Askeri Organizasyonlarda Yöneticilik

ASKERİ ORGANİZASYONLARDA YÖNETİCİLİK VE YÖNETİM FONKSİYONLARI “Ne kadar söz varsa, düne ait… Şimdi yeni şeyler söylemek lâzım.” Mevlânâ (1491-1574) Geçtiğimiz yüzyılda yöneticilik “işlerin başkaları aracılığıyla yaptırılması”1 olarak tanımlanıyordu. F.W. Taylor da yönetimi “ne yapmak gerektiğini, ne zaman yapmak gerektiğini bilmek ve en güzel yöntem ve en ucuz yolla yapıldığını görmek” şeklinde ifade etmekteydi.2 Bu çalışmada ise ‘başkalarını kullanmak’ odaklı bu yaklaşımın artık dünde kaldığı ve günümüz realitelerini ifade etmekten uzak olduğu kabul edilmektedir. Yönetim, bir işin yapılması için başkalarını kullanmaktan öte kaynakların belirlenen bir hedefe doğru ahenkle sevk edilmesi işidir. 3 Bu durumda yönetici yani askeri organizasyonlarda komutan; hedef koyan, maiyetini ve kendisine emanet edilen diğer kaynakları ortak (kurumsal, milli, müttefik vb.) hedefe doğru ahenkle sevk eden kişi olmaktadır.4 Stratejik, operatif, taktik ve teknik seviyelerdeki komutanlar; kendilerine emanet edilmiş olan bu kaynakların, milli hedeflere en fazla hizmet edecek şekilde ve muasır medeniyetlerin uyguladığı yöntemlerden daha verimli olmak zorunluluğunun bilinciyle, sevk ve idare edilmesi gibi hayati ve tarihi sorumlulukları deruhte etmektedirler. İşte bu düşüncelerden hareketle hazırlanan bu çalışmada 21’inci yüzyılın komutanlarının temel kaynakları yönetme, askeri yöneticilere has bazı vasıf ve becerileri taşıma, planlama, motivasyon ve iletişim gibi önemli yönetim fonksiyonlarını icra etme fonksiyonlarına yönelik değerlendirmeler yapılmış ve tüm yönetim sürecinde de yöneticilerin hangi yönetimsel tuzaklardan korunmaları gerektiği gibi hususlara değinilmiştir. 1. Temel Kaynakları Yönetme a. Zamanı Yönetmek Zaman hem bir kaynak, hem bir araç, hem bir faktör, hem bir parametre hem de bir referanstır. Mutlak ve nispi olabilir.5 Bir komutan, iyi bir kaynak yöneticisi olarak, zaman yönetimi vasıtasıyla, personeli için ‘belirsizlikleri’ belirli hale getirerek6 bu organizasyon zararlısının personel üzerindeki olumsuz tesirini azaltacaktır. Zaman kaynağının kötü yönetilmesine yol açacak birtakım faktörler de mevcuttur. Bunları ‘zaman kemirici’ olarak isimlendirirsek mahiyetleri daha kolay anlaşılabilir. Zaman kemiriciler; kendilerini çok belli etmezler, gövdenin içinde bedenle bütünleşik yaşarlar. Beden zayıf               Zaman Kemiriciler Belirsizlik ve plansızlık, Kontrolsüz harici girdiler, Verimsiz hiyerarşik uygulamalar, Rutinlerin komutla icrası, Doktrin ve terim birliğinin sağlanamaması, Acemilik ve güvensizlik kaynaklı kalomalar*, Katma değeri olmayan tekrarlı faaliyetler Fiziki ürünler doğurmayan yazışma, kayıt ve raporlaşmalar, İletişim adına sonuçsuz mülakatlar/toplantılar, Kararsız yöneticilik, Pasif bekleme, Yanlış sıralamalar, Aciliyet psikolojisi *Kaloma: Bahriye terminolojisinde, buradaki anlamıyla, faaliyetlerden önce tedbir ve esneklik maksatlı bırakılan zaman demektir. Deniz Kurmay Yarbay Hüseyin DEMİRTAŞ, TCG YAVUZ Komutanı. Bu çalışma, yazarın 28 Aralık 2012 tarihli ve ‘Savaş Gemilerinde Yönetim Fonksiyonları Nasıl İcra Edilmelidir?’ konulu SKYÜSİDAK bitirme tezinden uyarlanarak hazırlanmıştır. 1 Management: Theory and Practice, Ernest DALE, McGraw Hill Book Company, 1965, New York, Sf.:4 2 www.managementstudyguide.com/what_is_management.htm 3 Bu yaklaşıma en yakın tarif “belirli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanılabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır” şeklindedir. EREN, Erol. (1998). “Yönetim ve Organizasyon”. Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. İstanbul, Sf.:3 4 Bir komutan için kaynaklardan kastedilen; salt yönetilenler –yani personel– değil, aynı zamanda stratejinin de üç unsuru olan zaman, mekan ve kuvvettir. Savaş Gemilerinde Yönetim Fonksiyonları Nasıl İcra Edilmelidir? SKYÜSİDAK Bitirme Tezi, Dz.Kur.Yb. Hüseyin Demirtaş, Harp Akademileri Komutanlığı, Aralık 2012, İSTANBUL 5 Her bir yönetici faaliyetlerini planlarken ‘mutlak ve nispi’ zaman yönetimini mükemmel seviyede uygulayabilmelidir. Bir takım faaliyetler takvime dayalı ‘mutlak zaman’ odaklı icra edilirken bir takım faaliyetler de yekdiğerinin tetiklemesiyle ‘nispi zaman’ odaklı icra edilmektedir. Eğer yönetici rolündeki kişide zaman algısı zayıf ise planlama yoktur, kaynak israfı vardır. Benzer şekilde zamanın iyi yönetilemiyor olmasının bir ürünü belirsizliktir ve belirsizlik motivasyonun belki en büyük düşmanlarından birisidir. 6 Tabi burada eğer harbin sisli ortamını (fog of war) simüle etmeye çalışan bir akil kişiler stratejisi doğrultusunda fertlerin eğitimi adına belirsizlikler sahneleniyorsa bu bizim kast ettiğimiz ve geleceğin planlanamamasına ve planlama egzersizi yapılamamasına sebep olan belirsizliklerin dışındadır ve son derece de muteberdir. -1- düşmedikçe, etkileri çok hissedilemeyeceğinden büyüyüp gelişirler. Tahlil yapılmadığı sürece varlıkları tespit edilemeyen bu zaman kemiriciler aynı zamanda moral ve motivasyon ile kurumda oturan teamülleri de etkileyecektir.7 b. Mekânı Yönetmek Askeri organizasyonlarda yöneticilik rolündeki kişiler bir karargâh ve/veya muharebe birliğini yönetirler ve bu yönetim mekânları çoğunlukla bizatihi kendileri hareketli ve dinamiktir, özellikle savaş gemilerinde bu dinamiklik son derece aşikârdır.8 Komutanlar mekânı dikkate alarak harekât faaliyetlerini, donanımları, personel kıyafetlerini, nöbetleri, izinleri, idari ve sosyal faaliyetleri planladıkları gibi görev fonksiyonlarının önceliklendirmesini de yapacaklardır. Hatta gerektiğinde mekânı dahi şekillendireceklerdir. Dolayısıyla bu beceri ile donanmış olmalıdırlar. Örneğin bir savaş gemisi için; bir limanda aborda (yanaşmış) olan bir gemiye karşı oluşabilecek tehdit aborda olunan tarafa göre değişecektir. Dolayısıyla güvenlik nöbetçilerinin mevkileri de aynı olamaz. Ana üssünde bulunan bir geminin ihtiyaçları ve riskleri ile yurtdışı limanda bulunan bir geminin ihtiyaçları ve riskleri aynı değildir. Kuzey Denizi’nde harekât yapan bir savaş gemisi ile Arap Denizi’nde harekat yapanın öncelikleri, tehdit algılamaları ve temsil hassasiyetleri aynı olmayacaktır. Kara ve kıyı birlikleri için geçerli birçok prensibin, hayatın ve mekânın daha dinamik olduğu yüzer birlikler için geçerli olamayacağı, inisiyatifin deniz ortamında daha fazla kendini göstereceği muhakkaktır.9 c. Kuvveti Yönetmek ‘Kuvvet’ kaynağı; personel ve materyal (mali hususlar dahil) ile bu iki unsurun birbirleriyle oluşturduğu ahenkten doğar.10 Personelin ve materyalin kendisi ‘kuvvet kaynağının’ maddi unsurunu oluştururken aradaki uyum, kaynağın soyut unsurunu yani ruhunu oluşturur. Bu iki unsur aynı anda uyumla var olmadığı sürece ‘kuvvet’ kaynağının hayata geçirildiğinden ve dolayısıyla varlığından söz edilemez. Askeri organizasyonların yöneticileri genel itibariyle kuvvet kaynağının soyut unsuruna kumanda ederler. Bu maksatla eğitimler planlanır ve icra edilir, personel motivasyonuna, niteliğine11, aidiyet12 ve birlik ruhunun gelişmesine pozitif katkıda bulunacak faaliyetlerde bulunulur, buna uygun tavır sergilenir ve uygun yöntemler uygulanır. Burada hayati derecede önemli olan ise kaynakların ve organizasyonun çok iyi tanınması ve yöneticilerin vizyonlarının statülerine münasip genişlik ve derinlikte olmasıdır.13 Materyal ile insan arasındaki uyum da kuvvet kaynağının etkinliğini artırmaktadır. En gelişmiş komuta kontrol sistemleri, harp silah ve araçlarına sahip ancak motivasyon, bilgi, tecrübe açısından zafiyet yaşayan personel ile harekatta başarılı olunması beklenemez.14 7 Zaman algısı yüksek yönetici isabetli tahliller, doğru müdahalelerle bu zaman kemiricilerden kendini ve maiyetini neta (bahriye terminolojisinde birtakım tehlike, risk ve kirlerden uzak ve emniyette olmak demektir) tutacaktır. 8 Bunun yanında mekân; yönetici açısından, bulunulan coğrafya, çevredeki dost, muhasım ve diğer unsurlar, mevkiin mutlak ve nispi olarak sunduğu imkân kabiliyetler dolayısıyla da iyi etüt edilmesi ve değerlendirilmesi gerekli bir kaynaktır. 9 Bu durumda yöneticilerin bu inisiyatife müsait düşünsel becerilerle ve bir o kadar önemli özgün yetkilerle donanmış olması gereklidir. Nitekim bunun bir örneği olarak, yeni yürürlüğe giren Disiplin Kanunu kapsamında yasa koyucu Türk Silahlı Kuvvetlerinde sadece savaş gemisi komutanına resen oda hapsi cezası verme yetkisini uygun görmüştür. 10 Burada ‘personel’ denilince nüfus anlamında insan varlığından ziyade, mesleki ve statüsel fonksiyonların kendisine yüklediği rolleri ifa edebilecek bilgi, muhakeme ve kondisyona sahip, ehil ve uyumlu kişiler kastedilmektedir. ‘Materyal’ ise yöneticinin statüsü (stratejik, operatif, taktik ya da teknik) seviyesinde kendisine emanet edilmiş olan platform ve teçhizatın kendisi, mevcut sistem ve cihazlar ile kullanıcılara sunulmuş olan donanımlardır. Materyal nispeten sabit ve cansızdır. O yüzden yönetim fonksiyonları incelenirken genellikle personel konusu üzerinde daha çok durulur. 11 Komutanın vasıfları ve fonksiyonları arasında son derece hayati bir işlev de vardır: İstikbalin komutanlarını yetiştirmek! 12 Yine askeri organizasyonların yöneticileri organizasyonel rakımları itibariyle kurumsal aidiyetin tekamülü açısından hayati fonksiyonlar yüklenmiştir. “Aidiyet ve sadakat (loyalty) ancak ve ancak yukarıda başlar ve aşağı doğru yayılır. Gelişmesi de çift taraflıdır. Yöneticiler üstlerine karşı sergiledikleri sadakatin daha fazlasını astlarına karşı sergilemelidirler. Çoğunlukla da ikincisi unutulur.” The Royal Navy Officer’s Pocket Book, Conway 1944 Londra, Sf.17 13 Yöneticilerde vizyon daralması söz konusu olduğunda kuvvetin israf edilmesi, belirli personel üzerinde yük yoğunlaşması, konsantrasyon alanlarında yaşanan sapmalar nedeniyle arzu edilen hedefe ulaşılamaması, motivasyon eksilmesi, adaletsizlik gibi sonuçlar ortaya çıkacaktır. 14 İnsan bu arada kuvvetin içinde yer almakla birlikte yönetimin hammaddesidir. Hem yönetendir hem de yönetim faaliyetinin ana öznesi ve nesnesidir. Dolayısıyla yönetimde kuvvet faktörü ele alınırken insani gerçekler de göz ardı edilmemelidir. -2- 2. Yönetici ve Yönetim Fonksiyonları Buraya kadar arz edilen üç unsur yönetim enstrümanları olarak da algılanabilir. Yönetici bu enstrümanların hem içindedir, hem onlarla aynı koşullara tabidir, hem de bir takım kaptanı gibi ekip arkadaşlarının yönlendiricisidir. Başka bir ifadeyle bir komutan; bu unsurlara ruh kazandıran, hedef veren, vizyon ve ahenk katan kişidir. Çalışmanın bu kısmında komutanlara has bazı vasıf ve becerilere temas edilecek, ardından bir kısım yönetim fonksiyonları açıklanacak ve nihayetinde de yöneticilerin kendilerini korumaları gereken bazı yönetimsel tuzaklara ilişkin değerlendirmelerde bulunulacaktır. a. Yöneticinin Vasıfları Bir askeri birlikteki tüm faaliyetler komutanın ortaya koyacağı hedef istikametinde ahenkli bir şekilde icra edilir. Bunların hepsini bir arada uyum içerisinde icra ettirecek olan komutanda da idarecilik, temsil, planlayıcılık ve denetçilik, hakkaniyetle hüküm verebilme, insani vasıflara haiziyet, iletişimde uzmanlık, bir yandan öğreten bir yandan da öğrenen kişi olabilme ve organizatörlük vasıfları bulunmalıdır. Bunların yanında aşağıdaki vasıflar da bir komutan için önemlidir. Statüyü hazmetmek: Öncelikle bir komutan komuta ettiği organizasyonun kendine has doğasını hazmetmiş olmalıdır. Ayrıca kendine has mekan ve süreci dikkate alarak planlama yapabilmeli ve hedef koyabilmelidir. Eğer yönetici bulunduğu seviyenin doğasını ve genel konjonktürdeki statüsünü (stratejik, operatif, taktik, teknik gibi) hazmetmemiş ise isabetli hedefler tespit edemeyecek dolayısıyla isabetli bir yönetim tarzı da sergileyemeyecektir. Gayret ürün dengesi ve değer katma: Bir komutan yönetimde verimliliği bir gayret ürün dengesi yaklaşımıyla ele almalı, tüm süreçte en büyük endişelerinden birisi makamına değer katmak olmalıdır. Motivasyon: Yönetim sürecinin hammaddesinin insan olduğundan hareketle motivasyon hayati bir konudur. Komutan “başarının yetenek ve motivasyonun çarpımına eşit olduğunu, eğer motivasyon düşükse yetenek ne olursa olsun başarının düşeceğini” unutmamalıdır.15 İletişim: Askeri organizasyonlarda yönetim fonksiyonlarından belki de en önemli olanı iletişimdir. Yöneticiler klasik iletişim prensiplerinin yanı sıra organizasyondaki kişiler arasında mevcut sosyomanyetik etkileşimleri16 de dikkate almalıdır. Denetim: Tüm organizasyonlarda olduğu gibi askeri organizasyonlarda da yöneticiler birtakım denetim fonksiyonları icra edecektir. Günümüzde önemli olan ise denetimlerin etki odaklı, fonksiyonellik temelli ve harekat yetkinliğine dönük icra edilmesidir. Hedef Koyma ve Vizyon: Komutan tüm yönetim fonksiyonlarını ahenkle ve bir hedef doğrultusunda işletebilirken, zihninde doğru karakter ve düşünce sistemi, yönetim alışkanlıkları, disiplin yaklaşımı, hayatın dinamikleri oturmuş olmalı, bir niyet bildirimi ve vizyon mevcut bulunmalıdır.17 Korg. Raif AKBAŞ, Komutanlık Konferansı, Harp Akademileri Komutanlığı, 14 Şubat 2013. “Bilindiği üzere fizikte (elektrik) hareket eden yüklü parçacıklar çevrelerinde bir manyetik alan oluşturur. Bu manyetik alan parçacığın etrafını bir küre gibi sarar. Bu manyetik alanın başka parçacıklar üzerinde çekici ya da itici etkisi oluşur ve oluşan bu manyetik alanın şiddeti yükten uzaklaştıkça azalır. Ayrıca; farklı parçacıkların manyetik alanları birbirini etkiler. İşte bu fiziki olayın sosyolojik bir olgu olan organizasyonlardaki karakterler arasında da var olduğu kabul edilerek bu ifade geliştirilmiştir.” Savaş Gemilerinde Yönetim Fonksiyonları Nasıl İcra Edilmelidir? SKYÜSİDAK Bitirme Tezi, Sf.: 3-5, Dz.Kur.Yb. Hüseyin Demirtaş, Harp Akademileri Komutanlığı, Aralık 2012, İSTANBUL 17 Aksi takdirde komutası altında tatminsiz mükerrer faaliyetler, motivasyon ve aidiyeti sarsılan personel, harekat yetkinliğine katkısı tartışmalı meşguliyetler ortaya çıkacaktır. 15 16 -3- Sonuçta komutan, bireysel vasıflarını kullanarak, konteksti okuyarak, nitelikli planlama becerisiyle mevcut altyapı ve personel motivasyonunu dikkate alarak bir hedef koyacak, bu hedefe giden yolu vizyonuyla aydınlatacak, çizdiği yolda hedefe doğru ilerleyecek, tecrübelerini personeline aktaracak ve geleceğin komutanlarını yetiştirecektir.18 Verimlilik ve Değer Katma: Yönetimin temelde bir kaynak yönetimi olduğunu dikkate aldığımızda yönetimde verimlilik hayati bir unsurdur. Komutanlar kaynakları planlar, kullanır ve bir şekilde üretim sağlarlar. Fakat bu süreçte yapılan işin verimli olması gerekmektedir. Aksi kaynakların israfı olacaktır.19 b. Yönetim Fonksiyonları Yöneticinin vasıfları arz edilirken belirtilen hususlar daha çok zihni ve soyut işlevlerdi. Şimdi ise bu işlevlerin hayata geçirilişine dair bazı fonksiyonlara değinilecektir. Planlama: “Plân bir karardır veya kararlar toplamıdır. Plânlama ise plânı ortaya çıkarmak için sarf edilen gayretleri, bir süreci ifade eder. … Yönetici açısından önemli olan zihninin daima yakın veya uzak geleceğe ait konularla meşgul olmasıdır… Plânlama olayına biraz daha yakından bakıldığında, bunun sadece belirli teknik veya metotları kullanmaktan çok farklı bir şey olduğu, bir nevi "düşünce tarzı" (state of mind) ve yaşam tarzı olduğu görülür. Çünkü plânlama geleceğe bakmakla özdeştir. Dolayısıyla eğer kişi geleceğe bakmak yerine bugünü yaşıyorsa (hatta bazıları dünü dahi yaşayabilir) yukarıdaki temel plânlama soruları üzerinde düşünmeyecektir.”20 Dolayısıyla planlama bir karar verme sürecidir, yaşam tarzıdır, komutanın bugünden ziyade geleceğe bakmasını gerektirir21. Yine özellikle vurgulanması gereken bir konu, planlamanın aktif hatta interaktif bir süreç olduğudur. Yani yöneticinin –ya da planlayıcının– bir ajanda tutması planlama demek değildir. Planlama sürecinde, planlamanın nesnesi olan kişi, birlik, gruplarla bu takvimin ve niyetlerin interaktif yöntemlerle ve muhatapların tedbir alabilecekleri süre öncesinde paylaşılması gerekir.22 Motivasyon: Motivasyon özendiriciler ve caydırıcılarla bireyleri harekete geçirme, insanların bir şeyi yapmayı ya da yapmamayı arzu etmesini sağlamadır. Grup veya bireyler için farklı farklıdır. Sürecin başarısı iletişimin kalitesiyle doğru orantılıdır. Bireysel olduğu gibi takım ve kurum için de söz konusudur ama unutulmaması gerekir ki görevin icrası motivasyon değil sorumluluk gerektirir. Bir komutan, komutasına verilmiş personelinin motivasyonunu da yöneten kişidir. Dolayısıyla bu 18 Yani; Komutan hedef koyamıyorsa, vizyonu yetersizse, altyapı zayıf, motivasyon düşükse, geleceğin komutanlarını yetiştirme endişesi taşımıyorsa bu çevrim işlemeyecek, personel hedefsiz kalacak, yönetim fonksiyonları icra edilememiş olacaktır. 19 Günümüzde verimlilik değerlendirmesi yaparken sadece bir faydanın elde edilmesi yetmeyecektir. Gayret-ürün dengesinin çağdaşlarımızla –Atatürk’ün bizlere milli ülkü olarak emanet ettiği “muasır medeniyetler seviyesi üzerine çıkma” hedefinden hareketle ‘muasırlarımızla’– mukayesesi gereklidir. Yanlış muhakeme tuzağa düşürür, yönetici fayda sağladığını zannederken zarar edebilir. Verimliliğin yanında yönetici bir de makamına değer katmalıdır, hatta daha önce ifade edildiği gibi bir komutanın en büyük endişelerinden birisi makamına değer katıp katmadığı olmalıdır. 20 İşletme Yöneticiliği, Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda Davranış Klâsik-Modern-Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar, Prof. Dr. Tamer KOÇEL, Beta Basım Yayım, Sf: 154 21 Burada bugünden ziyade geleceğe bakmaktan kastedilen ve vurgulanmak istenen, yöneticinin cari işlerde derinleşme egzersizlerinin doğuracağı şimdiki zamana odaklanma alışkanlığı ve ‘caride derinleşme’ neticesinde rutinlerin takibinde kazanılan ünsiyetin bir başarı gibi görülmesi nedeniyle geleceğin ihmal edilmemesi ihtiyacıdır. Çünkü caride derinleşmenin geleceğe katkısı yoktur, yöneticiler caride derinleşme yerine geleceği şekillendirmeye odaklanmalıdır. Ayrıca cari işlerde derinleşme mikro yöneticilik üslup, sonuç ve mirasını doğurur ki bu geleceğin komutanlarının yetiştirilmesinde büyük bir risk ve girdap demektir. 22 Aksi yöntemler planlayıcının planlama olduğunu düşündüğü faaliyetin ast makamlar için dahili ritmi bozan bir ‘harici girdi’ niteliğine bürünmesi ve detaylarına bu çalışmada yer verilmeyecek olan farklı olumsuz neticelerin doğmasına sebep olacaktır. -4- beceriyi sergileyebilmesi için uygun şekilde de donatılmış olması gerekmektedir. Bir komutan statülere göre motive edici unsurların farklı olmakla birlikte erlerden başlayarak herkesin, örneğin motivasyon teorilerinden en çok kabul gören Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi’nde 23 yer alan, benzer ihtiyaçlara sahip bulunduğunu dikkate almalıdır. İletişim24: Yönetim fonksiyonlarında hayati bir konu da iletişimdir.Burada iletişim yöntem ve türlerinden bazılarına ilişkin hassasiyetler kısaca açıklanacaktır. Dikey iletişim; aşağıdan yukarı ve yukarıdan aşağı olmak üzere çift yönlüdür. Ara hiyerarşik filtreleme mekanizmaları, doktrin birliğindeki zafiyet gibi nedenlerle değişme ve değer kaybına maruz kalma riski vardır. Kararların istişareyle, kapsamlı yaklaşım sergileyebilen fertlerin (özellikle genç ve yaratıcı) düşüncelerini serbestçe ifade edebildikleri karargâh çalışmalarıyla alınması gerekmektedir. Burada ‘uzmanların şartlanmış düşüncelerine (entrained thinking)’25 karşı komutanın uyanık bulunması da ayrıca önemlidir. Yatay iletişim; aynı seviye yöneticiler arasında yürütülür. 'Koordinasyon‘ olarak da ifade edebiliriz. Bu tür iletişim eğer doktrin ve hedef birliği yoksa en zor iletişim yöntemidir ama özellikle herkesin rol değiştirebildiği, dinamik ve canlı, organik ve matris tipi (savaş gemilerindeki yapıdır) organizasyonların yönetim tarzında hayatî öneme sahiptir. Resmi iletişim; resmi bir maksatla ve resmi vasıtalarla, resmi statüler arasında yürütülür. Mutlaka fiziki bir sonuç elde edilmelidir. Çok önemli bir ayrıntı olarak resmi iletişimde îma olmaz. Gayri resmi iletişim; hiyerarşik ilişkilerin arka planda kaldığı iletişim türüdür, makam temsili yoktur. Resmi yöntemlerden daha etkilidir ancak statülerin hakkı verilmez ise istismara açık olması, ilişkilerin dejenerasyona uğraması, statülerin kayması gibi bazı ciddi riskleri beraberinde getirir. Çapraz iletişim ise hiyerarşik kademeler arasında statüleri atlayarak kurulan iletişim yöntemidir. Bazı durumlarda zaman ve mekânın doğurduğu baskı nedeniyle böyle bir kısa devre ihtiyacı doğabilir. Bu iletişim türünün karşımıza bir rol çalma, organizasyon hastalığı veya statü kayması olarak çıkması büyük riskler taşır ve buna çalışmamızda ‘hiyerarşik kısa devre’ denilmiştir. Eğer organizasyonda bu anlamda bir hiyerarşik kısa devre varsa bundan dolayı amirler daha fazla sorumluluk taşır ve bu organizasyonda etik ve ahlaki zafiyet olduğu söylenebilir. 3. Yönetim Tuzakları Bir komutan buraya kadar arz edilen yönetim fonksiyonlarını icra ederken bazı tuzaklara karşı da hassastır. Çalışmanın bu son kısmında bir komutanın kendisini koruması gereken bazı yönetim tuzakları açıklanacaktır.26 Statü kayması: Konteksti (bağlam, mevcut durum vb.) yanlış okumadan, gelecek yerine caride derinleşme egzersizlerinden, statüyü hazmedememiş olma ve vizyon daralmasından, yönetenler ve yönetilenlerin ilgi ve müdahale sahalarının birbirine girmesi nedeniyle sorumluluk alanlarının sınırlarının meçhulleşmesinden kaynaklanır. Bu tuzak aynı zamanda bir hiyerarşik kısa devredir ve motivasyonu düşürür, sistemi hantallaştırır. Böyle bir organizasyonda yöneticilerin altındaki insanlar yük almaz, inisiyatif kullanmaz ve sadece iletkenlik rolüne soyunurlar. 23 A Theory of Human Motivation, A. H. Maslow (1943), Psychological Review, 50, 370-396. (http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm). 24 Gemi Organizmasında İletişim, Dz.Kur.Yb. Hüseyin DEMİRTAŞ, Deniz Kuvvetleri Dergisi, Sayı 615, Aralık 2012 25 A Leader’s Framework for Decision Making, David J. Snowden ve Mary E. Boone, Harvard Business Review, Kasım 2007. http://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making/ 26 Bir yöneticinin bu tuzaklara düşmesi organizasyonu kısa vadede bazı risklerle karşı karşıya bırakırken asıl uzun vadede, yönetimin bir egzersiz meselesi olduğunu dikkate aldığımızda, istikbalin yöneticilerinde uygulamaların teamüle dönüşme riski nedeniyle öngörülemeyen daha vahim sorunlara zemin hazırlayabilecektir. -5- Ego: Ahlaki zafiyetlerden ve hırsların aklın önüne geçmesinden kaynaklanır. Bu tuzağa düşen kişiler aklıselim sahibi amirlerinin gözünde sadece küçülür, memurlarının gözlerinde değer kaybeder ve maiyetini sosyomanyetik etkileşimler anlamında çekmek yerine iterler.27 'Eğitim(!) yapalım': En sinsi tuzaktır. Harbe hazırlığın yegâne yöntemi eğitimdir; ancak uygulanan yöntem, konsantrasyon alanları, ürün-gayret dengesi itibariyle icra edilen faaliyet arkasında bir ünsiyet gelişimi değil sadece yorgunluk ve bürokratik çıktılar bırakıyorsa bu tuzağa düşülmüştür. Problem saklama tuzağı: Yöneticilerin problem çözme kabiliyetinin köreldiği, geleceğe doğruları gizleme, olmayanları olmuş gibi gösterme kültürünü miras olarak bırakan bu yöntem aslında sadece yeni problemleri tetikler. Bu tuzağa düşmemek için yöneticinin cesaret ve risk alma kabiliyetinin çok yüksek olması gerekir. Mikro yöneticilik: Çoğunlukla profesyonellik ve mükemmeliyetçilik zannedilen çok tehlikeli bir tuzaktır. Bir mikro yönetici daima ne yapılması gerektiğini söyler ama son dakikada nasılına da karışır, gerekli olan bilgiyi eksik ya da yanlış verir, hata bulmak için rapor ister, yönetimde darboğaz oluşturur. Bu tarz bir yöneticilik altında planlama yapılamaz, gelecek öngörüsü geliştirilemez. FİGEM (Fİkrim geldi, Güvenlik ve EMniyet): Amirler özellikle bir kaza meydana geldiğinde bir çözüm geliştirdiklerini düşünerek genellikle iyi niyetle, çoğunlukla da güvenlik ve emniyetle ilgili olarak hemen bir prensip ortaya koyarlar. Ama bu zaman baskısı altında üretilmiş fevri bir emirse yan etkileri faydalarından daha fazla olacaktır. Derinlik: Gereksiz mükemmeliyetçiliğin, statü kaymasının, vizyon daralmasının bir sonucudur. Yapılan işin gayretle ilişkili ve orantılı olmaması durumu mevcuttur. Harekat becerileri yerine (temsil dışında) senkronize estetik hareketlere, kurumsal hedefe ulaşmaya katkısı olmayan faaliyetlere enerji ve gayret sarfı söz konusudur. Muhteviyat ve Müştemilat: Yöneticilerin hadiselerin, nesne ve olguların içeriğine –ya da niteliğine– değil de sadece dıştan görülenine bakarak değerlendirme yapması, görünüşe odaklanması demektir. Örneğin; hazırlanan dokümanlarda, insan yetiştirmede, denetlemede ve standardizasyonda neye konsantre olunduğu bu tuzağa düşülüp düşülmediğini gösterir. Ve Sonuç… Yönetimin, bir işin yapılması için başkalarını kullanmaktan öte kaynakların belirlenen bir hedefe doğru ahenkle sevk edilmesi işi olduğunu dikkate aldığımızda komutan da bir yönetici olarak hedef koyan, maiyetini ve kendisine emanet edilen diğer kaynakları ortak hedefe doğru ahenkle sevk eden kişi olmaktadır. Yönetim fonksiyonlarını icra ederken komutanın, en büyük endişelerinden birisi de makamına değer katıp katmadığı olmalı, bir yandan planlama, motivasyon ve iletişim gibi yönetim fonksiyonlarını icra ederken bir yandan da kendini bazı yönetimsel tuzaklara düşmekten korumalıdır. Özetle şekilde belirtilen yönetim hatlarındaki kesin sonuç noktalarında arzu edilen başarı elde edilirse yönetim fonksiyonları da hakkıyla icra edilmiş olacak ve 21’inci yüzyılın komutanlarının karakteri de bu doğrultuda şekillenmiş olacaktır. 27 Bu itme kuvveti ise, yöneticinin personeline karşı idareyi temsil ettiğini dikkate aldığımızda, organizasyonel rakımı oranında maiyetinde aidiyet, bağlılık, motivasyon ve hepsini bir arada içeren birlik ruhunun azalmasına neden olacaktır. -6-