DESAFIO PROFISSIONAL

UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP POLO DE OSASCO CURSO TECNÓLOGO EM LOGÍSTICA ELIZABETE DUARTE RA 9904011289 DESAFIO PROFISSIONAL DO 1º BIMESTRE Disciplinas: Matemática e Processos Gerenciais. TUTOR EaD FELIPE ROSSI OSASCO / SP 2014 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 3 1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO 4 2. DIVISÃO DA ESTRUTURA POR ÁREA. 5-6 3. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL ESTRATÉGICO E TÁTICO 7-8 4. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL OPERACIONAL 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS 10 REFERÊNCIAS 11  INTRODUÇÃO Contratada para o cargo de diretora administrativa e de projetos da empresa (Hoterdan – Hipermercado), o objetivo do “Desafio” é a implantação de uma estrutura organizacional condizente com a atividade econômica da empresa de varejo de alimentos, eletrodomésticos e eletroeletrônicos. Após algumas análises, considerei ser mais adequado implantar a ESTRUTURA de DEPARTAMENTALIZAÇAO, onde o processo de decisão é centralizado respeitando a hierarquia, pois há um grande vantagem para acompanhar os resultados sobre os produtos e serviços.Trabalharei também com um programa de capacitação, desenvolvimento e motivação para o grupo operacional. Desenvolvendo um plano estratégico e tático para melhorar a performance e resultados (qualitativos e quantitativos) dos diretores e gerentes. Promoverei também cursos de especialização para aumentar e desenvolvera capacidade dos líderes em motivar o quadro operacional da empresa, e assim desenvolver equipes de alto desempenho voltado para liderança e trabalho em equipe. 1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO Existem diversas formas de estruturas organizacionais; mas o que é realmente importante é que a estratégia escolhida funcione de maneira a atingir os objetivos e cumprindo a missão da organização. A estrutura escolhida neste caso é a ESTRUTURA DEPARTAMENTALIZAÇAO POR FUNÇAO, do qual o processo de decisão é centralizado e as estruturas da empresa são coordenadas e controladas. Neste tipo, de estrutura os planos e estratégias são agrupados de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. É muito usada em empresas que tem grande variedade de produtos e representa um volume importante. A grande vantagem é o acompanhamento dos resultados sobre o produto e serviços. 2. DIVISÃO DA ESTRUTURA POR AREA: ESTRUTURA GERAL ORGANIZACAO CARGO NÚMERO DE COLABORADORES Diretorias 3 Gerencias 8 Área Operacional 165 TOTAL 176 ESTRUTURA POR AREA Mercearia, Secos e Molhados Gerencia 1 Operacional (Mercearia) 15 Operacional (Secos e Molhados) 20 TOTAL 36 ESTRUTURA POR AREA Hortifrutícola Gerencia 1 Operacional 15 TOTAL 16 ESTRUTURA POR AREA Padaria Gerencia 2 Operacional 20 TOTAL 22 ESTRUTURA POR FUNÇÃO Linha Branca/Marrom Gerencia 1 Operacional 30 TOTAL 31 ESTRUTURA POR AREA Armarinho e Têxtil Gerencia 1 Operacional (Armarinho) 5 Operacional (Têxtil) 5 TOTAL 11 ESTRUTURA POR AREA Açougue e Peixaria Gerencia 1 Operacional (Açougue) 20 Operacional (Peixaria) 15 TOTAL 36 ESTRUTURA POR AREA Segurança Gerencia 1 Operacional 20 TOTAL 21 3. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL ESTRATÉGICO E TÁTICO Melhorar a sua eficácia gerencial (Diretores e Gerentes): Primeiramente criar uma agenda de reuniões semanais entre Presidência, Diretores e Gerentes, para up dates e compartilhamento de resultado, desafios/colaboração em busca de colaboração e soluções. Tornar o nível gerencial mais eficaz através de treinamento, aperfeiçoamento de suas habilidades e competências, para que possam atingir bons resultados em tomadas de decisões importantes para a empresa. Plano sucessor: preparar back-ups para posições estratégicas (presidência, diretoria e gerencia). Contratar uma equipe de Comunicação e Marketing para criar planos estratégicos, buscando maior promoção dos produtos e serviços com seus mais variados públicos-alvo Criar e envolver a área de RH por meio da elaboração de um Plano de Comunicação, assim cascatear as informações. Sugiro por exemplo, a contratação de uma assessora de comunicação que garanta que todas as informações pertinentes a empresa, colaboradores, relacionamento com clientes, etc, cheguem a cada área especifica. Acredito que essa abertura de canal de comunicação, está intimamente ligada ao engajamento dos colaboradores. Capacitar para a liderança situacional: Aplicar treinamentos para capacitar líderes com alto nível de maturidade capazes de assumir responsabilidades e liderar com confiança, empatia, excelência agindo de modo formas alternativas conforme cada necessidade. A liderança situacional é um processo dinâmico que envolve líderes e os liderados em várias situacionais, sempre com objetivo de valorizar a crença e confiança no fator humano e as potencialidades das pessoas. As três habilidades de um líder situacional: - Diagnóstico: identificação das necessidades da situação. - Adaptabilidade: habilidade para transitar nos quatro estilos. - Desempenho: saber qual estilo de liderança utilizar. Em um ambiente organizacional é imprescindível uma boa liderança que se destaque não somente no campo de gestão de pessoas bem como em obtenção de resultados. Dentre os conceitos mais eficientes de liderança a situacional, que consiste em moldes de situações apresentadas e na capacitação em adequar-se a atualidade, de ações positivas para obtenção de melhores resultados. Um grande líder deve estar sempre pronto para as diversas situações que possam aparecer em sua gestão e deve identificar e induzir a maturidade de seus colaboradores para determinar as suas ações. Só é possível tomar estas medidas ajustando o seu próprio comportamento. A maturidade de seus colaboradores está relacionada à sua capacidade e ao seu desenvolvimento, bem como à confiança em si mesmo e em seu trabalho. A tarefa de um líder, neste caso, é promover comportamentos mais flexíveis. Um líder situacional deve utilizar diferentes estilos de liderança para desenvolver a maturidade de seus colaboradores, bem como ter compromisso com as melhorias da empresa, coragem de transgredir as normas estabelecidas a fim de melhorá-las, incentivar seus colaboradores a ultrapassarem os seus limites, motivar a si mesmo e as pessoas a seu redor, propagando a versatilidade nas ações. Um bom líder situacional deve executar uma excelente habilidade humana, tornar alcançável aos seus colaboradores objetivos em comum, ter uma boa comunicação e usar o seu poder para garantir os seus propósitos em comum. Construir e desenvolver equipes de alto desempenho: Criar um clima de trabalho confiante e produtivo, conhecendo os passos para se antecipar e se preparar para controlar mudanças evitando e minimizando assim crises e conflitos. Capacitar em eficiência técnicas de construção de equipes para que melhorem o processo de execução, decisão e aumentar a motivação individual e no grupo, impactando os resultados produtivos. Melhorar a comunicação e o relacionamento com a supervisão, estimular a busca por melhores resultados em um ambiente de trabalho harmonioso, determinando papeis e atividades relacionadas a cada função na equipe. 4. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL OPERACIONAL Um programa desenvolvido pelo RH para que colaboradores desenvolvam as suas competências e assim possam se desenvolver e apoiar a empresa a crescer. O programa de desenvolvimento e capacitação visado todos os profissionais. Criação de um plano de Metas e Bonificação (individual e por área): cada colaborador deve ter o seu plano de metas e deve ser discutido com o gestor em três momentos: definição das metas e formas de mensuração (Kpis), revisão das metas no meio do processo Avaliação final de resultados que determinara\á na porcentagem/valor da bonificação. Encontros/eventos com Presidente: ex: Café com Presidente: reunindo pessoas de diversas áreas (desde a alta gerencia ate operacionais, para trocas de opiniões, etc.) Criação grupo/comitê de voluntariado (elegendo causa e atividades alinhadas com o core business negocio da empresa, nesse caso com comercio/varejo. Contratação de Jovens Aprendizes: gerar oportunidade para jovens, incluindo a capacitação profissional e inserção ao mercado de trabalho Promover cursos de capacitação/atualização profissional dos funcionários. “Capacitação Profissional é tornar habilitado para o desenvolvimento de uma função, é qualificar a pessoa para determinado trabalho, visando através da formação básica e profissional, a construção de competências e habilidades para que as pessoas possam compreender e agir sobre sua própria realidade, transformando-a, adaptando-se assim para o mercado competitivo, uma vez qual a pessoa deverá estar pronta, com hábitos e atitudes condizentes às exigências desse mercado.” (CHIAVENATTO, 1999). CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste desafio concluiu-se que a estrutura organizacional é essencial e fundamental representada por um organograma, uma forma ilustrativa de apresentar as hierarquias e processos formais existentes dentro da empresa, onde pode ser a visão micro e macro da empresa. Como diretora administrativa e de projetos da empresa Hortedan Hipermercados busquei avaliar os métodos de capacitação, desenvolvimento e motivação. A finalidade deste trabalho é a melhoria do quadro de colaboradores para a obtenção de melhores resultados, ampliar o engajamento entre os funcionários, melhorando o trabalho operacional e implementando de forma mais eficiente as fases de planejamento, orientação, execução e avaliação com lideres capacitados. Concluindo que é necessária a flexibilidade dos diretores e gerentes para manter uma organização que flua em harmonia, e que a inovação e a implantação de capacitação para cada área especifica, seja ela administrativa ou operacional, a importância e necessidade é a mesma, não esquecendo que a reciclagem do conhecimento é fundamental. . Há competências e processos gerencias, a saber, respectivamente: o famoso CHÁ – conhecimento, habilidades e atitudes, ou seja, saber, saber fazer e fazer, e o outro é: planejamento, organização, direção e controle. Ferramentas essas que levam as organizações ao sucesso desde que utilizadas de formas corretas, viáveis e estruturadas. A utilização adequada agrega valor tanto profissional quanto pessoal dos colaboradores. Autor: Laura Santos http://olhardireto.com.br/artigos/exibir.asp?artigo=Aplicacao_dos_Processos_Gerenc REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processos e Prática. 4ª ed. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007. MUROLO, Afrânio Carlos; BONETTO, Giácomo. Matemática Aplicada a Administração, Economia e Contabilidade. 2ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. <http://www.anhanguera.com/bibliotecas/biblioteca-virtual/pagina/normalizacao >. Acessado em: 20 de agosto. 2014. <http://olhardireto.com.br/artigos/exibir.asp?artigo=Aplicacao_dos_Processos_Gerenc> acessado em 26 de agosto. 2014 <http://www.genteplena.com.br/cms/artigoFull.php?id_artigo=34&titulo=Capacitar%20pessoas >acessado 06 de setembro de 2014 AZEVEDO, Carlos Eduardo de; HENRIQUE, Raquel de Oliveira. Desafio Profissional de Processos Gerenciais e Matemática. [Online]. Valinhos, 2014, p. 01-12. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: maio 2014. 2