Manajemen Strategik : Evaluasi Strategi

KATA PENGANTAR Pertama mari kita panjatkan puji dan syukur kepada Tuhan yang Maha Esa karena atas berkat-Nya kepada kami sehingga pembuatan makalah initerselesaikan. Tak lupa pula, kami ucapkan terima kasih kepada dosen pengampu mata kuliah Manajemen Strategi serta pihak – pihak yang telah membantu kami baik secara materil maupun moril dalam menyelesaikan makalah ini. Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna untuk menambah wawasan serta pengetahuan kita. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa makalah yang kami buat ini masih terdapat banyak kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami akan sangat menghargai berbagai kritik, saran, dan usulan demi perbaikan makalah yang kami buat di masa yang akan datang. Besar harapan kami untuk makalah ini dapat berguna bagi siapapun yang membacanya, sekiranya dapat berguna bagi tim penulis, pembaca, maupun khalayak luas. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kata-kata yang kurang berkenan di hati pembaca. Demikian kata sambutan dari tim penulis, terima kasih. Sabtu, 5 November 2016 Penulis DAFTAR ISI Halaman Judul 1 Kata Pengantar 2 Daftar Isi 3 BAB I: PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah 4 Perumusan Masalah 4 Tujuan Penelitian 4 BAB II: PEMBAHASAN Balanced Scorecard 5 Sumber yang Diterbitkan dari Informasi Evaluasi Strategi 10 Karakteristik dari Evaluasi Strategi Efektif 12 Perencanaan Kontijensi 13 Auditing 14 Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategi 16 BAB III: PENUTUP Kesimpulan 19 DAFTAR PUSTAKA 20 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Semua perusahaan, baik UMKM maupun perusahaan multi-nasional, pasti menerapkan suatu strategi untuk mencapai tujuannya masing-masing. Seiring perubahan yang terjadi, baik pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan, strategi harus senantiasa diperbaharui. Pembaharuan strategi berguna agar perusahaan dapat tetap eksis dan mampu bersaing pada perubahan-perubahan yang terjadi, baik di dalam maupun di sekitar perusahaan. Dalam melakukan pembaharuan strategi, review, evaluasi, dan kontrol atas strategi yang lama perlu dilakukan agar dapat memperbaiki kekurangan yang terdapat pada strategi yang lama dan menyesuaikan dengan perubahan pada kondisi terkini lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Dalam melakukan hal tersebut, diperlukan kerangka kerja dan pemahaman mengenai metodologi secara mendalam agar kesimpulan evaluasi strategi yang dihasilkan dapat tepat guna dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Maka dari itu, pada kesempatan ini tim kami berniat membahas mengenai Strategy Review, Evaluation, and Control agar dapat dijadikan referensi atau diaplikasikan bagi perusahaan-perusahaan kelak. B. Rumusan Masalah Mengapa evaluasi strategi merupakan hal yang esensial dalam kesuksesan suatu perusahaan? Metode apa saja yang dapat diterapkan dalam evaluasi strategi? Apa yang dimaksud dengan Balanced Score Card dan bagaimana penerapannya? Apa yang dimaksud dengan Contingency Planning dan bagaimana penerapannya? Apa yang dimaksud dengan Auditing dan bagaimana penerapannya? Apa saja tantangan yang dihadapi dalam perencanaan strategi di abad ke-21? C. Tujuan Penelitian Mengetahui pentingnya evaluasi strategi terhadap kesuksesan perusahaan. Mengetahui metode-metode yang dapat diterapkan dalam evaluasi strategi. Mengetahui konsep dan penerapan Balanced Score Card. Mengetahui konsep dan penerapan Contingency Planning. Mengetahui konsep dan penerapan Auditing. Mengetahui tantangan-tantangan yang dihadapi dalam perencanaan strategi di abad ke-21.  BAB II PEMBAHASAN Balanced Scorecard Menurut Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced Scorecardadalah “A measurement and management system that views a business unit’s performancefrom four perspectives:financial, customer, internal business process, and learning andgrowth”, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen penilaian kinerja dengan empatperspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran danpertumbuhan. Menurut Mulyadi (2001: 3), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced (berimbang) : menunjukan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Scorecard (kartu skor) : kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan personel dimasa depan. Menurut Hansen dan Mowen dalam buku Amin Widjaja Tunggal (2009: 2), Balanced Scorecard adalah “A responsibility accounting system objectives and measures for fou r different perspective: the financial perspective, the customer perspective, the process perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective”. Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif itu dapat dirumuskan ke dalam Balanced Scorecard, karena Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan yang merupakan indikator pengukur kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7) Perspektif Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan Perspektif ini tetap digunakan dalam Balanced Scorecard karena ukuran finansial sangatpenting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil.Ukuran finansial ini memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, danpelaksanaannya memberikan konstribusi atau tidak bagi peningkatan laba perusahaan.Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda yaitu menentukan kinerjafinansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuranperspektif lainnya. Balanced Scorecard membaginya menjadi tiga tahap, yaitu (SonyYuwono, et al, 2007: 31) I Growth (Pertumbuhan): Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan, di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. II Sustain (Bertahan): Tahapan kedua, di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. III Harvest (Kedewasaan): Tahapan ketiga, di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi pada tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor. Segmen yang dipilih mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber pendapatan. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 33) I Market Share (Pangsa Pasar): Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. II Customer Retention (Pertumbuhan/Mempertahankan Pelanggan): Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan. III Customer Acquisition (Menarik/Perolehan Pelanggan Baru): Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan baru dengan jumlah pelanggan baru yang ada. IV Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan): Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. Pengukuran dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik, seperti survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview. V Customer Profitabilitas (Keuntungan Pelanggan): Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Balanced Scorecard membaginya dalam tiga model dari proses bisnis utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 37-39) I Proses Inovasi: Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R dan D, sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R dan D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang. II Proses Operasi: Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja terkait dalam proses operasi dikelompokan pada: waktu, kualitas, dan biaya. III Layanan Purna Jual: Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahap ini, misalnya: penanganan garansi dan perbaikan; penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan; serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muchammad Ichsan (2007: 39-43), mengemukakan bahwa proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization). Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih sekedar “training” karena pembelajaran meliputi pula proses “mentoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam komunikasi disegenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Tolak ukur dalam perspektif ini, yaitu II Capabilities Empolyee (Kemampuan Pekerja): Tantangan bagi perusahaan adalah agar para pegawai dapat menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, serta meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan yang tertinggi perlu dilayani oleh pekerja yang terpuaskan perusahaan Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara teratur. Beberapa unsur kepuasan karyawan yaitu keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan/penghargaan (reward and recognition) karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, akses memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif, serta dukungan dari atasan. Produktivitas pekerja dapat diukur dengan total penjualan bersih dibagi dengan jumlah pekerja atau laba bersih setelah pajak dibagi denganjumlah pekerja (Thomas Sumarsan, 2010: 232). III Capabilities Information System (Kemampuan Sistem Informasi): Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaikbaiknya. IV Motivation, Empowerment, and Aligment (Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan): Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberianmotivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbarumenjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error, sehingga turbelensi lingkungan sama-sama dicobakenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis, tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Oleh karena itu, upaya tersebut perlu dukunganmotivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentunya itu semua harus dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi. Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada Balanced Scorecard yang dibuat dengan benar mengandung kesatuan tujuan, karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu. Sumber yang Diterbitkan dari Informasi Evaluasi Strategi Sejumlah publikasi sangat membantu dalam mengevaluasi strategi perusahaan. Sebagai contoh, Fortune setiap tahun menidentifikasi dan mengevaluasi Fortune 1000 ( pabrikan terbesar) dan Fortune 50 (pengecer terbesar, perusahaan transportasi, utilitas, bank, perusahaan asuransi dan perusahaan keuangan yang terdiversifikasi di Amerika). Fortune peringkat terbaik dan terburuk pada berbagai faktor, seperti laba atas investasi, volume penjualan, dan profitabilitas. Pada setiap bulan Maret setiap tahun, Fortune menerbitkan tentang evaluasi strategi di dalam artikel berjudul “Perusahaan yang Paling Dikagumi di Amerika.” Delapan atribut kunci berfungsi sebagai kriteria evaluasi: manajemen karyawan, inovasi, kualitas produk atau jasa, kesehatan keuangan, tanggung jawab sosial, penggunaan aset perusahaan, investasi jangka panjang, dan kualitas manajemen. Pada bulan Oktober setiap tahun, Fortune menerbitkan penelitian tambahan evaluasi strategi dalam sebuah artikel berjudul "Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia." Di tahun 2009 perusahaan yang paling dikagumi adalah Nike diikuti oleh Anheuser-Busch, Nestle, and Procter & Gamble. Evaluasi lain yang sangat baik dari perusahaan di Amerika. "Laporan tahunan pada industri Amerika," diterbitkan setiap tahun dalam edisi Januari dari Forbes. memberikan evaluasi rinci ratusan perusahaan-perusahaan AS di berbagai industri. Business Week, Industry Week and Dun’s Business Month juga secara berkala mempublikasikan evaluasi rinci bisnis di luar AS dan industri. walaupun sumber yang diterbitkan dari informasi evaluasi strategi fokus terutama pada besar, secara publik diadakan usaha, rasio komparatif dan informasi terkait secara luas digunakan untuk mengevaluasi usaha kecil dan perusahaan swasta milik pribadi. Karakteristik dari Evaluasi Strategi Efektif Evaluasi Strategi harus mencapai beberapa syarat dasar untuk menjadi efektif. Pertama, evaluasi strategi harus ekonomis, dimana terlalu banyak atau terlalu sedikit informasi sama buruknya, dan terlalu banyak control menyebabkan lebih banyak bahaya daripada kebaikannya. Evaluasi srategi juga harus memiliki maksud, dimana harus berhubungan dengan tujuan perusahaan. Evaluasi harus menyediakan informasi berguna bagi para manajer mengenai tugas dimana mereka kendalikan dan berpengaruh. Kegiatan evaluasi strategi harus menyediakan informasi secara tepat waktu. Disuatu keadaan dan di beberapa tempat, manajer mungkin saja membutuhkan informasi secara harian. Misalnya, ketika perusahaan berdiversifikasi dengan mengakuisisi perusahaan lain, informasi evaluasi mungkin sering kali dibutuhkan. Namun dalam departemen Riset dan Pengembangan, informasi harian atau mingguan dapat menjadi tidak berguna atau akan bermasalah. Informasi yang kira-kira yang tepet waktu secara umum lebih diperlukan sebagai dasar evaluasi strategi daripada informasi akurat yang tidak menggambarkan keadaan sekarang. Pengukuran yang sering dan pelaporan yang cepat dapat mengganggu control daripada member control yang baik. Dimensi waktu control harus bertepatan dengan jangka waktu kejadian diukur. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran sesungguhnya dari apa yang terjadi. Sebagai contoh, dalam penurunan ekonomi yang parah, rasio produktifitas dan profitabilitas dapat jatuh dengan menghawatirkan walaupun karyawan dan manajer sesungguhnya bekerja lebih keras. Evaluasi strategi harus melukiskan situasi jenis ini dengan sebagaimana mestinya. Informasi yang didapat dari proses evaluasi strategi harus memfasilitasi tindakan dan harus diarahkan pada orang yang harus mengambil tindakan berdasarkan itu. Manajer umumnya mengabaikan lapuran evaluative yang disediakan hanya untuk kepentingan informasi, tidak semua manajer perlu menerima semua laporan. Pengandalian perlu berorientasi tindakan daripada berorientasi informasi. Proses evaluasi strategi harus tidak mendominasi keputusan, melainkan harus membantu pengertian, kepercayaan dan akal sehat bersama. Tidak boleh ada departemen yang gagal bekerjasama dengan departemen lain untuk mengevaluasi strategi. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu sulit, dan tidak terlalu membatasi. Sistem evaluasi strategi yang rumit seringkali membingungkan dan sedikit pencapaiannya. Yang penting dalam keefektifan evaluasi strategi adalah kegunaannya, bukan pada kerumitannya. Perusahaan besar membutuhkan system evaluasi strategi yang lebih rumit dan detail karena lebih sulit untuk mengkoordinasi pencapaian diantara divisi dan area fungsional yang berbeda. Manajer perusahaan lain sering berkomunikasi satu sama lain dan pada karyawan dan tidak tidak memerlukan system evaliasi strategi yang luan. Keakraban dengan lingkungan sekitar biasanya mempermudah pengumpulan dan pengevaluasian informasi pada perusahaan kecil daripada perusahaan besar. Tapi, kunci dari system evaluasi strategi efektif mungkin adalah kemampuan meyakinkan pesertanya bahwa kegagalan menyelesaikan tugas tertentu dalam waktu tertentu mencerminkan kinerja mereka. Tidak ada system evaluasi strategi yang ideal. Karakteristik unik organisasi; termasuk ukuran, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatan dapat menentukan desain terakhir control system dan evaluasi strategi. Robert Waterman menawarkan observasi berikut mengenai kesuksesan control system dan evaluasi strategi: Perusahaan yang sukses memperlakukan fakta sebagai teman dan control sebagai membebaskan. Morgan Guaranty dan Wells Fargo tidak hanya bertahan tapi juga tumbuh dari masalah deregulasi bank, karena evaluasi strategi dan system control mereka baik, resiko mereka tersimpan, dan mereka mengenali diri mereka dan situasi persaingan dengan baik. Perusahaan sukses sangat lapat akan fakta. Mereka melihat informasi dimana orang lain melihat hanya data. Mereka menyukai perbandingan, peringkat, dan segala hal yang menghilangkan pengambilan keputusan dari lingkup pendapat. Perusahaan yang sukses menjaga ketat control keuangan yang akurat. Orang mereka tidak menganggap control sebagai pembebanan otokrasi melainkan sebagai check and balances yang mendukung mereka untuk kreatif dan bebas. Perencanaan Kontijensi Rencana-rencana kontijensi bisa di definisikan sebagai rencana-rencana alternatif yang di jalankan apabila peristiwa-peristiwa penting tertetu tidak sesuai dengan yang di harapkan. Hanya bidang yang mendapat prioritas tinggi yang harus membutuhkan jaminan kontijensi dan apapun itu rencana kontijensi harus di buat sesederhana mungkin, Beberapa rencana kontijensi yang lazim di buat oleh perusahaan mencakup : Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu sebagaimana diindikasikan oleh laporan intelejen, maka langkah apa yg seharusnya di ambil oleh perusahaan kita? Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang perlu di ambil perusahaan untuk menghindari hilangnya laba? Jika permintaan akan produk baru kita melampaui rencana, langkah apa yang harus di ambil perusahaan untuk memenuhi permintaan yang lebih tinggi tersebut? Jika bencana tertentu terjadi seperti hilangnya perlindungan hak paten atau kerusakan fasilitas produksi karna gempa bumi, angin puyuh atau badai tindakaan apa yang harus di ambil perusahaan? Jika suatu perkembangan teknologi membuat produk baru kita ketinggalan jaman (usang) lebih dini daripada yang kita rencanakan, langkah apa yang perlu di ambil perusahaan? Ketika aktivitas evaluasi strategi menunjukan perlunya perubahan besar secara cepat, rencana kontijensi yang sesuai dapat di jalankan. Rencana kontinjengsi pun dapat mempromosikan keampuan penyusunan strategi untuk merespon secara cepat terhadap perubahan-perubahan penting dalam landasan internal dan eksternal dari strategi organisasi saat ini. Contoh Studi kasusnya adalah dalam hal pembangkit energi, Amerika serikat dan Eropa Barat terus menolak penggunaan energi nuklir dan menggunakan pemmbangkit energi batubara dan minyak bumi yang jelas lebih aman, berbeda dengan negara Eropa Timur yang terus membangun pembangkit listrik energi nuklir, Dalam hal ini Amerika dan Eropa Barat hanya menjadikan pembangi listrik tenaga nuklir sebagai pilihan alternatif yaitu rencana kontinjensi. Fungsi Utama Rencana kontinjengsi : Membuat manager lebih bisa beradaptasi dengan mendorong mereka lebih bisa berapresiasi bagaimana variable masa depan berubah Memungkinkan respon yang cepat terhadap perubahan Mencegah munculnya kepanikan terhadap situasi kritis Adapun cara membuat rencana kontijensi yang efektif melalui tujuh langkah sebagai berikut : Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan setrategi Menemukan titik-titik picu, perhitungkan kapan keadian-kejadian kontijensi kemungkinan besar terjadi Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi, perkirakan manfaat atau bahaya potensialdari setiap kejadian kontijensi Mengembangkan rencana kontijensi, pastikan bahwa rencana kontjensi sesuai dengan keadaan saat ini dan masuk akal secara ekonomis Menilai dampak negatif dari setiap kejadian kontinjensi, menguantifikasi nilai potensial dari setiap rencana kontijensi Menentukan sinyal-sinyal awal (ciri-ciri) akan terjadinya kontijensi sebagai antisipasi sejak dini Bila ada ciri-ciri awal yang bisa di percaya bahwa akan terjadinya kejadian kontijensi, kembangkan rencana di awal untuk menarik keuntungan dari menjadi perusahaan yang pertama bertindak mendahului perusahaan-perusahaan lain. Auditing Audit merupakan salah satu alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi. Auditing, seperti yang didefinisikan oleh American Accounting Association (AAA) merupakan proses sistematis untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif yang berhubungan dengan asersi tentang tindakan dan peristiwa ekonomi untuk menentukan tingkat kesesuaian antara asersi tersebut dengan criteria yang ditetapkan,serta mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Arens, Elder, & Beasley (2006) juga mendefinisikan auditing sebagai aktivitas pengumpulan dan pengevaluasian bukti informasi untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara informasi yang didapatkan dengan kriteria yang telah ditetapkan. Auditing harus dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang yang independen dan berkompeten. Terdapat beberapa poin penting yang mendasari auditing. Pertama, informasi yang dapat diuji dan penetapan kriteria yang dapat digunakan auditor untuk mengevaluasi informasi tersebut. Kedua, pengumpulan dan pengevaluasian bukti audit. Bukti audit merupakan informasi yang digunakan auditor untuk menentukan apakah informasi yang diaudit telah disajikan sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan. Bukti audit harus memadai agar tujuan audit dapat tercapai. Ketiga, auditor yang kompeten, independen, objektif dalam pengumpulan dan pengevaluasian bukti, memiliki kualifikasi dalam memahami kriteria yang ditetapkan, serta kompeten dalam menentukan jenis dan jumlah bukti audit yang perlu diuji agar menghasilkan kesimpulan audit yang tepat. Keempat, pelaporan yang merupakan suatu bentuk komunikasi auditor kepada pemangku kepentingan atas kesimpulan mengenai tingkat kesesuaian antara suatu informasi dengan kriteria yang telah ditetapkan. Dalam melakukan audit, auditor independen menggunakan suatu standar, yakni Generally Accepted Auditing Standards (GAAS). GAAS merupakan aturan-aturan dan pedoman umum yang digunakan para auditor independen dan meliputi referensi bagi kualifikasi pemeriksa (standar umum), bidang kerja atau tugas pemeriksaan (laporan tugas bidang), dan pelaporan hasil pemeriksaan (standar pelaporan). Auditor juga dapat melakukan pemeriksaan laporan keuangan menggunakan pedoman Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) atau International Financial Reporting Standards (IFRS). IFRS merupakan standar yang lebih mutakhir dibandingkan dengan GAAP dan merupakan standar yang lebih praktis digunakan pada perusahaan-perusahaan di era globalisasi ini. IFRS berisi 5,000 halaman, jauh lebih sedikit dibandingkan dengan GAAP yang berjumlah sebanyak 25,000 halaman. Kementerian Perdagangan Amerika Serikat mendukung perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat untuk mengubah standar audit laporan keuangan dari GAAP ke IFRS. Hal ini dikarenakan IFRS mendukung lebih banyak perdagangan lintas negara dan mendukung Amerika Serikat mampu berkompetisi di perekonomian global. Faktanya, Uni Eropa dan 113 negara lainnya di dunia telah mengadopsi atau segera merencanakan perubahan standar auditing ke IFRS. Perubahan standar auditing dari GAAP ke IFRS akan mempengaruhi seluruh aktivitas operasi perusahaan, termasuk audit, peramalan, manajemen kas, pajak, teknologi, piranti lunak, investasi, akuisisi, merger, impor, ekspor, perencanaan pensiun, dan partnering. Perubahan tersebut dapat terhambat oleh adanya jarak perbedaan pada kebiasaan bisnis, peraturan finansial, hukum perpajakan yang berlaku, politik, dan faktor lainnya. Charles Niemeier dari Public Company Accounting Oversight Board mengatakan bahwa perubahan dari GAAP ke IFRS dapat menghabiskan biaya yang sangat besar. Bagaimanapun, perubahan ini dapat memudahkan perusahaan dalam meningkatkan modal di luar negeri dan melaksanakan aktivitas bisnis dengan perusahaan asing. Keuntungan terbesar yang didapatkan dari penggunaan standar IFRS dalam auditing yakni IFRS lebih efisien dan tidak sekompleks GAAP. Lenovo, perusahaan berbasis teknologi dari Cina namun berkantor pusat di Amerika Serikat, merupakan contoh perusahaan yang menerapkan IFRS. Lenovo memandang bahwa perusahaan tersebut bukanlah merupakan perusahaan Amerika Serikat atau perusahaan Cina, melainkan merupakan sebuah perusahaan global. Perusahaan tersebut memandang bahwa semakin cepat dilakukan perubahan ke standar IFRS, semakin cepat pula manfaat yang dirasakan oleh perusahaan. Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategi Terdapat tiga tantangan khusus bagi setiap perusahaan yang di era sekarang ini biasa dihadapi oleh setiap penyusun strategi, yang pertama adalah memutuskan apakah proses tersebut harus lebih dianggap sebagai seni atau ilmu pengetahuan. Kedua, strategi perlu dibukakan atau ditutup bagi pemangku kepentingan. Ketiga, memutuskan apakah prosesnya didalam perusahaan harus lebih atas ke bawah atau bawah keatas. Isu seni atau Ilmu pengetahuan Kebanyakan buku manajemen strategi konsisten menganggap bahwa manajemen strategi adalah lebih ke ilmu pengetahuan ketimbang seni. Prespektif ini menyatakan bahwa perusahaan prlu secara sistematis menganalisislingkungan internal dan eksternal mereka, melakukan riset, secara cermat menganalisis pro-kontra dari berbagai alternatif, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan langkah tertentu yang kemudian akan diambil. Sebaliknya gagasan Mintzberg tentang “membentuk” strategi mewujudkan model artistik, yang menyiratkan bahwa pengambilan keputusan strategis harus terutama didasarkan pada pemikiran yang menyeluruh, intuisi, kreativitas, dan imajinasi. Mintzberg dan para pengikutnya menolak strategi yang dihasilkan dari analisis objektif, dan lebih memilih memilih imajinasi subjektif. “Ilmuwan strategi ” menolak strategi yang muncul dari emosi, firasat, kretaivitas, dan alasan politis. Penganjur pandangan artistik sering menganggap latihan perencanaan strategis hanya buang-buang waktu. Filosofi Mintzberg menekankankan pada informalitas dan ilmuwan strategi menekankan pada formalitas. Jawaban terhadap persoalan seni vs ilmu pengetahuan harus diputuskan oleh penyusun strategi dan tentunya kedua pendekatana tersebut tidak saling “meniadakan”. Namun demikian, dalam memutuskan pendekatan mana yang lebih efektif dengan mempertimbangkan dunia bisnis yang jauh lebih kompetitif saat ini sehingga ruang untuk kesalahan menjadi lebih kecil. Di perusahaan kecil memiliki ruang yang lebih untuk kesalahan dibandingkan perusahaan besar, namun bahkan untuk perusahaan kecil sekalipun, banyak informasi kompetitif yang perlu dikumpulkan, dipadukan dan dievaluasi sebelum memutuskan langkah membuat kelangsungan perusahaan tersebut bergantung. Isu yang tampak atau tersembunyi Para penyusun strategi harus merencanakan sendiri apa yang terbaik bagi perusahaan mereka baik . membuat proses strategi dengan tanpak dan terbuka, atau tersembunyi atau rahasia. Beberapa alasan untuk membuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang dihasilkan adalah : Manajer, karyawan dan pemangku kepentingan yang lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Investor, kreditor, dan pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang lebih besar untuk mendukung sebuah pertusahaan bila mereka tahu apa yang dilakukan dan kemana perusahaan menuju. Visibilats mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan mendorong otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih gaya manajemen demokrasi ketimbang otokrasi. Partisipasi dan keterbukaan mendorong pemahaman yang sama, komitmen, dan komunikasi didalam perusahaan. Alasan yang membuat perusahaan lebih menjalankan perencanaan strategis secara diam-diam. Dari semua kalangan kecuali eksekutif puncak. Penyebaran startegi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah menjadi informasi intelejensi bagi kompetitor untuk di eksploitasi. Kerahasiaan membatasi kritik, penduga dan melihat ke belakang hal-hal yang sudah terjadi (Bindsight) Partisipan dalam perencanaan terbuka akan lebih menarik bagi perusahaan pesaing sehingga mencoba memikat dan merebut mereka. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi startegi perusahaan. Manfaat-manfaat nyata diatas menunjukan bahwa keseimbangan harus di upayakan terhadap kontradiksi tersebut. Parnell menyatakan bahwa semua orang-orang penting baik dalam maupun luar perusahaan harus dilibatkan dalam proses perencanaan strategi, tetapi dalam praktiknya, yang sensitive dan rahasia harus dibuka hanya kepada manajer puncak. Pendekatan atas-kebawah bawah-keatas Para penganjur pendekatan atas kebawah berpendapat bahwa eksekutif puncak adalah satu satunya kelompok didalam perusahaan yang mempunyai pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan startegi yang penting. Sebaliknya, penganjur pendekatan bawah keatas menyatakan bahwa manajer tingkat menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif dilibatkan dalam proses perumusan strategi untuk dukungan dan komitmen mereka. Para penyusun strategi harus mengusahaakan keseimbangan baik dari kedua pendekatan ini. BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Makalah ini bertujuan menjelaskan kerangka evaluasi strategi yang dapat memfasilitasi pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang. Evaluasi Strategi efektif memungkinkan suatu organisasi untuk memanfaatkan kekuatan internal organisasi ketika mereka melakukan pengembangkan, memanfaatkan peluang-peluang eksternal yang muncul, mengenali dan melindungi terhadap ancaman, serta mengurangi kelemahan internal Organisasi-organisasi yang sukses meluangkan waktu untuk merumuskan, melaksanakan, dan kemudian mengevaluasi strategi dengan hati-hati dan sistematik. Strategi yang baik dapat menggerakkan organisasi untuk maju selaras dengan tujuan dan terus-menerus mengevaluasi serta meningkatkan eksternal perusahaan dan posisi strategis internal. Evaluasi Strategi memungkinkan suatu organisasi untuk menentukan masa depan sendiri tanpa ketergantungan terhadap pihak luar yang memiliki sedikit atau bahkan tidak memiliki kepentingan dalam kesejahteraan perusahaan. Meskipun bukan jaminan untuk sukses, manajemen strategis memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan jangka panjang yang efektif, untuk melaksanakan keputusan-keputusan tersebut secara efisien, dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan. Jaringan komputer dan Internet membantu untuk mengkoordinasikan kegiatan manajemen strategis dan untuk memastikan bahwa keputusan didasarkan pada informasi yang baik. Evaluasi dan manajemen strategis yang sukses adalah integrasi dari intuisi dan analisis: Masalah yang berpotensi fatal adalah kecenderungan untuk mempertentangkan isu-isu analitis dan intuitif. Petentangan ini mengarah pada evaluasi strategi yang didominasi hanya oleh analisis atau intuisi saja, atau untuk evaluasi strategi yang terputus-putus, dengan kurangnya koordinasi antara masalah analitis dan intuitif. Organisasi-organisasi yang sukses menyadari bahwa yang utama dalam manajemen strategi adalah para anggota yang berproses dalam organisasi. Hal tersebut dapat menjadi mendorong komunikasi organisasi, sebab anggota adalah apa yang membuat perbedaan dalam organisasi. Kunci nyata untuk manajemen strategis yang efektif adalah untuk memahami jika proses perencanaan ini lebih penting daripada rencana tertulis, dalam proses perencanaan seorang manajer harus terus melakukan perencanaan bahkan setelah rencana yang dibuat telah disahkan. DAFTAR PUSTAKA David, Fred R. 2014. Strategic Management.Pearson. 18