrost nie wy-
nika po prostu z większej zachorowalności niż w poprzednich pokole-
niach, chociaż nie jest to niemożliwe. Nie wynika to też z większej liczby
rodziców badających swoje dzieci, chociaż to także nie jest niemożliwe.
Rzecz jasna, wśród tych osób jest wiele faktycznie dotkniętych ADHD, ale
2
Erin White, Diagnosis of ADHD on the Rise, Northwestern University, News,
19 marca 2012, http://www.northwestern.edu/newscenter/stories/2012/03/adhd-diagnosis-
pediatrics.html.
3
Centers for Disease Control and Prevention, Facts About ADHD, ostatnia
modyfikacja: 16 lipca 2013, http://www.cdc.gov/ncbddd/adhd/facts.html.

6
skok może wynikać po prostu z błędnych diagnoz. Moim zdaniem najbardziej

prawdopodobny scenariusz jest taki, że młodzi ludzie wyrobili sobie nałóg
nieuważności. Cała generacja jest uzależniona od zastrzyków dopaminy uzy-
skiwanych dzięki SMS-om, mailom i innym aktywnościom internetowym.
Wiemy, że czasem nasz system można obejść w taki sposób, że będzie
wynagradzał niewłaściwe zachowania. Ktoś, kto w nastoletnim wieku od-
krył dopaminowe i serotoninowe efekty picia alkoholu, może się uzależnić
od sięgania po butelkę w celu stłumienia emocjonalnego cierpienia, zamiast
zwrócić się do innych ludzi po wsparcie. Taka strategia może przerodzić się
później w alkoholizm. Na tej samej zasadzie dopaminowe skutki dźwięku
dzwonka, wibracji lub błyskania telefonu są przyjemne i wywołują pragnienie
powtarzania zachowań, które doprowadziły do takich uczuć. Nawet gdy
jesteśmy w trakcie jakiejś pracy, przyjemniej jest sprawdzić telefon od razu,
zamiast poczekać piętnaście minut, aż skończymy wykonywane zadanie.
Gdy wpadamy w uzależnienie, pragnienie staje się nienasycone. Gdy pod-
czas prowadzenia samochodu usłyszymy dzwonek telefonu, musimy natych-
miast sprawdzić, kto napisał. Gdy próbujemy skończyć jakąś pracę i telefon
zacznie wibrować na biurku, przerywamy skupienie, bo musimy spojrzeć. O ile
„baby boomers” uzyskiwali dopaminę dzięki celom zogniskowanym wokół
słów „więcej” i „większy”, o tyle członkowie generacji Y uzyskują dopaminę
z czegokolwiek, co jest „szybciej” lub „teraz”. Papierosy odpadają, a ich miej-
sce zajmują media społecznościowe. To narkotyk dwudziestego pierwszego
wieku (palący ludzie przynajmniej stoją razem na zewnątrz).
Ten nowy nałóg, podobnie jak alkoholizm czy uzależnienie od narko-
tyków, sprawia, że członkowie najmłodszej generacji są w najlepszym wy-
padku niecierpliwi, a w najgorszym — czują się bardziej samotni i odizolowa-
ni niż wcześniejsze generacje. U nastolatka, który wyrośnie na alkoholika,
w mechanizmie radzenia sobie z trudnościami alkohol wyparł tworzenie
zaufanych relacji. Tak samo może być z pozytywnymi wzmocnieniami
z mediów społecznościowych i wirtualnych relacji, gdy w mechanizmie
radzenia sobie z trudnościami wyprą prawdziwe zaufane relacje.
Na zasadzie efektu ubocznego ta generacja może mieć większe pro-
blemy ze znalezieniem szczęścia i spełnienia niż poprzednie pokolenia. Jej
członkowie pragną robić dobrze, lecz wyuczona niecierpliwość sprawia, że
niewielu z nich poświęci taką ilość czasu i energii na jedną rzecz, żeby
doświadczyć efektów służby — czyli czegoś, co znamy jako uczucie speł-
nienia. W trakcie przeprowadzania badań na potrzeby tej książki poznałem

6
wielu niesamowitych, wspaniałych, bystrych, zmotywowanych i optymi-

stycznych „Y-greków”, którzy byli albo rozczarowani swoją pierwszą pra-
cą, albo rzucali ją dla nowej, która „pozwoli mi zrobić coś ważnego dla
świata”, ignorując czas i energię potrzebne na osiągnięcie takiego celu.
To tak, jakby stali u stóp góry, patrząc na to, co chcą zrealizować lub
wyobrażając sobie sukces, który chcieliby odczuwać na szczycie. Nie ma nic
złego w szukaniu szybszej drogi na górę. Jeśli chcą polecieć helikopterem
lub wynajdą maszynę wspinającą, która zaniesie ich tam szybciej, to nic, tylko
pogratulować. Wydaje się jednak, że w tym wszystkim zapominają o górze.
Członkowie pokolenia „widzę, więc biorę” mają świadomość tego,
gdzie są oraz dokąd chcą dotrzeć, lecz wydaje się, że nie rozumieją, że podróż
pożera mnóstwo czasu. Wpadają w dezorientację, gdy słyszą, że coś wyma-
ga czasu. Są zadowoleni z mnóstwa drobnych zastrzyków energii i krót-
kotrwałych zrywów, lecz zobowiązanie i zaciśnięcie zębów przychodzi im
z trudnością. Wygląda na to, że poświęcanie dużych części siebie na nie-
wielką liczbę aktywności zostało zastąpione przez poświęcanie małych
części siebie na olbrzymią liczbę aktywności.
Ta tendencja jest wyraźnie widoczna, gdy przyjrzymy się, jak reagują
na różne inicjatywy dobroczynne. Spieszą się, by udostępnić film Kony
swoim znajomym. Wielu zamieściło zdjęcia w kapturach w ramach poparcia
dla Trayvona Martina. Wysyłają SMS-y charytatywne, aby pomóc ofiarom
tsunami. Czują się intensywnie podekscytowani, by robić dobre rzeczy,
pomagać i wspierać. Kiedy jednak skończy się dopaminowy haj, przecho-
dzą do następnego. Członkowie tego pogodzonego z dystansem pokolenia
mylą prawdziwe zaangażowanie z symbolicznymi gestami, gdyż na nic nie
poświęcają znaczącej ilości czasu czy energii.
Jedną z marek, która daje młodym, modnie charytatywnym ludziom
okazję do zrobienia dobrego uczynku bez robienia czegokolwiek, jest
1:Face4. Klienci mogą kupić zegarek w kolorze reprezentującym wybraną
przez nich akcję. Na przykład biały oznacza głód, a różowy raka piersi.
Zgodnie z informacjami na witrynie 1:Face, bliżej nieokreślona część zy-
sków zostaje przekazana na odpowiedni cel dobroczynny. Problem polega
na tym, że gdy zapytasz osobę z zegarkiem, co robi dobrego, przypusz-
czalnie usłyszysz, że pomaga „zwiększyć świadomość”. To jest słowo wy-
trych „Y-greków”.
4
http://www.1facewatch.com/.

6
Tyle się mówi o świadomości lub „inicjowaniu rozmów”, że nie za-

uważamy, że to nie gadanie rozwiązuje problemy, lecz poświęcenie czasu
i energii przez żywe istoty ludzkie. Uzasadnianie takich kampanii tym, że
skłaniają innych do podjęcia działania, utwierdza mnie w przekonaniu, że
jesteśmy mniej skłonni do poświęcenia własnego czasu i energii na to, co
trzeba zrobić, bo wolimy przekonywać do tego innych. Przy okazji ujaw-
nia też ograniczenia internetu. Jako niesamowicie skuteczne narzędzie do
rozpowszechniania informacji sieć doskonale się sprawdza w uświadamia-
niu ludziom ciężkiego położenia innych, lecz ma ograniczone możliwości
łagodzenia tej sytuacji. Ciężkie położenie to nie problem technologiczny,
lecz ludzki. A tylko ludzie mogą rozwiązać ludzkie problemy.
Gdy pieniądze wyparły poświęcanie czasu i energii, firmy oferujące lu-
dziom szansę na dobry uczynek bez robienia czegokolwiek wyparły służbę
innym. Niestety, ani pieniądze, ani gesty nie spełniają ludzkiej potrzeby
wykonywania prawdziwej, ciężkiej pracy na rzecz innych. Ani pieniądze, ani
gesty nie są równoważne poświęceniu koniecznemu do uzyskania dawki
serotoniny i oksytocyny. W najlepszym przypadku dopaminowy pęd za
natychmiastową nagrodą sprawia, że jako jednostki „dajemy” na różne ak-
cje, nie czując nigdy żadnej przynależności czy trwałego spełnienia. W naj-
gorszym — uczucia samotności i izolacji prowadzą do niebezpiecznych
antyspołecznych zachowań.
Czarny scenariusz
ROZCZAROWANI I ZAWIEDZENI „baby boomers” zabijają się
częściej niż kiedykolwiek wcześniej. Zgodnie z badaniami z 2013 roku
przeprowadzonymi przez Centers for Disease Control, odsetek samobójstw
wśród „baby boomers” w ciągu ostatniej dekady wzrósł niemal o 30 procent5.
Samobójstwo stało się wiodącą przyczyną śmierci w tej grupie wiekowej,
wyprzedzaną tylko przez raka i choroby serca. Największy skok miał
miejsce wśród mężczyzn w wieku 50 – 60 lat — odsetek samobójstw w tej
grupie zwiększył się aż o 50 procent. Z powodu takich ciągot u „baby bo-
omers” więcej osób ginie z powodu samobójstwa niż w wypadkach samo-
chodowych.
5
http://www.cdc.gov/mmwr. Tara Parker-Pope, Suicide Rates Rise Sharply in the U.S.,
„New York Times”, 2 maja 2013, http://www.nytimes.com/2013/05/03/health/suicide-
rate-rises-sharply-in-us.html.

6
Obawiam się, że jeśli nic z tym nie zrobimy, sytuacja się pogorszy.
Problem polega na tym, że za dwadzieścia – trzydzieści lat, gdy najmłodsza
generacja dorośnie i przejmie stanowiska rządowe i biznesowe, jej człon-
kowie będą nauczeni radzenia sobie z trudnościami za pomocą Facebooka,
leków na receptę i internetowych grup wsparcia, zamiast polegać na biolo-
gicznych więziach przyjaźni i miłości, czyli na prawdziwych grupach
wsparcia. Przewiduję, że będziemy obserwować wzrost depresji, naduży-
wania leków na receptę, samobójstw i innych zachowań antyspołecznych.
W latach sześćdziesiątych liczba znaczących strzelanin w szkołach wy-
nosiła jeden6. W latach osiemdziesiątych takich strzelanin było 27. W latach
dziewięćdziesiątych było ich 58, a w latach 2000 – 2012 już 102. Brzmi
szalenie, ale to wzrost o ponad 10 000 procent w ciągu zaledwie pięćdzie-
sięciu lat. Ponad 70 procent strzelających we wszystkich incydentach po
2000 roku urodziło się po 1980 roku, a niepokojąco duża ich liczba była
wtedy w wieku czternastu – piętnastu lat. Co prawda u niektórych zdia-
gnozowano choroby psychiczne, lecz wszyscy czuli się samotni, nieak-
ceptowani i odizolowani w swoich szkołach, społecznościach lub rodzi-
nach. Niemal w każdym przypadku ci młodzi mordercy byli ofiarami
przemocy szkolnej lub czuli się odrzuceni ze względu na niezgrabność
towarzyską lub problemy rodzinne w przeszłości.
Chore gazele są odpychane na obrzeża stada, poza Krąg Bezpieczeń-
stwa, aby lew w razie czego zjadł słabsze osobniki, a nie silniejsze. Prymi-
tywna, zwierzęca część naszego umysłu doprowadza nas do identycznego
wniosku. Gdy mamy wrażenie, że zostaliśmy wyrzuceni poza Krąg Bez-
pieczeństwa — brakuje nam poczucia przynależności i wydaje nam się, że
inni nas nie kochają i się o nas nie troszczą — czujemy się niekontrolowa-
ni, odrzuceni i pozostawieni na śmierć. A tego rodzaju uczucie izolacji
sprawia, że wpadamy w desperację.
Wirtualne relacje nie są w stanie rozwiązać tego problemu. Co więcej, mo-
gą pogorszyć sytuację. Ludzie spędzający nadmierną ilość czasu na Facebooku
często wpadają w przygnębienie, gdy porównują to, jak widzą swoje życie,
6
Jessie Klein, The Bully Society: School Shootings and the Crisis of Bullying in
American Schools, New York University Press, Nowy Jork 2012.

6
z tym, jak postrzegają życie innych7. W 2013 roku psychologowie społeczni

z University of Michigan przez dwa tygodnie rejestrowali korzystanie
z Facebooka przez osiemdziesięciu dwóch młodych ludzi. Na początku
wszyscy badani mieli ocenić poziom swojego zadowolenia z życia. Potem
badacze co dwie godziny, pięć razy w ciągu dnia, sprawdzali samopoczucie
badanych oraz ilość czasu spędzonego przez nich na Facebooku. Im więcej
czasu badany spędził na tym portalu od ostatniego sprawdzenia, tym go-
rzej się czuł. Po dwóch tygodniach ci, którzy w sumie poświęcili na Face-
booka najwięcej czasu, niżej oceniali swój poziom zadowolenia z życia.
Wniosek z badań był taki: „Interakcje młodych ludzi z Facebookiem, zamiast
poprawiać ich samopoczucie, mogą przynosić wręcz przeciwny skutek i je
podkopywać”.
Tak wygląda nasza sytuacja. Pokolenie „ja”, uzależnione od wyników,
usunęło wszelkie regulacje, które chroniły nas przed nadużyciami ze stro-
ny korporacji i krachami na giełdzie. A żyjące w świecie dystansu nie-
uważne pokolenie myśli, że cierpi na ADHD, lecz raczej ma dopaminowe
uzależnienie od mediów społecznościowych i telefonów komórkowych.
Wygląda na to, że dotarliśmy do krawędzi. Co teraz zrobimy?
Dobra wiadomość jest taka, że sami jesteśmy naszą największą nadzieją.
7
Alexandria Sifferlin, Why Facebook Makes You Feel Bad About Yourself, „Time”,
24 stycznia 2013, http://healthland.time.com/2013/01/24/why-facebook-makes-you-feel-
bad-about-yourself.

6

6
Część VIII
[STAŃ SIĘ LIDEREM]
Rozdział 25.
Dwunasty krok
W ygląda na to, że nasze szanse są marne. Jako zwierzęta stworzone

do współpracy i zaufania zbyt często pracujemy w środowiskach,
które wydobywają z nas to, co najgorsze. Wpadamy w paranoje i stajemy
się cyniczni, samolubni i podatni na uzależnienia. Ryzykujemy nie tylko
zdrowiem, lecz co gorsza, także naszym humanizmem. Nie możemy się
jednak ukrywać za wymówkami. Nie wolno nam zrzucać winy na media, in-
ternet czy „system”. Nie możemy też obwiniać „korporacji”, giełdy czy rządu.
Nie jesteśmy ofiarami w tej sytuacji, lecz jej architektami.
Lecz to nie zagrożenia z zewnątrz mogą być przyczyną naszego upad-
ku. One istnieją od zawsze i nigdy nie znikną. Cywilizacje zazwyczaj nie
umierają z powodu morderstwa, że sparafrazuję słynnego brytyjskiego histo-
ryka Arnolda Toynbee1. Cywilizacje umierają z powodu samobójstwa. Naj-
większym zagrożeniem są dla nas coraz większe niebezpieczeństwa we-
wnątrz naszych organizacji. Na szczęście są one w zasięgu naszej kontroli.
Przez ponad siedemdziesiąt pięć lat stowarzyszenie Anonimowych Al-
koholików (AA) skutecznie pomaga ludziom w pokonaniu dopaminowego
1
Arnold J. Toynbee, A Study of History: Abridgement of Volumes 1-6, Oxford
University Press, Oksford 1947.

6
uzależnienia od alkoholu. Większość z nas słyszała o programie dwunastu

kroków do trzeźwości i większość z nas zna pierwszy krok — przyznanie,
że mamy problem2.
Przyznajemy, że w zdecydowanie zbyt wielu organizacjach mamy do
czynienia z systemowym uzależnieniem od wyników i poprawiania cyferek.
Uzależnieniem, które jak każde uzależnienie, daje nam chwilowy odlot
i często bardzo negatywnie wpływa na nasze zdrowie i związki z ludźmi.
Dodatkową komplikacją tego uzależnienia jest możliwość zwiększenia statusu
za pomocą bogactwa lub poprzez stanie się celebrytą przy zignorowaniu
antropologicznych wymogów statusu osobnika alfa. Przyznanie, że mamy
nałóg to dopiero pierwszy krok. Teraz, jak w stowarzyszeniu Anonimowych
Alkoholików, czeka nas ciężka praca na drodze do otrzeźwienia. Musimy
wykonać tę pracę i dokonać niezbędnych poświęceń, żeby zmienić systemy
zmuszające nas do wzajemnej walki na takie, które będą nas inspirować do
wzajemnej pomocy. To jest coś, czego nie damy rady zrobić w pojedynkę.
„Chcesz poznać sekret AA?”, spytał mnie Jon, były alkoholik. „Chcesz
wiedzieć, komu udaje się wytrzeźwieć, a komu nie?”.
Bardzo niewielu alkoholików (a może nawet żaden) spośród zapisa-
nych do AA wraca do trzeźwości przed wykonaniem dwunastego kroku.
Nawet jeśli uda im się przejść przez wszystkie jedenaście poprzednich, to
brak dwunastego kroku znacznie zwiększa prawdopodobieństwo powrotu
do picia. Nałóg udaje się pokonać tym, którzy wykonają ów ostatni krok.
Dwunasty krok polega na zobowiązaniu się do pomocy innemu alkoholi-
kowi w pokonaniu choroby. Istotą tego kroku jest służba. Tak samo służba
jest kluczem do przerwania dopaminowego uzależnienia w naszych organiza-
cjach. Nie mówię o służeniu klientom, pracownikom czy akcjonariuszom.
Nie mówię o abstraktach ludzi. Chodzi mi o służenie żywym, oddychającym
i możliwym do poznania istotom ludzkim, z którymi pracujemy na co dzień.
To dlatego spotkania AA odbywają się w kościelnych piwnicach i cen-
trach rekreacyjnych, a nie w internetowych salach konferencyjnych. Z tego
samego powodu, gdy alkoholik chce skontaktować się ze swoim sponsorem,
czyli innym alkoholikiem, który mu pomaga, nie wysyła do niego maila,
tylko bierze telefon i dzwoni. To dlatego, że więzi wymagane do pokona-
nia nałogu muszą być prawdziwe. Nie mogą być wirtualne.
2
Alcoholics Anonymous, The Twelve Steps of Alcoholics Anonymous, http://www.aa.
org/en_pdfs/smf-121_en.pdf [12 kroków na polskiej stronie AA: http://www.aa.org.pl/
main/viewpage.php?page_id=4 — przyp. tłum.].

6
Dwunasty krok 251
Celem spotkań AA jest wywołanie poczucia bezpieczeństwa. Ludzie

wspólnie zmagający się z problemem, którzy zgromadzili się, by pomagać
i otrzymać pomoc, są ciepli, przyjaźni i otwarci. U wielu byłych alkoholi-
ków te kontakty są utrzymywane mimo zakończenia spotkań. Jak powiedział
mi Jon, nawiązane znajomości sprawiły, że czuł się mniej samotnie, a wy-
słuchane opowieści dały mu nadzieję.
„Alkoholizm jest jak stado wilków próbujących cię zaatakować”, mówi
Jon. „Jeśli zaczniesz program i pozostaniesz z grupą, nie zaatakują cię. Grupa
zapewni ci bezpieczeństwo”. Innymi słowy, Anonimowi Alkoholicy są jak
rodzina, plemię lub pluton. To ezopowe woły stojące ogon w ogon i chronią-
ce się nawzajem przed atakiem lwa. Grupa Anonimowych Alkoholików to
idealny przykład Kręgu Bezpieczeństwa.
W oksytocynie pokładamy ufność

NIE SPOSÓB SAMEMU konfrontować się z zagrożeniami zewnętrz-
nego świata, gdyż efekty będą raczej mizerne. Potrzebujemy wsparcia ze
strony innych ludzi — ludzi, którzy w nas wierzą. Uzależnione od dopaminy
kompanie nie są w stanie dokonać samoregulacji, a uzależnieni, którzy pró-
bują samotnie wykonać wszystkie kroki i monitorować własne postępy,
zazwyczaj ponoszą klęskę. Alkoholik nie wygrywa z nałogiem tylko dla siebie.
On chce tego dokonać dla człowieka, który poświęca swój czas i energię, żeby
mu pomóc: dla swojego sponsora. Tak właśnie powinna działać serotonina.
Nie tylko zwiększa nasz status, lecz wzmacnia opiekuńcze, mentorskie relacje.
Jest też jeszcze oksytocyna. Jak się okazuje, uczucia zaufania i miłości
oraz wszystkie te serdeczności i przytulania są kluczowe w walce z nałogiem.
Wstępne wyniki badań przeprowadzonych w 2012 roku przez naukowców
z wydziału psychiatrii University of North Carolina w Chapel Hill wyka-
zały, że obecność oksytocyny zwalcza objawy odstawienia u uzależnionych
od alkoholu i heroiny3. Co więcej, dowiedziono, że zwiększony poziom
oksytocyny może w ogóle zapobiec powstaniu fizycznej zależności. Istnieją
mocne dowody także na to, że zdrowe dawki oksytocyny wynikające z aktów
3
Cort A. Pedersen i in., Intranasal Oxytocin Blocks Alcohol Withdrawal in Human
Subjects, „Alcoholism: Clinical and Experimental Research” 2013, nr 3, s. 484 – 489,
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23025690. Maia Szalavitz, „Cuddle Chemical”
Oxytocin Relieves Alcohol Withdrawal, „Time”, 15 października 2012, http://healthland.
time.com/2012/10/15/cuddle-chemical-oxytocin-relieves-alcohol-withdrawal.

6
służby, poświęcenia i altruizmu na rzecz innych realnie zmniejszają praw-

dopodobieństwo tego, że kultura firmy stanie się toksyczna.
Oksytocyna jest tak potężna, że formowane przez nas więzi zaufania i mi-
łości nie tylko pomagają nam pokonać lub odeprzeć uzależnienie, lecz tak-
że wydłużają nam życie. Zgodnie z wynikami innych badań z 2012 roku,
przeprowadzonych w Duke University Medical Center, pary żyją znacząco
dłużej niż single4. Badacze uniwersytetu Duke odkryli, że jednostki, które
nie zawarły związku małżeńskiego, umierały w średnim wieku ponad dwu-
krotnie częściej niż ci, którzy jako dorośli żyli w małżeństwie. Inne badania
wykazały, że pary, które wzięły ślub, rzadziej chorują na raka i choroby serca.
Bliskie, zaufane relacje chronią nas nie tylko w pracy, lecz także w domu.
W kulturach takich jak marines, w których więzi zaufania są bardzo
głębokie, te „nieuchwytne uczucia” — jak nazywają je żołnierze — wzmac-
niają system i utrzymują wysoki poziom zintegrowania. Znacznie trudniej
uzależnić się od dopaminy w systemie obfitującym w zaufanie i miłość. Im
więcej oksytocyny, tym silniejsze więzi zaufania, a zarazem tym większe
ryzyko, jakie są skłonni ponieść ludzie, aby postąpić jak należy, tym więk-
sza troska, jaką sobie okazują, i tym lepsze ostatecznie wyniki całej grupy.
Osoby, które żyją i pracują w Kręgu Bezpieczeństwa, dbają o to, by był silny.
Zapytaj dowolną osobę, której udało się przetrwać jakiegoś rodzaju
trudność — depresję, samotność, porażkę, utratę pracy, śmierć w rodzinie,
rozstanie, uzależnienie, konflikt z prawem, bycie ofiarą przestępstwa, co-
kolwiek — jak tego dokonała. W niemal 100 procentach przypadków
usłyszysz coś takiego: „Nie dałbym rady bez wsparcia ———”, i tu padnie
imię członka rodziny, bliskiego przyjaciela lub czasem nawet ofiarnego
nieznajomego.
Pomyśl o tym, że gdy doświadczysz paskudnej obsługi w samolocie,
znajdziesz pocieszenie, gdy odwrócisz się do nieznajomego pasażera obok
Ciebie, aby porozmawiać o tym, jak zostaliście potraktowani. Każdy, kto
podlega ambicjom egocentrycznego szefa, znajdzie ukojenie u współpra-
cownika, który przeżywa to samo. Gdy spotkamy kogoś, kto ma w rodzinie
osobę chorującą na taką samą chorobę, jak ktoś nam bliski, poczujemy z nim
4
Marriage Linked to Better Survival in Middle Age; Study Highlights Importance of
Social Ties During Midlife, Science Daily, 10 stycznia 2013, http://www.sciencedaily.com/
releases/2013/01/130110102342.htm.

6
Dwunasty krok 253
więź. To właśnie do grupy osób o wspólnych zainteresowaniach i wspól-

nym celu kierujemy się, gdy potrzebujemy wsparcia.
Wszędzie, gdzie w grę wchodzi ludzka więź — prawdziwa, szczera,
uczciwa ludzka więź, w której żadna strona nie żąda niczego od drugiej —
znajdujemy siłę, by wytrwać i by nieść pomoc. Jesteśmy w stanie uporać się ze
znacznie większymi trudnościami, gdy mamy partnera, który obserwuje
nasze zmagania. Wtedy łatwiej nam nie tylko przetrwać trudności, lecz
także poradzić sobie ze stresem i niepokojem. Kortyzol nie jest w stanie
uprawiać swojej czarnej magii, gdy mamy kogoś u swego boku. Jedynym
powodem, dla którego ludzie w rodzaju Johnny’ego Bravo — czyli w za-
sadzie tacy jak każdy żołnierz, marynarz czy lotnik — są skłonni ryzyko-
wać życie dla osoby po lewej lub prawej, jest niezachwiana pewność, że ta
osoba zrobiłaby dla nich to samo.

6

6
Rozdział 26.
Wspólny trud
Nie jesteś w potrzebie, ale marnuj

W ROZWINIĘTYM świecie zasadniczo nie pracujemy po to, żeby prze-
trwać. Wszystkiego mamy więcej, niż potrzebujemy. O tyle więcej, że mo-
żemy sobie pozwolić na marnotrawstwo. Zgodnie z badaniami przeprowa-
dzonymi w 2004 roku przez Timothy’ego Jonesa, antropologa z University of
Arizona w Tucson, nawet 50 procent gotowej do zbiorów żywności nigdy nie
zostanie zjedzona1. Co więcej, przeciętne amerykańskie gospodarstwo domo-
we marnuje 14 procent zakupionej żywności, z której 15 procent to pro-
dukty, których termin przydatności jeszcze nie upłynął. Przekładając to na
dolary, przeciętna amerykańska rodzina wyrzuca rocznie blisko 600 dola-
rów w mięsie, owocach, warzywach i produktach zbożowych. Wystarczy-
łoby, żeby rodziny nauczyły się więcej konserwować lub zamrażać, a za-
oszczędziłyby w sumie prawie 43 miliardy dolarów na rok.
Rozwijający się świat marnuje mniej więcej tyle samo co USA, lecz nie
z powodu wyrzucania. Zgodnie z danymi Stockholm International Water
Institute prawie 50 procent zebranego zboża nie trafi na stoły z powodu zwy-
czajnego zepsucia lub niewłaściwego przechowywania2. Rozwijający się świat
traci pięćdziesiąt procent żywności, gdyż ludzie niewłaściwie się o nią trosz-
czą, podczas gdy my, w rozwiniętym świecie, tracimy pięćdziesiąt procent
żywności, gdyż niepotrzebnie ją wyrzucamy.
1
Timothy Jones, Study: Nation Wastes Nearly Half Its Food, University of Arizona,
UA News, 18 listopada 2004, http://uanews.org/story/study-nation-wastes-nearly-half-its-food.
2
Society of St. Andrews, Food Waste, http://endhunger.org/food_waste.htm.

6
To jest problem wynikający z nadmiaru. Łatwo wydawać pieniądze lub

pozbywać się tego, czego nie potrzebujemy, gdy tak dużo jest dostępne. Nasza
rozrzutność nie jest niczym nowym. Tak żyli nasi paleolityczni przodko-
wie. Jedna z teorii wyjaśniających przejście homo sapiens na gospodarkę
rolną mówi, że wynikało to z braku troski o dostępne wcześniej zasoby.
Można zaryzykować twierdzenie, że przystosowujemy się dopiero wtedy,
gdy już nie możemy sobie pozwolić na dalsze marnotrawstwo. Dzisiaj wy-
daje się, że bardzo wielu liderów organizacji marnuje dobrą wolę ludzi.
Zastanawiam się, jak długo jeszcze będą mogli sobie na to pozwalać.
Jeśli po prostu policzymy, ile Amerykanie marnują energii lub żywno-
ści albo ile pieniędzy bezmyślnie wydają, uzyskamy wskazówkę na temat
tego, jak niewiele w rzeczywistości potrzebujemy. Być może to jest naszym
największym problemem, że jako społeczeństwo nie odczuwamy żadnej
niedoli. Wspólna niedola jest jedną z rzeczy, które nas jednoczą. Mniej
problemów oznacza mniejszą potrzebę współpracy, a tym samym mniej
oksytocyny. Niewielu z nas z własnej woli pomaga innym, jeśli nie doszło
do klęski żywiołowej — robimy to dopiero po.
Żyjemy w czasach obfitości jedzenia, zasobów i możliwości. Olbrzy-
mia liczba produktów w ofercie supermarketu lub dostępność udogodnień
w rodzaju elektryczności to rzeczy, które nasze społeczeństwo uważa za
oczywiste. Na tym polega komodytyzacja. Dochodzi do niej, gdy jakiś za-
sób staje się tak wszechobecny, że traci swoją postrzeganą wartość. Kom-
putery były kiedyś niesamowitymi, wyjątkowymi narzędziami. Takie firmy
jak Dell, wyrosły na olbrzymie korporacje, bazując na niezwykłej wartości
tych urządzeń. Jednak wraz ze zwiększaniem dostaw i obniżaniem cen pro-
dukt uległ komodytyzacji, a tym samym zmniejszyło się nasze uznanie dla
jego niezwykłej roli w naszym życiu. Wartość jest niszczona przez obfitość.
Nie cenimy sobie rzeczy, które przychodzą nam z łatwością. Bardziej ce-
nimy sobie to, na co musimy ciężko pracować lub co jest trudne do zdobycia.
Diament ukryty głęboko w ziemi, zrobienie kariery czy sukces w związku —
to wysiłek, jaki trzeba w coś włożyć, nadaje tej rzeczy większą wartość.
To nie pracę wspominamy z lubością,

lecz atmosferę koleżeństwa i to,
jak grupa zjednoczyła się we wspólnym celu.

6
Wspólny trud 257
Nasz najlepszy dzień w pracy

GDY KTOŚ NAS ZAPYTA o najlepszy dzień w pracy, niewielu z nas bę-
dzie wspominać chwile, gdy wszystko szło jak z płatka, a realizowany przez
nas wielki projekt został ukończony na czas i nie przekroczył budżetu.
Biorąc pod uwagę, jak bardzo staramy się, żeby wszystko dobrze poszło,
powyższy opis powinien być uznawany za przykład całkiem dobrego dnia
w pracy. Jednak co dziwne, dni, w których wszystko szło zgodnie z planem,
wcale nie wspominamy z największą lubością.
Większość z nas znacznie cieplej wspomina projekty, w których wszystko
szło nie tak jak trzeba. Pamiętamy, jak grupa zostawała w pracy do trzeciej
nad ranem, jak jedliśmy zimną pizzę i z ledwością wyrobiliśmy się przed
terminem. Takie doświadczenia wspominamy jako najlepsze dni w pracy.
Nie chodzi o trudną sytuację, lecz o to, że przeżywaliśmy ją wspólnie. To nie
pracę wspominamy z lubością, lecz atmosferę koleżeństwa i to, jak grupa
zjednoczyła się we wspólnym celu. Przyczyna jest jak zwykle naturalna.
Aby skłonić nas do wzajemnej pomocy w ciężkich chwilach, nasze ciała
wyzwalają oksytocynę. Inaczej mówiąc, gdy wspólnie doświadczamy trud-
ności, biologicznie się do siebie zbliżamy.
Być może robi Ci się już niedobrze od słuchania tego w kółko, lecz nasze
ciała starają się nas skłonić do powtarzania zachowań będących w naszym
interesie. A czy jest lepszy sposób na chronienie plemienia, organizacji lub
gatunku w ciężkich czasach niż wzajemna pomoc? Nasze „najlepsze dni
w pracy” to te, w których nawzajem sobie pomagaliśmy w przetrwaniu lub
przezwyciężeniu kryzysowej sytuacji. Jeśli takie dni nie wiążą się dla Ciebie
z miłymi wspomnieniami, przypuszczalnie zespół się nie zjednoczył, gdyż
wszyscy podkładali sobie nogi i kierowali się egoizmem. Gdy pracujemy
w kulturze, w której jesteśmy zdani tylko na siebie, nawet dobry z biolo-
gicznego punktu widzenia dzień w pracy będzie odbierany jako zły.
Ci, którzy służyli w wojsku, zwykle z przyjemnością wspominają czas,
gdy byli na misji. Wydaje się dziwne, że grupa żyjąca w surowych warunkach
i w obliczu realnych zagrożeń i niebezpieczeństw będzie później wspomi-
nać te chwile z lubością. Przypuszczalnie nie usłyszysz od nich, że im się
to podobało. Być może nawet powiedzą, że to było paskudne. Lecz zaskakują-
co duża liczba żołnierzy stwierdzi, że czuje wdzięczność za to doświad-
czenie. Zawdzięczamy to oksytocynie, którą odczuwamy, gdy wiemy, że
udało nam się przetrwać dzięki pomocy innych. Co ciekawe, nawiązane

6
wtedy więzi pomagają nam radzić sobie z trudnościami także po powrocie

z misji. Wbrew powszechnemu przekonaniu odsetek samobójstw wśród
żołnierzy wykonujących misję jest nieco niższy niż wśród tych, którzy zo-
stają3. Jedna z teorii na ten temat mówi, że ci, którzy zostają, często mają
trudności z zaakceptowaniem samotności, podczas gdy ich oddział wspól-
nie stawia czoła zewnętrznym niebezpieczeństwom.
W czasach ograniczonych zasobów i czyhających niebezpieczeństw natu-
ralnie zaczynamy się jednoczyć. To dlatego cztery główne amerykańskie
służby mundurowe tak dobrze współpracują w warunkach bojowych, lecz
po powrocie do Pentagonu sprzeczają się jak rozpuszczone dzieci. W trak-
cie walki, w warunkach dużej niepewności i realnych zagrożeń z zewnątrz,
współpracują ze sobą, aby zwiększyć swoje szanse na przetrwanie i sukces.
Natomiast po powrocie do Pentagonu, gdzie największym zagrożeniem
jest strata dużych sum pieniędzy, liderzy każdej ze służb zazwyczaj zaczy-
nają działać przeciwko sobie w imię ochrony lub wspierania własnych in-
teresów. Często słyszy się o historiach z pola walki, w których ktoś poświęcił
się, by pomóc drugiej osobie niezależnie od jej munduru. W Pentagonie
rzadko zdarzają się sytuacje, gdy jedne służby poświęcają się dla innych,
aby pomóc im zrealizować ich cel.
Skoro nasz gatunek rozwija się, gdy jesteśmy zmuszeni do wspólnej
pracy, żeby przetrwać niedolę, to konieczne jest przedefiniowanie niedoli
w naszym współczesnym wieku obfitości. Musimy zrozumieć, w jaki sposób
możemy się do tego przystosować, i musimy wiedzieć, jak w tych skompliko-
wanych warunkach funkcjonować zgodnie z naszą naturą. Ku uldze wielu
Czytelników wcale nie trzeba rezygnować z obfitości i żyć jak mnich, aby to
osiągnąć. Trudność polega na tym, że nasze wizje przyszłości w porówna-
niu z naszymi środkami są ograniczone. Musimy poszerzyć te wizje, aby
wykraczały poza zasoby, jakimi dysponujemy.
Przedefiniowanie trudności
NIEPRZYPADKOWO małe firmy tak często przewyższają wielkie kor-
poracje pod względem innowacyjności. Chociaż niemal wszystkie duże
3
Cynthia Leardmann, Risk Factors Associated with Suicide in Current and Former
US Military Personnel, Journal of the American Medical Association, 2013,
http://jama.jamanetwork.com/article.aspx?articleid=1724276.

6
Wspólny trud 259
korporacje zaczynały jako małe i innowacyjne firmy, sprawiają wrażenie,

jakby straciły tę umiejętność, gdy się rozrosły. Chyba jedynym praktyko-
wanym sposobem na obecność innowacji w dużych i bogatych w środki
kompaniach jest kupienie mniejszej firmy, która ma wielkie pomysły. Czy
żaden lider dużej korporacji nie zastanowił się nigdy nad tym, dlaczego
najświeższe innowacje zwykle pojawiają się w mniejszych i biedniejszych
firmach, które zatrudniają niezbyt liczne grono zjednoczonych w wysiłku
osób? Rozmiar i zasoby niekoniecznie dają przewagę.
Wspólne zmagania o ograniczone zasoby i praca z ludźmi, którzy chcą
stworzyć coś z niczego, to świetna formuła dla małego biznesu. Niezwykle
trudno jednak odtworzyć te warunki w organizacjach, które mają za sobą
wspólny trud i odniosły sukces. Między innymi dlatego Apple jest tak fascy-
nującą firmą — wielokrotnie powtórzyło swój sukces, od Apple I i II, po-
przez Macintosha, iMaca, iPoda i iTunes, aż do iPhone’a. Zamiast szukać
nowych sposobów na sprzedawanie starych produktów (czym zasadniczo
zajmuje się większość kompanii, które odniosły sukces), wymyślali nowe
produkty i rywalizowali w nowych branżach.
Wiemy, że nasz gatunek nie jest stworzony do nadmiaru i że w warunkach
obfitości nasze wewnętrzne systemy można obejść. Wiemy, że gdy zosta-
nie zachwiana równowaga hormonów kierujących naszym zachowaniem,
znacznie zwiększa się ryzyko, że ulegniemy uzależniającemu wpływowi
krótkoterminowych, dopaminowych systemów motywacyjnych w naszych
kompaniach. Wiemy też, że nie zaczniemy współpracować, dopóki seroto-
nina i oksytocyna nie będą mogły swobodniej płynąć.
Jeśli liderzy organizacji, które odniosły sukces, chcą wprowadzać innowa-
cje lub wzbudzać lojalność i miłość u swoich ludzi, muszą przeramować
problemy, z jakimi mierzy się ich organizacja, aby postrzegać je nie w ka-
tegoriach absolutnych, lecz względnych, czyli dopasowanych do poziomu jej
sukcesu. Inaczej mówiąc, trzeba wyolbrzymić istniejące poza Kręgiem Bez-
pieczeństwa zagrożenia i możliwości, aby były dopasowane do rozmiaru
organizacji. Pozwól, że wyjaśnię.
Problemy małej firmy wynikają z tego, że nie posiada zasobów gwarantu-
jących jej utrzymanie się na rynku. Przetrwanie jest jak najbardziej realnym
zmartwieniem. Różnica między sukcesem a porażką zwykle sprowadza się do
tego, na ile skutecznie zespół będzie współpracował w wymyślaniu rozwiązań.
Próba wykupienia się z problemów daje gorsze i mniej trwałe efekty.

6
Z kolei większa i odnosząca sukcesy kompania nie musi obawiać się

o przetrwanie, gdyż dysponuje dużymi zasobami. Bodźcem motywacyjnym
jest nie przetrwanie, lecz rozwój. Wiemy już jednak, że rozwój to abstrakt,
nieokreślone miejsce, które nie rozpala ludzkich serc. Ludzkie serca są rozpa-
lane wtedy, gdy lider przedstawi nam powód, dla którego firma ma się
rozwijać. Dążenie do zrealizowania kwartalnych lub rocznych celów nie jest
zbyt przekonujące, gdyż nie wymaga zbytniego wysiłku. Nie mówię, że jest
łatwe — może jest, może nie. Lecz kompania dysponuje zasobami, aby
osiągnąć takie cele… lub niewiele mniejsze.
Żeby poczuć prawdziwą inspirację, potrzebujemy wyzwania, które wy-
kracza poza dostępne zasoby. Musimy mieć wizję świata, który jeszcze nie
istnieje. Powód, dla którego przychodzimy do pracy. Nie chodzi o zwykły
duży cel do osiągnięcia. Liderzy najlepszych organizacji ujmują wyzwania
w tak hipnotyzujących kategoriach, że nie ma osoby, która wiedziałaby, co
zrobić lub jak temu sprostać.
Bill Gates wyznaczył Microsoftowi kurs, mówiąc o komputerze PC na
każdym biurku. Co się stało z tą wizją? Chociaż Microsoft w dużej mierze
zrealizował ten cel w rozwiniętym świecie, wciąż ma przed sobą długą
drogę do jego pełnej realizacji. Jeśli na wzór małych firm duża organizacja
będzie w stanie wyznaczyć sobie wyzwania odpowiednie do swojej aktualnej
wielkości, ludzie wymyślą, co zrobić — stąd biorą się innowacje. (Nieste-
ty, z powodu słabego przywództwa Steve’a Ballmera, skłonności do zarzu-
cania problemów pieniędzmi i poświęcania ludzi w razie konieczności li-
derzy Microsoftu sami zniszczyli środowisko motywujące do wymyślania
innowacji, których potrzebowali).
Steve Jobs dążył do tego, żeby — ujmując to jego słowami — „naru-
szyć wszechświat”. Mówiąc bardziej pragmatycznie, był przekonany, że
jedynym sposobem na prawdziwe wykorzystanie wartości technologii jest
dopasowanie jej do naszego sposobu życia, a nie wymaganie, żebyśmy przy-
stosowali nasze życie do sposobu funkcjonowania technologii. To dlatego
intuicyjne interfejsy i prostota były kluczowymi czynnikami w realizacji
jego wizji.
Jeśli lider zaoferuje swoim ludziom coś, w co będą mogli wierzyć, ja-
kieś wyzwanie wykraczające poza dostępne zasoby, lecz nie poza ich intelekt,
ludzie oddadzą wszystko, co mają, żeby rozwiązać ten problem. Po drodze
nie tylko będą wymyślać innowacje i rozwijać kompanię, lecz być może

6
Wspólny trud 261
nawet zmienią branżę lub świat (co udało się Microsoftowi na początku
działalności). Jeżeli jednak zasoby są znacznie większe niż problem do roz-
wiązania, obfitość będzie działać przeciwko nam.
Wielkie zmiany wymagają małych kroków, lecz to wizja wielkiego kro-
ku nas inspiruje, a nie podejmowanie tych małych. A dopiero wtedy, gdy
poświęcimy się takiej wizji, będziemy mogli spojrzeć wstecz na swoje ży-
cie i powiedzieć, że nasza praca miała sens.
Wartość wyższego celu

EKSPERYMENT STANLEYA MILGRAMA z lat sześćdziesiątych doty-
czący władzy i posłuszeństwa wykazał, że osoby, które wierzyły w wyższy
autorytet, były mniej skłonne do wypełnienia poleceń mogących zaszkodzić
drugiemu człowiekowi niż osoby niemające takiego autorytetu. W każdej
wersji eksperymentu ochotnicy, którzy nie uważali naukowca za ostateczny
autorytet, nie godzili się na to, by pójść na całość. Trzymanie się wyższego
celu dawało im siłę do tego, by nie wypełniać ślepo otrzymanych poleceń.
W przypadku naszych korporacji ostatecznymi autorytetami dla pracow-
ników nie są ani szefowie, ani klienci. A gdy korporacja jest notowana na
giełdzie, nie są nimi akcjonariusze ani analitycy z Wall Street. Wierz mi lub
nie, lecz dla małych firm inwestor także nie jest ostatnią instancją. Wszystkie
te „autorytety” to odpowiedniki milgramowskich naukowców w białych
kitlach. Są to być może autorytety sytuacyjne, lecz nie ostateczne instancje
wpływające na nasze decyzje. Jak można przewidywać na podstawie wyników
Milgrama, liderzy kompanii mający dużą świadomość swoich motywacji,
silne poczucie celu i odwagę, by stawić czoła presji ze strony Wall Street
lub abstrakcyjnych akcjonariuszy, będą sobie lepiej radzić na dłuższą metę.
Bob Chapman dokłada wszelkich starań, by jego kompania przynosiła
zyski i nie przestawała się rozwijać, lecz dla niego zyski są środkami, za
pomocą których może służyć ludziom pracującym w Barry-Wehmiller.
Zysk w jego wyobrażeniu jest paliwem, a nie celem. Chapman odpowiada
przed wyższym autorytetem i czuje się odpowiedzialny za opiekę nad synami
i córkami powierzonymi jego firmie. Chapman ma odwagę ignorować tych,
którzy żądają od niego krótkowzrocznych decyzji, aby poprawić wyniki.

6
Istoty ludzkie rozwijały się przez ostatnie pięćdziesiąt

tysięcy lat nie dlatego, że chciały służyć tylko sobie, lecz
dlatego, że zostały zainspirowane do służenia innym.
James Sinegal z Costco wierzył, że w większym stopniu odpowiada przed

ludźmi, którzy pracują dla jego firmy, niż przed tymi, którzy jedynie czerpią
zyski z ich pracy. Przywódca marines jest nauczony, żeby najpierw myśleć
o swoich żołnierzach, a potem o sobie. Każdy dyrektor generalny Southwest
Airlines wie, że przede wszystkim odpowiada za swoich ludzi. Służ swoim
ludziom, a oni będą służyć klientom, którzy stymulują biznes i zwiększają
zyski akcjonariuszy. W takiej kolejności.
Ci wybitni liderzy i pracujący dla nich ludzie w ich organizacjach wie-
rzą, że służą wyższej sprawie, a nie osobom z zewnątrz o egoistycznych
pobudkach. Ta wyższa sprawa jest zawsze ludzka. Każdy z nich wie, dla-
czego przychodzi do pracy.
Gdy kompania deklaruje, że dąży do bycia globalnym liderem, zyskania
powszechnej rozpoznawalności lub oferowania najlepszych produktów, jej
cele są egoistyczne i są wartościowe praktycznie wyłącznie dla samej kom-
panii (ale niekoniecznie dla wszystkich jej pracowników). Takie wyższe
cele nie są w stanie zainspirować ludzi, gdyż nie są żadnymi wyższymi celami.
Nikt nie budzi się rano zainspirowany takim dążeniem. Inaczej mówiąc,
żaden z tych celów nie jest większy niż kompania.
Istoty ludzkie rozwijały się przez ostatnie pięćdziesiąt tysięcy lat nie
dlatego, że chciały służyć tylko sobie, lecz dlatego, że zostały zainspirowa-
ne do służenia innym. Na tym polega istota dwunastego kroku. Jedyne,
czego potrzebujemy, to liderzy, którzy dadzą nam dobry powód, żeby na-
wzajem sobie pomagać.

6
Rozdział 27.
Potrzebujemy więcej liderów
J ohnny Bravo, pilot samolotu A-10, wierzył, że jego największym walo-

rem jest empatia odczuwana wobec żołnierzy na ziemi, a kilka lat po
doświadczeniu w Afganistanie nauczył się, co znaczy być prawdziwym lide-
rem. Właśnie wylądował na pustyni Nevada po zakończeniu misji treningo-
wej. Lotnik przydzielony do doglądania jego samolotu i dowódca jego zespołu
podszedł się przywitać i pomógł mu wysiąść z odrzutowca. Tego dnia dowód-
ca czuł się nie najlepiej i był rozproszony, więc Johnny na niego naskoczył.
Oczekiwał, że otaczający go ludzie będą działać najlepiej, jak potrafią, aby on
też mógł działać najlepiej, jak potrafi, i dobrze wspierać ludzi na ziemi.
Dowódca przeprosił. Wyjaśnił, że jest zmęczony, gdyż zbyt mało spał.
Uczył się wieczorowo, a do tego miał w domu małe dziecko, przez które nie
zmrużył oka przez całą noc. W tym momencie Johnny Bravo uświadomił
sobie, że empatia nie jest czymś okazywanym bezimiennym ludziom bez
twarzy, którym staramy się służyć. Empatia nie jest czymś oferowanym
klientom lub pracownikom od dziewiątej do piątej. Empatia jest, jak wyjaśnia
Johnny Bravo, „nieustanną i nieprzerwaną służbą, którą musimy świad-
czyć wobec każdego człowieka, jeśli chcemy zasłużyć na miano lidera”.
Przywództwo to nie licencja na to, by robić mniej, lecz odpowiedzial-
ność za to, by robić więcej. I na tym polega problem. Przywództwo wymaga
pracy. Wymaga czasu i energii. Efekty nie zawsze są łatwe do zmierzenia
i nie zawsze przychodzą od razu. Przywództwo to zawsze bycie oddanym
istotom ludzkim.
Ludzie mojego pokroju piszą takie wywody w nadziei, że w jakiś spo-
sób spowodują zmiany na lepsze, co uwzględnia także nasze komercyjne
interesy. Lecz chociaż wielu czytelników takich książek i artykułów zgadza
się z nimi, liderzy organizacji wcale nie domagają się podważania status quo.

6
Dane dowodzą, że gdy prowadzimy swoją organizację tak jak Charlie

Kim, Bob Chapman, James Sinegal, kapitan David Marquet czy kongres-
meni Robert Goodlatte i Stephanie Herseth Sandlin, to namacalne i mie-
rzalne korzyści są większe niż norma. Mimo to teorie wygłaszane przez
zwolenników Miltona Friedmana i wprowadzane w życie przez dyrekto-
rów pokroju Jacka Welcha wydają się wciąż być obowiązującą doktryną.
Wielu współczesnych liderów woli styl zarządzania Jacka Welcha od
teorii prowadzenia ludzi Jima Sinegala, gdyż zapewnia on większe emocje
(wróć do rysunku na stronie 217, który zawiera porównanie wykresów cen
akcji General Electric i Costco). Styl Sinegala nie zapewnia takiej huśtawki,
lecz jest stabilny i wyznacza bardziej trwałą drogę do sukcesu. Z kolei styl
Welcha bardziej przypomina hazard. Wzloty i upadki, wygrane i przegra-
ne. Emocje, ekscytacja, jasne światła, duża intensywność. Vegas. Jeśli masz
wystarczająco dużo pieniędzy, by kontynuować grę mimo słabych wyni-
ków, to być może trafisz główną wygraną. Jeżeli jednak nie możesz sobie
pozwolić na zbyt długą grę i nie jesteś pewien, że trafisz z wyjściem we
właściwy moment, lub szukasz czegoś trwałego i stabilnego, to lepiej za-
inwestuj w kompanię z silnym Kręgiem Bezpieczeństwa. Dobrze, gdy na
rynku funkcjonuje kilka kompanii typu roller-coaster, lecz jeśli zbyt wielu li-
derów przedkłada dopaminowy dreszczyk nad ciężką pracę związaną z trosz-
czeniem się o ludzi, cała ekonomia traci równowagę.
Rola lidera pod każdym względem przypomina rolę rodzica. Chodzi
o zobowiązanie do dbania o dobrobyt naszych podopiecznych i gotowość
do poświęceń dla ich dobra, aby chcieli ponieść nasz baner na długo po
tym, jak już nas nie będzie.
Isaac Newton, siedemnastowieczny fizyk angielski, nadał swojej dru-
giej zasadzie dynamiki formułę F = ma1. Siła równa się masa razy przy-
spieszenie. Jeśli chcemy poruszyć dużą masę, musimy zastosować dużą siłę.
Jeśli chcemy zmienić kierunek jakiejś dużej kompanii lub rozwiązać ol-
brzymi problem, potrzebujemy potężnej siły. I tak zwykle robimy. Wpro-
wadzamy wielkie reformy lub reorganizacje. Jednak problem z angażowa-
niem dużych sił do czegokolwiek jest taki, że wytrąca nas to z równowagi.
Boimy się, że wyrządzimy więcej szkód niż pożytku. Poza tym w ten sposób
podkopujemy Krąg Bezpieczeństwa.
1
Glenn Research Center, NASA Online, Newton’s Laws of Motion, http://www.
grc.nasa.gov/WWW/k-12/rocket/newton.html.

6
Potrzebujemy więcej liderów 265
Jest jednak jeszcze jedna, często niedostrzegana zmienna — „a”, czyli

przyspieszenie. Kto powiedział, że zmiana musi być nagła lub natychmia-
stowa? Bob Chapman, Charlie Kim, kapitan David Marquet i inni nie
wmaszerowali z nowymi teoriami i nie zaczęli rozwalać swoich organiza-
cji. Oni raczej majstrowali. Wprowadzali drobne zmiany. Eksperymento-
wali. Niektóre eksperymenty okazały się skuteczne, inne nie. Z czasem
wszystko zaczęło przyspieszać, zmiany się kumulowały i organizacja wraz
z ludźmi ulegała przekształceniu.
Przywództwo, prawdziwe przywództwo, to nie twierdza dla tych, któ-
rzy siedzą na szczycie. To odpowiedzialność za wszystkich, którzy należą
do grupy. Chociaż ci z wyższą rangą mają władzę działania na większą
skalę, każdy z nas jest odpowiedzialny za dbanie o silny Krąg Bezpieczeń-
stwa. Już dzisiaj musimy zacząć robić małe rzeczy dla dobra innych… po
jednej naraz.
Niech każdy z nas będzie takim liderem, jakiego chciałby mieć.

6

6
Podziękowania
Gdy skończyłem tę książkę, miałem bardzo silne poczucie spełnienia. To bez

wątpienia najtrudniejsza rzecz, jakiej się kiedykolwiek podjąłem. Było wiele
bezsennych nocy, straconych weekendów, przegapionych uroczystości ro-
dzinnych oraz okresów rozpaczy, gdy myślałem, że nie dam rady. To dzięki
miłości, wsparciu i przyjaźni ze strony wielu wyjątkowych osób udało mi
się skończyć. Uznałem więc za odpowiednie podzielenie się odrobiną se-
rotoniny z tymi, którzy byli ze mną. Mam nadzieję, że są ze mnie dumni.
Pierwszy i najważniejszy jest mój niewiarygodny wydawca, Adrian Zack-
heim. Postawił na mnie w przypadku książki Zaczynaj od DLACZEGO,
a potem podjął kolejne ryzyko z tą książką. Dał mi swoją cierpliwość (której
naprawdę potrzebowałem) i pomógł mi ulepszyć moje idee. To w trakcie
naszego wspólnego lunchu pojawił się koncept Kręgu Bezpieczeństwa.
Szkoda, że nie zachowałem tego skrawka papieru. Dziękuję Ci, Adrianie.
Danielle Summers była chyba najlepszą asystentką w badaniach, jakiej
mógłbym sobie życzyć. Gdyby nie jej szaleńcze uwielbienie dla nauki, szczere
zainteresowanie tym, co próbowałem wymyślić, i niewyczerpana energia, by
pomóc mi to wszystko zrozumieć, nigdy nie nauczyłbym się tyle, ile się na-
uczyłem. Zrezygnowała, aby zostać pielęgniarką, co jest świetną wiado-
mością dla tych, którym będzie służyć, lecz brakuje mi jej. Dziękuję, Danielle.
Gdy pisałem pierwszą książkę, odkryłem, że jestem bardziej produk-
tywny w samolocie. Kupowałem mnóstwo biletów do przypadkowych
miast w całych USA, przychodząc na lotnisko wyłącznie z laptopem. Ale
z tą książką było inaczej. Odkryłem, że moja produktywność jest jeszcze
wyższa, gdy mam obok siebie kogoś, kto pomaga mi utrzymać skupienie.
Sarah Haarmann, dziękuję Ci, że dopilnowałaś, iż skończę swoją pracę.

6
Jestem pewien, że pisałbym tę książkę dwukrotnie lub trzykrotnie dłużej,

gdyby nie ponaglenia i opieka ze strony Sarah. Dziękuję, Sarah.
Są tacy przyjaciele, którzy pokazują się wtedy, gdy najbardziej ich potrze-
bujesz. Jenn Hallam była moją opoką w tym procesie. Od początku pomagała
mi w prostowaniu moich wniosków. Gdy miałem setki stron przypadkowych
myśli, przychodziła i pomagała mi znaleźć w nich sens. Pod koniec tego pro-
jektu, gdy miałem pustkę w głowie, także była przy mnie. Była ze mną nawet
w ostatnich chwilach, gdy zakończenie wymagało piętnasto-, szesnasto- lub
siedemnastogodzinnych dni pracy. Dziękuję, Jenn. Jesteś niezwykła.
Chciałem wyrazić specjalne uznanie mojemu niesamowitemu zespołowi.
Są to Kim Harrison, Monique Helstrom, David Mead i Stephen Shedletzky.
Byliście tak pomocni i cierpliwi w trakcie całej naszej pracy. Dzięki Wam
miałem siłę, żeby zrobić to co trzeba.
Dziękuję też podpułkownikowi Mattowi Whiatowi i majorowi Char-
lesowi Throckmortonowi za opiekę w trakcie naszej podróży do Afgani-
stanu. To doświadczenie bardziej niż jakiekolwiek inne nauczyło mnie, na
czym polega służba. Jestem wdzięczny, że przeżyłem to razem z Wami.
Jesteście moimi braćmi.
Dziękuję podpułkownikowi Paulowi Mullisowi z USAF za wszystkie
opowieści o niezwykłych ludziach. To Ty pierwszy opowiedziałeś mi
o Johnnym Bravo. Nie sposób też wyrazić mojej wdzięczności za to, że
pomagałeś mi wtedy, gdy najbardziej tego potrzebowałem. Twoja odwaga
robienia tego, do czego się zobowiązałeś, inspirowała mnie do kontynu-
owania wysiłku (i wciąż inspiruje). Dzięki, JQ.
Dziękuję też mojemu agentowi Richardowi Pine’owi oraz redaktorce
Marii Gagliano za pomoc w urzeczywistnieniu moich szalonych idei.
Dziękuję Wam.
Kilku przyjaciół łaskawie ofiarowało mi swój czas na wysłuchanie tego,
o czym piszę, bym mógł upewnić się, że to wszystko ma sens. Dziękuję Ci,
Julio Hurley, gdyż nie tylko byłaś pierwszą osobą, która zobaczyła rękopis,
lecz także poświęciłaś mnóstwo wysiłku na dopilnowanie, żeby wszystkie
fakty w książce były zgodne z prawdą. Katie Jenkins, Courtney Keller
i Christina Houghton — dziękuję Wam za Wasze oczy i uszy. Kendrze Fitz-
gerald dziękuję za to, że regularnie przypominała mi, że nie jestem sam. Byłaś
zawsze przy mnie, gdy potrzebowałem inspiracji, żeby ruszyć dalej. Specjalne
podziękowania należą się Sarah Salisbury, która nie tylko siedziała i słuchała,
lecz wraz ze mną znosiła stres związany z projektem. Dziękuję Ci, Sarah.

6
Podziękowania 269
Są cztery osoby, które wywarły większy wpływ na moje rozumienie

przywództwa i służby niż ktokolwiek inny. Bob Chapman. Jestem dumny,
że mogę nazywać Cię swoim mentorem i przyjacielem. Zawsze będę Cię
miał w sercu i będę niósł Twoją pochodnię w przyszłość. Emerytowany
generał dywizji George Flynn z USMC. Sir — złapaliśmy więź już
w pierwszej rozmowie telefonicznej. Jesteś moim nauczycielem i przyja-
cielem, a teraz także partnerem, gdy pracujemy razem, by zmienić świat.
Semper fi, George. Charlie Kim. Twoja życzliwość nie ma sobie równych.
Dziękuję za Twe błyskawiczne pomysły i za naciskanie mnie. Twój ojciec
byłby z Ciebie dumny. Emerytowany kapitan David Marquet z USN.
Wciąż jestem Twoim fanem. Rozumiesz przywództwo i zasady jego dzia-
łania lepiej niż ktokolwiek, kogo znam. Dziękuję Ci za to, że jesteś niesa-
mowitym przyjacielem i drugą połową mojego mózgu.
Dziękuję wszystkim ludziom, którzy zgodzili się na rozmowę i wy-
mianę myśli — co prawda nie wszystkie konwersacje trafiły do ostatecznej
wersji książki, lecz to, czego się dzięki nim nauczyłem, było niezbędne dla
lepszego zrozumienia przedmiotu. Są to następujące osoby: Scott Belsky,
Megan Bezdichek, Matthew Bishop, Tom Brokaw, dr Loretta Breuning,
Nayam Busa, Ashley Bush, Pierce Bush, John T. Cacioppo, Susan Cain,
David Copperfield, Kelly Dane, dr Charles Denham, Peter Docker, puł-
kownik Michael Drowley z USAF, David Ekstein, Jo Frost, Seth Godin,
Adrian Grenier, Kristen Hadeed, podpułkownik DeDe Halfhill z USAF
(w pełni na to zasłużyłeś), Scott Harrison, Ken i Teri Hertz, Elissa Hogan,
Joey, emerytowany generał Ray Johns z USAF, emerytowany generał dywizji
Darrell Jones z USAF, niesamowici ludzie z Kipp School, Ted Koppel,
Jim Kwik, Leland Melvin, Summer Rayne Oakes, Cameron Parker, Shrage
Posen, Peter Roskam, Craig Russell, Stephanie Herseth Sandlin, Jules Shell,
Rhonda Spencer, dr Lynn Stout, Matt Tenney, dr William Ury, dr Peter
Whybrow, Cami Yoder, dr Paul Zak oraz niezwykli marines, których po-
znałem w Parris Island, Camp Lejeune i Marine Corps Base Quantico.
Jest jeszcze Laurie Flynn. Laurie dołączyła do mnie na coś, co miało
być dwu- lub trzymiesięcznym zleceniem polegającym na oczyszczeniu książ-
ki i zakończeniu projektu. Skończyliśmy książkę dwanaście miesięcy później.
To ona, bardziej niż ktokolwiek inny, dzieliła ze mną kortyzol, gdy staraliśmy
się to wszystko poukładać. Przepracowaliśmy razem wiele czternastogodzin-
nych dniówek… naprawdę wiele. Jednak zawsze potrafiliśmy zakończyć dzień

6
chichotami. Laurie, nie tylko kocham z Tobą pracować, ale po prostu Cię
kocham. Mógłbym napisać z Tobą sto książek. Dziękuję Ci, Laurie.
Jest jeszcze jedna grupa ludzi, którym chcę podziękować. Być może naj-
ważniejsza ze wszystkich. Wy. Dziękuję wszystkim, którzy poświęcili czas na
czytanie moich wypocin i wysłuchanie moich przemyśleń, oraz tym, którzy
podnieśli ręce i zdecydowali się na bycie przywódcą w duchu tej książki.
Dziękuję Wam, że macie odwagę być takimi liderami, jakich potrzebujemy
w tym świecie. Zrobię wszystko, co w mojej mocy, żeby rozpowszechniać
Wasze historie i wspierać Was w służeniu tym, którzy służą innym. To dzięki
Wam wszystkim wiem, że razem zmienimy nasz świat na lepsze.
Inspirujcie dalej!

6
Bibliografia
Loretta Graziano Breuning, I, Mammal: Why Your Brain Links Status and
Happiness, System Integrity Press, Oakland 2011.
Loretta Graziano Breuning, Meet Your Happy Chemicals, System Integrity
Press, Oakland 2012.
Tom Brokaw, The Greatest Generation, Random House, Nowy Jork 1998.
John T. Cacioppo, William Patrick, Loneliness: Human Nature and the Need
for Social Connection, W.W. Norton, Nowy Jork 2009.
Jim Collins, Jerry Porras, Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych
z najlepszych, tłum. Tomasz Rzychoń, MT Biznes, Warszawa 2008.
John Freeman, The Tyranny of E-Mail: The Four-Thousand-Year Journey to
Your Inbox, Scribner, Nowy Jork 2011.
R.A. Hill, R.I. Dunbar, Social Network Size in Humans, „Human Nature”
2003, vol. 14, nr 1, s. 53 – 72.
Robert E. Lane, Loss of Happiness in Market Economies, Yale University
Press, New Haven 2001.
James E. McClellan, Harold Dorn, Science and Technology in World History:
An Introduction, Johns Hopkins University Press, Baltimore 2006.
David Marquet, Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into
Leaders, Portfolio/Penguin, Nowy Jork 2012.
Stanley Milgram, Posłuszeństwo wobec autorytetu, tłum. Małgorzata Hołda,
WAM, Kraków 2008.

6
Jacqueline Olds, The Lonely American: Drifting Apart in the Twenty-first Century,
Beacon Press, Boston 2010.
Alfred Rappaport, Wartość dla akcjonariuszy. Poradnik menedżera i inwestora,
tłum. Marek Nowak, WIG-Press, Warszawa 1999.
Robert M. Sapolsky, Dlaczego zebry nie mają wrzodów?, tłum. Małgorzata
Guzowska-Dąbrowska, PWN, Warszawa 2010.
Mark Schwartz, Robert Sapolsky Discusses the Physiological Effects of Stress,
Stanford University News Service, [on-line] [dostęp 28 lutego 2012],
http://news.stanford.edu/news/2007/march7/sapolskysr-030707.html.
Lacey Baldwin Smith, English History Made Brief, Irreverent, and Pleasurable,
Academy Chicago Publishers, Chicago 2006.
Social Status and Health: Misery Index, Economist, 14 kwietnia 2012, [on-line]
[dostęp 4 maja 2012], http://www.economist.com/node/21552539/print.
Andrew Ross Sorkin, Zbyt wielcy, by upaść. Kronika walki, jaką Wall Street
i Waszyngton stoczyły wspólnie, by uchronić przed upadkiem system finansowy
i siebie, tłum. Małgorzata Klimkiewicz [i in.], Kurhaus Publishing
Kurhaus Media, Warszawa 2012.
Leften Stavros Stavrianos, Lifelines from Our Past: A New World History,
M.E. Sharpe, Armonk 1997.
Lynn A. Stout, The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First
Harms Investors, Corporations, and the Public, Berrett-Koehler, San Fran-
cisco 2012.
Sherry Turkle, Samotni razem. Dlaczego oczekujemy więcej od zdobyczy techniki,
a mniej od siebie nawzajem, tłum. Małgorzata Cierpisz, Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2013.
Louis Uchitelle, The Disposable American: Layoffs and Their Consequences,
Knopf, Nowy Jork 2006.
Peter C. Whybrow, American mania. Ciągle więcej, ale nigdy dość, tłum. Filip
Rybakowski, Termedia Wydawnictwo Medyczne, Poznań 2006.
Paul J. Zak, The Moral Molecule: The Source of Love and Prosperity, Dutton,
Nowy Jork 2013.

6
6

Liderzy Jedzą Na Końcu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Liderzy Jedzą Na Końcu

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Liderzy Jedzą Na Końcu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI marek.w.wojciechowski@gmail.

 Poleć książkę na Facebook.com  Księgarnia internetowa

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

CZĘŚĆ I. NASZA POTRZEBA, BY CZUĆ SIĘ BEZPIECZNIE

CZĘŚĆ II. POTĘŻNE SIŁY

CZĘŚĆ III. RZECZYWISTOŚĆ

CZĘŚĆ IV. JAK DO TEGO DOSZŁO?

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

CZĘŚĆ V. PROBLEM ZE ZWIĘKSZONYM DYSTANSEM

CZĘŚĆ VI. DESTRUKCYJNA OBFITOŚĆ

CZĘŚĆ VII. SPOŁECZEŃSTWO NAŁOGOWCÓW

CZĘŚĆ VIII. STAŃ SIĘ LIDEREM

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

Nie słyszałem o żadnym studium przypadku organizacji, która wyszła z kry-

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

w marines mają jeść ostatni, gdyż ceną prawdziwego przywództwa jest

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

wyrafinowane przyrządy, mimo ich zaawansowania. Jak twierdzi, mimo

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

Pracownik też człowiek

P rzed pojawieniem się empatii w tym przedsiębiorstwie pójście do pra-

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

najnowszym nabytkiem. Inni prezesi przyprowadziliby ze sobą zespół kon-

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

Gdy Campbell skończył, Chapman obrócił się do szefa personalnego

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

Zdarzyło się, że pewien pracownik działu malowania doświadczył oso-

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

Widzimy to, co chcemy widzieć

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

z wielu zasobów, jakimi trzeba zarządzać, aby pomagali w osiąganiu jego

Gdy ludzie muszą borykać się z wewnętrznymi

Prawdziwie ludzki przywódca chroni organizację przed wewnętrznym

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

Niemal każdy system w ludzkim ciele ma nam pomagać w przetrwa-

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

gromadzimy się w taki sposób jak jaskiniowcy. W nowoczesnym świecie

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

zmian, które z czasem radykalnie zmodyfikowały sposób funkcjonowania

Każdy pracownik jest czyimś synem lub córką.

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

dzieci”, mówi Chapman, zaciskając dłonie w pięści z przekonaniem odda-

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

trzeba zrobić. To nie wydający polecenia geniusz na szczycie sprawia, że

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

„OD TEGO DNIA”, wykrzyknął, „z waszych słowników znikną słowa typu

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

Po trzynastu wyczerpujących tygodniach każdy żołnierz dostał broszkę

OBÓZ MARINES nie polega tylko na bieganiu, skakaniu, strzelaniu

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]

onepress kopia dla: Marek WOJCIECHOWSKI [email protected]