Auditoria da qualidade

auDitoria Da QualiDaDe Brasília-DF. Elaboração Flavio Augusto Custodio Produção Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração Sumário APRESENTAÇÃO................................................................................................................................. 4 ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7 UNIDADE I INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 9 CAPÍTULO 1 VISÃO CONCEITUAL ................................................................................................................. 9 CAPÍTULO 2 TIPOS DE AUDITORIA ............................................................................................................... 19 UNIDADE II PREPARAÇÃO PARA AUDITORIA ............................................................................................................ 27 CAPÍTULO 1 ESTRUTURANDO O PROGRAMA .............................................................................................. 28 CAPÍTULO 2 PLANEJANDO AS ATIVIDADES .................................................................................................. 34 UNIDADE III REALIZANDO A AUDITORIA ................................................................................................................... 43 CAPÍTULO 1 TIPOS DE EVIDÊNCIAS ............................................................................................................. 43 CAPÍTULO 2 COMPORTAMENTO DA AUDITORIA.......................................................................................... 67 CAPÍTULO 3 AUDITORIA POR PROCESSO .................................................................................................... 75 CAPÍTULO 4 RESULTADOS DA AUDITORIA .................................................................................................... 83 PARA (NÃO) FINALIZAR ..................................................................................................................... 87 REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 89 Apresentação Caro aluno A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD. Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo. Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira. Conselho Editorial 4 Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos e Pesquisa. Provocação Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor conteudista. Para refletir Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões. Sugestão de estudo complementar Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso. Praticando Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer o processo de aprendizagem do aluno. 5 Atenção Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a síntese/conclusão do assunto abordado. Saiba mais Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões sobre o assunto abordado. Sintetizando Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos. Para (não) finalizar Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado. 6 Introdução A Auditoria da Qualidade, segundo Vinagre Melo (2004), tem por missão básica, assessorar o Sistema da Qualidade na execução de suas funções e responsabilidades, por meio do exame da: » adequação e eficácia dos controles da gestão; » integridade e confiabilidade dos registros obtidos no sistema; » Integridade e confiabilidade dos sistemas estabelecidos para assegurar a observância de políticas, objetivos, metas, procedimentos documentados e registros da qualidade; » eficiência, eficácia do desempenho e baixo custo da utilização dos recursos; » compatibilidade das operações e programas com os objetivos, planos e meios de execução estabelecidos; » assessorar e aconselhar a direção, em todos os níveis, fazendo recomendações sobre diretrizes, planos, sistemas, procedimentos, operações, transações etc., visando, entre outros resultados: › simplificar procedimentos e, portanto, otimizar os custos; › melhorar a execução e a eficiência dos processos; › corrigir problemas organizacionais, funcionais ou operacionais; › otimizar a aplicação da legislação fiscal e seus custos; › melhorar a qualidade e velocidade de informações para tomada de decisões gerenciais. Para mostrar o papel de uma auditoria da qualidade dentro de um Sistema da Qualidade e da organização, este Caderno de Estudos apresenta três unidades. A Unidade I procura conceituar e caracterizar uma auditoria, isto é feito a partir da apresentação da visão conceitual e os tipos de auditoria que podem existir em uma organização. 7 Já a Unidade II tem o enfoque de como é feita a preparação para auditoria. É mostrado como se estrutura um programa de auditoria e como é feito o planejamento das atividades a partir da definição de responsabilidades, recursos e procedimentos. Por fim, a Unidade III apresenta o processo de realização da auditoria, é mostrado o que são e como podem ser obtidas as evidências pelo auditor e como é realizado o processo de auditoria desde a abertura até o seu encerramento. Nesta unidade é apresentando com mais detalhes como é feita uma auditoria por processo e produto. E no final é mostrado como os resultados da auditoria são obtidos e apresentados para a organização. Objetivos » Apresentar o papel da auditoria em uma organização. » Mostrar como é criado um programa de auditoria. » Saber como a auditoria funciona na prática. » Interpretar os resultados obtidos na auditora. 8 INTRODUÇÃO UNIDADE I CAPÍTULO 1 Visão conceitual A auditoria da qualidade, segundo o manual da Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB (2008), é o conjunto de técnicas que visa avaliar, de forma amostral, a gestão da companhia, pelos processos e resultados gerenciais, mediante a confrontação entre uma situação encontrada com um determinado critério técnico, operacional ou normativo. Trata-se de um importante componente de controle das organizações na busca da melhor alocação dos recursos, não só atuando para corrigir os desperdícios, as impropriedades/disfunções, a negligência e a omissão, mas, principalmente, antecipando-se a essas ocorrências, buscando garantir os resultados pretendidos, dentro da proposta de um Sistema da Qualidade que satisfaça o cliente e melhore continuamente produtos e processos. Tem por objetivo primordial fortalecer a gestão e racionalizar as ações da alta direção, através do aperfeiçoamento dos processos. A auditoria da qualidade é exercida nos meandros da organização, observando os aspectos relevantes relacionados à avaliação da gestão e dos programas de melhoria contínua na organização alinhada à sua estratégia. Toda a atividade de auditoria da qualidade é realizada por uma área competente, geralmente alinhando a um representante da diretoria e subordinado à alta direção da empresa. A auditoria da qualidade propõe ações preventivas e saneadoras, de forma a assistir à organização na consecução de seus objetivos da qualidade, por via da abordagem sistematizada e disciplinada em uma documentação da qualidade com ênfase para a avaliação da gestão de riscos operacionais, dos controles internos administrativos e do processo de governança corporativa. Sua finalidade básica é fortalecer a gestão. A atividade realizada pela auditoria da qualidade tem por objetivo, em última instância, a adequação da gestão de riscos operacionais, dos controles internos administrativos e do processo de governança corporativa proporcionando uma razoável garantia de 9 UNIDADE I │ INTRODUÇÃO que tais processos funcionam de acordo com o planejado, fazendo recomendações para a melhoria das operações da organização, em termos de eficiência e eficácia do desempenho organizacional. O fortalecimento da gestão consiste em fornecer julgamentos imparciais, com independência e objetividade, no intuito de agregar valor aos processos de trabalho, contribuindo para o cumprimento das metas previstas, a execução dos programas propostos pela alta direção, a partir do uso de indicadores de desempenho utilizando as variáveis: tempo, custo, quantidade, qualidade, acesso etc. Os planos de ações gerados pela auditoria da qualidade precisam ser feitos de forma racional objetivando eliminar atividades de controle bastante custosas, em desproporção com a falha que se desejaria supostamente apurar e ressarcir, bem como gerar novas atividades que preencham lacunas por meio de pauta de ações articuladas. Essa racionalização, segundo a CONAB (2008), visa otimizar a utilização dos recursos humanos para a resolução dos problemas da qualidade. O exercício da auditoria da qualidade terá foco administrativo, recursos humanos e materiais, orçamentário, financeiro e programas para atingir os objetivos da organização, cuja execução, geralmente, pressupõe a disponibilidade de equipe multidisciplinar. A atividade de auditoria da qualidade é de alta relevância estratégica e se constitui em um conjunto de procedimentos, tecnicamente normatizados, que funciona por intermédio de acompanhamento de processos de trabalho, avaliação de resultados e proposição de ações saneadoras para os possíveis desvios da gestão, contando com o suporte multidisciplinar necessário de recursos humanos e materiais. Os trabalhos de auditoria da qualidade são executados por auditores, que podem ser profissionais ou membros da organização, e tem como característica principal o assessoramento diferenciado à alta direção da empresa buscando agregar valor à gestão. Todos os sistemas, processos, operações, funções e atividades da organização estão sujeitos às avaliações amostrais dos auditores da qualidade, na conformidade do planejamento periódico das atividades de auditoria. O auditor da qualidade faz uma avaliação equilibrada das circunstâncias relevantes e os seus julgamentos não devem ser influenciados por interesses particulares ou por opiniões alheias evitando qualquer situação em que exista, ou possa razoavelmente inferir-se, conflito de interesses ou de ideias preconcebidas sobre pessoas, unidades organizacionais ou sistemas administrativos a serem auditados. Os auditores, ao utilizar informações produzidas pelas unidades organizacionais auditadas, devem registrar em seus relatórios a fonte dessas informações. 10 INTRODUÇÃO │ UNIDADE I Orientação à estratégia O Mapa Estratégico Corporativo traduz a missão, a visão e a estratégia da organização em um conjunto abrangente de objetivos, encadeados logicamente de forma a direcionar o comportamento e o desempenho institucionais. O aprendizado coletivo obtido a partir da realização da auditoria da qualidade deverá fomentar a capacidade de interagir sistematicamente com o ambiente e identificar mudanças, riscos, oportunidades, tendências e outros sinais, bem como de definir, priorizar e comunicar esforços que favoreçam a criação de valor para os auditados, na condição de clientes da Auditoria da Qualidade. Os auditores da qualidade, visando ao fortalecimento institucional da prática da auditoria numa visão de longo prazo, deverão ter clareza sobre: » propósito (para que existe?); » visão (o que se quer?); » valores que orientarão seus comportamentos. Os propósitos e a visão, emanados da alta direção da empresa, são explicitados dentro de uma análise crítica como base para fortalecer um Sistema da Qualidade buscando tornar a auditoria da qualidade um centro de excelência em controle, em prol do fortalecimento da gestão. Quanto às crenças e aos valores que orientarão a conduta dos auditores rumo ao desenvolvimento de uma cultura orientada a resultados, destacam-se: » parceria; » comprometimento ético com o auditado (cliente); » socialização de conhecimentos técnicos; » bom senso e justiça; » trabalho em equipe; » melhores informações para os auditados; » obediência às normas internas; » baixo custo operativo; » inovação; » qualidade e profissionalismo; » gestão participativa; 11 UNIDADE I │ INTRODUÇÃO » valorização das pessoas; » constância de propósitos; » melhoria contínua. É recomendável o intercâmbio multidisciplinar de informações e metodologias de trabalho entre profissionais se possível com a realização de treinamentos externos com profissionais altamente qualificados, como também treinamentos internos visando à disseminação de informações para toda a organização. Vamos entender um pouco questão da multidisciplinaridade e outros aspectos na área de educação que pode ser aplicado para um bom trabalho de auditoria. Em dois grandes salões da Escola Municipal Desembargador Amorim Lima, no Butantã, zona oeste de São Paulo (SP), crianças da 2a à 8a série do ensino fundamental estudam juntas, porém divididas em grupos de cinco da mesma série. Elas seguem roteiros de estudos elaborados com o currículo da escola, a partir de uma perspectiva interdisciplinar, ou seja: apresentam temas que passam por diversas disciplinas ou que utilizam elementos de cada uma delas. Perto dali, na Escola da Vila, colégio particular construtivista que trabalha com um público de classe média alta, a discussão sobre projetos e questões da interdisciplinaridade chegou a uma metodologia de trabalho que cria uma “disciplina de integração”, ou “Projeto de Integração”, como foi batizado. No município de Cantagalo, no Rio de Janeiro, o Ciep Brizolão 227 João Nicoláo Filho “Janjão” trabalha com projetos interdisciplinares sobre temas transversais, como meio ambiente e racismo, ou atualidades, como eleições e Olimpíadas. Essas e outras práticas são realmente interdisciplinares? Seus mentores acreditam que sim. Mas o que, efetivamente, caracteriza a interdisciplinaridade? No plano acadêmico, o Brasil assistiu às etapas de conceituação e discussão metodológica a partir da década de 1970. Mas, mesmo assim, até hoje muitas das práticas ditas “interdisciplinares” são, do ponto de vista teórico, muito mais próximas do conceito de multidisciplinaridade do que de inter ou transdisciplinaridade. Ou seja, até aproximam disciplinas em torno de um tema, mas não dialogam, não inter-relacionam seus conteúdos e não levam o aluno a estabelecer relações em sua aprendizagem. Ou seja, as discussões acadêmicas em torno da interdisciplinaridade, por mais avançadas que estejam na universidade, ainda estão distantes do cotidiano escolar. Ao menos em igual perspectiva. 12 INTRODUÇÃO │ UNIDADE I Multi, inter e trans Os conceitos de multi, inter e transdisciplinaridade são distintos e, por vezes, antagônicos em suas propostas e objetivos metodológicos, porém ainda muito confundidos. A multidisciplinaridade pressupõe que várias disciplinas podem ser reunidas; porém, essa reunião não implica nem que elas tenham o mesmo objeto de estudo e tampouco que partilhem qualquer tipo de relação sobre esse objeto. Isto é, na escola os alunos podem estudar a China em geografia, os esportes olímpicos em educação física, o comunismo em história, sem que as disciplinas tenham um planejamento conjunto ou as abordagens metodológicas estipulem conexões entre os temas abordados. Em resumo, a interação entre as disciplinas não é relevante. “Há apenas a certeza de que existe uma enorme diversidade de temas que uma disciplina sozinha jamais compreenderia”, completa Hugo Monteiro Ferreira, professor de Práticas Pedagógicas da Faculdade de Educação de Vitória de Santo Antão (PE). No caso do ensino interdisciplinar, dois ou mais campos do saber estão reunidos e voltados para a análise e verificação do mesmo objeto de estudo. Os professores fazem um planejamento conjunto com objetivo de propor discussões que levem os alunos a estabelecer relações entre o que estão pesquisando nas diversas disciplinas em relação a um tema em questão. No trabalho interdisciplinar, uma área enriquece o conhecimento sobre a outra e o resultado é a construção de um saber mais complexo e menos fragmentado, que buscará trazer mais nexos para o estudante, visto que pesquisado e discutido sob diferentes pontos de vista. Um exemplo disso seria um trabalho conjunto sobre diferentes aspectos da história e da cultura do país que abrigará as Olimpíadas de 2008, envolvendo as disciplinas de educação física, geografia, história e artes, entre outras. A proposta interdisciplinar faria os professores trocarem informações entre e com os alunos, a partir de pesquisas sobre o tema. O princípio metodológico está ligado à ideia de que, nesse processo de mergulho conjunto em um tema, todos participam do aprendizado, ainda que em níveis diferentes, mas havendo um pressuposto de troca. Já a transdisciplinaridade é um conceito mais amplo. O prefixo trans quer dizer aquilo que está entre, através e além. Nesse sentido, um ensino transdisciplinar não se restringe nem à simples reunião das disciplinas nem à possibilidade de haver diálogo entre duas ou mais disciplinas porque ultrapassa sua dimensão. Faz com que o tema pesquisado passe pelas disciplinas, porém sem ter 13 UNIDADE I │ INTRODUÇÃO como objetivo final o conhecimento específico dessa mesma disciplina ou a preocupação de delimitar o que é o seu objeto ou o que é de outra área interrelacionada. A transdisciplinaridade se preocupa com a interação contínua e ininterrupta de todas as disciplinas num momento e lugar. Uma notícia sobre as Olimpíadas poderia ser o ponto de partida para uma pesquisa aprofundada sobre os esportes praticados no Brasil, as conquistas olímpicas brasileiras, a história das Olimpíadas, os grandes atletas brasileiros e estrangeiros, os países que já sediaram o evento, a China, a cultura, a história do país que abrigará as próximas Olimpíadas, o custo das passagens para lá China, a economia do país, as diferenças sociais e econômicas entre Brasil e China, enfim, temas que com certeza estão presentes em várias disciplinas, mas que, sob essa óptica, são mais importantes numa abordagem global vistos em fragmentos. Para o professor Hugo Monteiro Ferreira, cuja tese de doutorado, defendida na Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), versa sobre uma experiência transdisciplinar numa escola pública, o conceito do que é multidisciplinar se opõe, em determinado sentido, ao conceito do que é inter e do que é transdisciplinar. A multidisciplinaridade, explica ele, ainda é resultado do paradigma cartesiano-newtoniano, que trabalha com certezas científicas. A inter e a transdisciplinaridade tentam romper com a ideia positivista e trabalhar no campo do pensamento complexo estudado pelo filósofo francês Edgar Morin (1921-), que reúne, dialoga com, duvida, pesquisa, questiona e constrói conhecimentos que novamente podem ser postos em dúvida porque estão permanentemente em mutação. “Num modelo de ensino inter e transdisciplinar, as disciplinas são postas ao redor de um mesmo objeto e suas situações são cíclicas. Ou seja, as disciplinas não possuem posição de importância uma em relação à outra, porém, em processo de compreensão do objeto, estudam, de um ponto de vista dialógico, aquilo que é objeto do estudo”, explica Ferreira. O primeiro pensador a definir o ensino transdisciplinar como um grau mais elevado de interdisciplinaridade foi Jean Piaget. O ensino transdisciplinar, na visão de Jean Piaget, era um grau mais aprofundado do interdisciplinar (1896-1980). Segundo o educador, haveria um momento na história do pensamento humano em que a interdisciplinaridade alcançaria um grau de conexão tão intenso que as disciplinas, para além do diálogo, chegariam a um nível mais elevado de interação. Depois de Piaget, Morin e Cornelius Castoriadis (1922-1997) propuseram, em decorrência de suas reflexões acerca da teoria da complexidade, uma revisão no conceito de ensino que o mundo 14 INTRODUÇÃO │ UNIDADE I ocidental adotou a partir das teorias cartesianas e newtonianas sobre a realidade e seus desdobramentos. Morin rejeita as teorias positivistas que elegeram a razão iluminista como a forma mais legítima de entender e de explicar a realidade. “Ele refuta o discurso redutor das teorias modernas que elegeram a ciência, mais exatamente as ciências naturais, como a única fonte de resposta à questão de o que é a vida”, diz Ferreira. Para o pensador francês, a transdisciplinaridade propõe que a ciência seja uma forma de explicação da vida, porém não a única nem a mais legítima, visto que a ciência é criação do homem e, por ser criação humana, não pode nem deve estar alheia àquilo que a configura: a sua natureza complexa. Ser interdisciplinar Para a pesquisadora de inter e transdisciplinaridade Cristina Salvador, coordenadora dos cursos de Pedagogia e Formação de Professores da Universidade São Judas Tadeu, em São Paulo (SP), não basta reunir disciplinas em um projeto para ser interdisciplinar. O sucesso da interdisciplinaridade depende de quem trabalha a proposta interdisciplinar. “É preciso ser coerente, humilde e saber se rever. Refletir sobre a sua ação e se renovar. Assim o professor contribui para a construção do próprio conhecimento e do conhecimento do outro.” As características de um professor interdisciplinar também são descritas por Ivani Fazenda: “O professor interdisciplinar traz em si um gosto especial por conhecer e pesquisar, possui um grau de comprometimento diferenciado para com seus alunos, ousa novas técnicas e procedimentos de ensino. Antes, porém, analisa-os e dosa-os convenientemente”. Defensora escancarada dessa visão, Ivani acredita que o docente que opta por esse caminho tem maior envolvimento com seu trabalho, mas sofre muitas restrições de ordem institucional. Os métodos pedagógicos que levam em conta os conhecimentos prévios dos alunos e pressupõem que os alunos constroem seus conhecimentos a partir do que conhecem e da troca com o outro, como o construtivismo, costumam trabalhar bem com a interdisciplinaridade. “É preciso saber de qual conhecimento o aluno já se apropriou para ajudá-lo a superar essa bagagem que ele traz. Dialogar com outras fontes de saber permite reciclar aquilo que você já sabia e se superar”, defende Cristina Salvador, da Universidade São Judas. 15 UNIDADE I │ INTRODUÇÃO Visão abrangente Uma das vantagens da ideia de interdisciplinaridade é sua opção pela conjunção aditiva “e” – e não pela alternativa “ou”. Por isso, defende Cristina, é inclusiva. “Se você trabalha na lógica do ‘ou’, você trabalha com exclusão. Você tem um bom aluno ou você tem um mau aluno. Você aprende isso ou aquilo. Você exclui. Então trabalhar na lógica do ‘e’ é trabalhar na inclusão. Você tem um aluno que pode ser bom e mau em alguns momentos. Você estuda isso e aquilo, não isso ou aquilo”, completa. Na opinião da educadora, o mais importante na metodologia interdisciplinar é o olhar. “Na interdisciplinaridade, o educador se permite olhar para outras direções e não fica preso só a um conteúdo específico que pretende ensinar. Vai em busca de outros campos do conhecimento, outras áreas para abastecer o seu próprio campo de conhecimento. Por mais que saiba a respeito de uma coisa, sempre vai ter possibilidade de ampliar o seu campo de conhecimento a respeito dessa mesma coisa.” Fonte: <http://revistaeducacao.uol.com.br/textos/132/artigo234363-1.asp>. Acesso em 21 jul. 2015. Princípios do programa de auditoria A auditoria da qualidade é caracterizada pela confiança em alguns princípios. Eles fazem da auditoria uma ferramenta eficaz e confiável em apoio a políticas de gestão e controles, fornecendo informações sobre as quais uma organização pode agir para melhorar seu desempenho. A aderência a estes princípios é um pré-requisito para se fornecer conclusões de auditoria que são relevantes e suficientes, e para permitir que auditores que trabalhem independentemente entre si cheguem a conclusões semelhantes em circunstâncias semelhantes. Os princípios seguintes estão relacionados a auditores: » Conduta ética: o fundamento do profissionalismo. Confiança, integridade, confidencialidade e discrição são essenciais para auditar. » Apresentação justa: a obrigação de reportar com veracidade e exatidão. Constatações de auditoria, conclusões de auditoria e relatórios de auditoria refletem verdadeiramente e com precisão as atividades da auditoria. Obstáculos significantes encontrados durante a auditoria 16 INTRODUÇÃO │ UNIDADE I e opiniões divergentes não resolvidas entre a equipe de auditoria e o auditado são relatados. » Devido cuidado profissional: a aplicação de diligência e julgamento na auditoria. Auditores pratiquem o cuidado necessário, considerando a importância da tarefa que eles executam e a confiança colocada neles pelos clientes de auditoria e outras partes interessadas. Ter a competência necessária é um fator importante. Ser bom profissional, ter conhecimentos técnicos, dons, talentos, habilidades e capacidades bem desenvolvidas, cabe a qualquer pessoa que deseja ter uma carreira de sucesso. Ter bom relacionamento com os colegas, facilidade no trabalho em equipe, boa comunicação, flexibilidade entre outras características, são aspectos altamente valorizados nas organizações. Porém, uma conduta ética no trabalho, seguindo padrões e valores, tanto da sociedade, quanto da própria organização são essenciais para o alcance da excelência profissional. A dinâmica do mercado nos exige atualização a aperfeiçoamentos constantes, e uma postura ética é de suma importância no ambiente corporativo. Através dela ganhamos credibilidade e a confiança de superiores, liderados e demais colegas e colaboradores. Ética é o conjunto de valores morais que conduzem o comportamento humano dentro da sociedade. As organizações seguem os padrões éticos sociais, porém criam suas próprias regras para o bom andamento dos processos de trabalho, e alcance de metas e objetivos. O profissional deve seguir tanto os padrões éticos da sociedade quanto as normas e regimentos internos das organizações. Um exemplo são as informações sigilosas, para a preservação de uma marca ou produto, onde este deve manter uma postura congruente com seu trabalho e manter para si os dados que lhe foram confiados, a fim de guardá-los. A ética no ambiente de trabalho proporciona ao profissional um exercício diário e prazeroso de honestidade, comprometimento, confiabilidade, entre tantos outros, que o conduzem tanto na tomada de decisões como no processo de adotá-las. Ao final, a recompensa é ser reconhecido, não só pelo seu trabalho, mas também por sua postura ética, de valores e conduta exemplar. Fonte <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching-carreira/aimportancia-da-conduta-etica-no-trabalho/>. Acesso em: 22 jul. 2015. 17 UNIDADE I │ INTRODUÇÃO Outros princípios se relacionam à auditoria, que é por definição independente e sistemática. » Independência: a base para a imparcialidade da auditoria e objetividade das conclusões de auditoria. Auditores são independentes da atividade a ser auditada e são livres de tendência e conflito de interesse. Auditores mantêm um estado de mente aberta ao longo do processo de auditoria para assegurar que as constatações e conclusões de auditoria serão baseadas somente nas evidências de auditoria. » Abordagem baseada em evidência: o método racional para alcançar conclusões de auditoria confiáveis e reproduzíveis em um processo sistemático de auditoria. Evidência de auditoria é verificável. É baseada em amostras das informações disponíveis, uma vez que uma auditoria é realizada durante um período finito de tempo e com recursos finitos. O uso apropriado de amostragem está intimamente relacionado com a confiança que pode ser colocada nas conclusões de auditoria. 18 CAPÍTULO 2 Tipos de auditoria Existem certas classificações que diferenciam a auditoria, as primeiras delas estão em relação a qual entidade realiza a auditoria na organização. O primeiro tipo de entidade é uma auditoria conduzida por auditores que trabalham para a organização que está sendo auditada, este tipo é chamado de auditoria interna, também conhecida como auditoria de 1a parte. As auditorias internas podem ser divididas em: » Auditoria de sistemas – examina a eficácia dos sistemas. As auditorias do sistema de gestão de qualidade devem ser encaradas como uma oportunidade de verificar se os processos dentro da empresa, indústria ou negócio, estão funcionando corretamente conforme as normas de qualidade. Algumas vezes a auditoria é encarada de forma negativa pelos colaboradores, e isso se deve também muitas vezes pelo fato da abordagem que o auditor conduz a auditoria interna. O foco é procurar onde as normas estão deixando de ser cumpridas e não procurar o culpado pelo provável erro que está ocorrendo. São esses tipos de atitudes empregadas pela auditoria do sistema da gestão da qualidade é vista com temor. O que a auditoria quer criar quando ela é instalada dentro do processo, é algo diferente ajudar na sistematização da gestão empresarial. A auditoria da qualidade possibilita ao auditor fazer avaliações que fazem parte de um protocolo estabelecido em normas, essas avaliações periódicas permitem a realização de manutenção de sistemas do trabalho na empresa, ajuda na organização do processo e se as normas estão sendo empreendidas pelos colaboradores. » Auditoria de processos – avalia a proximidade entre métodos e procedimentos estabelecidos e a prática real. » Auditoria de itens (produtos e/ou serviços) – determina a conformidade de produtos e/ou serviços com as especificações técnicas. Vamos detalhar um pouco mais sobre auditoria de processo. Uma atividade de avaliação independente de assessoramento à alta gestão da empresa, que visa à avaliação dos sistemas de controle envolvidos e verificação 19 UNIDADE I │ INTRODUÇÃO dos procedimentos e normas alocados no desenvolvimento no negócio exercido, atentando para o desempenho operacional e eficácia obtida por suas áreas produtivas, considerando os planos de metas, macros objetivos e políticas definidas pela organização. A amplitude desta definição não nos permite visualizar em detalhe o que realmente seja uma Auditoria de Processo e qual a real importância do serviço prestado pelo auditor, quando avalia os processos operacionais de uma empresa. Como para todo conceito, a simples interpretação do conjunto de palavras que o formam, não é suficiente para o real entendimento de sua abrangência e a percepção dos ganhos possíveis na conclusão desta avaliação. Quando avaliamos com um pouco mais de profundidade esta definição podemos destacar como principais aspectos: » Avaliação dos sistemas de controle envolvidos: a visão crítica dos sistemas de controle permite concluir sobre o alcance dos objetivos propostos para o processo, através da identificação da eficácia dos procedimentos e controles adotados em sua execução. » Verificação dos procedimentos e normas alocadas no processo: os cumprimentos das normas empresariais caracterizam a importância de cada membro participante do processo possuir o total conhecimento de suas atribuições e de seu envolvimento no contexto apresentado, detendo assim uma constante visão holística de suas operações. » Desempenho operacional e eficácia obtida por suas áreas produtivas: no cumprimento das normas e procedimentos definidos pela empresa, é importante que os membros da organização trabalhem visando obter eficácia do processo e agregar ao resultado previsto e à sua participação, ganhos ou diferenciais que identifiquem a importância dos serviços prestados na manutenção do negócio exercido pela empresa. » Planos de metas, macros objetivos e políticas definidas pela organização: as atribuições exercidas pelos membros dos processos operacionais devem, em suas definições e exposições de resultados, considerar os objetivos, metas, planos e políticas estabelecidos previamente pela empresa, evitando a alocação e aplicação de recursos desnecessários ou desvantajosos às perspectivas da organização. 20 INTRODUÇÃO │ UNIDADE I » O auditor avaliando os Controles Internos e seu objetivo nos processos operacionais de uma empresa. O serviço do auditor, na avaliação dos Controles Internos, vem sendo considerado, por muitos, como uma forma de fiscalizar o trabalho feito pelos colaboradores da empresa, meramente com o intuito de procurar erros e identificar possíveis problemas e seus culpados. Também é comum presenciarmos declarações de descontentamento, dos colaboradores alocados em uma área em que os seus controles internos estejam sendo auditados, basicamente se referindo: » ao atraso de suas atribuições pela necessidade de atendimento ao auditor; » a ocorrência de retrabalho, pela repetição de informações abordadas anteriormente; » a falta de entendimento e visualização do valor agregado, por sua área. Para comentarmos estas declarações, é necessário primeiramente entendermos o que seja Controles Internos e como são avaliados pelo enfoque de uma Auditoria de Processo. Controles Internos Segundo conceito de Fayol (apud Antunes, 1998, p. 61): O Controle consiste em verificar se tudo ocorre de conformidade com o plano adotado, com as instruções emitidas e com os princípios estabelecidos. Tem por objetivo apontar falhas e os erros para retificá-los e evitar sua reincidência; aplica-se a tudo: coisas, pessoas, processos etc. Segundo o AICPA – Americam Institute of Certified Public Accountant, O Controle Interno compreende o plano de organização e todos os métodos e medidas adotados numa empresa para proteger seu ativo, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis, incrementar a eficiência operacional e promover a obediência às diretrizes administrativas estabelecidas. Considerando as definições acima, acrescentamos que o Sistema de Controles Internos adotado em uma organização, representam o conjunto de procedimentos 21 UNIDADE I │ INTRODUÇÃO ou atos que possibilitam uma segurança quanto aos aspectos lógicos e técnicos do processo, identificando, através de sua adoção o cumprimento das linhas hierárquicas de autoridade, limite de alçada estabelecida e a efetiva execução do fluxo de processamento das operações. Alguns especialistas classificam os controles quanto aos níveis: Lógicos e Técnicos, e quanto à distinção: Verticais e Horizontais. Embora esta classificação tenha a finalidade de proporcionar uma melhor compreensão da forma ideal de aplicação dos controles, este conceito corre o risco de limitar ou rotular a decisão do auditor. O entendimento do objetivo do controle, de forma ampla e irrestrita, é, de fato, o principal elemento para conclusão sobre a melhor forma de sua adoção. A identificação deste objetivo possibilita a correspondente averiguação sobre seu alcance, o que assegura o controle sobre a eficácia do processo. No atual mundo globalizado e competitivo, não é mais possível a ocorrência de controles que não objetivem a eficácia das operações e que, por questões meramente conceituais, criem, ao invés de segurança e agilidade, processos morosos e com acúmulo de trabalho aos colaboradores envolvidos. Quando é estabelecido um controle, para qualquer processo produtivo, a finalidade determinada para sua existência, estabelecerá sua função, ou seja, qual a sua finalidade. Preventiva: atuam como uma forma de prevenir a ocorrência dos problemas, exercendo o papel de uma espécie de guia para execução do processo ou na definição das atribuições e responsabilidades inerentes. » Detectiva: como o nome indica, detectam algum problema no processo, sem impedir que eles ocorram. » Corretiva: servem como base para a correção das causas de problemas no processo, mas após os mesmos já ocorridos. Considerando nossa análise da importância do Controle Interno dentro dos processos produtivos, concluímos que nos dias atuais, fica cada vez mais caracterizado que os controles precisam atuar como uma finalidade Preventiva. Não adianta, somente, identificar e corrigir um problema, após a sua ocorrência. O que os controles precisam proporcionar é segurança quanto à inexistência de problemas ou desvios no processo. 22 INTRODUÇÃO │ UNIDADE I Quando alguém já está morto, não adianta descarregar sua munição sobre o cadáver. Lógico que é importante levantar as causas e consequências do fato ocorrido, mas o primordial seria ter evitado o crime cometido. Com o controle acontece à mesma coisa. Cada vez mais os processos têm de se apresentar ágeis e seguros, através de controle que identifiquem claramente os seus objetivos e assegurem que os riscos de possíveis problemas sejam prevenidos. Ao mesmo tempo, nem todos os problemas que atuam sobre os processos, são previsíveis. Existem falhas que ocorrem em virtude do próprio tipo de negócio praticado pela empresa, que independem de controles ou conhecimento prévio da execução dos processos produtivos. Também, por mais que se controle preventivamente os riscos inerentes aos processos e sejam detectados os problemas envolvidos no tipo de negócio praticado pela empresa, ações ou eventos externos podem influenciar na eficácia do processo, ocasionando em erros só identificados após sua ocorrência. Neste caso, controles corretivos, serão imprescindíveis no auxílio à investigação e correção das causas apresentadas. Concluímos que uma análise ideal da finalidade dos controles internos seria a atuação em conjunto das três formas conceituadas, ou seja: 1o criar-se controles preventivos que proporcionem segurança quanto à inexistência das falhas inerentes aos processos; 2o definir-se de que forma podem ser identificadas as ocorrências de erros possíveis ao tipo de negócio praticado; 3o criarem-se controles para identificação das causas de possíveis falhas ocorridas para embasamento da forma de sua correção. A Auditoria de Processo tem como ideologia, o conhecimento e avaliação de cada um desses controles, identificando a eficácia de sua adoção nos processos operacionais da empresa, considerando os objetivos envolvidos para assegurar que o Sistema de Controle Interno, suporte as possíveis falhas na execução do negócio praticado. Fonte: <http://www.contabeis.com.br/artigos/54/introducao-a-auditoria-de-processo/>. Acesso em: 25 jul. 2015. 23 UNIDADE I │ INTRODUÇÃO O segundo tipo de entidade, é uma auditoria a um fornecedor efetuada por um cliente, este tipo é chamado de auditoria do cliente, também conhecida como auditoria de 2a parte. O terceiro tipo de entidade é uma auditoria efetuada por uma empresa independente (e não um cliente), com autorização para determinar a adequação do Sistema da Qualidade do fornecedor, também conhecida como auditoria de 3a parte. A auditoria da qualidade quanto à ocasião de sua realização tem seus tipos como: » Pré-contrato (pre-award) – quando é realizado antes da celebração de um contrato comercial. » Pós-contrato (post-award) – quando é realizada imediatamente após a celebração do contrato comercial. » Auditoria de projeto-desenvolvimento/pré-produção – quando executada nas fases de desenvolvimento do produto/serviço e/ou pré-produção. » Auditoria de produção/construção – quando executada na fase de produção/ construção do produto. Em relação a sua frequência, os tipos de auditoria são: » Programação (de rotina) – são aquelas cuja execução está prevista no programa de auditorias. » Não programada (especial) – são aquelas realizadas quando da evidência de problemas ou de deterioração do nível da qualidade. A finalidade clássica, segundo a CONAB (2008), da atividade de auditoria da qualidade é comprovar a legalidade e legitimidade dos atos e fatos administrativos e avaliar os resultados alcançados, quanto aos aspectos de eficiência e eficácia da gestão fabril, financeira, operacional, contábil e finalística das unidades organizacionais e da organização como um todo. Os trabalhos de auditoria, que geram relatórios, classificamse em: » Auditoria de avaliação da gestão: esse tipo de auditoria objetiva emitir opinião com vistas à elaboração do Parecer da Unidade de Auditoria Interna no processo de prestação de contas anual da organização, relativamente ao exercício findo, atendendo às diretrizes seu Sistema da Qualidade. 24 INTRODUÇÃO │ UNIDADE I » Auditoria de acompanhamento da gestão: realizada ao longo dos processos de gestão, com o objetivo de se atuar tempestivamente sobre os atos efetivos e os efeitos potenciais positivos e negativos de uma unidade organizacional, evidenciando melhorias e economias existentes no processo ou prevenindo gargalos ao desempenho da missão institucional da organização. » Auditoria contábil-financeira: compreende o exame in loco e/ou à distância (via SIAFI) dos registros e documentos e na coleta de informações e confirmações, mediante procedimentos específicos explicitados em programa de auditoria, pertinentes ao controle do patrimônio. Objetivam obter elementos comprobatórios suficientes que permitam opinar se os registros contábeis e financeiros foram efetuados de acordo com os princípios fundamentais de contabilidade e se as demonstrações deles originárias refletem, adequadamente, em seus aspectos mais relevantes, a situação econômico-financeira do patrimônio, os resultados do período administrativo examinado e as demais situações nelas demonstradas. Este tipo de auditoria não faz parte da auditoria da qualidade, porém pode ser complementar. » Auditoria especial: objetiva o exame não previsto de fatos ou situações consideradas relevantes, de natureza incomum ou extraordinária, sendo realizadas para atender solicitação expressa de autoridade competente. Nesses casos, poder-se-á dispensar a existência prévia de programa de auditoria. Outras formas de tipificar uma auditoria são: » Auditoria de conformidade: é a auditoria realizada com a finalidade de se conhecer o quanto um sistema de qualidade está funcionando dentro da organização. Este funcionamento diz respeito ao entendimento do mesmo e de seus requisitos por parte da força de trabalho da organização, sua implementação em todos os níveis e processos pertinentes e sua conformidade aos requisitos da norma sob a qual o mesmo está estruturado. Esta auditoria é feita por meio da coleta de evidências objetivas, entrevistas e análise de registros, tendo como objetivo, geralmente, a emissão de um certificado, ou registro do sistema. » Auditoria vertical: podendo ser aplicada a produtos, processos ou projetos específicos, onde são examinados todos os sistemas utilizados na produção de um determinado produto ou em um dado serviço. Neste caso, o objeto 25 UNIDADE I │ INTRODUÇÃO da auditoria não é a organização como um todo, mas somente uma linha de produtos ou um projeto em particular, com a finalidade de atender um determinado contrato. » Auditoria horizontal: de maneira oposta à auditoria vertical, esta busca a conformidade de toda a organização em relação a um requisito específico, por exemplo, pode ser feita uma auditoria somente dos requisitos relacionados ao treinamento e capacitação da força de trabalho em toda a organização. 26 PREPARAÇÃO PARA AUDITORIA UNIDADE II O escopo da auditoria da qualidade está voltado ao exame e à avaliação da adequação e eficácia do sistema de controle interno dentro da organização, bem como à qualidade do desempenho no cumprimento das atribuições e responsabilidades. Nos seus trabalhos a auditoria examina e avalia os seguintes aspectos: » A integridade e confiabilidade das informações gerenciais e os meios utilizados para identificar, avaliar, classificar e comunicar tais informações. » Os sistemas estabelecidos para assegurar observância das políticas, planos, procedimentos, leis e regulamentações que possam ter um impacto significativo sobre as operações e informações, bem como verificar se a organização os segue. » Os procedimentos para salvaguardar dos ativos e comprovar a existência de tais ativos, se for o caso. » A eficiência, a eficácia e a economia na utilização dos recursos. » As operações ou programas para verificar se os resultados são compatíveis com os objetivos e meios estabelecidos e se estão sendo executados de acordo com que foi planejado. 27 CAPÍTULO 1 Estruturando o programa O programa de auditoria constitui-se no objetivo final do planejamento. É um plano de ação detalhado e se destina, precipuamente, a orientar adequadamente o trabalho do auditor, facultando-se lhe, ainda, sugerir oportunamente complementações quando as circunstâncias o recomendarem. O programa de auditoria é uma definição ordenada de objetivos, determinação de escopo e roteiro de procedimentos detalhados, destinado a orientar a equipe de auditoria; configura-se na essência operacional do trabalho de auditagem relativamente a uma área específica da Companhia ou à gestão de determinado sistema organizacional e deve estabelecer os procedimentos para a identificação, análise, avaliação e registro da informação durante a execução do trabalho. O programa de auditoria será estruturado de forma padronizada e conterá minimamente, segundo a CONAB (2008): » sistema organizacional a ser auditado; » conceituação; » áreas envolvidas; » período; » objetivos; » cronograma dos trabalhos; » equipe de auditores internos; » custos envolvidos; » tick-marks utilizados; » procedimentos; » questionário de avaliação – Controles Internos Administrativos (QACI); » campo para observações dos auditores internos; » conceito dos auditores internos; » orientações gerais. 28 TÍTULO DA UNIDADE │ UNIDADE II Dentro desses programas de auditoria existem os tick-marks. Os tick-marks são símbolos utilizados de forma padronizada para auxiliar na verificação das etapas e metas. Esses símbolos auxiliam diretamente para uma leitura de dados mais rápida e efetiva. Os tick-marks mais conhecidos são os símbolos utilizados para as ações: documento original examinado; registro do sistema; conferido; cálculo conferido e ponto de relatório. A utilização criteriosa do programa de auditoria permitirá à equipe avaliar, em campo, sobre a conveniência de ampliar os exames (testes de auditoria) quanto à extensão e/ou à profundidade, caso necessário. O programa de auditoria visa definir os meios mais econômicos, eficientes e oportunos para se atingir os objetivos da auditoria. Para auxiliar na utilização do programa de auditoria, são utilizadas checklists. São listas de verificações que são utilizadas para: » Checklist: com base nos elementos do padrão de referência (normalmente usados em auditorias de certificação (iniciais) ou recertificação. » Checklist: com base nos departamentos, procedimentos, funções (normalmente usados em auditorias internas). Checklist – O que é e qual é a sua importância? Lendo há pouco um artigo da Revista Época Negócios no 36, notei o quanto aquele meu velho hábito de fazer listinhas e anotar as coisas que tenho a fazer é importante. Talvez isso soa um pouco ultrapassado, em meio a tantos recursos modernos e principalmente diante da evolução de celulares e smartphones, mas esse é um hábito ainda comum e para algumas pessoas talvez o que funcione melhor. No artigo, o médico e escritor americano Atul Gawande defende que a solução para os males da complexidade é o banal checklist, ou seja, a lista de checagem de tarefas. Para quem não sabe, checklists são listas de verificações com itens a serem observados, tarefas a serem cumpridas, materiais a serem comprados, ou seja, é uma lista onde você coloca itens que podem fazer falta em alguma tarefa ou em algo que esteja planejando ou executando, evitando assim futuros esquecimentos, falhas, faltas. Ele pode ser usado não só por empresas, mas por qualquer pessoa que quer organizar algo a ser feito. 29 UNIDADE II │ TÍTULO DA UNIDADE Segundo o médico Atul Gawande, uma checagem simples é a chave de prevenção para que um pequeno engano não se transforme num desastre de enormes proporções. Ele é autor do livro The Checklist Manifesto: how to get things right (“O manifesto do checklist: como fazer a coisa certa”, numa tradução literal), que está fazendo grande sucesso nos Estados Unidos. A sua defesa, segundo o artigo, não é só teórica. Gawande adotou checklists em oito hospitais, de um centro comunitário na Tanzânia a um moderno instituto médico em Seatle. Em todos, a redução de óbitos por complicações médicas foi de 35%, na média – um número impressionante, uma vez que estamos falando de vidas. O checklist na sala de cirurgia, por exemplo, incluiu itens simples, como que cada um na sala soubesse o nome da outra pessoa. Para Gawande, isso estimula as pessoas a abrirem o bico, se elas veem um problema, antes que seja tarde demais. O checklist não é uma prática recente nos negócios e pode trazer inúmeras vantagens, ainda segundo Gawande: » Segurança: a lista funciona como uma rede de segurança cognitiva. Detecta falhas mentais que costumam brotar da complexidade do trabalho moderno. » Eficiência: para o médico, as equipes tornam-se mais rápidas e eficientes quando se acostumam ao checklist. » Exatidão: esse é o desafio das equipes modernas. Gawande diz que já somos muito bons. O que precisamos melhorar é a exatidão dos nossos procedimentos. » Foco: quando a equipe adota o checklist, o óbvio e patente deixa de atrapalhar, e os profissionais ficam livres para se concentrar no que é realmente importante. » Humanidade: existe um benefício psicológico quando os profissionais, especialmente os mais orgulhosos, têm de engolir o checklist. Gawande acredita que ele os torna mais humano. Acredito que adotar o checklist no dia a dia é algo que não só as empresas deveriam fazer, mas também as pessoas. A execução de tarefas e a organização da sua vida no trabalho e até mesmo na vida pessoal se tornará muito mais fácil. Antes de começar o dia, por exemplo, faça uma lista de coisas que precisa fazer durante o dia, mas separe o que é de trabalho do que é pessoal. 30 TÍTULO DA UNIDADE │ UNIDADE II Comece também a praticar checklists mentais e vá acostumando a sua mente a pensar dessa forma. Isso poderá ser muito útil em coisas simples, como arrumar as malas para viajar ou ir à padaria. Independente da forma que irá fazer o checklist, saiba que ele não é algo ultrapassado e inútil, ao contrário, ele é uma ferramenta que pode te ajudar diariamente a organizar as suas atividades, poupando seu tempo e evitando erros e falhas. Faça o teste e me diga depois o que achou. Fonte: <http://sucessonews.com.br/checklist-o-que-e-e-qual-e-a-sua-importancia/>. Acesso em 27 jul. 2015. Veja a seguir na figura 1 um modelo de checklist focado no sistema ISO 9000: Figura 1. LISTA DE VERIFICAÇÃO AUDITORIA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Tipo de Auditoria: Auditados Assinatura Data Realização: Processo: Responsável: Norma de Referência: NBR ISO 9001:2000 Auditores: Eficácia dos Treinamentos Assinatura: Conclusões da Auditoria 31 UNIDADE II │ TÍTULO DA UNIDADE O que verificar? (Sugestões) Requisito 4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 4.1 Requisitos gerais A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta Norma. A organização deve: a) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização (ver 1.2); Manual da Qualidade conforme ISO9001:2000 b) determinar a sequência e interação desses processos; c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes; d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; e) monitorar, medir e analisar esses processos, Análise de todos os elementos do Sistema de Gestão da Qualidade para assegurar a contínua adequação e eficácia; análise dos indicadores de performance; frequência adequada; comparecimento e ata da Análise Crítica da Direção; resultados da reunião de análise crítica do Sistema; Planos de ação e follow-up. f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. Esses processos devem ser geridos pela organização de acordo com os requisitos desta Norma. Quando uma organização optar por adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desse processo. O controle de tais processos deve ser identificado no sistema de gestão da qualidade. NOTA: Convém que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima referenciados incluam processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição. Fonte: Adaptado pelo autor. 32 C NC Obs. Evidências TÍTULO DA UNIDADE │ UNIDADE II Os auditores dispensarão ao preparo dos programas de auditoria todo o cuidado e o empenho necessários para que o resultado final atinja o padrão de qualidade técnica almejado. É desejável, ainda, que o programa de auditoria seja suficientemente flexível para permitir adaptações tempestivas, sempre que surgirem questões relevantes que justifiquem as alterações propostas. Qualquer modificação deve ser documentada e levada ao conhecimento dos responsáveis pelo programa. É recomendável que o novo programa de auditoria seja submetido a pelo menos um teste-piloto, especialmente diante da elevada complexidade e da falta de documentação ou de informações precisas a respeito do objeto da auditoria. Ferramenta útil para facilitar a elaboração conceitual do trabalho e subsidiar as decisões sobre a estratégia metodológica a ser empregada é a matriz de planejamento, de utilização obrigatória nas avaliações de natureza operacional e facultativa nas demais modalidades de trabalho realizadas na auditoria. O quadro a seguir mostra o uso desta ferramenta de planejamento. Quadro 1. Exemplo de Matriz de Planejamento. Questões de Auditoria Informações Requeridas Especificar os Identificar as informações termos chave e o escopo da questão. necessárias para responder Período de a questão de abrangência auditoria. população-alvo; área geográfica. Fontes de Informação Estratégias Metodológicas Métodos de Obtenção de Dados Identificar as fontes Especificar as de cada item de comparações a serem informação. feitas, as técnicas amostrais a serem utilizadas: estudo de caso, pesquisa; delineamento experimental; delineamentos quase-experimentais; delineamentos não experimentais. Especificar os métodos de coleta a serem empregados, quais sejam: Métodos de Análise de Dados Especificar as técnicas a serem utilizadas na análise de dados, entrevistas quais sejam: (estruturadas ou estatística não estruturadas), descritiva, questionário análise enviado pelo qualitativa, correio; observação análise de direta, dados conteúdo, secundários. outras. Limitações O que a Análise vai permitir dizer Especificar as limitações relativas: a estratégia metodológicas adotadas; a qualidade das informações, as condições operacionais de realização do trabalho. Esclarecer precisamente que conclusões ou resultados podem ser alcançados a partir da estratégia metodológica adotada. Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/3/382127/slides/slide_28.jpg.> Acesso em 27 jul. 2015. 33 CAPÍTULO 2 Planejando as atividades Um programa de auditoria precisa ter objetivos de modo a direcionar o planejamento e a realização das auditorias. Estes objetivos podem estar baseados, segundo ABNT (2002), nas seguintes considerações: » prioridades da direção; » intenções comerciais; » requisitos de sistema de gestão; » requisitos estatutários, regulamentares e contratuais; » necessidade de avaliação de fornecedor; » requisitos de cliente; » necessidades de outras partes interessadas; » riscos para organização. Exemplos de objetivos de programa de auditoria incluem os seguintes: » satisfazer requisitos para certificação em uma norma de sistema de gestão; » verificar conformidade com requisitos contratuais; » obter e manter confiança na capacidade de um fornecedor; » contribuir para a melhoria do sistema de gestão. Fonte: ABNT (2002). A abrangência de um programa de auditoria pode variar e será influenciada pelo tamanho, natureza e complexidade da organização a ser auditada, como também, pelo seguinte: » escopo, objetivo e duração de cada auditoria a ser realizada; » frequência das auditorias a serem realizadas; 34 TÍTULO DA UNIDADE │ UNIDADE II » número, importância, complexidade, semelhança e localização das atividades a serem auditadas; » requisitos normativos, estatutários, regulamentares e contratuais e outros critérios de auditoria; » necessidade para credenciamento ou registro/certificação; » conclusões de auditorias anteriores ou resultados de análise crítica de um programa de auditoria anterior; » qualquer questão relativa a idioma, cultural e social; » preocupações das partes interessadas; » mudanças significativas para uma organização ou suas operações. Responsabilidades, recursos e procedimentos do programa de auditoria Convém que seja designada a responsabilidade para gerenciar um programa de auditoria a um ou mais indivíduos que tenham um entendimento geral de princípios de auditoria, da competência de auditores e da aplicação de técnicas de auditoria. Convém que eles tenham habilidades de gerenciamento bem como compreensão técnica e empresarial pertinentes às atividades a serem auditadas. Convém que aqueles designados com a responsabilidade para gerenciar o programa de auditoria: » estabeleçam os objetivos e abrangência do programa de auditoria; » estabeleçam as responsabilidades e procedimentos, e assegurem que os recursos sejam fornecidos; » assegurem a implementação do programa de auditoria; » assegurem que registros apropriados do programa de auditoria sejam mantidos; » monitorem, analisem criticamente e melhorem o programa de auditoria. 35 UNIDADE II │ TÍTULO DA UNIDADE O que deve fazer um bom auditor de qualidade? Conforme definido na NBR ISO 19011, para que as auditorias de gestão da qualidade e/ou ambiental sejam realizadas efetiva e uniformemente, requer-se a qualificação do auditor de acordo com os alguns requisitos estabelecidos na norma, principalmente na seção 7 que fornece orientação sobre a competência necessária a um auditor e descreve um processo para avaliar auditores. No quadro a seguir, estão especificados alguns dos valores agregados para todos os requisitos. Quadro 2. Requisitos do auditor. Requisitos Auditor Líder de equipe da auditoria Educação Educação em nível médio. O mesmo solicitado para auditor. Experiência profissional total 5 anos. O mesmo solicitado para auditor. Experiência profissional nos campos de Gestão da Qualidade ou Ambiental No mínimo 2 anos do total de 5 anos. O mesmo solicitado para auditor. Treinamento em auditoria 40 horas de treinamento em auditoria. O mesmo solicitado para auditor. Experiência em auditoria Quatro auditorias completas em um total de no mínimo 20 dias de experiência em auditoria como um auditor em treinamento sob a direção e orientação de um auditor competente como um líder de equipe da auditoria. Convém que as auditorias sejam completadas dentro dos três últimos anos sucessivos. Três auditorias completas em um total de no mínimo 15 dias de experiência em auditoria atuando na função de um líder de equipe da auditoria sob a direção e orientação de um auditor competente como um líder de equipe da auditoria. Convém que as auditorias sejam completadas dentro dos dois últimos anos sucessivos. Fonte: <https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/06/28/o-que-deve-fazer-um-bom-auditor-dequalidade/>. Acesso em: 28 jul. 2015. Além disso, o auditor deve ter: » Atributos pessoais: os candidatos a auditor devem ter mente aberta, capacidade de julgamento, capacidade analítica, habilidade de perceber situações de modo realista, além de sensibilidade para entender o papel do indivíduo dentro da organização como um todo. » Manutenção de competência: os auditores devem participar em treinos e reciclagem de modo a se manter atualizados e ter sua competência revista, a cada três anos, por equipes de avaliação. Um perfil ideal para auditor de sistemas da qualidade e/ou ambiental inclui: » Conhecer profundamente as normas da série ISO 9000 e ISO 14000. 36 TÍTULO DA UNIDADE │ UNIDADE II » Dominar, inteiramente, as técnicas de investigação, entrevista, avaliação e elaboração de relatórios pertinentes a auditorias. » Ter empatia e grande poder de comunicação, tanto para obter todas as informações necessárias à auditoria, como para transmitir à Administração do auditado, os pontos fortes e fracos do seu Sistema da Qualidade e Ambiental, que deverão ser, respectivamente, otimizados e corrigidos. » Ter níveis de educação e equilíbrio emocional que impeçam a ocorrência, sob qualquer pretexto, de discussões e/ou alterações com os auditados e com a equipe auditora. » Ter sempre em mente que a auditoria não pode e não deve ser calcada em impressões e opiniões pessoais do auditor e do auditado, devendo estar sempre fundamentada em evidências objetivas que demonstrem, ou não, o atendimento aos requisitos especificados na norma de referência, relatadas de forma clara e precisa. » Realizar a auditoria sempre da forma mais abrangente e adequada, não restringindo sua verificação a determinados setores, itens da norma ou requisitos especificados que possam induzir a erro no resultado da auditoria. » Ter acuidade para captar aquilo que se ouve e que se vê, e buscar as evidências objetivas que as consubstanciem. » Ter o necessário bom senso para, apesar dos critérios de padronização definidos na norma de referência, ter que, eventualmente, interpretar e avaliar a natureza das não conformidades existentes, que influenciarão o resultado da auditoria. » Estudar e estar sempre atualizado sobre as normas, requisitos e técnicas de auditorias de Sistemas da Qualidade e Ambiental. Já as habilidades do auditor para ISO 9001 e ISO 14001: » Capacidade de identificar negócios essenciais e de suporte. » Capacidade de usar mapeamento de processo e diagramas de fluxo. » Ao invés de auditar para atendimento, olhar para a efetividade e eficiência do processo. 37 UNIDADE II │ TÍTULO DA UNIDADE » Entender o papel da medição em dar suporte a uma abordagem factual para tomada de decisão e assegurar a melhoria contínua. » Fazer julgamento sobre como se podem atingir as metas e o cumprimento dos objetivos da qualidade e ambiental. » Conhecimento em leis, regulamentos e outros requisitos pertinentes. Deve-se observar que os processos devem ser identificados, estabelecidos e documentados, mas não necessariamente definidos na forma de procedimentos. Já o conhecimento e as habilidades genéricas de líderes de equipe da auditoria incluem: » Planejar a auditoria e fazer uso eficaz de recursos durante a auditoria. » Representar a equipe da auditoria em comunicações com o cliente da auditoria e o auditado. » Organizar e dirigir os membros da equipe da auditoria. » Fornecer a direção e a orientação para auditores em treinamento. » Conduzir a equipe de auditoria para atingir as conclusões do processo de trabalho. » Prevenir e solucionar conflitos. » Preparar e completar o relatório de auditoria. Fonte: <https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/06/28/o-que-deve-fazer-um-bomauditor-de-qualidade/>. Acesso em: 28 jul. 2015. Quando da identificação de recursos para o programa de auditoria, convém que seja dada consideração a: » recursos financeiros necessários para desenvolver, implementar, gerenciar e aperfeiçoar as atividades de auditoria; » técnicas de auditoria (Veja as principais técnicas no Saiba Mais); » processos para alcançar e manter a competência de auditores, e aperfeiçoar o desempenho do auditor; » disponibilidade de auditores e especialistas, com a competência adequada aos objetivos particulares do programa de auditoria; 38 TÍTULO DA UNIDADE │ UNIDADE II » abrangência do programa de auditoria; » tempo de viagem, acomodação e outras necessidades para se auditar. As principais técnicas de auditoria utilizadas são: » Exame físico: é a verificação in loco que deverá fornecer ao auditor a formação de opinião quanto à existência física do objeto ou item examinado. O exame lhe dá o que pode ser chamado de testemunho ocular. É a identificação da coisa que está sendo examinada. Deve conter as seguintes características: › quantidade; › existência física; › identificação; › autenticidade; › qualidade. » Confirmação: consiste em obter declaração escrita, de alguém fora da empresa, sobre um fato que essa pessoa esteja capacitada a confirmar. Para que o procedimento de confirmação seja efetivo é necessário que: › o pessoal de nível da companhia seja informado sobre o assunto a ser confirmado; › que o despacho e as respostas dos pedidos de confirmação sejam obtidos diretamente pelo auditor. O pedido de informação deve ser enviado ao cliente pela empresa e não pelo auditor. Qualquer abrandamento no controle, pelo auditor, torna possível à empresa, ou a qualquer de seus funcionários: › alterar o pedido de confirmação antes de expedi-lo; › deixar de expedi-lo; › expedi-lo com endereço errado; › interceptar as respostas. 39 UNIDADE II │ TÍTULO DA UNIDADE Existem dois tipos de confirmação: positivo e negativo. Positivo: é utilizado quando se faz necessário a resposta da pessoa de quem se quer obter uma confirmação formal. Negativo: é utilizado quando a resposta for necessária em caso de discordância da pessoa de quem se quer obter a confirmação, ou seja, na falta de confirmação, o auditor entende que a pessoa concorda com os valores colocados no pedido de confirmação. Exemplos: confirmação do cliente do retorno do SAC; do certificado de matéria prima, entre outros. » Exame de documentos originais: é o procedimento de auditoria voltado para a comprovação das transações que por questões legais, comerciais ou de controle, são evidenciadas por documentos comprobatórios de efetividade destas transações. Estão incluídas nessa prova documental: faturas de compras e vendas; cheques; avisos de remessa; apólices de seguros; contratos; cautelas de ações; certificados de garantia; requisições; pedidos de compras etc. Quando o auditor realizar o exame dos documentos originais deve ter sempre em mente: › autenticidade – verificar se a documentação examinada é fidedigna e merece fé; › normalidade – verificar se a transação realizada é adequada em função da atividade da empresa; › aprovação – verificação de que a transação e a documentação suporte foram efetivamente aprovadas por pessoas adequadas e responsáveis; › registro – comprovação de que o registro das operações é adequado em função da documentação examinada e está refletida contabilmente em contas apropriadas. Exemplos: documentação de aquisição de matérias-primas; de aquisição de itens do imobilizado; de vendas realizadas; de serviços adquiridos ou vendidos; de requisição de matérias-primas à produção etc. » Conferência dos cálculos: é voltado para a constatação da adequação das operações aritméticas. É a única forma de constatação das várias operações que envolvem somas e cálculos. É a mais simples e a mais válida técnica de verificação. Exemplos: cálculo da listagem 40 TÍTULO DA UNIDADE │ UNIDADE II de estoques; soma da razão auxiliar de clientes/fornecedores; soma do diário auxiliar de clientes/fornecedores; cálculo de equivalência patrimonial; cálculo de juros a receber/a pagar etc. » Exame da escrituração: é a técnica de auditoria, raramente usada para auditoria da qualidade, utilizada para a constatação da veracidade das informações contábeis. É usada para o levantamento de análises, composições de saldos; conciliações etc. Exemplos: análise de outras contas a receber; composição do saldo de importações em trânsito; análise de despesas de viagens; conciliações bancárias etc. 1. Investigação minuciosa: significa examinar com profundidade a matéria auditada (documento, análise, informação obtida), ponto a ponto. Pergunta: o que se procura em uma investigação minuciosa? Resposta: qualquer coisa absolutamente incomum, exigindo investigação adicional. Tem por objetivo certificar que o objeto auditado, no momento, realmente é fidedigno, devendo o auditor, para tanto, ter os conhecimentos específicos para detectar a existência de quaisquer anomalias. Exemplos: exame detalhado da documentação de compras/vendas; exame minucioso da conta de manutenção e reparos; exame minucioso das notas emitidas. » Inquérito: consiste na formulação de perguntas e na obtenção de respostas satisfatórias. As respostas vão desde as declarações formais, por escrito, até aos comentários em conversações normais ou sem compromisso. Exemplos: inquérito acerca do aumento das vendas no período; sobre a posição de investimentos; sobre a existência de materiais morosos ou obsoletos; sobre a existência de duplicatas a receber em atraso; sobre os controles internos existentes. » Exame de registros auxiliares: Constituem o suporte de autenticidade dos registros principais examinados. Deve sempre ser conjugado com o uso de outras que possam comprovar a fidedignidade do registro principal. Exemplos: exame do registro auxiliar de recebimento da qualidade; exame do registro auxiliar de vendas; do registro auxiliar de ordens de produção; do registro auxiliar de estoques. » Correlação das informações examinadas: é o relacionamento harmônico da documentação dos procedimentos da qualidade com o obtido na prática. A harmonia interna, ou a uniformidade das contas que se relacionam, constitui certamente alguma prova de que elas estão livres de, pelo menos, erros mecânicos, senão outros. Exemplos: 41 UNIDADE II │ TÍTULO DA UNIDADE procedimento de medição das cotas críticas do processo produtivo é verificado na prática. 2. Observação: é a técnica de auditoria mais intrínseca, pois esta envolve o poder de constatação visual do auditor. Pode revelar erros, problemas ou deficiências através de um exame visual, dependente da argúcia (sutileza de argumentação), dos conhecimentos e experiência do auditor. É o sendo crítico que o auditor procura desenvolver a partir do seu início na profissão e que lhe pode ser de grande valia em seu desenvolvimento profissional e o diferenciará das demais profissões ligadas à contabilidade. Exemplos: observação de despesas consideradas como disponível; observação de itens morosos ou obsoletos durante a contagem de estoques; observação da uniformidade dos princípios contábeis; observação dos passivos não registrados. Fonte: <http://www.socrates.cnt.br/TecAud.pdf>. Acesso em: 28 jul. 2015. Convém que os procedimentos de programa de auditoria contemplem o seguinte: » planejar e programar auditorias; » assegurar a competência de auditores e líderes de equipe de auditoria; » selecionar equipes de auditoria apropriadas e designar suas funções e responsabilidades; » realizar auditorias; » realizar ações de acompanhamento de auditoria, se aplicável; » manter registros do programa de auditoria; » monitorar o desempenho e eficácia do programa de auditoria; » informar para a Alta Direção as realizações globais do programa de auditoria. Para pequenas organizações, as atividades mencionadas anteriormente podem ser apontadas em um único procedimento. 42 REALIZANDO A AUDITORIA UNIDADE III Nesta unidade iremos mostrar o que são evidências, como elas são obtidas em uma auditoria e como elas podem contribuir para a gestão, o comportamento do auditor frente à realização de uma auditoria. Detalharemos o que foi apresentado na unidade anterior sobre o que seria auditoria de produto e processo. Por fim, mostraremos modelos de relatório de auditoria usados comumente. CAPÍTULO 1 Tipos de evidências Evidência, segundo a CONAB (2008), é a informação que o auditor precisa obter para registrar, na minuta do relatório, suas constatações, também denominadas de achados de auditoria, as quais servirão para a sustentação das conclusões da equipe. São informações cuja veracidade pode ser comprovada com base em fatos obtidos através de observações, medição, ensaio ou outros meios. É importante coletar evidências com a finalidade de substanciar as averiguações da auditoria e providenciar provas de adequação/ não adequação. As conclusões da equipe de auditoria somente se justificam se amparadas pelo suporte de evidências que devem atender a determinados requisitos/atributos de validade: » ser suficientes (permitir a terceiros que cheguem às mesmas conclusões do auditor interno); » ser relevantes ou pertinentes; » ser adequadas ou fidedignas (obtidas mediante a aplicação de um procedimento aceito profissionalmente). Evidenciar significa tornar evidente, comprovar, demonstrar. Evidente significa manifesto; claro; incontestável; que não oferece dúvida; provado; certo. Em auditoria, evidência é a informação que sustenta relatórios, conclusões ou opiniões do auditor. Tem 43 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA o poder de comunicar os fatos observados durante a execução do trabalho de auditoria. De nada adianta o auditor detectar falhas nos controles internos, por exemplo, e não relatá-las com convicção e provas contundentes. A temática revela-se de extrema relevância dado que em auditoria é bastante importante o suporte da opinião, surgindo assim, o conceito de evidência de auditoria como a informação que sustenta os relatórios, conclusões ou opiniões do auditor ou da entidade competente para desempenhar a auditoria, e que se caracteriza pela idoneidade, relevância e razoabilidade. Segundo Vinagre Melo (2004), existe um silogismo básico, que se constitui de três premissas fundamentais que são pertinentes para a consideração da teoria de evidência de auditoria. Primeiro é de extrema relevância, de modo que, declara a premissa essencial de que sem evidência um auditor não tem nenhuma base para fazer um julgamento, formar uma opinião ou efetuar um relatório. O segundo axioma importante implica que existem critérios específicos que os auditores têm que estabelecer para decidir que evidência deve ser obtida, de maneira a preparar uma opinião ou relatório para cumprir a função de auditoria. Os auditores têm que levar a cabo tal investigação e têm que impetrar a evidência que lhes permitirá medir e comparar a conduta relevante, desempenho, realização ou qualidade com padrões que estão explícitos ou implícitos nos assuntos a decidir. Enfim, o postulado que estabelece uma restrição à evidência a qual pode ser obtida onde o custo econômico e social de obtenção excede o benefício econômico e social. Este constrangimento exige dos auditores a consideração de fontes alternativas de evidência que constituem um fator relevante no desenvolvimento e execução de um plano de auditoria e, se necessário, modificá-lo como o resultado de experiência durante a sua realização. Também é solicitado aos auditores a distinção entre o que é essencial e o que é apenas interessante ou desejável. Ainda de acordo com Vinagre Melo (2004), a ideia central do processo de inquirição de auditoria é obter a evidência competente. Se a evidência disponível estiver limitada, deficiente ou inadequada, a opinião e/ou relatório dos auditores, vai ser por consequência circunscrita, restringida ou qualificada em referência às faltas. A excelência da evidência e sua extensão determinam as condições da opinião ou relatório do auditor, de maneira que uma das tarefas importantes para os auditores é avaliar o significado, sentido e persuasão da evidência para determinado tema. O grau de confiança que os auditores têm sobre um assunto particular é dependente da avaliação da evidência que está disponível. O intercâmbio e interdependência entre evidência e responsabilidade 44 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III são os fatores cruciais na determinação de ambos os programas de investigação e das condições do relatório. A evidência refere-se aos fatos obtidos pelos auditores e que auxiliam esses profissionais na formação de conclusões sobre a adequação da estrutura de controle do auditado e, em última análise, sobre a adequação das principais condições dos recursos, processos e resultados da entidade auditada. O reconhecimento dos tipos de evidência relevantes a cada auditoria depende dos objetivos do auditor e da natureza dos critérios estabelecidos para a entidade auditada. A acumulação apropriada e o uso das evidências dependem do entendimento adequado das conclusões que um auditor entende por fazer e do uso satisfatório dos critérios avaliativos. Evidência em uma auditoria da qualidade são fatos ou situações suficientes e pertinentes, que representam a verdade sobre o que se esteja apurando e que sustenta as conclusões do auditor. Vinagre Melo (2004) afirma que evidência é o elemento de convicção do profissional de auditoria sobre a regularidade ou não de um ato ou fato administrativo e que serve de base as suas conclusões. Peter e Machado (2003) definem evidência em auditoria como o conjunto de fatos comprovados, suficientes, competentes e pertinentes, obtidos durante os trabalhos de auditoria, através de observações, inspeções, entrevistas e exames dos registros, que sustentam as conclusões do auditor. É algo que contribui para o estabelecimento da prova, ajudando na convicção sobre as reais condições existentes na área sob exame. A norma relativa à evidência, em respaldo aos achados de auditoria expressa que estes devem ser suficientes e competentes. Os requisitos de papéis de trabalho adequados exigem que estes sejam claros e compreensíveis, sem a necessidade de explicações complementares. Dependendo da forma como a evidência é obtida, segundo Vale (2001) os principais tipos são: » física: obtida através da observação direta ou inspeção de bens corpóreos; » analítica: obtida através do exame dos documentos, comparações, cálculos etc.; » testemunhal: obtida através de entrevistas e depoimentos. Peter e Machado (2003) identificam quatro tipos de evidência segundo a forma: física, testemunhal, documental e analítica. Estes autores classificam a evidência quanto à fonte em: conhecimento profissional, evidência externa, evidência interna, evidências 45 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA justapostas. Por tipo de prova fornecida a evidência segundo Peter e Machado (2003e, p.92) pode ser: positiva, primária, confirmativa ou contraditória. A objetividade das atividades de coleta de evidências, o discernimento a respeito dos fatores associados com a compatibilização entre uma maior qualidade dos resultados de auditoria e a limitação dos recursos pode aperfeiçoar o julgamento do auditor com relação ao tipo e nível do esforço da auditoria que será mais benéfico frente às restrições de recursos. Desta forma, define-se as características em: » suficiente: a auditoria deve ser convincente para justificar os conteúdos dos relatórios, sendo encontrada quando ambos, auditor e receptor do relatório, estão satisfatoriamente convencidos que os achados e conclusões da auditoria são apropriados; » válida: refere-se à força ou credibilidade da evidência em dar suporte às conclusões concernentes à natureza da entidade sob exame. Geralmente, quanto maior a confiabilidade da fonte e forma em evidência, mais válida ela será; » relevante: significa o grau de relação entre as evidências e os objetivos do auditor que podem ser divididos em de conformidade e de materialidade. Frequentemente, a alta direção de uma empresa gera por falsas poções mágicas: panaceias sem qualquer credibilidade, soluções parciais, curas milagrosas ainda não comprovadas. Em muitos casos, já existem eventos que indicam o que realmente funciona. Por que, então, o gerente ignora a verdade? Recentemente, um conceito ousado invadiu a comunidade médica na última década do século passado: a ideia de que todas as decisões tomadas pelo médico devem basear-se na melhor e mais recente informação sobre o que realmente funciona. Profissionais com conexão com a medicina baseada em evidências, como o Dr. David Sackett a define como “o consciente, explícito e criterioso da melhor evidência disponível para tomar decisões sobre o atendimento ao paciente.” Sackett, seus colegas da Universidade McMaster em Ontário, Canadá, e do número crescente de médicos que aderem ao movimento estão empenhados em identificar, disseminar e, acima de tudo, realizar uma pesquisa com rigor e aplicação clínica relevante. Se tudo isso soa absurdo – afinal, o que mais além dos fatos iria orientar as decisões do médico? – Sua ignorância sobre como o escritório de prática médica 46 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III funciona é geralmente profundo. Há pesquisa, sim – milhares de estudos todos os anos sobre as práticas e produtos médicos. Infelizmente, apenas alguns deles são utilizados pelos médicos. Estudos recentes revelam que apenas 15% das decisões são tomadas com base em provas. Em geral, o médico baseia-se, em vez disso, a seguinte: o conhecimento defasado adquirido na faculdade cria tradições, mas nunca comprovada a partir de padrões de experiência, é mais baseado em métodos em que crer na aplicação, como também seguir as ondas de informações de empresas com produtos e serviços da área médica. O mesmo comportamento é registrado entre os gestores que tentam curar os males de uma organização. Na verdade, poderíamos dizer que os executivos ignoram muito mais do que os médicos as melhores práticas baseadas em fatos. Se todos os médicos realmente praticassem medicina como as empresas praticassem gestão, aumentaria o número de mortes ou doenças evitáveis entre os pacientes e haveria mais médicos na prisão ou pagando multa por negligência médica. É hora de começar um movimento com base em evidências para a classe gerencial. É verdade que, num certo sentido, o desafio aqui é superior do que na medicina. A evidência é menos sólida, quase qualquer um pode reivindicar ser um expert em gestão (o que ocorre normalmente) e uma riqueza impressionante de fontes para inspiração como Shakespeare, Billy Graham, Jack Welch, Tony Soprano, pilotos de caça, Papai Noel, Átila, o Huno – ele é usado para produzir o conselho de gestão. A pesquisa para o melhor gestor de provas também enfrenta um problema mais difícil do que o médico: quão é a escala de variação no negócio, forma e idade (em comparação com os seres humanos), que é muito mais arriscado negócio, assumir que uma “cura” infalível que apareceu em uma organização produz os mesmos efeitos sobre os outros. Ainda assim, é razoável supor que quando o gerente faz uso da lógica e da melhor evidência a sua empresa vai vencer a competição. E difundir entre os administradores de mentalidade e os métodos adequados para a prática de provas com base em evidências. Como a medicina, a administração é – e provavelmente sempre será – uma arte dominada apenas com prática e experiência. Acreditamos, contudo, que o gerente (e o médico) pode ser mais eficaz no escritório, se é guiado em todos os momentos pela melhor lógica e a melhor evidência e buscando constantemente informações e novas descobertas, tanto dentro como fora da empresa, para manter atualizados os seus pressupostos, seus conhecimentos e suas habilidades. Não se chegou lá 47 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA ainda, mas está se avançando. Gestores e empresas que estão mais próximos a este ideal já apresentam uma vantagem competitiva no mercado. O uso e a defesa das opções de ações como método de compensação parecem se encaixar no caso da crença de que atropela qualquer prova em detrimento da empresa. O que passa por verdade Se um médico ou um executivo tomam uma decisão sem apoio na melhor evidência e ocorre a falha, qual é a explicação? A estupidez. Preguiça. Enganação pura. A resposta real, contudo, é que um profissional experiente não busca novas evidências, pois baseia-se na própria experiência clínica, em vez de pesquisa. A maioria admite que o pequeno tamanho da amostra que caracteriza sua observação direta é um problema – mas ainda a informação obtida em primeira mão geralmente soa mais rica e mais perto do verdadeiro conhecimento de que a palavra e dados em um artigo de revista. Na mesma linha, muitos gestores deixam a empresa em apuros quando a importação, sem consideração, medição e gestão de desempenho práticas suficientes de experiências anteriores. Vimos um exemplo disso em uma pequena empresa de software cuja cabeça do comitê de remuneração, um executivo de sucesso, inteligente, sugeriu diretrizes mesmos como ele tinha usado a antiga empresa. O fato de que os dois tiveram tamanho completamente diferente, um software de venda diferente, usado diferente modelo de distribuição e destinados a diferentes mercados e clientes não parecem se incomodar nem ele nem muitos dos colegas da comissão. Outra alternativa é a utilização de provas para tomar decisões do que capitalizar sobre os pontos fortes do profissional. É um problema particularmente comum com especialistas, que vivem usando tratamentos que têm maior experiência e habilidades. Cirurgiões são notórios em fazer isso (um escritor médico, Melvin Konner, cita uma piada comum entre colegas: “Se você quer fazer uma cirurgia, pergunte a um médico se você precisa de uma operação”) Se a sua empresa precisa, por exemplo, angariar mais clientes potenciais, sua empresa de eventos provavelmente irá sugerir um evento. Mas as pessoas de marketing direto, provavelmente, irão propor uma mala-direta. Um velho ditado: “Para um martelo, tudo parece um prego”, geralmente explica o que acaba sendo feito. Naturalmente, a publicidade e o marketing também têm influência sobre a informação que chega um profissional atribulado. Médicos lidam com um exército interminável de vendedores que exageram no benefício e minimizam o risco de uso de drogas e outros produtos à sua linha. Por outro lado, soluções 48 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III eficazes para determinado fato não tem ninguém para defendê-los. Durante anos, os médicos indicaram pacientes com verruga para operar com especialistas na área para procedimentos cirúrgicos caros, dolorosos. Basta vir à luz que a velha fita é tão eficaz como efeito. Uma série de outras decisões é impulsionada por dogmas ou crenças. Quando a influência ideológica é exagerada, a pessoa muitas vezes não questiona se o que fará com que tenham efeito – uma vez que a coisa toda é compatível tanto com o que “sabemos” sobre o que indivíduos e organizações de razão. Nos negócios, o uso e a defesa de opções de ações como método de compensação parece se encaixar neste caso crença de que atropela qualquer prova em detrimento da empresa. Muitos executivos dizem que o esquema opções produz uma cultura de propriedade que incentiva as pessoas a trabalhar 80 horas por semana, para ser austero com dinheiro da empresa, a fazer sacrifícios pessoais em nome da criação de valor. TJ Rodgers, presidente da Cypress Semiconductor, encarna essa mentalidade. Em uma entrevista com o San Francisco Chronicle, ele disse que “não há opções, não teria mais funcionários-acionistas, mas meros funcionários.” Na verdade, há pouca evidência de que isso impediu a empresa como um incentivo, incluindo opções de ações, melhore o desempenho organizacional. Um estudo recente de mais de 220 estudos compilados pela Dan R. Dalton e seus colegas na Universidade de Indiana descobriu que a propriedade de ações não teve nenhum efeito consistente sobre o desempenho financeiro. Também atribuída à persistência do mito a vantagem de que ideologia daqueles que agem em primeiro lugar, que é um pioneiro. Estudos Lisa Bolton da Wharton, mostra que a maioria das pessoas – com ou sem experiência em negócios – acreditam que a primeira empresa a entrar no setor ou mercado terá grande vantagem sobre os rivais. No entanto, a evidência empírica sobre a existência dessa vantagem é bastante discutível, reforçando que esta tese carece de qualquer fundamento (Amazon.com, por exemplo, não foi a primeira a vender livros através da Internet). Na cultura ocidental reina a convicção de que “Deus ajuda quem cedo madruga”, mas esta é uma meia-verdade. Como futurista Paul Saffo, diz, a verdade é que o segundo (ou terceiro, ou quarto) rato é quem fica com o queijo. Infelizmente, a crença na vantagem de ser o primeiro e o mais rápido em tudo que você faz é tão arraigada que não há evidências contraditórias derrubando o mito da força pioneira. Ficar preso em ideologia ou valores culturais são “pegajosos”, há resistência em refutar e se insiste em influenciar decisões e escolhas, quer sejam ou não verdadeiras. 49 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA Há, finalmente, o problema da imitação acrítica e seu equivalente no mundo dos negócios: a análise comparativa informal. Ambos os médicos como os gestores procuram imitar o comportamento daqueles que são considerados os melhores em seu campo. Nós não fazemos aqui, a crítica generalizada de benchmarking, que constituem um instrumento valioso, eficiente em termos de custo (ver texto “Benchmarking pode gerar evidências?”). Vale lembrar, porém, que aqueles que simplesmente imitam o que as outras pessoas ou empresas vão fazer no máximo se obtém uma cópia perfeita. Quando finalmente ocorre imitação, o que foi imitado está um passo à frente. Não é necessariamente uma má prática, se aprender com a experiência dos outros e pode-se economizar tempo e dinheiro. E quem aplicar as melhores práticas consistentemente melhores do que os adversários acabam por bater a concorrência. Benchmarking, no entanto, é mais prejudicial para a saúde da organização, quando usado em modo “informal” – quando mal explora a lógica por trás o que funciona para aqueles com alto desempenho, porque ele funciona e o que iria trabalhar em outras circunstâncias. Vejamos um exemplo rápido. Em 1994, quando eu queria competir com a Southwest no mercado California, United Airlines decidiu imitar o adversário. A empresa criou um novo serviço, com tripulação e aeronave própria (tudo Boeing 737). Os funcionários dos guichês e comissários de bordo usavam traje casual. Havia serviço de bordo. Em uma tentativa de jogar a agilidade lendária e produtividade do rival, traslado pela United aumentou a frequência de voos e reduziu o tempo de permanência de aeronaves em solo. Nada disso, no entanto, reproduziu a essência da vantagem da empresa – a cultura e a filosofia de gestão da empresa, além da prioridade dada aos funcionários. Southwest acabou com uma parcela ainda maior do mercado na Califórnia com o lançamento do concorrente United, no final suspendeu a nova operação. Acabamos de enumerar nada menos do que seis substitutos que o gerente, a exemplo de médicos, costuma usar em vez da melhor evidência disponível: conhecimento obsoleto, experiência própria, especialização especifica, publicidade, dogma e imitação inconsequente de quem tem desempenho elevado. Logo, talvez seja fácil ver por que a tomada de decisão com base em evidências é algo tão raro. Ao mesmo tempo, deveria estar claro que adotar qualquer uma das seis táticas acima não é a melhor maneira de ponderar distintas práticas ou se decidir por uma delas. Fonte: Pfeffer, J. e Robert I. Sutton, R.I, 2006. 50 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III A dificuldade para se basear em evidências É possível tomar decisões baseadas em boas evidências. Se acompanha as notícias especializadas, livros de gestão de compra, contratar coachings e participa de seminários para ouvir especialista. Ainda assim, é difícil aplicar a gestão baseada em evidências. Aqui estão as barreiras. Há evidências em demasia Com centenas de revistas e outras publicações especializadas em negócios e administração, dezenas de revistas especializadas, cerca de 30.000 livros sobre o assunto e milhares de catálogos publicados anualmente (e isto apenas em Inglês), e a contínua proliferação de sites dedicados à gestão (versões on-line de veículos como Fortune e The Wall Street Journal para sites especializados como Hr.com e Gantthead. com), é justo dizer que simplesmente não existe mais informação disponível para o gerente. Para piorar a situação, recomendações sobre a prática da gestão são raramente forma acessível ou fácil integrada de assimilar. Tomemos o caso de negócio: The Ultima Resource, um livro enorme de 2.208 páginas que pesa quase quatro quilogramas. O livro afirma que “vai se tornar o sistema operacional de qualquer organização ou de qualquer gestão profissional.” Apenas um bom sistema operacional integra maneira lógica e uniforme – o que não ocorre aqui ou em qualquer iniciativa de caráter enciclopédico já lançado. Existe uma carência de boas evidências Apesar de a existência de dados e informações em todos os lugares, o gerente ainda sente uma falta de orientação confiável. Em 1993, um consultor sênior da Bain, Darrell Rigby, realizou um levantamento sobre o uso e a persistência de várias ferramentas e técnicas de gestão (segundo Pfeiffer e Sultorn (2006), os resultados da mais recente versão da pesquisa da Bain, a Management Tools, foram publicados em Strategy and Leadership em 2005). Rigby disse que tinha alienado o fato de que era possível obter boas informações sobre produtos como pasta de dente e café da manhã cereal, mas quase nada sobre as intervenções que gastou milhões de dólares para as empresas implementar. No estudo da Bain, no entanto, ele até é válido, porém só mede o grau em que cada programa é empregado e não apresenta as avaliações subjetivas deste programa. 51 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA A evidência não é propriamente válida Muitas vezes, o gerente se deparar com meias-verdades – conselhos válidos para certas ocasiões. A evidência por exemplo de que investir em lean production é um bom negócio, nem sempre é válida já que depende muito de que tipo de empresa e como ela está estruturada. A pedra angular de uma boa pesquisa é o conservadorismo. O pesquisador deve ter o cuidado de salientar o contexto em que a intervenção conduziu ao resultado desejado. Infelizmente, isso deixa o executivo se perguntando se a pesquisa em questão é ou não é relevante para o seu caso. Há pessoas que tentam enganá-lo Desde que é tão difícil de distinguir bons conselhos de maus conselhos, o gerente está constantemente propenso a acreditar e a adotar práticas errôneas de gestão. Uma grande parte do problema está em consultores que sempre vêm para fazer o trabalho, às vezes ganham fazendo um bom trabalho e raramente ganham por avaliar se as coisas realmente melhoraram. Pior ainda, se apenas uma parte dos problemas dos clientes forem corrigidas, a consultoria é contratada novamente para tentar novamente! Você está tentando enganar Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), Simon e Garfunkel em sua música disseram: “Um homem ouve o que ele quer ouvir e ignora o resto”. Muitos profissionais e seus assessores frequentemente ignoram evidências sobre as práticas de gestão de conflito com suas crenças e ideologias, e sua própria observação está contaminada pelo que esperamos ver. É algo particularmente perigoso, como certas teorias podem prosperar fortemente, isto é, por vezes, perpetuam com nossos próprios atos em uma tese que custa caro para nós. Evidência experimental mostra que quando as pessoas são colocadas em situações em que a figura de autoridade espera uma atitude reprovável, muitos acabam confirmando essa expectativa. O efeito colateral é pior do que a cura Às vezes, a evidência sugere claramente a cura, mas os efeitos dela são considerados de forma restritiva. Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), um dos exemplos favoritos não vem da área de gestão: a controvérsia sobre a promoção social, ou progressão continuada nas escolas públicas – ou seja, mover o aluno para a série seguinte, mesmo se suas notas não exigem. O ex-presidente americano Bill Clinton falou por muitos quando, em seu discurso sobre o Estado da União em 1999, disse: “Nós não fazemos quaisquer 52 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III favores a nossos filhos quando nós permitimos que eles passem de uma série para outra sem dominar o assunto”. O atual presidente, George W. Bush, é da mesma opinião. Esta crença, no entanto, entra em contradição com os resultados de mais de 55 estudos publicados que demonstram o efeito negativo global do fim da progressão continuada (não é, em contraste, nenhum estudo rigoroso que evidencia efeitos positivos). Escolas que tentaram acabar com a prática em breve descobrem qual é o problema: reprovar a criança deixa a escola com os alunos mais velhos e desencadeia aumento de custos porque você precisa de mais professores e outros recursos quando o aluno gasta mais anos na escola. Além disso, o repetente repetidamente se sai pior, no final, com notas mais baixas em testes e com taxas de abandono elevadas. Há relatos também que aumenta a agressividade: mais velho do que colegas, fica com raiva por ter sido deixado para trás. Para o professor, é um problema para manter o controle das classes maiores. As histórias são sempre mais convincentes É difícil manter a dedicação à tarefa de montar uma defesa firme e baseada em dados para a ação em relação a uma história bem contada que é geralmente mais convincente. E, de fato, somos contra a ideia de que apenas os dados quantitativos devem ser considerados elementos de prova. É como Einstein disse: “Nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado”. Quando usado corretamente, o caos e as histórias são excelentes ferramentas para enriquecer a gestão do conhecimento. Embora não haja uma onda de estudos quantitativos sobre o desenvolvimento de novos produtos, alguns vêm perto de Soul of a New Machine (para o qual Tracy Kidder deu um Pulitzer) por conta de como um engenheiro projeta um produto e como um gerente pode acentuar ou prejudicar o sucesso do engenheiro (e produto). Orbiting the Giant Hairball, de Gordon Mackenzie, é o trabalho mais útil e charmoso na criatividade nos negócios que já vimos. Mesmo em um mundo fundado em evidência que há espaço para boas histórias que sugerem hipóteses, se estendem outros estudos (geralmente quantitativo) e reunirá aqueles que serão afetados por uma mudança. Exemplo: temos de adotar o ranking obrigatório? Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), o processo de tomada de decisão utilizado no Centro de Medicina Baseada em Evidências de Oxford começa com um passo crucial: a situação antes de o profissional deve ser formulada como uma questão suscetível de responder. Isso deixa claro como reunir elementos de prova pertinentes. Por isso, é o que fazemos aqui, levantar uma questão que muitas empresas tiveram que enfrentar nos últimos anos: adotar ou não o ranking obrigatório das pessoas. 53 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA A questão surgiu na General Electric (GE) que implantou formalmente um sistema de classificação, o desempenho da curva forçada. É uma técnica de gerenciamento de talento que distribui no nível de cada indivíduo ao longo de uma curva de sino, ou distribuição normal. Dependendo da posição na curva, o empregado é enquadrado em um grupo. 20% em cima (Equipe A) pode receber uma recompensa desproporcional; 70% no meio (equipe B) pode ser o alvo de algum desenvolvimento; e a base de 10% (equipe C) pode receber orientação ou ser demitida. Ao adotar este ranking, um monte de empresa enfrentou este problema através da adoção de benchmarking. General Electric tem um grande sucesso financeiro e parece cheio de estrelas de gestão. Educando pessoas que mais tarde se espalhariam ao longo de muitas outras empresas, incluindo 3M, Boeing, Intuit, Honeywell e Home Depot. Sistemas que a maior parte da compensação para as estrelas da casa também merece destaques trabalhos de gestão, como no livro da McKinsey, A Guerra por Talentos. Mas não há provas contundentes de que vale a pena imitar a prática. Há alguns anos, segundo Pfeiffer e Sulton (2006), em uma palestra em uma renomada (embora decrescente) empresa de alta tecnologia que usaram o ranking obrigatório (lá, ele foi chamado de “sistema de empilhamento”). Um executivo disse que uma pesquisa realizada anonimamente entre os top 100 executivos de casa para avaliar que a prática não transformou o conhecimento em ação. O empilhamento de tal sistema foi votado o pior vilão. Uma gestão baseada em evidências teria impedido a empresa a adotar o sistema, profundamente impopular? Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), sim. Em primeiro lugar, os gestores teriam perguntado imediatamente se a empresa foi, em muitos aspectos, semelhante o suficiente para GE para que uma prática tirada de lá iria trabalhar da mesma forma na empresa. Em seguida, ele teria sido levado a melhor examinar os dados supostamente favoráveis a classificação obrigatória – a tese de que o método de gestão de talentos levou seus partidários a apresentar maior sucesso. Assim, eles podem ter notado uma grande falha no método de pesquisa por Guerra de Talentos: dizem os autores no apêndice que o desempenho dos negócios foi a primeira classificada como de alto ou médio de acordo com o retorno dos acionistas em três a dez anos mais cedo. Isso foi seguido de entrevistas para medir como essas empresas travavam uma guerra por talentos. Assim, no caso de 77 empresas (de 141) estudadas, as práticas de gestão avaliadas em 1997 eram tratadas como “causa” do desempenho entre 1987 e 1997. O estudo, portanto, viola uma condição fundamental da causalidade: a causa ocorre antes da proposta finalidade. Em seguida, a gerência reuniria mais provas e avaliaria fatores negativos e positivos. Com isso, encontraria indícios de sobra de que o desempenho melhora com a continuidade 54 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III da equipe e o tempo de permanência no cargo – duas razões para evitar o turbilhão do chamado sistema de “melhores e piores”. Um bom exemplo, segundo Pfeiffer e Sulton (2006), é a equipe de futebol feminino nos Estados Unidos, que já ganhou uma série de campeonatos, incluindo quatros Copas do Mundo e dois dos três torneios Olímpicos já realizados. A equipe certamente tem o talento de jogadores como Mia Hamm, Brandi Chastain, Julie Foudy, Kristine Lilly and Joy Fawcett. Só que cada jogadora vai dizer que o fator mais importante no seu sucesso foi a comunicação, compreensão, respeito mútuo e da química adquirida durante os 13 anos em que a maioria jogava juntos. O poder da experiência compartilhada foi confirmado em todo o ambiente já examinado, de quartetos de cordas para as equipes cirúrgicas, equipes de executivos seniores para pilotos de avião. Se ele tivesse dado a melhor evidência, o conselho de empresa de tecnologia teria encontrado também, que quando o trabalho exige a cooperação (como exigido por quase todo o trabalho na empresa), o desempenho sofre quando há uma grande diferença entre o melhor e os piores salários da empresa. A Haas School, uma escola de estudo de negócios, estudou 102 divisões de negócios, segundo Pfeiffer e Sulton (2006), Douglas Cowherd e David Levine descobriram que quanto maior a diferença entre a renda da alta direção e de outros funcionários, pior é a qualidade do produto. Também foram observados efeitos negativos da dispersão de renda em estudos longitudinais de equipes de alta gerência, universidades e uma amostra de cerca de 500 empresas públicas. E, em uma pesquisa recente realizada pela Novations Grupo com mais de 200 profissionais de recursos humanos e com mais de 2.500 funcionários, embora metade das empresas adote o ranking obrigatório, os entrevistados disseram que tal abordagem gerou menor produtividade, a desigualdade, o ceticismo, a queda no envolvimento do pessoal, menor colaboração, danos à moral e falta de confiança nos líderes. Pode-se encontrar um número de consultores e gurus que louvam o poder de dispersão salarial, mas é impossível encontrar um sistema rigoroso para defender o seu valor em cenários onde a cooperação, coordenação e troca de informação são cruciais para o desempenho. O efeito negativo da alta dispersão salarial se manifesta mesmo em esportes profissionais. Estudos de equipes de baseball são particularmente interessantes entre as principais arenas profissionalizadas porque este esporte requer uma coordenação mínima entre os jogadores. Entre arremessadores, receptores e infielders. E enquanto ele é o indivíduo que joga a bola, os colegas podem contribuir para o trabalho dos outros e virar um jogo. Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), Matt Bloom of Notre Dame fez um estudo completo de mais de 1.500 jogadores de beisebol profissionais e 29 equipes, ao longo de oito anos. O resultado? Jogadores em equipes com maior dispersão de salários apresentaram menor porcentagem de vitórias, a receita de bilheteria e meios de comunicação. 55 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA Por fim, uma abordagem fundada na evidência teria apresentado dados, sugerindo que um jogador médio pode ser extremamente produtivo e que o desempenho da estrela pode afundar dependendo do sistema em que opera. Mais de 15 anos de pesquisa em sistemas automotivos mostram evidência do poder do talento individual. John Paul MacDuffie, da Wharton, combinando estudos quantitativos de plantas fabris em todo o mundo com estudos de caso detalhados para entender por que certas plantas são mais eficazes do que outras. MacDuffie descobriu que os sistemas de produção flexíveis com ênfase na formação de pessoal, rotação de cargos e desprezo para a diferenciação de status entre o pessoal conseguem produzir veículos de maior qualidade e menor custo. O benchmarking pode gerar evidências? Durante décadas, a indústria automobilística dos EUA, sem exceção, utilizou como referência a Toyota, o maior produtor mundial de veículos. Muitos têm tentado, em particular, copiar o modelo da linha de montagem japonesa. Sistemas de inventário adotaram just-in-time, carta de controle estatístico de processo e poka-yokes para interromper a montagem em caso de detecção de falhas. Mas, apesar dos avanços (especialmente na General Motors), de acordo com Pfeiffer e Sulton (2006), a maioria continuará a perder para a Toyota na produtividade, no total de horas necessário para a montagem de um veículo e muitas vezes também em qualidade e design. Estudos sobre a indústria, especialmente as realizadas por John Paul MacDuffie, professor da Wharton, diz que americanos são vítimas dos mesmos problemas básicos que vemos em muitas iniciativas de benchmarking informal. Em primeiro lugar, copie as práticas mais óbvias e muitas vezes menos importantes. O segredo do sucesso da Toyota não é o conjunto de técnicas em si, mas a filosofia de gestão da qualidade total e melhoria contínua adotada pela empresa, bem como o contrato entre gestores e trabalhadores no chão de fábrica, permitindo que Toyota possa explorar o conhecimento tácito de tal pessoal. Em segundo lugar, cada empresa tem estratégias, culturas, força de trabalho e ambiente competitivo distinto – de modo que garantir o sucesso de um é distinto do que irá garantir o sucesso de outro. O sistema Toyota assume que cada indivíduo vai atuar como uma equipe em detrimento dos seus anseios individuais, um espírito coletivista que tende a encontrar solo mais fértil entre gestores e trabalhadores na Ásia do que entre os seus pares nos Estados Unidos e na Europa. Antes de sair comparando com outras empresas, talvez gastando dinheiro e energia em vão, ou, pior, criando problemas que antes não existiam. Pfeiffer e Sulton (2006) informam que para evitar isso precisamos responder às seguintes perguntas: 56 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III » Há evidências e uma lógica robusta por trás da ideia de que o sucesso do referencial usado é atribuído à prática que buscamos imitar? O Airlaines Southwest é a companhia aérea de maior sucesso na história da indústria os EUA. Herb Kelleher, seu presidente 1982-2001, adora uísque Wild Turkey. Isso significa que a sua empresa vai dominar o setor se seu presidente também beber altas doses de Wild Turkey? » As condições de sua empresa (estratégia, modelo de negócio, pessoal) são semelhantes o suficiente com a empresa de referência permitindo o aprendizado ser útil? Como um neurocirurgião aprende basicamente com médicos da mesma área, não com ortopedistas, você e sua empresa deve aprender com o que é relevante. » Uma determinada prática pode melhorar o desempenho? E a lógica que se está vinculada ao resultado final da empresa? Se você é incapaz de explicar a teoria subjacente, é provável que, você está penetrado na aprendizagem supersticiosa e imitando o irrelevante ou mesmo prejudicial, ou copiar apenas uma parte (talvez a pior) prática. Como nos explicou uma vez executivos da GE, muitas empresas que imitam o seu sistema de “melhores e piores” limitada para classificar o pessoal A, B e C ignorar o fator sutil, mas crucial, que o profissional é alguém que ajuda os colegas a cumprir a sua função mais de forma eficaz, em vez de sair para uma disputa doméstica disfuncional. » Qual é a desvantagem de adotar uma prática, embora seja uma boa ideia? Tenha em mente que, em geral, há pelo menos uma desvantagem. Estudos de Mary Benner da Wharton e Michael Tushman na Harvard Business School mostram que as empresas dos segmentos de tintas e fotografia que adotaram processo mais amplo de programas de gestão aumentaram, de fato, a eficiência de curto prazo, mais teve mais dificuldade para seguir o ritmo acelerado da mudança tecnológica. Você tem que perguntar se existem formas de atenuar as desvantagens, talvez soluções que a empresa utilizou como referência a adotar, mas estão passando despercebido por você. Digamos que sua empresa está envolvida em uma fusão. Analise bem o que a Cisco faz, e por que ela se sai bem repetidamente em fusões, ao contrário da maioria das outras empresas. Devemos abandonar meias-verdades e adotar o compromisso de coletar dados necessários para a tomada de decisões de forma estrutural e inteligente. 57 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA Como levar os seus gestores a considerar a evidência Uma coisa é pensar que a organização faria melhor se seus líderes possuíssem e implementassem a melhor evidência. Outra é colocar a crença em prática. Sabe-se como o trabalho feito por gerentes e executivos é difícil. A necessidade de tomar decisões é incessante, a informação é incompleta e até mesmo os melhores executivos cometem erros e são um alvo constante de críticas e questionamentos de pessoas de dentro e fora da empresa. Neste sentido, o gerente é como o médico que deve tomar uma decisão após a outra: simplesmente não há maneira de acertar sempre. Hospitais universitários que adotam a medicina baseada em evidências tentam superar as dificuldades no sistema de guia, tecnologia e métodos de trabalho para permitir que a equipe possa levar os dados críticos dos melhores estudos ao paciente. O equivalente deve ser feito em um ambiente administrativo. É fundamental, além disso, entender que a gestão baseada em evidências exige uma mentalidade diferente, em conflito com a forma como muitos gestores e as empresas operam. Nele, precisamos colocar de lado crenças e noções convencionais, as perigosas meias-verdades que muitos acreditam, e adotar o compromisso incansável para recolher os elementos necessários para a tomada de decisões mais embasadas e inteligentes. Quem realiza o papel de liderança da organização, pode começar a cultivar uma abordagem baseada em evidências imediatamente com um punhado de medidas simples que refletem a mentalidade certa. Se ordenar a medição da eficácia toda vez que uma alteração é proposta, as pessoas vão parar e pensar. Se você pedir para explicar a lógica por trás dessa evidência, as pessoas vão ser mais disciplinadas em seu próprio raciocínio. Trate a organização como um protótipo inacabado e incentivar as experiências, projetospiloto e premiar o aprendizado resultante dessas atividades, mesmo quando algo novo fracasse a organização vai começar a montar a própria base de evidências. E se, em seguida, aprender a aplicar o melhor conhecimento à sua disposição e esperamos que o mesmo pessoal, se você tem o que tem sido chamado de “atitude de sabedoria”, a sua empresa pode ganhar com a gestão baseada em evidências, assim como você ganha um “processo de tentativa e erro e aprendizagem gerada como consequência”. Exija evidências Para Pfeiffer e Sulton (2006), raramente encontra-se um líder que preparou o palco para a gestão baseada em evidências como Kent Thiry, presidente da DaVita, que opera em centros de diálise renal e está em El Segundo, Califórnia, Thiry chegou a DaVita em Outubro de 1999: a empresa estava endividada com seus bancos credores, mal podia 58 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III pagar a equipe e estava prestes a quebrar. Uma bela virada do esforço foi instruir o pessoal administrativo da instalação, em grande parte composta por enfermeiros, sobre a utilização dos dados para orientar suas decisões. Para garantir que a empresa tivesse a informação necessária para avaliar as operações, a equipe de gerenciamento sênior e o diretor técnico da DaVita, Harlan Cleaver, iniciaram uma incansável campanha para projetar e instar sistemas que ajudassem os líderes em todos os níveis a entender como seriam os seus desempenhos. Um dos lemas de Thiry foi: “Sem mentiras, somente os fatos.” Quando você toma a palavra na DaVita Academy, reunião de cerca de 400 funcionários da linha de frente de toda a organização, e declara que a empresa tem o tratamento de melhor qualidade na indústria, a alegação é apoiada com comparações específicas e quantitativas. Grande parte da cultura da empresa é o compromisso com a qualidade na assistência ao paciente. Para reforçar esse valor, a reunião é iniciada por gestores com dados sobre a eficácia da diálise, a saúde e o bem-estar do paciente. E o administrador de todo o centro recebe um relatório de oito páginas mensal com uma série de indicadores de qualidade do tratamento, expressa em certo Índice de Qualidade DaVita. Essa ênfase na evidência também se aplica a questões de gestão. Os administradores recebem informações sobre as operações, incluindo o volume de tratamentos por dia, a retenção de funcionários, retenção de pacientes privados (que geram mais renda) e uma série de medidas de utilização de recursos como horas de uso de mão de obra para tratamento e despesas controláveis. O mais curioso sobre estes relatórios mensais é sobre as informações que não são trazidas. O diretor de operações DaVita, Joe Mello, explicou que, seu indicador de seguro é considerado importante, mas a companhia atualmente não conta com a capacidade de reunir os dados relevantes, o indicador é incluído no relatório, com a observação “não disponível “. Ele disse que somente a menção insistente de indicadores importantes, até mesmo inexistentes, ajuda a motivar a empresa a procurar formas de coleta de informações. Muitos aspectos impressionantes de operações DaVita contribuiu para o sucesso da empresa, como evidenciado pela queda de 50% no volume em rotatividade das pessoas, para o melhor desempenho de qualidade de tratamento no setor e os resultados financeiros excelentes. Mas a ênfase na tomada de decisões baseadas em evidências em uma cultura que reforça a debilidade do desempenho atual é, sem dúvida, outro elemento crucial. 59 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA Examine a lógica Simplesmente exigir que cada proposta seja apoiada por estudos científicos não é suficiente para promover o verdadeiro compromisso organizacional com a gestão baseada em evidências. Quando um gerente ou consultor faz seu discurso, olhar para as falhas no visor, na lógica, em inferências. É algo particularmente importante porque na pesquisa administrativa estudos que utilizam pesquisas ou dados de arquivos de empresas para correlacionar práticas com distintos níveis de desempenho são muito mais comuns do que as experiências. Esta pesquisa “não experimental” é útil, mas temos de examinar com muito cuidado para a lógica com a qual foi projetada e controlada estatisticamente explicações alternativas, que surgem mesmo no melhor dos estudos. O gerente que tirou proveito desse conhecimento deve estar ciente de suas limitações e enfrentar criticamente os resultados. Vendo o tempo e energia mental dedicado por altos executivos para desvendar os pressupostos subjacentes a uma proposta de política, prática ou intervenção, o pessoal na organização absorve uma nova norma cultural. Um bom líder mesmo evita a opinião inadequada referente ao problema no trabalho de subordinados; explora a sabedoria e a experiência coletiva da equipe para descobrir se uma premissa parece plausível. Pergunta: “Qual seria verdade sobre pessoas e organizações a esta ideia ou prática para ser eficaz?”. É incrível como muitas vezes essas fontes de gestão do conhecimento estão iludidos ou tentam enganar o cliente. Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), a Bain and Company, tem a capacidade de produzir uma boa pesquisa. No entanto, por que a empresa tem em seu site uma tabela defendendo que “nossos clientes superam o mercado em 4 a 1” (anos atrás era “3-1”). Inteligente, a equipe Bain sabe que esta correlação não prova que o seu conselho fez o desempenho fantástico dos seus clientes. Pode ser apenas uma estrela que estes têm mais dinheiro para contratar consultores. Na verdade, é surpreendente na ausência no site, qualquer alegação que Bain merece crédito por esse desempenho, pelo menos até o terceiro trimestre de 2005. A esperança pode ser que os visitantes esqueçam momentaneamente o que aprenderam em suas aulas de estatística. Trate a organização como um protótipo inacabado Em algumas empresas, as melhores evidências para esclarecer certas questões estão em casa – em seus próprios dados a experiência da empresa, e não o escopo mais amplo de pesquisa no mundo acadêmico. Quem quer promover gestão baseada em evidências deve adquirir o hábito de realizar programas de testes, estudos-piloto, pequenas experiências e pensar sobre o que pode ser inferido a partir deles, como fez Gary 60 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III Loveman como presidente de casinos Harrah. Loveman costumava brincar que hoje em dia uma pessoa só é demitida na Harrah por três razões: roubar, assediar as mulheres ou adotar um programa sem fazer um teste antes. Como seria de supor, as experiências mais completas e famosas da empresa são na área de marketing, em que a empresa utiliza os dados sobre os rios de comportamento do cliente e respostas a promoções. Em um experimento relatado por Rajiv Lal, de Harvard, um estudo de caso, a Harrah ofereceu a um grupo de controle um pacote promocional no valor de US $ 125 (hospedagem gratuita dois jantares e US $ 30 em fichas). O outro grupo experimental deu apenas US $ 60 em fichas. A alternativa $ 60 gerou mais receitas nos casinos do que US $ 125, e a um menor custo. Loveman queria ver experiências de gênero em toda a empresa, e não apenas em marketing. Esta é a forma como a empresa provou que gastar mais em seleção e retenção de pessoal (que inclui dando trabalho à pré-forma do candidato realista, melhorar a formação e melhorar a qualidade da supervisão na vanguarda) reduz a rotatividade e gera uma equipe mais envolvida e comprometida. Harrah diminui sua rotatividade em quase 50% da sua equipe de trabalho. Pfeiffer e Sulton (2006) aduzem que na mesma linha, Meg Whitman, presidente do eBay, atribui muito do sucesso do site para o fato de que a gestão dedica menos tempo para análise estratégica e mais testes e ajuste das coisas, ao que parece, poderiam funcionar. “Esta área é nova, complexa, por isso é limitado à quantidade de análise que pode ser feito.” Em vez disso, Whitman sugere: “É melhor você colocar algo no ar, verificar a resposta e fazer ajustes em tempo real. Gostaria de passar seis meses para melhorar a ideia no laboratório [...] (mas) para nós é melhor gastar seis dias para lançar a ideia e obter feedback de que evoluir. Yahoo é particularmente sistemática em olhar sua homepage como um protótipo inacabado. Usama Fayyad, diretor de dados da empresa, observa que a página recebe milhões de visitas por hora, permitindo Yahoo realizar experimentos rigorosos e obter os resultados em uma hora ou menos, aleatoriamente atribuindo, por exemplo, milhares de visitantes para o grupo experimental e vários milhões para o grupo de controle. Yahoo, a qualquer momento pode realizar cerca de 20 experimentos do tipo, manipulando recursos tais como cores, anúncios gráficos e posições de texto e de comando. Pequenas, estas experiências podem ter um grande impacto. Para Pfeiffer e Sulton (2006), uma experiência de um pesquisador em mineração de dados Nitin Sharma, por exemplo, revelou que o simples deslocamento do lado da caixa de pesquisa para o centro da página geraria um volume adicional de cliques que traria milhões de dólares a mais em receitas publicitárias por ano. 61 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA Um dos principais obstáculos para o uso de experimentos para adquirir conhecimento gerencial é que a empresa tende a adotar práticas no estilo “tudo ou nada”, ou seja, ou o presidente apoia o projeto para toda a execução ou a coisa vai a lugar nenhum. Esta tendência para fazer alguma coisa em todos os lugares ou nenhum limita severamente a capacidade da empresa para aprender. Se uma organização tem uma rede de instalações como restaurantes, hotéis, indústrias com várias fábricas, é possível você aprender a partir de testes em determinados locais e instalações. Experimentos de campo em lugares como cafés McDonalds, lojas de conveniência, 7-Eleven, Hewlett-Packard e Intel incluíram mudanças em algumas unidades e não em outras para testar o efeito de iniciativas e diferentes tecnologias, trabalho mais interessante, escritórios abertos contra fechados e até mesmo explicações detalhadas e humanas (ao invés de curto e frio) sobre o porquê da redução dos salários. Adote a atitude da sabedoria Há algo ainda maior e mais importante do que qualquer diretriz única para a empresa colher os benefícios de uma gestão baseada em evidências: a atitude da equipe no conhecimento do negócio. Desde a época de Platão, pelo menos, o ser humano entende que a verdadeira sabedoria não vem de uma mera acumulação de conhecimentos, mas uma atitude de respeito e curiosidade sobre o vasto universo de conhecimentos ainda não obtidos. O melhor indivíduo para promover a gestão baseada em evidências não é aquele que sabe de tudo, mas o gerente profundamente ciente de quando não sabe de nada. Um indivíduo não deixa os outros paralisados pela ignorância, mas age com base no melhor conhecimento que temos e o questionando do seu conhecimento. Uma tática útil para alcançá-los é apoiar os gestores da educação profissional continuada com um compromisso igual ao de outras profissões. De acordo com o Centro de Medicina Baseada em Evidências, identificar e implementar estratégias eficazes para a aprendizagem ao longo da vida é a chave para que isso seja verdade no caso do médico. O mesmo é, sem dúvida, crucial para a gestão baseada em evidências. Outra tática é incentivar o questionamento e observação, mesmo quando faltam provas rigorosas, mas há uma vontade de agir rapidamente. Se houver pouca ou nenhuma informação e não é possível realizar um estudo rigoroso, ainda sai para agir de forma mais baseada na lógica e menos por hipótese, medo, crença ou esperança. Pfeiffer e Sulton (2006) afirmaram que um grande fabricante de computadores estava lutando para vender no varejo. Executivos acusaram a equipe de marketing e vendas de realizar péssimo trabalho e as queixas ignoradas que era difícil convencer o público a comprar um produto de baixa qualidade, até que um fim de semana, os membros da cúpula gestão 62 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III foram às lojas para tentar comprar um computador de marca. Todos foram atendidos por vendedores tentando dissuadi-los de comprar dispositivos da empresa, que eram muito caros, tinha poucos recursos, visual inadequado, horrível serviço ao cliente. Ao organizar uma análise e buscar outras formas de recolher dados qualitativos, o gerente pode deixar claro que nenhuma decisão deve ignorar a observação na vida real. O melhor indivíduo para promover a gestão baseada em evidências não é aquele que sabe de tudo, mas o gerente profundamente consciente do quanto você não sabe. Você é parte do problema? As maiores barreiras para a gestão baseada em evidências pode ser o fato de que os padrões atuais de hoje para a avaliação de conhecimentos de gestão são falhos. E, infelizmente, eles são apoiados por atos de praticamente todos os atores de peso no mercado de gestão do conhecimento. Difusão de tantas práticas, as necessidades da mídia comercial, em particular, saber melhor julgar as virtudes e os vícios de provas de que gera e dissemina. Pfeiffer e Sulton (2006) propõem seis normas para a produção, avaliação, promoção e aplicação do conhecimento administrativo: 1. Pare de tratar velhas ideias como se fossem notícias. Mas quem prega ideias de gestão acabam concluindo que para receber mais convites para palestras e apresentação de propostas mais favoráveis para publicar livros o melhor é ignorar o que veio antes e apresentar a ideia como totalmente original. A maioria das revistas de negócios recicla e renomeia conceitos apenas para continuar ganhando dinheiro. Como quebrar o ciclo? Para começar, quem disseminar ideias deve dar crédito às suas fontes e incentivar autores e gestores a compreender e aplicar o que veio antes. Não é apenas sobre ser intelectualmente honesto e cortês. Trata-se de produzir ideias melhores. 2. Seja cauteloso com ideias e estudos “revolucionários”. Ligada ao desejo do “novo” esse desejo do “grande”: uma grande ideia, um grande estudo, a grande inovação. Infelizmente, o “grande” é raro. Uma suposta revolução quase sempre revela que foi precedida por um trabalho árduo e gradual de outras pessoas. Vivemos em um mundo no qual cientistas e economistas premiados com um Nobel dão crédito ao trabalho de seus predecessores, apontando cada minúsculo e doloroso passo dado ao longo dos anos para desenvolver as suas ideias e hesitando em chamar algo revolucionário. Enquanto isso, bem como o velho vendedor de porções milagrosas, um guru cria uma nova cura universal. Há algo de errado neste cenário. Ainda 63 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA assim, o gerente vive em busca de milagres e há sempre alguém disposto a dar o que ele pedir. 3. Celebre e cultive o gênio coletivo. O mundo dos negócios em que o termo “guru” tem conotações geralmente positivas. Mas o foco em guru torna impossível ver como o conhecimento gerencial deve ser cultivado e aplicado. Raramente esse conhecimento é gerado pelo gênio solitário, cujo cérebro imenso brota ideias novas e brilhantes. Autores e consultores precisam ter cuidado ao descrever as equipes e comunidades de pesquisadores que desenvolveram ideias. E, mais importante, precisamos reconhecer que a adoção de práticas, implementação da estratégia e realizar uma mudança organizacional são coisas que exigem a coordenação das ações de muitas pessoas, cujo compromisso com uma ideia é maior quando eles sentem que tal ideia é sua. 4. Expor ambos os aspectos negativos e positivos. Está aumentando a capacidade do médico em explicar os riscos para o paciente e, na melhor das circunstâncias, deixá-lo tomar parte nas decisões em que há problemas potenciais que irão pesar. Isso raramente ocorre em gestão, em que um número excessivo de soluções é apresentado como se não tivesse risco e fosse universalmente aplicável, com pouca admissão de possíveis contratempos. Mas cada programa e prática de gestão tem pontos fortes e fracos e até mesmo trazem o melhor custo. Isso não significa que a empresa não deve adotar o Seis Sigma e o Balanced Scorecard, mas deve reconhecer os riscos. Assim, o gerente não fica desapontado e abandona um valioso programa ou prática quando ocorre um revés esperado. 5. Use exemplos de sucesso ou fracasso para ilustrar boas práticas, mas não substitua um método de pesquisa válido. Há um enorme problema com a pesquisa que depende das memórias das pessoas envolvidas em um determinado projeto, assim como grande parte da pesquisa gerencial para olhar segredos para o sucesso posterior. Um século atrás, segundo Pfeiffer e Sulton (2006), Ambrose Bierce no dicionário do diabo, definiu o termo “recordar” e “Lembre-se” em incrementos de algo que antes não era conhecido. Foi uma prévia do muito do que descobrimos sobre a memória humana. Os relatos de testemunhas são, por exemplo, as pessoas não confiáveis e, em geral, têm uma memória ruim, tanto quanto eles acreditam em suas memórias. Ainda mais relevante é que as pessoas tendem a se lembrar de um monte de coisas diferentes quando 64 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III considerada vitoriosa (não perder), e que tem muito pouco a ver com os fatos. 6. Adote uma postura neutra em relação às ideologias e teorias. A ideologia está entre os maiores obstáculos, mais fortes e mais irritantes para o uso de gestão baseada em evidências. Acadêmicos e outros prestadores de opinião pode adquirir tal crença em suas próprias teorias que são incapazes de aprender com novos elementos de prova. E um gerente pode aumentar ou diminuir o seu limiar de ceticismo quando a solução proposta parece, à primeira vista, “vantagem socialista” ou “solidariedade”, “militarista” ou “disciplinada”. A melhor maneira de evitar um filtro de esconder essas boas soluções é estabelecer com clareza e consenso que o problema a ser sanado o que constitui evidência de eficácia. O líder que adota a gestão baseada em evidências deve se preparar para um efeito colateral grave: a perda de poder e prestígio. Ele vai fazer a diferença? O movimento da medicina baseada em evidências tem seus críticos, especialmente os médicos com medo do julgamento clínico. Estudos iniciais sugerem, no entanto, que os médicos treinados em técnicas baseadas em evidências são mais bem informados do que os seus colegas mesmo 15 anos depois de deixar a universidade. Estudos também indicam, de forma irrefutável, que os pacientes submetidos ao tratamento indicado pela escola de medicina baseada em evidências têm melhores resultados. Por enquanto, ainda não há um nível equivalente de garantia para aqueles que adotam a gestão baseada em evidência no mundo dos negócios. O que, até agora, é a experiência de um número relativamente pequeno de empresas – e, embora positivo, que leva dados de uma amostra maior e mais representativa para que esta experiência pode ser considerada um padrão repetido. Já a base teórica, a nosso ver, é sólida como uma rocha. Parece perfeitamente lógico que as decisões baseadas na preponderância de provas de que funciona em outros cenários e em seu negócio vai ser melhor e ajuda a empresa a prosperar. Há também um vasto conjunto de estudos revisados por pares – milhares de estudos rigorosos, literalmente – que, apesar de muitas vezes ignorado, fornecem conselhos simples e sólidos sobre a gestão de uma organização. Se for encontrado e aplicado, esse conselho teria um efeito positivo imediato sobre as empresas. Isso tudo soa óbvio demais? Pode ser. Mas uma das lições mais importantes que aprendemos ao longo do tempo é que a prática geral da gestão baseada em evidências implica dominar o comum. Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), vamos entender como os resultados de um pequeno estudo poderiam ajudar a uma grande organização: um 65 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA experimento na Universidade de Missouri comparando grupos de tomada de decisões que estavam em pé durante as reuniões de dez a 20 minutos, com grupos que se sentam. Aqueles que estavam de pé levou 34% menos tempo para fazer uma decisão tão boa quanto os sentados. Se alguém deveria estar em pé ou sentado durante as reuniões pode parecer uma pergunta boba em primeiro lugar. Mas e a matemática? No caso da gigante de energia Chevron, que tem mais de 50 mil funcionários, se cada um deles trocasse por ano uma única reunião de 20 minutos em que todos sentam por uma reunião em pé, cada encontro desses seria cerca de sete minutos mais curto. Isso pouparia Chevron mais de 350.000 minutos – cerca de 6.000 horas – por ano. O líder empenhado em adotar a gestão baseada em evidências deve se preparar, também, para um sério efeito colateral: quando praticada corretamente, tal gestão vai minar seu poder e prestígio – o que pode ser desconcertante para quem gosta de exercer influência. Segundo Pfeiffer e Sulton (2006), um antigo aluno nosso, que trabalhava na Netscape, relatou um desabafo que ouviria certa vez de James Barksdale, na época o presidente da empresa. “Se a decisão for tomada com base em fatos, os fatos de qualquer pessoa, desde que relevantes, têm peso igual. Se a decisão for tomada com base na opinião das pessoas, a minha conta muito mais.” Essa historieta mostra que os fatos e evidências são grandes equalizadores hierárquicos. O modelo baseado em evidências muda a dinâmica de poder, trocando a autoridade formal, a reputação e a intuição por dados. Isso significa que altos líderes – em geral venerados pela sabedoria e determinação – podem perder certo peso conforme sua intuição é substituída, ao menos às vezes, por julgamentos feitos com base em dados disponíveis a praticamente toda pessoa instruída. A implicação é que o líder precisa tomar uma decisão fundamental: quer ouvir dos outros que está sempre com a razão ou quer liderar uma organização que realmente se sai bem? Se levada a sério, a gestão baseada em evidências pode mudar o modo de pensar e agir de todo gerente. É, antes de tudo, um jeito de encarar o mundo e de pensar sobre o ofício da gestão, partindo da premissa de que o uso de uma lógica melhor e mais profunda e o emprego de fatos (na medida do possível) permitem ao líder ser mais eficaz em sua função. Encarar os fatos e a dura verdade sobre o que funciona ou não, entender as nefastas meias-verdades que representam tanto da tese convencional sobre a gestão e rejeitar o absoluto nonsense que muitas vezes passa por conselhos sólidos vão ajudar a organização a ter um desempenho melhor. 66 CAPÍTULO 2 Comportamento da auditoria O processo de auditoria é realizado a partir das seguintes etapas: » Reunião de abertura: trata-se da apresentação do auditor da qualidade aos principais tomadores de decisão de como será realizada a auditoria com as áreas a serem auditadas e o tempo de realização de cada etapa da auditoria. » Reconhecimento do local da auditoria: a equipe de auditoria realiza um tour nas principais áreas a serem auditadas. » Auditoria: é realizada a auditoria em si nas áreas com o apontamento de todas as observações obtidas in loco. » Reunião de fechamento: terminada a auditoria é feita uma reunião de apresentação dos resultados da auditoria com os principais apontamentos. » Relatório de auditoria: o auditor líder envia para o representante da qualidade da organização os principais apontamentos como observações de melhoria, não conformidade menor, não conformidade maior. Veja na figura 2 um exemplo de relatório de Auditoria. » Verificação das não conformidades (Follow up): Em caso de não conformidade maior é feito uma nova visita da equipe de auditoria no local. Figura 2. Exemplo de Relatório de Auditoria Interna. Relatório de Auditoria Interna No. __/2006 Pág.: _/ __ Data de início Data de término Equipe de Auditoria 26/9/2006 26/9/2006 Luiz Barruda / Marcos Rázio Áreas e Pessoas Auditadas Luciano Pettini (Engenharia) / Flávio (RD) / Rélvis (compras) / Paolo (Recursos Humanos) / Augusta (Controle da Qualidade). Documentos Examinados PG01 / MQ 01 / PQ06 / PQ04 / Registro de desenho peça LV1343 / Folha de processo LV1343-40 / PO 01 Itens críticos e PO 02 Autocontrole. Não Conformidades e Oportunidades de Melhoria No. n/C (não Conformidade) O/M(Oportunidade de melhoria Descrição reme Requisito da NBR ISO 9001 67 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA 01 O/M Melhorar o escopo no MQ 01 2.2. 01 O/M 02 O/M PG 01 no registro 7 rever local adequado do armazenamento do PO. 4.2..3 “d” 03 O/M No PG 01 6.2 controle de distribuição folhas de processo consta que recebe carimbo vermelho SGQ. 04 O/M No MQ 01 5.6.2 consta às atribuições do RD no item 2.2 sendo que está no item 2.3. 05 N/C Falta evidência no registro de envio da correspondência ao fornecedor LV6343 Revisão 05 emitida 1/9/2006. 4.2.3 PQ 04 Setor Compras com cópia controlada sem assinatura dos responsáveis. 4.2.3 Desenho de produto acabado LV1343 foi alterado e na ficha de processo LV1343-40 não consta atualização. 4.2.3 PQ 06 na intranet esta na revisão 4 e com os gestores e locais de uso esta na revisão 3. 4.2.3 06 07 08 N/C N/C N/C “C” “A” “C” “d” Observações No item 01 melhorar o escopo MQ 01 2.2 não fica definido quanto à comercialização do produto. No item 03 sugestão colocar somente carimbo de cópia controlada. Representante da equipe de auditores / data Representante da Direção / data Marcos Razio Fonte: Adaptado pelo autor. Vamos detalhar agora todo o processo. Primeiramente, temos a reunião de abertura. O auditor líder deve conduzir a reunião de abertura a partir dos seguintes pontos: » apresentar a equipe e a si mesmo; » declarara confidencialidade informando que todos os eventos que ocorrerem na auditoria não serão divulgados fora da empresa auditada sem prévia autorização; » confirmar a notificação previamente escrita da abrangência da auditoria e a programação; » confirmar a norma a ser usada como base; 68 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III » explicar o que é uma não conformidade, o método de relatá-las e a categorização a ser utilizada (1 Maior; 2 Menor; Observação etc.). Como diferenciar não conformidades maiores de não conformidades menores? E como avaliar o impacto de cada uma dela em um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de cada uma delas? Nem a ISO 9001 nem a ISO 19011 falam sobre não conformidades maiores ou menores, a ISO 19011 chega a comentar no requisito 6.5.5 “Convém que sejam registradas as não conformidades e as evidências de auditoria que as suportam. Não conformidades podem ser graduadas.”. Segundo Rigoni (2011), não conformidades maiores referem-se a falhas sistêmicas no SGQ, em geral, quando um requisito inteiro da norma não é atendido. Exemplo: não existência de um processo de verificação, análise e registros de equipamentos de monitoramento e medição, ou se todos os equipamentos de monitoramento e medição não possuem identificação de seu estado de verificação e registros mantidos. Outro exemplo: falta de armazenamento de registro de competência de colaboradores, não existe processo sistemático para contratação de acordo com competências pré-estabelecidas. Note que nos casos acima requisitos inteiros não estão sendo atendidos, chamamos isso de falhas sistêmicas. Não conformidades maiores também poderão ser emitidas quando falhas existirem nos produtos que estão para ser entregues aos clientes, ou quando uma não conformidade coloca em risco a vida de pessoas ou tem alto potencial de causar impacto ambiental. Não conformidades menores, afirma Rigoni (2011), são falhas pontuais, quando, por exemplo, um único equipamento de monitoramento e medição não está com a identificação do seu estado de calibração ou quando registros de competência de um determinado colaborador não estão arquivados. Em geral, quando existirem não conformidades maiores a necessidade de auditoria de follow up (acompanhamento) será necessária para acompanhar a implementação das ações corretivas e preventivas. Já a observações ou oportunidade de melhoria ocorre quando é diagnosticada uma evidência de que possa evoluir algum processo e diminuir ou eliminar as não conformidades ou até mesmo como um ponto de atenção que pode evoluir para uma não conformidade. 69 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA » verificar que os colaboradores da organização foram avisados de que a auditoria estará acontecendo; » acertar uma visita às instalações ou mapa do local; » fornecer detalhes sobre a duração, local, hora e propósito da reunião de encerramento; » confirmar os acertos quanto ao uso de um escritório, refeições, EPIs etc. » estabelecer reuniões regulares para contato da equipe, e eventuais reuniões com os representantes do auditado; » assegurará que guias estarão disponíveis e instruídos; » se colocará à disposição para perguntas sobre a auditoria. Durante o processo de auditoria, o auditor líder deve assegurar-se que: » toda abrangência da auditoria seja coberta; » relatórios precisos e claros sobre não conformidade sejam elaborados; » as não conformidades sejam baseadas em sólidas evidências objetivas; » reuniões de contato com a sua equipe e de análise crítica sejam feitas regularmente com o auditado; » a auditoria seja executada como planejada e os recursos sejam remanejados de modo a atingir os objetivos; » os representantes da organização sejam informados sobre as não conformidades de categoria 1 (maior). Quando estiver entrevistando um auditado, é útil ter em mente alguns pontos básicos do que fazer ou não fazer, isso soa com boas normas de educação e não serve somente para a auditoria. Os pontos importantes são: » trate o auditado como você gostaria de ser tratado; » seja cortês e amigável; » mostre-se interessado e não provocante; » respeite quem vem trabalhando há meses para elaborar aquela rotina; 70 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III » nunca assuma atitudes irônicas; » lembre-se de que você está entrando no território do auditado. Existem algumas técnicas de apuração de fatos que servem como forma de questionamento e busca de evidências para a realização de auditoria. Vamos destacar as principais: » quebrar o gelo: dinâmicas de grupos podem ser utilizar para integrar a equipe de auditoria com os colaboradores; » bom relacionamento com o auditado vem desde do contato inicial que começa antes da reunião de abertura; » comunicação verbal e não verbal, não somente a linguagem verbal, mas também a linguagem do corpo é importante; » ouvir o que é dito, o auditor tem que ter a capacidade de ouvir os auditados de modo a colher evidências; » saber perguntar / técnica 5W 1H. O 5W 1H é uma forma organizada de identificar as ações e as responsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. Deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários das respostas dos questionamentos. Os elementos podem ser descritos como: » WHAT – O que será feito (etapas). » HOW – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método). » WHY – Por que deve ser executada a tarefa (justificativa). » WHERE – Onde cada etapa será executada (local). » WHEN – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo). » WHO – Quem realizará as tarefas (responsabilidade). » fazer uma pergunta de cada vez; 71 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA » administração do tempo é fundamental. Todo o programa de auditoria possui horário específico para a auditoria nas áreas/ processos; » evite apresentações, elas devem estar restritas somente na reunião de abertura e encerramento. O auditor deve ter descrição; » pausas para cafezinhos e refeições permite ter momentos de descontração e serve como uma forma de quebrar o gelo; » aparições não previstas podem ser uma forma de surpreender a organização auditada. Deve ser usada em casos de suspeitas de não conformidade; » papo amigável sobre assunto de interesse mútuo. Pode ser usado nos momentos de quebra gelo. Toda auditoria da qualidade para ser validada precisa ter um registro de suas constatações e que devem incluir: » com quem você conversou (nome e título); » local onde você esteve (Depto. ou grupo); » identidade do produto ou item (isto é: no da peça); » referência do documento do SQ (incluindo título, no, revisão, hierarquia, data); » referência ao elemento na norma sendo auditada; » descrição de quaisquer averiguações. Terminado o processo de auditoria, preparando-se para a reunião de encerramento, a equipe deve se encontrar para: » permitir que cada membro relate seus fatos (observações) aos outros buscando desenvolver consensos; » avaliar e analisar criticamente estes fatos (observações); » dividir as não conformidades em categorias 1 (maior) e 2 (menor); » decidir sobre a medida a ser tomada, com base nessas observações (no caso de auditoria de certificação seria “recomendar” ou não; 72 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III » fazer uma minuta do relatório final (incluindo por exemplo: pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhorias); » apresentar as não conformidades para o Representante da Direção (RD) antes da reunião de encerramento. Por fim, temos a reunião de encerramento, nesta reunião os seguintes aspectos são importantes: » o auditor deve reforçar a confidencialidade da auditoria e agradecer todos os colaborados da organização pelo período passado; » resumo da abrangência da auditoria. Dentro do Manual da Qualidade da organização existe o escopo do Sistema da Qualidade que representa os limites de atuação da auditoria; » esclarecer que somente as discrepâncias serão relatadas e que o fato de um determinado item ou área não ter tido não conformidade não significa que elas não existam. A auditoria geralmente atua por amostragem e existe um risco da não conformidade não ser detectada, mesmo ela existindo; » perguntas e discussões podem ser abertas, mas devem ser feitas somente após a apresentação dos apontamentos; » cada membro da equipe apresenta seu parecer de acordo com a área que auditou; » resumo e conclusão de todo o processo de auditoria visando facilitar o entendimento; » acordar datas para ações corretivas. No caso de não conformidade menor estabelecer um prazo para envio do plano de ação e em não conformidade maior marcar uma data de retorno para verificar somente se o apontamento foi tratado corretivamente. Como o auditor deve conduzir a auditoria comportamentalmente: » comporte-se profissionalmente; » comporte-se eticamente, não discuta assuntos sensíveis ou confidenciais; » seja honesto e direto, mas não arrogante; 73 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA » seja respeitoso; » seja confiante e decisivo; » use seu próprio julgamento; » seja um bom ouvinte; Como se conduzir como auditor: » seja persistente e inquisitivo, mas não interrogue e não seja argumentativo. Verifique o que você vê ou ouve, independentemente; não se satisfaça com amostras de evidências providas por outras pessoas; » seja pontual e controle o tempo da auditoria cuidadosamente, para que você consiga fazer tudo a que se propôs; » ser um auditor respeitado e de quem as pessoas gostam não é fácil, simplesmente porque ninguém gosta de ser auditado. Manter as “dicas” acima na memória pode ajudar. 74 CAPÍTULO 3 Auditoria por processo Geralmente, os auditores utilizam a abordagem de processo para auditar. A abordagem por processo se caracteriza por uma visão sistêmica do funcionamento da empresa como um todo, a partir da análise de processos. Por processo se define uma etapa dentro da empresa em que existe uma entrada (informação não tratada, pessoa não educada ou matéria-prima), esta entrada passa por uma transformação ou alteração e isso gera um resultado como informação tratada, pessoa educada e produto acabado. A abordagem de processo assegura que prioridade é dada para: » questionar processos do cliente, a sequência, interações e desempenho em relação às medidas definidas com foco nos processos que impactam diretamente o cliente da organização; » questionar objetivos/metas do processo, com foco onde as metas não estão sendo alcançadas e em questões que têm mais impacto no cliente da organização; » questionar quais planos existem para assegurar que as metas serão atingidas e planos de ações corretivas onde os objetivos não estejam sendo alcançados; » seguir trilhas de auditoria para ligações entre preocupações do cliente da organização, desempenho em relação aos objetivos e documentos relevantes do processo (por exemplo, Plano de Controle, FMEA etc.); » questionar processos da organização para coleta, comunicação e implementação de requisitos específicos dos clientes. Existem pontos importantes a serem considerados numa auditoria orientada por processos: » Todo processo tem que ser identificado um “dono”. Vamos trabalhar o exemplo da necessidade da definição de dono de processo: Onde geralmente atua o dono do processo? » na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (ISO), obrigatório definir quem é o “dono” do processo. 75 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA » na implementação de melhorias que são necessárias para o processo gerar o resultado esperado. Quais são as limitações do dono do processo? Os donos do processo geralmente não são chefes das pessoas que atuam ou que são interessados no processo, ele não pode usar a autoridade, o dono deverá negociar e inspirar as pessoas. O gerenciamento precisa ser baseado na negociação, liderança e colaboração. Quais são as responsabilidades do dono do processo? A responsabilidade deste papel é prestar conta pelo resultado e desempenho do processo, ou seja, garantir a eficiência e a eficácia do processo. Além de prestar conta, o dono do processo também deve ser responsável pela tomada de decisão em relação às atividades de aprovação e validação do processo; garantir que o objetivo do processo esteja alinhado em harmonia com os objetivos da organização; definir objetivos, metas e indicadores; mitigar riscos; exigir que as capacidades necessárias para execução das atividades do processo estejam disponíveis e assegurar que as melhorias do processo sejam identificadas e implementadas. Esta atividade poderá ser feita em colaboração com as demais partes interessadas e com a equipe de Melhoria Contínua. Quem pode ser dono do processo? Tecnicamente qualquer pessoa da organização pode ser “dono do processo”, mas existe uma lista de pré-requisitos que são obrigatórios, para ser “bom” dono: » ter conhecimento sobre o processo; » conhecer o negócio; » conhecer os objetivos da organização; » ter visão sistêmica (visão de um todo e não do processo que é dono); » ter autoridade (sem poder) sobre os executantes das atividades do processo; » ter influência sobre as decisões e as demais partes interessadas do processo; 76 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III » saber negociar, pois, é importante que o dono consiga negociar com os clientes e fornecedores que estão atrelados ao processo. Quais as habilidades necessárias para ser dono do processo? » influência e autoridade (sem poder) = liderança; » conhecimento do negócio; » visão sistêmica; » relacionamento humano; » comunicação; » capacidade para resolver problemas; » negociação. Dono do processo: uma pessoa ou grupo? O papel de dono de processo poderá ser desempenhado por uma pessoa ou por um grupo. Em alguns casos (eu já vi isto acontecer – experiência prática), têm processos que são extremamente críticos para a organização. Colocar estes processos sob responsabilidade de única pessoa, pode ser um fardo muito grande e uma fonte de problema. Neste cenário um grupo poderá compartilhar e colaborar a responsabilidade de um processo. Isto é chamado de responsabilidade compartilhada. Fonte: <http://www.rildosan.com/2012/02/dono-do-processo.html>. Acesso em: 6 ago. 2015. » ter um objetivo e estar definido (podendo utilizar “Diagrama da Tartaruga”). Ver Figura 3; » estar documentado de forma apropriada; » ter as interfaces entre os processos estabelecidas; » ser monitorado, medido onde aplicável; » ser melhorado continuamente; » ter registros das atividades mantidos. 77 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA Para auditar requisitos dos clientes, as auditorias devem examinar os processos identificados pela organização e “os requisitos aplicáveis de seus clientes”. O primeiro passo é determinar os requisitos específicos aplicáveis. O segundo passo é analisar criticamente o processo da organização para identificar e endereçar estes requisitos específicos do cliente dentro do SGQ. Figura 3. Diagrama de tartaruga. Fonte: Adaptado pelo autor. Ao usar a abordagem de processo, a equipe de auditoria deve incluir em sua amostragem um número suficiente de requisitos específicos de cliente para assegurar que este processo é efetivo. A auditoria é por amostragem, portanto os requisitos específicos de cliente deveriam ser amostrados, não revisados 100%. Quanto se está auditando um processo é importante que estas questões sejam respondidas: Questione sobre o planejamento do processo: » Como o processo foi planejado? » O planejamento do processo permite alcançar os resultados planejados? 78 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III » O planejamento do processo atende aos requisitos estabelecidos pelos critérios? » O planejamento considera resultados de desempenho anteriores? Questione sobre a execução do processo: » O que é esperado do processo? » Quais são os resultados planejados (objetivos/metas)? » Como o atingimento dos resultados planejados são monitorados/ medidos? » Quando os resultados planejados não são alcançados, quais correções e ações corretivas são executadas? » O processo está sendo executado conforme planejado? » Os métodos estão sendo aplicados na prática nas atividades a serem executadas? » Como o processo está sendo melhorado? Em auditorias da qualidade, embora comumente sejam utilizadas auditorias por processo, existem também auditorias baseadas em produto. Na auditoria de produto é feita a verificação da característica do produto frente a uma norma especificada estabelecida pelo governo ou mercado. No Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – Inmetro faz a homologação de vários produtos. É recomendável, em um processo de auditoria, combinar auditoria de gestão baseada em processo com a auditoria de produto. Em uma equipe de auditoria é bom ter um auditor que tenha a visão sistêmica sobre qualidade dentro de uma abordagem de processo para poder comparar o processo documentado pela norma, o processo documentado na organização e o realizado no ambiente da empresa. Existem checagens do padrão com o realizado que dependendo do tipo de empresa é necessário um auditor especialista conhecedor do produto. Por exemplo, empresas de autopeças, é importante ter um auditor formando em engenharia mecânica para analisar os produtos fabricados. 79 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA Auditoria de produtos como uma atividade de avaliação da conformidade de produtos O Inmetro é o responsável pela gestão dos Programas de Avaliação da Conformidade, no âmbito do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade – SBAC. Seu negócio é implantar de forma assistida programas de avaliação da conformidade de produtos, processos, serviços e pessoal, alinhados às políticas do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (SINMETRO) e às práticas internacionais, promovendo competitividade, concorrência justa e proteção à saúde e segurança do cidadão e ao meio ambiente. Seu público-alvo são os setores produtivos, as autoridades regulamentadoras e os consumidores. Uma das atividades de um Programa de Avaliação da Conformidade é a Auditoria de Produto, que, a partir de uma amostragem do produto colhida próximo aos centros de consumo analisam as características da qualidade dos produtos, comparando os resultados com os requisitos estabelecidos pelas normas de produto. O Inmetro popularizou seu Programa de Avaliação da Conformidade com a apresentação periódica dos resultados das suas auditorias de produto em programas de televisão. Outro exemplo da aplicação de auditorias de produto é o Programa de Uso do Monograma do American Petroleum Institute (API). Dentro deste programa (voluntário) as empresas que fornecem equipamentos para a Indústria do Petróleo passam por uma auditoria de produto para verificarmos se seus produtos atendem a todas as características da qualidade estabelecidas pelas normas do produto, também emitidas pelo API. Assim, por exemplo, um fabricante de tubos para a indústria do petróleo passa por uma auditoria para avaliar se seus produtos atendem à norma API 5L “Specification for Line Pipe” e se forem aprovados o fabricante é elegível a aplicar em seus produtos a Marca de Conformidade com a norma API 5L, dando uma maior segurança a seus clientes em relação ao produto adquirido. Só que não basta a auditoria de produto, pois ela certifica que os produtos auditados naquele dia estavam conforme a norma do produto. E amanhã? E daqui a três meses? Assim sendo a auditoria de produto deve ser combinada com a auditoria de sistema de gestão da qualidade para demonstrar que o fornecedor implantou e mantém um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) que asseguram que os resultados obtidos serão mantidos de forma consistente. Este SGQ deverá 80 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III comprovar o atendimento a uma norma de Sistemas de Gestão da Qualidade como a ISO 9001:2008 ou com normas de sistemas de gestão setoriais, como a ISO TS 29001 para a indústria do petróleo ou a ISO TS 16949 para a indústria automobilística. A auditoria de produto é necessária dentro de outros contextos que não Programas de Avaliação da Conformidade. A própria certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008 exige a realização de uma auditoria de produto dentro da auditoria de certificação de sistema. A norma ISO 9001 versão 2008 tem vários itens dedicados à conformidade do produto, a saber: » 5.4.1: Estabelecimento de Objetivos da Qualidade para atender aos requisitos do produto. » 5.6.2: Entradas para a análise crítica, inclusive informações sobre o desempenho de processos e conformidade do produto (sub-item c). » 7.1: Planejamento da realização do produto. » 7.2.1: Determinação dos requisitos relacionados ao produto. » 7.2.2: Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto. » 7.3.1: Planejamento do projeto e desenvolvimento de produto. » 7.3.6: Validação do projeto e desenvolvimento para assegurar que o produto seja capaz de atender aos requisitos especificados. » 7.5.3: Identificação e rastreabilidade do produto ao longo do processo de realização. » 7.5.5: Preservação do produto. » 8.2.4: Monitoramento e medição do produto. » 8.3: Controle de produto não conforme. » 8.4: Análise de dados de conformidade com os requisitos do produto (subitem b). Infelizmente temos visto auditorias de sistemas de gestão com foco só na gestão e não no produto. É por este motivo que as Entidades Certificadoras mantêm em seus quadros auditores com conhecimento e experiência em vários ramos de negócio e tipos de produto. É um requisito obrigatório para auditorias de 81 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA certificação que a equipe auditora tenha pelo menos um auditor que possa realizar a auditoria de produto na organização. Isto é controlado por meio de uma codificação internacional dos tipos de atividade atribuído a cada empresa que busca a certificação. Se não existirem auditores com conhecimento e experiência no mesmo ramo, a equipe de auditoria deverá contar com um especialista, uma pessoa que não vai realizar nenhuma atividade de auditoria e sim servir de suporte à equipe auditora. Fonte: <http://www.hnehrer.com.br/pilulas18112010.html>. Acesso em: 6 ago. 2015. 82 CAPÍTULO 4 Resultados da auditoria O relatório de auditoria deve ser um reflexo preciso dos verdadeiros resultados da auditoria, conforme relatado na reunião de encerramento e deve incluir as seguintes informações: » informações completas e precisas de todas os apontamentos obtidos durante o processo de auditoria; » a auditoria tem que ser apresentada com algo positivo para empresa, as não conformidades devem ser vistas como impulsionador da melhoria na empresa; » não conformidades específicas com detalhamento do evento que gerou este apontamento. Quanto mais objetivo melhor, esta situação se chama de evidência objetiva para substanciar averiguações (normalmente incluída nos termos de não conformidade); » assinatura / aprovação autorizada da equipe da auditoria, do representante da direção e da alta direção. O relatório de auditoria deve refletir os resultados dos exames efetuados, de acordo com a forma ou tipo de auditoria. As informações que proporcionem a abordagem da auditoria, quanto aos atos de gestão, fatos ou situações observadas, devem reunir principalmente os seguintes atributos de qualidade de acordo com Vinagre Melo (2004): » concisão: linguagem clara e concisa; » objetividade: mensagem direta a fim de que o leitor entenda facilmente o que se quer transmitir; » convicção: relatar de tal modo que as evidências conduzam a qualquer pessoa às mesmas conclusões que chegou o auditor; » clareza: assegurar-se de que a estrutura do relatório e a terminologia empregada permitam que as informações reveladas possam ser entendidas por qualquer pessoa; » integridade: devem ser incluídas no relatório todos os fatos relevantes observados sem nenhuma omissão; » coerência: assegurar-se de que os resultados da auditoria correspondem aos objetivos determinados; 83 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA » oportunidade: os relatórios devem ser apresentados intempestivamente, a fim de que os assuntos abordados possam ser objetos de oportunas providencias; » apresentação: cuidar para que os assuntos sejam apresentados numa sequência lógica, segundo os objetivos do trabalho; » conclusivo: o relatório conclusivo deve permitir a formação de opinião sobre as atividades realizadas. O relatório de auditoria não deve incluir: » itens que não fazem parte do escopo da auditoria ou não são relevantes de serem apresentados na reunião de encerramento; » informações confidenciais que envolvem características ou informação do produto devem ser evitadas, só se for algo relevante para auditoria e autorizado pela alta direção da empresa; » itens discutíveis ou sensíveis a qual não se consegue obter uma boa evidência objetiva não devem ser apresentados; » itens que não tenham sido discutidos na auditoria, antes da reunião de encerramento as observações são apresentadas e aprovadas pelo representante da alta direção. Dentro dos resultados da auditoria, um ponto importante são as não conformidades que são o elemento central de interesse para o auditado. Essas são as questões para as quais terão que ser efetivadas ações para melhorar a eficácia de um sistema de gestão. As não conformidades devem ser descritas de forma clara e precisa. Devem incluir a citação ao critério (norma, regulamento, manual, procedimento, instrução etc.), a descrição da não conformidade (geralmente é o não atendimento ao critério) e a evidência objetiva (efeito da não conformidade), e devem ser colocadas de modo que as ações corretivas propostas sejam sistêmicas, que atuem de forma a evitar a recorrência da não conformidade, e não focadas na evidência objetiva. Exemplo de uma não conformidade Citação: a cláusula 8.2.2 da ISO 9001 requer sejam as ações corretivas executadas “sem demora indevida”. Não conformidade: o responsável pela área auditada não assegura que as ações corretivas sejam executadas “sem demora indevida”, no sentido de eliminar não conformidades detectadas e suas causas. 84 REALIZANDO A AUDITORIA │ UNIDADE III Evidência objetiva: as ações corretivas nos 287, 288, 289, 298, 312 e 313, referentes às não conformidades evidenciadas na auditoria interna realizada em outubro de 2006, até o momento (abril de 2007) não se encontram devidamente solucionadas. As evidências em auditoria, segundo Vale (2001) são fatos ou situações suficientes e pertinentes, que representam a verdade sobre o que se esteja apurando e que sustenta as conclusões do auditor. Reafirma ainda o autor: evidência é o elemento de convicção do profissional de auditoria sobre a regularidade ou não de um ato ou fato administrativo e que serve de base as suas conclusões. A norma relativa à evidência, em respaldo aos achados de auditoria expressa devem ser suficientes e competentes. As evidências devem ser descritas adequadamente e exigem que estes sejam claros e compreensíveis, sem a necessidade de explicações complementares. Fundamentos da evidência Propor evidência na realização do trabalho do auditor não é uma questão de opção e sim cumprimento do seu trabalho. O auditor deve documentar todas as questões que foram consideradas importantes para propiciar evidência, visando a fundamentar o parecer da auditoria e comprovar que auditoria foi executada de acordo com as normas de auditoria fornecidas pela organização certificadora. O checklist de trabalho constitui a documentação preparada pelo auditor ou fornecida a este na execução da auditoria. Eles integram um processo organizado de registro de evidências da auditoria, por intermédio de informações em papel, filmes, meios eletrônicos ou outros que assegurem o objetivo a que se destinam. O checklist do auditor, segundo Vinagre Melo (2004) destina-se a: » ajudar, pela análise dos documentos de auditorias anteriores, ou pelos documentos fornecidos pela organização quando da contratação de uma primeira auditoria, no planejamento e execução da auditoria; » facilitar a revisão do trabalho de auditoria; » registrar as evidências do trabalho executado, para fundamentar o parecer do auditor independente. 85 UNIDADE III │ REALIZANDO A AUDITORIA O auditor deve registrar no checklist informação relativa ao planejamento de auditoria, a natureza, oportunidade e extensão dos procedimentos aplicados, os resultados obtidos e suas conclusões da evidência da auditoria. Os checklists devem incluir a análise do auditor acerca de todas as questões significativas, juntamente com a conclusão a que chegou. Nas áreas que envolvem questões de princípio ou de julgamento difícil, os checklists devem registrar os fatos pertinentes que eram do conhecimento do auditor no momento em que chegou às suas conclusões. Na documentação do auditor, além dos checklists, deve conter, de acordo com Vinagre Melo (2004), outros documentos específicos: » evidência do processo de planejamento, incluindo programas de auditoria e quaisquer mudanças nesses programas; » evidências do entendimento, por parte do auditor do Sistema da Qualidade e do controle interno, e sua concordância quanto a eficiência e adequação; » evidências de avaliação dos riscos de auditoria; » evidências de avaliação e conclusão do auditor e revisão sobre o trabalho da auditoria interna; » evidências de que o trabalho executado pela equipe técnica foi supervisado e revisado. Consoante a tudo que foi colocado acerca da evidência em auditoria é bom lembrar que o auditado pode não concordar com os apontamentos e pode recorrer, dependendo da situação a instâncias superiores. Portanto, é imprescindível que o auditor se conscientize que o seu trabalho gera resultados, e é necessário fazê-lo com zelo, e acima de tudo, com convicção e provas contundentes que não deixem margem a que outros duvidem de sua capacidade profissional e sobretudo que foi realizado de forma idônea baseado nos princípios da ética e da responsabilidade social. 86 Para (não) Finalizar Por que as auditorias falham Embora muitas empresas reconheçam a importância das auditorias como mecanismo de aperfeiçoamento da gestão da qualidade, é comum haver relatos de insucessos ou de sucesso parcial na sua aplicação. As causas mais comuns deste fracasso, segundo Ramos (1991), são: » Falta de comprometimento/envolvimento da Alta Administração: o referido autor ressalta a necessidade do apoio da cúpula da empresa para a eficaz utilização das informações obtidas quando da execução das auditorias da qualidade. Segundo ele, no Japão já se tomou rotina a execução de auditorias pelo próprio presidente da empresa, como forma de garantir bons resultados. Indubitavelmente, todas as ações devem ser implementadas de cima para baixo, para serem bem-sucedidas. » Resistência da organização: se todos na organização não compreenderem a finalidade das auditorias (prevenção, e não detecção), surgirão focos de resistência, uma vez que as pessoas se sentirão ameaçadas. Portanto, é de vital importância a divulgação dos objetivos das auditorias, de preferência, pela Alta Administração. » Falta de treinamento/habilidade por parte dos auditores: o treinamento ministrado deve não somente enfocar a parte técnica, mas também os aspectos comportamentais envolvidos na auditoria. É surpreendente verificar como muitos auditores se esquecem do ditado: “Moscas se caçam com mel, e não com fel”. É muito mais fácil obter as informações em um ambiente cordial e de mútua confiança do que em uma situação de litígio. » Falha na implantação da ação corretiva: muitas auditorias são bem executadas, e os pontos fracos do sistema da qualidade são levantados, entretanto, não há implantação da ação corretiva necessária à resolução do problema. Isto pode ocorrer devido a dois motivos: falta 87 PARA (NÃO) FINALIZAR de acompanhamento (reauditoria) e/ou falta de senso de urgência na sua implantação. Em ambos os casos o ciclo de aperfeiçoamento não se completa e, consequentemente, a empresa não desfruta de seus benefícios. Muitos outros motivos poderiam ser ainda citados, mas acredita-se que a maior parcela destes se enquadra de alguma forma em uma das categorias mencionadas anteriormente. 88 Referências ANTUNES, Jerônimo. Contribuição ao estudo da avaliação de risco e controles internos na auditoria demonstrações contábeis no Brasil. Dissertação (Mestrado em Contabilidade) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, pp. 61-64, 1998. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental – NBR ISO 19011. Rio de Janeiro, 2002. CONAB. Manual de auditoria interna. 2a Versão. Companhia Nacional de Abastecimento, 2008. PETER, Maria da Glória Arrais; MACHADO, Marcus Vinícios Veras. Manual de auditoria governamental. São Paulo: Atlas, 2003. PFEFFER, J.; SUTTON, R. I. Evidence-Based Management. Revista Harvard Business Review, January, 2006. RAMOS, A. W. Auditorias da qualidade. Revista Produção. Rio de Janeiro, pp. 87-95, 1991. RIGONI, J.R. Como classificar não conformidades maiores e não conformidades menores. Disponível em: <http://www.totalqualidade.com. br/2011/11/como-classificar-nao-conformidades.html>. Acesso em: 3 ago. 2015. VALE, Carlos. Procedimentos de auditoria pública. João Pessoa: Universitária, 2001. VINAGRE MELO, M.F. A importância da evidência em auditoria. Monografia. Cursos de Especialização em Contabilidade e Auditoria. Universidade Federal da Paraiba. 2004. Sites: <http://images.slideplayer.com.br/3/382127/slides/slide_28.jpg> <https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/06/28/o-que-deve-fazer-um-bomauditor-de-qualidade/> 89 REFERÊNCIAS <http://revistaeducacao.uol.com.br/textos/132/artigo234363-1.asp> <http://sucessonews.com.br/checklist-o-que-e-e-qual-e-a-sua-importancia/> <http://www.contabeis.com.br/artigos/54/introducao-a-auditoria-de-processo/> <http://www.hnehrer.com.br/pilulas18112010.html> <http://www.rildosan.com/2012/02/dono-do-processo.html> <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching-carreira/aimportancia-da-conduta-etica-no-trabalho/> <http://www.socrates.cnt.br/TecAud.pdf> 90