Manajemen Strategik

BUKU AJAR MANAJEMEN STRATEGIK Manajemen Strategik i Undang-undang No.19 Tahun 2002 Tentang Hak Cipta Pasal 72 1. Barang siapa dengan sengaja melanggar dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam pasal ayat (1) atau pasal 49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling sedikit 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp.1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp.5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah). 2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelangaran hak cipta terkait sebagai dimaksud pada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp.500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) ii Manajemen Strategik BUKU AJAR MANAJEMEN STRATEGIK Rudi Setiadi, SE., M.M. Endah Robiatul Adawiyah, S.FIL.I., M.M. Agus Sumarna, S.E., M.M. PENERBIT: CV. AA. RIZKY 2020 Manajemen Strategik iii BUKU AJAR MANAJEMEN STRATEGIK © Penerbit CV. AA RIZKY Penulis: Rudi Setiadi, SE., M.M. Endah Robiatul Adawiyah, S.FIL.I., M.M. Agus Sumarna, S.E., M.M. Editor : Khaeruman, ST., MM., CHRA. Desain Sampul dan Tata Letak: Tim Kreasi CV. AA. RIZKY Cetakan Pertama, Juni 2020 Penerbit: CV. AA. RIZKY Jl. Raya Ciruas Petir, Puri Citra Blok B2 No. 34 Kecamatan Walantaka, Kota Serang - Banten, 42183 Hp. 0819-06050622, Website : www.aarizky.com E-mail: [email protected] ISBN : 978-623-7726-89-0 xii + 226 hlm, 23 cm x 15,5 cm Copyright © 2020 CV. AA. RIZKY Hak cipta dilindungi undang-undang Dilarang memperbanyak Modul ini dalam bentuk dan dengan cara apapun tanpa ijin tertulis dari penulis dan penerbit. Isi diluar tanggungjawab Penerbit. iv Manajemen Strategik PRAKATA Puji Syukur Kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas segala limpahan rahmat dan karuniaNya sehingga penyusunan Buku Ajar ini bisa terselesaikan. Buku Ajar ini disusun sebagai materi pendukung dari buku-buku Manajemen Strategik yang ada, Buku Ajar ini ditujukan bagi mahasiswa, agar bagaimana cara yang terbaik dalam mengambil keputusan penting tentang manajemen Strategi khususnya dalam penggunaan berbagai strategi dalam dunia bisnis. Melatih mahasiswa untuk mengunakan analisis SWOT dan proses strategis kemudian digabungkan dengan fungsi manajemen diharapkan mahasiswa akan dapat melihat permasalahan perusahaan secara strategis dan mengambil keputusan strategis. Semoga Buku Ajar ini sebagai bahan acuan untuk memperkaya khasanah keilmuan dan pengembanagan bahan ajar. Penyusuanan Buku Ajar ini masih banyak kekurangan disana-sini, karena keterbatasan waktu. Segala kritik dan saran yang membangun sangat kami butuhkan untuk penyempurnaan Buku Ajar ini. Akhir kata semoga Buku Ajar ini bermanfaat bagi pembaca. Subang, Juni 2020 Penulis Manajemen Strategik v DAFTAR ISI PRAKATA ............................................................................. v DAFTAR ISI .......................................................................... vi DAFTAR TABEL .................................................................. x DAFTAR GAMBAR ............................................................. xi BAB I PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGIS ... 1 1.1 Tujuan Pembelajaran .................................. 1 1.2 Pengertian Sistem Informasi Manajemen ... 1 1.2.1 Struktur Sistem Informasi Manajemen ....................................... 2 1.2.2 Fungsi dan Manfaat Sistem Informasi Manajemen ...................... 2 1.2.3 Fungsi Operasional Dalam Mananejemen ................................... 4 1.2.4 Evolusi Sistem Sistem Manajemen .. 7 1.3 Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisinis ........................................................ 13 1.3.1 Pengaruh Manajemen Srategis terhadap Kinerja ............................... 15 1.3.2 Awal Perubahan Strategi ................. 18 1.3.3 Model Manajemen Strategi .............. 21 1.3.4 Hirarki Strategi ................................. 22 1.3.5 Strategi Fungsional .......................... 25 1.4 Elemen Manajemen Strategik ..................... 26 1.4.1 Visi .................................................. 30 1.4.2 Misi ................................................. 30 1.4.3 Tujuan Perusahaan dan Organisasi ... 30 1.4.4 Sasaran ............................................ 31 1.4.5 Filosofi Perusahaan ......................... 31 BAB II PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGIS ...... 33 2.1 Tujuan Pembelajaran ................................. 33 2.2 Pengertian Manajemen Strategis ................ 33 2.2.1 Tujuan Manajemen Strategi ............ 34 vi Manajemen Strategik BAB III BAB IV BAB V 2.2.2 Proses dan Tahapan Manajemen Strategi ............................................. 34 2.2.3 Model Manajemen Strategi .............. 35 2.3 Lima Serangkai Manajemen Strategik ........ 36 2.4 Proses Manajemen Strategik ..................... 38 2.5 Peran dan Tugas Manager Strategik .......... 39 MISI, TUJUAN DAN FORMULASI STRATEGIS . 43 3.1 Tujuan Pembelajaran .................................. 43 3.2 Pengertian Dan Misi Perusahaan ............... 43 3.2.1 Penetapan Tujuan Umum Dan Tujuan Khusus Organisasi ............... 45 3.2.2 Formula Strategi .............................. 46 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ...... 53 4.1 Tujuan Pembelajaran ................................. 53 4.2 Pengertian Analisis Lingkungan ................ 53 4.2.1 Tujuan Analisis Lingkungan Eksternal ................................... ...... 54 4.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal......... 54 4.3 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal .......... 56 4.3.1 Analisis Lingkungan Industri ........... 61 4.3.2 Ancaman Pendatang Baru ................ 63 4.3.3 Kekuatan Posisi Pemasok ................. 65 4.3.4 Kekuatan Posisi Pembeli .................. 66 4.3.5 Produk Substitusi atau Ancaman Produk Penganti ............................... 66 4.3.6 Intensitas Persaingan Antar perusahaan........................................ 67 4.4 Proses Diagnosis Lingkungan .................... 68 4.4.1 Faktor-faktor Lingkungan Eksternal dan Internal serta Hubungan Antara Organisasi dengan Masyarakat ......... 70 4.4.2 Pihak-Pihak yang Harus Mendapat Perhatian Dari Manajer Puncak ........ 73 PERUMUSAN STRATEGI ............................... 77 5.1 Tujuan Pembelajaran ................................. 77 5.2 Pengertian Perumusan Strategi ................... 77 5.2.1 Tingkat-tingkat Strategi.................... 77 5.2.2 Jenis-Jenis Strategi .......................... 79 5.3 Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan .... 81 5.4 Analisis Situasi SWOT ............................... 84 5.4.1 Unsur-Unsur Analisis SWOT ........... 85 Manajemen Strategik vii BAB VI BAB VII BAB VIII BAB IX viii 5.4.2 Manfaat Analisis SWOT .................. 86 5.4.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Analisis SWOT ................................ 87 5.4.4 Contoh Analisis SWOT .................... 88 5.4.5 Meninjau Misi dan Misi Perusahaan 89 5.4.6 Strategi Perusahaan ......................... 90 PERAN RETORIKA DALAM KEHIDUPAN .. 103 6.1 Tujuan Pembelajaran .................................. 103 6.2 Kemampuan Strategik Internal Pada Tingkat Unit Bisnis .................................... 103 6.3 Kemampuan Strategik Internal Pada Tingkat Korporasi ...................................... 106 6.4 Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle) .................................................. 110 6.4.1 Matrix SWOT .................................. 112 6.4.2 Strategi Bersaing .............................. 113 IMPLEMENTASI STRATEGI KAITAN FUNGSI, STRUKTUR ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN ............................................. 117 7.1 Tujuan Pembelajaran ................................. 117 7.2 Kerangka Implementasi Strategis ............... 117 7.3 Berbagai Problem Dalam Implementasi Strategi ....................................................... 119 7.4 Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger ........................................................ 119 7.5 Proses Implementasi Strategi Menurut Certo,dkk .................................................... 124 STRATEGI KORPORAT .................................. 139 8.1 Tujuan Pembelajaran .................................. 139 8.2 Pengertian Strategi Korporate .................... 139 8.3 Strategi Alternatif Pertumbuhan ................. 141 STRATEGI INTERNASIONAL ....................... 151 9.1 Tujuan Pembelajaran .................................. 151 9.2 Pengertian Strategi Internasional ................ 151 9.3 Mengembangkan Strategi Internasional ..... 155 9.4 Strategi Tingkat Perusahaan Internasional .. 158 9.5 Internasionalisasi Bisnis ............................. 165 9.6 Memotivasi Melakukan Internasionalisasi Bisnis.......................................................... 173 9.7 Memperoleh Keunggulan Kompetitif Di Pasar Global ............................................... 177 Manajemen Strategik 9.8 Strategi Global Total .................................. 179 KEPEMIMPINAN STRATEGIK ...................... 184 10.1 Tujuan Pembelajaran ................................. 184 10.2 Pengertian Kepemimpinan Strategik .......... 184 10.2.1 Kepemimpinan Strategis Dalam Menghadapi Perubahan ................. 186 10.2.2 Kepemimpinan, bukan Kepemimpinan Stratejik ................ 190 10.2.3 Tersendatnya Kepemimpinan Strategis ......................................... 191 10.2.4 Tugas Pemimpin Stratejik .............. 191 10.3 Implikasi Bagi Pemimpin Stratejik ............. 200 10.4 Mengendalikan Strategi Sebagai Sebuah Pembelajaran .............................................. 204 BAB XI TATA KELOLA KORPORAT YANG BAIK ... 205 11.1 Tujuan Pembelajaran .................................. 205 11.2 Tata Kelola ................................................. 205 11.3 Tata Kelola Di Era Otonomi Daerah .......... 209 BAB XII PENGENDALIAN, EVALUASI, DAN KINERJA STRATEGIK .................................... 211 12.1 Tujuan Pembelajaran .................................. 211 12.2 Pengertian Pengendalian, Evaluasi dan Kinerja Strategis ......................................... 211 12.3 Posisi Perusahaan dalam Industri ............... 214 DAFTAR PUSTAKA ............................................................ 217 TENTANG PENULIS ........................................................... 223 BAB X Manajemen Strategik ix DAFTAR TABEL Tabel 4.1 Tabel 4.2 Tabel 5.1 Tabel 6.1 Tabel 6.2 Tabel 6.3 Tabel 6.4 Tabel 7.1 Tabel 7.2 Tabel 9.1 Tabel 10.1 Tabel 10.2 Tabel 11.1 Tabel 11.3 Tabel 11.4 Tabel 12.1 Tabel 12.2 Tabel 12.3 x Lingkungan Umum ............................................ 51 Analisis Lingkungan Dan Proses Diagnosis ....... 75 Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal ..... 92 Kemampuan Pemasaran ..................................... 105 Portofolio Multifaktor Model General Electric .. 109 Matrix Portofolio Model Hofer .......................... 110 Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi ......... 112 Perbedaan Formulasi Strategi dengan Implementasi Strategi ........................................ 118 Perbedaan Diantara Lima Level Perubahan Level Perubahan Strategi ................................... 127 Lima Tahap Internasionalisasi Bisnis ................. 154 Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Satu – Teknologi (1996 – 1999).................................... 198 Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Dua – Partnership (2000 - 2002)................................... 199 Transisi Demokrasi dan Tata Kelola .................. 206 Kompleksitas, Dinamika, dan Keanekaragaman Tata Kelola ......................................................... 207 Oliver Williamson Ilmu Ekonomi Modern Mengenai Biaya Transaksi ................................. 208 Hubungan Strategi Budaya ................................ 213 Kriteria Tingkat Pertumbuhan Industri .............. 215 Analisis Faktor Keberhasilan ............................. 215 Manajemen Strategik DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 Evolusi Sistem Informansi Manajemen berdasarkan Computer Based Information System (CBIS) ................................................ 13 Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi ............................. 36 Gambar 4.1 Lingkungan Umum.......................................... 51 Gambar 4.2 Faktor-Faktor Pendorong Persaingan dalam Industri ............................................................ 63 Gambar 5.1 Model Manajemen Strategi ............................. 84 Gambar 7.1 Struktur Organisasi Sederhana ........................ 128 Gambar 7.2 Bentuk Struktur Organisasi Fungsional ........... 129 Gambar 7.3 Bentuk Struktur Organisasi Divisional ............ 131 Gambar 7.4 Struktur Strategic Business Unit (SBU) .......... 132 Gambar 7.5 Struktur Organisasi Matriks............................. 133 Gambar 7.6 Berbagai Perangkat Organisasional dan Manajerial Untuk Implementasi Strategi ......... 137 Gambar 8.1 Strategi dalam Manajemen Stratejik ................ 141 Gambar 8.2 Alternatif Strategi Pertumbuhan ...................... 142 Gambar 8.3 Alternative Strategi Yang Bisa Diambil Perusahaan Dalam Diversifikasi ...................... 144 Gambar 10.1 Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Gambaran Ikhtisar ........................................... 193 Gambar 11.1 Evolusi Pandangan Mengenai Tata Kelola ...... 206 Manajemen Strategik xi xii Manajemen Strategik BAB I PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGIS 1.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa mampu memberikan gambaran umum tentang perkembangan manajemen dalam kaitannya dengan perencanaan strategi organisasi 1.2 Pengertian Sistem Informasi Manajemen Sistem, informasi dan manajemen dapat diartikan sebagai suatu alat yang mendukung para pengambil keputusan dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian), sedemikian rupa sehingga tercapai suatu keputusan yang didasarkan kepada pendekatan sistem. Sistem Informasi Manajemen adalah suatu sistem untuk menyediakan informasi bertujuan untuk mendukung pengambilan keputusan pada kegiatan manajemen dalam suatu organisasi. Gordon B. Davis, mendefinisikan Sistem Informasi Manajemen sebagai berikut: ”Sistem Informasi Manajemen adalah suatu sistem manusia, mesin yang terintegrasi dalam menyediakan informasi untuk mendukung kegiatan-kegiatan operasi, manajemen dan pengambilan keputusan suatu organisasi”. Sistem informasi dapat pula dipandang sebagai proses komunikasi, dimana informasi (masukan) dicatat, disimpan dan disebarkan (diproses) untuk memperoleh keputusan-keputusan (keluaran/output) di dalam peren-canaan, operasi dan pengendalian. Disamping membantu pimpinan dalam pengambilan keputusan, koordinasi dan pengawasan, sistem informasi juga membantu pimpinan dan staf untuk menganalisa masalah-masalah yang timbul dan visualisasi subyek dan membuat proyek yang baru dan jasa. Manajemen Strategik 1 1.2.1 Struktur Sistem Informasi Manajemen Sistem Informasi Manajemen berusaha untuk menjadikan norma organisasi sebagai tumpuan utama dalam mendukung kegiatan organisasi. Karena sesuai dengan sifatnya yang tergantung pada tugas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan kepada pemegang jabatan dalam organisasi. Kebutuhan sistem informasi dalam kegiatan manajemen dapat dibagi atas tiga tingkatan yaitu: 1. Perencanaan strategis Fungsi utama kegiatannya adalah menentukan tujuan perusahaan, terutama yang menyangkut penyediaan dan pemanfaatan SDM. Oleh karena itu, informasi yang dibutuhkan harus memberikan gamabaran yang menyeluruh dan lengkap. 2. Manajemen Kontrol Biasa dilaksanakan oleh manajemen menengah. Sehingga informasi-informasi yang dibutuhkan untuk pengontrolan manajemen ini memerlukan tingkat kerincian yang lebih tinggi. 3. Pengendalian operasi Informasi yang diperlukan pada tingkat pengendalian ini berasal dari proses transaksi sehari-hari dan biasanya berjangka waktu pendek serta membutuhkan informasi yang rinci/menyeluruh. Kegiatan dalam Fungsi Pengorganisasian : - Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas, dan menetapkan prosedur yang diperlukan - Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan adanya garis kewenangan dan tanggungjawab - Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia/tenaga kerja - Kegiatan penempatan sumber daya manusia pada posisi yang paling tepat 1.2.2 Fungsi dan Manfaat Sistem Informasi Manajemen Fungsi Manajemen memiliki 4 fungsi utama yaitu : 1) Fungsi Perencanaan (Planning), Proses yang menyangkut upaya yang dilakukan untuk mengantisipasi kecenderungan di masa yang akan datang dan penentuan strategi dan taktik yang tepat untuk mewujudkan target dan tujuan organisasi. Kegiatan dalam Fungsi Perencanaan : 2 Manajemen Strategik - Menetapkan tujuan dan target bisnis - Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target bisnis tersebut - Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan - Menetapkan standar/indikator keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis 2) Fungsi Pengorganisasian (Organizing), Proses yang menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang kondusif, dan dapat memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan organisasi. Kegiatan dalam Fungsi Pengorganisasian : - Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas, dan menetapkan prosedur yang diperlukan - Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan adanya garis kewenangan dan tanggungjawab - Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia/tenaga kerja - Kegiatan penempatan sumber daya manusia pada posisi yang paling tepat 3) Fungsi Pengarahan dan Implementasi (Actuating/ Directing), Proses implementasi program agar dapat dijalankan oleh seluruh pihak dalam organisasi serta proses memotivasi agar semua pihak tersebut dapat menjalankan tanggungjawabnya dengan penuh kesadaran dan produktifitas yang tinggi. Kegiatan dalam Fungsi Pengarahan dan Implementasi : - Mengimplementasikan proses kepemimpinan, pembimbingan, dan pemberian motivasi kepada tenaga kerja agar dapat bekerja secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan - Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai pekerjaan - Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan 4) Fungsi Pengawasan dan Pengendalian (Controlling) Proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan, diorganisasikan dan diimplementasikan dapat berjalan sesuai dengan target yang diharapkan sekalipun berbagai perubahan terjadi dalam lingkungan dunia bisnis yang dihadapi. Manajemen Strategik 3 Kegiatan dalam Fungsi Pengawasan dan Pengendalian : - Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan - Mengambil langkah klarifikasi dan koreksi atas penyimpangan yang mungkin ditemukan - Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan target bisnis 1.2.3 Fungsi Operasional Dalam Mananejemen Pada pelaksanaannya, fungsi-fungsi manajemen yang dijalankan menurut tahapan tertentu akan sangat berbeda jika didasarkan pada fungsi operasionalnya. secara operasional, fungsi planning untuk sumber daya manusia akan berbeda dengan fungsi planning untuk sumber daya fisik/alam, dan sebagainya. Manajemen organisasi bisnis dapat dibedakan menjadi fungsifungsi : 1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penerapan manajemen berdasarkan fungsinya untuk memperoleh sumber daya manusia yang terbaik bagi bisnis yang kita jalankan dan bagaimana sumber daya manusia yang terbaik tersebut dapat dipelihara dan tetap bekerja bersama kita dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa konstan ataupun bertambah 2. Fungsi Manajemen Pemasaran Manajemen Pemasaran adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk mengidentifikasi apa sesungguhnya yang dibutuhkan oleh konsumen, dana bagaimana cara pemenuhannya dapat diwujudkan 3. Fungsi Manajemen Produksi Manajemen Produksi adalah penerapan manajemen berdasarkan fungsinya untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan standar yang ditetapkan berdasarkan keinginan konsumen, dengan teknik produksi yang seefisien mungkin, dari mulai pilihan lokasi produksi hingga produk akhir yang dihasilkan dalam proses produksi 4. Fungsi Manajemen Keuangan Manajemen Keuangan adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk memastikan bahwa kegiatan bisnis yang dilakukan mampu mencapai tujuannya secara ekonomis yaitu diukur berdasarkan 4 Manajemen Strategik profit. Tugas manajemen keuangan diantaranya merencanakan dari mana pembiayaan bisnis diperoleh, dan dengan cara bagaimana modal yang telah diperoleh dialokasikan secara tepat dalam kegiatan bisnis yang dijalankan. 5. Fungsi Manajemen Informasi Manajemen Informasi adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha memastikan bahwa bisnis yang dijalankan tetap mampu untuk terus bertahan dalam jangka panjang. Untuk memastikan itu manajemen informasi bertugas untuk menyediakan seluruh informasi yang terkait dengan kegiatan perusahaan baik informasi internal maupun eksternal, yang dapat mendorong kegiatan bisnis yang dijalankan tetap mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di masyarakat. 1.2.3.1 Manfaat Manajemen Agar informasi yang dihasilkan oleh sistem informasi dapat berguna bagi manajemen, maka analis sistem harus mengetahui kebutuhan-kebutuhan informasi yang dibutuhkannya, yaitu dengan mengetahui kegiatan-kegiatan untuk masing-masing tingkat manajemen dan tipe keputusan yang diambilnya. - Mengembangkan proses perencanaan yang efektif - Menetapkan investasi yang akan diarahkan pada sistem informasi - Meningkatkan aksesibilitas data yang tersaji secara tepat waktu dan akurat bagi para pemakai. 1.2.3.2 Perkembangan Komputer Dari Masa ke Masa Istilah komputer atau dalam bahasa Inggris “Computer” bersumber dari kata “Computere” yang secara harfiah berarti “ Menghitung” atau “Memperhitungkan. Menurut para ahli, program penyelidikan ruang angkasa yang dilakukan oleh NegaraNegara Super Power, tak mungkin dilaksanakan tanpa komputer. Berdasarkan sejarah komputer, manusia pertama yang menciptakan komputer adalah Charles Babbage, seorang ahli matematika berkebangsaan Inggris, ketika pada tahun 1833 menampilkan mesin komputer yang dinamakan “General Purpose Digital Computer “. Sejak Charles Babbage meninggal pada tahun 1871, tidak terdapat kemajuan berarti dalam hal komputer ini. Baru pada tahun 1937 Prof. Howard Aiken dari University Manajemen Strategik 5 Harvard mencoba membangun mesin “Automatic Calculating” dan selesai tahun 1944 dengan diberi nama Mark1. Dalam perkembangannya, komputer secara elektronik penuh mengalami beberapa generasi, yakni : 1. Generasi Pertama (1945-1959) Pada tahun 1945 itu adalah tampilnya mesin komputer yang diberi nama ENIAC (Electronic Numerical Integrator and Calculator) yang merupakan “General Purpose Computer” atau komputer untuk segala tujuan, yang keseluruhannya dijalankan secara elektronik. Yang menciptakannya adalah Prof. John W. Mauchly dan Prosper Eckert dari University Pensylvania dengan menggunakan fasilitas dari Moore School Of Electrical Engineering. Pada tahun ke tahun mesin komputer ini terus-menerus berkembang sehingga sejumlah perusahaan dapat menciptakan berbagai merk, IBM terkenal dengan Mark Computer Seriesnya, Burrough dengan Magnetic Drum Computer Type E 101 dll. Mesin-mesin komputer yang termasuk generasi pertama itu terus dikembangkan sampai muncul kelompok mesin komputer generasi berikutnya. 2. Generasi Ke Dua (1959-1965) Generasi ke dua ini menimbulkan banyak keuntungan pada pihak pemakai, antara lain karena mesin-mesin tersebut lebih kecil sehingga menjadi lebih ringan, semakin tinggi daya ingatnya, semakin cepat proses pengolahan datanya, semakin besar daya tampungnya dan yang paling penting semakin tinggi daya kemampuannya untuk memecahkan permasalahan yang rumit-rumit. Kemajuan yang dapat dicatat dalam perkembangan komputer generasi yang ke dua ini ialah diciptakannya oleh Control Data Corporation (CDC) yaitu sebuah mesin komputer dengan model 6600 Super Computer yang dapat menyelesaikan tiga juta operasi per tiga detik. Berikutnya Model 7600 dengan bentuk yang lebih besar yang bisa melaksanakan dua puluh lima juta operasi per detik. 3. Generasi Ke Tiga (1965-Sekarang) Penggunaan peralatan elektronik yang baru ini menyebabkan timbulnya keuntungan baru bagi para pemakai dalam hal kapasitasnya, fasilitas programnya semakin lengkap, kemampuannya dalam programming dan processing secara ganda dalam waktu yang sama. Dalam hal jumlah tenaga manusia lebih sedikit, tidak terbatasnya instruksi-instruksi dan kecepatannya yang luar biasa. 6 Manajemen Strategik 1.2.3.3 Komputerisasi di Indonesia Indonesia pertama kali mengenal komputer pada tahun 1956 pada waktu itu Bank Sentral Indonesia membeli sebuah komputer merk Unival System 1004 buatan Amerika Serikat. Kemudian pada tahun 1964 didatangkan komputer untuk keperluan TNI angkatan darat di Bandung, 3 tahun kemudian untuk ITB sebagai perguruan tinggi pertama yang mempergunakan komputer dengan jenis yang sama yaitu IBM System 1401. Pada tahun 1977 ada 11 lembaga pemerintah yang mulai menggunakan lebih dari 1 unit komputer. Yang paling banyak menggunakan komputer adalah Pertamina, PLN, BI, Garuda Indonesia, Airways, PN Pupuk Sriwijaya, dan Perum Telkom. Bersamaan dengan meningkatnya jumlah instansi komputer di Indonesia dewasa ini telah banyak yang mendirikan “Software Companies”. Perusahaan ini dalam proses komputerisasinya memegang peranan yang penting, karena perusahaan inilah yang melakukan study kelayakan pengembangan informasi dan penilaian sistem informasi. Beberapa Alternatif Komputerisasi : - Memiliki sendiri - Menyewa - Mengadakan Bagi Waktu - Membeli Jasa “Pusat Data” 1.2.4 Evolusi Sistem Sistem Manajemen Sistem manajemen yang dimaksud adalah penentuan komponen-komponen kunci yang dipergunakan oleh organisasi perusahaan dalam memberi respon terhadap perubahan lingkungan 1. Managament By Control: Pendekatan Managament By Control semacam ini banyak dipergunakan dalam mengendalikan permasalahan yang berulang dan menggunakan pola yang sama. Alat ini yang dipergunakan dalam tahap seperti ini biasanya akan banyak bertumpu pada pengendalian keuangan serta sistem dan prosedur manual 2. Managament By Extrapolation: Pola ini banyak diterapkan apabila suatu organisasi mulai menghadapi akselarasi perubahan lingkungan, tetapi keadaan masa datang masih dapat di prakirakan dengan melakukan ekstrapolasi data masa lalu. Model yang digunakan Manajemen Strategik 7 pada tahap ini adalah capital budgeting, managament by objectives dan long range planning. 3. Managament By Anticipation of Change: Pola semacam ini banyak digunakan apabila Manager dihadapkan pada diskontinuitas faktor lingkungan. Dengan melakukan pentahapan semacam ini diharapkan manajemen dapat menentukan skala prioritas dan pada akhirnya meminimasi resiko yang mungkin timbul dari suatu alternatif yang dipilih. 4. Managament Through Flexible and Rapid Response: Pola fleksibilitas terutama akan menekankan bahwa respon yang diberikan oleh manajemen akan banyak disesuaikan oleh kondisi lingkungan yang dihadapi, bahkan bila perlu seorang manager harus mampu mempengaruhi lingkungan Perusahaan akan memfokuskan pada hal-hal berikut ini : 1. Fokus awal pada data Selama paruh pertama abad 20, perusahaan pada umumnya mengabaikan kebutuhan informasi para manajer. Pada fase ini penggunaan komputer hanya terbatas pada aplikasi akuntansi. Nama aplikasi akuntasnsi berbasis komputer pada awalnya adalah pengolahan data elektronik (EDP) kemudian berubah menjadi Data prosesing (DP) dan Sistem Informasi Akuntansi (SIA) . 2. Fokus baru pada informasi Tahun 1964 diperkenalkan satu generasi baru alat penghitung yang mempengaruhi cara penggunaan komputer. Konsep penggunaan komputer sebagai SIM dipromosikan oleh pembuat komputer untuk mendukung peralatan baru tsb. Konsep SIM menyadari bahwa aplikasi komputer harus diterapkan untuk tujuan utama menghasilkan informasi manajemen. Konsep ini segera diterima oleh perusahaan besar. 3. Fokus revisi pada pendukung keputusan. Sistem pendukung keputusan (Decision support system) = sistem penghasil informasi yang ditujukan pada suatu masalah tertentu yang harus dipecahkan oleh manajer dan keputusan yang harus dibuat manajer. Manajer tersebut Berada di bagian manapun dalam organisasi pada tingkat manapun dan dalam area bisnis apapun. DSS dimaksudkan untuk mendukung kerja satu manajer secara khusus. Spesifikasi DSS : 8 Manajemen Strategik - Berfokus pada proses keputusan daripada proses transaksi - Dirancang dengan mudah, sederhana, dapat diterapkan dengan cepat dan mudah diubah. - Dirancang dan dioperasikan oleh manajer - Mampu memberikan informasi yang berguna bagi analisis kegiatan manajerial. - Berkaitan dengan hanya bagian kecil dari masalah besar - Memiliki logika yang serupa dengan cara manajer menganilis situasi yang sama. - Memiliki basis data berisi informasi yang disarikan dari file dan informasi lain organisasi yang berasal dari lingkungan eksternal. - Memungkinkan manajer untuk menguji hasil yang mungkin dari serangkaian alternatif. 4. Fokus pada Komunikasi Pada waktu DSS berkembang, perhatian juga difokuskan pada otomatisasi kantor (office automation/ OA) OA memudahkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas diantara para manajer dan pekerja kantor melalui penggunaan alat elektronik. OA telah berkembang meliputi beragam aplikasi seperti konferensi jarak jauh, voice mail, e-mail, electronik calendaring, facsimile transmission. 5. Fokus potensial pada konsultasi Komputer dapat diprogram untuk melaksanakan sebagian penalaran logis yang sama seperti manusia, suatu aplikasi yang dinamakan kecerdasan buatan (artificial intelligence). 1.2.4.1 Kemampuan Sebuah Sistem Informasi Manajemen Pengetahuan tentang potensi kemampuan sistem informasi yang dikomputerisasi akan memungkinkan seorang manajer secara sistematis menganalisis masing-masing tugas organisasi dan menyesuaikannya dengan kemampuan komputer. SIM secara khusus memiliki beberapa kemampuan teknis sesuai yang direncanakan baginya. Secara kolektif kemampuan ini menyangkal pernyataan bahwa komputer hanyalah mesin penjumlah atau kalkulator yang berkapasitas tinggi, sebenarnya komputer tidak dapat mengerjakan sesuatu ia hanya mengerjakan lebih cepat. Sistem informasi komputer dapat memiliki sejumlah kemampuan jauh diatas sistem non komputer. Dan kemampuan ini telah merevolusikan proses manajemen yang menggunakan Manajemen Strategik 9 informasi yang dihasilkan oleh sistem yang telah ada. Beberapa kemampuan teknis terpenting dalam sistem komputer : 1. Pemrosesan data batch 2. Pemrosesan data tunggal 3. Pemrosesan on-line, real time 4. Komunikasi data dan switching pesan 5. Pemasukan data jarak jauh dan up date file 6. Pencarian records dan analisis 7. Pencarian file 8. Algoritme dan model keputusan 9. Otomatisasi kantor. 1.2.4.2 Computer Based Information System (CBIS) Computer Based Information System (CBIS) atau dalam bahasa Indonesia berarti sistem informasi berbasis komputer merupakan sebuah sistem yang terintegrasi, sistem-manusia-mesin yang memanfaatkan perangkat keras, perangkat lunak, database,dan prosedur yang bertujuan untuk menyediakan informasi yang mendukung kegiatan organisasi. Evolusi Sistem Informasi Manajemen (SIM) berdasarkan Computer Based Information System (CBIS) ini mempunyai banyak peran dalam kehidupan sehari-hari, khususnya dalam bidang basis computer system. SIM dapat didefinisikan sebagai penerapan system informasi didalam organisasi yang bertanggung jawab mengumpulkan dan mengelola data untuk menyediakan informasi yang berguna untuk semua tingkatan manajemen didalam kegiatan perencanaan dan pengendalian. Beberapa jenis Evolusi CBIS, yaitu Sistem Informasi Akuntansi (SIA), Sistem Informasi Manajemen (SIM), Sistem Operasi Perkantoran, Sistem Pendukung Keputusan dan Sistem Pakar : 1. Sistem Informasi Akuntansi (SIA) Merupakan suatu kerangka pengkordinasian sumber daya (data, meterials, equipment, suppliers, personal, and funds) untuk mengkonversi input berupa data ekonomik menjadi keluaran berupa informasi keuangan yang digunakan untuk melaksanakan kegiatan suatu entitas dan menyediakan informasi akuntansi bagi pihak-pihak yang berkepentingan. 2. Sistem Informasi Manajemen (SIM) Merupakan serangkaian sub sistem informasi yang menyeluruh dan terkoordinasi dan secara rasional terpadu yang 10 Manajemen Strategik mampu mentransformasi data sehingga menjadi informasi lewat serangkaian cara guna meningkatkan produktivitas yang sesuai dengan gaya dan sifat manajer atas dasar kriteria mutu yang telah ditetapkan. 3. Sistem Operasi Perkantoran Otomasi perkantoran (Office Automation) mencakup semua system elektronik formal dan informal yang terutama berkaitan dengan komunikasi informasi dari orang-orang didalam maupun diluar perusahaan. Kelompok pemakai OA adalah manajer, sekretaris, dan pegawai administrasi. Tujuan dari OA untuk mengurangi biaya administrasi, pemecahan masalah, dan pelengkap serta bukan pengganti. Beberapa contoh aplikasi OA yaitu pengolahan kata, e-mail, voice mail, kalender elektronik, konferensi audio/video, konferensi computer, imaging, dan desktop publishing. 4. Sistem Pendukung Keputusan Bagian dari sistem informasi berbasis komputer (termasuk sistem berbasis pengetahuan (manajemen pengetahuan)) yang dipakai untuk mendukung pengambilan keputusan dalam suatu organisasi atau perusahaan. Dapat juga dikatakan sebagai sistem komputer yang mengolah data menjadi informasi untuk mengambil keputusan dari masalah semi-terstruktur yang spesifik. Menurut Moore and Chang, SPK dapat digambarkan sebagai sistem yang berkemampuan mendukung analisis ad hoc data, dan pemodelan keputusan, berorientasi keputusan, orientasi perencanaan masa depan, dan digunakan pada saat-saat yang tidak biasa. Tahapan SPK: - Definisi masalah - Pengumpulan data atau elemen informasi yang relevan - Pengolahan data menjadi informasi baik dalam bentuk laporan grafik maupun tulisan - Menentukan alternatif-alternatif solusi (bisa dalam persentase) Tujuan dari SPK: - Membantu menyelesaikan masalah semi-terstruktur - Mendukung manajer dalam mengambil keputusan - Meningkatkan efektifitas bukan efisiensi pengambilan keputusan - Dalam pemrosesannya, SPK dapat menggunakan bantuan dari sistem lain seperti Artificial Intelligence, Expert Systems, Fuzzy Logic, dll. Manajemen Strategik 11 5. Sistem Pakar Suatu program komputer yang mengandung pengetahuan dari satu atau lebihpakar manusia mengenai suatu bidang spesifik. Jenis program ini pertama kali dikembangkan oleh periset kecerdasan buatan pada dasawarsa 1960-an dan 1970an dan diterapkan secara komersial selama 1980-an. Bentuk umum sistem pakar adalah suatu program yang dibuat berdasarkan suatu set aturan yang menganalisis informasi (biasanya diberikan oleh pengguna suatu sistem) mengenai suatu kelas masalah spesifik serta analisis matematis dari masalah tersebut. Tergantung dari desainnya, sistem pakar juga mampu merekomendasikan suatu rangkaian tindakan pengguna untuk dapat menerapkan koreksi. Sistem ini memanfaatkan kapabilitas penalaran untuk mencapai suatu simpulan. Skema Penerapan dalam suatu organisasi: - Case-based reasoning (CBR) yang merupakan representasi pengetahuan berdasarkan pengalaman termasuk kasus dan solusinya - Rule-base reasoning (RBR) mengandalkan serang-kaian aturan-aturan yang merupakan representasi dari pengetahuan dan pengalaman karyawan (manusia) dalam memecahkan kasus yang rumit. - Model-based reasoning (MBR) melalui representasi pengetahuan dalam bentuk atribut, perilaku antar hubungan maupun simulasi proses terbentuknya pengetahuan. - Constraint-Satisfaction Reasoning yang merupakan perpaduan antara RBR & MBR. Dalam penyusunannya, sistem pakar mengkombinasikan kaidah-kaidah penarikan kesimpulan (inference rules) dengan basis pengetahuan tertentu yang diberikan oleh satu atau lebih pakar dalam bidang tertentu. Kombinasi dari kedua hal tersebut disimpan dalam komputer, yang selanjutnya digunakan dalam proses pengambilan keputusan untuk penyelesaian masalah tertentu. 12 Manajemen Strategik Gambar 1.1 Evolusi Sistem Informansi Manajemen berdasarkan Computer Based Information System (CBIS) 1.3 Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisinis Sebelum melangkah lebih jauh tentang seberapa jauh peran manajemen stratejik dalam pengembangan organisasi, kita akan menyimak dulu pengertian dari manajemen stratejik itu sendiri, berikut beberapa ahli yang memberikan gambaran atau teori tentang manajemen stratejik itu sendiri. Barney, (1997:27) Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya. Grant, (1995:10) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi menguntungkan. Dengan kata lain, manajamen strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing. Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997, XV) Manajemen strategis adalah proses untuk Manajemen Strategik 13 membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata David (2002:5) Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan and mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Hunger dan Wheelen 2003:4 Serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk kami. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis. Dari definisi tersebut terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu: 1. Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses: a. Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi. b. Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplemen-tasikan. c. Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan 14 Manajemen Strategik organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan. 2. Manajemen Strategik memfokuskan pada penyatuan/ penggabungan aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan keuangan/akuntansi, operasional/produksi dari sebuah organisasi. Strategi selalu “memberikan sebuah keuntungan”, sehingga apabila proses manajemen yang dilakukan oleh organisasi gagal menciptakan keuntungan bagi organisasi tersebut maka dapat dikatakan proses manajemen tersebut bukan manajemen strategi. Tujuan Sebuah Perusahaan Menerapkan Sistem Manajemen Strategi juga sebagai berikut memberikan Arah Pencapaian Tujuan Organisasi/Perusahaan. Dalam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukan kepada semua pihak kemana arah tujuan organisasi/perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan. Membantu Memikirkan Kepentingan Berbagai Pihak Organisasi/perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang terkait dengan perusahaan atau disebut dengan istilah Stakeholder Benefits, memegang peranan terhadap sukses atau gagalnya perusahaan. Dapat Mengantisipasi Setiap Perubahan Kembali Secara Merata Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka waktu/ berpikir mereka secara prespektif dan memahami konstribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok. Berhubungan dengan Efisiensi dan Efektifitas Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif 1.3.1 Pengaruh Manajemen Srategis terhadap Kinerja Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau perusahaan maka penerapan manajemen stratejik justru sangat dibutuhkan guna apa yang diinginkan bersama dapat kit capai dengan sebaik mungkin. Peran manajemen Manajemen Strategik 15 stratejik ketika diimplementasikan dalam suatu organisasi maka setiap unit atau bagian yang ada dalam organisasi tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sebaik mungkin. Apalagi melihat perkembangan zaman sekarang ini, dimana setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar guna mendapatkan keuntunga yang banyak. Semuanya itu perlu langkah strategis dan taktik yang tepat sehingga proses atau langkah yang diambil oleh pimpinan dapat dijalankan seefektif dan seefisen mungkin. Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik. Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik bersifat nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut : 1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut di-dapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan, kedewa-saa dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali) ditinjau dari faktor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan-perubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai keinginan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidak-pastian dan penuh risiko. 2. Berpikir Strategik Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya faktor waktu (lalu, kini dan esok), proses kontinu (siklus) dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB) dengan secara 16 Manajemen Strategik komprehensif memperhati-kan faktor-faktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya, disamping upaya pem-belajaran organisasi dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh. Realisasi berpikir strategik dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam mengelola perubahan menurut peluang maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan. Hal tersebut dalam praktiknya didukung oleh konsep-konsep stra-tegi, baik yang klasik (siklus hidup produk dan SWOT), modern (BCG/Shell, A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI dan Porter) dan alternatif (PRECOM) yang dalam implementasinya sangat ditentukan oleh besar-an dimensinya (2-5) atau tema tertentunya. 3. Manajemen Strategik Manajemen Strategik dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan identifikasi lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari sistem lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, seperti: a. Masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralih-an pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah dan lainnya; b. Ancaman produk peng-ganti (biaya/harga); c. Kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan ketersediaan); d. Kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan); Dalam proses manajemen strategik diperlukan pernyataanpernyataan yang terkait dengan penetapan visi (jati diri), misi (justifikasi/pembeda) dan tujuan (target/ standar) sebagai jawaban terhadap pencanangan strategi yang telah disusun menurut tingkatannya (korporat, bisnis dan fungsional) yang didasarkan pada muatan, konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka kerja proses pengambilan keputusan organisasi untuk jang-ka panjang. Dalam hal ini, struktur organisasi dengan berbagai Manajemen Strategik 17 bentuknya (sederhana, fungsional, divisional, matriks, unit bisnis strategik berperan pen-ting dalam pencapaian tujuan dari kebijakan yang dibuat. Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.. Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu: 1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju. 2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi. 3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif 4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko. 5. Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang. 6. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya. 7. Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurang 1.3.2 Awal Perubahan Strategi Ketika persaingan dunia bisnis tidak bisa dihindari maka manajemen perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Resistensi dari dalam berpeluang terjadi. Terutama dalam hal-hal kebijakan yang menyangkut sisi efisiensi penggunaan tenaga kerja atau rasionalisasi. Termasuk yang ada kiatannya dengan manajemen karir dan kompensasi. Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap menghadapi perubahan: apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis adalah perubahan melakukan sesuatu yang baru. Berdasarkan derajat kedalaman perubahan dan metodenya maka 18 Manajemen Strategik jenis perubahan yang bakal manajemen hadapi meliputi perubahan rutin, darurat, mutu, radikal, dan kondisi makro. Perubahan inovatif adalah suatu proses yang dicirikan dengan adanya perbaikan apa yang sudah dilakukan. Perbaikanperbaikan ini menyangkut dalam praktek pekerjaan dan proses, perubahan dalam rancangan, perakitan, distribusi produk atau perubahan dalam manejemen material. Sementara itu perubahan strategik meliputi : perubahan preferensi pelanggan, ukuran pasar, cara mendistribusi komoditi, cara mempromosi komoditi, perubahan unsur pendukung dan biaya tenaga kerja-operasional. Dalam pelaksanaannya, ada dua prosedur perubahan: (a) Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi memperbaiki efektifitas dengan mutu SDM yang terus dikembangkan; (b) Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi merubah apa yang perusahaan lakukan dan cara melakukannya. Agar resistensi dapat ditekan demi tercapainya keberhasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus siap dan mampu merubah perilakunya. Hal ini sangat bergantung pada apa yang mempengaruhi perilaku dan apa pula yang mendorong seseorang untuk berubah. Beragam faktor yang mempengaruhi perubahan perilaku: pengetahuan, kepercayaan, ketrampilan, lingkungan dan tujuan perusahaan. Untuk itu sosialisasi intensif dan penerapan pendekatan partisipasi sangat dibutuhkan. Semua elemen organisasi penting dilibatkan sejak awal dalam merumuskan syarat-syarat agar perubahan berhasil seperti adanya kerangka perubahan, batasan perubahan yang diinginkan, target hasil, keterkaitan dengan tujuan perusahaan, komit pada kepemimpinan, memahami implikasi perubahan, memilih metode yang benar, melibatkan pemangku kepentingan, menggunakan strategi, dan memantau dan mengendalikan proses. Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan, yaitu: Di dunia ini tidak ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri. Ada banyak aspek yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus menganalisis perubahan yang akan terjadi seandainya formulasi strategi yang telah disepakati bersama diimplementasikan. Melalui analisis ini perusahaan memperhitungkan secara rinci seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara Manajemen Strategik 19 sangat sederhana dimana tidak ada perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang kompleks, misalnya merubah misi perusahaan. Perubahan strategi dapat diklasifikasikan dalam 5 level perubahan, di mana semakin besar perubahan maka akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi. Adapun 5 level perubahan tersebut adalah sebagai berikut: a. Continuation : Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama dengan strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan atau aktivitas yang baru. Bahkan, melalui pengalaman sebelumnya akan mampu membuat perusahaan beroperasi lebih efisien. b. Routine Change : Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk meningkatkan “daya tarik pasarnya” (market appeal) agar konsumen lebih terpikat. Dalam strategi ini, biasanya perusahaan melakukan perubahan appeal (daya tarik) dari iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini, perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun tidak berubah. c. Limited Change : Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan produk baru pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih beroperasi dalam industri yang sama, namun akibat perubahan produk baru tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan. d. Radical Change : Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup “mendasar” sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi secara besar-besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama. Proses akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks jika perusahaan bermaksud mengintergrasikan kedua perusahaan secara utuh. e. Organizational Redirection : Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, 20 Manajemen Strategik merubah misi, keahlian dan sebagainya. Organizational Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger atau akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis perubahan ini merupakan perubahan yang paling kompleks. 1.3.3 Model Manajemen Strategi Lalu bagaimana langkah-langkahnya untuk dapat mempersiapkan suatu strategi yang terencana dengan baik, terimplementasi dengan semestinya, dan mendapatkan hasil yang optimal, berikut adalah langkah-langkah besar untuk model manajemen strategi tersebut: 1. Pengamatan Lingkungan Terdiri dari dua entitas, yaitu analisa lingkungan eksternal dan internal. 2. Perumusan Strategi Terdiri dari milestone yang dimulai dari penentuan “Misi", kemudian menentukan “Tujuan”, membangun “Strategi” untuk mencapai misi dan tujuan tadi, dan pembuatan “Kebijakan” sebagai rambu-rambu dasar untuk pembuatan keputusan bisnis. 3. Implementasi Strategi Pada fase ini terdiri dari tiga langkah-langkah yang terdapat di dalamnya, yaitu: program (aktifitas yang dibutuhkan untuk menunaikan tujuan sesuai dengan strategi yang sudah ditetapkan), anggaran (biaya yang dibutuhkan untuk menjalankan program-program yang dibuat) dan prosedur (panduan detil untuk melakukan suatu aktifitas terkait program yang telah dibuat). 4. Evaluasi dan Pengendalian Manajemen kinerja bisnis berada pada fase ini. Kinerja bisnis yang sudah dicapai apakah sudah sesuai dengan rencana awal ataukah justru lemenceng jauh dari sasaran. Corporate/Business performance management dapat digunakan pads case ini, seperti penggunana KPI sebagai salah satu met ode untuk dapat menilai kinerja dan dapat menemukan bad actor serta langkah kerja untuk memperbaikinya. Untuk lebih memudahkan dalam mengingat dan mengimplementasikan kaidah langkah-langkah dasar dari model manajemen strategi diatas, maka sajak/puisi berikut semoga bisa memberikan suatu kemudahan: Manajemen Strategik 21 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) Kenali Diri dan Lingkungan Siapkan bekal untuk pertarungan Misi dan Tujuan sebagai Pedoman Strategi dibuat untuk Pencapaian Kebijakan menentukan Keputusan Rancang Program; tentukan Anggaran Prosedur panduan dalam pekerjaan Kinerja terbaik bukan halangan Bisnis Sukses Mulia sebagai Persembahan 1.3.4 Hirarki Strategi Hierarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang. Pada puncak hirarki yang terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif independen, yang kadang-kadang disebut sebagai Strategic Unit Bisnis. Pada bagian tengah hirarki, pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. Para manajer yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. Mereka menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkret untuk masing-masing divisi usaha. Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi, terletak tingkat fungsional. Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi kompetitif. Dalam hal ini, strategi fungsional diarahkan oleh strategi kompetitif atau bisnis. 1. Strategi Korporasi/Perusahaan Menentukan bidang usaha atau serangkaian bidang usaha yang diminati dan bagaimana perusahaan merencanakan strategi secara mendasar untuk dapat memimpin pada bidang usaha tsb. Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis, sbb - Strategi Portofolio 22 Manajemen Strategik Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan bauran antara unitunit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis, lini produk, pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama. - Matriks BCG Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share). Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri mengalami peningkatan. Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya. 2. Strategi Bisnis Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. strategi bisnis merupakan istilah yang umum untuk menunjukkan bagaimana sebuah unit usaha merencanakan untuk bersaing dengan perusahaan lain yang bergerak pada bidang usaha yang sama. Di dalam strategi tingkat ini yamh ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter: a. Lima Kekuatan Kompetitif Porter Pendekatan Porter didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan. Tekanan persaingan mencakup: 1) Ancaman Pendatang Baru, Perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya. 2) Daya Tawar Menawar Pemasok, Pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Manajemen Strategik 23 Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen. 3) Daya Tawar Menawar Pembeli, Pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan. 4) Daya Tawar Produk Pengganti, Produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya. 5) Persaingan Antar Pesaing, Persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga murah atau diskon. b. Strategi Kompetitif Porter 1) Diferensiasi (Differentiation), Adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur produk yang berbeda, pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik. 2) Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), 24 Manajemen Strategik Merupakan salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat. 3) Fokus (Focus), Adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu. 1.3.5 Strategi Fungsional Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat teknis yang merupakan rumusan arahan dan pedoman dan operasional. berisi rencana untuk mencapai tingkat penggunaan sumber daya secara efisien, efektif dan optimal pada setiap fungsi guna mendukung strategi korporasi dan bisnis. Startegi tersebut terdiri dari 6 jenis, yaitu: 1. Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan, produk kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki. 2. Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap, kondisi pasar yang bagaimana yang akan diinginkan, dan lain sebagainya. 3. Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan produksi, dimana promosi apa yang dihendak diluncurkan, media apa yang akan digunakan untuk promosi dan sebagainya. 4. Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik untuk produksi, pemasaran dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapat dan bagaimana penggunaannya. 5. Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada bidang yang tepat sangat lah diperlukan. 6. Startegi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti suplier, konsultan, agen dan lain sebagainya dengan memperhatikan transparansi, kejujuran, dan keterbukaan. Manajemen Strategik 25 1.4 Elemen Manajemen Strategik Pada hakekatnya, salah satu elemen utama dari manajemen strategik adalah serangkaian keputusan yang akan diimplementasikan secara konsekuen. Di dalam penyusunannya, di dapat serangkaian proses yang harus dilewati, yang dapat digambarkan dengan berbagai pendekatan di bawah ini. Menurut Thompson dan Martin (2010), manajemen strategik adalah proses dengan mana sebuah organisasi menentukan tingkat tujuanm sasaran, dan hasrat pencapaian, memutuskan tindakan untuk mencapainya dalam skala waktu yang tepat dalam lingkungan yang senantiasa berubah, mengimplementasikan tindakan, dan menilai kemajuan dan hasil. Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2011) mendefinisikan proses manajemen strategik sebagai seperangkat komitmen, keputusan, dan tindakan yang diperlukan perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan memperoleh tingkat pengembalian di atas rata-rata. Langkah pertama yang dilakukan perusahaan adalah menganalisis lingkungan eksternal dan organisasi internalnya guna menentukan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi intinya. Dengan informasi ini, peusahaan membangun visi dan misinya dan merumuskan strateginya. Guna mengimplementasikan strateginya, perusahaan mengambil tindakan dengan tujuan mencapai daya saing strategis dan pengembalian di atas rata-rata. Tindakan strategis yang efektif dalam konteks usaha perumusan dan pengimplementasian strategis yang terintegrasi akan menciptakan hasil yang positif. Manajemen strategik didefinisikan oleh Pearce II dan Robinson (2011) sebagai seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan penerapan rencana yang dirancang untuk mencapau sasaran perusahaan. Manajemen strategik terdiri dari 9 (Sembilan) tugas penting: 1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan umum tentang tujuan, filosofi, dan sasaran. 2. Melakukan analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan. 3. Manila lingkungan eksternal perusahaan, baik kompetisi dan faktor-faktor kontekstual umumnya. 4. Menganalisis opsi-opsi perusahaan dengan menyesuaikan sumber daya yang dimilikinya dengan lingkungan eksternalnya. 26 Manajemen Strategik 5. Mengenali opsi-opsi yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap opsi berdasarkan misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi besar yang mampu mencapai hasil yang paling diinginkan. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan pilihan seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi besar. 8. Menerapkan pilihan-pilihan strategik melalui pengalokasian sumber daya yang dianggarkan, di mana kesesuaian tugastugas, karyawan struktur, teknologi, dan sistem imbalan ditekankan. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan keputusan di masa depan. Dari Sembilan tugas tersebut, terlihat bahwa manajemen strategik melibatkan perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian perusahaan terkait dengan keputusan dan tindakan yang berhubungan dengan strategi. Strategi sendiri diartikan sebagai rencana berskala besar dan berorientasi masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan bersaing guna mencapai sasaran perusahaan. Selanjutnya, Pearce II dan Robinson (2011) mengemukakan bahwa isu-isu strategik memiliki sejumlah dimensi. Isu-isu strategik mensyaratkan keputusan manajemen puncak. Karena keputusan strategis mencakup sejumlah bidang operasi perusahaan, keterlibatan manajemen puncak diperlukan. Biasanya hanya manajemen puncaklah yang memiliki sudut pandang yang diperlukan untuk memahami implikasi-implikasi keputusan tersebut dan kekuasaan untuk memerintahkan alokasi sumber daya yang diperlukan. Isu-isu tersebut adalah : 1. Isu-isu strategik sering mempengaruhi kesejahteraan perusahaan dalam jangka panjang. Keputusan strategis melibatkan alikasi karyawan, asset fisik, dan uang dalam jumlah besar, baik dari internal dan juga eksternal perusahaan. 2. Isu-isu strategik sering mempengaruhi kesejahteraan perusahaan dalam jangka panang. Keputusan strategis menghasilkan komitmen dalam jangka panjang, misalnya lima tahun. Namun dampak keputusan tersebut sering berdampak lebih lama. Begitu perusahaan berkomitmen pada strategi tertentu, citra dan keunggulan strateginya biasanya terkait dengan strategi tersebut. Perusahaan akan memiliki Manajemen Strategik 27 pemahaman tentang pasar tertentu, produk tertentu, dan teknologi tertentu. 3. Isu-isu strategik berorientasi ke masa depan. Keputusan strategis didasarkan pada peramalan (forecasting) manajemen. Penekannanya pada pengembangan proyeksi yang memungkinkan perusahaan memilih opsi strategi yang mana yang paling menjanjikan. Dalam lingkungan yang bergejolak dan ditandai dengan persaingan yang bebas, perusahaan hanya akan berhasil jika melakukan langkah-langkah proaktif menuju perubahan. 4. Isu-isu strategik biasanya memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi. Keputusan strategik memiliki implikasi yang kompleks bagi sebagian besar bidang perusahaan. Keputusan tentang masalah-masalah seperti bauran pelanggan, penekanan bersaing, atau struktur organisasi, mempengaruhi sejumlah program. Bidang-bidang ini akan dipengaruhi oleh pengalokasian tanggung jawab dan sumber daya sebagai hasi dari keputusan. 5. Isu-isu strategik mengharuskan dipertimbangkannya lingkungan eksternal perusahaan. Seluruh perusahaan beroperasi di sistem yang terbuka. Perusahaan mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungan eksternal yang seringkali di luar kendali. Selanjutnya Pearce II dan Robinson (2011) mengemukakan komponen-komponen kunci manajemen strategi yang mencakup : - Misi perusahaan, - Analisis internal, - Lingkungan eksternal, - Analisis strategik dan pilihan, - Sasaran jangka panjang, - Strategi generik dan besar, - Sasaran jangka pendek, - Rencana tindakan, - Taktik fungsional, dan - Kebijakan yang memberdayakan tindakan. Misi perusahaan menjelaskan produk, pasar, teknologi perusahaan yang mencerminkan nilai dan prioritas pengambil keputusan strategik. Dalam analisis internal, perusahaan menganalisis kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia, dan fisik perusahaan. Juga dinilai kekuatan dan 28 Manajemen Strategik kelemahan manajemen serta struktur organisasi perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari kondisi dan kekuatan yang mempengaruhi opsi-opsi strategik dan menjelaskan situasi persaingan. Penilaian secara simultan terhadap lingkungan eksternal dan profil perusahaan memungkinkan perusahaan mengidentifikasi peluang-peluang interaktif yang menarik. Sasaran jangka panjang adalah hasil yang ingin dicapai selama bertahun-tahun ke depan. Secara klasik, menurut Porter, strategi generik (generic strategy) menunjukkan orientasi bersaing. Pengeluaran rendah, diferensiasi, dan focus adalah tiga opsi mendasar strategi. Sementara strategi besar (grand strategy) menunjukkan bagaimana sasaran dicapai. Sasaran jangka pendek adalah hasil yang ingin dicapai selama satu tahun atau kurang. Rencana aksi menjabarkan strategi generik dan strategi besar ke dalam tindakan dengan memasukkan empat elemen, yaitu (1) Mengidentifikasi aksi spesifik yang akan diambil dalam satu tahun ke depan atau kurang sebagai bagian dari usaha membangun keunggulan bersaing; (2) Membangun kerangka waktu yang jelas demi penyelesaian setiap tindakan; (3) Rencana tindakan harus menunjukkan akuntabilitas dengan mengenali siapa yang bertanggung jawab bagi tiap tindakan dalam rencana; dan (4) Setiap tindakan memiliki satu atau lebih sasaran yang spesifik. Setiap unit bisnis perlu melakukan aktivitas yang dapat membantu mengembangkan keunggulan bersaing. Inilah yang disebut dengan taktik fungsional. Kecepatan sangat penting bagi kesuksesan dalam persaingan global saat ini. Salah sati car ameningkatkan kecepatan dan ketanggapan adalah membuat keputusan yang setiap saat dapat dieksekusi bahkan pada tingkat terendah organisasi. Menciptakan kebijakan yang menjadi panduan bagi pemikiran keputusan, serta tindakan manajer dan bawahannya dalam menerapkan strategi bisnis sangatlah penting untuk membangun dan mengendalikan operasi perusahaan yang sedang berjalan. Manajemen Strategik 29 1.4.1 Visi Visi adalah serangkaian cita-cita atau idealisme yang ingin dicapai institusi atau corporate dengan cara bagaimana dan akan menjadi apa tahapan-tahapan untuk mencapai cita-cita atau idealisme tersebut. m“Kepemimpinan Sejati berasal dari kualitas visi seseorang dan kemampuan untuk menggerakkan orang lain kepada kinerja luar biasa. ”--Jack Welch--“ Visi harus disertai dengan tindakan yang mengubahnya menjadi kenyataan. Sebuah tindakan akan optimal bila organisasi mampu mengumpulkan sumber daya, kemampuan, dan energi yang diperlukan untuk merealisasikan visi tersebut.” 1.4.2 Misi Misi adalah pernyataan atau statemen yang dinyatakan secara tertulis yang menggambarkan tujuan, cita-cita dan idealisme yang ingin dicapi oleh bisnis, corporate, perusahaan atau oleh suatu lembaga (institusi). la menggambarkan juga bisnis (aktifitas) yang diemban, kebaikan dan nilai (value) yang dicitacitakan, Pihak-pihak yang diikut sertakan (diajak kerjasama) dalam mencapai tujuan dan idealisme tersebut. Dalam memahami Misi ini kata kunci yang dijadikan titik tolak untuk merinci penjelasannya adalah sebuah pertanyaan "what is our business". Jika misi dan visi dirumuskan dengan jelas, maka ia akan menjadi landasan dan pedoman dan bahkan inspirasi dalam merumuskan kebijakan, strategi, rencana, kepemim-pinan dan pengendalian. Seluruh anggota organisasi mulai dari pucuk pimpinan sampai dengan bawahan yang paling rendah dalam menjalankan fungsinya masing-masing menjadikan misi dan visi sebagai landasan utamanya. Oleh karena itu peran Kepemimpinan dalam organisasi dapat memotivasi dan menggerakkan seiuruh jajarannya cukup penting menjadikan misi dan visi organisasi ini sebagai acuan utamanya. Secara konseptual dengan adanya misi dan visi yang dirumuskan secara baik akan mendorong timbulnya kreatifitas alternatif-alternatif strategi, kebijakan, target-target dan rencana-rencana sebagai penjabaran proses manajemen dari suatu organisasi. 1.4.3 Tujuan Perusahaan dan Organisasi Tujuan adalah target-target atau hasil-hasil yg lebih spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi dalam kesatuan waktu 30 Manajemen Strategik tertentu. Tujuan disusun dari dan harus berfokus pada pencapaian visi dan misi. Tujuan dapat digolongkan menjadi 2 yaitu: 1) Tujuan Jangka Pendek, dan 2) Tujuan Jangka Panjang. Kriteria Tujuan yang baik diantaranya: Jelas dan Spesifik, Berjangka waktu, Konsistensi, Fleksibel, Dapat diukur, Kesulitan dan ketercapaian, Keselarasan, dan dapat diterima. 1.4.4 Sasaran Sasaran adalah semua hasil-hasil yg ditargetkan atau diinginkan oleh organisasi. Sasaran bersifat umum, luas, dan tidak berjangka waktu. Suatu sasaran dianggap tetap ada sampai dengan sasaran tersebut diubah. Sasaran mempunyai lingkup yang luas dan dapat dipisahkan ke dalam empat komponen yaitu: 1) Filosofi, 2) Visi, 3) Misi, dan 4) Tujuan. 1.4.5 Filosofi Perusahaan Filosofi adalah merupakan seperangkat keyakinan pokok yang menentukan yang menentukan parameter-parameter untuk bisnis dan memberikan dorongan semangat bagi karyawannya. Filosofi adalah pernyataan mengenai: 1. What We Do? 2. Why are We in Business? 3. How Do We Do Business? 4. What Do We Do and Not Do as a Business? ***** Manajemen Strategik 31 32 Manajemen Strategik BAB II PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGIS 2.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami karakteristik khusus yang melekat pada proses manajemen strategik 2.2 Pengertian Manajemen Strategis Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan (David, 2011:6). Manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitasaktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Berikut ini adalah beberapa pengertian manajemen strategi dari beberapa ahli: Menurut Thomas Wheelen dkk (2010:105), Manajemen strategi adalah serangkaian dari pada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan/perencanaan strategi, pelaksanaan/implementasi dan evaluasi. Menurut Bambang Haryadi (2003:3), strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Mulyadi (2001:40), Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.. Manajemen Strategik 33 Berdasarkan beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan-keputusan yang bersifat lintas fungsional, yang digunakan sebagai panduan tindakan bagi fungsi SDM, pemasaran keuangan, produksi, dan lain-lain agar organisasi dapat mencapai tujuannya 2.2.1 Tujuan Manajemen Strategi Menurut Suwandiyanto (2010:02), terdapat empat tujuan manajemen strategi, yaitu: 1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi/ perusahaan. Dalam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukkan kepada semua pihak kemana arah tujuan organisasi/ perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan. 2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak. Organisasi/perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang memegang peranan terhadap sukses atau gagalnya perusahaan. 3. Mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata. Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka waktu/berpikir mereka secara perspektif dan memahami kontribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok. 4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas. Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif. 2.2.2 Proses dan Tahapan Manajemen Strategi David (2011:6) menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu : a. Perumusan Strategi (Strategy Formulation) Perumusan strategi adalah tahap awal pada manajemen strategi, yang mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan 34 Manajemen Strategik tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan. b. Implementasi Strategi (Strategy Implemented) Implementasi strategi adalah tahap selanjutnya sesudah perumusan strategi yang ditetapkan. Penerapan strategi ini memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. c. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat membutuhkan untuk tahu kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik. Dalam penilaian strategi terdapat tiga aktivitas penilaian yang mendasar, yaitu: 1. Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, 2. Pengukuran kinerja, dan 3. Pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi sangat diperlukan oleh suatu perusahaan karena strategi yang berhasil untuk saat ini tidak selalu berhasil untuk di masa yang akan datang. 2.2.3 Model Manajemen Strategi Manajemen strategi berawal dari mengidentifikasi visi organisasi yang sudah ada, misi, tujuan, dan strategi adalah titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi sekarang perusahaan dan kondisi dapat menghalangi strategi tertentu dan bahkan mungkin mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi,bahkan jika unsur-unsur ini tidak sadar dirancang, ditulis, atau dikomunikasikan. Manajemen strategi memiliki tahapan atau proses yang disusun dan terstruktur dalam bentuk model seperti gambar di bawah ini (David, 2011:15): Manajemen Strategik 35 Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi 2.3 Lima Serangkai Manajemen Strategik Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga kegiatan antara lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing. Keputusan perumusan strategis mengikat suatu organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu. Berikut 5 Tahapan Dalam Menyusun Strategi Bisnis Yang Baik : 1. Mengembangkan Visi Strategis Visi strategis merupakan aspirasi manajemen mengenai arah masa depan dan juga memberikan gambaran secara rinci 36 Manajemen Strategik 2. 3. 4. 5. mengenai kemana organisasi tersebut akan bergerak. Visi ini sendiri menerangkan tujuan perusahaan dalam waktu jangka panjang dan membentuk identitas organisasi tersebut. Menetapkan Tujuan Strategis Strategy Maksud dari menetapkan tujuan disini adalah untuk mengkonversi pernyataan visi dan misi menjadi target kinerja yang spesifik. Setiap unit dalam suatu organisasi memerlukan target yang konkret dimana kinerja dan kontribusi mereka dapat di ukur terhadap pencapaian tujuan organisasi. Merumuskan Strategi Bisnis Beberapa langkah yang perlu dilakukan suatu organisasi dalam merumuskan strategi adalah: - Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang telah dibuat. - Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh suatu organisasi dalam menjalankan misinya. - Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya. - Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi. - Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Mengeksekusi Strategi Visi serta strategi yang telah dibuat tidak akan berarti jika kita tidak mengerjakannya secara tuntas dan optimal. Tanpa adanya eksekusi, tujuan yang telah diterapkan pun tidak akan pernah tercapai. Mengevaluasi Strategi Bisnis Proses pelaksanaan strategi harus dievaluasi secara reguler. Dalam vase evaluasi ini dapat dilihat apakah segalanya sudah berjalan dengan baik atau belum. Manajemen Strategik 37 2.4 Proses Manajemen Strategik a. Perumusan strategi, Pada tahap ini mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. b. Pelaksanaan strategi, Tahap ini mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha– usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. c. Evaluasi strategi, Tahap ini adalah tahap akhir dari manajamen strategis tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah : - Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini - Mengukur kinerja, dan - Melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari esok. Karakteristik Proses Manajemen Strategis - Karakteristik pertama adalah adanya kesatuan (utility) dan proses yang runtut - Karakteristik kedua adalah proses manajemen strategik tidak terjadi dalam sisi yang terpisah dari fungsi manajemen secara umum. - Karakteristk ketiga, manajemen strategik menghendaki adanya fleksibilitas manajer dalam mengalokasikan waktunya. - Karakteristik keempat, penyusunan manajemen strategik yang ideal adalah banyak memakai waktu atau “time-consuming” 38 Manajemen Strategik 2.5 Peran dan Tugas Manager Strategik Peranan seorang manajer dalam suatu organisasi itu sangatlah penting karena keberadaan seorang manajer menjadi motivator bagi karyawan-karyawannya dan salah satu ujung tombak dari keberhasilan suatu organisasi. Salah satu tugas atau peran seorang majaner yaitu harus bisa mengatasi konflik yang ada dalam suatu organisasi yang dipimpinnya sehingga setiap konflik itu dapat diselesaikan dengan baik dan tidak ada yang merasa dirugikan. Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatannya guna mencapai sasaran suatu organisasi. Posisi manajer menjadi sangat krusial bila Direktur atau Deputy dan diharapkan mempunyai peranan dalam meningkatkan serta menjaga keseimbangan dalam suatu organisasi. Seorang manajer dalam melakukan tugasnya menjamin ketersediaan, keakuratan, ketepatan, dan keamanan informasi serta pengaturan organisasi yang baik serta dibutuhkan oleh suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi, sekaligus meningkatkan eksistensi organisasi di tengah-tengah lingkungannya. Keberhasilan menjalankan tugas ini mensyaratkan manajer mempunyai kemampuan multi disiplin, seperti dalam bidang : teknologi, bisnis, manajemen, serta kepemimpinan. Manajemen yang baik haruslah berperan sesuai dengan situasi dan kondisi pada perusahaan atau organisasi. Menajemen yang tidak bisa menjalankan peran sesuai tuntutan perusahaan dapat membawa kegagalan. Berikut ini adalah Peranan Manajemen yang harus diperankan para Manajer : 1. Peran Interpersonal Yaitu hubungan antara manajer dengan orang yang ada di sekelilingnya, meliputi ; – Figurehead/Pemimpin Simbol : Sebagai simbol dalam acara-acara perusahaan. – Leader/Pemimpin : Menjadi pemimpin yag memberi motivasi para karyawan / bawahan serta mengatasi permasalahan yang muncul. – Liaison/Penghubung : Menjadi penghubung dengan pihak internal maupun eksternal. 2. Peran Informasi Adalah peran dalam mengatur informasi yang dimiliki baik yang berasal dari dalam maupun luar organisasi, meliputi ; Manajemen Strategik 39 – Monitor/Pemantau : Mengawasi, memantau, mengikuti, mengumpulkan dan merekam kejadian atau peristiwa yang terjadi baik didapat secara langsung maupun tidak langsung. – Disseminator/Penyebar : Menyebar informasi yang didapat kepada para orang-orang dalam organisasi. – Spokeperson/Juru Bicara : Mewakili unit yang dipimpinnya kepada pihak luar. 3. Peran Pengambil Keputusan Adalah peran dalam membuat keputusan baik yang ditentukan sendiri maupun yang dihasilkan bersama pihak lain, meliputi ; – Entrepreneur/Kewirausahaan : Membuat ide dan kreasi yang kreatif dan inovatif untuk meningkatkan kinerja unit kerja. – Disturbance Handler/Penyelesai Permasalahan : Mencari jalan keluar dan solusi terbaik dari setiap persoalan yang timbul. – Resource Allicator/Pengalokasi Sumber Daya : Menentukan siapa yang menerima sumber daya serta besar sumber dayanya. – Negotiator/Negosiator : Melakukan negosiasi dengan pihak dalam dan luar untuk kepentingan unit kerja atau perusahaan. Sementara itu, menurut Hendry Mintzberg dalam buku Manajemen prilaku Organisasi(Winardi), ada sepuluh macam peranan manjerial yakni: 1. Peranan Antar Pribadi  Peranan sebagai tokoh (melaksanakan kegiatan-kegiatan seremonial dan social, sebagaiwakil organisasi yang bersangkutan).  Peranan sebagai pemimpin.  Peranan sebagai penghubung (The Liason Role) terutama dengan pihak luar. 2. Peranan Informasional  Peranan sebagai pihak penerima (menerima informasi tentang pengoprasian sebuah perusahaan).  Peranan sebagai penyebar berita atau informasi (menyampaikan informasi kepada pihak bawahan).  Peranan sebagai juru bicara (meneruskan informasi kepada pihak yang berada di luarorganisasi yang bersangkutan). 3. Peranan Keputusan 40 Manajemen Strategik  Peranan sebagai wirausahawan.  Peranan yang mengatasi gangguan-gangguan.  Peranan sebagai pihak yang mengalokasikan sumbersumber daya.  Peranan sebagai perantara (menghadapi berbagai macam orang dan kelompok-kelompok orang) ***** Manajemen Strategik 41 42 Manajemen Strategik BAB III MISI, TUJUAN DAN FORMULASI STRATEGIS 3.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa memahami arti penting missi organisasi, tujuan serta formulasi strategi perusahaan. 3.2 Pengertian Dan Misi Perusahaan Jika kita sudah mengerti tentang visi atau gambaran tentang cita-cita suatu perusahaan dimasa yang akan datang, maka kita harus memikirkan pula bagaimana visi tersebut dapat dicapai. Serangkaian langkah yang ditempuh perusahaan dalam mencapai visinya dijabarkan dalam misi perusahaan. Misi suatu perusahaan merujuk pada satu pertanyaan mendasar yang pernah diajukan oleh Peter Drucker. Apa bisnis kita? Jawaban dari pertanyaan ini merupakan gambaran besar tentang apa saja yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam upaya mencapai tujuannya. Keberadaan misi perusahaan sangat penting untuk perumusan tujuan perusahaan dan formulasi strategi yang efektif. Ada banyak definisi misi, diantaranya : a. Peter Drucker Pada dasarnya, misi merupakan alasan mendasari eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya. b. Wibisono Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. c. Dr. A. B. Susanto Misi adalah bagaimana untuk menghadirkan impian perusahaan atau organisasi menjadi kenyataan. Manajemen Strategik 43 Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan dalam usahanya mewujudkan visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian visi. Adapun manfaat misi antara lain : a. Memastikan tujuan dasar organisasi b. Memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan SD di organisasi c. Menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum d. Menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi e. Memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penungasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi f. Memberikan tujuan dasar organisasi dan kemungkinan utk menerterjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa hingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol. Ada beberapa karakteristik misi perusahaan, diantaranya : a. Deklarasi sikap. Misi yang baik memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreativitas manajemen. Misi juga harus cukup luas untuk menyatukan perbedaansecara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu atau kelompok yang mempunyai kepentingan dalam organisasi. Misi perusahaan harus memcerminkan bagaimana komitmen perusahaan untuk memenuhi tuntutan stakeholder. Kumpulan misi perusahaan menunjukkan strategi perusahaan dalam usahanya bertumbuh melalui analisis internal dan eksternal. b. Berorientasi pada pelanggan. Alasan mendasar mengembangakan misi perusahaan adalah untuk menarik sebanyak mungkin pelangan. Misi sebuah perusahaan tidak hanya mengembangkan suatu produk dan mencari pasarnya, tetapi lebih jauh dari itu, misi perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan dan kemudian menyediakan alat pemuas kebutuhan dan keinginannya. Misi yang baik selalu berusaha untuk mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan untuk pelanggannya. 44 Manajemen Strategik c. Deklarasi kebijakan sosial. Kebijakan sosial mempengaruhi pengembangan misi suatu perusahaan. Kebijakan sosial secara langsung mempengaruhi pelanggan, produk, pasar, teknologi, profitabilitas dan citra perusahaan. Kebijakan sosial mau tidak mau harus ikut diintegrasikan dengan startegi pengembangan perusahan yang dapat dilihat dari misi perusahaan. 3.2.1 Penetapan Tujuan Umum Dan Tujuan Khusus Organisasi Tujuan perusahaan pada umumnya ialah untuk memuaskan kebutuhan dari konsumen dengan nilai-nilai tertentu. Tujuan perusahaan dapat digolongkan sebagai berikut : • Tujuan Pelayanan Primer Tujuan primer adalah pembuatan barang/jasa yang dijual untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Tujuan Organisatoris adalah nilai- nilai yang harus disumbangkan oleh masingmasing atau kelompok individu yang berada pada bagian yang bersangkutan. Tujuan Operasional adalah nilai-nilai yang disumbangkan oleh masing-masing tahap dalam suatu unit prosedur kerja secara keseluruhan. • Tujuan Pelayanan Kolateral Tujuan Kolateral Pribadi adalah nilai-nilai yang ingin dicapai oleh individuatau kelompok individu dalam perusahaan. Tujuan Kolateral Sosial ialah nilai-nilai ekonomi yang lebih luas/umum yang diperlukan bagi kesejahteraan masyarakat dan yang dapat secara langsung dihasilkan dari kegiatan perusahaan. Tujuan Kolateral Sosial bersifat lebih luas untuk kepentingan masyarakat, misalkan : membayar pajak. • Tujuan Pelayanan Sekunder Merupakan nilai-nilai yang diperlukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan primer. Namun secara umum, tujuan perusahaan dapat berupa : - Mencapai keuntungan maksimal - Mempertahankan kelangsungan hidup - Mengejar pertumbuhan - Menampung tenaga kerja Manajemen Strategik 45 3.2.2 Formula Strategi Strategi dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat dipergunakan sebagai petunjuk atau guidelines tentang bagaimana organisasi tersebut mencapai misi dan tujuan yang ditetapkan. Oleh karenanya formulasi strategi akan berkaitan dengan bagaimana seorang manajer itu mengambil keputusan dari berbagai alternatif. Tanpa adanya strategi yang jelas, maka sulit diharapkan adanya konsisten tindakan yang dilakukan manajer dan organisasi setiap kali harus “meraba-raba” untuk dapat memecahkan permasalahan secara efektif dan efisien. Dalam kaitan itu, maka pengambilan strategi sebenarnya bukan hanya tugas seorang senior eksekutif saja. Dalam arti yang hias. Keputusan tentang pendekatan dan tindakan apa yang akan dilakukan bagi organisasi akan mengikutsertakan senior eksekutif, pimpinan unit bisnis atau pimpinan divisi manajer fungsional dalam unit bisnis, dan bahkan manger area atau pabrik. Keempat tingkatan strategi tersebut dikenal dengan : corporate strategy, business strategy, functional strategy, dan operating strategy. 1. Strategi Tingkat Korporasi (corporate strategy) Strategi korporasi (corporate strategy) tidak lain merupakan pedoman umum manajerial yang dipergunakan bagi organisasi multibisnis (diversified companies). Berdasarkan strategi bisnis (business strategy), yang merupakan rencana manajerial bagi satu unit bisnis saja, maka strategi korporasi merupakan payung utama bagi seluruh kegiatan bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karenanya tugas semacam ini hanya akan dilakukan oleh pimpinan puncak organisasi (Chief Executive Officer) dan beberpa orang kunci lain dalam jajaran manajemen puncak. Dalam kaitan ini, maka paling tidak ada empat area yang menjadi perhatian utama dalam memformulasi strategi korporasi bagi organisasi multibisnis : a. Menciptakan kombinasi multibisnis Perhatian utama dalam hal ini adalah kemam-puan manajer puncak dalam menentukan kombinasi portofolio bisnis. Secara khusus, hal ini berarti akan berkaitan dengan kemampuan manajemen puncak dalam menentukan jenis industri yang akan dimasuki dan cara yang akan ditempuh untuk memasuki jenis industri yang dipilih. Beberapa orang mempunyai preferensi memasuki satu jenis industri tertentu dengan cara memulai dari awal, tetapi ada juga yang dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang 46 Manajemen Strategik sudah ada. Pada akhirnya, memang ini berarti bahwa perusahaan harus menentukan cakupan industri yang akan dilayani dan bagaimana perusahaan menem-patkan diri dalam setiap target industri yang dilayani. b. Mengelola dan mendorong kinerja multibisnis. Setelah perusahaan menentukan posisi dalam industri yang terpilih, maka strategi korporasi kemudian harus menentukan tentang bagaimana cara mencapai kinerja optimal dari masing-masing portofolio yang bisnis yang dimiliki. Sudah barang tentu, bentuk keputusan yang diambil harus mampu dipergunakan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam persaingan, dan pada akhirnya profitabilitas organisasi secara keseluruhan. c. Mencari bentuk kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi. Esensi utama yang ingin dicapai dari kegiatan organisasi multibisnis adalah terbentuknya satu sinergi atau secara matematis sering dikatakan 2 + 2 = 5. Artinya, manfaat strategik yang diperoleh dari kombinasi multibisnis tersebut jauh lebih besar dbanding dengan penjumlahan kinerja masing-masing ndividual organisasi. Adanya kaitan sinergistic semacam ini, maka akan memungkinkan organisasi yang melakukan diversifikasi berkaitan (related disversification) mengambil manfaat dari penggunaan teknologi yang terkait, karakteristik operasional yang mungkin hampir sama, atau bahkan saluran distribusi produk yang sama. Dengan demikian, adanya keterkaitan tersebut memungkinkan juga bagi perusahaan untuk melakukan transfer skills antar unit bisnis, berbagi pengalaman, dan pada akhirnya berbagai penyediaan fasilitas produksi untuk dapat menekan biaya operasional. d. Menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif. Bagi perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, kadangkala masing-masing unit bisnis tidak memiliki daya tarik yang sama dari segi kepentingan investasi jangka panjang. Oleh karenanya, dalam kondisi seperti itu, maka tugas seorang manajer puncak adalah menentukan urutan daya tarik unit bisnis dan kemudian mengalokasikan sumber daya yang tersedia ke masing-masing unit bisnis yang ada. Manajemen Strategik 47 2. Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy) Seperti telah disebutkan di atas, bahwa terminologi strategi bisnis (business strategy) yang dimaksudkan dalam hal ini adalah pedoman umun manajerial yang dipergunakan untuk satu unit bisnis. Ini akan menggambarkan tentang berbagai pola pendekatan dan arah yang dipergunakan oleh manajemen didalam mencapai kinerja pada satu lini bisnis tertentu. Berbagai elemen yang membentuk strategi bisnis antara lain adalah: kombinasi strategi fungsional utama, orientasi persaingan, kemampuan atau daya saing yang dimiliki, dan kemampuan untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan bisnis. Isu sentral yamg mendasari pembentukan strategi bisnis adalah bagaimana mengembangkan dan sekaligus memperkuat posisi persaingan perusahaan dalam jangka panjang. Untuk mencapai hal itu maka startegi bisnis yang terbentuk harus diarahkan pada (1) Kemampuan memeberi resepon atas perubahan lingkungan makro-eksternal : (2) Menciptakan daya saing dan tetap mempertahankan keunggulan persaingan (competitive advantage) yang dimiliki: (3) Memadukan berbagai strategi fungsional utama sebagai pendukung kekuatan organisasi: dan (4) Mengarahkan berbagai permasalahan strategic dan operasional yang dihadapi untuk kepentingan unit bisnis. Perubahan lingkungan makro-eksternal yang ditimbukan karena desakan faktor lingkungan alam, ekonomi, demografi, dan peraturan pemerintah. Pada gilirannya akan sangat berpengaruh terhadap pilihan strategi bisnis yang akan diambil. Respon yang terbentuk dari perubahan lingkungan sudah barang tertentu akan sangat bergantuiung pada unit bisnis dalam mengadaptasi perubahan lingkungan, idealnya strategi bisnis yang terbentuk memang harus mampu mempertemukan antar kondisi makro-eksternal dengan kapasitas masing-masing unit bisnis. Sebagai contoh, penggunaan bahan-bahan seperti carpet, asbetos, dan berbagai bahan kimia lain pada bangunan telah menimbulkan pencemaran lingkungan di dalam gedung. Bahaya yang ditimbulkan dari adanya trend semacam ini sekarang dikenal dengan sebutan sick-building syndrome keadaan semacam itu merupakan tantangan bagi perusahaan 48 Manajemen Strategik jasa kontruksi dan real-estate untuk merancang bangunan yang mempunyai bilai estetika dan berwawasan lingkungan. Tangtangan makro-eksternal dalam banyak hal akan dapat berubahan menjadi kesempatan bisnis apabila perusahaan mampu menterjemahkan kedalam bentuk unggulan persaingan (competitive advantage) dengan berbagai dimensi yang mempengaruhinya. Untuk itu, pola pendekatan yang digunakan perusahaan dalam menghadapi persaingan dapat ,engarah pada upaya yang bersifat ofensif maupun defensif terhadap persaingan. Dalam kaitan ini, michael e porter mengemukakan tiga alternatif pendekatan dasar yang banyak dipergunakan perusahaan dalam persaingan: (1) Cost-leadership, yaitu mengejar industri yang mampu menimimasi biaya untuk tujuan keunggulan persaingan: (2) Differentation, yaitu penciptaan keunggulan persaingan melalui pembedaan kualitas, image, kinerja, service, dan teknologi: serta (3) Focus, yaitu memusatkan dan mengalokasikan sumber daya pada pemenuhan kebutuhan relung pasar tertentu yang belum terlayani Keberhasilan upaya yang ditempuh pada akhirnya akan kembali kepada kemampuan sumberdaya manusia yang dimiliki dalam mengembangkan skilss yang dibutuhkan untuk mendapatkan keunggulan persaingan. Satu hal yang dipikirkan dalam hal ini adalah kemampuan unit bisnis untuk mengidentifikasi distinctive competence yang ada. Artinya, perusahaan harus mampu mencari karakteristik khusus dan merupakan kunci sukses sehingga dapat dipergunakan untuk membedakan diri dengan bentuk organisasi lainya yang sejenis. Kompetensi yang diinginkan dapat bersumber dari aktivitas pada R&D, manufaktur, distribusi, dan costumer service. Dalam arti yang luas, strategi bisnis akan sangat berkaitan dengan bagaimana mengelola berbagai aktivitas fungsional untuk mendukung pola pendekatan bersaing yang dipergunakan perusahaan. 3. Strategi tingkat Area Fungsional (Functional Area Strategy) Terminologi strategi area fungsional akan banyak berkaitan dengan pendekatan fungsional khusus yang dipergunakan pihak manajemen dalam melakukan satu bagian dari rangkaian kegiatan bisnis. Strategi area fungsional akan diperlukan bagi setiap unit aktivitas bisnis yang mencakup; Manajemen Strategik 49 R&D. Produksi, pemasaran, keuangan, dan sumberdaya manusia. Peran utama dari strategi fungsional dalam hal ini adalah sebagai unsur pendukung (supporting) bagi strategi bisnis secara umum. Lebih dari itu, strategi fungsional akan menunjukan tentang bagaimana seorang manajer fungsional menunjukan kinerja pada bidang tertentu. Sementara itu, tanggung jawab perencanaan dan pelaksanaan strategi fungsional pada umumnya dibebankan pada masing-masing manajer fungsional yang ada. Sudah barang tentu manajer fungsional dalam praktiknya akan banyak dibantu oleh beberapa staf kunci lain yang menjadi pendukungnya. Ini bukan berarti masing-masing dari functional manager akan mementingkan pada bidangnya, tetapi gambaran yang diinginkan adalah adanya keserasian, keselarasan, dan keseimbangan diantara manajer fungsional dalam memformulasi strateginya masing-masing. Jadi, tidak ada perkataan bahwa satu fungsi tertentu lebih unggul dibanding dengan fungsi bisnis lainya. Satu contoh konkrit yang dapat diungkap untuk menggambarkan tentang bagaimana peran strategi fungsional R&D dalam upaya mendukung kesuksesan organisasi yang dilakukan pada perusahaan Hawlet-Packard dan DU Pont. Kedua perusahaan tersebut menekankan prinsip transfer teknologi sebagai pendukung utama inovasi yang pada akhirnya menempatkan kedua perusahaan tersebut ke dalam jajaran terdeoan di bidang teknologi. Pada prinsipnya, transfer teknologi yang dimaksudkan dalam hal ini adalah adanya keterkaitan antara pemikiran yang ada dalam benak peneliti, kemudian para teknisi merubah gagasan menjadi prototype dan pada akhirnya dipergunakan sebagai dasar untuk membuat aktual produk. Dalam proses semacam ini, Hawlett-Packard mengorganisir kegiatan R&D nya dengan menggunakan pola jaring laba-laba atau lebih dikenal dengan nama hub-andspokes pattern. Pada model ini, yang dipergunakan sebagai inti jaring-jaring adalah laboraturium pusat, di mana para peneliti dapat menciptakan imajinasi tentang produk masa depan. Kemudian sebagai jari-jari, dipergunakan kegiatan operasi R&D pada skala kecil atau dikenal dengan group pengembangan (development group) yang tersebar dari berbagai lokasi. Setiap grup pengembangan mengerjakan project dan menyelsaikan permasalahan lain yang terjadi pada 50 Manajemen Strategik divisi atau bagian yang dihadapi. Dengan pola semacam ini ada semacam fleksibilitas dari masing-masing divisi untuk memodifikasi dan atau mengembangkan ide yang sesuai dengan kondisi masing-masing bagian atau divisi. 4. Strategi tingkat Operasional (Operating Strategy) Strategi operasional menunjukan pada cakupan yang lebih sempit dan pendekatan yang rinci yang dilakukan oleh jajaran manajer fungsional atau area manajer lainya. Strategi operasional, walaupun mempunyai cakupan yang lebih sempit, namun tetap mempunyai andil yang cukup besar dalam pencapaian target organisasi. Secara konkrit misalnya, area manajer untuk wilayah Jawa-Timur, walaupun toh cakupanya hanya meliputi satu propinsi, namun ia harus memahami tentang berbagai hal yang berkaitan dengan pengem-bangan strategi organisasi pada wilayah ini. Hal ini dirasa perlu, karena kesuksesan seluruh organisasi dalam banyak hal akan bergantung pada kesuksesan wilayah atau region tertentu. ***** Manajemen Strategik 51 52 Manajemen Strategik BAB IV ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL 4.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa mampu mengidentifikasi lingkungan umum yang berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan. 4.2 Pengertian Analisis Lingkungan Lingkungan adalah suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan, suatu peristiwa yang saling berhubungan dimana organisasi mempunyai atau tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikannya, adapun definisi lainnya mengatakan Lingkungan diartikan menjadi segala sesuatu yang ada di sekitar manusia dan mempengaruhi perkembangan kehidupan manusia. Sedangkan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponenkomponen atau variable lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi atau perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada di luar jangkauan organisasi, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponenkomponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-komponen tersebut. Menurut Chuck Williams mengatakan bahwa lingkungan eksternal semua kejadian diluar perusahaan yang memiliki pontensi untuk mempengaruhi perusahaan. Sedangkan James A.F. Stoner Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di luar suatu organisasi, yang relevan pada kegiatan organisasi itu. T.Hani Handoko mengatakan bahwa Lingkungan eksternal terdiri dari unsur-unsur di luar Manajemen Strategik 53 perusahaan yang sebagian besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. 4.2.1 Tujuan Analisis Lingkungan Eksternal Tujuan analisis lingkungan dilakukan agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Untuk maksud tersebut banyak sekali pengelompokan variabelvariabel yang diperkirakan member pengaruh nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi. Yang selalu diusahakan adalah berusaha melengkapi variable-variabel tersebut akan tetapi tidak akan pernah bisa sekomplit yang diharapkan karena para pengambil keputusan harus berpacu dengan waktu dalam proses “Decission Making”. Akan tetapi, satu hal yang perlu diingat bahwa tidak ada satu pun cara yang bisa dikatakan terbaik untuk menganalisis lingkungan bisnis. Kesemuanya harus dikembalikan kepada “konteks” kepada situasi dan kondisi yang dihadap perusahaan. Tujuan analisis lingkungan menurut perusahaan Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalahmasalah kritis dalam lingkungan bagi manajemen perusahan, menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan kemudian mencoba masukkannya kedalam pengambilan keputusan organisasi, dan mengenali masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan sutau rencana untuk menanganinya. 4.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang secara cepat, kompleks dan global yang membuatnya semangkin sulit diinterpretasikan. Untuk menghadapi lingkungan yang sering kali tidak jelas dan tidak lengkap, perusahaan dapat menempuh cara yang disebut analisis lingkungan eskternal (external environ-mental analysis) proses ini meliputi empat kegiatan yaitu : scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Tujuan dalam mempelajari lingkungan umum untuk mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Sedangkan ancaman (threat) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan 54 Manajemen Strategik dalam memcapai daya saing strategis. Dari 4 komponen analisis lingkungan diuraikan sebagai berikut : 1. Scanning Scanning adalah usaha untuk mempelajari seluruh segmen dalam lingkungan umum. Melalui scanning, perusahaan mengidentifikasi sinyal-sinyal awal perubahan yang mungkin terjadi dalam lingkungan umum dan mendeteksi setiap perubahan yang sedang terjadi. Dengan scanning, analis secara khusus berhubungan dengan informasi dan data yang tidak jelas, tidak lengkap dan tidak berkaitan satu sama lain. 2. Monitoring Pada saat melakukan monitoring, para analisi mengamati perubahan lingkungan untuk melihat apakah, sebenarnya, suatu kecendurungan sedang berkembang. Hal penting untuk suksesnya suatu monitoring adalah kemampuan untuk mendeteksi arti dari setiap kejadian lingkungan. Sebagai contoh, kecendurungan baru dalam hal dengan pendidikan dapat diperkirakan dari perubahandalam dana pusat dan Negara bagian untuk lembaga pendidikan, perubahan dalam persyaratan kelulusan sekolah menengah, atau perubahan isi kurikulum sekolah tinggi. Dalam hal ini analis akan menentukan apakah peristiwa yang berbeda ini menggambarkan suatu kecendurngan dalam pendidikan, dan jika memang demikian, apakah data informasi lainnya harus dipelajari untuk memantau kecendurangan tersebut. 3. Forecasting Scanning dan monitoring berhubungan dengan apa yang terjadi dalam lingkungan umum pada suatu waktu tertentu. Saat melakukan forecasting, analis mengem-bangkan proyeksi tentang apa yang akan terjadi, dan seberapa cepat, sebagai hasil perubahan dan kecenderungan yang dideteksi melalui scanning dan monitoring. Sebagai contoh, analis dapat memperkirakan waktu yang dibutuhkan suatu teknologi baru utnuk mencapi pasar. Atau mereka juga dapat memperkirakan kapan prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda dibutuhkan untuk menghadapi perubahan komposisi angkatan kerja, atau berapa lama waktu yang diperlukan bagi perubahan dalam kebijakan perpajakan pemerintah untuk mempengaruhi pola konsumsi pelanggang. Manajemen Strategik 55 4. Assessing Tujuan dari assessing adalah untuk menentukan saat dan pengaruh perubahan lingkungan serta kecenderungan dalam manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring dan forecasting, analis dapat mengerti lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan dari assessment adalah untuk menentukan implikasi dari pengertian itu terhadap organisasi, tanpa assessment, analis akan mendapatkan data yang menarik, tanpa mengetahui relevansinya. 4.3 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal a. Lingkungan umum (General environment) Mencakup elemen dalam masyarakat luas yang dapat mempengaruhi suatu industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya. Elemen-elemen ini dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan (environ-mental segments), yang terdiri dari segmen-segmen demografi, ekonomi, politik atau hukum, social-budaya, serta teknologi. Perusahaan tidak dapat mengendalikan elemen-elemen ini secara langsung, karena tantangan strategisnya adalah untuk mengerti setiap segemen dan implikasi masing-masing, sehingga strategi yang tepat dapat dirumuskan dan diterapkan. b. Lingkungan Industri (industry environment) Sekelompok factor ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing yang mempengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya. Secara keseluruhan, interaksi antara lima factor ini menentukan besar laba yang dapat dicapai. Tantangannya adalah untuk menentukan posisi dalam industry dimana perusahaan dapat mempengaruhi factorfaktor tersebut dengan baik atau dengan mempertahankan diri dari pengaruh factor-faktor diatas. Semangkin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan industrinya, akan semakin besar pula kecendurungan perolehan laba di atas ratarata. 56 Manajemen Strategik Gambar 4.1 Lingkungan Umum Tabel 4.1 Lingkungan Umum Lingkungan Umum: Segmen dan Elemen Segmen Demografis      Besarnya populasi Struktur usia Distribusi geografis Komposisi etnis Distribusi pendapatan Segmen Ekonomi        Tingakat inflasi Tingkat bunga Defisit atau surplus neraca perdagangan Defisit atau suplus anggaran Tingat simpanan pribadi Tingakat simpanan perusahaan Produk domestic bruto     Hukum anti-trust Hukum perpajakan Hukum pelatihan tenaga kerja Kebijakan dan filosofi pendidikan     Wanita dalam angkatan kerja Variasi dalam angkatan kerja Perilaku atas kualitas kerja Pertimbangan mengenai lingkungan Segmen politik/hukum SegmenSosial Budaya Manajemen Strategik 57 Segmen Teknologi     Inovasi produk Inovasi proses Aplikasi pengetahuan Teknologi komunikasi baru Dari bagan diatas terlihat bahwa yang tergolong pada factor-faktor lingkungan eksternal demografis, ekonomi, politik atau hukum, social budaya dan teknologi merupakan factor-faktor yang bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi oprasional yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada proses manajerial dan operasional dalam organisasi (perusahaan) tersebut. 1. Segmen Demografis Demografis sangat berhubungan dengan besarnya populasi, struktur usia, distribusi geografis, komposisi etnis, dan distribusi pendapatan. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, perusahaan harus menganalisis demografis masyarakat umum, dari pada hanya populasi domestic. Ukuran pengamatan perubahan demografis dalam populasi akan menggaris bawahi pentingnya segmen lingkungan ini. Dalam Negara-negara tertentu, termasuk Amerika Serikat dan beberapa Negara Eropa, setiap pasangan rata-rata memiliki kurang dari dua anak. Dengan tingkat kelahiran demikian, maka populasi akan menyusut dari waktu kewaktu. Berkurangnya populasi dapat mendorong suatu Negara untuk meningkatkan imigrasi sehingga tenaga kerja cukup. Struktur Usia, dalam Negara-negara tertentu, seperti Amerika Serikat, usia rata-rata populasi meningkat. Penyebabnya adalah tingkat kelahiran yang menurun serta bertambahnya tingkat harapan hidup. Salah satu dampak yang timbul adalah berupa beban tambahan pada sistem perawatan kesehatan. Dibalik semua ini, perusahaan dapat mengartikannya sebagai peluang untuk mengembangkan barang dan jasa untuk memenuhi populasi yang semakin pajang usianya. Distribusi Geografis, selama berpuluh-puluh tahun, Amerika Serikat telah mengalami pergeseran populasi dari utara dan timur ke barat dan selatan. Demikian juga kecendurungan perpindahan dari daerah metropolitan ke nonmetropolitan terus berlanjut. Salah satu dampak perubahan ini 58 Manajemen Strategik adalah pada dasar pengenaan pajak pemerintah local maupun Negara bagian. Komposisi Etnis, dalam populasi suatu Negara akan selalu berubah. Di Amerika Serikat, komposisi etnis di Negara bagian dan di kota dalam Negara bagian amat bervariasi. Bagi perusashaan, tantanganya adalah agar waspada dan sensitive atas perubahan tersebut. Melalui pengamatan yang teliti, perusahaan dapat mengem-bangkan dan memasarkan barang atau jasa yang dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan unik serta kepentingan kelompok etnis yang berbeda. Distribusi Pendapatan,dengan mengerti bagaimana pola distribusi pendapatan dalam populasi, perusahan dapat mengetahui besarnya daya beli dan discretionary income kelompok yang berbeda. Penelitan atas distribusi pendapatan memberikan gambaran bahwa dengan adanya peningkatan standar hidup, terdapat perbedaan di dalam dan atarnegara. Yang biasanya menjadi perhatian perusahaan adalah pendapatan rata-rata masing-masing keluarga dan individu. Dengan memperhatikan angka ini, perusahaan akan mendapatkan informasi yang relevan. Focus strategis selanjutnya akan mempertahankan bagaimana pola distribusi pendapatan dalam suatu masyarakat setempat memaikan peranan penting dalam membangun dan mengoprasikan suatu perushaan kecil yang sukses. 2. Segmen Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah ekonomi suatu perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi berdampak langsung secara nyata pada berbagai strategi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relative berbagai segmen pasar, didalam perencanaan strategis setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmensegmen yang mempengaruhi industrinya. Misalnya, bila suku bunga naik maka dana yang diperlukan untuk menambah modal akan lebih mahal atau bahkan tidak tersedia, penghasilan yang dibelanjakan menurun dan barang yang di beli menurun. 3. Segmen Politik Faktor-faktor politik mencakup peraturan pemerintah pusat dan daerah serta aktivitas-aktivitas politik yang dirancang untuk mempengaruhi perilaku bisnis. Para manajer harus mengabaikan adanya kelompok penekan seperti LSM yang beroperasi dalam kerangka legal politik untuk mempengaruhi Manajemen Strategik 59 perusahaan agar tidak mengabaikan tanggung jawab sosial mereka. Faktor politik menetekan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan bunga, batasan administrative dan banyak lagi tindakan yang di maksud untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan 4. Segmen Sosial Budaya Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan nilai-nilai, sikap, opine dan gaya hidup dari orang-orang dilingkungan eksternal perusahaan yang dikembangkan dari kondisi cultural, ekologi, demografis, religious, pendidikan dan etnis. Seandainya sikap sosial berubah, maka untuk berbagai tipe pakaian, buku, aktivitas yang menyenangkan dan lain-lain berubah juga. Seperti kekuatan-kekuatan lain dalam lingkunagn eksternal yang jauh, kekuatan sosial adalah dinamis, dengan perubahan yang konstan yang diakibatkan oleh usaha individu untuk memuaskan keinginan dan keperluan mereka dengan mengenali dan mengadaptasi terhadap faktor-faktor lingkungan. Faktor perubahan sosial yang paling besar dalam tahuntahun belakangan ini adalah: a) Masuknya sejumlah besar tenaga wanita dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan penerimaan dan kompensasi dan kemampuan sumber daya dari perusahaan mereka, ini juga menciptakan atau memperluas secara besar permintaan untuk serangkaian produk atau jasa luas yang diperlukan, karena absensinya tenaga wanita tersebut dirumah. b) Perubahan sosial besar yang kedua telah merupakan kepentingan yang diakselerasi dari konsumen dan karyawan dalam masalah mutu kehidupan. Mesalnya banyak karyawan perusahaan yang menuntut seminggu bekerja lima hari, kesempatan untuk pelatihan dan lain-lain. 5. Segmen Teknologi Kumpulan faktor-faktor kelima dalam lingkungan umum mencakup perubahan teknologi. Untuk meng-hindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus 60 Manajemen Strategik sadar mengenai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memunculkan kemungkinan produk baru, perbaikan dalam produk yang ada, atau dalam teknik manufacturing dan pemasaran. Seperkonduktor terbaru dengan hambatann rendah terhadap arus listrik mampu merevolusi operasi bisnis, khususnya dibidang transportasi, kesehatan, listrik dan industry computer. Internet merupakan mesin ekonomi global dan nasional yang memacu produktivitas, faktor kunci untuk meningkatkan standart kehidupan dan menghemat biaya milyaran dolar dalam distribusi dan biaya transaksi perjualan langsung untuk system yang dapat melayani diri sendiri. 4.3.1 Analisis Lingkungan Industri Industry adalah kelompok perusahan yang menghasilkan produk yang mirip atau merupakan pengganti satu sama lain. Dalam hal persaingan, perusahaan-perusahaan ini saling mempengaruhi. Biasanya, industry terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi. Semua organisasi bisnis apa pun bidang utama usahanya, bagaimana pun tujuan dan berbagai sasaran dirumuskan, filsafat yang dianut, gaya manajerial yang digunakan, proses yang terjadi, teknologi yang diterapkan dan terlepas dari besarnnya dapat digolongkan pada dua golongan besar, yaitu organisasi bisnis yang terlibat dalam industry yang menghasilkan barang dan yang menghasilkan jasa. Pada umumnya disadari oleh kalangan dunia usaha bahwa terdapat perbedaan dan persamaan tolok ukur kinerja perusahaan yang menghasilkan barang dan yang meng-hasilkan jasa. Perbedaannya pada intinya terletak pada kenyataan bahwa mengukur produktivitas perusahaan yang menghasilkan barang relative lebih mudah antara lain karena barang-barang yang dihasilkan dapat diukur sebab ada spesifikasi dan standarnya. Sebaliknya, jasa yang dihasilkan suatu perussahaan relative sukar diukur karena tidak dapat dikuantifikasikan. Spesifikasi dan standarnya tidak sama. Persamaannya pada akhirnya terletak pada dua hal, yaitu kepuasan pemakai produk atau pelanggan dan apakah perusahaan berhasil meraih keuntungan atau tidak. Manajemen Strategik 61 Terlepas dari persamaan dan perbedaan tersebut, manajemen strategic dalam suatu organisasi mutlak mengenali industry dalam bidang mana perusahaan bergerak sebagai faktor lingkungan eksternal yang turut berpengaruh terhadap jalannya roda perusahaan yang bersangkutan. Pentingnya pengenalan industry itu lebih jelas lagi apabila diingat sebagai lingkungan eksternal yang jauh atau umum, tetapi juga sebagai faktor lingkungan yang dekat atau industry. Dikatakan sebagai faktor eksternal yang jauh karena perkembangan yang terjadi di dalamnya berada diluar kendali suatu perusahaan tertentu, tetapi mempunyai dampak langsung atau tidak langsung pada keberadaan organisasi. Kondisi industry juga dapat dikatakan cara sebagai faktor eksternal yang dekat karena kondisi tersebut berpengaruh secara langsung, secara oprasional pada jalannya roda organisasi atau perusahaan. Dibandingkan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki efek yang lebih langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas. Intensitas bersaing dalam industry dan potensi laba industry tersebut sebagaimana diukur dengan pengembalian atas investasi secara jangka panjang merupakan fungsi lima kekuatan persaingan ancaman pesaing baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, serta intensitas persaingan antara para pesaing. Model lima kekuatan yang dikembangkan oleh Michael Porter memperluas bidang untuk analisis bersaing. Secara historis, pada saat mengamati lingkungan persaingan, perusahaan berkonsentrasi pada perusahaan yang menjadi pesaing mereka. Tetapi saat ini persaingan dipandang sebagai sekelompok cara alternative bagi konsumen untuk mendapatkan hasil yang diinginkan dari pada hanya sebagai pesaing langsung. Model lima kekuatan mengakui bahwa pemasok dapat menjadi pesaing perusahaan dengan integrasi ke depan, sebagaimana pembeli juga dapat menjadi pesaing perusahaan dengan integrasi ke belakang. Demikian juga perusahaanperusahaan yang memilih untuk memasuki suatu pasar yang baru serta memilih memproduksi barang yang dapat menjadi pengganti barang yang ini diproduksi, dapat menjadi pesaing. Karena karakteristik lingkungan industry membentuk strategis perusahaan, analis lingkungan berusaha menentukan kekuatan relatif dari masing-masing kekuatan pesaing tersebut. 62 Manajemen Strategik Gambar 4.2 Faktor-Faktor Pendorong Persaingan dalam Industri 4.3.2 Ancaman Pendatang Baru Produsen baru (new enprants) dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada. Produsen baru menghasilkan kapasitas produksi tambahan. Kecuali permintaan terhadap barang meningkat, tambahan kapasitas akan menekan agar biaya bagi pembeli menjadi rendah, yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi seluruh perusahaan dalam industry tersebut. Sering kali produsen baru memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan kemauan yang kuat umtuk memperoleh pangsa pasar. Tetapi, hadirnya pesaing baru dapat mendorong perusahaan- perusahaan yang ada menjadi lebih efektif dan efesien serta belajar bagaimana pesaing dalam dimensi baru (misalnya saluran distribusi dalam computer). Seberapa besar kecendrungan perusahaan akan memasuki suatu industri tergantung industri dari dua faktor rintangan untuk masuk (barrier to entry) dan reaksi yang diharapkan dari pelaku industri yang ada. Apabila perusahaan menganggap untuk masuk kedalam suatu industry adalah sulit, atau apabila perusahaan mengalami kerugian pesaing dalam memasuki suatu industry, maka saat itulah rintangan untuk masuk timbul. Manajemen Strategik 63 Persaingan merupakan kenyataan hidup dalam dunia bisnis. Sifat, bentuk dan intensitas persaingan yang terjadi dan cara yang ditempuh oleh para pengambil keputusan strategic untuk menghadapinya pada tingkat yang dominan mempengaruhi tingkat keuntungan suatu perusahaan. Kenyataan ini dihadapi bukan hanya oleh perusahaan yang tergolong lemah, tetapi juga oleh perusahaan yang kuat sekalipun. Salah satu faktor yang turut berpengaruh ialah apabila ada pendatang-pendatang baru dalam industry tertentu. Kehadiran para pendatang baru dikatakan sebagai ancaman karena para pendatang baru tersebut membawa berbagai hal ke dalam industry seperti kemampuan baru keinginan merebut pangsa-pangsa tertentu, tekonologi yang muntakhir, sarana dan prasarana yang lebih lengkap dan tenaga kerja yang terdidik dan terlatih. Dilain pihak harus ditekankan pula bahwa betapa pun para usahawan untuk berkecimpung dalam bidang industry tertentu, yang mungkin baru baginya apakah tersebut diupayakan supaya menjadi kenyataan dipengaruhi pula oleh bentuk, sifat dan kuat atau lemahnya berbagai kendala yang harus dihadapi yaitu : 1) Keterbatasan industriawan yang bersangkutan untuk mengambil langkah-langkah yang bersifat ekonomi berskala jual, jaringan distribusi, keuangan dan pengadaan tenaga kerja yang kapabel dan memenuhi persyaratan dan segi-segi kehidupan perusahaan. 2) Berkaitan dengan loyalitas para pelanggan sebagai pengguna produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang sudah lebih dahulu memproduksikan dan memasarkan produk “Loyalitas” yang telah dipupuk oleh penghasil produk terjadi karena pengiklanan, kemudahan memperoleh pelayanan purna jual dan kesenangan para pemakai. Loyalitas tidak mudah diubah oleh pendatang baru. 3) Keterbatasan usahawan yang bersangkutan memenuhi persyaratan. Modal diperlukan untuk memulai usaha baru dengan berbagai kepentingan termasuk biaya yang tidak kembali, seperti untuk membiayai kegiatan penelitian pendahuluan. Disamping itu untuk infestasi membeli barangbarang yang tidak bergerak, infentaris, dan berbagai biaya lainnya. 4) Biaya –biaya tertentu yang harus dipikul oleh pendatang baru yang tidak perlu lagi dipikul oleh berbagai perusahaan lainnya. Perusahaan-perusahaan yang terlebih dahulu memasuki dalam 64 Manajemen Strategik bidang industry tertentu berada pada posisi yang lebih menguntungkan. Contohnya lokasi perusahaan yang stratejik, akses pada sumber bahan mentah atau bahan baku, kemudahan memperoleh kredit, kemungkinan telah memperoleh subsidi dari pemerintah dan penguasaan teknologi canggih. 5) keterbatasan akses pada saluran distribusi barang yang dihasilkan. Setiap pendatang baru harus memiliki jalur-jalur distribusi barang. Misalnya pendatang baru harus mampu menggeser produk lain dari tempat pajangan. Cara –cara yang digunakan untuk “menggeser” dapat beranekaragam. Dapat dipastikan bahwa para “pendatang lama” tidak akan tinggal diam dan pasti akan mengambil langka-langkah yang efektif. 6) kebijaksanaan yang ditetapkan oleh pemerintah yang dapat membatasi kesempatan bagi usahawan memasuki bidang industry tertentu. Contohnya: perketatan perizinan, pasar yang sudah jenuh, tidak tersedianya bahan mentah, atau bahan baku, mengurangi polusi udara, mengurangi pencemaran air, pelestarian lingkungan dan lain sebagainya. 4.3.3 Kekuatan Posisi Pemasok Meningkatnya harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapatr digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industry. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya, makan profitabilitasnya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kelompok pemasok dikatakan berkuasa apabila terjadi 1. Pemasok mendominasi penguasaan dan pemilikan bahan mentah atau bahan tertentu, apalagi bila bahan mentah atau bahan baku tersebut bersifat langka padahal produk hasil olahan bahan itu sangat di perlukan oleh para konsumen. 2. Bahan mentah atau bahan baku itu sulit dicari substitusinya karena berkaitan langsung dengan spesifikasi produk tertentu. 3. Pembeli bukan merupakan konsumen penting bagi pemasok 4. Produk pemasok penting bagi pembeli. 5. Efektivitas produk pemasok menciptakan biaya peralihan yang tinggi bagi pembeli. 6. Pemasok merupakan ancaman serius apabila berintegrasi ke depan kea rah industry pembeli (misalnya produsen pakaian yang memilih membuka took pakaian sendiri). Kredibilitas meningkat apabila pemasok memilih sumber daya yang besar Manajemen Strategik 65 dan menyediakan produk yang amat bermutu. Keputusan Raplh Lauren untuk membuka outlet sendiri merupakan ancaman serius bagi segmen-segmen tertentu dalam industry eceran pakaian. 4.3.4 Kekuatan Posisi Pembela Perusahaan akan selalu berusaha untuk memak-simumkan pengembalian atas modal mereka. Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industry dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat di terima. Untuk mengurangi biaya, pembeli akan menuntut kulaitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah. Hasil ini dapat dicapai dengan mendorong persaingan antara perusahaan dalam suatu industry. Kelompok pembeli dikatan berkuasa apabila saat : 1. Membeli sejumlah yang besar hasil dari industry 2. Pertimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi pertimbangan utama 3. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang rendah 4. Produk pemasok tidak ekslusif atau standar, dan memiliki ancaman yang kuat untuk beritegrasi kebelakang ke dalam industry pemasok. Rangkaian besar pengecer bersifat membahayakan apabila mereka menjual produk dengan label nama mereka sendiri, yang merupakan ancaman untuk integrasi ke belakang 5. Apabila makin banyak perusahaan menghasilkan produk yang sejenis atau serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan 4.3.5 Produk Substitusi atau Ancaman Produk Penganti Setiap perusahan akan berusaha menyaingi perusahaan lain yang menghasilkan produk pengganti. Dengan kemampuannya memuaskan kebutuhan yang ridak jauh berbeda dari konsemen, tetapi dengan karateristik berbeda, harga produk pengganti dapat menjadi batas tertinggi dari harga yang akan ditetapkan oleh suatu perusahaan. Contoh dalam produk penganti seperti karet alam digantikan oleh karet sintetis, gula yang berasal dari tebu digantikan oleh pemanis sintetis, kapas sebagai bahan baku pakaian diganti oleh polyester, nilon dan rayon. Kiranya tidak sulit untuk menemukan contoh-contoh lain yang 66 Manajemen Strategik menggambarkan bahwa produks substitusi yang dapat digunakan oleh manusia memuaskan kebutuhannya semakin banyak dihasilkan oleh semakin banyak perusahaan. Kepekaan tentang hal ini harus terdapat dalam diri para pengambil keputusan strategic betapa pun pentingnya kedua hal tersebut mendapatkan perhatian. Tidak adanya atau tipisnya kepekaan tersebut dapat berakibat pada menurunnya tingkat perolehan keuntungan yang pada gilirannya mengurangi kemampuan perusahaan untuk mempertahankan eksistensinya, belum berbicara mengenai pertumbuhan dan perkembangan. 4.3.6 Intensitas Persaingan Antar Perusahaan Dalam kebanyakan industry perusahaan banyak bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk menciptakan daya saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut menuntut keberhasilan yang relative terhadap para pesaing. Dengan demikian, persaingan yang terjadi antara perusahaanperusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk mening-katkan posisi pasar mereka. Persaingan ini sering kali terjadi atas dasar harga, inovasi preoduk, dan tindakan lain untuk mencapai pembedaan produk seperti pelayanan, kampaye ikan yang unik, dan jumlah produk. Telah tergambar di muka salah satu kenyataan hidup dalam dunia bisnis ialah terjadinya persaingan yang ada kalanya semangkin tajam. Persaingan ini akan terjadi semakin tajam apabila terjadi:Makin banyak perusahaan yang menghasilkan dan memasarkan produk yang serupa atau sejenis a. Makin banyak perusahaan yang mampu menawarkan produk substitusi kepada para konsumen dengan manfaat yang relative sama b. Makin langkanya bahan mentah atau bahan baku untuk proses lebih lanjut c. Masuknya produk yang sedang “trendy” kepasaran d. Terjadinya pergeseran dalam perilaku para konsumen dalam memilih dan membeli produk tertentu e. Terjadi peningkatan kemampuan ekonomi para pelanggan atau pemakai produk sehingga orientasi mereka “bergeser” dari harga ke mutu dan pelayanan, termasuk pelayanan purna jual f. Beralihnya posisi suatu Negara, misalnya dari masyarakat agraris ke masyarakat industry Manajemen Strategik 67 Dalam menuntut kemampuan yang lebih tinggi dari para perumus kebijaksanaan strategic dalam perusahaan agar dengan demikian strategi yang dirumuskannya memung-kinkan organisasi meraih keuntungan, mempertahankan eksistensi dan menempuh jalur pertumbuhan dan perkembangan. Secara ideal, apa yang seharusnya terjadi ialah persaingan yang sehat. Akan tetapi pengalaman banyak orang menunjukan bahwa tidak semua usahawan yang menghadapi persaingan dengan berpegang teguh pada norma-norma moral dan etik. Ada saja usahawan yang mau terlibat dalam persaingan yang tidak sehat dilakukannya melalui upaya seperti : a. Manipulasi harga b. Manipulasi mutu c. Dalam kampaye pemasaran memberikan janji-janjin yang muluk-muluk d. Alpa dalam member pelayanan e. Menggunakan teknik-teknik promosi yang melebih-lebihkan manfaat produk yang dihasilkan dan dipasarkannya. Berbagai tindakan yang bersifat manipulasi seperti itu mungkin saja memberikan keuntungan yang besar pada satu ketika tertentu, tetapi tidak untuk di jangka panjang. Oleh karena itu, sikap yang tepat untuk ditampilkan ialah merumuskan strategi perusahaan sedemikian rupa sehingga norma-norma moral dan etik tetap dipegang teguh. Bertindak demikian memang mungkin tidak menghasilkan keuntungan besar untuk jangka pendek, akan tetapi dapat dikatakan merupakan jaminan untuk kesinambungan kehidupan perusahaan yang bersangkutan. 4.4 Proses Diagnosis Lingkungan Lembaga pendidikan sebagai salah satu organisasi yang berada ditengah masyarakat, kepala sekolah harus bisa menganalisis lingkungan yang secara umum menjelaskan gambaran terhadap kekuatan lingkungan eksternal dan internal. Hal tersebut dapat berdampak pada aktivitas organisasi dari berbagai aspek. Ada beberapa alasan dalam membangun suatu lembaga pendidikan harus menganalisis lingkungan organisasinya: 1. Lingkungan organisasi sangat berpengaruh terhadap aktivitas organisasi seperti, permintaan masyarakat, teknologi, dan tenaga kerja. 68 Manajemen Strategik 2. Aktivitas operasional dalam lembaga pendidikan seperti, promosi lembaga pendidikan, rekrutmen staf atau guru, dan lain-lain, dalam hal ini membutuhkankan informasi, identifikasi faktor-faktor lingkungan dan perubahan yang akan terjadi untuk memastikan kesuksesan visi dan misi lembaga pendidikan. 3. Rencana strategi lembaga pendidikan harus mempertimbangkan kemungkinan adanya perubahan dalam lingkungan organisasi dimasa yang akan datang. Dalam menganalisis lingkungan ada istilah PEST yanga merupakan kepanjangan dari “ politik, ekonomi, sosial dan teknologi”. Yang merupakan susunan kekuatan lingkungan yang dapat mempengaruhi aktivitas organisasi, jadi ketika seorang kepala sekolah menganalisis lingkungan organisasi harus memperhatikan atau memperkirakan dari beberapa faktor tersebut agar hasil analisa bisa sesuai dengan yang diharapkan. Dalam lingkungan organisasi ada dua tingkat perubahan yang terjadi, yaitu perubahan dinamis dan perubahan stabil. Jika perubahan lingkungan organisasi begitu cepat maka disebut dengan lingkungan yang dinamis. Namun jika perubahan lingkungan terjadi secara perlahan maka disebut dengan lingkungan yang stabil. Ketika terjadi perubahan ada tiga cara yang bisa dilakukan lembaga pendidikan. 1. Dengan cara menghindari perubahan Jadi, lembaga pendidikan bisa mengabaikan perubahan tersebut apabila perubahan yang terjadi tidak terlalu menjadi ancaman terhadap organisasi sampai keadaan kembali stabil. 2. Dengan cara mempengaruhi Yaitu, lembaga pendidikan kembali lagi mempromosikan keunggulan-keunggulan organisasi dan melobi pemerintah untuk mendapatkan kesempatan bantuan. 3. Mengantisipasi perkembangan masa depan Yaitu, mengubah cara kerja organisasi dan memodifikasi elemen-elemen tertentu sehingga mencip-takan inovasi terbaru dalam organisasi tersebut. Jadi dapat disimpulkan bahwa sebelum kepala sekolah merumuskan renstra dibutuhkan analisa lingkungan, baik itu eksternal maupun internal, yang mana lingkungan eksternal akan memberikan gambaran peluang dan ancaman pada lembaga pendidikan, sedangkan lingkungan internal akan memberikan gambaran kekuatan dan kelemahan pada lembaga pendidikan. Dan Manajemen Strategik 69 ini sangat dibutuhkan dalam menentukan posisi lembaga pendidikan dalam bersaing dengan lembaga pendidikan lainnya. 4.4.1 Faktor-faktor Lingkungan Eksternal dan Internal serta Hubungan Antara Organisasi dengan Masyarakat 1. Faktor lingkungan eksternal Lingkungan eksternal tidak langsung berpengaruh kepada kegiatan dalam lembaga pendidikan tetapi, sangat mempengaruhi dalam pencapaian visi dan misi lembaga pendidikan. Seperti penjelasan diatas yang mana dalam menganalisis lingkungan ada beberapa hal yang harus diperhatikan yaitu, PEST (politik, ekonomi, sosial, dan teknologi). a. Faktor Politik Kegiatan pendidikan banyak dipengaruhi oleh para penguasa, dan para penguasa memerlukan hubungan yang baik dengan lembaga pendidikan untuk membenarkan dan mempertahankan kekuasaan mereka. b. Faktor ekonomi Dalam mengelola lembaga pendidikan dan tercapainya visi misi lembaga pendidikan tidak akan efektif dan efisien apabila tidak ditunjang oleh faktor ekonomi. c. Faktor sosial Kebiasaan masyarakat sangat mempengaruhi dengan keberadaan lembaga pendidikan di tengah-tengah lingkungan masyarakat tersebut, sehingga lembaga pendidikan harus bisa menyesuaikan struktur sosial yang ada. d. Faktor teknologi Dalam dunia lembaga pendidikan teknologi tidak lagi di butuhkan pada kecanggihannya saja, melainkan pada ketepatan dalam penggunaannya yang dapat mempermudah suatau pekerjaan. Hal inilah yang merupakan faktor utama dalam lingkungan eksternal organisasi. Selain itu ada beberapa faktor lainnya yang berkaitan dengan lingkungan eksternal : a. Faktor demografis Yaitu, faktor yang berkaitan dengan populasi penduduk, kepadatan penduduk, lokasi, usia, gender, ras, dan pekerjaan. b. Faktor alam 70 Manajemen Strategik Seperti terjadinya bencana alam di lingkungan lembaga pendidikan sehingga mmempengaruhi aktifitas di lembaga pendidikan. c. Faktor lingkungan budaya Dalam hal ini dapat, meninjau seberapa jauh pendidikan dalam lembaga pendidikan tersebut dapat mempengaruhi buadaya. 2. Faktor lingkungan internal Manajemen melaksanan analisi dan diagnosis internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan lembaga pendidikan pada saat itu, selain itu juga di gunakan untuk memperkirakan mengenai pencapaian yang dapat dilakukan dengan kondisi interen dan eksteren yang ada. Dalam hal ini kita harus mengetahui faktor internal secara realitis. Adapun faktor-faktor internal sebagai berikut : a. Faktor promosi Dalam hal ini kepala sekolah harus mengetahui apa saja yang diinginkan oleh masyarakat dalam lembaga pendidikan, sehingga memerlukan riset, pengindetifikasian, pengembangan, pengujian, dan menentukan cara pengiklanan dan promosian. b. Faktor penelitian dan pengembangan Penelitian dan pengembangan dilakukan untuk menciptakan keunggulan dari lembaga pendidikan untuk bersaing dengan lembaga pendidikan yang lain, faktor ini mencipatkan inovasi baru dari lembaga pendidikan tersebut yang ditingkatkan agar menjadi unggul dari yang lainnya. c. Faktor proses dan output Untuk menjadi lembaga pendidikan yang bermutu maka harus menghasilkan output yang berkualitas, dalam hal ini dibutuhkan proses pendidikan yang baik. d. Faktor SDM dan sarana dan prasarana Untuk menjadi lembaga pendidikan yang unggul harus memiliki sumber daya manusia yang profesional, untuk itu diperlukan perekrutan tenaga pendidik dan kependidikan yang berkualitas tinggi, sangat produktif, dan loyal. Dan dibutuhkan sarana prasarana yang memadai dalam menunjang proses pendidikan di dalam lembaga pendidikan tersebut. e. Faktor keuangan Manajemen Strategik 71 Kepala sekolah harus mengetahui kondisi keuangan di lembaga pendidikannya. Agar segala yang direncanakan dan yang distrategikan dapat berjalan dengan lancar sehingga tercapainya visi dan misi lembaga pendidikan secara efektif dan efisien. 3. Hubungan lembaga pendidikan dan masyarakat Lembaga pendidikan memanfaatkan hubungan kepada masyarakat untuk kelangsungan jangka panjang lembaga pendidikan dan juga untuk melayani kebutuhan masyarakat dalam hal pendidikan, dalam hal ini kepala sekolah harus mengadakan komunikasi dan kerjasama yang baik dengan masyarakat. Ada beberapa jenis kegiatan hubungan lembaga pendidikan dengan masyarakat yaitu: a. Kegiatan ekternal Kegiatan ini ditujukan kepada publik atau masyarakat luar warga sekolah. Ada dua cara yang bisa dilakukan yaitu : 1) Secara langsung seperti rapat bersama dengan pengurus BP3 setempat, berkonsulatasi dengan tokoh-tokoh masyarakat. 2) Secara tidak langsung yaitu kegiata hubungan dengan masyarakat melalui perantara media tertentu seperti : a) Penyebaran informasi melalui televisi Dilaksakan dengan cara wawancara, diskusi, acara cerdas cermat, kegiatan kesenian dan lain-lain. b) Penyebaran informasi melalui radio Yaitu untuk informasi pendaftaran siswa baru, kegiatan pendidikan dan data sekolah. c) Penyebaran informasi melalui media cetak Dalam hal ini berkaitan dengan kegiatan humas d) Pameran sekolah Bertujuan untuk mempertunjukan hasil karya siswa kepada mayarakat b. Kegiatan internal Kegiatan internal dapat dibedakan menjadi dua yaitu kegiatan langsung dan tidak langsung. Kegiatan langsung seperti : rapat dewan guru, upacara sekolah, karyawisata atau rekreyasi bersama. Sedangkan kegiatan tidak langsung seperti penyampaian informasi melalui surat edaran, penggunaan papan pengumuman di sekolah, penyelengaraan majalah dinding, 72 Manajemen Strategik menerbitkan buletin sekolah untuk dibagikan kepada warga sekolah, pemasangan iklan atau pemberitahuan khusus melalui media massa pada kesempatan-kesempatan tertentu. Adapun 3 jenis hubungan lembaga pendidikan dengan masyarakat, yaitu: a.Hubungan edukatif Hubungan kerja sama untuk mendidik murid antara guru disekolah dan orang tua didalam keluarga. b. Hubungan kultural Usaha kerja sama antara sekolah dengan masyarakat yang memungkinkan adanya saling membina dan mengembangkan kebudayaan masyarakat setempat disekolah itu berada. c.Hubungan institutional Hubungan kerja sama antara sekolah dengan lembagalembaga atau instansi resmi lain baik swasta maupun pemerintahan. 4.4.2 Pihak-Pihak yang Harus Mendapat Perhatian Dari Manajer Puncak Penentuan visi, misi, tujuan, sasaran target, arah dan kebijakan merupakan tugas dan tanggung jawab manajer puncak. Dalam hal ini manajer puncak membutuhkan masukan dari rekanrekan dan karyawan nya agar menghasilkan keputusan yang tepat. Terdapat beberapa pihak yang harus diperhatikan ketika manajer ingin mengambil keputusan . a. Dewan komisaris Tanggung jawab dewan komisaris tidak hanya mengawasi kinerja manajemer puncak dan penggunaan sumber daya tetapi juga dibutuhkan untuk membantu menentukan arah perusahaan secara keseluruhan. b. Masyarakat Secara umum perubahan sosial-budaya, ekonomi, politik dan teknologi terjadi dilingkungan masyarakat oleh karena itu ini menjadi perhatian khusus dari manajer puncak dalam mengambil keputusan. c. Perusahaan lain atau pesaing Ini harus diperhatikan oleh manajer puncak dalam mengambil keputusan karena dengan begitu kita bisa tau dimana posisi dan ancaman perusahaan dalam persaingan, sehingga kita bisa Manajemen Strategik 73 mengevaluasi kinerja perusahaan sebelumnya untuk menjadi lebih baik lagi. Dalam mengelola proses perencanaan strategis ada tiga pihak kunci dalam perusahaan a. Staf Perencanaan Strategis Yang terdiri dari seorang direktur perencanaan yang ditugaskan untuk mendapatkan data yang digunakan untuk pengambilan keputusan strategis oleh manajemen puncak, selain itu staf perencanaan strategis juga memonitor lingkungan eksternal dan internal, dan memberikan usulan kepada manajer puncak tentang kemungkinan perubahan visi, misi, tujuan, dan strategi perencanaan. b. Manajer divisional atau SBU Dengan bantuan dan masukan staf perencanaan strategis dalam melakukan fungsi perencanaan strategis untuk setiap divisi. Manajer SBU akan mengajukan proposal untuk pertimbangan manajemen puncak dan merespon permintaan proposal ke kantor pusat. Manajer divisi biasanya bekerja dengan pimpinan unit fungsional dalam mengembangkan strategi fungsional yang tepat. c. Manajer departemen fungsional Manajer departemen fungsional tugasnya merespon inisiatif-inisiatif dati atasan untuk di implementasikan dalam perencanaan divisional Melalui langkah-langkah dan proses manajemen strategik, perusahaan ataupun organisasi berusaha mencapai daya saing strategis serta laba diatas rata-rata. Daya saing strategis dapat dicapai bila perusahaan telah belajar dan mengembangkan bagaimana langkah menerapkan dan mengaplikasikan strategi yang mampu menciptakan nilai dengan berhasil. Bagian dari proses manajemen strategis saling berhubungan seperti mata rantai yang memungkinkan setiap bagian selesai dengan baik. Sehingga output yang diharapkan dapat tepat guna yakni menghasilkan daya saing dan profitabilitas yang tinggi. Oleh karena itu manager dituntut dinamis, mengikuti arus perkembangan zaman dalam melakukan inovasi dalam manajemen strategis diperusahaan ataupun organisasinya. Dengan kata lain manager puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal. Kaitan antara analisis lingkungan eksternal dengan proses diagnosis disajikan pada tabel 4.2 di bawah ini : 74 Manajemen Strategik Tabel 4.2 Analisis Lingkungan Dan Proses Diagnosis Lingkungan Eksternal General  Sosial Ekonomi  Teknologi  Pemerintah Industri  Pelanggan Analisis dan Diagnosis Disvaritas Strategi  Pemasok : Internasional Analisis Pesaing 1. Identifikasi strategi yang dipergunakan untuk mengkaitkan berbagai variable lingkungan saat ini. Apa asumsi dan/atau prediksi tentang lingkungan yang berpengaruh terhadap perusahaan saat ini? 2. Memprakirakan kondisi lingkungan di masa datang. Diagnosis Apakah: asumsi dan/atau prediksi yang dipergunakan 1. Apakah disparitas antara lingkungan sama dengan yangstrategik dilakukan padakondisi tahap 1? Apakah masihini terdapat celah atau disparitas saat dan masa datang cukupstrategik? signifikan untuk dipertimbangkan bagi kepentingan perusahaan? 2. Apakah perubahan trategi perlu dilakukan untuk menyesuaikan dengan kondisi lingkungan? 3. Apakah perlu ada upaya khusus untuk mengurangi disparitas strategik yang terjadi? ***** Manajemen Strategik 75 76 Manajemen Strategik BAB V PERUMUSAN STRATEGI 5.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa dapat mejelaskan dan memformulasikan berbagai alternatif strategi bagi perusahaan. 5.2 Pengertian Perumusan Strategi Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu: 1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut. 2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya. 3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya. 4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi. 5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. (Hariadi, 2005). 5.2.1 Tingkat-tingkat Strategi Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi. Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: Manajemen Strategik 77 enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy. a) Enterprise Strategy Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat. b) Corporate Strategy Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak semata-mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit. Apakah misi universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu, apakah misi lembaga ini, lembaga itu? Apakah misi utama direktorat jenderal ini, direktorat jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya. Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru dijawab bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun kedalam dunia bisnis agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk, baik terhadap anak didiknya, terhadap pemerintah, maupun terhadap bangsa dan negaranya. Bagaimana misi itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan keputusan-keputusan stratejik dan perencanaan stratejik yang selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi. c) Business Strategy Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan stratejik yang sekaligus 78 Manajemen Strategik mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik. d) Functional Strategy Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu: • Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan. • Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating, decision making, representing, dan integrating. • Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah (J. Salusu, p 101, 1996). Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi (J. Salusu, p 104, 1996). 5.2.2 Jenis-Jenis Strategi Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan. Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut: 1. Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi Manajemen Strategik 79 integrasi vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing. 2. Strategi Intensif Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif karena semuanya memerlukan usahausaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan. 3. Strategi Diversifikasi Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat. 4. Strategi Defensif Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi. Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media. Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar. 80 Manajemen Strategik 5. Strategi Umum Michael Porter Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum. Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen. (David, 2004:231) 5.3 Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan Perumusan strategi seringkali ditujukan sebagai perencanaan strategis atau jangka panjang. Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancamanancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Untuk menganalisis situasi, digunakan cara yang sistematis, yaitu analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats, dari suatu perusahaan, yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi, analisis SWOT harus mengidentifikasikan kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber daya yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal (External Factor Strategic/ EFAS) dengan faktor strategis internal (Internal Factor Strategic/IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi. Setelah analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan peruahaan saat ini atau yang telah ditetapkan. Manajemen Strategik 81 Apabila tidak tepat, tidak lagi sesuai dengan situasinya, maka manajemen harus mengubahnya saat itu juga. Strategi perusahaan menentukan : Orientasi perusahaan terhadap pertumbuhandan Industri atau pasar yang akan dimasuki. Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya dari dan ke unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan ini sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis. Semua perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam satu industri, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan strategi perusahaan adalah : - Haruskah kita melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita? - Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau berekspansi ke industri lain? - Apabila ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita melakukannya melalui pengembangan internal atau akuisisi eksternal, merger, atau usaha patungan? Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies) yaitu :pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan. - Strategi Pertumbuhan Strategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan akhirnya meningkatkan laba. Alasan penggunaan strategi pertumbuhan : 1. Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidak efisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil. 2. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. 82 Manajemen Strategik SWOT adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan tertentu, Weaknesseses, Peluang, dan Ancaman faktor yang strategis untuk perusahaan tertentu. Analisis SWOT seharusnya tidak hanya menghasilkan identifikasi khas korporasi, kompetensi, kemampuan khusus dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan cara unggul di mana mereka digunakan, tapi juga dalam identifikasi peluang bahwa perusahaan saat ini tidak dapat mengambil keuntungan karena kurangnya sumber daya yang tepat. Selama bertahun-tahun, analisis SWOT telah terbukti menjadi yang paling abadi technicque analitis menggunakan manajemen strategis. Inti dari strategi adalah kesempatan dibagi dengan capacity. Sebuah kesempatan dengan sendirinya tidak memiliki nilai nyata kecuali sebuah perusahaan memiliki kapasitas (yaitu, sumber daya) untuk memanfaatkan kesempatan itu. SWOT demikian dapat digunakan untuk mengambil pandangan yang lebih luas strategi melalui rumus SA = O/(S-W) yang adalah, (Alternatif Strategis sama dengan Peluang dibagi dengan Kekuatan miinus Kelemahan). Menciptakan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis / Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix EFAS dan IFAS Tabel ditambah Matrix SFAS telah dikembangkan untuk menghadapi kritik dari analisis SWOT. Ketika digunakan bersama-sama, mereka adalah analitis kuat seperangkat alat untuk analisis strategis. SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) Matrix'summarizes mengorganisasikan faktor-faktor strategis dengan menggabungkan faktor-faktor eksternal dari EFAS Tabel dengan faktor-faktor internal dari IFAS Tabel. Ini terlalu banyak faktor bagi kebanyakan orang untuk digunakan dalam perumusan strategi. SFAS Matrix dibutuhkan pembuat keputusan strategis untuk menringkas ini kekuatan, kelemahan, opportunities, dan ancaman menjadi kurang dari 10 faktor-faktor strategis. Hal ini dilakukan dengan meninjau dan merevisi bobot setiap faktor. Bobot yang telah direvisi mencerminkan prioritas dari setiap faktor sebagai penentu masa depan perusahaan sukses. Tertimbang tertinggi EFAS, dan faktor-faktor IFAS akan muncul di SFAS Matrix. Manajemen Strategik 83 Gambar 5.1 Model Manajemen Strategi Umpan Balik Orang lain sibuk dengan perusahaan telepon. Kami sedang memulai dengan membentuk sebuah tim hoki (the Anaheim Mughty Ducks) [Michael Eisher, Chairman, Walt Disney Company] 5.4 Analisis Situasi SWOT Pengertian Analisis SWOT adalah suatu metode perencanaan strategis untuk mengevaluasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam usaha mencapai tujuan, yaitu kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats), baik itu tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. Istilah analisis SWOT seringkali kita temukan dalam ruang lingkup ekonomi dan bisnis. Metode analisis ini tujuannya adalah untuk menggambarkan situasi dan kondisi yang sedang dihadapi dan bukan merupakan alat analisis yang dapat memberikan solusi terhadap masalah yang tengah dihadapi. Analisis SWOT berperan penting dalam bisnis karena tujuannya untuk membuat kerangka situasi dan kondisi dalam suatu perusahaan dari sudut pandang SWOT (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats). Dalam artikel ini akan 84 Manajemen Strategik dibahas secara lengkap tentang pengertian analisis SWOT dan manfaatnya dalam bisnis. Menurut Philip Kotler, pengertian analisis SWOT adalah evaluasi terhadap semua kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, yang terdapat pada individu atau organisasi. Menurut Pearce dan Robinson, pengertian analisis SWOT adalah bagian dari proses manajemen strategik perusahaan yang bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. Kelemahan dan kekuatan utama tersebut dibandingkan dengan peluang dan ancaman ekstern sebagai landasan untuk menghasilkan berbagai alternatif strategi. Menurut Yusanto dan Wijdajakusuma, pengertian analisis SWOT adalah instrumen internal dan eksternal perusahaan yang bertumpu pada basis data tahunan dengan pola 3-1-5. Penjelasan mengenai pola ini adalah data yang ada diupayakan mencakup data perkembangan perusahaan pada tiga tahun sebelum analisis, apa yang diinginkan pada tahun saat dilakukan analisis (baca: Pengertian Analisis), dan kecenderungan perusahaan pada lima tahun pasca analisis. Menurut Rangkuti, definisi analisis SWOT adalah usaha yang dilakukan berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, dan pada saat yang sama dapat meminimalisir kelemahan dan ancamana. Analisis ini bertujuan untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. 5.4.1 Unsur-Unsur Analisis SWOT SWOT merupakan sebuah metode yang digunakan untuk membuat evaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam bisnis. Umumnya SWOT digambarkan dengan tabel pada ukuran kertas yang besar untuk memudahkan analisis hubungan antar aspeknya. Pembuatan analisis SWOT melibatkan tujuan bisnis yang spesifik dan identifikasi faktor internal-eksternal untuk mencapai tujuan tersebut. Seperti yang sudah disinggung diatas, analisis SWOT melibatkan empat unsur utamanya, yaitu Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (peluang) dan Threats (ancaman). Berikut penjelasan dari masing-masing unsur tersebut: 1. Kekuatan (Strenght) Analisis terhadap unsur kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Misalnya saja menganalisis tentang kelebihan apa Manajemen Strategik 85 saja yang dimiliki perusahaan seperti dari segi teknologi, kualitas hasil produksi, lokasi strategis, atau unsur kekuatan lainnya yang lebih menekankan pada keunggulan perusahaan. Biasanya dalam analisis SWOT perusahaan cenderung akan membuat sebanyak mungkin daftar kekuatan sebagai upaya kompetisi. 2. Kelemahan (Weakness) Selain melihat unsur kekuatan perusahaan, sangat penting untuk mengetahui apa kelemahan yang dimiliki perusahaan. Untuk mengetahui kelemahan perusahaan bisa dengan melakukan perbandingan dengan pesaing seperti apa yang dimiliki perusahaan lain namun tidak dimiliki perusahaan Anda. Jika ingin membuat daftar kelemahan perusahaan secara lebih obyektif bisa dengan testimoni konsumen yang umumnya lebih mengetahui apa yang kurang dari sebuah perusahan. 3. Peluang (Opportunity) Unsur peluang biasanya dibuat pada saat awal membangun bisnis. Ini karena bisnis dibentuk berdasarkan peluang atau kesempatan untuk menghasilkan keuntungan. Unsur peluang termasuk daftar apa saja yang memungkinkan bisnis mampu bertahan dan diterima di masyarakat, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. 4. Ancaman (Threats) Analisis terhadap unsur ancaman sangat penting karena menentukan apakah bisnis dapat bertahan atau tidak di masa depan. Beberapa hal yang termasuk unsur ancaman misalnya banyaknya pesaing, ketersediaan sumber daya, jangka waktu minat konsumen, dan lain sebagainya. Membuat daftar ancaman perusahaan bisa untuk jangka pendek maupun jangka panjang serta bisa sewaktu-waktu bertambah atau berkurang. 5.4.2 Manfaat Analisis SWOT Banyak sumber yang mengatakan bahwa analisis SWOT adalah metode analisis yang paling dasar. Analisis ini bermanfaat untuk mengetahui suatu permasalahan dari empat sisi yang berbeda, yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, yang dimilki oleh sebuah perusahaan. Hasil dari analisis ini dapat memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kekuatan dan mempertahankan peluang, serta pada saat yang bersamaan mengurangi kelemahan dan menghindari potensi ancaman. 86 Manajemen Strategik Analisis SWOT juga berperan sebagai instrumen yang bermanfaat dalam aktivitas analisis strategis. Dengan analisis ini, organisasi dapat meminimalisir kelemahan dan menekan dampak ancaman yang harus dihadapi. Jadi, secara umum manfaat analisis SWOT adalah sebagai berikut:  Perusahaan menjadi lebih memahami kekuatannya dan memberikan rekomendasi untuk meningkatkannya.  Perusahaan dapat melihat suatu peluang dan dapat mempertahankan peluang.  Perusahaan mengetahui kelemahan serta mencari solusi untuk mengurangi kelemahan tersebut.  Perusahaan mengetahui potensi ancaman serta mencari solusi untuk menghindari ancaman tersebut. 5.4.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Analisis SWOT Secara garis besar terdapat 2 faktor utama yang mempengaruhi analisa SWOT, yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Berikut penjelasan singkatnya: 1. Faktor Internal Faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari dalam suatu perusahaan, yaitu kekuatan dan kelemahan dari perusahaan itu sendiri. Adapun beberapa hal yang merupakan bagian dari faktor internal adalah;  Sumber daya keuangan yang memadai  Sumber daya manusia yang kompeten  Properti teknologi terkini  Kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan  Kemampuan pemasaran yang baik  Kemampuan distribusi yang baik  Dan lain-lain 2. Faktor Eksternal Faktor eksternal adalah semua faktor yang berasal dari luar perusahaan (ancaman dan peluang) dan berpengaruh terhadap performa perusahaan tersebut. Adapun beberapa hal yang merupakan bagian faktor eksternal adalah;  Tren bisnis  Budaya masyarakat  Sosial politik dan ideologi  Kondisi perekonomian suatu negara  Peraturan dan kebijakan pemerintah  Perkembangan teknologi Manajemen Strategik 87  Dan lain-lain 5.4.4 Contoh Analisis SWOT Analisis SWOT brand Star Bucks bisa kita jadikan referensi untuk membuat analisis SWOT. Perhatikan gambar berikut ini, Analisis SWOT Starbucks Dari gambar di atas kita dapat mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi bisnis Starbucks. Berikut penjelasan singkatnya: 1. Kekuatan Starbucks  Memiliki produk dan layanan berkualitas tinggi  Brand terkenal secara internasional, dan memiliki kekuatan branding  Lokasi store berada di tempat yang strategis  Memiliki hubungan yang baik dengan supplier  Efektif dan efisien dalam rantai pasok 2. Kelemahan Starbucks  Efek bagi kesehatan dari mengkonsumsi produk Starbucks  Pertumbuhan masa depan semakin bergantung pada segmen internasional  Bergantung pada segmen operasi di Amerika  Bencana alam sangat mempengaruhi pasokan  Bergantung pada hubungan dengan pemasok 3. Peluang Starbucks  Memanfaatkan merek Starbucks lebih banyak lagi selain gerai  Kelompok produk konsumen global 88 Manajemen Strategik  Perluasan segmen operasi internasional  Inovasi produk dan platform pertumbuhan baru  Pertumbuhan masa depan semakin bergantung pada segmen internasional 4. Ancaman Bagi Starbucks  Studi kesehatan terbaru tentang dampak gula  Sejumlah besar pesaing dalam bisnis kopi spesial  Suplai dan harga kopi tunduk pada volatilitas yang signifikan  Kondisi ekonomi di Amerika bisa menurunkan belanja konsumen  Lonjakan upah minimum menurunkan profitabilitas dan menurunkan pasokan Jika mengacu pada penjelasan di atas, analisis SWOT sangat penting untuk dilakukan, yaitu sebagai kerangka untuk menganalisis apa yang dimiliki dan tidak dimiliki perusahaan. Analisis ini bukan hanya penting untuk membangun sebuah bisnis saja, namun sangat penting untuk keberlangsungan bisnis. Analisa SWOT sudah dianggap sebagai metode analisis untuk mendeskripsikan perusahaan yang paling dasar. Melalui analisa SWOT dapat menjadi bahan untuk membuat perencanaan strategis dan mencapai tujuan perusahaan secara lebih sistematis. Analisis yang diterapkan dengan baik dan dijalankan dengan benar dalam sebuah perusahaan akan sangat membantu untuk melihat sisi-sisi perusahaan yang selama ini tidak terlihat. Tanpa melakukan analisis bisa jadi bisnis yang dibangun tidak berjalan secara efisien dan efektif. 5.4.5 Meninjau Misi dan Misi Perusahaan Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat sebelum dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan misi, yang dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi tidak memberikan topik intregatif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Tujuan dan strateginya dapat menjadi bertentangan dengan divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan kompetitif diluar yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan. Tujuan sebuah perusahaan dapat dinyatakan dengan cara yang tidak tepat. Tujuan tersebut bisa terlalu fokus pada sasaran Manajemen Strategik 89 operasional jangka pendek, atau bahkan terlalu luas sehingga pedoman yang nyata tidak cukup tersedia. Akan terdapat kesenjangan perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan tersebut terjadi, manajemen harus mengubah strategi untuk meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar lebih reallistis. Oleh karena itu diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap tujuan-tujuan untuk memastikan manfaatnya. 5.4.6 Strategi Perusahaan Strategi perusahaan merupakan orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan dan industri atau pasara yang dimasuki. Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar strategi perusahaan meliputi keputusankeputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya ke dan dari unit bisnis mereka. Keptusuan tersebut sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melinbatkan menejemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat dapat menyediakan stategic platform atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis didalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis. Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies) yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Para manajer strategis perusahaan yang beroperasi dalam satu industri dapat mempertimbangkan ketepatan beberapa strategi alternatif perusahaan dengan mengkombinasikan daya tarik industri dan posisi kompetitif perusahaan. Sembilan strategi perusahaan yang cocok dengan kategori pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Strategi pertumbuhan meliputi baik konsentrasi, yaitu ekspansi dalam industri perusahaan, atau diversifikasi yaitu pertumbuhan yang diperoleh dari luar industri. Strategi stabilitas menunjukkan pilihan perusahaan untuk mempertahankan misi dan tujuan yang sekarang tanpa perubahan yang signifikan dalam arah strategis. Strategi pengurangan mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran upaya-upaya perusahaan. Strtategi perusahaan yang sering dicari adalah strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba, atau kombinasi dari semuanya. Perusahaan yang belum mencapai critical mass (memperoleh produksi skala ekonomis yang perlu) akan menghadapi kerugian besar kecuali dapat menemukan dan memenuhi ceruk yang kecil tapi 90 Manajemen Strategik menguntungkan, dimana fasilitas khusus produk atau jasa dapat mengimbangi harga yang tinggi. Pertumbuhan adalah strategi yang mempengaruhi karena terdapat dua alasan : a. Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidakefisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil. Aliran pendapatan yang terus berkembang ke dalam perusahaan besar dapat menciptakan sumberdaya yang tidak terpakai, yang dapat dipakai untuk menyelesaikan masalah dan pertentangan antar departemen dan divisi dengan cepat. b. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Perusahaan yang berkembang cenderung dipandang sebagai „pemenang‟ oleh pasar dan investor potensial. Kompensasi bagi eksekutif cenderung naik bersamaan dengan semakin besarnya ukuran organisasi. Perusahaan-perusahaan besar lebih sulit diakuisisi dengan perusahaan kecil, sehingga pekerjaan-pekerjaan para eksekutif akan lebih aman. Dua strategi dasar pertumbuhan adalah konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi ke dalam industri lain. penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan kinerja tinggi cenderung kurang melakukan diversifikasi, sementara perusahaan dengan kinerja rendah akan melakukannya untuk meningkatkan kinerja mereka. Apabila perusahaan memilih konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui integrasi vertikal atau horizontal. a. Konsentrasi Melalui Integrasi Vertikal Pertumbuhan melalui konsentrasi dalam industri perusahaan yang sekarang dapat dicapai melalui integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi kebelakang) atau oleh distributor (integrasi kedepan). Strategi ini logis untuk perusahaan atau unit bisnis dengan posisi bersaing yang keuat didalam industri yang menarik. Daya tarik industri membuat perusahaan tetap tinggal dalam industri tersebut. Namun, daya tarik tersebut dapat mungkin berakibat pada semakin banyaknya persaingan karena banyak pesaing baru yang masuk kedalam industri dan pesaing yang sekarang berusaha menaikkan penjualan mereka. Untuk menjaga posisi kompititf melalui integrasi kebelakang, perusahaan dapat bertindak untuk meminimasi biaya akuisisi sumber daya dan operasi yang tidak efisien, sedangkan melalui integrasi kedepan, perusahaan dapat memegang kendali atas Manajemen Strategik 91 kualitas dan distribusi produk. Dampaknya adalah perusahaan menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. Perusahaan dapat melakukan integrasi vertikal secara internal maupun eksternal. Integrasi vertikal adalah suatu hal yang sering dilakukan dalam industri minyak, besi, mobil, dan produk-produk hutan. Manfaatnya adalah penurunan biaya dan peningkatan koordinasi dan pengendalian. Integrasi vertikal adalah cara yang bagus bagi perusahaan kuat untuk menambah keunggulan kompetitif dalam industri yang menarik. Tabel 5.1 Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal Keuntungan Kerugian Manfaat internal Biaya internal konomi integrasi mengurangi Kebutuhan akan biaya biaya dengan menghilangkan tambahan untuk menglangkah, biaya overhead koordinasi integrasi vertikal yang terduplikasi, dan akan menaikkan biaya. memotong biaya (yang Beban kapasitas berlebihan tergantung pada teknologi) dari pabrik berskala efisien Koordinasi kegiatan yang minimum yan gtidak seimbang lebih baik mengurangi Perusahaan terintegrasi persediaan dan biaya lain vertikal yang diorganisasi Menghindari tugas-tugas dengan buruk tidak yang memakan waktu, mendapatkan sinergi yang seperti shopping harga, mengganti biaya tinggi komunikasi rincian rancangan, dan perjanjian negosiasi 92 Manajemen Strategik Manfaat kompetitif Menghindari penyitaa input, layanan atau pasar Pemasaran atau pengawasan teknologi yang lebih baik Adanya peluang untuk menciptakan diferensiasi produk Adanya pengawasan superior terhadap lingkungan ekonomi perusahaan Menciptakan kredibilitas bagi produk baru Sinergi dapat diciptakan dengan mengkoordinasi kegiatan vertikal Bahaya kompetitif Proses yang ketinggalan jaman mungkin terus berlanjut Menciptakan hambatan mobilitas Mengaitkan perusahaan dengan bisnis tidak sehat Kehilangan akses kepada informasi dari pemasok atau distributor Sinergi yang diciptakan mungkin terlalu dinilai tinggi Manajer berintegrasi sebelum memikirkan cara paling tepat untuk melakukannya Pendapat dalam ilmu ekonomi biaya transaksi yang memberikan pengertian bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada mengkontrakkan produk dan jasa di pasar bila biayabiaya transaksi untuk membeli barang-barang tersebut sangat besar dipasar terbuka. Biaya transaksi meliputi biaya drafting, negosiasi, dan perlindungan kontrak pasar dan biaya manajerial yang mengikutinya apabila perjanjian tersebut menimbulkan masalah, biaya negosiasi ulang, dan biaya penyelesaian perselisihan. Menurut Williamson, ada tiga syarat yang harus dipenuhi sebelum sebuah perusahaan memilih menginternalisasi transaksi melalui integrasi vertikal daripada mengkontrakkan transaksi dipasar terbuka : 1. Ketidakpastian yang tinggi dari transaksi 2. Kekayaan yang tercakup dalam transaksi harus dikhususkan untuk transaksi-transaksi tersebut 3. Transaksi harus sering terjadi Integrasi vertikal tidak selalu lebih efisien daripada pasar. Ketika perusahaan yang sangat terintegrasi menjadi terlalu besar dan birokratis, biaya pengelolaan transaksi internal dapat menjadi lebih besar daripada membeli barang yan gdiperlukan diluar, dan karena itu membenarkan tindakan outsourcing daripada integrasi. Keputusan untuk berintegrasi secara vertikal atau kontrak adalah keputusan yang didasarkan Manajemen Strategik 93 pada situasi tertentu disekitar transaksi itu sendiri, dan kemampuan perusahaan unutk mengelola transakssi internal secara efektif dan efisien. b. Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal Pertumbuhan perusahaan yang dilakuakn dengan berkonsentrasi pada industri yang sekarang dapat dicapai melalui integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluaas kegiatan-kegiatan perusahaan kedalam lokasi geografi yang berbeda atau dengan menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. Tujuan perusahaan pada umumnya adalah meningkatkan penjualan dan laba dengan cara mendapatkan skala ekonomis yang lebih besar dalam produksi dan pemasaran serta mengurangi persaingan yang sekarang atau yang potensial bagi pelanggan dan pemasokan.  Diversifikasi konsentris (sel7) Perubahan melalui diversifikasi kedalam industri yang berkaitan merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan memimiliki posisi pi yang kuat tetapi daya tarik industri yang rendah. Dan berpaku pada karakteristikkaratekristik yang telah memberikan kompetensi tersendiri bagi perusahaan, maka perusahaan menggunakan kekuatankekuatan tersebut untuk dalam melakukan diversifikasi penekanan pada strategi tersebut adalah membangun pada kemampuan dan sumber daya kunci perusahaan. Perusahaan mencoba mempertah ankan kesesuaian strategis dalam suatu industri baru, dimana perusahaan dapat mengaplikasikan pengetahuan produk, kemampuan manufaktur, dan ketrampilan pemasarannya yang digunakan secara efektif dalam industri asli.  Diversifikasi konglomerat( sel 8) Pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari sebuah industri dan masuk kdalam industri yang tidak berkiatan, merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah. Alasan rasional dibalik diversifikasi konglomerat meambantu memahami penekanan pada alat-alat ekstenalakuisisi dan marger. 94 Manajemen Strategik Strategic Intent : Adalah memanfaatkan sumber daya internal, kemampuan dan kompetensi inti untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang kompetitif. Strategic Mission : Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup operasi perusahaan dalam lingkup produk dan pasar. Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahaan dengan baik merumuskan serta menerapkan strategi pencipta nilai. Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan mampu menjadikan banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam suatu rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang memberikan margin maksimal bagi perusahaan (melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara strategis dengan lebih murah atau lebih baik dibanding pesaing). Manajemen Strategik 95 Rantai nilai perusahaan dalam industri berbeda-beda, dan ini mencerminkan riwayat, strategi dan keberhasilan pelaksanaan. Sumber keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui cakupan bersaing dengan yang dimiliki oleh pesaing, baik itu berupa cakupan segmen maupun jangkauan integrasi kedalam aktivitas, rantai nilai yang terkoordinasi dapat menciptakan keunggulan bersaing antar hubungan. Macam-macam keunggulan bersaing perusahaan bisa meliputi : 1. Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena harga. Harga disini tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih tinggi tetapi pelanggan harus merasakan nilai tambah yang lebih besar dibandingkan harganya. 2. Superiority quality and disain, keunggulan bersaing karena kualitas dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing. 3. Superiority in Customer responsiviness, keunggulan bersaing karena perusahaan mampu merespon need and wants customer. 4. Superiority in inovation, Keunggulan bersaing karena inovasi yang terus menerus dilakukan oleh perusahaan. Keunggulan bersaing yang berkesinambungan dicapai pada saat perusahaan menerapkan suatu pencipta nilai dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya, serta saat perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 ) 96 Manajemen Strategik  Ancaman pendatang baru Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri tergantung dari Barriers of entry industri tersebut yang meliputi : a. Skala Ekonomi (Economies of scale) Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk (operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut perperiode meningkat. b. Differensiasi Produk (Produc differentiation) Perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanngan yang ada. c. Persyaratan modal (Capital requirement) Kebutuhan modal untuk produksi,membiayai R & D, pemasaran dan mengelola persediaan bahan baku. d. Biaya Peralihan (Switching cost) Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produl lain. e. Akses ke saluran distribusi (Access to distribution channels) Manajemen Strategik 97     f. Keungulan biaya tidak tergantung dari skala ekonomi (Cost Advantages Independent scale ) 1) Teknologi produk milik sendiri. 2) Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku. 3) Lokasi yang menguntungkan. 4) Subsidi pemerintah. 5) Kurva belajar atau pengalaman. g. Kebijakan pemerintah. Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri Tingkat persaingan yang ada merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural sbb : 1. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. 2. Pertumbuhan industri yang lamban. 3. Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi. 4. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. 5. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. 6. Pesaing yang beragam. 7. Taruhan strategis yang besar. 8. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Tekanan dari produk pengganti Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk : (1) Yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau (2) Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Kekuatan tawar menawar pembeli. Para pembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika. 1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar. 2. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. 3. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil. 4. Pembeli mendapatkan laba kecil. 5. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. 6. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jaa pembeli. 7. Pembeli mempunyai informasi lengkap. Kekuatan tawar menawar pemasok. 98 Manajemen Strategik Para pemasok akan memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi jika : 1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual. 2. Tidak ada pemasok pengganti. 3. Industri bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok. 4. Produk mereka merupakan input paling penting bagi industri. 5. Pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward integration. Analisis lingkungan : Adalah suatu proses yang digunakan pembuat strategi untuk memantau faktor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaannya. Diagnosis lingkungan : Adalah keputusan manajemen yang diambil berdasarkan penilaian pentingnya data peluang dan ancaman yang diperoleh dari analisis lingkungan. Jadi Diagnosis adalah opini yang dihasilkan oleh analisis lingkungan. Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal . a. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal terdiri atas : b. Social Environment c. Socio-Cultural Forces. d. Economic-Forces. e. Political-legal forces. f. Teknological Forces. g. Task Environment h. Competitors i. Customers j. Government k. Suppliers l. Creditors m. Labour unions n. Trade Associations o. Stockholders (pemegang saham) p. Special inters group Manajemen Strategik 99 q. Mass media r. Global dll. Faktor-faktor internal (Strength and Weaknes) 1. Sumber daya.  Bagian Produksi dan Operasi.  Bagian Pemasaran dan Distribusi.  Bagian personalia  Bagian keuangan dan akunting  Bagian litbang. 2. Budaya Perusahaan . 3. Struktur Organisasi. Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP ) Faktor Intern Strength / Weakness Produksi + mampu memproduksi barang berkualitas tinggi - biaya produksi tinggi Marketing + saluran distribusi luas + salesman handal - unit penelitian pasar lemah Keuangan + ratio-ratio keuangan (Rentabilitas,likuiditas, Solvabilitas,Aktivitas) sehat. - Akunting tidak baik Personalia + Skilled labor - Loyalitas karyawan rendah Litbang + peralatan R&D canggih - SDM R&D kursng profesional Budaya perusahaan - Corporet culture lemah Struktur Organisasi - Sutruktur organisasi terlalu luas + Ada pembagian pekerjaan melalui penciptaan Unit Manajemen + gaya manajemen puncak sudah pro aktif. 100 Manajemen Strategik Keterangan : Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas terdiri dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan dengan W Faktor-faktor eksternal (Opportunity and treatmenth) 1. Sosial budaya. 2. Ekonomi, 3. Politik, 4.Teknologi, 5.Pesaing, 6. Pelanggan, 7. Kreditur, 8. Debitur, 9. Pemerintah, 10. Pemasok, 11. Serikat buruh, 12. Asosiasi usaha, 13. Pesero, 14. Lembagalembaga masyarakat, 15. Media massa dll. Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Tjreat and opportunity profil (ETOP) Faktor-faktor Dampak : opportunity / threat eksternal Ekonomi Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar + Income per kapita meningkat + Tingkat bunga kredit turun Pemerintah + Perusahaan memperoleh tax holiday + Pemerintah memberi subsidi - Pemerintah menerapkan Tight Money Policy Politik -Keadilan politik tidak mendukung Teknologi -Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin Pesaing +Pesaing utama meninggalkan pasar -Muncul barang substitusi Pemasok -Pemasok raw materials mempunyai kedudukan monopolistic Pelanggan -Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita penuhi Serikat buruh -Sering melancarkan tuntutan Keterangan : notasi + berarti OPPORTUNITY; notasi – berarti THREAT Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY Manajemen Strategik 101 DIAGRAM SW-OT  Pada kuadran I (S O Strategi) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.  Pada kuadran II (W O Strategi) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagai acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.  Pada kuadran III (W T Strategi) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.  Pada kuadran IV (S T Strategi) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang ***** 102 Manajemen Strategik BAB VI PERAN RETORIKA DALAM KEHIDUPAN 6.1 Tujuan Pembelajaran Memahami proses analisis kemampuan strategik internal organisasi, memahami bagaimana menggunakan hasil analisis kemampuan strategic internal untuk tujuan keunggulan persaingan 6.2 Kemampuan Strategik Internal Pada Tingkat Unit Bisnis Pengembangan (strategic business unit) pada level bisnis unit berkaitan dengan bagaimana sebuah perusahaan yang akan bersaing di dalam satu bidang tertentu Kemampuan internal pada tingkat unit bisnis ini merupakan sumber kekuatan (strengths) atau suatu kelemahan (weaknesses) yang dimiliki. Sesuatu dikatakan sebagai kekuatan apabila hal itu mampu mendorong tercapainya tujuan strategik, sebaliknya sesuatu dikatakan sebagai kelemahan apabila hal itu mendorong menjauhi pencapaian tujuan strategik 1. Kemampuan Manajerial Kemampuan strategik internal ini ditunjukkan pada pengalaman, skill dan talenta yang dipergunakan oleh strategik manager dalam mengendalikan organisasi pada kondisi lingkungan yang dinamis, beberapa contoh profil manager strategik seperti: profil Lee Iacocca yang berhasil menyelamatkan perusahaan otomotif Chrysler dari kebangkrutan, Pak Soemargono yang melanjutkan kesuksesan perusahaan Konglomerasi zaman belanda Oei Tion Han Concern yang kemudian menjadi PT Rajawali Nusantara Indonesia RNI, Sosok Tanri Abeng yang di bajak Group Bakri (baca Buku Kisah Sukses pergulatan 28 Manager Indonesia) 2. Kemampuan Teknikal Pada prinsipnya, Kemampuan teknikal ini akan memperkuat atau justru menjadi faktor pelemah daya saing perusahaan dalam tugas khusus. Pengembangan teknologi produk baru (Teknologi Digital, Gelombang Mikro, Bahan Sintetis, Rekayasa Genetik) dan Teknologi pendukung proses Manajemen Strategik 103 produksi (teknik, prosedur sistem yang akan meningkatkan efisiensi operasi perusahaan seperti sistem Full Press Body mobil, Barcode untuk inventory, database sistem untuk operasi jasa rumah sakit dan retail, Mesin Border komputer dll). Semua kemampuan teknikal tersebut kalau diterapkan akan mempunyai orientasi yang sama yaitu pada peningkatan efisiensi perusahaan. 3. Kemampuan Informasional Kemampuan informasional yang dimaksud dalam hal ini adalah seluruh sumber informasi yang membantu perusahaan dalam menghadapi persaingan pada pasar yang dilayani selain itu juga untuk tujuan keunggulan persaingan kemampuan pengembangan sistem informasi akan banyak membantu perusahaan dalam meningkatkan efisiensi seluruh kegiatan. Peusahaan yang mempunyai database yang baik dan melakukan pemrosesan data dengan efisien dengan teknologi informasi akan lebih efisien dalam melakukan operasi 4. Kemampuan Organisasional Kemampuan organisasi pada setiap unit bisnis strategik berkaitan dengan pola hubungan antar individu dan unit organisasi serta pengaruhnya terhadap faktor lingkungan yang dihadapi, terutama dalam membantu perusahaan membangun reputasi pada industrinya, misalkan Organisasi Bluebird memanfaatkan kemampuan organissionalnya dalam membangun reputai layanan taksi, demikian juga Toyota dan IMB di bidang otomotif dan komputer Posisi Kemampuan Strategik pada Tataran Unit Bisnis Keempat tipologi kemampuan strategik internal diatas akan bertumpu pada lima fungsi 1. Pemasaran, 2. Penelitian dan Pengembangan, 3. Produksi dan Operasi, 4. Keuangan dan Akuntansi, 5. Managemen Umum dan SDM Yang biasanya ada dalam perusahaan yang masing masing mempunyai potensi untuk dikembangkan 1. Pemasaran Kemampuan pemasaran akan dapat diketahui terutama dalam kaitannya dengan perencanaan dan pelaksanaan bauran pemasaran yang mencakup variabel produk yang dihasilkan, 104 Manajemen Strategik penetapan harga jual, media promosi/ komuniksi pemasaran, dan saluran distribusi yang dikembangkan Tabel 6.1 Kemampuan Pemasaran NO Jenis Kemampuan Kekuatan Kelemahan 1 Bauran Produk yang Luas Sempit dimiliki Tinggi Rendah 2 Pangsa Pasar yang Sering banyak Jarang dijangkau Baik sedikit 3 Riset Pasar Yang Inten dan Buruk dilakukan Inovatif Buruk 4 Reputasi produk di Kuat Efektif Lemah maa konsumen Tinggi Rendah 5 Pengembangan Efektif Tidak Produk yg dilakukan Tinggi Rendah 6 Sistem Distribusi yang dimiliki 7 Loyalitas Pelanggan thd produk Pesr 8 Komunikasi 9 Pemasaran / Promosi Diferensiasi produk pers di pasar 2. Penelitian dan Pengembangan Aktivitas penelitian dan pengembangan dalam memunculkan inovasi produk di pasar, akan mempengaruhi posisi perusahaan dalam persaingan. Perusahaan yang memiliki kemampuan R & D yang kompeten (penelitian daar dan terapan pada produk, prosarana fisik penelitian yang dimiliki, Organisasi R & D, uji coba produk di pasar, penelitian konsumen dll ) akan lebih mudah memenangkan persaingan. Adanya anggapan yang muncul tersebut didasari atas kenyataan sementara yang melihat bahwa hasil kegiatan penelitian dan pengembangan belum dapat di manfaatkan dengan segera. 3. Produksi Dan Operasi Fungsi produksi dan operasi banyak berkaitan dengan kemampuan perusahaan dala menhasilkan barang atau menyediakan jasa. Daya saing organisasi di bidang ini dapat ditunjukan dari tingkat penghematan (biaya produksi operasi Manajemen Strategik 105 yang lebih rendah), lokasi transportasi yang efisien, fasilitas produksi yang mendukung dan kualitas operasi yang mendukung profitabilitas. 4. Keuangan dan Akuntansi Kemampuan perusahaan untuk bertahan dalam jangka panjang akan banyak ditentukan oleh stabilitas fungsi pembelanjaan (mendapatkan mengalokasikan dan menggunakan dana pada berbagai aktivitas produktif) yang dipergunakannya. Kemampuan ini banyak tercermin dalam kemampuan perusahaan dalam membiayai dan mengembalikan investasinya, operasi rutin perusahan yang sehat, dan kemampuan dalam mengendalikan seluruh aktifitas pada pencapaian tujuan yang ditetapkan 5. Managemen Umum dan Fungsi Sumber Daya Manusia Dalam kaitannya dengan pelaksanaan fungsi organisasi lainnya, maka pendayagunaan fungsi managemen dan sumber daya manusia menjadi pendukung utama sekaligus motor penggerak laju pertumbuhan organisasi. Kemampuan ini akan banyak ditunjukkan oleh kemampuan personalia yang dimiliki dalam melakukan analisis strategik, berinteraksi dengan masyarakat, beradaptasi dengan perubahan lingkunganm dan pada akhirnya menjaga fungsi koordinasi dan pengendalian organisasi 6.3 Kemampuan Strategik Internal Pada Tingkat Korporasi Korporasi terdiri dari kombinasi unit unit bisnis strategi yang membentuk portofolio bisnis. Dalam kondisi seperti itu, maka portofolio bisnis yang terbentuk akan tergantung pada derajat diversifikasi dan tujuan strategik organisasi. Pada tingkat korporasi, kemampuan strategik internal dapat dikelompokan ke dalam tiga kategori : general, kaitan portofolio dan finansial. 1. Kemampuan Umum Mencakup berbagai kekuatan yang memungkinkan manager puncak mengendalikan berbagai unit bisnis, yang bersumber dari pengalaman dan pengetahuan manager puncak dalam mengamati dan menginteprestasi perubahan lingkungan yang dihadapi. Suatu sumber kekuatan kekuatan bagi organisasi apabila hal itu mampu mendukung aktivitasnya dalam berbagai kekuatan bisnis yang dihadapi, demikian pula sebaliknya menjadi kelemahan apabila pimpinan puncak enggan untuk menyesuaikan dengan perubahan tersebut. Bagi 106 Manajemen Strategik korporasi akan lebih memiliki keunggulan apabila beberapa unit bisnis akhirnya mempunyai kesamaan fungsi dan keterkaitan usaha yang memberikan kontribusi dan penciptaan nilai tambah yang lebih besar atau synergy dengan melakukan silang manfaat atas sumber daya pemasaran, produksi dan fasilitas keuangan yang dimiliki. 2. Kaitan Portofolio Merupakan rancangan yang tepat atas pilihan komposisi portofolia bisnis yang akan menjadikan sebuah korporasi mempunyai keunggulan persaingan dalam jangka panjang dengan memperhatikan dan menyeimbangkan antara unit bisnis yang sedang tumbuh, dengan bisnis lain yang berada pada tahap kedewasaan dan penurunan. Kemampuan ini dapat dilakukan apabila korporasi jeli dalam mengetahui sikulus produk (Product Life Cylce), Siklus perusahaan 3. Analisis Portofolio Bisnis Pengetahuan tentang siklus kehidupan akan banyak membantu manajer dalam memahami bagaimana portofolio bisnis dapat dipergunakan untuk mendukung perusahaan. Kemampuan korporasi mengkombinasilan berbagai unit bisnis yang memiliki siklus kehidupan bervariasi ke dalam satu kekuatan tunggal (unit bisnis mana yang prospektif untuk dikembangkan / diberi dana untuk investasi, unit bisnis mana yang dikurangi/dialihkan dana investasinya dan unit bisnis mana yang dilikuidasi / dihapuskan dari portfolio kepemilikan). Portfolio bisnis yang mampu merefleksikan tujuan strategik organisasi merupakan sumberkekuatan persaingan sedangkan ketidakcocokan dalam kombinasi portofolio terhadap tujuan strategik organiasi metupakan sumber kelemahan bagi perusahaan. a. Pendekatan Matrik Boston Consulting Group Model Portfolio matrik model BCG didasarkan pada dua faktor yaitu : faktor pangsa pasar relataive dan faktor tingkat pertumbuhan pasar. Manajemen Strategik 107 Tingkat pertumbuhan pasar/ penjualan (Market Growth Rate ) di plot sebagai sumbu vertikal. Saat ini dipakai ukuran 10%/th. Jika kurang dari 10 % dikatakan rendah namun jika lebih dari 10 % tingkat pertumbuhan pasar perusahaan tersebut dikatakan tinggi Pangsa pasar relative (Relative Market Share) pada sumbu horizontal adalah nilai bagi antara pasar perusahaan dengan pangsa pasar pesaing terbesar, atau jika perusahaan adalah market leadernya  maka pembagi nya adalah perusahaan kedua terbesar b. Matrik Quistion Mark adalah Unit Bisnis yang mempunyai laju pertumbuhan pangsa pasar tinggi tetapi pangsa pasar relative nya rendah  biasanya unit usaha ini berada dalam tahap perkenalan pasar. Alternative strategi yang dapat dilakukan adalah melakukan inverstasi untuk meraih posisi dominan ( stars ) atau melepaskan kesempatan karena ada konsentrasi matrik lain yang lebih baik. c. Matrik Stars adalah perusahaan dalam korporasi yang sedang mengalami laju petumbuhan pasar yang tinggi dan pangsa pasar relative nya juga tinggi. Posisi stars ini adalah sumber profitabilitas saat ini dan masa datang perusahaan. Jika corporasi memiliki unit bisnis yang berada pada matrik stars maka alternatif strategi yang paling tepat adalah terus melakukan investasi dan memperbesr pasar yang telah dikuasai agar tetap meraih posisi dominan. d. Matrik Cash Cows sering dipergunakan bagi unit bisnis yang mengalami laju pertumbuhan pasar yang rendah (tidak membutuhkan investasi) tetapi pangsa pasar relatif nya cukup besar. Ini artinya unit bisnis tersebut memiliki cukup banyak sumber dana kas yang menganggur yang dapat dipergunakan pada unit bisnis lain yang berada pada posisi quistion mark dan stars. e. Matrik Dogs adalah unit bisnis strategik yang mempunyai tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar perusahaannya juga 108 Manajemen Strategik rendah. Karena pasar nya sudah tidak prospektif dan unit bisnis perusahaan juga hanya pemain kecil dalam persaingan maka akan lebih baik jika unit bisnis perusahaan yang berada pada matrik ini lebih baik di divestasi, likuidasi/pembubaran. 4. General elektric Model General Elektrik Model mempunyai kelehihan dibandingkan model BCG karena menggunakan multi faktor pada kedua dimensi sumbu analisis nya. Namun secara umum, variabel amatan itu dapat dikelompokan kedalam dimensi daya tarik industri dan daya saing perusahaan. Ilustrasi analisis portofolio multifaktor model GE disajikan pada gambar 6.3 berikut ini : Tabel 6.2 Portofolio Multifaktor Model General Electric - Pangsa pasar relative - Profit Margin - Kemampuan dalam persaingan harga dan kualitas - Pemahaman pelanggan atas produk dan pasar - Kemampuan penguasaan teknologi pendukung - Tingkat persaingan yang dihadapi pasar Rata rata profit margin industri, Jumlah pesaing, Besaran pesaing, pengaruh musiman life cycle, dan faktor kendala bagi masuknya industri Tiga kelompok strategi bisnis yang dipergunakan dalam matrik portofolio multifaktor model GE adalah : invest/groe. Selectibity/earning, dan harvest/divest. Selain punya kelebihan bila dibanding dengan model BCG namun ada beberapa kelemahan yang melekat di dalamnya yaitu : 1. Model GE sangat rentan dari pengaruh pandangan manejer dalam melakukan interprestasi segmen pasar 2. Model tersebut hanya dapat dipergunakan untuk mengklarifikasi unit-unit bisnis. 3. Model GE hanya memberikan satu bentuk strategi untuk dua wilayah matrik. Manajemen Strategik 109 Analisis Portofolio Model Hofer Model lain yang dikemukakan oleh Charles Hofer menggunakan dimensi lain yaitu posisi persaingan (Competitive Position). Kombinasi dari kedua dimensi tersebut membentuk model yang disajikan pada gambar 6.3 Tabel 6.3 Matrix Portofolio Model Hofer 6.4 Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle) Teknik terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk yang biasanya digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur Kehidupan Produk, yang diperkenalkan tahun 1950, mencoba menganalisa suatu produk berdasarkan perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya. Prinsipnya analisa ini mengatakan bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan (Life Cycle) seperti halnya manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa dan akhirnya masa tua (meninggal). Seperti ada pada gambar 6-3, kehidupan suatu produk dibagi menjadi empat tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth (pertumbuhan), Mature (dewasa) dan Decline (masa menurun). 110 Manajemen Strategik 1. Tahap Perkenalan (Introduction) Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari nol dan meningkat secara perlahan-lahan. Keuntungan pada tahap ini akan menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang dikeluarkan untuk penilaian dan promosi dan tidak dapat diimbangi oleh tingkat penjualan yang masuh rendah. Strategi generik yang dapat dipilih adalah Fokusdiferensiasi. 2. Tahap Pertumbuhan (Growth) Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan kemudian diikuti dengan peningkatan yang rendah. Tahap ini merupakan suatu periode selama suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang tinggi serta menghasilkan keuntungan yang paling maksimal. Persaingan belum begitu ketat sehingga marjin yang dikenakan pada produk masih tinggi. Strategi yang cocok adalah Diferensiasi. 3. Tahap Dewasa (Maturity) Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan kemudian menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil. Hal ini akibat dari munculnya banyak pesaing yang menjual produk serupa. Periode ini akan berlangsung beberapa tahun, sehingga perusahaan dapat menggunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Diferensiasi 4. Tahap Menurun (Decline) Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan turun terus sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini dapat digunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Fokus kepemimpinan biaya menyeluruh. Setelah melakukan analisa dengan menggunakan beberapa teknik analisa diatas dan membuat beberapa strategi yang dianggap cocok maka semua strategi tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang sering disebut sebagai Rencana Bisnis (Business Plan). Saat iniorganisasi telah menpunyai suatu Rencana Bisnis yang terdiri dari kumpulan-kumpulan dokumen yaitu: pernyataan misi, laporan analisa lingkungan, tujuan dan sasaran perusahaan serta strategi-strategi untuk mencapainya. Kemudian, rencana tersebut harus disetujui oleh pimpinan puncak (Direksi). Hal ini pentung karena persetujuan tersebut menunjukkan adanya minat dan dukungan dari atas agar rencana bisnis dapat diterapkan dalam organisasi. Tanpa adanya dukungan Manajemen Strategik 111 dari pimpinan, maka pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif. 6.4.1 Matrix SWOT Teknik Matrik SWOT adalah dengan menggabungkan SWOT menjadi suatu matrik dan kemudian diidenfikasikan semua aspek dalam SWOT. Dari kurden tempat bertemunya SWOT tersebut kemudian dibuat strategi yang sesuai dengan aspek-aspek SWOT tersebut.Pada pembuatan strategy denan teknik matrik SWOT ini terlebih dahulu harus dapat dirumuskan dengan jelas hal-hal yang menjadi isue strategik buat pencapaian visi dan misi perusahaan.Pada penentuan faktor- faktor kritis dan penunjang pada setiap analisis swot dibuat dengan melibatkan semua stakeholder perusahaan baik melalui brainstorming maupun Focus Group Discusion.Dimana prosentase kriteria keterlibatan ditentukan melalui sebuah kriteria pembobotan yang didasarkan atas derajat konstribusi pencapaian tujuan. Tabel 6.4 Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi Jenis persaingan Strategi Aksi Tujuan Tradisional dalam lingkungan yang stabil • Cocok secara internal • Kokoh, stabil • Menciptakan komitmen yang sulit berubah sehingga yang lainnya tahu harus menghindar • Perlahan -lahan bergerak menaiki tangga • Mencari pasar/ segmen yang tidak terdapat pesaing lain • Menopang keuntungan dari pemain yang sedang berada di depan • Membangun keseimbanga n‖ yang stabil di antara para pemain, mempersilakan pemain mengasilkan uang dan bertahan Hiperkompeti dalam lingkungan yang cepat berubah Seringkali mengubah strategi berdasarkan pada ―The New 7-S„s‖ Cepat, pergerakan yang agresif dalam menaiki tangga ekskalasi • Keuntungan temporer • Kejutan yang tak hentihentinya terhadap status quo di antara para pemain • Yang berada di depan, 112 Manajemen Strategik Metode menghindari persaingan sempurna • Perusahaanperusahaan tak pernah mencapai puncak tangga di setiap arena • Meskipun jika para pemain mencapai keadaan keseimbangan persaingan kelompok bekerjasama secara taktis untuk menaikan harga dan menurunkan persaingan Perusahaanperusahaan mengubah arena dengan cepat, dan bergegas melampaui puncak tangga di masing-masing arena untuk memulai kembali (restart) hypercompetition menghancurk an pesaing di belakangnya Dilihat dari berbagai perspektif persaingan :  Perspektif Industri: pesaing merupakan organisasi yang membuat produk atau jasa yang sama.  Perspektif Pemasaran: pesaing adalah organisasi yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen yang sama.  Perspektif Kelompok Stratejik: kelompok stratejik adalah kumpulan perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri yang mempunyai kesamaan strategi dan sumber daya. 6.4.2 Strategi Bersaing Suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi. Pernyataan misi bersifat eksternal, fokus pada pasar dan pelanggan, dan menspesifikasikan pada usaha tertentu. Organisasi dibedakan berdasarkan misinya, yaitu berorientasi laba atau nirlaba. Strategi Adaptif Miles & Snow (1978) : Manajemen Strategik 113 • Strategi Prospektor (Prospector) - Mengutamakan keberhasilan dalam berinovasi • Strategi Bertahan (Defender) - Mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya • Strategi Penganalisis (Analyzer) - Menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasi memasuki bisnis tersebut • Strategi Reaktor - Organisasi yang bereaksi terhadap perubahan lingkungan Kerangka Definisi Bisnis Abell (1980) : Bisnis dibedakan ke dalam tiga dimensi: • Kelompok pelanggan: siapa yang dilayani oleh organisasi • Kebutuhan pelanggan: apa yang dibutuhkan konsumen yang bisa dipenuhi oleh organisasi • Teknologi atau kompetensi inti: bagaimana organisasi akan memenuhi kebutuhan tersebut Berdasarkan ketiga dimensi tersebut, bisnis dapat dibedakan melalui dua aspek penting: (1) cakupan persaingannya, dan (2) seberapa jauh diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan. Kombinasi dari keduanya menjadi dasar tiga kemungkinan strategi bersaing: Terdiferensiasi„, Tidak terdiferensiasi„, dan Fokus„. 6.4.2.1 Strategi Bersaing Generik Porter Jika perusahaan menjalankan bisnis, maka prinsip dasar untuk mencapai keuntungan yang tinggi adalah : membeli dangan harga rendah dan menjualnya dengan harga tinggi. 114 Manajemen Strategik Keunggulan Bersaing 1. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership) Digunakan apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan luas Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para pesaing daripada pelanggan. Perusahaan memfokuskan pada harga jual yang murah pada pembeli. Persyaratan strategi ini adalah : a. Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukan. - Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal. - Keterampilan perekayasaan proses. - Supervisi tenaga kerja yang ketat. - Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi. - Sistim distribusi dengan biaya rendah. b. Persyaratan organisasi umum - Pengendalian biaya yang ketat. - Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci. - Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat. 2. Strategi Diferensiasi (Differentiation) Digunakan apabila perusahaan ingin bersaing dengan pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan. Adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian utama. Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi pembeli akan keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan distribusi, image berat, bahan atau pelayanan. Persyaratan untuk strategi ini adalah : a. Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan - Kemampuan pemasaran yang kuat - Bakat yang kreatif - Perekayasaan produk - Kemampuan yang kuat dalam riset dasar - Reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi Manajemen Strategik 115 - Strategi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain - Kerjasama yang kuat dari saluran-saluran. b. Persyaratan Organisasi Umum - Koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan produk, dan pemasaran. - Pengukuran dan insentif yang subyektif. - Suka menarik tenaga yang kreatif. 3. Strategi Fokus (berbasis biaya atau diferensiasi) Digunakan apabila perusahaan ingin melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar (market niche). Strategi ini dipakai oleh bisis yang ingin menghindarkan diri dari konfrontasi langsung dengan pesaingnya dengan cara mengkonsentrasikan diri pada pangsa pasar yang kecil (niches). Prinsip dasarnya dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (low cost). Persyaratan untuk strategi ini : a. Ketrampilan dan sumberdaya umum yang diperlukan adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yang diarahkan pada target strategik khusus b. Persyaratan organisasi umum adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yang di arahkan pada tarjet strategik reguler. ***** 116 Manajemen Strategik BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI KAITAN FUNGSI, STRUKTUR ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN 7.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa dapat menjelaskan dan memahami berbagai hal mengenai implementasi dan pengawasan strategik, memahami dan memiliki wawasan tentang implementasi strategi, faktorfaktor struktural dan kepemimpinan organisasi 7.2 Kerangka Implementasi Strategis Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika perusahaan memutuskan strategi apa yang akan ditempuh. Perusahaan masih harus menterjemahkan rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategik. Kita harus selalu ingat bahwa sebaik apapun rumusan strategi, hanya akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang “ampuh”. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Berdasarkan gambar di atas, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi strategi dengan implementasi strategi, yaitu : Manajemen Strategik 117 1. Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan. Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu juga dalam implementasinya. 2. Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi strateginya dengan baik namun implementasinya buruk. 3. Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik. 4. Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam implementasinya. Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang erat antara formulasi strategi dengan implementasi strategi. Meskipun berhubungan, secara fundamental antara formulasi strategi dengan implementasi strategi terdapat perbedaan. Fred R. David (2005) membedakan antara formulasi strategi dan implementasi strategi sebagai berikut. Tabel 7.1 Perbedaan Formulasi Strategi dengan Implementasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Strategi 1. Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan 2. Berfokus pada efektivitas 3. Lebih merupakan proses intelektual 4. Membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang tajam 5. Membutuhkan koordinasi diantara beberapa individu 1. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang “memanage” semua aspek selama tindakan dijalankan 2. Berfokus pada efisiensi 3. Lebih merupakan proses operasional 4. Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan 5. Membutuhkan koordinasi diantara banyak individu Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada perbedaan secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang orientasi laba maupun nirlaba. 118 Manajemen Strategik Namun demikian, dalam implementasi strategi, ada perbedaan secara signifikan yang didasarkan atas tipe dan ukuran organisasi. Implementasi strategi membutuhkan tindakan-tindakan seperti: perubahan struktur organisasi, alokasi sumberdaya, program kompensasi, merubah strategi harga, budaya perusahaan, membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik, dan sebagainya. 7.3 Berbagai Problem Dalam Implementasi Strategi Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan yang masuk daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-perusahaan tersebut menemui 10 macam problem ketika mengimplementasikan sebuah strategi perubahan. Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang disusun berdasarkan tingkat frekuensi kejadian. 1. Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya 2. Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga 3. Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif 4. Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus dijalankan 5. Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang 6. Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai 7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal 8. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang memadai 9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci 10.Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang memadai 7.4 Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger Menurut Hunger (1996), untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen harus memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut : 1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah diformulasikan? Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi, biasanya pihak yang melakukan implementasi strategi Manajemen Strategik 119 jumlahnya lebih banyak. Pada perusahaan multi industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi tersebut. Para direktur fungsional (pemasaran, SDM, operasi, dan keuangan), para direktur divisi atau SBU (strategic business unit) akan bekerja sama dengan para karyawannya untuk mengimplementasi seluruh rumusan yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer proyek dan kepala-kepala unit akan mengimplementasi rumusan strategi tersebut secara rinci dan dalam skala yang lebih kecil. Oleh karena itu setiap manajer operasi harus mampu mengawasi implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini pertama Untuk mendukung hal itu maka karyawan harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi, baik pada level korporat, unit bisnis maupun fungsional. Tidak sedikit orang yang mempunyai peran penting dalam implementasi strategi justru kurang banyak dilibatkan dalam pengembangan strategi. Akibatnya, hal ini berpotensi memunculkan resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin tampak jika perubahan misi, tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Jika ini terjadi, bisa terjadi para manajer operasional tersebut akan berusaha mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan kembali ke cara lama. Oleh karena itu, untuk menghindari kemungkinan kejadian buruk tersebut, maka perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam perumusan strategi maupun implementasinya. 2. Apa yang harus dilakukan? Untuk mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para manajer divisi dan manajer wilayah fungsional harus saling bekerja sama dengan manajer lainnya dalam mengembangkan program, merancang anggaran dan prosedur yang diperlukan untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Hal ini berarti para manajer tersebut harus bekerjasama untuk mencapai sinergi diantara mereka agar mampu memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing bagi perusahaan tersebut. 120 Manajemen Strategik Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur Pengembangan program dibuat dengan tujuan agar strategi yang telah dibuat dapat diimplementasikan dalam suatu “tindakan” (action-oriented). Sebagai contoh, PT. AA yang bergerak dalam industri garmen memutuskan untuk melakukan integrasi vertikal ke hilir sebagai pilihan strateginya. Dalam hal ini PT.AA membeli jaringan toko pakaian jadi milik PT. BB. Untuk menyatukan tokotoko tersebut, pihak manajemen dapat mengembangkan berbagai program pendukung, misalnya: 1. Melakukan program restrukturisasi untuk mengalihkan tokotoko PT. BB ke dalam rantai komando pemasaran PT. AA. Dengan adanya restrukturisasi tersebut, para manajer toko berada dalam satu rantai komando. 2. Mengembangkan program periklanan secara terpadu. 3. Mengadakan program pelatihan bagi para manajer toko yang baru dan para manajer eks PT. BB yang masuk dalam tim manajemen yang baru. 4. Menyusun prosedur baru dalam hal pelaporan keuangan untuk menyatukan toko-toko PT. BB ke dalam sistem akuntansi PT. AA 5. Mengadakan program modernisasi untuk mempersiapkan tokotoko PT. BB bergabung secara resmi dengan PT. AA. Setelah menyusun semua program yang dibutuhkan, maka langkah selanjutnya adalah menyusun anggaran. Melalui anggaran, pihak manajemen dapat memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dalam rangka mengimplementasi strategi yang telah dipilihnya. Selain itu, hal ini juga dapat menjadi petunjuk bagi perusahaan apakah strategi yang dipilihnya dapat diimplementasikan (sebagaimana sering terjadi, strategi yang tampaknya ideal temyata banyak kendala, bahkan benarbenar tidak dapat diimplementasikan). Proses perancangan dan penyusunan anggaran program, divisional maupun perusahaan, akan merupakan “trigger” bagi pihak manajemen untuk mengembangkan standard operating procedures (SOP). SOP berisi rincian beragam kegiatan yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah program perusahaan. Seperti dalam kasus akuisisi PT. AA terhadap gerai eceran PT. BB, SOP yang baru harus segera dibuat untuk berbagai hal, misalnya untuk kepentingan promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, layanan pelanggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, penetapan harga, penanganan pelayanan pelanggan dan Manajemen Strategik 121 sebagainya. Masih dalam konteks PT. AA, SOP yang disusun akan memastikan bahwa operasional harian di seluruh toko jaringan PT. AA akan selalu tetap dan ajeg sepanjang waktu (misalnya, kegiatan minggu yang akan datang akan sama dengan kegiatan minggu ini; setiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama, dan lain-lain). Contoh lain misalnya McDonald, untuk memastikan bahwa semua kebijakannya telah diimplementasikan dengan baik oleh setiap orang di semua gerainya, maka perusahaan makanan cepat saji ini berhasil mengembangkan berbagai prosedur operasional yang sangat rinci dan menjadikannya sebagai kebijakan yang harus diikuti oleh setiap anggota organisasi. Mencapai Sinergi Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Divisi perusahaan dikatakan memperoleh sinergi apabila ROI dari setiap divisi perusahaan tersebut lebih besar daripada ROI ketika divisi-divisi tersebut terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri. Proses akuisisi ataupun penambahan lini produk sering dijadikan alasan untuk mendapatkan keunggulan dalam fungsional tertentu dalam suatu perusahaan. Sebagai contoh, ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Union Carbide (Eveready dan Energizer), para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi, perusahaan tersebut akan memperoleh margin keuntungan yang lebih besar dalam lini produk baterai daripada yang dapat dilakukan oleh Union Carbide. Perusahaan Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisi mampu membuat harga baterai lebih murah karena adanya keunggulan dalam periklanan, promosi dan distribusi. Igor Ansoff (1993) menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu: 1. Sinergi Pemasaran: Sinergi ini dapat tercipta melalui kerjasama antara distribusi, wiraniaga, dan atau gudang penyimpanan. Misalnya, sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama lain dapat menciptakan sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui program promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan dengan biaya yang relatif lebih kecil. 122 Manajemen Strategik 2. Sinergi Operasional: Sinergi ini dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar. Dalam hal ini berarti ada pembagian biaya overhead bersama. 3. Sinergi Investasi: Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan fasilitas produksi dalam pabrik secara bersama, pembelian persediaan bahan baku secara bersama, penggunaan peralatan dan mesin-mesin pengolah secara bersama, dan sebagainya. 4. Sinergi Manajemen Manajemen yang berkompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja. Sebagai contoh, pada saat sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lainnya, pihak perusahaan pengakuisisi mengetahui benar SDM yang akan menduduki posisi kunci, rasio untuk menguji kinerja. 3. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan? Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas pentingnya pengembangan program, penyusunan anggaran dan pembuatan prosedur di mana semuanya itu dimaksudkan untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar itu semua, ada hal lain yang lebih krusial yang harus dilakukan oleh pihak manajemen, diantaranya adalah bagaimana cara penataan staf, bagaimana mengarahan dan mengendalikan mereka. Dalam hal ini, pembahasan akan difokuskan pada masalah penataan dan pengarahan staf. Penataan Staf (Staffing) Implementasi strategi seringkali membutuhkan berbagai prioritas baru dalam pengelolaan sumberdaya manusia. Beberapa perubahan tertentu mungkin berimplikasi pada dibutuhkannya orang-orang baru dengan kompetensi baru, memperhentikan orang-orang yang kompetensinya tidak sesuai atau tidak memenuhi standar, melatih kembali karyawan yang ada dan sebagainya. Dalam pembahasan struktur organisasi kita mengenal “jargon” structure follow strategy, maka dalam penataan staf ini juga demikian, dalam arti penataan staf mengikuti strategi. Artinya, dalam merekrut manajer pun perusahaan harus Manajemen Strategik 123 menyesuaikan dengan strategi. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa figur manager ataupun CEO yang tepat untuk sebuah perusahaan adalah bergantung pada arah strategis yang diinginkan oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut. Sebagai contoh, perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi dengan penekanan pada integrasi vertikal ataupun horisontal, mungkin membutuhkan eksekutif puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada industri tertentu. Sedangkan untuk strategi diversifikasi adalah sebaliknya, di mana untuk strategi ini dibutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang tajam, mempunyai pengetahuan yang luas tentang berbagai industri lainnya dan mampu mengelola beerbagai lini produk yang berbeda. Pengarahan (Directing) Implementasi juga terkait dengan pengarahan staf untuk menggunakan kompetensinya pada tingkat yang paling optimal untuk mencapai sasaran perusahaan. Tanpa adanya pengarahan, staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai cara pandang mereka. Mereka mungkin melakukan pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu atau menekankan pekerjaan pada hal-hal yang paling mereka senangi – tanpa memperhatikan apakah yang mereka kerjakan sudah sesuai dengan arah strategis yang baru. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya perusahaan, atau membangun kesepakatan diantara para pegawai sendiri dalam kelompok kelompok kerja yang otonom. Untuk mengarahkan strategi bari dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggungjawabnya dengan tepat kepada para manajer operasionalnya. Meraka harus mampu mendorong pegawai untuk berperilaku sesuai dengan cara-cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan untuk menghasilkan kinerja yang optimal. 7.5 Proses Implementasi Strategi Menurut Certo,dkk Bagaimana cara mengimplementasikan strategi dengan baik? Untuk menjawab pertanyaan itu, Certo dan Peter memperkenalkan suatu model mengenai langkah-langkah utama yang seharusnya ditempuh perusahaan dalam mengimlementasikan strategi. Model tersebut dapat dilihat pada gambar berikut. 124 Manajemen Strategik Untuk melakukan implementasi srategi dengan baik, Cetro dan Peter memberikan suatu model tentang tugas-tugas utama yang seharusnya dilakukan dalam proses implementasi strategi seperti tampak pada gambar berikut: Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management: A Focus On Process, McGraw-Hill, 1990, p.120. 1. Menganalisis Perubahan Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan, yaitu:”Di dunia ini tidak ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri”. Ada banyak aspek yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus menganalisis perubahan yang akan terjadi seandainya formulasi strategi yang telah disepakati bersama diimplementasikan. Melalui analisis ini perusahaan memperhitungkan secara rinci seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana tidak ada perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang kompleks, misalnya merubah misi perusahaan. Perubahan strategi dapat diklasifikasikan dalam 5 level perubahan, di mana semakin besar perubahan maka akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi. Adapun 5 level perubahan tersebut adalah sebagai berikut. a. Continuation Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama dengan strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan atau aktivitas yang baru. Bahkan, melalui pengalaman Manajemen Strategik 125 sebelumnya akan mampu membuat perusahaan beroperasi lebih efisien. b. Routine Change Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk meningkatkan “daya tarik pasarnya” (market appeal) agar konsumen lebih terpikat. Dalam strategi ini, biasanya perusahaan melakukan perubahan appeal (daya tarik) dari iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini, perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun tidak berubah. c. Limited Change Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan produk baru pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih beroperasi dalam industri yang sama, namun akibat perubahan produk baru tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan. d. Radical Change Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup “mendasar” sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi secara besar-besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama. Proses akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks jika perusahaan bermaksud mengintergrasikan kedua perusahaan secara utuh. e. Organizational Redirection Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah misi, keahlian dan sebagainya. Organizational Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger atau akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis perubahan ini merupakan perubahan yang paling kompleks. Esensi perbedaan diantara lima level perubahan di atas dapat disajikan dalam tabel berikut: 126 Manajemen Strategik Tabel 7.2 Perbedaan Diantara Lima Level Perubahan Level Perubahan Strategi INDUSTRI ORGANISASI PRODUK PASAR 1. Continuation PERUBAHAN Sama Sama Sama Sama 2. Routine Change Sama Sama Sama BARU 3. Limited Change Sama Sama BARU BARU 4. Radical Change Sama BARU BARU BARU 5. Organizational Redirection BARU BARU BARU BARU 2. Menganalisis Struktur Organisasi Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi yang dilakukan Chandler terhadap beberapa perusahaan besar Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan Standard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting dalam implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan perubahan tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi, stuktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja perusahaan akan lemah. Berdasarkan pemikiran di atas, maka para manajer strategis harus memperhatikan bagaimana perusahaan mereka akan “distruktur” agar semua aktivitas perusahaan dapat dilakukan dengan baik. Haruskah berbagai aktivitas yang ada dikelompokkan? Haruskah kewenangan untuk membuat keputusan penting dipusatkan di kantor pusat atau cukup didesentralisasikan pada manajer-manajer di kantor cabang? Haruskah perusahaan dikelola secara ketat dengan menerapkan berbagai peraturan dan pengawasan, atau dikelola secara longgar dengan hanya sedikit peraturan dan Manajemen Strategik 127 pengawasan? Haruskah perusahaan menggunakan struktur organisasi yang tinggi dengan banyak jenjang dengan alasan untuk memberikan pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan; atau cukup diorganisasi dalam struktur yang lebih mendatar dengan sedikit tingkatan manajer dalam upaya memberikan lebih banyak kebebasan dalam memimpin? Sebagai contoh, perusahaan otomotif Ford memiliki struktur organisasi yang tinggi dengan 15 tingkatan manajer, sementara Toyota relatif datar dengan hanya memiliki tujuh tingkatan manajer. Apakah Toyota atau Ford yang memiliki struktur “yang lebih baik”? Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dan pertanyaan lainnya, manajer strategis harus memahami lebih dahulu berbagai bentuk struktur organisasi, diantaranya adalah: a. Struktur Organisasi Sederhana Struktur organisasi sederhana ini hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur organisasi sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan. Untuk lebih mengetahui format struktur organisasi yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut. Gambar 7.1 Struktur Organisasi Sederhana Struktur organisasi sederhana memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah : 128 Manajemen Strategik    Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat Sistemnya (imbalan, pengawasan dll) tidak rumit Tidak mahal Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:  Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan  Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil  Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan  Tidak sesuai untuk organisasi yang besar b. Struktur Organisasi Fungsional Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan. Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar. Untuk mengetahui format struktur organisasi fungsional, lihat gambar berikut. Gambar 7.2 Bentuk Struktur Organisasi Fungsional Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management Struktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain:  Efisiensi melalui spesialisasi  Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana  Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak  Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari Manajemen Strategik 129  Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:  Menyebabkan spesialisasi yang sempit  Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi  Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidangbidang fungsional  Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi  Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit  Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas c. Struktur Organisasi Divisional Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda.Untuk mengetahui format struktur organisasi divisional, perhatikan gambar berikut. 130 Manajemen Strategik Gambar 7.3 Bentuk Struktur Organisasi Divisional Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125. Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan struktur organisasi divisional antara lain: o Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat o Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan o Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan o Kesempatan karir lebih terbuka o Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi o Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis Sedangkan kekurangan struktur organisasi divisional antara lain: o Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional o Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi o Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah d. Struktur Strategic Business Unit (SBU) Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus, maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit (SBU) atau strategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar. Untuk mengetahui format struktur SBU ini, perhatikan gambar berikut. Manajemen Strategik 131 Gambar 7.4 Struktur Strategic Business Unit (SBU) Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125 Adapun kelebihan struktur SBU antara lain:  Tanggungjawab setiap SBU jelas  Memperbaiki koordinasi  Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah  Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:  Struktur lebih tinggi  Biaya lebih tinggi  Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya e. Struktur Organisasi Matriks Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai “project responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks, perhatikan gambar berikut. 132 Manajemen Strategik Sumber : Samuel C. Certo & J.Paul Peter, Strategic Management, McGraw-Hill, 1990, p.125. Gambar 7.5 Struktur Organisasi Matriks Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:  Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif  Tujuan proyek menjadi lebih jelas  Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak  Banyak jalur untuk melakukan komunikasi  Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:  Strukturnya sangat rumit  Biaya relatif tinggi  Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan  Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat 3. Menganalisis Budaya Perusahaan Peranan Budaya Perusahaan dalam Implelemtasi Strategi Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi sesungguhnya jauh lebih Manajemen Strategik 133 kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi yang digambarkan dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut, sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu mendapat perhatian manajemen dalam proses implementasi, yaitu budaya perusahaan. Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma atau nilai yang dianut bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam organisasi. Budaya perusahaan inilah yang dapat menyebabkan mengapa suatu strategi dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan yang lain strategi tersebut gagal diimplementasikan kendati kedua perusahaan tersebut menghadapi kondisi yang relatif sama. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut. Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai, maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mengubah arah strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan oposisi secara kuat terhadap budaya yang dianut. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu perubahan, dan langkah-langkah untuk melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan akan timbul penolakan atau hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-langkah yang diambil sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi strategi akan lebih mudah dilakukan. Menilai Strategis Kesesuaian Strategi-Budaya Mengingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan. Untuk itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan pertanyaanpertanyaan berikut. a. Apakah strategi yang dirumuskan sesuai dengan budaya perusahaan saat ini? 134 Manajemen Strategik Jika jawabannya adalah “ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan-perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik daripada strategi yang sebelumnya dijalankan. b. Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya tersebut dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok dengan strategi yang baru? Jika jawabannya adalah “ya”, jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil terhadap struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, mempekerjakan manajer-manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru. c. Jika budaya perusahaan tidak dapat berubah dengan mudah dalam menyesuaikan dengan strategi baru, apakah pihak perusahaan bersedia dan mampu membuat perubahan organisasional yang besar dan menerima kemungkinan penundaan dalam mengimplementasi strategi baru dan menerima kemungkinan meningkatnya biaya? Jika jawabannya adalah “ya”, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya saat ini dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi baru. d. Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional yang besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya perusahaan, apakah seluruh SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai komitmen untuk mengimplementasikan strategi tersebut? Jika jawabannya adalah “ya”, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah “tidak”, rumuskanlah strategi lainnya. 4. Menganalisis Gaya Kepemimpinan Implementasi strategi biasanya berkaitan erat dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya kepemimpinanlah yang akan berpengaruh terhadap cara-cara berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam perusahaan di mana semua itu nantinya akan bermuara pada Manajemen Strategik 135 terbentuknya budaya perusahaan. Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan. Namun secara umum teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar, yaitu: a. Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator. Gaya kepemimpinan tipe ini terkesan kurang inovatif dan telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut dalam mengambil resiko dan mereka cenderung mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada situasi Continuation, Routine change, serta Limited change. b. Gaya kepemimpinan analitis (Analytical). Dalam gaya kepemimpinan tipe ini, biasanya pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis, terutama analisis logika pada setiap informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencanarencana rinci serta berdimensi jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif. c. Gaya kemimpinan asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian personal dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan. d. Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir serta kurang mengutamakan pada kebutuhan akan kerjasama. Gaya kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang tinggi. Dalam era turbulensi lingkungan seperti sekarang ini, setiap pemimpin harus siap dan dituntut mampu untuk melakukan transformasi terlepas pada gaya kepemimpinan apa yang mereka anut. Pemimpin harus mampu mengelola perubahan, termasuk di dalamnya mengubah budaya organiasi yang tidak lagi kondusif dan produktif. Pemimpin harus mempunyai visi yang tajam, pandai mengelola keragaman dan mendorong terus proses 136 Manajemen Strategik pembelajaran karena dinamika perubahan lingkungan serta persaingan yang semakin ketat. Gambar 7.6 Berbagai Perangkat Organisasional dan Manajerial Untuk Implementasi Strategi ***** Manajemen Strategik 137 138 Manajemen Strategik BAB VIII STRATEGI KORPORAT 8.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa dapat menjelaskan dan memahami strategi korporate, menjelaskan tentang pengertian strategi korporate dan menjelaskan tentang strategi alternatif pertumbuhan. 8.2 Pengertian Strategi Korporate Dalam literature manajemen stratejik, para peneliti mencoba mendefinisikan manajemen strategi korporat sebagai berikut: a. Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oles suatu organisasi dan apa yang diiinginkan dalam bisnis tersebut. (Coulter, 2002:205) b. Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas multi pasarnya. (Collis & montgomerry, 1998: 5)[1] Startegi korporat tidak hanya sekedar opeasi kantor pusat. Apapun strategi yang dipilih oleh perusahaan, kebanyaka penciptaan nilai direalisasikan oleh unit bisnis perusahaan melalui kemampuan dalam memproduksi dan menyampaikan barang dan jasa kepada para pelanggan. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mensinergikan aktivitas berbagai bisnisnya sehingga memperoleh keunggulan kompetitif dari masing-masing unit bisnisnya. Strategi korporat perlu penguasaan strategi bisnis, hubungan antara bagian dengan keseluruhan perusahaan, konfigurasi ruang lingkup pasar, dan koordinasi antar unit bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. (Collis & montgomerry, 1998: 5-7) Aspek penting dalam strategi korporat yang mempengaruhi bagaimana suatu organisasi mencapai tujuan dan sasaran stratejiknya adalah apakah organisasi tersebut memiliki bisnis tunggal ataukah beroperasi dengan banyak bisnis. 1. Organisasi bisnis tunggal dan organisasi multibisnis Manajemen Strategik 139 Organisasi bisnis tunggal terutama beroperasi pada satu industry sedangkan organisasi multibisnis beroperasi pada lebih dari satu industry. Penggolongan organisasi dengan bisnis tunggal dan multi bisnis ini penting karena mempengaruhi arah stratejik keseluruhan organisasi, strategi korporat apa yang dianut, dan bagaimana strategi korporat diimplementasikan dan dikelola. Selain itu, penggolongan ini penting sebelum kita mendiskusikan bagaimana hubungan strategi korporat dengan strategi fungsional dan strategi bersaing. 2. Mengaitkan strategi korporat dengan strategi perusahaan Ketika strategi korporat membangun keseluruhan arah dan tujuan yang diharapkan oleh suatu perusahaan, strategi perusahaan yang lain -fungsional dan kompetitif- memberikan arti atau mekanisme untuk memastikan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Strategi korporat digunakan untuk mengendalikan perusahaan pada tujuan tertentu, tetapi strategi perusahaan yang lainnya digunakan untuk memastikan arah tujuan tersebut diikuti, dan memastikan untuk bisa mengerti dan mengatur jika terjadi perkembangan yang signifikan. Gambar 8.1 menunjukkan pentingnya kesesuaian strategi korporat dengan keseluruhan manajemen strategi dalam proses aksinya. Masing-masing dari berbagai macam tipe strategi organisasi memainkan peran yang signifikan. Koordinasi dari strategi-strategi organisasional tersebut diperlukan untuk mengatur organisasi seccara stratejik. Strategi korporat tidak bisa diimplementasikan secara efektif atau efisien tanpa dukungan dari sumberdaya perusahaan, kapabilitas, kompotensi, yang dikembangkan dan digunakan sebagai strategi kompetitif dan fungsional yang telah diimplementasikan dan dilakukan. 3. Alternative arah strategi korporat Ada beberapa pilihan arah strategi korporat yang menunjukkan jenis strategi korporat yang dipilih. Arah strategi korporat yang mungkin dilakukan adalah: a. Strategi pertumbuhan (growth strategy): bagaimana menggerakkan organisasi kedepan. Bergerak kedepan berarti manajer stratejik perusahaan berharap meningkatkan level organisasi, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya adalah dengan melihat bermacam-macam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang 140 Manajemen Strategik mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu. b. Strategi stabilitas (stability strategy): bagaimana menjaga organisasi agar stabil. Memilih untuk menjaga agar organisasi berada pada tempatnya berarti tidak melaju ke depan namun juga tidak tertinggal di belakang. Intinya merupakan strategi stabilitas organisasi. c. Strategi pembaruan (renewel strategy): bagaimana membalik kinerja organisasi yang cendenrung menurun. Membalik penurunan kinerja organisassi menggambarkan situasi dimana suatu organisasi mempunyai masalah minor ataupun mayor dan mungkin tengah melihat suatu kelemahan pada salah satu atau lebih area kinerjanya. Situasi tersebut secara tipikal diselesaikan dengan menggunakan strategi pembaharuan organisasional. Gambar 8.1 Strategi dalam Manajemen Stratejik 8.3 Strategi Alternatif Pertumbuhan Strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan yang spesifik dengan meningkatkan level operasi perusahaan. Sasaran pertumbuhan bagi perusahaan meliputi: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain. Sasaran pertumbuhan bagi organisasi nirlaba meliputi: peningkatan jumlah klien/masyarakat yang dilayani, perluasan cakupan geografis, atau mungkin peningkatan program yang ditawarkan. Gambar 8.2 Manajemen Strategik 141 menunjukkan kemungkinan strategi pertumbuhan yang diambil oleh manajer stratejik. Gambar 8.2 Alternatif Strategi Pertumbuhan Perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam penjualan, keuntungan, pangsa pasar, dan tujuan primer lainnya. Untuk maksud itulah strategi pertumbuhan ini diaplikasikan. Growth Strategy biasanya dapat dilakukan dengan: 1. Strategi Konsentrasi Strategi kosentrasi adalah strategi pertumbuhan dimana perusahaan memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya. Dalam menggunakan strategi konsentrasi, organisasi tetap focus pada bisnis intinya. Bila oranisasi bisnis tunggal mengejar pertumbuhan, ia menggunakan strategi konsentrasi. Empat pilihan konsentrasi yang dapat dgunakan dapat ditunjukkan oleh gambar 8.3. keempat pilihan strategi ini mencerminkan berbagai kombinasi produk dan pelanggan, baik produk sekarang maupun produk baru. Focus strategi konsentrasi adalah bagaimana meningkatkan pertumbuhan organisasi dengan mengkonsentrasikan pada bisnis intinya. Keuntungan dari strategi konsentrasi yakni perusahaan menjadi sangat tahu dan menguasai apa yang dilakukannya. Manajer strategi tahu betul tentang industry, pelanggan dan para pesaing. Semua orang dalam organisasi dapat mengkonsentrasikan pada bisnis intinya, mengembangkannya, dan mengeksploitasi sumber daya utama, kapabilitas, dan kompetensi inti yang dimiliki agar sukses dipasar. Kerugian utama dari strategi konsentrasi 142 Manajemen Strategik adalahbahwa perusahaan menjadi mudah diserang oleh industry lain dan oleh perubahan lingkungan eksternal lainnya. Resiko ini dapat diminimalkan dengan tetap waspada terhadap perubahan dan trend yang secara signifikan dapat mempengaruhi industry. Strategi konsentrasi ini digunakan untuk memperoleh keunggulan bersaing melalui pengetahuan yang terspesialisasi dan efisien, serta untuk mnghindari masalah yang timbul akibat mengelola terlalu banyak bisnis. 2. Integrasi Vertikal (kedepan dan kebelakang) Strategi integrasi vertical adalah usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap inputnya (backward), terhadap outputnya (forward), atau keduanya. Dalam intgrasi vertical kebelakang perusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri. Dalam integrasi vertical kedepan, perusahaan memperoleh kendali terhadap output (produk atau jasa) dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri. Strategi integrasi vertical dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena ia memperluas operasi perusahaan. Namun, suatu organisasi bisnis tunggal karena perusahaan tidak diperluas dalam industry yang berbeda-beda. Kelebihan dari strategi integrasi vertical yaitu: a. Mengurangi biaya penjuualan dan pembelian. b. Memperbaiki koordinasi antara fungsi dan kapabilitas. c. Melindungi hak kepemilikan terhadap tekhnologi. Kekurangan dari strategi integrasi vertical yaitu: a. Mengurangi fleksibilitas, karena perusahaan terkunci dalam produk dan tekhnologi. b. Kesulitan dalam mengintegrasikan bermacam operasi. c. Beban financial ketika memulai usaha atau akuisisi. 3. Integrasi Horizontal Apabila integrasi vertical melibatkan satu perusahaan yang bergerak dalam industry yang sama, tetapi memasok input atau mendistribusikan outputnya sendiri, integrasi horizontal memperluas operasi peruasahaan dengan mengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industry yang sama dan melakukan hal yang sama denganny. Artinya, bagaiman mengombinasikan operasionalnya dengan pesaingnya. Tipe strategi pertumbuhan ini mempertahankan perusahaan dalam industry yang sama, Manajemen Strategik 143 namun dengan maksud memperluas mangsa pasarnya dan memperkuat posisinya. 4. Strategi Difersifikasi Strategi difersifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpinda keindustri yang berbeda. Terdapat dua tipe utama difersifikasi yaitu terkait dan tak terkait. Difersifikasi terkait (concentric) adalah usaha difersifikasi dalam industry yang berbeda tetapi salah satunya masih berkaitan dengan suatu cara pada operasional perusahaan yang masih berlangsung. Difersifikasi tak terkait (konglomerat) adalah usaha difersifikasi operasional perusahaan yang dilakukan kedalam industry yang sama sekali berbeda. Segala bentuk perpindahan dalam industry yang berbeda terkait atau tidak terkait secara otomatis membuat suatu perusahaan menjadi sebuah organisasi bisnis ganda kerna ia tida lagi beroperasi hanya dalam satu indutri saja. Gambar 8.4 memperlihatkan alternative strategi yang bisa diambil perusahaan dalam melakukan difersifikasi. Bab ini membahas mengenai ekspansi diversifikasi (divercified expantion) yang dilakukan perusahaan dan pilihannya untuk berkompetisi di pasar produk yang berbeddabeda. Ekspansi dimulai dari industri inti dan hal tersebut dilakukan untuk mewujudkan ataupun melindungi posisi perusahaan dalam pasar tersebut. Gambar 8.3 Alternative Strategi Yang Bisa Diambil Perusahaan Dalam Diversifikasi Pilihan strategi yang bisa diambil peruhsaan dalam diversifikasi Diversifikasi kedalam bisnis terkait dan tidak terkait. Diversifikasi kedalam bisnis tak terkait 144 Manajemen Strategik  Menyebar resiko kedalam bisnis yang berbeda.  Membangun kepercayaan pemegang saham dengan melakukan pekerjaan yang bagu dalam memilih bisnis untuk diversifikasi dan mengontrol seluru bisnis dalam portofolio perusahaan. Diversifikasi kedalam bisnis terkait  Membangun kepercayaan pemegang saham dengan menambah bisnis stratejik yang sesuai dengan perusahaan.  Mentransfer kehlian dan kemampuan dari satu bisnis kebisnis yang lain.  Berbagai fasilitas dan sumber daya untuk mengurangi biaya.  Meningkatkan kegunaan dari nama merek yang sudah ada.  Mengkombinasikan sumberdaya untuk menciptakan kekuatan dan keunggulan kompetitif yang baru. a. Alasan perusahaan melakukan diversifikasi Perusahaan melakukan diversifikasi karena beberapa alasan, terutama sebab dari dalam dan luar perusahaan. Edith Penrose (1959) menebutnya sebagai factor eksternal dan internal yang mendorong pertumbuhan. 1) Factor pendorong ekternal Adalah dorongan kesempatan yang lebih menjauh kedalam dari luar perusahaan yang membawanya melakukan diversifikasi masuk kebisnis baru. Hal tersebut mungkin merupakan posisi yang menarik bagi perusahaan untuk didapatkan. Misalnya surat kabar/ majalah yang memasuki bisnis dengan menyediakan jasa informasi online. Factor pendorong eksternal bisa juga muncul dari adanya anca,an, misalnya turunnya permintaan terhadap pasar utama suatu perusahaan yang mendorongnya untuk mencari keberuntunganditempat lain. 2) Factor pendorong internal Adalah kondisi-kondisi didalam perusahaan itu sendiri yang mendesaknya untuk melakukan diversifikasi. Sebagai contoh adalah definsit diversifikasi, mungkin mengikuti suatu penilaian bahwa keahlian suatu perusahaan tidak sesuai dengan perkembangan yang diinginkan oleh pasar permulaan. Namun kebanyakan factor pendorong internal mempunyai sifat ofensif, dan muncul dari keinginan perusahaan untuk sepenuhnya Manajemen Strategik 145 lebih mempekerjakan dan mengeksploitasi basis sumber dayanya. Halal tersebut umumnya menjadi alasan suatu perusahaan melakukan diversifikasi. b. Menyesuaikan antara Bisnis dengan Sumber Daya Inti dari visi korporasi adalah keinginan untuk memenuhi pasar produk dengan sumber daya perusahaan. Dasar bagi strategi diversifikasi yang efektif yakni harus terdapat kesesuaian antara bisnis dengan sumber daya sehingga sumber daya member kontribusi yang penting terhadap keunggulan kompetitif di pasar produk. Untuk bisa menjadi basis dalam ekspansi diversifikasi, suatu sumber daya harus lolos beberapa tes uji. Pertama, sember daya tersebut harus superior secara kompetitif dalam suatu bisnis baru. kedua, sumber daya yang akan dibawa kepada bisnis baru harus menjadi kunci factor sukses dalam bisnis tersebut. Ketiga, ketika memasuki bisnis baru, suatu perusahaan harus bersaing dengan sesuatu sumber daya yang diperlukan untuk produksi dan menghasilkan produk atau jasa. Sumber daya yang besar tidak menjamin keberhasilan diversifikasi, terutama jika perusahaan merugi pada dimensi yang lain. Suatu perusahaan harus memiliki strategiuntuk mencapai keseimbangan kompetitif terhadap sumber daya tidak dimilikinya yang penting bagi keberhasilan dalam bisnis baru. Keempat, meskipun secara prinsip sumber daya perusahaan mampu member kontribusi terhadap keunggulan kompetitif dalam suatu bisnis baru, pemakaiannya ke dalam bisnis tersebut haruslah layak. c. Diversifikasi dan Kinerja Perusahaan 1) Tingkat Keluasaan Diversifikasi Para pemain utama melakukan barbagai tingkat dan jenis diversifikasi: a) Diversifikasi Tingkat Rendah  Bisnis tunggal: dimana lebih besar dari 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal.  Bisnis dominan dimana antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal. b) Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi  Related constrained: dimana lebih kecil dari 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi. 146 Manajemen Strategik  Relatd Linked (mixed): dimana lebih kecil dari 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan dan hanya ada links terbatas c) Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi  Unrelated-Diversified: unit bisnis tidak berhubungan dekat. 2) Implikasi kerja Untuk mengevaluasi efisiensi dari bermacam diversiasi, penting untuk mempertimbangkan sumber daya pendukung dan kesempatan bisnis yang ada di sebuah perusahaan. 3) Pentingnya Dampak Industry Meniru hasil penilitian Rumelt, mengungkapkan bahwa perusahaan yang ada pada sampel Rumelt dibedakan tidak hanya dalam hal strategi diversifikasi, namun juga pada tipe industry tempat mereka berkompetisi. Secara terpisah terlohat bahwa industry dimana perusahaan menerapkan strategi diversifikasi terbatas salaing bersaing, dalam rata-rata lebih profitabel daripada perusahaan lain yang berkompetisi. Sedangkan industry dimana perusahaan penganut diversifikasi yang tidak terkait berkompetisi, dalam rata-rata berada diantara yang terkecil profotabilitasnya. Kesimpulan ini menganjurkan bahwa korelasi yang di observasi lebih luas antara bermacam tipe diversifikasi yang berbeda dengan kinerja perusahaan, dalam suatu bagian, menjadi sifat atau profitabilitas yang berbeda dengan kinerja perusahaan dan industry-industri dimana perusahaanperusahaan berlokasi. 5. Strategi Internasioanal Isu pertama yang harus kita pelajari dalam strategi pertumbuhan internasional adalah keuntunan dan kerugian dengan adanya ekspansi internasional. Keuntungan strategi internsional adalah sebagai berikut: a. Mampu memperendah biaya operasai, b. Memberi jalan/cara dengan menambahkan atau memperkuat pertumbuhan domestic, c. Member kontribusi dalam mencapai keuntungan skala ekonomi, d. Menjadi pesaing yang lebih kuat baik secara domestic maupun internasional. Manajemen Strategik 147 Kerugian strategi internasional adalas sebagai berikut: a. Menghaapi risiko ekonomi, stratejik dan keuangan yang lebih besar, b. Proses mengelola secara stratejik menjadi penuh tantangan dan lebih kompleks, c. Menemukan kesamaan dipasar maupun kapabilitas menjadi lebih sulit. d. Untuk memperoleh dan mengeksploitasi keuntungan adalah tidak mudah ataupun tidak otomatis. 6. Implementasi Strategi Pertumbuhan Perusahaan bisa menggunakan alternatif strategi korporat tertentu untuk mencapai sasaran pertumbuhan, jika pertumbuhan merupakan keseluruhan tujuan dari para manajer stratejik. Kenyataan stratejik tersebut harus diimplementasikan. Pilihan-pilihan utama yakni: a. Marger dan Akuisisi Marger ialah transaksi yang sah dimana dua atau lebih perusahaan menggabungkan operasionalnya melalui bursa saham, namun hanya tinggal satu entitas perusahaan yang masih ada. Marger biasanya bersifat bersahabat dalam arti diterima oleh pihak-pihak yang berkaitan dan terjadi pada perusahaan-perusahaan yang memiliki ukuran yang mirip/serupa. Akuisisi ialah pembelian secara sekaligus suatu perusahaan oleh perusahaan lain. Perusahaan yang diakuisisi diambil secara keseluruhan oleh perusahaan pembeli. Akuisisi biasanya terjadi antara perusahaan yang mempunyai ukuran yang tidak seimbang dan bisa bersifat bersahabat atau bermusuhan. Akuisisi yang bersifat bersahabat atau bermusuhan. Akuisisi yang bersifat bersahabat merupakan penggabungan yang diinginkan oleh pihak terkait, sedang dalam akuisisi yang tidak bersahabat, bisa disebut dengan (hostile) take over, perusahaan akuisisi tidak ingin diakuisisi. Kenyataannya, pihak yang akan diakuisisi biasanya mengambil langkah-langkah untuk mencegah proses akuisisi tersebut. Kelebihan marger dan akuisisi adalah sebagai berikut: o Kecepatan, o Akses terhadap asset-aset pelengkap, o Menghilangkan pesaing potensial, 148 Manajemen Strategik o Meningkatkan sumber daya korporasi. Kekurangan marger dan akusisi adalah sebagai berikut: o Biaya dalam melakukan akuisisi, o Bisnis tambahan yang tidak perlu, o Benturan otganisasi mungkin menghalangi integrasi, o Komitmen atau tanggung jawab yang besar. Haspeslagh dah Jemison (1991) mengidentifikasikan 4 macam integrasi yang berbeda-beda (Gambar 8.8). metode integrasi yang paling udah dikelola adalah absorpsi, dimana pihak pengakuisisi sekedar memasukkan pihak terakuisisi kedalam struktur yang ada. Hal ini terjadi ketika sejumlah besar perusahaan tengah aktif dalam sebuah bisnis pengakuisisi pesaing yang lebih kecil untuk menaikkan skala secara keseluruhan. 7. Strategi Stabilitas Dapat diterapkan dalam situasi: • Industri berada pada fase pergolakan dengan beberapa industri kunci dan tekanan dari luar yang secara drastis berubah menyebabkan situasi masa depan menjadi sangat tidak dapat diprediksi. • Ketika tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat sedikit peluang pertumbuhan pada industry. • Ketika organisasi berada dalam tahap awal pertumbuhan. • Digunakan oleh organisasi besar pada tahap maturity dalam industri life cycle. • Strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek, karena itu sebaiknya strategi ini tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama. • Strategi stabilitas memberikan organisasi waktu istirahat‖ dan mempersiapkan diri kembali untuk menghadapi persaingan ke depan. 8. Strategi Pembaruan Strategi Pembaruan • Pengurangan (retrenchment) Strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi. • Perubahan haluan (turnaround). Strategi yang didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi semakin memburuk. Implementasi : Manajemen Strategik 149 • Pemotongan Biaya • Restrukturisasi dengan jalan menjual beberapa bisnisnya, spin off, likuidasi, rekayasa ulang (reengineering), atau penurunan skala usaha (downsizing) 9. Strategi Korporat BUMN • Privatisasi BUMN • Reformasi BUMN seharusnya mencakup dimensi: 1) Internal korporat BUMN 2) Positioning BUMN dalam konfigurasi sistem ekonomi nasional Tiga Strategi Privatisasi: • Privatisasi segera • Restrukturisasi sebelum privatisasi • Restrukturisasi dan privatisasi secara paralel ***** 150 Manajemen Strategik BAB IX STRATEGI INTERNASIONAL 9.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa dapat menjelaskan dan memahami berbagai hal mengenai Strategi Internasional, menjelaskan tentang pengertian strategi internasional dan menjelaskan tentang pengembangan Strategi Internasional 9.2 Pengertian Strategi Internasional International strategic management adalah proses perencanaan manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dan secara internasional. Proses pengembangan strategi internasional dinamakan strategic planning. Strategic planning biasanya merupakan tanggung jawab eksekutif level atas pada kantor pusat perusahaan dan manajer senior pada anak perusahaan domestik dan luar negeri. Kebanyakan perusahaan perusahaan besar memiliki staf perencanaan strategi yang permanen untuk menyediakan bantuan teknis untuk top managers ketika mereka mengembangkan strategi-strategi. Sebagai contoh staf perencanaan Disney. Staf perencanaannya mengumpulkan data demografis dan ekonomis yang nantinya akan digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih lokasi di Perancis untuk Euro Disney dan lokasi di Hong Kong untuk taman bermain terakhir Asia. Hasil dari Manajemen Strategis Internasional adalah perkembangan dari beberapa strategis internasional, yang merupakan kerangka kerja yang komperhensif untuk mencapai tujuan pokok suatu perusahaan. Secara konsep, terdapat beberapa kesamaan antara mengembangkan sebuah strategi dalam bersaing dalam sebuah negara dan mengembangkan satu strategi untuk bersaing pada beberapa negara. Namun, mengembangkan strategi internasional jauh lebih rumit dibandingkan dengan mengembangkan strategi domestik. Manajer yang mengemManajemen Strategik 151 bangkan sebuah strategi untuk perusahaan domestik harus berhadapan dengan sebuah pemerintah nasional, satu mata uang, satu sistem akuntansi, satu sistem politik dan hukum, dan, biasanya, satu bahasa dan budaya yang sejenis. Namun manajer yang bertanggung jawab dalam mengembangakan sebuah strategi untuk perusahaan internasional harus mengerti dan menghadapi beberapa pemerintah, beberapa mata uang, beberapa system akuntansi, beberapa sistem politik, beberapa sistem hukum, dan bahasa dan budaya yang bervariasi. Lebih lagi, manajer dalam bisnis internasional harus mengkoordinasikan pelaksanaan strategi perusahaan mereka diantara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia dengan zona waktu yang berbeda, konteks budaya yang berbeda, kondisi ekonomi yang berbeda, serta dalam hal pemantauan dan pengendalian kinerja mereka. Bisnis internasional adalah segala aktivitas bisnis yang melewati batas-batas wilayah suatu negara. Penggolongan bisnis internasional - Berdasarkan jenis aktivitas bisnisnya (Jenisnya: perdagangan luar negeri, perdagangan jasa, investasi portofolio, investasi asing langsung) - Berdasarkan tahapan evolusioner Strategi bisnis internasional memiliki ciri-ciri yang unik. Dalam menerapkan strategi tingkat bisnis internasional, kegiatan operasional suatu negara asal seringkali menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling penting. Sumber daya dan kapabilitas yang dibangun di negara asal secara berkala memungkinkan perusahaan menerapkan strategis tersebut di dalam pasar-pasar yang berlokasi di negara lain. Michael Porter mengembangkan suatu jenis model yang menjelaskan faktor-faktor yang turut menentukan keunggulan perusahaan dalam industri global yang dominan dan berkaitan dengan negara atau lingkungan regional tertentu. 152 Manajemen Strategik Faktor produksi adalah input yang diperukan untuk bersaing di setiap industri seperti tenaga kerja, tanah, sumber daya alam, modal, dan infrastruktur lainnya (misal, jalan tol, sistem pos, dan komunikasi) tentu saja, terdapat faktor-faktor dasar (misal, sumberdaya alam dan tenaga kerja) dan maju (misal, sistem komunikasi digital dan tenaga kerja berpendidikan tinggi). Juga terdapat faktor-faktor umum (sistem jalan tol, dan pemasokan modal utang) dan khusus (tenaga kerja yang ahli dalam menangani bahan kimia dalam jumlah banyak). Jika suatu negara memiliki faktor-faktor produksi maju dan khusus sekaligus, maka negara tersebut dapat melayani dengan baik para pesaing dalam negeri, sekaligus pesaing global. Akan tetapi yang terjadi adalah negaranegara yang mengembangkan faktor-faktor yang sudah maju dan khusus karena mereka kekurangan sumber daya alam. Dimensi kedua, yaitu kondisi-kondisi permintaan, ditandai oleh sifat dan ukuran dari kebutuhan para pembeli di pasar tuan rumah untuk barang-barang dan jasa industri. Kecilnya ukuran segmen pasar dapat menghasilkan permintaan yang diperlukan untuk menciptakan dengan skala efisien. Efisiensi ini dapat menghasilkan dominasi terhadap industri di negara-negara lain. Permintaan khusus juga dapat menciptakan peluang-peluang di luar jangkauan batas-batas nasional. Misal, perusahaan Swiss telah lama memimpin dunia peralatan pembuatan terowongan karena kebutuhan untuk menggali terowongan yang melalui gununggunung untuk kereta api dan jalan raya di Swiss. Industri-industri pendukung dan berkaitan mewakili dimensi ketiga dari model tersebut. Pasokan kulit yang dibutuhkan oleh Italia yang merupakan pemimpin industri sepatu sudah diolah dengan industri pemrosesan kulit yang sudah mapan. Juga banyak orang pergi ke Italia untuk membeli produk-produk kulit. Jadi ada dukungan distribusi. Selain itu terdapat industri-industri pendukung mesin pengolah kulit dan jasa desain turut menyumbang keberhasilan industri sepatu tersebut. Strategi, struktur, dan persaingan perusahaan juga menentukan pertumbuhan industry tertentu. Pola strategis, struktur, dan persaingan antara perusahaan sangat bervariasi antara satu negara dengan negara lain. Contoh: di Jepang dan AS banyak diberikn perhatian untuk mengkaji para manajer perusahaan; Di Jerman sistem pelatihan teknis ditekankan pada produk metodologis dan perbaikan proses; Pesaingan antara pabrikan Manajemen Strategik 153 komputer dan produsen perangkat lunak telah berdampak positif bagi perkembangan industri tersebut. Empat dimensi di atas menekankan pada ciri-ciri lingkungan atau struktural dari perekonomian nasional yang turut menentukan keungguln nasional. Kebijakan pemerintah juga turut menentukan keberhasilan dan kegagalan banyak perusahaan dan industri. Namun demikian, setiap perusahaan harus menciptakan kesuksesannya sendiri, tidak semua perusahaan dapat bertahan dalam menjadi pesaing global, bahkan mereka yang beroperasi dengan faktor-faktor negara sama yang memperbanyak perusahaan-perusahaan yang sukses. Oleh karena itu, pilihanpilihan strategis aktual yang dibuat oleh manajer mungkin menjadi alasan yang paling menentukan keberhasilan dan kegagalan. Selain itu empat dimensi di atas memungkinkan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan hanya ketika sebuah strategi yang tepat dikembangkan dan diterapkan, yaitu strategi mengambil keuntungan dari faktor-faktor negara yang berbeda. Oleh karena itu, empat bagian berikutnya akan menjelaskan tentang kepemimpinan biaya, diferensiasi, kepemimpinan biaya terfokus, diferensiasi terfokus, dan strategi generik diferensiasi/kepemimpinan biaya terintegrasi dalam konteks internasional. internasional. Tabel 9.1 Lima Tahap Internasionalisasi Bisnis Lima Tahap Internasionalisasi Bisnis Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5 Kontak dengan pasar internasional Tidak langsung, pasif Langsung, aktif Langsung, aktif Langsung, aktif Langsun, aktif Fokus operasi internasional Domestik Domestik Domestik Domestik Domestik & internasional Multinasion al/ multidomes tik Internasional Orientasi perusahaan Domestik & internasional Terutama domestik Macam aktivitas internasional 154 Perdagangan Perdagangan Perdagangan Perdagangan luar negeri dalam barang dan jasa luar negeri dalam barang dan jasa luar negeri, bantuan luar negeri, investasi asing langsung luar negeri, bantuan luar negeri, investasi asing langsung Manajemen Strategik Global (dengan modifikasi domesti) Perdagangan luar negeri, bantuan luar negeri, investasi asing langsung Struktur organisasi Domestik tradisional Departemen internasional Divisi internasion al Struktur global Struktur global Metode Go Internasional 1. Ekspor 2. Pemberian Lisensi 3. Franchising 4. Kontrak Manajemen 5. Kontrak Manufaktur 6. Investasi Langsung 7. Patungan 8. Pembukaan Cabang 9. Operasi Global 10. Investasi Portofolio 9.3 Mengembangkan Strategi Internasional Mengembangkan strategi internasional bukan merupakan proses satu dimensi. Perusahaan biasanya menghasilakn manajemen strategi internasional dalam dua proses, formulasi strategi dan implementasi strategi. Secara sederhana, dapat diartikan formulasi strategi untuk memutuskan apa yang dilakukan dan implementasi strategi yang melakukannya. Dalam formulasi strategi, perusahaan menetapkan tujuan dan rencana strategis yang akan memimpin kepada pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Dalam formulasi strategi internasional, manajer mengembangkan, memperhalus, dan menyetujui dimana pasar yang akan mereka masuki atau keluar dan bagaimana cara yang balik baik untuk berkompetisi di masingmasing pasar tersebut. Dalam implementasi strategi, perusahaan mengembangkan taktik untuk mencapai strategi internasional yang telah dirumuskan. Implementasi strategi biasanya dicapai melalui desain organisasi, pekerjaan karyawan, dan sistem pengendalian dan prosesnya. Setiap proses perencanaan strategis unik, namun ada sebuah set langkah-langkah umum yang biasanya manajer ikuti dalam pengembangan strtategi mereka. Manajemen Strategik 155 1. Membuat pernyataan Misi, yang mengklarifikasi tujuan organisasi, nilainilai, dan arah perusahaan. pernyataan misi biasanya digunakan sebagai jalan untuk berkomunikasi dengan internal dan eksternal constituents dan stakeholders mengenai arah strategis perusahaan. Dalam langkah ini, perusahaan mendefinisikan nilai-nilai perusahaan, tujuan dan arah perusahaan. 2. Melakukan Analisis SWOT. SWOT terdiri dari Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threats (Ancaman). Sebuah perusahaan secara tipikal memulai analisis SWOT nya dengan melakukan environmental scan, pengumpulan data yang sistematis terhadap seluruh elemen dari lingkungan perusahaan, baik itu lingkungan internal maupun lingkungan eksternal, termasuk pasar-pasar, isu-isu peraturan, tindakan pesaing, biaya produksi, dan produktivitas tenaga kerja. Ketika anggota dari staf perencanaan mengamati terhadap lingkungan eksternal, mereka berusaha untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Mereka memperoleh data mengenai ekonomi, keuangan, politik, hukum, sosial, dan perubahan kompetitif di dalam beberapa pasar yang ingin dijalani oleh perusahaan atau yang mungkin ingin dijalani oleh perusahaan. Dalam melakukan analisa SWOT, manajer strategi perusahan juka harus melakukan analisa lingkungan internal perusahaan, yaitu keunggulan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan organisasi adalah skills, sumber daya, dan keunggulan lainnya yang dimiliki relatif dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan organisasi dapat menggambarkan kekurangan dari skills, sumberdaya, atau faktor-faktor lainnya menghalangi kompetisi perusahaan. Hal ini dapat berupa jaringan distribusi yang buruk diluar home market, relasi tenaga kerja yang buruk, kurangnya kemampuan manajer internasional, atau kurangnya usaha pengembangan produk dibandingkan dengan pesaing. 3. Membuat Tujuan Strategis. Tujuan Strategis adalah tujuan besar perusahaan yang ingin dicapai perusahaan melalui pengejaran terhadap sebuah tindakan tertentu. Mengekpolitasi keunggulan perusahaan dan peluang lingkungan, menetralisir ancaman eksternal dan mengatasi kelemahan perusahaan. 4. Mengembangkan Tactical Goals dan Plans. Di tahap ini, perusahaan merancang cara untuk mencapai tujuan stratejik 156 Manajemen Strategik dan untuk membimbing kegiatan sehari-hari perusahaan 5. Mengembangkan kerangkan pengendalian. Perusahaan merumuskan sistem dan proses manajerial dan perusahaan yang dapat menjaga perusahaan bergerak menuju tujuan strategis. Dalam membentuk strategi perusahaan yang beroperasi secara internasional, terdapat 3 level strategi yang dapat ditempuh oleh perusahaan. 3 level strategi internasional tersebut antara lain corporate strategy, business strategy, dan functional strategy. Berikut penjelasan lebih lanjut mengenai 3 level strategi internasional tersebut : a. Corporate strategy merupakan sebuah strategy yang lingkupnya adalah perusahaan secara keseluruhan dan arah perusahaan dan cara operasi bisnis berbagai perusahaan bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Corporate strategy sendiri dibagi lagi menjadi 3 macam yaitu : 1) Single Business Strategy Perusahaan bergantung pada satu jenis produk atau jasa saja. Contoh perusahaan yang menerapkan ini adalah Dell yang hanya memproduksi laptop dalam operasi bisnisnya. Kelemahan dari strategi ini adalah perusahaan menjadi rentan akan tekanan kompetisi. Karena perusahaan hanya bergantung pada satu lini bisnis. Namun dengan hanya terdapat satu lini bisnis, perusahaan dapat lebih fokus dan mengerahkan seluruh sumber dayanya pada lini bisnis tersebut. 2) Related Diversification Perusahaan beroperasi dalam beberapa bisnis yang berbeda namun tiap lini bisnisnya saling terkait. Contoh perusahaan yang menerapkan ini adalah Disney. Seperti yang kita ketahui Disney memproduksi film-film kartun, namun disamping itu dia juga menjalankan bisnis taman bermain dengan berbagai macam karakter kartun produksinya di tampilkan pada wahana-wahana yang ada. Selain itu, terdapat juga merchandise-merchandise tokoh kartun produksinya. Kelebihan dari strategi ini, perusahaan akan lebih tahan dari kompetisi dibandingkan dengan single business strategy. Namun, jatuhnya salah satu bisnis dapat berdampak pada lini bisnis lainnya. 3) Unrelated Diversification Perusahaan beroperasi di beberapa bisnis yang tidak terkait satu sama lain. Contoh perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah GE. Keuntungan yang bisa didapat dengan menggunakan Manajemen Strategik 157 strategi ini adalah perusahaan jadi menjadi jauh lebih kuat dari tekanan kompetisi yang ada. Selain itu, apabila terdapat lini bisnis yang dirasa kurang menguntungkan, mudah bagi perusahaan untuk menyingkirkan lini bisnis tersebut. Namun, kekurangan dari strategi ini adalah sulit untuk mengkoordinasikan perusahaan karena lini-lini bisnis yang ada tidak saling terkait. b. Business strategy merupakan seni, ilmu pengetahuan, dan kerajinan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang. Business strategy juga terbagi menjadi 3 yaitu : 1) Differentiation Perusahaan memutuskan untuk meyakinkan konsumen melalui imagenya bahwa produk yang mereka produksi unik dibandingkan dengan produk dari perusahaan lain. 2) Overall cost leadership Perusahaan memfokuskan pada efisiensi operasi dengan tingkat yang tinggi sehingga perusahaan dapat menekan biaya dan menjual produknya dengan harga yang paling murah dibandingkan dengan produk perusahaan lain c. Focus Perusahaan mengerahkan tenaga untuk menyajikan suatu produk pada konsumen pada area tertentu sehingga perusahaan terfokus pada area tersebut. 4. Functional strategy merupakan startegi perusahaan untuk dapat mengelola fungsi-fungsinya yang berbeda satu sama lain yaitu finance, marketing, operation human resource dan RnD miliknya agar dapat selaras untuk dapat berjalan sesuai dengan strategi bisnis perusahaan 9.4 Strategi Tingkat Perusahaan Internasional Strategi tingkat perusahaan internasional memusatkan perhatian pada ruang lingkup kegiatan operasi, baik untuk diversifikasi produk maupun diversifikasi geografis. Strategi tingkat perusahaan internasional diperlukan ketika perusahaan beroperasi dalam industri majemuk dan dalam bebagai wilayah atau negara. Strategi ini diarahkan oleh unit kantor pusat, dan bukan oleh para manajer bisnis atau negara. Tiga strategi negara tersebut adalah strategi domestik majemuk, global, dan transnasional. 1. Strategi Multidomestik 158 Manajemen Strategik Adalah sebuah strategi yang keputusan-keputusan strategis dan operasinya didesentralisasikan ke unit-unit bisnis strategis di setiap negara untuk menyesuaikan produk-produk ke pasar lokal. Sebuah strategi domestik majemuk fokus pada persaingan yang terjadi dalam setiap negara. Strategi ini mengasumsikan bahwa pasar-pasar tersebut berbeda dan oleh karenanya disegmentsikan menurut batas-batas negara. Kebutuhan dan keinginan, kondisi industri (misal, jumlah dan tipe pesaing), struktur hukum dan politik, dan norma-norma sosial bervariasi di setiap negara. Strategi ini memberikan peluang untuk memproduksi produk berdasarkan pesanan untuk memenuhi kebutuhan dan pilihan spesifik dari pelanggan lokal. Oleh karena itu, mereka harus mampu memaksimalkan daya tanggap kompetitif perusahaan terhadap kebutuhan khas di setiap pasar. Penggunaan strategi ini dapat memperluas pangsa pasar lokal perusahaan karena perhatian yang diperhatikan kepada klien-klien lokal. Namun demikian strategi ini juga banyak memberikan ketidakpastian bagi perusahaan secara keseluruhan. Karena perbedaanperbedaan lintas pasar dan karenanya diterapkan strategi yang berbeda untuk setiap unit negara lokal. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaanperusahaan multinasional Eropa karena beragamnya pasar dan budaya yang terdapat di Eropa. 2. Strategi Global Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol oleh kantor pusat. Akibatnya, strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor pusat. Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling tergantung (interdependent), dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis yang tersebar di negara-negara tersebut. Oleh karena itu, strategi ini menawarkan produkproduk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi kompetitif ini ditentukan oleh pusat. Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar lainnya. Strategi global memiliki resiko yang rendah, tetapi dapat melewatkan peluang-peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan Manajemen Strategik 159 produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut dan mengoperasikan keputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian kegiatan operasi yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan kerjasama antar unit di lintas negara tersebut. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang. 3. Strategi Transnasional Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal. Mewujudkan kedua tujuan ini tidak mudah. Tujuan yang satu menuntut ditutupnya koordinasi global, sementara yang lain memerlukan fleksibilitas lokal. Oleh karenanya diperlukan koordinasi fleksibel‖ yang diyakini dan disepakati bersama. Segi positif dari penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada strategi multidomestik dan strategi global. Walaupun sulit diterapkan, penekanan pada kebutuhan efisiensi global semakin meningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami persaingan global. Selain itu, persyaratan lokal juga meningkat: barang-barang dan jasa global seringkali memerlukan standar tertentu untuk memenuhi peraturan pemerintah di negara tertentu atau untuk memenuhi cita rasa dan pilihan pelanggan. Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang ingin mencapai koordinasi tertentu dan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar negara, menjaga supaya biayabiaya mereka tetap rendah. 4. Regionalisasi Lokasi sebuah perusahaan dapat mempengaruhi daya saing strategisnya. Perusahaan harus memutuskan apakah akan bersaing di semua pasar dunia atau fokus pada wilayah tertentu. Keuntungan dari bersaing di semua pasar terpusat pada penghematan yang dapat dicapai karena ukuran pasar yang dikombinasikan. Namun, jika perusahaan tersebut bersaing dalam industri-industri pada pasar-pasar internasionalnya yang sangat berbeda, perusahaan tersebut akan menyempitkan fokusnya pada wilayah dunia tertentu. Dengan melakukan ini, perusahaan dapat memahami secara baik tentang budaya, hukum dan norma sosial, serta faktorfaktor lainnya yang penting bagi persaingan efektif di pasar160 Manajemen Strategik pasar tersebut. Misal, sebuah perusahaan fokus pada kawasan Timur Tengah daripada Eropa dan Asia. Perusahaan tersebut juga dapat memilih wilayah dunia yang memiliki kemiripan dalam pasar dan dengan hal tersebut koordinasi dan pemakaian sumber daya lebih dimungkinkan. Dengan demikian perusahaan dapat memahami pasar tempatnya bersaing dengan lebih baik. Terdapat banyak cara untuk memasuki sebuah pasar baru. Berikut ulasan mengenai cara-cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk memasuki pasar baru : 1. Exporting Perusahaan tidak memproduksi barang atau jasa pada negara yang menjadi pasar barunya. Namun perusahaan memasuki pasar baru tersebut dengan cara mengirimkan produk atau jasa dari negara home countrynya. Keuntungan yang didapatkan melalui cara ini adalah perusahaan dapat mengontrol tekanan financial yang terjadi pada host country karena perusahaan dapat masuk dan keluar dari pasar tersebut dengan bebas karena tidak terdapat asset yang besar yang ditanam pada negara host country. Selain itu, apabila perusahaan memiliki target di masa depan mengenai pasar ini, ekspor dapat menjadi sebuah jalan bagi perusahaan untuk memasuki pasar baru tersebut secara berangsur-angsur. Terdapat motivasi yang mendorong perusahaan untuk mau melakukan ekspor ke dalam sebuah negara. Yaitu motivasi proaktif dan juga motivasi reaktif. Motivasi proaktif merupakan hal-hal yang dapat menarik perusahaan untuk masuk ke dalam sebuah pasar. Yaitu karena adanya kesempatan pada negara tersebut. Selanjutnya motivasi reaktif adalah hal-hal yang mendorong perusahaan untuk masuk ke dalam pasar baru tersebut. Yaitu biasanya didorong dengan adanya penurunan dalam pasar domestic sehingga mendorong perusahaan untuk mencari pasar yang baru. Dalam melakukan ekspor, terdapat 3 bentuk aktivitas dalam ekspor yaitu : a. Indirect Exporting Menjual barang atau jasa ke konsumen domestik untuk baik selanjutnya diproduksi menjadi barang lain yang akan diekspor ke negara lain maupun untuk dijual kembali secara langsung ke negara lain tanpa adanya produksi lebih lanjut b. Direct Exporting Manajemen Strategik 161 Menjual barang atau jasa kepada konsumen akhir maupun distributor di luar negri. c. Intracorporate Transfers Menjual barang atau jasa kepada perusahaan yang terafiliasi dengan perusahaan di luar negri 2. Internasional Licensing Cara lain untuk masuk ke pasar luar negeri adalah melalui licensing, yaitu sebuah perusahaan yaitu licensor, melease hak untuk menggunakan property intelektualnya teknologi, metode kerja, paten, copyrights, brand, atau trademarks kepada perusahaan lain yang disebut licensee, dengan balasan berupa fee. Penggunaan licensing ini banyak dipengaruhi oleh peraturan pada host country. Perusahaan tidak direkomendasikan menggunakan licensing di negara yang mempunyai perlingdungan lemah terhadap propoerti intelektual, karena ada banyak kesulitan untuk membuat perjanjian licensing dalam host country. Selain itu, penggunaan licensing juga dapat didukung oleh kebijakan tariff yang tinggi dan NTB, yang dapat menarik untuk melakukan impor, atau dengan pelarangan host country terhadap FDI. Licensing adalah metode yang popular untuk masuk ke pasar luar negeri karena ia menggunakan biaya yang kecil (little out-of-pocket). Perusahaan telah lebih dulu mengeluarkan biaya untuk mengembangkan property intelektual untuk di-license, lalu pemasukan yang didapat melalui perjanjian licensing juga langsung diterima perusahaan. Licensing juga memberikan keuntungan locational untuk produksi luar negeri tanpa adanya kewajiban hak milik, managerial, atau investasi. Licensing adalah elemen yang penting dalam strategi untuk banyak perusahaan internasional. Misalnya saja perusahaan Nintendo. Perusahaan ini memproduksi video game consoles dan games. Ia juga banyak me-license perusahaan di seluruh dunia untuk mendesain, dan untuk memperoduksi games yang digunakan di game console-nya. Sebagai bagian dari perjanjian licensing, Nintendo memberikan para desainer game bagaimana spesifikasi teknis agar console-nya bekerja. Perusahaan kemudian mendesain game dan membayar Nintendo untuk memproduksi game tersebut. Melalui licensing, Nintendo tidak hanya mendapat penerimaan, tetapi juga mendukung pengembangan akan video games baru, yang kemudian akan meningkatkan permintaan atas game console-nya. Perjanjian 162 Manajemen Strategik yang sama banyak digunakan untuk perusahaan yang juga bergerak di bidang video game dan software. 3. Internasional Franchising Salah satu metode yang juga popular untuk menginternasionalisasi‖ bisnis yaitu franchising, sebuah bentuk spesial dari licensing. Franchising memperbolehkan franchisor untuk mendapat kontrol lebih kepada licenseenya dan memberikan lebih banyak bantuan dari franchisor kepada franchise dibandingkan hubungan licensor-licensee. International franchising adalah bentuk yang paling cepat berkembang diantara aktivitas bisnis global saat ini. Perjanjian franchising yaitu adanya suatu pengusaha atau perusahaan independen yang bernama franchisee, untuk mengoperasikan bisnis bisnis atas nama pihak lain yaitu franchisor, dengan imbalan berupa fee. Franchisor memberikan franchisee: trademark, sistem operasi, dan reputasi produ, juga dukungan jasa seperti advertising, pelatihan, reservation service (untuk operasi hotel), dan program quality assurance. 4. Kontrak Manajemen Kontrak manajemen adalah perjanjian dimana satu perusahaan memberikan bantuan manajerial, ahli teknisi, atau jasa spesialisasi lainnya kepada perusahaan kedua untuk sebuah agreed-upon dengan imbalan berupa kompensasi uang. Untuk jasa ini perusahaan pertama akan menerima sebuah flat fee atau sesuai presentase penjualan. Kontrak manajemen juga menspesifikasi bonus kinerja yang berdasarkan profitability, pertumbuhan penjualan, atau ukuran kualitas. Kontrak manajemen juga memberikan tambahan penghasilan bagi perusahaan tanpa adanya resiko atas investasi atau obligasi. Contohnya, anak perusahaan dari Hilton Hotels, memberikan manajemen hotel dan reservation service kepada hotel yang menggunakan logo Hilton namun tidak dimiliki oleh Hilton. 5. Kontrak Manufaktur Kontrak manufaktur digunakan bagi perusahaan, baik besar maupun kecil, yang meng-outsource banyak dari kebutuhan manufakturnya kepada perusahaan lain. Strategi ini mwngurangi sumber daya finansial dan manusia yang dibutuhkan untuk memprodukti barangnya. Dengan menggunakan pendekatan ini, bisnis internasional dapat fokus dalam bagian kompeten dalam value chain-nya dan mendapat keuntungan dari locational advantage melalui produksi di host Manajemen Strategik 163 country. Tetapi, mereka juga memberikan kontrol atas proses produksi, yang mana dapat menimbulkan masalah kualitas atau masalah mengejutkan lainnya. 6. Investasi Langsung (Foreign Direct Investment) Ekspor, licensing, franchising, dan strategi spesialisasi telah mendiskusikan mengenai bagaimana perusahaan menginternasionalisasikan‖ bisnisnya tanpa berinvestasi di pabrik atau fasilitas luar negeri. Akan tetapi, banyak perusahaan yang lebih ingin untuk masuk ke pasar internasional melalui hak milik dan kontrol atas asset di host country. Perusahaan lain akan lebih dulu mengestablishkan dirinya dalam pasar luar negeri melalui ekspor, licensing, franchising, atau kontrak manufaktur. Setelah mendapat imformasi dan keahliam untuk beroperasi dalam host country, maka mereka akan mengekspansi pasarnya melalui hak milik atas fasilitas produksi atau distribusi. FDI memberikan perusahaan sebuah kontrol yang lebih banyak atas operasi bisnis internasionalnya, juga potensi profit yang lebih tinggi. Kontrol adalah elemen yang penting bagi prusahaan bila ia mau mengkoordinasikan aktivitas anak perusahaannya di luar negeri untuk mencapai sinergi stategis, atau bila ia berpikiran bahwa kontrol adalah penting untuk dapat mengeksploitasi potensi ekonomis dari teknologi, manufaktur, atau properti intelektual. FDI juga menguntungkan apabila konsumer di host country lebih senang berurusan dengan pabrik lokal. Banyak perusahaan dan pemerintah berpartisipasi dalam program yang lebih mengutamakan produk lokalnya untuk mempromosikan ekonomi di negaranya. Banyak purchasing managers mengakui bahwa produksi lokal memberikan supply yang lebih stabil, jasa yang cepat, dan komunikasi yang lebih baik. Di sisi lain, FDI memberikan perusahaan lebih banyak resiko ekonomi dan politik, juga kemungkinan jatuhnya nilai perusahaan akibat perubahan exchange rate. Keputusan perusahaan untuk melakukan FDI juga banyak dipengaruhi oleh aturan pemerintah. Host country dapat saja menghambat FDI melalui kontrol langsung atas modal luar negerinya, melarang pembelian atas perusahaan lokal oleh luar negeri, atau pelarangan pembagian dividen dan modal; home countries dapat mempromosikan FDI melalui cara seperti asuransi atas resiko politik. Perusahaan yang menggunakan FDI juga harus mengikuti standar dalam mengolah, mengoperasikan, dan 164 Manajemen Strategik mem-finance anak perusahaan luar negerinya sendiri saat menghadapi hambatan perbedaan dalam bidang politik, legal, mapupun budaya. 7. Patungan Patungan (joint ventures): kerja sama bisnis dimana satu atau lebih perusahaan bergabung bersama untuk mendirikan beberapa jenis operasi. Dapat dilakukan antara dua TNC, suatu TNC dengan pemerintah, atau suatu TNC dengan pelaku bisnis lokal. Bila lebih dari dua pihak disebut konsorsium. 8. Cabang Yang Dimiliki Penuh Dengan mendirikan cabang di luar negeri yang dimiliki penuh, perusahaan dapat menjaga kontrol menyeluruh terhadap pemasaran, penentuan harga, keputusan produksi, dan mempertahankan kelebihan teknologi. Perusahaan berhak memperoleh 100% laba yang dihasilkan oleh cabangnya di luar negeri. Dalam mendirikan cabang, perusahaan dapat memilih: mengakuisisi perusahaan yang telah berjalan, atau mendirikan pabrik sendiri. 9. Operasi Global Bila dunia semakin berkembang menjadi pasar global di mana produk menjadi standar di semua budaya, maka perusahaan dapat memproduksi dan menjual produk yang dapat diandalkan dengan biaya yang murah di seluruh dunia. Contoh: Levi-Strauss, PepsiCo, dan Coca Cola. 10.Investasi Portofolio Investasi dalam bentuk surat-surat berharga yang dapat diperjualbelikan di pasar internasional seperti uang, obligasi, surat dagang, sertifikat deposito, dan saham; investasi dalam rekening bank di luar negeri atau pinjaman luar negeri. Alasan untuk melakukan diversifikasi portofolionya di berbagai pasar dan lokasi, untuk memperoleh keuntungan yang lebih tinggi, menghindari risiko politik, dan berspekulasi di pasar valuta asing. 9.5 Internasionalisasi Bisnis Motivasi • Teori Pasar Tidak Sempurna Masing-masing negara mempunyai sumber daya yang berbeda dalam memproduksi suatu barang Manajemen Strategik 165 • Teori Keunggulan Komparatif Negara atau perusahaan dianjurkan untuk melakukan spesialisasi produksi dan ekspor pada produk yang mempunyai keunggulan komparatif dan mengimpor produk yang tidak mempunyai keunggulan komparatif • Teori Siklus Produk Perkembangan hidup suatu produk mengikuti siklus: masa awal, masa pertumbuhan, masa kematangan, masa proses penurunan Memperoleh Keunggulan Kompetitif Di Pasar Global • Mengurangi Biaya vs Adaptasi pada Pasar Lokal • Tiga Strategi Internasional: - Strategi Global Menekankan pada skala ekonomi dengan produk dan jasa yang terstandardisasi dan tersentralisasi pada operasi di beberapa lokasi - Strategi Multidomestik Menekankan pada diferensiasi produk dan jasa untuk dapat beradaptasi dengan pasar lokal - Strategi Transnasional Mencoba mengoptimalisasi trade-off antara efisiensi, adaptasi lokal, dan pembelajaran Go Internasional Suatu perusahaan yang bermaksud melakukan ekspansi usahanya ke luar negeri dapat menempuh beberapa alternatif metode sebagai berikut: 1. Ekspor Aktivitas ekspor adalah bentuk keterlibatan perusahaan dalam bisnis internasional yang paling sederhana. Perusahaan menggunakan kapasitas produksi domestic yang dimilikinya untuk produksi, distribusi, administrasi dan mengalokasikan sejumlah tertentu produksi dalam negerinya untuk pasar luar negeri. Dalam praktik, suatu perusahaan dapat menjadi eksportir langsung/tidak langsung. Sebagai eksportir langsung, perusahaan tersebut melayani seluruh tahap ekspor dari penjualan hingga pengiriman barang. Sebagai eksportir tidak langsung, eksportir menyewa seseorang/perusahaan lain untu mempermudah perdagangan. Mekanisme aktivitas ekspor memerlukan hal-hal berikut ini: 166 Manajemen Strategik - Izin dari pemerintah dalam negeri - Jaminan transportasi yang dapat dipercaya dan asuransi transit - Dipenuhinya persyaratan-persyaratan yang diminta negara pengimpor. Salah Satu perusahaan yang melakukan kegiatan ekspor yaitu PT Taman Delta Indonesia. PT Taman Delta Indonesia melakukan kegiatan ekspor terutama ekspor kopi ke masyarakat Timur Tengah tiap tahunnya. Selama ini ekspor kopi perusahaannya masih banyak tertuju ke Jepang dan Amerika Serikat. Perusahaan memiliki kapasitas produksi 25 ribu ton per tahun dan setiap tahun rata-rata ekspor delapan ribu hingga 10 ribu ton. Sejak tahun 2009 sejumlah pengusaha Dubai mulai intens ingin terus melakukan kontak dagang dan ingin impor kopi dari Indonesia. Adanya permintaan impor kopi dari Dubai ini membuktikan bahwa kopi asal Indonesia makin dikenal dan mampu bersaing dengan kopi dari negara lain. Ekspor kopi nasional selama Januari-Desember 2009 mencapai 775,11 juta dolar AS atau memberikan kontribusi 0,89 persen terhadap ekspor nonmogas nasional. Provinsi Jawa Tengah, merupakan salah satu sentra penghasil kopi dan terdapat beberapa eksportir yang aktif melakukan kegiatan ekspor. Di dalam metode menembus pasar internasional lain, ekspor memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan diantaranya: Kelebihan ekspor: - Resiko yang ditimbulkan kecil, meningkatnya penjualan dan mengurangi stok perusahaan - Eksportir tidak terlibat dalam masalah yang berkaitan dengan iklim usaha diluar negeri - Melakukan ekspor merupakan cara mudah untuk mengidentifikasi potensi pasar dan memperkenalkan merk dagang Kekurangan ekspor: - Melakukan ekspor relatif lebih mahal dibanding metode lain dilihat dari per unit biaya terutama biaya-biaya, komisi, bea ekspor, pajak, transportasi dan juga karena kesalahan yang sering dilakukan oleh pemula Manajemen Strategik 167 - Ekspor kurang dapat digunakan sebagai alat penetrasi pasar yang optimal karena pengepakan/promosi yang kurang digarap dengan benar - Tambahan pangsa pasar dapat hilang bila pesaing local menjiplak barang/jasa yang ditawarkan eksportir. 2. Lisensi Melalui lisensi, suatu perusahaan pemberi lisensi menghibahkan beberapa hak kepada perusahaan asing, yang meliputi pemberian hak untuk memproses, hak paten, program, merk, hak cipta/keahlian. Mattel merupakan perusahaan yang memiliki lisensi untuk produk Barbie. Boneka yang telah menjadi inspirasi fashion dan bidaya ini terus melakukan ekspansi dan menghasilkan 45 produk konsumen seperti pakaian, dekorasi rumah, kecantikan, fashion, aksesoris, dan elektronik. Selain Barbie, Mattel juga memiliki lisensi untuk produk kendaraan mainan, Hot Wheels, yang banyak dibeli oleh konsumen berbagai usia. Di dalam metode menembus pasar internasional, lisensi memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan diantaranya: Kelebihan lisensi: - Pemberi lisensi menerima tambahan keuntungan dibanding hanya terpaku pada suatu proses/metode didalam negeri - Dapat memperluaas siklus hidup produk perusahaan - Perusahaan pemberi lisensi sering mengalami peningkatan penjualan atas penggantian suku cadang diluar negeri - Bagi perusahaan penerima lisensi akan mendapat hak memproses teknologi, yang pada gilirannya mengurangi biaya riset dan pengembangan Kekurangan lisensi: - Membatasi kesempatan mendapat keuntungan dimasa depan karena hak khusus perusahaan diperluas sampai periode tertentu - Dengan memberikan hak kepada perusahaan lain, perusahaan pemberi lisensi kehilangan control terhadap kualitas produk dan proses, penyalahgunaan kekayaan, dan bahkan perlindungan terhadap reputasi perusahaan. 3. Franchising/waralaba Menurut Asosiasi Franchise Indonesia, yang dimaksud dengan waralaba ialah suatu sistem pendistribusian barang atau jasa kepada pelanggan akhir, dimana pemilik mereka (franchisor) memberikan hak kepada individu atau perusahaan 168 Manajemen Strategik untuk melaksanakan bisnis dengan merek, nama, system, prosedur, dan cara-cara yang telah ditetapkan sebelumnya dalam jangka waktu tertentu meliputi area tertentu. Franchising hampir sama dengan lisensi. Bedanya, selain menghibahkan izin penggunaan nama, proses, metode, atau merk, perusahaan membantu penerima franchise dalam operasi dan atau pasok bahan mentah. Contoh perusahaan pemberi franchise adalah perusahaan jasa dan restoran, khususnya fast food dan minuman ringan seperti McDonald, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut. Adapun kelebihan dan kelemahan dari franchising, adalah sebagai berikut: Kelebihan: a. Manajemen bisnis telah terbangun Bisnis waralaba memberikan keuntungan untuk berbisnis di bawah bendera bisnis lain yang sudah memiliki reputasi yang bagus. Ide, penamaan dan manajemen suatu bisnis telah diuji coba sebelumnya dan siap untuk di implementasikan pada lokasi yang baru. b. Sudah dikenal masyarakat Pemasaran bisnis waralaba cenderung lebih mudah, karena bisnis sebelumnya lebih terdahulu di kenal masyarakat. Dengan kata lain, biaya dan tenaga yang diperlukan untuk membangun reputasi bisnis tersebut jauh lebih sedikit dibandingkan dengan membangun bisnis baru. c. Manajemen finansial yang lebih mudah Investor cenderung lebih suka untuk memberikan modal pada bisnis yang telah kokoh dari segi finansial dan jaringan pemasaran. Dengan menggunakan bisnis waralaba, sistem manajeman finansial telah di tetapkan oleh pemilik waralaba utama, sehingga kita tidak perlu dipusingkan lagi dengan manajemen finansial seperti membangun bisnis baru. d. Kerjasama bisnis telah terbangun Orang yang membeli waralaba bisa mendapatkan keuntungan kerjasama yang telah terbangun sebelumnya oleh pemilik waralaba. Contohnya kerjasama dengan pemasok bahan baku, pihak periklanan dan juga pemasaran. e. Dukungan dan keamanan yang lebih kuat Pemilik waralaba biasanya akan memberikan pelatihan seperti manajemen finansial, pemasaran, periklanan dan lain Manajemen Strategik 169 lain. Hal-hal seperti ini biasanya sudah termasuk dalam paket pembelian waralaba. f. Bisa mendapat untung lebih besar Banyak orang berpikir bahwa keuntungan dari bisnis waralaba adalah mendapatkan keuntungan lebih besar karena brand telah dikenal banyak orang. Tapi pada kenyataannya, hal ini tidak selalu terjadi. Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli waralaba kepada pihak pemilik waralaba tentunya dipotong dari keuntungan yang didapat. Pembeli waralaba akan mendapatkan banyak kemudahan di saat-saat awal usaha, tapi untuk jangka panjang, para pemilik waralaba kadang menemukan bahwa memulai bisnis sendiri mungkin akan jauh lebih menguntungkan. Kekurangan: a. Kurang kendali Salah satu kekurangan dari bisnis waralaba adalah kurangnya kendali dari pembeli waralaba terhadap bisnisnya sendiri, karena semua sistem telah ditentukan oleh pemilik waralaba. Sehingga ruang gerak pembeli waralaba sangat terbatas. Ide-ide untuk berkreatifitas pun terkadang tidak bisa diaplikasikan, karena adanya perjanjianperjanjian khusus. b. Sangat terikat dengan supplier Untuk mendapatkan keuntungan yang mencukupi, tentunya setiap pengusaha menginginkan modal yang kecil. Salah satu caranya adalah mencari supplier yang murah. Dengan menggunakan sistem waralaba, pihak pemasok barang pun telah ditentukan. Sehingga kita tidak bisa memilih lagi supplier yang lebih murah. c. Ketergantungan pada reputasi waralaba lain Salah satu kekurangan terbesar dari waralaba adalah tergantungnya reputasi waralaba terhadap waralaba yang lain. Jika waralaba yang lain melakukan kesalahan yang mengakibatkan rusaknya reputasi, maka hal ini juga akan mempengaruhi waralaba yang anda kelola. d. Biaya waralaba Pihak pemilik waralaba akan mengajukan biaya awal untuk membeli perjanjian waralaba. Kemudian biaya lanjutan untuk pelatihan dan dukungan bagi para pembeli waralaba. e. Pemotongan keuntungan 170 Manajemen Strategik Pembeli waralaba di haruskan untuk membayar royalti dari sejumlah keuntungan yang didapatkan. Jika keuntungan yang didapatkan sedikit, berarti keuntungan tersebut akan dipotong untuk menutupi biaya ini. 4. Kontrak manajemen Kontrak manajemen terjadi bila suatu perusahaan menyewakan keahlian / pengetahuannya kepada pemerintah / perusahaan luar negeri dalam bentuk orang yang datang kepada pemerintah/perusahaan dan mengelola kepentingan mereka. Adapun kelebihan dan kelemahan dari kontrak manajemen, adalah sebagai berikut: Kelebihan: a. Memfokuskan sumber daya perusahaan pada bidang keahliannya b. Keterpaparan finansial yang minim Kelemahan: a. Tingkat kembalian terbatas pada kontrak b. Dapat pula secara tidak sengaja mentransfer pengetahuan dan teknik mengenai kepemilikan ke pihak yang dikontrak 5. Kontrak manufacture Dalam kontrak manufaktur, TNC melakukan kontrak dengan mitra lokalnya dalam jasa manufaktur. Sehingga kontrak ini dapat dikatakan semacam itegrasi vertical. Adapun kelebihan dan kelemahan dari kontrak manajemen, adalah sebagai berikut: Kelebihan: a. Risiko finansial rendah b. Memperkecil sumber daya yang dipakai dalam proses manufaktur c. Memfokuskan sumber daya perushaaan pada elemen lain dalam rantai nilai (value chain) Kelemahan: a. Pengendalian yang berkurang (dapat memengaruhi kualitas, jadwal pengiriman) b. Mengurangi potensi pembelajaran 6. Investasi langsung Bila suatu perusahaan melakukan investasi secara langsung dari luar negeri berarti benar-benar membuat komitmen atas modal, orang dan kekayaan melampaui batas wilayah negaranya. Investasi asing dapat berupa: Manajemen Strategik 171 a. Patungan b. Mendirikan cabang yang dimiliki penuh Alasan investasi: a. Memperoleh akses terhadap pasar yang lebih besar b. Mengambil keuntungan atas perbedaan biaya di pasar luar negeri c. Sebagai strategi bertahan untuk menghadapi gerakan pesaing utamanya atau untuk mengikuti market leader yang memasuki pasar baru 7. Patungan (Joint Venture) Patungan adalah kerjasama bisnis dimana satu atau lebih perusahaan bergabung bersama untuk mendirikan beberapa jenis operasi. Kerja sama bisnis dimana satu atau lebih perusahaan bergabung bersama untuk mendirikan beberapa jenis operasi. Lombok Tourism Development Corporation (LTDC) merupakan joint venture antara PT Perusahaan Pengelolaan Aset (PPA) dan Bali Tourism Development Corporation (BTDC) dari pihak Indonesia dengan Emaar Properties dari pihak Arab. LTDC bertempat di Indonesia. Adapun kelebihan dan kekurangan dari joint venture, adalah sebagai berikut: Kelebihan: a. Dengan patungan, dapat meningkatkan pertumbuhan dan akses ke pasar baru sekaligus menghindari tarif dan pajak yang berlebihan. b. Dapat menetralisasi persaingan yang ada dan potensial, sekaligus melindungi perusahaan dari risiko dinasionalisasi karena pemerintah lokal berkepentingan terhadap suksesnya operasi perusahaan. c. Lebih mudah memperoleh modal di pasar local. d. Pemerintah lokal memberikan keringanan pajak sebagai insentif bagi perusahaan asing melakukan patungan dengan perusahaan local. Kelemahan: a. Bagi TNC, patungan berarti membatasi pengembalian keuntungan ke kantor pusatnya b. Bila operasi usaha berhasil, seringkali mengundang nasionalisasi oleh pemerintah negara tuan rumah c. Menimbulkan masalah kontrol dan pengambilan keputusan 8. Cabang yang dimiliki penuh 172 Manajemen Strategik Dengan mendirikan cabang diluar negeri yang dimiliki penuh, suatu perusahaan dapat menjaga kontrol menyeluruh terhadap pemasaran, penentuan harga, keputusan produksi dan mempertahankan kelebihan teknologi. Dalam mendirikan cabang, suatu perusahaan dapat memilih untuk mengakuisisi perusahaan yang telah berjalan atau mendirikan pabrik sendiri. 9. Operasi global Suatu perusahaan yang melakukan globalisasi operasi akan dapat mengambil peluang bisnis yang terjadi diseluruh dunia dan tidak terbatas pada sector tertentu. Bila dunia semakin berkembang menjadi pasar global dimana produk menjadi standar di semua budaya, maka perusahaan dapat memproduksi dan menjual produk yang dapat diandalkan dengan biaya yang murah diseluruh dunia. Contoh perusahaan yang telah melakukan globalisasi operasi adalah Levi-Strauss, Pepsico, dan Coca-cola. 10. Investasi portofolio Investasi portofolio dapat berupa investasi dalam bentuk surat-surat berharga yang dapat diperjualbelikan dipasar internasional seperti, uang, obligasi, surat dagang, sertifikat deposito dan saham. Investor yang memutuskan untuk membeli surat berharga didorong oleh beberapa alasan terutama: - Melakukan diversifikasi portofolionya diantara berbagai pasar dan lokasi - Untuk memperoleh keuntungan yang lebih tinggi - Menghindari resiko politik - Berspekulasi dipasar valuta asing 9.6 Memotivasi Melakukan Internasionalisasi Bisnis Terdapat tiga teori yang umum digunakan untuk menjelaskan motivasi perusahaan dalam melakukan internasionalisasi bisnis, yaitu sebagai berikut: 1. Teori pasar tidak sempurna Teori ini menyatakan bahwa karena adanya biaya dari transfer tenaga kerja dan sumber daya lain bagi tujuan produksi, perusahaan mungkin berupaya menggunakan faktorfaktor produksi luar negeri jika faktor-faktor ini lebih murah daripada faktor-faktor lokal. Transfer tenaga kerja dan sumber daya lainnya, bahkan dana, umumnya terkena restriksi biaya dan restriksi-restriksi lain, karena faktor-faktor produksi tidak Manajemen Strategik 173 begitu bersifat mobile dan dapat ditransfer ke mana saja. Oleh karena pasar-pasar dari berbagai sumberdaya yang digunakan dalam produksi tidak sempurna, perusahaan akan berupaya memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki negara lain. Pasar yang tidak sempurna menyediakan insentif bagi perusahaan untuk menggali kesempatan-kesempatan yang ada di luar negeri. Perusahaan-perusahaan multinasional berupaya keras untuk mengambil keuntungan dari ketidak sempurnaan pada pasar domestik (nasional) untuk barang-barang, faktor-faktor produksi, dan financial assets. Ketidaksempurnaanketidaksempurnaan pada pasar untuk barang-barang tersebut ditranslasikan ke dalam peluang-peluang pasar bagi perusahaan multinasional. 2. Teori keunggulan komparatif Teori keunggulan komparatif menekankan bahwa spesialisasi dapat meningkatkan efisiensi produksi. Negara atau perusahaan dianjurkan untuk spesialisasi produksi dan ekspor ada produk yang mempunyai keunggulan komparatif dan mengimpor produk yang tidak mempunyai keunggulan komparatif. Dengan spesialisasi pada beberapa produk berarti tidak memproduksi produk lain, sehingga perdagangan anatrnegara amat essential, berdasarkan argument ini, dapat dipahami mengapa perusahaan dapat memasuki pasar luar negeri. J.S. Mill mengungkapkan, bahwa suatu negara akan mengkhususkan diri pada ekspor barang tertentu bila negara tersebut memiliki keunggulan komparatif (Comparative Advantage) terbesar, dan akan mengkhususkan pada impor barang bila negara tersebut memiliki kerugian komparatif (Comparative Disadvantage). Atau, suatu negara akan melakukan ekspor barang bila barang tersebut dapat diproduksi dengan biaya lebih rendah, dan akan melakukan impor barang, jika barang tersebut diproduksi sendiri dengan biaya produksi yang lebih besar. David Ricardo mengungkapkan, bahwa perdagangan antar dua negara akan terjadi bila masing-masing negara memiliki biaya relatif yang terkecil untuk jenis barang yang berbeda. Jadi teori David Ricardo ini lebih difokuskan pada Cost Comparative Advantage, dimana perbandingan biaya relatif dalam memproduksi suatu barang menjadi dasar terjadinya perdagangan antar negara, sehingga dalam hal ini biaya absolut menjadi tidak relevan sebagai satu-satunya penyebab terjadinya perdagangan antar negara. 174 Manajemen Strategik Teori Comparative Advantage yang dikemukakan oleh David Ricardo didasarkan pada nilai tenaga kerja (theory of labor value) yang menyatakan bahwa nilai atau harga suatu produk ditentukan oleh jumlah waktu atau jam kerja yang diperlukan untuk memproduksi satu unit barang . Teori ini memberikan pemahaman bahwa suatu negara akan memperoleh manfaat dari perdagangan internasional (gain from trade) jika melakukan spesialisasi produksi. Hal ini mengindikasikan, apabila suatu negara dapat melakukan ekspor barang berarti negara tersebut dapat berproduksi relatif lebih efisien dibandingkan negara lain. Sedangkan jika melakukan impor barang, maka negara tersebut berproduksi relatif kurang/tidak efisien dibandingkan dengan negara lain. 3. Teori siklus hidup produk. Teori siklus produk mengatakan bahwa perkembangan hidup suatu produk mengikuti siklus yang terdiri dari empat tahap, yaitu masa awal dimana perusahaan baru memulai memperkenalkan produknya, di ikuti masa pertumbuhan, masa kematangan, dan terakhir adalah masa penurunan. Pesan dari teori ini pada dasarnya adalah bahwa bila suatu perusahaan telah mencapai masa kematangan. Ada berbagai pendapatan mengenai tahap – tahap yang ada dalam Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) suatu produk. Ada yang menggolongkannya menjadi introduction, growth, maturity, decline dan termination. Sementara itu ada pula yang menyatakan bahwa keseluruhan tahap – tahap Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) terdiri dari introduction (pioneering), rapid growth (market acceptance), slow growth (turbulance), maturity (saturation), dan decline (obsolescence). Meskipun demikian pada umumnya yang digunakan adalah penggolongan ke dalam empat tahap, yaitu introduction, growth, maturity dan decline. Menurut Basu Swastha & Handoko (2013:122), daur hidup produk itu di bagi menjadi empat tahap, yaitu: a. Tahap perkenalan (introduction). Pada tahap ini, barang mulai dipasarkan dalam jumlah yang besar walaupun volume penjualannya belum tinggi. Barang yang di jual umumnya barang baru (betul-betul baru) Karena masih berada pada tahap permulaan, biasanya ongkos yang dikeluarkan tinggi terutama biaya periklanan. Promosi yang dilakukan memang harus agfesif dan Manajemen Strategik 175 menitikberatkan pada merek penjual. Di samping itu distribusi barang tersebut masih terbatas dan laba yang diperoleh masih rendah. b. Tahap pertumbuhan (growth). Dalam tahap pertumbuhan ini, penjualan dan laba akan meningkat dengan cepat. Karena permintaan sudah sangat meningkat dan masyarakat sudah mengenal barang bersangkutan, maka usaha promosi yang dilakukan oleh perusahaan tidak seagresif tahap sebelumnya. Di sini pesaing sudah mulai memasuki pasar sehingga persaingan menjadi lebih ketat. Cara lain yang dapat dilakukan untuk memperluas dan meningkatkan distribusinya adalah dengan menurunkan harga jualnya. c. Tahap kedewasaan (maturity) Pada tahap kedewasaan ini kita dapat melihat bahwa penjualan masih meningkat dan pada tahap berikutnya tetap. Dalam tahap ini, laba produsen maupun laba pengecer mulai turun. Persaingan harga menjadi sangat tajam sehingga perusahaan perlu memperkenalkan produknya dengan model yang baru. Pada tahap kedewasaan ini, usaha periklanan biasanya mulai ditingkatkan lagi untuk menghadapi persaingan. d. Tahap kemunduran (decline) Hampir semua jenis barang yang dihasilkan oleh perusahaan selalu mengalami kekunoan atau keusangan dan harus di ganti dengan barang yang baru. Dalam tahap ini, barang baru harus sudah dipasarkan untuk menggantikan barang lama yang sudah kuno. Meskipun jumlah pesaing sudah berkurang tetapi pengawasan biaya menjadi sangat penting karena permintaan sudah jauh menurun. Apabila barang yang lama tidak segera ditinggalkan tanpa mengganti dengan barang baru, maka perusahaan hanya dapat beroperasi pada pasar tertentu yang sangat terbatas. Altematif-alternatif yang dapat dilakukan oleh manajemen pada saat penjualan menurun antara lain: 1) Memperbarui barang (dalam arti fungsinya). 2) Meninjau kembali dan memperbaiki progrcm pemasaran serta program produksinya agar lebih efisien. 3) Menghilangkan ukuran, warna, dan model yang kurang baik. 176 Manajemen Strategik 4) Menghilangkan sebagian jenis barang untuk mencapai laba optimum pada barang yang sudah ada. 5) Meninggalkan sama sekali barang tersebut. 9.7 Memperoleh Keunggulan Kompetitif Di Pasar Global Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain. Perusahaan berusaha menghasilkan produk barang atau jasa sesuai dengan yang dibutuhkan oleh pelanggannya dan mendapatkan keuntungan lebih banyak dibanding dengan pesaingnya. Perusahaan bisa menghasilkan keuntungan ini dengan menggunakan berbagai strategi. Dalam bidang sistem informasi keunggulan kompetitif mengacu pada penggunaan informasi untuk meningkatkan pangsa pasar. Pada kondisi perekonomian global sekarang ini, yang ditunjukkan dengan hilangnya batas-batas negara dari segi investasi, industri, individu, dan informasi pada umumnya, serta kondisi persaingan yang ketat dalam lingkungan bisnis yang bersifat dinamis, maka diperlukan upaya-upaya perusahaan agar tetap survive serta mampu bersaing secara global. Salah satu upaya penting yang perlu dilakukan adalah merumuskan strategi perusahaan yang adaptif serta mudah disesuaikan untuk mengikuti perkembangan perubahan yang terjadi secara mendadak dalam kondisi persaingan global. Strategi yang memungkinkan perusahaan beradaptasi serta meningkatkan kemampuan bersaingnya secara global dalam kondisi perekonomian global yang terbulen adalah melalui aliansi strategis. Keunggulan kompetitif berasal dari dua sumber keunggulan. Sumber kenggulan yang pertama, seseorang merasakan value jika jasa/ produk yang dinikmati sepadan atau lebih besar dari biaya yang keluarkan. Sumber keunggulan kompetitif yang kedua adalah keunikan. Artinya adalah produk tidak mudah dicontoh atau di-copy oleh pesaing. Keunggulan kompetitif dalam tercipta apabila terdapat kesepadanan antara distinctive competencies dari sebuah perusahaan dengan faktor-faktor kritis untuk sukses dalam industrinya yang memungkinkan perusahaan. Terdapat dua cara untuk mencapai keunggulan kompetitif, yaitu : Manajemen Strategik 177 1. Keunggulan kompetitif dapat tercapai apabila perusahaan melakukan strategi biaya yang memungkinkan untuk menawarkan produk pada harga yang lebih rendah dibanding pesaing. 2. Keunggulan kompetitif juga dapat dicapai dengan strategi diferensiasi produk sehingga pelanggan mempunyai persepsi tentang manfaat mufakat unik yang membenarkan harga tinggi. Kedua strategi tersebut mempunyai dampak yang sama untuk menigkatkan manfaat yang dirasakan pelanggan. Pada dasarnya aliansi adalah sinergi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Dengan beraliansi, perusahaan berharap dapat menciptakan nilai lebih melalui transfer skill atau berbagai sumber daya di antara berbagai unit bisnis, sebagai contohnya adalah aliansi yang dilakukan oleh United Technology dengan DOW Chemical yang berhasil membangun suatu piranti berbasis plastik terpadu untuk keperluan industri kedirgantaraan. Aliansi Strategis yang dilakukan dua perusahaan atau lebih dalam menghasilkan suatu produk hanya bisa meringankan beban biaya dan mempersingkat waktu, tetapi juga mempercepat proses produksi sehingga produk yang dihasilkan tetap inovatif dan mampu meraih konsumen sehingga memberikan keuntungan. Aliansi strategis dapat membantu perusahaan untuk mentransformasikan operasinya dan memperoleh akses pada berbagai sumber-sumber baru teknologi, pasar dan wawasan yang mungkin sulit bagi perusahaan untuk melakukan dan mempelajari dengan sendiri. Dengan demikian untuk mencapai keunggulan kompetitif, aliansi yang dilakukan perusahaan pada prinsipnya berupa pengkoordinasian dan saling keterkaitan (linkage) setiap aktivitas dalam value chain antar perusahaan yang akan memberikan nilai tambah. Ada tiga kondisi yang harus dipenuhi untuk mewujudkan aliansi strategis. Ketiga kondisi tersebut adalah : 1. Mitra aliansi tetap independent. Artinya walaupun terjadi aliansi atau kerjasama tetapi masing-masing perusahaan tetap menjalankan fungsi usahanya dan tetap independent. 2. Setiap mitra bertanggung jawab atas mitra strategis dalam aliansi, misalnya tugas pemasaran, penelitian, dan pengembangan. 3. Setiap mitra terus menerus memberikan kontribusi, misalnya apabila terjadi keresahan dalam perusahaan yang beraliansi. 178 Manajemen Strategik Hal itu menjadi tugas mitra lokal untuk mengamankan terus menerus . 9.8 Strategi Global Total Secara umum, ada tiga pandangan tentang strategi global. Pertama, strategi global adalah salah satu bentuk perusahaan multinasional (multinational enterprise/MNE) strategi yang menjadi (treats) negara di seluruh dunia sebagai sebuah pasar global (global marketplace) (Levitt, dan Yip dalam Peng dan Miles, 2009). Strategi MNE lainnya biasanya dikenal sebagai internasional (atau eksport-driven), multidomestik dan transnasional (Bartlett dan Ghoshal dalam Peng dan Miles, 2009). Namun, strategi ini tampaknya merupakan bentuk ideal yang tidak ada di antara MNE (Rugman dan Verbeke 2004). Pandangan kedua menjadikan (treats) strategi global sebagai manajemen strategi internasional (Bruton et al 2004;. Inkpen dan Ramaswamy 2006; Lu 2003). Jadi manajemen internasional strategis lebih luas daripada 'strategi global' seperti yang didefinisikan oleh pandangan pertama. Pandangan ketiga mendefinisikan strategi global secara luas: strategi perusahaan di seluruh dunia, yang merupakan teori perusahaan tentang cara sukses untuk bersaing (Peng dan Delios 2006). Definisi ini secara eksplisit mencakup strategi perusahaan internasional (crossborder) dan non-internasional (domestic). Definisi ketiga menjadikan (treats) strategi global sebagai strategi perusahaan di seluruh dunia (Peng dan Delios 2006). Dengan kata lain, pengertian strategi global tidak didefinisikan secara sempit atau tidak relevan (pandangan pertama), atau menyamakan strategi global dengan manajemen strategis internasional (pandangan ke dua). Meskipun benar bahwa definisi pertama secara eksplisit fokus pada aspek-aspek internasional, definisi kedua terfokus tata kelola perusahaan dan CSR. Secara keseluruhan, global strategi sebagai lapangan di persimpangan antara manajemen strategis dan bisnis internasional. Strategi global memiliki resiko yang rendah, tetapi dapat melewatkan peluang-peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnya srategi ini tidak responsif terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut dan Manajemen Strategik 179 mengoperasikan keputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian kegiatan operasi yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan kerjasama antar unit di lintas negara tersebut. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang. Di bawah ini merupakan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam melakukan strategi global: 1. Membentuk tim global Keterlibatan setiap manajer sangat penting bagi keberhasilan strategi global. Pemilihan anggota tim merupakan kunci daalam pengambilan keputusan. Anggota tim global yang dipilih berasal dari: - Pimpinan bisnis - Perwakilan senior dari bisnis terkait - Eksekutif perusahaan senior Idealnya satu tim terdiri dari enam sampai delapan orang. Sebagai tambahan, tim membutuhkan staf yang bertugas dalam perencanaan. Suatu tim dipimpin oleh ketua. Permasalahan yang sering dihadapi oleh tim global adalah menentukan jadwal rapat. Oleh karena itu, jadwal rapat harus ditentukan pada saat pertemuan pertama rapat. Karena setiap anggota tim memiliki kesibukan masing-masing, jadwal rapat sebaiknya dilakukan 2 sampai 3 kali dalam satu bulan. Selain itu dalam pemilihan lokasi rapat, sebaiknya dilakukan bergiliran dari satu negara ke negara lain. 2. Menentukan bisnis Pemimpin dari tim global harus memiliki gagasan bisnis yang akan dianalisis sebelum mereka dapat membentuk tim global, namun gagasan dari anggota pun diperlukan. Dalam bisnis sendiri terdapat tiga dimensi produk atau jasa, yaitu fungsi, tenaga kerja, dan layanan konsumen. 3. Mengidentifikasi pasar Setelah menentukan pasar, tim global menetukan pasar yang akan dimasuki, mulai dari bentuk pasar, meramalkan permintaan pasar, dan menentukan market share. 4. Mengidentifikasi pesaing Tim global harus menentukan pesaing mana yang dianggap paling penting untuk diidentifikasi. Pesaing yang yang harus dianalisis adalah sebagai berikut: a. Semua pesaing global yang memiliki market share di atas 5% 180 Manajemen Strategik b. Pesaing terbesar yang berada di negara asalnya, meskipun pesaing tersebut tidak go international. c. Pesaing global yang potensial Jika memungkinkan, jumlah perusahaan yang masuk daftar pesaing harus ada sepuluh pesaing atau lebih. 5. Memeriksa strategi inti Dalam menganalisis strategi global, terkadang beberapa anggota dari tim global tidak mengetahui apa strategi inti dari bisnis mereka atau memiliki pandangan yang berbeda mengenai strategi inti dari bisnis mereka. Sehingga akan sangat membantu jika mengetahui strategi inti sedini mungkin. Cara yang paling baik dalam memeriksa strategi inti adalah dengan meminta para anggota menuliskan strategi inti yang ada di pikiran mereka. Hal ini dilakukan untuk menghindari kesalahpahaman antaranggota. Strategi inti ini harus meliputi: - Deskripsi mengenai bisnis - Tujuan strategis - Target keuangan - Sumber keunggulan kompetitif - Unsur-unsur strategis - Aktivitas pertambahan nilai - Strategi kompetitif 6. Memeriksa pemilihan negara Pemilihan negara merupakan hal terpenting dari internasionalisasi dan globalisasi. Manajer perlu mempertimbangkan segala sesuatu mengenai negara yang akan dipilih mulai dari kondisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan hukum. Tim global harus mengevaluasi pemilihan negara dengan menggunakan tahap-tahap berikut: a. Mengidentifikasi wilayah/negara Tim global harus mengidentifikasi seluruh wilayah atau negara yang sudah dipilih atau yang akan dipilih. b. Mengembangkan subfaktor untuk setiap faktor yang ada Tim global harus mengembangkan daftar dari subfaktor untuk menaksir setiap faktor. c. Memeberikan bobot untuk setiap subfaktor Tim global harus memberikan bobot pada setiap subfaktor dengan jumlah bobot sebesar 100 poin. d. Memberikan rating untuk setiap negara pada setiap subfaktor Manajemen Strategik 181 Tim global harus memberi rating pada setiap wilayah atau negara pada setiap subfaktor dengan skala 0 sampai 10. e. Mengkombinasikan bobot dan rating agar menjadi skor total untuk setiap negara atau wilayah Untuk menentukan rating total dari setiap negara, bobot dan rating harus dikalikan, kemudian dijumlahkan. f. Menentukan skor total untuk resiko dari setiap negara Total dari rating negara harus menentukan resiko dari tiap negara seperti kestabilan politik, resiko pengambilalihan, dan resiko nilai tukar mata uang 7. Mendiagnosis potensi globalisasi industri Untuk mendiagnosis potensi globalisasi industri, ada dua tahap yang harus ditempuh. Pada tahap pertama, tim global dapat membuat penilaian awal dalam rapat. Hasil penilaian dapat diverifikasi oleh manajer dan staf di tahap kedua. Selanjutnya tim global harus mengidentifikasi bagaimana globalisasi industri menciptakan peluang. 8. Mengevaluasi strategi global Terdapat tiga gagasan utama untuk mengevaluasi strategi global: a. Analisis keuntungan potensial dari penggunaan strategi global b. Analisis dari globalisasi industri c. Analisis mengenai reaksi pesaing 9. Mengevaluasi kapabilitas organisasi Selanjutnya tim global akan mengevaluasi organisasi atau perusahaan, apakah organisasi atau perusahaan tersebut akan mampu atau tidak dalam memasuki bisnis global 10.Mengembangkan program global Tugas terakhir dalam analisis strategi global yang akan dilakukan oleh tim global adalah mengspesifikasi rencana program yang akan mereka jalankan. Dengan kata lain tahap terakhir ini adalah memastikan implementasi dari program yang akan dijalankan. Bisnis internasional merupakan suatu transaksi yang dilakukan oleh suatu negara dengan negara lain. Terdapat beberapa metode yang dilakukan suatu perusahaan atau organisasi agar Go International, diantaranya ekspor, lisensi, franchising/ waralaba, kontrak manajemen, kontrak manufacture, patungan (Joint Venture), cabang yang dimiliki penuh, operasi global, dan investasi portofolio. Adapun terdapat tiga teori umum yang 182 Manajemen Strategik menjelaskan timbulnya motivasi melakukan internasionalisasi bisnis, yaitu teori pasar tidak sempurna, teori keunggulan komparatif, dan teori siklus hidup produk. Selain itu, untuk memperoleh keunggulan kompetitif di pasar global, yaitu melakukan strategi biaya dan strategi diferensiasi. Kemudian adapun global strategi yang berperan sebagai lapangan di persimpangan antara manajemen strategis dan bisnis internasional. Bagan di bawah ini merupakan langkah-langkah dalam melakukan strategi global total. Manajemen Strategik 183 BAB X KEPEMIMPINAN STRATEGIK 10.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa dapat menjelaskan dan memahami kepemimpinan strategik, menjelaskan implikasi bagi pemimpin strategik dan menjelaskan soal pengendalian sebagai sebuah pembelajaran 10.2 Pengertian Kepemimpinan Strategik Kepemimpinan strategik merupakan suatu keadaan untuk menggerakkan, mempengaruhi, dan dapat menanamkan kepercayaan pada orang lain atau sekelompok orang untuk bekerjasama mencapai tujuan tertentu. Fungsi pemimpin yang utama adalah memberikan arah, mengendalikan, melindungi, dan memberdayakan system sumber daya manusia dan kreativitas dikelompoknya. Kepemimpinan strategik adalah kompetensi kepemimpinan yang diperlukan pada lingkungan/kondisi yang kompleks . Setiap organisasi saat ini membutuhkan kepemimpinan strategik karena tantangan organisasi saat ini begitu kompleks, maka diperlukan pemimpin yang memiliki pola berpikir dan bertindak strategis dan visioner, sehingga setiap keputusan yang dikeluarkan tepat. Kepemimpinan strategik mempunyai dua peran yaitu sebagai manager dan sekalogus sebagai leader. Seorang pemimpin yang strategik mempunyai karakteristik sebagai berikut : a. Visioner Memiliki ganbaran tentang apa yang ingin dilakukan, bagaimana melakukannya dan bagaimana menghadapi hambatan yang ada. b. Memiliki animo yang besar Menyukai apa yang dilakukan, membangkitkan semangat dan memberikan inspirasi. c. Memiliki integritas d. Dapat dipercaya/jujur 184 Manajemen Strategik e. f. g. h. Terbuka dan respek terhadap orang lain Berani mengambil resiko Kreatif dan inovaif Belajar dari pengalaman Peran pemimpin strategik sebagai berikut : 1. Sebagai motivator 2. Sebagai fasilitator 3. Sebagai dinamisator 4. Sebagai konselor 5. Sebagai evaluator Dari penjelasan di atas dapat disimpulakna bahwa penerapan Olympism sangat relevan dan tepat dalam membangun pemimpin strategikkarena nilai olimpisme sangat relevan dalam pembangunan karakter kepemimpina strategik. Nilai olimpisme itu adalah : • Visioner (tujuan jangka panjang) • Peaceful (kedamaian) • No Discrimination (tidak diskriminatif) • Mutual Understanding (saling memahami) • Friendship (persahabatan) • Solidarity (solidaritas) • Fair Play (kejujuran,adil,wajar) • Excellence (keunggulan) • Fun (kesenangan) • Respect (menghargai) • Human Development (pengembangan diri) • Leadership (Kepemimpinan) • Motivation (semangat,pantang menyerah) • Team Work (kerjasama, sinergi) Kepemimpinan stratejik digunakan ketika keputusan dan tindakan pemimpin mempunyai implikasi stratejik terhadap organisasi. Dapat pula digambarkan dengan cara sebagai berikut:  Kepemimpinan stratejik luas dalam jangkauan Keluasan jangkauan kepemimpinan stratejik berarti bahwa area dampaknya melebihi cakupan fungsi pemimpin itu sendiri dan unit organisasi dan bahkan hingga diluar organisasi.  Dampak dari kepemimpinan stratejik dirasakan dalam jangka waktu yang lama Pemimpin stratejik harus menjaga tujuan jangka panjang dalam pikirannya sembari bekerja untuk mencapai tujuan jangka pendek. Manajemen Strategik 185  Kepemimpinan stratejik seringkali melibatkan perubahan organisasi yang signifikan Langkah ketiga yang membuat kepemimpinan stratejik berbeda dengan kepemimpinan pada umumnya adalah bahwa hasilnya membawa perubahan yang signifikan 10.2.1 Kepemimpinan Strategis Dalam Menghadapi Perubahan Tantangan bagi seorang pemimpin adalah mengarahkan komitmen semua orang dalam suatu perusahaan dan para stakeholder di luar perusahaan untuk meraih perubahan dan mengimplementasikan strategi yang dirumuskan. Pemimpin mengarahkan komitmen untuk mencapai perubahan dengan tiga aktivitas utama yang saling berkaitan: klarifikasi maksud stratejik (strategic intent), mengembangkan organisasi, dan membentuk budaya perusahaan. Contoh klarifikasi maksud stratejik dari Roberto Goizueta, CEO dan pendiri Coca-Cola : Perusahaan kami adalah sebuah sistem bisnis global yang untuknya kami meningkatkan modal untuk mencapai inti dan menjualnya pada laba berjalan. Kemudian kami yang membayar biaya modal tersebut. Pemegang saham yang mengantongi selisihnya‖. Konsep strategic intent berasal dari perspektif bagaimana cara mengembangkan perusahaan dan mengimplementasikan strategi. Dua macam perspektif: 186 Manajemen Strategik 1. Perspektif menurut model strategic fit 2. Perspektif leveraging resources Untuk dapat meraih perubahan, maka para pemimpin perlu membangun kembali hal-hal seperti : • Memastikan pemahaman umum mengenai prioritas organisasi • Klarifikasi tanggung jawab di antara para manajer dan unit-unit perusahaan • Memberdayakan para manajer yang lebih baru dan mendorong kewenangan yang lebih rendah di perusahaan • Menemukan dan mengobati permasalahan dalam hal koordinasi dan komunikasi dalam perusahaan • Mencapai komitmen personal untuk berbagi visi dengan para manajer melalui organisasi • Selalu berhubungan dekat dengan apa yang sedang terjadi di dalam perusahaan dan dengan para pelanggannya membentuk Budaya Perusahaan • Nilai dan kepercayaan yang berkembang di perusahaan akan membentuk kinerja perusahaan • Pembentukan kembali budaya perusahaan merupakan aktivitas yang memakan waktu para pemimpin menggunakan sistem hadiah (rewards), simbol-simbol, dan struktur yang dimaksudkan untuk membentuk budaya perusahaan Empat macam karakter paling penting yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin : • Honest (jujur) • Forward-looking (selalu memandang ke depan) • Inspiring (mampu memberikan inspirasi kepada bawahannya) • Competent (mampu menjalankan semua tugas Menjadi Pemimpin Pasar Asumsi Tujuan Five Forces Struktur industri yang stabil Kompetensi Inti Perusaan sebagai ikatan kompetensi Mempertahankan posisi Keunggulan yang terus menerus Competing on the Edge Industri dalam perubahan yang cepat dan tidak bisa diperkirakan Keunggulan yang terus berkelanjutan Manajemen Strategik 187 Penggerak Kinerja Strategi Sukses Struktur industri Kompetensi unik perusahaan Kemampuan untuk berubah Memilih industri, memiliki posisi strategi, dan menyesuaikan organisasi Keuntungan Menciptakan visi, membangun dan mengeksploitasi kompetensi untuk merealisasikan visi Mendapatkan edges‖ (ujung daya saing), time pace, membentuk arah semi koheren stratejik Dominasi jangka panjang Penemuan kembali yang berkelanjutan Competing on the Edge • Brown & Eisenhardt (1998) competing on the edge adalah strategi yang tidak bisa diprediksi, sering tidak terkontrol, dan tidak efisien namun merupakan best practice untuk mengelola perubahan • Competing on the edge menawarkan pedoman kontemporer dalam desain dan implementasi strategi yang relevan dalam kondisi industri yang relatif kacau atau hiperkompetisi Karakteristik utama strategi competing on the edge :  Keunggulan bersifat temporer  Strategi beragam, muncul begitu saja, dan kompleks  Reinventing tujuan utama  Hidup untuk saat ini  Belajarlah dari masa lalu  Raihlah masa depan  Kecepatan waktu perubahan terus berganti  Kembangkan strategi  Kendalikan strategi dari tingkat bisnis  Sesuaikan bisnis dengan pasar dan artikulasikan semuanya Tiga tingkatan perubahan dalam strategi competing on the edge : 1. Reacting Perusahaan hanya sekedar bereaksi terhadap perubahan 2. Anticipating Perusahaan harus mengantisipasi perubahan akibat globalisasi pasar, munculnya segmen pelanggan yang baru, dan munculnya pengetahuan 3. Leading Perusahaan harus berupaya mengungguli para pesaingnya 188 Manajemen Strategik Pioner Pasar Ajaran pertama dari The Law of Leadership mengatakan: it is better to be first than it is to be better. Pionir pasar mampu membuat hambatan masuk (barrier to entry) bagi pendatang baru dan menikmati keuntungan yang berlebih sebagai yang pertama (first mover) dibandingkan dengan pengikut yang masuk kemudian (later entrant). Non Pioner Pasar • Porter (1983) nonpionir bisa juga mencapai keunggulan kompetitif dan memperoleh pangsa pasar yang superior, apabila: (1) nonpionir bisa mempelajari kesalahan yang telah dibuat oleh pionir, (2) mengubah teknologi yang lebih baik dalam memenuhi kebutuhan konsumen, dan (3) melakukan diferensiasi produk ataupun keunggulan biaya • Liberman dan Montgomery (1988) keuntungan bagi nonpionir: (1) Kemampuan untuk menjadi penumpang gratis (2) Mengatasi ketidakpastian teknologi dan ketidakpastian pasar, (3) Diskontinuitas teknologi yang membuka peluang masuknya pendatang baru, Manajemen Strategik 189 1. 2. 3. 4. (4) Bermacam keengganan pemain lama yang menyulitkannya untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan Nonpionir dapat merebut pasar dengan kondisi : Perubahan yang sangat cepat dimana belum ada standardisasi produk Loncatan teknologi yang lebih baik dibanding pionir pasar Menggunakan strategi produk aku juga bisa‖ (me-too products) dengan biaya produksi rendah atau diferensiasi produk Strategi sesuai dengan kapabilitas dan tantangan 10.2.2 Kepemimpinan, bukan Kepemimpinan Stratejik Untuk menggali lebih jauh mengenai arti dari kepemimpinan stratejik, mari kita lihat dua hal penting dan kritis dari perilaku kepemimpinan yang tidak melibatkan implikasi stratejik. Salah satu contoh adalah coaching laporan langsung. Coaching mungkin melibatkan penugasan yang terstruktur, memotivasi dan mendukung pengembangan seseorang, dan menantang seseorang untuk berpikir dengan cara yang lain. Sementara coaching laporan langsung dapat memiliki pengaruh yang dalam pada individu dalam jangka panjang, namun tidak memiliki implikasi stratejik. Bagaimanapun, mengembangkan prioritas dan system organisasi untuk meyakinkan bahwa setiap orang menerima coaching yang efektif, memiliki implikasi stratejik. Contoh yang lain dari kepemimpinan yang tidak memiliki implikasi tratejik adalah memimpin tim untuk menyelesaikan suatu tugas yang tidak bersifat stratejik. Sebuah tim menyepakati untuk membuka gerai retail baru dalam perusahaan global yang telah memiliki ribuan gerai serupa. Tim tersebut terdiri dari beberapa anggota yang memiliki tujuan kolektif untuk membuka gerai baru dengan waktu dan cara yang efektif. Meski pekerjaan tersebut pneting bagi kesuksesan implementasi strategi organisasi secara keseluruhan, tetapi hal tersebut tidak bersifat stratejik. Jangkauan dan jangka waktu tidak terlalu luas, tidak juga melibatkan perubahan organisasional yang signifikan. Bagaimanapun, bila anggota tim ini bekerja dengan tim lain untuk mengevaluasi distribusi gerai-gerai diseluruh dunia, untuk memahami trend di mata para konsumen, dan untuk membuat rencana bagi pembukaan gerai baru dan penutupan gerai lain, maka pekerjaan itu akan memiliki implikasi stratejik 190 Manajemen Strategik 10.2.3 Tersendatnya Kepemimpinan Strategis Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus bagi organisasi bukan tugas yang mudah. Membutuhkan orang yang cakap dan cerdas, tetapi itu saja belum cukup. Apa yang membuat organisasi dan pemimpinnya tidak berhasil menjadi stratejik? Terdapat tiga hambatan yang sering muncul :  Kurang fokus: organisasi dan para pemimpin berupaya untuk menjadi apa saja kepada semua orang, dan mereka gagal untuk membuat keputusan yang tegas yang menetapkan fokus stratejik. Kekurang fokusan menyebabkan orang-orang dalam organisasi merasa ditekan waktu dan komitmen secara berlebihan.  Kehilangan taktik: Apa yang dilakukan orang-orang, departemen-departemen dan area-area fungsional tidak selaras dengan strategi organisasi. Rencana stratejik sendiri hanya sebuah rencana; strategi aktual organisasi berada dalam keputusan dan pilihan angota-anggota organisasi yang membuat mereka menjalan, atau gagal menjalankan, rencana tersebut. Taktik juga bisa menjadi tidak sejalan karena orangorang dalam organisasi tidak benar-benar memahami arti strategi tersebut bagi mereka hari ke hari.  Jarak yang terbatas: pemimpin fokus pada sukses jangka pendek dengan mengorbankan kelangsungan hidup jangka panjang. Sukses jangka pendek bukan berati tidak penting, namun bila organisasi cenderung lebih memperhatikan sukses jangka pendek terus menerus dibanding memikirkan sukses jangka panjang, misalnya, menolak untuk menanam investasi untuk menjaga sumber daya dan teknologi selalu mutakhir, maka organisasi akan menderita pada akhirnya. 10.2.4 Tugas Pemimpin Stratejik Tantangan untuk menciptakan fokus, tantangan untuk menyelaraskan taktik dan strategi, dan tantangan untuk menjaga pemikiran jangka panjang meskipun terdapat tekanan jangka pendek, bukan sesuatu yang mengejutkan yang diberikan oleh lingkungan organisasi. Peningkatan langkah perubahan dan perkembangan ketidakpastian dan ketidakjelasan membentuk dunia itu. Sebagai hasil dari upaya organisasi untuk berkembang dalam lingkungan ini, dunia kerja menjadi kian kompleks dan saling tergantung; struktur organisasi yang komplek, sistem dan Manajemen Strategik 191 proses yang ada sekarang untuk berdamai dengan lingkungan. Di tengah-tengah kompleksitas dan saling ketergantungan, organisasi juga harus ulet dan fleksibel untuk terus berkembang. Menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bukan hal yang mudah. Perlu menjembatani gap yang muncul antara kompleksitas internal dengan saling keterkaitan antara di satu sisi dengan kebutuhan akan fleksibilitas dan keuletan di sisi lain. Keseimbangan antara tekanan ini adalah tugas pemimpin stratejik. 1. Menciptakan Keberlangsungan Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus”, mengandung makna pemimpin stratejik bekerja menuju level masa depan dalam peningkatan vitalitas organisasi agar dapat bertahan dalam jangka panjang. Oleh karena itu, mereka mengimplementasikan perubahan secara jelas pada organisasi. Isu penting bagi pemimpin stratejik adalah bagaimana membuat perubahan yang membangun. Perubahan tersebut membantu organisasi bertahan ditengahtengah lingkungan yang dinamis, bukan perubahan yang melemahkan energi dan tidak merefleksikan pengembangan kemampuan dan nilai. Memimpin sebuah organisasi pastilah lebih sulit daripada bermain selancar, namun keduanya memerlukan pembelajaran. Kesuksesan untuk membuat perubahan yang menetap (sustainable) yang secara progresif saling membangun, memerlukan mesin pembelajaran yang menjalankan organisasi. Pembuatan strategi dan proses implementasi strategi menyediakan dasar bagi mesin pembelajaran, dan kepemimpinan stratejik adalah penggeraknya. ”Strategi sebagai Proses Pembelajaran” adalah sebuah kerangka yang digunakan untuk melukiskan mesin ini. Hal itu menggambarkan pola pikir strategi yang spesifik, cara berpikir tentang bagaimana membuat dan mengimplementasikan strategi. Secara khusus, strategi yang sukses beroperasi dalam formula, implementasi, penaksiran dan revisi yang terus menerus. 2. Proses Pembelajaran Organisasi dan pimpinan-pimpinannya mempunyai teori-teori tertentu mengenai apa yang membuat mereka sukses dalam industri mereka. Mereka menguji dan teori-teori ini melalui tindkaan dan keputusan-keputusan yang mereka buat. Mereka memperhatikan indikator-indikator kunci untuk 192 Manajemen Strategik melihat bagaimana pencapaian mereka.Bila indikator-indikator sesuai dengan harapan mereka, eksekutif menganggap organisasi berada pada jalurnya. Bila indikator-indikator menampakkan hasil yang tidak diharapkan, pemimpin biasanya akan membuat perubahan-perubahan. Dalam rangkaian pekerjaan tersebut, proses pembelajaran berada. Proses ini mempunyai lima elemen utama, seperti yang tersaji dalam Gambar 10.1. Kelima elemen tersebut adalah : Gambar 10.1 Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Gambaran Ikhtisar  Assessing where we are mengacu pada proses mengumpulkan informasi-informasi yang relevan dan berarti bagi lingkungan kompetitif organisasi.  Understanding who we are and where we want to go mengacu pada dimensi aspirasional strategi organisasi, termasuk visi, misi dan nilai-nilai organisasi.  Learning how to get there melibatkan pemahaman dan perumusan elemen penting strategi.  Making the Journey melibatkan penerjemahan strategi kedalam aktifitas dengan mengidentifikasi dan mengimplementasikan taktik-taktik.  Checking our progress adalah pengukuran terus menerus terhadap efektifitas. Bagian ini kemudian mengarahkan untuk mengukur kembali level kinerja organisasi yangbaru, memulai siklus belajar kembali. Manajemen Strategik 193 Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai siklus pembelajaran tersebut, disajikan sebuah contoh kasus yang tersaji dalam Neofarma. Perjalanan Neoforma Sepanjang hidupnya, Neoforma focus pada bagaimana teknologi dapat digunakan untuk menunjang bisnis di bidang perawatan kesehatan. Seseorang yang memiliki keahlian di bidang arsitektur dan fisika menemukan mendirikan perusahaan pada tahun 1996, dan produk pertama mereka adalah CD yang digunakan untuk memberikan bimbingan dalam membangun ruang dan fasilitas medis. Organisasi berkembang dan mengalami perubahan selama beberapa tahun. Penjelasan di bawah ini menjabarkan secara lebih detil proses evolusi yang dialami oleh Neoforma. Fase Satu : Teknologi Neoforma berdiri di era dimana Internet mulai berkembang, sehingga tidak mengejutkan bila perusahaan dengan cepat bergerak menuju produk-produk berbasis Web. Dimulai dengan produk yang menggabungkan CD perencanaan dan petunjuk dengan arahan kepada konsumen untuk membeli peralatan medis dan pelelangan peralatan medis bekas. Sejalan dengan perkembangan bisnisnya, para eksekutif Neoforma mulai memahami pangsa pasar potensial bagi produk-produknya dan mengenali peran internet untuk meningkatkan potensi pangsa pasar tersebut. Mereka melihat bahwa, Internet dapat membantu baik pihak rumah sakit maupun pemasok barang menghemat jutaan dolar dengan menjembatani kolaborasi yang efektif diantara mereka. Kemampuan Internet untuk menghubungkan pihak rumah sakit dengan para pemasoknya dengan biaya yang rendah adalah sebuah kunci dimata para eksekutif Neoforma untuk menuju sukses. Namun sayangnya, teori bahwa teknologi akan menjadi kunci utama bertemu dengan kenyataan yang keras. Cara yang ditempuh Neofarma dalam mendesain bisnisnya tidak cocok dengan cara pihak rumah sakit dalam memperoleh pasokannya. Mereka mempunyai aturan sendiri untuk mendata kebutuhan dan melakukan pembelian dan asumsi bahwa penghematan biaya akan mengenyampingkan kesulitan dalam perubahan sistem tidak terbukti. Seraya para eksekutif di Neoforma berupaya untuk memahami situasi yang mereka hadapi, mereka fokus pada 194 Manajemen Strategik bagaimana rumah sakit terhubung dengan para pemasoknya tanpa teknologi Internet. Secara khusus mereka mempelajari hingga ke organisasi yang memfasilitasi hubungan antara rumah sakit dengan para pemasoknya untuk mencapai tingkat keekonomian dalam biaya suplainya. Salah satu organisasi tersebut adalah Novation. Para eksekutif di Neoforma belajar bahwa proses bisnis yang melekat pada sukses Novation adalah sebagian besar paper base. Fase Dua : Partnership Sekitar tahun 2000, para eksekutif Neoforma melihat hubungan kerjasama yang potensial dengan Novation. Teknologi Neoforma dapat dimodifikasi untuk menciptakan pangsa pasar khusus yang cocok dengan sistem yang ada di rumah sakit – rumah sakit Novation. Dan teknologi ini akan memfasilitasi hubungan bisnis yang telah dibangun oleh Novation. Akhirnya pimpinan Novation setuju untuk bekerjasama dan dimulailah fase selanjutnya dari perjalanan mereka. Selama proses transisi, Neoforma fokus dan memahami bagaimana terjadi perubahan yang sukses, dari ”menjual teknologi kepada rumah sakit” menjadi ”menjalin kerjasama dengan organisasi kunci untuk mempeluas jangkauan dalam cara – cara yang efisien”. Kepemimpinan segera mengarahkan seluruh perusahaan pada pelanggan kunci mereka, yaitu Novation. Sebagai contoh, sebuah tim dibentuk untuk memahami permintaan dan kesepakatan yang terbentuk antara Novation dan rumah sakit-rumah sakit. Sukse segera dicapai oleh Neoforma melalui strategi ini. Pendapatan Neoforma terus meningkat dari tahun tahun 2001 hingga 2002. Suskes tersebut memunculkan pertanyaan: Apa selanjutnya? Bagaimana kita dapat terus berkembang? Dan di pertengahan 2002, perusahaan telah mapan di dunia industri dan inilah waktunya untuk mendapatkan kembali brand Neoforma. Fase Tiga : Brand Neofarma mulai fokus untuk menciptakan brand awareness pada rumah sakit-rumah sakit diluar Novation. Pada dasarnya, seluruh produk Neoforma telah dikenal sebagai bagian dari Novation. Tantangan muncul ketika Neoforma mencoba menjual produk mereka pada sebuah rumah sakit. Para eksekutif Neoforma paham gaya konservatif rumah sakit ketika menghadapi penawaran dari kalangan non medis. Kebanyakan rumah sakit Manajemen Strategik 195 menanyakan dua pertanyaan yang sama, yaitu : Apakah Anda dapat membuktikan kepada kami bahwa hal itu berhasil? Dan dapatkah Anda menunjukkan kepada kami bagaimana rumah sakit memperoleh keuntungan dari hal itu? Neoforma eksekutif sampai pada pemahaman tentang bagaimana pentingnya pertanyanpertanyaan tersebut untuk menciptakan kredibilitas dengan rumah sakit-rumah sakit baru. Mereka belajar bahwa mereka perlu untuk menunjukkan keberhasilan instalasi mereka sehingga mereka dapat menjawab pertanyan-pertanyaan tersebut bagi pelangganpelanggan potensial mereka. Menerjemahkan Strategi sebagai Proses Pembelajaran Perjalanan Neoforma mirip dengan perjalanan yang dilalui oleh banyak organisasi. Terdapat evolusi, mungkin terkadang revolusi, ketika organisasi mencoba pendekatan-pendekatan yang berbeda., belajar dari upaya mereka, dan mengimplementasikan perubahan stratejik. Perjalanan Neoforma telah menjadi sebuah prose pembelajaran seperti yang tergambar dalam Gambar 10.1. Namun dalam aplikasinya dibutuhkan gambaran proses yang lebih mendalam, seperti yang tersaji dalam Gambar 10.2. Assessing Where We Are. Memimpin pembelajaran organisasi memerlukan perkiraan mengenai dimana organisasi itu berada saat ini – yaitu, mengumpulkan dan memberi arti informasi-informasi yang relevan mengenai organisasi dan lingkungannya. Dalam kasus Neoforma, mereka melakukan penilaian wilayah perusahaan di dunia industri, cara dimana rumah sakit bekerjasama untuk mencapai efisiensi dalam pengadaan, serta perubahan sifat dasar industri mereka. Setiap pelajaran yang digambarkan dari informasi-informasi dan analisis yang dilakukan membuat tim eksekutif Neoforma berpikir secara berbeda mengenai perusahaan mereka. Understanding Who We Are and Where We Want to Go. Bagian ini mengacu pada aspek aspirasional pada pembuatan strategi, termasuk visi, misi dan nilai-nilai utama. Penempatannya pada Gambar 10.2. dimaksudkan untuk menyajikan gagasan bahwa elemen strategi ini menciptakan sebuah lensa dimana kondisi internal dan eksternal dipahami dan dieavaluasi; mereka tidak berasal kondisi internal maupun 196 Manajemen Strategik eksternal. Apakah identitas organisasi? Dalam cara seperti apa identitas membentuk pandangan anggota organisasi tentang apa yang mungkin dan tidak mungkin? Misalnya, apakah misi organisasi menyarankan bahwa strategi tertentu seharunya tidak dipertimbangkan? Identitas Neoforma telah disaring selama bertahun-tahun. Identitas itu terus berlanjut untuk menyediakan pelayanan dan produk yang sama, namun cara mereka menyediakan produk dan layan telah berubah. Perubahan itu berdampak terhadap cara berikir mereka terhadap diri mereka sendiri. Learning How to Get There. Elemen ini, digambarkan dalam Gambar 10.2, adalah sangat penting bagi kerangka kerja proses pembelajaran. Hal itu termasuk focus pada pengendali strategi kunci serta strategi bisnis dan kepemimpinan yang penting untuk memuaskan pengendali tersebut. Mari gali lebih jauh konsep ini dan bagaimana Neoforma mewujudkannya dalam tindakan. Pengendali stratejik adalah mereka yang relative sedikit menentukan keunggulan kompetitive yang terus menerus bagi organisasi tertentu dalam industri tertentu atau lingkungan kompetitif (juga disebut factor-faktor keberhasilan kompetitif, faktor keberhasilan kunci, masalahmasalah nilai-nilai kunci) Kebanyakan organisasi tidak mempunyai lebih dari tiga atau lima pengendali stratejik pada satu waktu, dan hal ini selalu mewakili serangkaian factor dimana perusahaan-perusahaan yang berbeda bersaing. Organisasi membuat pilihan mengenai pengendali stratejik mana yang ingin mereka investasi, untuk membedakan diri mereka dalam industrinya. Dalam Learning How to Get there, Organisasi juga menggunakan dua tipe strategi: strategi bisnis dan strategi kepemimpinan. Strategi bisnis adalah pola pilihan-pilihan yang dibuat organisasi untuk mencapai keunggulan competitive yang terus menerus. Strategi melibatkan suatu pola dari pilihan-pilihan yang direfleksikan dalam bagian-bagian yang berbeda dalam bisnis. Strategi harus terhubung dengan penggerak kunci untuk memastikan keunggulan competitive yang terus menerus. Strategi kepemimpinan menggambarkan kemampuan manusia dan organisasi yang diperlukan untuk menjalankan Manajemen Strategik 197 strategi bisnis secara efektif. Budaya seperti apa yang seharusnya dibentuk oleh organisasi untuk menciptakan kesusksesan? Perspektif dan kemampuan seperti apa yang harus dimiliki oleh pimpinan kelompok dan tim untuk menjadi sukses? Apa yang akan mereka lakukan untuk mengembangkan ketrampilan dan perspektif tersebut? Banyak organisasi gagal untuk memberikan perhatian pada isu-isu tersebut yang sangat penting bagi kesuksesan. Making the Journey. Pada bagian ini melibatkan penerjemahan strategi dalam bentuk tindakan dengan mengidentifikasi dan mengimplementasikan taktik-taktik. Dalam prose perjalanannya, Neoforma memilih taktik konsisten dengan strategi-strateginya. Sebagai contoh, selama fase teknologi, mereka beriventasi pada pengembangan produk dan membiarkan pemasaran dan pelayanan turun dalam daftar prioritas mereka. Checking Our Progress. Organisasi secara terus menerus menilai efektifitas mereka dengan mengukur indikator-indikato kunci yang terkait dengan penggerak dan strategi mereka. Penting juga bagi organisasi untuk memelihara kemampuan masa depan mereka. Apakah ada pengukuran yang memperkirakan sukses (atau tidak) dalam proses membangun kemampuan masa depan tersebut? Di Neoforma, pengukuran kinerja kunci dikembangkan oleh perusahaan. Tabel 10.1 Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Satu – Teknologi (1996 – 1999) 198 Manajemen Strategik Contoh mengenai pergerakan Neoforma melalui proses strategi diringkas dalam Tabel 1.1, 1.2, dan 1.3. Tabel 1.1 meringkas elemen strategi sebagai proses pembelajaran selama fase Teknologi Neoforma. Tabel 1.2 berisi ringkasan informasi yang sama selama fase kerjasama (partnership). Sementara Tabel 1.3 menyediakan ringkasan elemen proses pembelajaran selama fase brand. Hal yang menarik, meskipun para eksekutif Neoforma menggambarkan diri mereka melalui tiga fase penting, pengetahuan mengenai fase yang berbeda tidak secara eksplisit ataupun disengaja pada waktu itu, dan proses transisi dari fase ke fase tidaklah sempurna. Kesuksesan dalam mengendalikan proses tersebut – apakah hal itu eksplisit atau tidak – membutuhkan kepemimpinan yang efektif, tipe kepemimpinan yang kami sebut kepemimpinan stratejik Tabel 10.2 Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Dua – Partnership (2000 - 2002) Tabel 10.3. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Tiga – Brand (2003 – Seterusnya) Manajemen Strategik 199 10.3 Implikasi Bagi Pemimpin Stratejik Konsep pembuatan strategi dan proses implementasi sebagai sebuah pembelajaran yang berkelanjutan bukan merupakan hal yang baru dalam literatur tentang strategi. Henry Mintzberg telah berkontribusi secara signifikan dalam pemahaman kami mengenai pembuatan strategi, dan secaa khusus pada gagasan yang termasuk dimensi pembelajaran. Dia telah membantu memperjelas perbedaan antara deliberate strategi, termasuk elemen strategi organisasi yang lebih formal dan disengaja (misalnya, apa yang mungkin anda temukan dalam dokumen formal, atau pembicaraan secara eksplisit sebagai strategi resmi) dan emergent strategy (Mitzberg, 1987, 1998; Mintzberg & Water, 1985). Banyak orang juga mengulas tentang bagaimana strategi secara praktis dapat mengubah sedikit melebihi kesadaran individual ataupun organisasi yang terjadi sebagai berikut: ”Strategi berkembang sepanjang waktu melalui pengulangan yang berturut-turut pada keputusan dan tindakan. Hampir tak seorangpun mengenali implikasi stratejik tentang apa yang terjadi sampai selang waktu kemudian” (Floyd & Wooldridge, 1996:38). Penulis menemukan bahwa strategi seringkali tidak dianggap sebagai proses pembelajaran. Kenyataannya, ketika kami meminta para eksekutif untuk menjelaskan bagaimana strategi dibentuk dalam organisasi mereka, kami mendapatkan penjelasan yang panjang mengenai pertemuan di luar kantor dengan agendaagenda yang berisi tahapan dan analisis yang detil. Mengapa para eksekutif tidak secara eksplisit berbicara tentang strategi sebagai sebuah proses pembelajaran? Salah satu alasannya mungkin belajar mengandung arti ada sesuatu yang tidak diketahui sekarang – dan budaya di banyak organisasi menekankan pada budaya tahu. Tidakkah mereka yang banyak tahu adalah mereka yang dipromosikan? Eksekutif yang lain terbuka untuk belajar namun tidak punya waktu untuk itu. Kenyataanya adalah organisasi harus belajar dan mereka yang memiliki kebiasaan belajar yang terbaik mempunyai keunggulan kometitif yang signifikan. Sementara itu terdapat banyak implikasi dari cara memandang strategi sebagai proses pembelajaran, namun secara khusus akan dijelaskan empat hal diantaranya, yaitu:  Strategi terbaik melibatkan penemuan lebih dari ketetapan hati. 200 Manajemen Strategik  Kepemimpinan stratejik bukan diperuntukkan bagi mereka yang berada di puncak.  Tidak cukup hanya menjadi pemimpin stratejik seorang diri, Anda harus membantu perkembangan kepemimpinan stratejik pada diri orang lain juga.  Pemimpin stratejik memadukan ketrampilan berpikir, bertindak dan mempengaruhi untuk mengendalikan strategi sebagai proses pembelajaran dalam organisasi mereka. a. Discovery vs Determination Beberapa penulis strategi (misalnya, Beer & Eisentat, 2000) berbicara mengenai proses mendefinisikan strategi seolah-olah seseorang atau sekelompok orang dapat pergi ke suatu ruangan, berbicara tentang bagaimana startegi mereka seharusnya, dan selama itu jelas, tidak masalah. Istilah define mengandung arti bahwa kita dapat santai dan menentukan strategi apa yang terbaik bagi kita. Bagi kebanyakan organisasi, merumuskan strategi lebih merupakan proses penemuan daripada proses menetapkan atau suatu proses memilih diantara serangkaian kemungkinan yang terbatas. Dalam buku Good to Great, Jim Collins (2001) menggambarkan proses ini sebagai mulai memahami ”Konsep Landak”. Baik perusahaan yang baik maupun perusahaan yang hebat keduanya mempunyai strategi. Perusahaan yang baik menyusun strateginya dari omong besar, sementara perusahaan yang hebat menyusun strateginya dari pemahaman. Jim Collins menyimpulkan temuannya dalam pernyataan sebagai berikut: ”Konsep Landak bukan merupakan suatu sasaran untuk menjadi yang terbaik, suatu strategi untuk menjadi yang terbaik, keinginan untuk menjadi yang terbaik, suatu rencana untuk menjadi yang terbaik, melainkan pemahaman mengani bidang apa Anda dapat menjadi yang paling baik. Perbedaan ini sangat penting”. Penemuan memerlukan disiplin. Disiplin sangat dibutuhkan dalam strategi dan bisnis. Collins mencatat bahwa mulai memahami konsep Landak adalah proses pengulangan yang memerlukan waktu rata-rata empat tahun. Omong besar, di sisi lain, dapat terjadi secara instan. Mungkin itu sebabnya menjadi sangat menarik. b. Broad Reach Salah satu mitos dari kepemimpinan stratejik adalah bahwa strategi merupakan pekerjaan CEO dan orang lain Manajemen Strategik 201 memainkan peranan yang kecil atau bahkan tidak ada dalam prosesnya. Sejalan dengan mitos ini adalah keyakinan bahwa CEO dan para pemimpin puncak akan pergi untuk beberapa hari dan kembali dengan strategi. Sebenarnya CEO secara pokok bertanggung jawab pada keputusan mengenai jalur yang akan ditempuh organisasi. Sebenarnya, CEO acapkali melibatkan beberapa tim manajement senior dalam proses pengambilan keputusan itu. Tetapi tidak berarti bahwa hanya orang-orang ini yang menjadi pimpinan stratejik dalam organisasi. Sebaliknya, CEO mempercayakan masukan dan pengetahuan yang dalam mengenai organisasi untuk menyusun strategi, menjalankan strategi dan membantu dalam memahami seberapa baik jalannya strategi tersebut. Bahayanya dari mitos tersebut – kepemimpinan stratejik itu diperuntukkan bagi mereka yang berada di puncak – sehingga mereka yang berada di bawah secara sadar maupun tidak sadar mempercayainya, tidak akan melihat dirinya sebagai pimpinan stratejik, dan oleh karenanya tidak akan berperilaku sebagai pimpinan stratejik. Buku – buku kebanyakan yang menulis secara berlebihan tentang nama- nama besar CEO yang sangat berhasil memimpin perusahaannya – baik di masa lalu maupun sekarang – mengagungkan mitos ini. Sebut saja Henry Ford, Jack Welch, Lou Gerstner dan Andrew Carnegie membawa dalam pemikiran bayangan mengenai orang-orang yang sangat cerdas dan sangat baik dimana mereka dapat menangani sendiri arah terbaik baik perusahaan, menyusun serangkaian proses untuk menuju kesana, dan meyakinkan bahwa perusahaan tetap berda dalam jalurnya. Bagaimanapun juga, orang-orang ini sangat baik ketika memimpin perusahaannya secara tepat karena mereka percaya dan mengandalkan orang lain. Ketika kita berpikir tentang bagaimana organisasi berkembang selama beberapa dekade lalu, salah satu perbedaan kunci adalah bahwa garis antara perbedaan-perbedaan klasik menjadi kabur – dan semakin tidak disangsikan. Pemahaman yang lebih baik mengenai kebutuhan dan perspektif berbagai fungsi membuat produk memasuki pasar dengan lebih cepat dan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih efektif – dua hasil yang sangat penting bagi keunggulan kompetitif. Trend yang kabur ini terjadi dengan pembuatan strategi dan juga pengimplementasian strategi. Sehingga garis antara perencana dan pelaksana menjadi kabur. Persaingan yang menekan 202 Manajemen Strategik lingkungan saat ini membuat kita untuk sedapat mungkin menyesuaikan dengan lingkungan, dan seringkali mereka yang berada di level bawah dan tengah pada organisasi paling cocok untuk mengenal pelanggan, pesaing dan trend industri. Sehingga strategi tidak hanya pekerjaan CEO. Oleh karena itu, kepemimpinan stratejik paling baik digunakan ketika informasi dari puncak dipadukan dengan informasi dari tingkat bawah, dan manajer menengah berada pada posisi yang unik untuk melakukan hal ini. Tidak ada keraguan bahwa semakin banyak orang dalam organisasi merasa perlu untuk menjadi lebih stratejik c. Fostering Strategic Leadership Sama seperti pemikiran bahwa strategi hanyalah pekerjaan CEO, adalah sebuah kekeliruan untuk meyakini bahwa untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan stratejik diri Anda, Anda harus konsentrasi pada pengembangan ketrampilan stratejik Anda sendiri. Menjadi Pemimpin stratejik yang kuat berarti Anda harus fokus pada orang lain sebanyak pada diri Anda sendiri. Proses menciptakan dan menjaga keberlangsungan keunggulan kompetitf dalam organisasi sangat rumit bagi siapa saja untuk mengembangkan dan..... Ada begitu banyak informasi untuk dicerna, keputusan sangat rumit, dan keberhasilan tergantung pada gabungan kemampuan melintasi perusahaan. Daftar ini dapat saja terus dan terus, namun ada dua item yang cukup baik dimana pemimpin stratejik dapat fokus pada orang lain:  Ciptakan suasana yang membantu perkembangan kepemimpinan stratejik pada orang lain.  Kembangkan kemampuan kepemimpinan stratejik pada mereka yang berada di sekitar anda. Banyak faktor yang mempengaruhi pelaksanaan poin pertama, tetapi satu contoh yang umum untuk menggambarkan: Apa iklim di organisasi untuk berbagi informasi? Apakah infromasi mengalir dengan bebas, sehingga orang-orang saling berbagi pendapat yang paling jujur, membiarkan pendapatpendapat tersebut dibentuk oleh data dan perspektif orang lain? Beer dan Eisenstat (2000) telah melakukan penelitian pada apa yang mereka sebut ”silent killers” bagi implementasi strategi dan proses belajar. Sebagian dari ”silent killer” tersebut berhubungan untuk menjaga segala seuatunya tetap tenang Manajemen Strategik 203 dalam organisasi misalnya, gaya manajemen top-down dan komunikasi satu arah yang menyedihkan. 10.4 Mengendalikan Strategi Sebagai Sebuah Pembelajaran Tiga chapter selanjutnya akan membahas tentang bagaimana pemimpin memadukan ketrampilan berpikir , bertindak dan mempengaruhi untuk mengendalikan strategi sebagai sebuah proses pembelajaran dalam organisasi mereka. Mereka menggunakan ketrampilan ini melalui siklus pembelajaran untuk membawa pencerahan dan fokus pada strategi, untuk membuat strategi itu dengan arah dan tujuan, dan untuk memunculkan komitmen yang lain terhadap masa depan organisasi. Meski pembahasan mengenai ketrampilan berpikir, bertindak dan mempengaruhi disajikan sendiri-sendiri, namun penting untuk memperjelas bahwa ketrampilan berpikir, bertindak dan mempengaruhi seharusnya tidak dipandang sebagai bagian yang terpisah dan tersediri. Bukan masalah bahwa pemimpin stratejik pada mulanya berpikir untuk untuk menentukan apa yang harus dilakukan, kemudian bertindak untuk membuat keputusan yang diperlukan dan memilih hal-hal yang terkait dengan pemikiran tersebut, dan kemudian mempengaruhi orang lain untuk menjalankannya. Pada kenyataannya, berpikir, bertindak dan mempengaruhi saling terkait. Oleh karena itu, pemimpin stratejik akan mengambil tindakan yang kemudian memberitahukan pemikiran masa depannya mengenai strategi. (Tentu saja, tipe pembelajaran seperti ini adalah dasar dari strategi sebagai proses pembelajaran). Pemimpin stratejik juga mengundang orang lain dalam proses pembuatan strategi – tidak hanya memfasilitasi keterlibatan mereka dalam proses namun juga untuk menghasilkan strategi yang lebih baik. Ketika mempelajari tiga chapter selanjutnya, harus selalu diingat bahwa berpikr, bertindak dan menpengaruhi bekerja bersama-sama. ***** 204 Manajemen Strategik BAB XI PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGIS 11.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa dapat menjelaskan dan memahami tata kelola korporate yang baik, menjelaskan tata kelola di daerah era otonomi daerah 11.2 Tata Kelola 1960-an dan 1970-an Keyakinan tentang Tata Kelola Awal 1980-an Keengganan dalam membuat perencanaan Tata Kelola Akhir 1980-an Adanya kemungkinan kompleksitas dalam Tata Kelola 1990-an Self Governance Perspektif Luas (Perspektif Stakeholder) Seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang, pengurus (pengelola) perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan, serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka atau dengan kata lain suatu sistem yang mengendalikan perusahaan. Tujuan tata kelola korporat ialah untuk menciptakan nilai tambah bagi semua pihak yang berkepentingan (stakeholders). Perspektif Sempit (Perspektif Shareholder) Struktur dimana manajer pada berbagai tingkat organisasi dikendalikan melalui dewan direksi, struktur yang berkaitan, insentif eksekutif dan skema lainnya. Sistem tata kelola korporat terdiri dari : 1. Berbagai peraturan yang menjelaskan hubungan antara pemegang saham, manajer, kreditor, pemerintah, dan stakeholders yang lain (menjelaskan hak dan kewajiban pihak tersebut). 2. Berbagai mekanisme yang secara langsung ataupun tidak langsung menegakkan peraturan tersebut. Tabel 11.1 Manajemen Strategik 205 Gambar 11.1 Evolusi Pandangan Mengenai Tata Kelola Tabel 11.1 Transisi Demokrasi dan Tata Kelola Tidak Demokratis A Agak Demokratis B Tata Kelola yang lebih kuat D E Malaysia Tata Kelola yang kuat G H Singapura Tata Kelola yang lemah Demokratis C Indonesia F Thailand Filipina I Taiwan (Cina) Rep. Korea Tata Kelola Yang Lemah Vs Kuat Lemahnya tata kelola menimbulkan dampak sebagai berikut : 1. Kaum miskin tidak mendapatkan akses pelayanan publik yang dibutuhkan karena selalu berkompromi dengan birokrasi yang korup 2. Para investor takut dan enggan menanam modal di Indonesia karena ketidakmampuan sistem peradilan untuk melaksanakan kontrak, meningkatnya kerusuhan, dan tingkat pelanggaran hukum dan keamanan 3. Langkanya sumber daya pemerintah ternyata hilang karena sistem manajemen keuangan dan pengadaan barang yang tidak transparan, manipulatif, dan banyak kebocoran 206 Manajemen Strategik Analisis Berbasis Biaya Transaksi Untuk melakukan suatu transaksi pasar, diperlukan identifikasi dengan siapa seseorang bertransaksi, menginformasikan kepada masyarakat bahwa seseorang ingin berurusan beserta persyaratan yang dipenuhi, melakukan negosiasi hingga penawaran, menulis kontrak, melakukan pemeriksaan yang diperlukan untuk meyakinkan bahwa syarat-syarat kontrak telah diikuti, dan seterusnya‖. Ronald Coase (1960) Analisis Biaya Transaksi (ABT). Kelemahan analisis Coase Dietrich (1994) 1. Masalah sentralnya adalah kurangnya kerangka teoritis yang mendalam. 2. Analisis Coase dinilai tidak konsisten karena perusahaan dan pasar merupakan metode alternatif dalam mengoordinasikan produksi. Tabel 11.3 Kompleksitas, Dinamika, dan Keanekaragaman Tata Kelola Kompleksitas Dinamika Keanekaragaman “do-it-alone” Government  Hubungan sebabakibat  Ketergantungan unilateral  Dibagi dalam hal unit atau disiplin “co”-arrangement  Keseluruhan dan sebagian  Saling ketergantungan multidimensional  Menangani jaringan komunikasi   Linearitas dan prediktabilitas  Kontinu dan berubahubah  Penggunaan mekanisme feed-forward  Pendekatan/analisis berdasarkan rata-rata  From rules to exception     Pola nonlinier dan chaos Tidak kontinu dan tidak berubah-ubah Penggunaan mekanisme feedwhile/feed-back Analisis situasional dan diskrit From exception to rules Manajemen Strategik 207 Tabel 11.4 Oliver Williamson Ilmu Ekonomi Modern Mengenai Biaya Transaksi A. Sumber Biaya Transaksi Hakikat Masalah Tata Kelola B. Jenis Biaya Transaksi Biaya Langsung (Direct Costs) Biaya Oportunitas (Opportunity Costs) Spesifikasi Aset Penjagaan Ketidakpastian Lingkungan Adaptasi Ketidakpastian Perilaku Evaluasi kinerja Biaya menjalin penjagaan Gagal melakukan investasi ke dalam aset produktif Biaya komunikasi, negosiasi, dan koordinasi Kesalahan adaptasi; Gagal untuk mengadaptasi Biaya pemeriksaan dan seleksi (ex-ante) Biaya pengukuran (ex-post) Kegagalan mengidentifikasi mitra yang sesuai (ex-ante) Kehilangan produktivitas melalui upaya penyesuaian (expost) Tata Kelola Korporat Di Lingkungan BUMN Good Corporate Governance (GCG) di lingkungan BUMN. Paradigma GCG yang baru menekankan pentingnya nilainilai, keyakinan, asumsi-asumsi dasar yang bercirikan prinsipprinsip utama: Transparency, Fairness, Accountability, dan Responsibility. 208 Manajemen Strategik Sepuluh prinsip tata kelola yang perlu diterapkan di Indonesia : 1. Partisipasi 2. Penegakan Hukum 3. Transparansi 4. Responsif 5. Pemerataan 6. Visi Stratejik 7. Efektivitas & Efisiensi 8. Profesionalisme 9. Akuntabilitas 10. Pengawasan 11.3 Tata Kelola Di Era Otonomi Daerah • Bad governance dalam implementasi otonomi daerah di Indonesia: (1) kuatnya semangat memungut retribusi, pajak, maupun pungutan lainnya dengan kurang memperhatikan pelayanan publik secara optimal; (2) rendahnya akuntabilitas pemerintah daerah maupun DPRD. • Utomo (2005: 16-17) tata kelola dari sisi makro dan mikro. • Makro: menghendaki interaksi atau kompatibilitas di antara pemerintah, swasta, dan masyarakat. • Mikro: adanya kompatibilitas antara komponen yang ada di dalam pemerintahan daerah, yakni DPRD, Kepala Daerah/Wakil Kepala Daerah, Perangkat Daerah, dan komponen masyarakat serta swasta. Manajemen Strategik 209 • Pelaksanaan otonomi daerah dalam memperbaiki kinerja pelayanan publik dirangkum dalam dua studi, yaitu Dwiyanto et al. (2002) dan Kuncoro et al. (2004) • Hasil survei menemukan fakta berikut: 1. Setahun setelah pelaksanaan otonomi daerah, kinerja penyelenggaraan otonomi daerah belum memiliki banyak perbaikan 2. Kesimpulan yang sama diperoleh para pengusaha terutama pelayanan yang berkaitan dengan perizinan dan investasi 3. Dalam hal perizinan dan investasi, biaya yang dibayar oleh masyarakat jauh di atas biaya resmi yang telah ditentukan dalam peraturan daerah Peluang untuk melakukan perubahan mendasar bagi Indonesia : 1. Mengubah sumber pertumbuhan ekonomi yang ditopang oleh konsumsi menjadi digerakkan oleh investasi dan ekspor Perbaikan iklim bisnis/investasi: (1) reformasi pelayanan investasi, (2) penyederhanaan sistem dan perizinan, penurunan berbagai pungutan yang tumpang tindih, dan transparansi biaya perizinan, (3) reformasi peraturan 2. Menjadikan para birokrat dan pejabat di pusat maupun daerah sebagai fasilitator bagi dunia bisnis menghilangkan grease money 3. Diperlukan rencana reformasi yang komprehensif dan berjangka menengah, setidaknya 5 tahun ke depan ***** 210 Manajemen Strategik BAB XII PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGIS 12.1 Tujuan Pembelajaran Mahasiswa dapat menjelaskan pengendalian, evaluasi dan kinerja strategik dan memahami 12.2 Pengertian Pengendalian, Evaluasi dan Kinerja Strategis Dalam pengendalian stratejik, terdapat dua jenis sistem : 1. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik. Strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. 2. Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (internal dan eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran dan tujuan organisasi. a. Pendekatan Tradisional • Pendekatan tradisional mengikuti tahapan yang berurutan, yaitu: (1) strategi diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran, (2) strategi diimplementasikan, dan (3) kinerja diukur berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya • Chris Argyris sistem ini dinamakan single-loop • Dengan sistem ini, sistem pengendalian hanya membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya • Akan tepat digunakan apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan yang stabil dan relatif sederhana b. Pendekatan Kontemporer • Dinamakan double-loop, dimana asumsi, dasar pemikiran, sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji, dan dikaji ulang secara terus-menerus Manajemen Strategik 211 • • • • • Dua tipe berbeda dari pengendalian stratejik: 1) Pengendalian informasi Apakah organisasi melakukan hal-hal yang benar dalam implementasi strategi 2) Pengendalian perilaku Apakah organisasi melakukan segala sesuatunya dengan benar dalam implementasi strategi Agar sistem pengendalian kontemporer efektif : Harus fokus pada informasi yang terus berubah yang dapat diidentifikasi oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting Informasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi pada semua tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila diinterpretasikan dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan, dan rekan bisnis Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang data, asumsi dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus Pengawasan Perilaku Implementasi strategi yang efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian: budaya, penghargaan, dan batas organisasi. Pendekatan tradisional menekankan pada batas dan kendala organisasi, sedangkan pendekatan kontemporer mengandalkan keseimbangan antara tiga kunci pengendalian. Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan kepercayaan yang membentuk karyawan, struktur organisasi dan sistem pengendalian perusahaan untuk memproduksi normanorma keyakinan. Budaya mengatur suatu batasan yang implisit, yaitu aturan-aturan tidak tertulis dari perilaku yang diperbolehkan. Budaya korporat :  Visible artifacts cara orang berperilaku, simbol (logo perusahaan, lambang merek, dll.).  Budaya yang mewakili nilai-nilai yang lebih dalam dari para anggotanya nilai-nilai dasar, filosofi, keyakinan, asumsi, kepercayaan, dll. 212 Manajemen Strategik Budaya organisasi lebih bersifat organis daripada mekanis. Budaya tidak dapat dibangun‖ atau dirakit‖, tetapi harus dibudidayakan, diusahakan, dan dikembangbiakkan. Dalam keadaan apapun, seorang manajer akan selalu ditempatkan sebagai role model, sehingga konsistensi dalam perkataan dan perbuatan bisa menjadi pendorong yang baik dalam pembentukan budaya dan komitmen yang tinggi bagi karyawan. Tabel 12.1 Hubungan Strategi Budaya Penghargaan Sistem penghargaan (rewards) dan insentif merupakan perwujudan dari niat kuat untuk bisa mempengaruhi budaya organisasi, berfokus pada pekerjaan dengan prioritas tinggi, dan memotivasi individu dan kinerja individu ke tingkat yang lebih tinggi. Merupakan suatu motivator dan kontrol mekanisme yang efektif. Karakteristik penghargaan dan insentif yang efektif : • Tujuannya jelas, mudah dimengerti, dan bisa diterima secara luas • Penghargaan berhubungan langsung dengan kinerja dan perilaku yang diinginkan • Pengukuran kinerja jelas dan dapat dilihat • Umpan balik cepat, jelas, dan tidak meragukan • Sistem kompensasi adil dan pantas • Struktur fleksibel; bisa beradaptasi dengan perubahan Batas dan hambatan organisasi dapat memberikan banyak tujuan yang berguna bagi organisasi, termasuk : Manajemen Strategik 213 – Berfokus pada usaha individu dan prioritas organisasi – Memberikan tujuan jangka pendek dan rencana kegiatan yang akan diusahakan – Meningkatkan efisiensi dan efektivitas – Meminimalkan perilaku yang tidak diperbolehkan dan tidak etis Tujuan jangka pendek harus: (1) spesifik dan bisa diukur, (2) mempunyai batasan waktu yang spesifik dalam usaha pencapaian, (3) dapat dicapai dan cukup menantang untuk bisa memotivasi manajer menyelesaikannya. Organisasi perlu menyediakan suatu sistem penghargaan dan insentif, digabung dengan budaya yang kuat sehingga hambatan dapat diinternalisasi. Dapat dicapai dengan :  Mempekerjakan orang yang tepat yang telah mempunyai nilai dominan yang diinginkan perusahaan dan konsisten dengan nilai-nilai tersebut  Memberikan pelatihan dan melakukan indoktrinasi  Pentingnya panutan dalam pihak manajemen  Sistem penghargaan harus sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan 12.3 Posisi Perusahaan dalam Industri Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas di mana posisi perusahaan hari ini dan posisi yang diinginkan tiga hingga lima tahun mendatang. Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar. Perusahaan yang sukses mengkombinasikan dua karakteristik utama strategi yaitu: (1) Sasaran jangka panjang, (2) Analisis lingkungan persaingan. Daya tarik industri sangat berhubungan dengan struktur dari industri tertentu dan arah kompetisi industri yang telah beroperasi. Secara tradisional, dua faktor penting dalam menentukan daya tarik tersebut adalah ukuran industri dan tingkat pertumbuhannya. Daya tarik industri dapat diukur secara kuantitatif menggunakan 10 kriteria. 214 Manajemen Strategik Tabel 12.2 Kriteria Tingkat Pertumbuhan Industri • Posisi daya saing perusahaan dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi utama dan empat fungsi pendukung. • Kompetensi utama logistik inbound, operasi, logistik outbond, penjualan dan pemasaran, dan jasa. • Fungsi pendukung infrastruktur, manajemen, sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian. • Dengan menggabungkan dua analisis (daya tarik industri dan daya saing relatif), dapat diperoleh kerangka dasar untuk analisis stratejik Matriks Kekuatan Bisnis (MKB). Sustainabilitas Rencana bisnis stratejik dapat efektif hanya bila asumsiasumsi kunci yang mendasari, seperti kompetensi teknis dan cakupan pasar, dapat berkelanjutan (sustainable). Hal-hal yang harus dipertimbangkan untuk mengidentifikasi faktor umum bagi keberhasilan perusahaan : 1. Tanpa komitmen dari manajemen senior tidak akan mungkin untuk mempraktikkan analisis faktor keberhasilan 2. Analisis enam kunci keberhasilan membutuhkan pengorganisasian yang lengkap 3. Seluruh kontak langsung analisis dilakukan bersama manajer Tabel 12.3 Analisis Faktor Keberhasilan Manajemen Strategik 215 Penilaian Penilaian adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu periode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan biaya modal. Rencana bisnis yang baik harus terus menghasilkan nilai‖ melebihi biaya modal yang digunakan. Asumsi utama mengenai kondisi pasar akan membawa dampak bagi kelayakan bisnis segmen tersebut. Penilaian kinerja berdasarkan model ROE, analisis profitabilitas, rasio pengeluaran, dan pemanfaatan aset Penilaian kinerja dengan model Return on Equity (ROE) :  ROE dapat digunakan untuk menganalisis tingkat profitabilitas perusahaan dan membahas trade-off antara return dan risiko yang dihadapi oleh perusahaan  Tujuannya untuk mengukur tingkat efisiensi usaha dan profitabilitas yang dicapai oleh perusahaan yang bersangkutan Catatan dalam menghitung rasio : 1. Data neraca merupakan stock, sedangkan data pada laporan laba rugi merupakan data flow selama periode tertentu 2. Perhitungan rasio tanpa ada pembanding tidak akan memberikan makna yang sempurna bagi rasio tersebut 3. Jika pembanding yang dipilih berupa perusahaan yang sejenis, maka hendaknya dipilih perusahaan yang sama dalam hal jenis usahanya, jasa yang diberikan, strategi yang digunakan, dan ukurannya Rasio yang biasa digunakan untuk mengukur dan membandingkan kinerja profitabilitas adalah ROE (Return on Equity) dan ROA (Return on Assets) : • ROE = Net Income / Total Equity Menunjukkan kemampuan manajemen perusahaan dalam mengelola modal yang tersedia untuk mendapatkan net income • ROA = Net Income / Total Assets Menunjukkan kemampuan manajemen perusahaan dalam menghasilkan income dari pengelolaan aset yang dimiliki. ***** 216 Manajemen Strategik DAFTAR PUSTAKA Buku Abell 1980 Defining the Business: The Starting Point of Strategic. Planning, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Alderson, W. Adaptif Miles & Snow 1978 Organizational Strategy, Structure, and Process,. New York: Mc Graw-Hill Agus Sri Wahyudi, Manajemen Stratejik, Pengantar Proses Berfikir Strategik‖, Bina Rupa Aksara, 2001. Fred R. David, 2004. Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia Barney, 1997 Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison- Wesley Publishing Company, USA Biro Ball, Geringer, Minor, McNett. 2006. Edisi 12 International Business. Bandung: Salemba Empat Chuck Williams 2014 Management 1 Ediion, terj: M. Sabarudin Napitupulu, jakarta Certo, Samuel & Paul Peter, 1990, Strategic Management, New York :McGraw Hill, Coulter, 2002 Manajemen edisi 7. PT. Indeks group gramedia. Jakarta Collis & montgomerry, 1998 Corporate Strategy : A Research Based Approach. Singapore Manajemen Strategik 217 David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New Jersey: Prentice Hall Dirgantoro Crown. 2001. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Gramedia Widiaasarana Indonesia. Dharmmesta, Basu Swastha., Handoko, T. Hani. 2012. Manajemen Pemasaran Analisis Perilaku Konsumen. Edisi Pertama. BPFE, Yogyakarta. Daniels, J. D., Radebaugh, L. H., & Sullivan, D. P. 2004. International business: Environments and operations. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall. David 2002 Manajemen Strategis: Konsep. Jakarta: Prenhallindo. _____, 2004 Manajemen Strategis: Konsep. Edisi ketujuh”. PT. Prenhallindo, Jakarta David, Fred R. 2011. Strategic Management Manajemen Strategi Konsep, Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat. Grant, 1995 Contemporary Strategy Analysis: Concept, Techniques and. Application. Oxford: The Blackwell Publishers Inc Edith Penrose 1959 The Theory of the Growth of the Firm. Great Britain: Basil Blackwell & Mott Ltd. Pulic, A Hargo Utomo, E. Tandelilin Seri Diktat Kuliah, Gunadarma Haspeslagh dah Jemison (991 Honorary Doctorate of Letters, Winston Salem College, North Carolina Hitt, M. A. (1997). Manajemen Strategis. Jakarta. Hunger, J. David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New York:Addison Wesley Hitt, Ireland, dan Hoskisson 2011 Manajemen Strategis, (terjemahan : Tim, Salemba Empat), Jakarta: Salemba 218 Manajemen Strategik Hariadi, Bambang. 2003. Strategi Banyumedia Publishing. Manajemen. Malang: Hill, Charles W.L. 2008. International Business. McGraw Hill Higher Education. Hit A. Michael. Dkk. 1996. Manajemen Strategis. Jakarta: Penerbit Erlangga. Igor Ansoff 1993 Business Strategy. New York: Penguin Books Irantara Yosal. 2004. Manajemen Strategis Public Relations. Jakarta: Ghalia Indonesia. Inkpen dan Ramaswamy 2006; Makalah Strategi Internsional James A.F. Stoner 2012. Manajemen. Prentice-Hall. John A. Pearce II and Richard B. Robinson, Jr. Strategic Management‖, Fifth Edition, 1998, USA. Penterjemah Agus Maulana Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi dan Pengendalian‖ , Bina Rupa Aksara, 2002. J. Salusu 1996 Pengambilan Keputusan Strategik untuk Organisasi Publik an Organisasi non Profit. Jakarta J. David Hunger & Thomas L Wheelen, Manajemen Strategic, Andi Yogyakarta L.Wheelen, J. D. (2003). Manajemen Strategis . Yogyakarta. Levitt, dan Yip dalam Peng dan Miles, 2009 Analisis Data Kualitatif. Jakarta: UI-Press. Moleong, Kuncoro, Mudrajada. Erlangga. 2008. Manajemen Strategi. Manajemen Strategik Jakarta: 219 Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson 1997 Strategic. Manajement: Prenhalindo Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi Ketiga. Jakarta: Salemba Empat. Pearce II dan Robinson 2011 Manajemen Strategis-. Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat Peng dan Delios 2006 What Determines the Scope of the Firm over Time and around the World An Asia Pacific Perspective. Asia Pacific Journal Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah,1999, Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Setiawan HP & Zulkieflimansyah 2005 , Manajemen Strategi; Sebuah Konsep Pengantar, Jakarta: LPFEUI, Siagian. Sondang. 2005. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Bumi Aksara Susanto, AB. 2014. Manajemen Strategik Komprehensif. Jakarta: Penerbit Erlangga. Suwandiyanto 2010 Manajemen Strategi Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat. dan Kebijakan Sukanto Rekso Hadiprojo, Manajemen Strategik (Business Policy), Pendekatan Kasus, BPFE, Yogyakarta, 1996. Rugman dan Verbeke 2004 "A perspective on regional and global strategies of multinational enterprises", Journal of International Business Studies Thomas 220 l. Wheelen and J. David Hunger, ―Strategic Management, Business Policy Seventh Edition, USA, 2000. Manajemen Strategik Talentia Kristi, 2013. Bisnis Internasional. Dalam http://talentiakirsti.blogspot.co.id/2013/01/bisnisinternasional.html (Diakses tanggal 29 April 2017) T.Hani Handoko 2012. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta. BPFE. Wheelen, Thomas L., Hunger, J. David. 2010. Strategic Management and Business Policy Achieving Sustainability. Twelfth Edition. Pearson. Wicaksono Bagus Kurniawan, 2017. Bisnis Internasional. Dalam http://wicaksonobagusk97.blogspot.co.id/2017/01/bisnisinternasional-wicaksono-bagus.html (Diakses tanggal 29 April 2017) Internet https://mithapersia.wordpress.com/2013/09/23/evolusi-sisteminformasi-manajemen/ ttp://asifah-asifah.blogspot.com/2012/12/artikel-evolusi-dari-cbissia-sim.html http://yulieee.wordpress.com/2009/11/15/evolusi-sisteminformasi-manajemen/ http://doelmith.wordpress.com/2009/01/23/apa-itu-sisteminformasi-manajemen-dakwah-sim-d/ ttp://devyindriawaty29.wordpress.com/2011/01/03/evolusikonsep-sim-dan-komputerisasi-sistem-informasimanajemen/ https://www.academia.edu/9859667/Makalah_Manajemen_Strate gi_dan_Kebijakan_Bisnis?auto=download http://asril-arilaha.blogspot.com/2011/09/elemen-manajemenstrategi.html Manajemen Strategik 221 https://www.hestanto.web.id/tahap-tahap-dalam-manajemenstrategis/ https://www.maxmanroe.com/vid/bisnis/pengertian-analisisswot.html http://dedektoruz.blogspot.com/2015/05/implementasistrategi.html http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/08/konsep-strategi-definisiperumusan.html 222 Manajemen Strategik TENTANG PENULIS Rudi Setiadi, SE., M.M., adalah dosen tetap (Faculty Member) dari STEI Al-Amar Subang. Gelar Sarjana Ekonomi diperoleh dari Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Miftahul Huda Pemanukan Subang. Kemudian penulis meneruskan Studi Master di STIMA IMMI Jakarta mengambil bidang keahlian Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Gelar Akademik Magister Manajemen. Penulis aktif di berbagai bidang praktisi yaitu bidang pariwisata, lembaga-lembaga sosial masyarakat, pemerhati seni dan politisi. Komunikasi dengan penulis ke email : [email protected] ***** Manajemen Strategik 223 Endah Robiatul Adawiyah, S.Fil.I., M.E. dilahirkan di Petir kabupaten Serang propinsi Banten, pada tanggal 05-Juni 1980. Saat ini penulis Sebagai Dosen Tetap Sekolah Tinggi Ekonomi Islam Al-Amar di kota Subang, prodi Ekonomi Syari‟ah dan Perbankan Syari‟ah. Dan mengajar Filasafat di Sekolah Tinggi Agama Islam Riadhul Jannah di kota Subang. Pendidikan dasar di tempuh di MI Nurul- Falah Tunjung, dan lulus pada tahun 1992, Pendidikan SLTP di SMPN Petir dan lulus pada tahun 1995, pendidikan SLTA di SMU Nur-el Falah Kubang dan lulus pada tahun 1998, sedangkan pendidikan SI di tempuh di STAIN Sultan Maulana Hasanuddin Banten yang sekarang menjadi UIN Sultan maulana Hasanuddin Banten dan lulus tahun 2002. Pendidikan AKTA IV di STKIP Subang dan lulus tahun 2006 dan pendidkan S2 di tempuh di UIN SMH Banten dan lulus pada tahun 2017 . Pengalaman organisasi selain aktif di organisasi intra kampus, juga aktif di organisasi ekstra kampus yaitu di Himpunan Mahasiswa Islam Cabang Serang periode 2000-2001. Pernah bekerja sebagai Tenaga lapangan Dikmas kecamatan Saketi di Pandeglang tahun 2002, pernah merintis PAUD di jalancagak tahun 2007, pernah menjadi Guru di SDIT di Jabal Thoriq, pernah menjadi Guru di SMK Pelita Bangsa, pernah menjadi Consultan Finace PT. Zurich Topac Life, menjadi pengurus koprasi Al-ummah Serang serta menjadi pengawas Koprasi karyawan di Subang. Disela-sela kesibuknannya mengajar di perguruan Tinggi, Ia juga aktif di Organisasi Masyarakat, seperti KAHMI Subang, MES Subang, Pengurus DKM Al-Muhajirin, dan menjadi Dewan Pengawas Syari‟ah Koprasi ( DPS-Koprasi-DSN-MUI), yang aktif memberikan bimbingan kesyari‟ahan serta melakukan penelitian di Masyarakat. Email: [email protected] 224 Manajemen Strategik Agus Sumarna, S.E., M.M., adalah Dosen Tetap (Faculty Member) di STEI Al Amar Subang. Penulis memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi dari Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Miftahul Huda Subang. Kemudian penulis mendapatkan gelar Master di STIMMA IMMI Jakarta mengambil bidang keahlian Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Gelar Akademik Magister Managament. Saat ini Penulis aktif diberbagai bidang kegiatan sebagai Praktisi pariwisata, Lembaga Sosial Masyarakat, Lembaga Sosial Keagamaan, Asosiasi Dosen Indonesia, Komunitas Dosen Penulis dan Peneliti Indonesia. Komunikasi dengan yang bersangkutan, Email: [email protected] ***** Manajemen Strategik 225 226 Manajemen Strategik