JUSTO A TIEMPO DE FABRICACIÓN

JUSTO A TIEMPO DE FABRICACIÓN Just-In-Time Fabricación JUSTO A TIEMPO DE FABRICACIÓN Tabla de contenido YO. JUSTO A TIEMPO DE FABRICACIÓN ............................................ .......................... 1 •. INTRODUCCIÓN ................................................. ....................................... 1 •••••••. ••••••••• ••• ................................................ ....................................... • •. Historia de Just-In-Time ........................................... .......................... 2 De supermercado para comprar piso ............................................. ........ 2 ••. •. Que esperar ............................................... .................................. 3 VALOR AÑADIDO ANÁLISIS .............................................. .......................... 4 Figura 1-1 Valor Añadido-Análisis .................................................. ... 5 Figura 1-2 Valor Añadido-Análisis .................................................. ... 6 •. ••. COMPRENSIÓN DE RESIDUOS ................................................ ....................... 7 •. ••. No se olvide de la Oficina ............................................ ........................ 7 Males de Inventario ............................................... ............................... 8 Figura 1-3 alta y bajos niveles de WIP ........................................ ... 9 JIT Y CALIDAD ............................................... ..................................... 11 •. El huevo o la gallina ............................................. .................... 11 •. Y si ? .................................................. ....................................... 12 •. ¿Qué es la calidad? .................................................. .......................... 13 •. La prevención de problemas de calidad ............................................... ........... 13 Definición de los Requerimientos ............................................... .............. 13 La raíz causa del problema ............................................ ....... 14 Figura 1-4 para llegar a la causa raíz .......................................... 15 Mantener el control del proceso ............................................ ........dieciséis Figura 1-5 Poka-Yoke - presidente de la Asamblea Box ............................ 17 Figura 1-6 Poka-Yoke - perforar agujeros en una placa lateral .................... 18 •. UNIFORME DE CARGA DE LA PLANTA ............................................... ........................... 19 •. Tiempo del ciclo ................................................ ..................................... 19 Mano de obra ................................................. ...................................... 20 •. Cargando nivel ................................................ ................................. 21 •. Aprender Mejoras Curva ............................................... ........ 23 Figura 1-7 Nivel Cargando .................................................. ............ 22 •••••. CONFIGURACIÓN DEL TIEMPO DE REDUCCIÓN ............................................... ....................... 24 •. Empezando ................................................ ............................... 24 •. Los equipos de reducción de configuración ............................................... .................. 25 •. •. Grabar en vídeo ................................................. ................................... 26 El Sistema SMED ............................................... .......................... 27 Las cuatro etapas conceptuales del SMED .......................................... 27 •. Apriete ................................................. ....................................... 28 •. Ajuste ................................................. ....................................... 28 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 yo Just-In-Time Fabricación ••••••. Manufactura celular ................................................ ............... 29 Figura 1-8 Sistema tradicional de fabricación ............................... 29 En forma de U Figura 1-9 Celular Trabajo .................................................. .. 30 •. Las células de trabajo en forma de T-............................................. ........................ 31 Figura 1-10 células de trabajo en forma de U ................................................ 32 Las células en forma de U frente a la línea de ensamblaje de fabricación .................. 33 La comparación de la línea de ensamblaje y en forma de U Celular Trabajo ............... 33 Figura 1-11 celular Manufacturing System .................................. 34 ••. sistemas de extracción .................................................. ..................................... 35 •. El sistema de empuje ............................................... ............................ 35 Figura 1-12 Push System ........................................... ................... 36 •. De Supermercado de suelo de la fábrica - El sistema de tracción .................. 37 Figura 1-13 tarjeta Kanban ............................................ .................. 37 Figura 1-14 Control de producción por el Sistema de tracción ............................ 39 •. compras JAT .................................................. .................................. 41 Figura 1-15 costes de fabricación típicas ...................................... 41 •. •. Asociaciones ................................................. .................................. 42 •. •. La eliminación de los desechos de Adquisición ............................................... .... 43 de un día vale la pena cada día ............................................. .................. 44 JIT JUNTO CON LA PLANIFICACIÓN DE FABRICACIÓN DE RECURSOS ........................................... .................................................. ... 45 •. •. •. •. •. ii ¿Qué sistema? .................................................. ........................... 45 Responsabilidad de la administración ................................................ ....... 47 Motivación ................................................. ...................................... 48 Formación ................................................. ......................................... 48 Liderazgo ................................................. .................................... 49 •••••. EJECUCIÓN JIT ................................................ ................................. 49 •••••. •. Formando Equipos ................................................ .............................. 50 •. El desarrollo de un JIT startegy .............................................. ................ 50 ................................................. GLOSARIO ............................................. 52 •. REFERENCIAS Y LECTURAS RECOMENDADAS ............................... 56 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación YO. JUSTO A TIEMPO DE FABRICACIÓN A. Introducción ¿Por qué Just-In-Time de fabricación cuando hay otras filosofías de fabricación a partir del cual una empresa puede elegir docenas? Just-InTime (JIT) se distancia de fabricación de la competencia, ya que no se requieren grandes inversiones de capital. Otros métodos promueven la complejidad, grandes gastos, automatización y otras tecnologías "estado de la técnica", mientras que los defensores JIT simplificar y racionalizar el proceso de fabricación existente. Desde la Segunda Guerra Mundial, las empresas tradicionales estadounidenses han desarrollado una manera de hacer negocios que implica la planificación de la alta dirección, re-planificación y más planificación. Aunque un poco de planificación es buena, en última instancia, no añade valor al producto final. Los clientes quieren productos de calidad a precios competitivos - que no les importa la cantidad de planificación se requiere para conseguir que el producto a ellos. Mediante la implementación de JIT, gran parte de que desaparezca la planificación y una gran parte de la planificación restante se confía al personal del taller. El propósito de este texto es introducir los conceptos básicos JIT y le aseguro que JIT puede trabajar en su empresa. La transición a JIT menudo no es fácil, pero es casi siempre gratificante. Todos los empleados de la compañía - desde la alta dirección de la mano de obra directa - deben tener una clara comprensión de los beneficios que ofrece JIT para ellos y para su empresa. JIT no es una panacea para todos los problemas de fabricación. Sin embargo, si se aplican correctamente, JIT es un método sin costo o de bajo costo para la mejora de su proceso de fabricación. segundo. Filosofía JIT La base de Just-In-Time (JIT) es el concepto de producción ideal. Se centra en la eliminación de residuos en todo el entorno de fabricación, desde la materia prima a través del envío. Just-In-Time se define como "la producción de un número mínimo de unidades diferentes, en las cantidades más pequeñas posibles, en el último momento posible, eliminando así la necesidad de inventario. Recuerde, JIT no significa producir a tiempo, pero para producir justo a tiempo. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 1 Just-In-Time Fabricación 1. Historia de Just-In-Time JIT veces se dice que fue inventado por Henry Ford a causa de su cadena de montaje de una en una sola vez, alrededor del año 1913. Esta es una conclusión errónea, ya que el sistema de Ford podía manejar sin variedad y fue diseñado para grandes volúmenes y grandes tamaños de lote de las mismas partes. JIT fue inventado por Taiichi Ohno de Toyota poco después de la Primera Guerra Mundial II. sistema de Ohno fue diseñado para manejar volúmenes grandes o pequeñas de una variedad de piezas. Muchas personas se sienten intimidados por JIT debido a su asociación con Japón. Si estas personas toman una mirada más amplia a JIT, verán que no es nada más que una buena fabricación, el sentido común. Ohno y sus colaboradores llegaron a América para estudiar los procesos de fabricación. Determinaron que nuestro sistema era muy similar al sistema que las empresas japonesas estaban usando, pero las empresas japonesas no podían permitirse el lujo de residuos en sus sistemas debido a la devastación a su economía causada por la Segunda Guerra Mundial. Mientras que en América, Ohno aprendió mucho sobre la cultura de los Estados Unidos. Uno de sus descubrimientos ha transformado la perspectiva del mundo en la fabricación. De supermercado para taller La leyenda dice que Ohno tuvo la idea para su sistema de fabricación del sistema de supermercados de Estados Unidos. Ohno aprendió el kanban ( pull) de nuestro sistema de supermercados en los que los clientes retiraron los artículos en los estantes para llenar sus carritos de la compra, creando así un espacio vacío en el estante. El espacio vacío es una señal para el hogar mecánico para reemplazar ese elemento. Si un artículo no fue comprado ese día, no había necesidad de reemplazarlo. Cuando las cantidades de artículos se agotan, que es la señal para que los reponedores para ordenar más productos de sus proveedores. Los clientes están contentos de tomar sólo lo que necesitan, porque saben que los productos estarán allí la próxima vez que lo necesiten. Para aplicar este concepto a la fabricación, Ohno ideó un sistema por el cual el uso de las piezas está determinada por las tasas de producción. Los materiales se tira a través de la planta por el uso o el consumo de las piezas en definitiva 2 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Asamblea. Para obtener mejores resultados, Ohno decidió mover las máquinas más juntos y formar células de fabricación. El sistema JIT continuó evolucionando, con la idea central es la eliminación de los residuos. sistema de Ohno se ha convertido en un sistema totalmente flexible en el que las tasas de producción son determinados por el usuario final en lugar del productor. 2. ¿Qué esperar Mientras que la opinión predominante de JIT es la de un sistema de control de inventario, es mucho más. JIT es una filosofía operacional que incorpora un sistema de control de inventario mejorado en conjunción con otros sistemas, tales como: • • • • Un sistema de mejora del tiempo de preparación. Un sistema de mejora del mantenimiento. Un sistema de mejora de la calidad. Un sistema de mejora de la productividad. Un sistema JIT aplique en forma adecuada: • • • • • Producir productos de los clientes desean. Producir productos sólo a la tasa que los clientes quieren. Producir con calidad perfecta. Producir al instante con tiempo de espera innecesarios cero. Sin producir pérdida de mano de obra, material o equipo. Cada movimiento tiene un propósito y no existe un inventario inactivo. Una visión general de la literatura JIT sugiere que las etapas o elementos del proceso de aplicación en general (aunque no siempre) incluyen los siguientes: • • • • • Las reducciones en el tiempo de preparación. La utilización de un programa formal de mantenimiento preventivo. La utilización de los círculos de calidad. La utilización de técnicas de fabricación celulares. El entrenamiento cruzado de los empleados. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación • certificación de calidad de los proveedores. • Las reducciones de proveedor llevan tiempo. • • Las reducciones en los tamaños de lote. • La presencia de uno que "defendió la causa de JIT dentro de la empresa. abastecimiento suela. Beneficios promociona como resultados de la aplicación JIT incluyen: • Las reducciones en el tiempo de inactividad. • • • • • • • Las reducciones en el inventario. Las reducciones en la chatarra y re-trabajo. Las reducciones de espacio de trabajo. El aumento de la rotación del inventario. Aumento de la utilización del factor trabajo. El aumento de la utilización del equipo. Mejora del servicio a los clientes. ANÁLISIS DE VALOR AÑADIDO C. Tal vez usted cree que su empresa es lo suficientemente eficiente y que los beneficios de JIT no vale la pena la frustración y el estrés asociado con el cambio. En este punto, usted tiene que tomar una decisión, se puede adoptar un nuevo lema de la compañía, tales como "Estamos peor que cualquier otra persona", o puede tomar pasos positivos para mejorar el proceso. Para reforzar la motivación para el cambio, las empresas deben identificar las ineficiencias (desechos) en sus actuales procesos de fabricación. Para identificar los residuos en su empresa, un análisis de valor agregado debe ser realizada. Siempre hay que tener en cuenta que cualquier actividad que no agrega valor a un producto es un residuo. Existen métodos específicos para la realización de un análisis de valor agregado, pero vamos a utilizar un enfoque simplificado para nuestros propósitos. Tome una libreta y un lápiz y salir en el piso de la tienda. Escoja un producto y seguirlo a través de todo el proceso de fabricación, desde la materia prima hasta el envío. Tenga en cuenta todas las actividades de en el producto. No obtener una lista de distribución para ver cómo se supone que el proceso a seguir, pero con precisión el proceso de grabar incluyendo demoras, transporte, inspección, almacenamiento, etc. Figura 1-1 en la página siguiente es un análisis de valor agregado para una pieza mecanizada . AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Análisis de Valor Añadido FIGURA 1-1 Aumento del ACTIVIDAD • valor añadido Que no añaden Valor •••••• •••••••• • •••••• •• ••••••••• • •••• •••• •• •••••••••••••• • •••••• •• ••••••••• • • •• •••••••• •••••• •••• •••••••••••• •••••••• •••••••••• ••••••••• • •••••• • ••• •• ••••••••••• • •••••••••• ••••••••••••• • ••••••• •• •••••••• • ••••• •••• •• •••••• • •••••• • ••• ••••• •• ••••• •••••••• ••• •••• •• •••••• • ••• ••••••••• •• •••• •••••••••••••• • •••••• •• ••••••••• •• ••••• •• •• •••••• •• •••• ••••••••• ••• • •••••• •• ••••••••• •• •••••••••• ••••••••• ••• •• ••••• •• •••••••• •• •• •••••••• •• ••••• •• •••••• •••••• ••• •••••• •• •••••• •• ••••••••••• •• ••••••• •••••••• •• •••• •• •••••• •• ••••••••••• •• •••••••• •••••••• •••••••••• •• •••••• •• ••••••••••• •• ••• ••••••••• •• ••••••• •• ••••••• ••• ••••• ••• •••••••• •• ••••• •• •• ••••• •• ••••••• •• •••••• ••••• •• •• ••••••• •• •••••• • ••• ••••• •• ••••• •••••••• ••• •••• •• •••••• • ••• ••••••••• •• •••• •••••••••••••• • •••••• •• ••••••••• •• ••••• •• •• •••••• •• •••••• ••••• •• •••• •• ••••• • •••••• ••• •••••• •• ••••••••• parte de la nave TOTALES AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 8 24 Just-In-Time Fabricación Figura 1-1 nos mostró que 32 actividades en total se llevan a cabo antes de que el cliente recibe la pieza. Sólo ocho de estas actividades agregan valor, los residuos, por tanto, deben considerarse todas las demás actividades. A pesar de que algunas de estas actividades derrochadoras son absolutamente necesarios, todavía se pierden y deben ser consideradas como tales. Ahora vamos a simplificar el proceso de fabricación, usando técnicas JIT que serán discutidos en profundidad más adelante. La Figura 1-2 muestra que las actividades que no agregan valor, se han reducido a nueve casos. Análisis de Valor Añadido FIGURA 1-2 Aumento del ACTIVIDAD • valor añadido Que no añaden Valor •••••• •••••••• • •••••• •• ••••••••• • •••• •••••••••••• •••••••• •••••••••• ••••••••• • •••••••••• ••••••• • ••••••• •• •••••••• • •••••••••• ••••••••• ••• • ••••• •• •••••••• •• •• •••••••• •• ••••• • •••••• •• •• •••••••• ••••• • •••••• •• ••••••••••• • ••••••• •••••••• •• •••• •• •••••• •• ••••••••••• •• •••••••• •• ••••••• •• ••••••• •• •••••• •• ••••••••••• •• ••• ••••••••• •• ••••••• •• ••••••• ••• ••••• ••• •••••••• •• ••••• •• •• ••••• •• ••••••• •• ••••• ••••• •• parte de la nave TOTALES 6 8 9 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Tal vez las actividades de no-valor añadido pueden reducirse aún más y quizás no pueden. El concepto es mantener una mente abierta en cuanto a cómo se puede mejorar continuamente el proceso. Todos los pasos restantes están optimizados para producir la pieza lo más eficientemente posible. •. No se olvide de la Oficina La evaluación de un procedimiento utilizando un análisis de valor agregado no debe ser limitado a la planta de producción. Todos los procesos de una organización pueden beneficiarse de la eliminación de residuos. Todo, desde las órdenes de compra de notas al escribir debe ser simplificado. ¿Cuánto tiempo se siente una orden de compra en el escritorio de alguien a la espera de una firma, sólo debe modificarse, volver a teclear, y se sometió de nuevo? Entonces puede estancar en un nivel superior en la organización y así sucesivamente hasta la escalera. No sólo las técnicas de fabricación JIT ayuda eliminar algunos de los pasos-no-valor añadido en el proceso, pero, al hacerlo, reducirán el tiempo de entrega, mejorar el tiempo de procesamiento y aumentar la calidad. D. RESIDUOS ENTENDIMIENTO Pregunta a casi cualquier empleado de planta de la definición de inventario y la respuesta probablemente será "usted sabe todas estas cosas apiladas por aquí y todas esas cosas en el almacén". Muchos empleados (y algunos supervisores y gerentes) no entienden que trabajo en proceso (WIP) es también el inventario. inventario pura y simple es desperdicio. Otra forma de describir el inventario es dinero prestado del bolsillo de una empresa que aún no se ha pagado. JIT es mucho más que un plan para disminuir el inventario, es una filosofía de fabricación para la eliminación de residuos. Para nuestros propósitos, los residuos se puede definir como algo distinto de los recursos esenciales de las personas, las máquinas y el material necesario para agregar valor al producto. Cualquier otra cosa, tales como inventario, programación, reuniones, artículos de almacenamiento, gestión, y las acciones en movimiento puede ser considerado como un desperdicio, porque estas acciones no se agregan directamente valor al producto. Todos los residuos no puede ser purgado del sistema, sin embargo, hay que esforzarse por alcanzar esa meta ideal. Por encima de todo debe estar siempre presente en las actitudes de nuestro sistema de fabricación que cuestan sin valor es de residuos. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Una empresa típica produce un exceso de inventario con la idea de que "podemos usar estas cosas cuando el siguiente orden entra en acción." Que habitualmente estas partes se olvidan cuando se coloca el siguiente orden. Aparte de los costos iniciales de los productos, sino que también están pagando para mover el producto, el espacio del almacén, carretillas elevadoras, personal de almacén, el seguimiento de los productos, y mover los productos nuevo, etc. Una empresa que visitamos fue plagado constantemente con el problema de inventario fuera de lugar. tenían numerosos compartimientos de almacenaje, además de inventario era a veces " temporalmente "colocado en la planta de producción en diferentes lugares. Más a menudo que no, se harán nuevas piezas cuando el cliente interno necesitaba las partes, porque nadie sabía las partes ya existía. Otra empresa que visitó residuos dinero en preventivos de óxido y el tiempo- consumir tarea de eliminar herrumbre de las partes en el almacenamiento exclusivamente para el beneficio de exceso de inventario. 1. Males de Inventario Aunque el inventario durante mucho tiempo ha sido aceptado como un mal necesario hay que recordar que todavía es un mal. ¿Por qué es el mal de inventario? procesos de fabricación tradicionales se acumulan en las existencias de seguridad en todas las estaciones a lo largo de todo el sistema, a partir de materias primas adicionales a los almacenes llenos de productos terminados. Este superflua WIP proporciona a los fabricantes un medio para soportar los problemas, en lugar de resolver los problemas en la raíz del problema. La Figura 1-3 muestra cómo algunos problemas pueden ser disfrazados por el exceso de inventario. El agua se muestra en el gráfico es el inventario y las rocas representan problemas de fabricación. A medida que baja el nivel del agua, más y más rocas comienzan a aflorar. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación FIGURA 1-3 alta y bajos niveles de WIP AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Vamos a echar un vistazo a una hipotética empresa que está reduciendo el inventario. fabricación ACME fabrica patines de ruedas para una importante empresa de juguetes. En un procedimiento, los rodamientos se presionan en las ruedas de patines. Con frecuencia una rueda no se ejecuta cierto porque los cojinetes se insertan en un ángulo. Este problema sólo se puede detectar después de la rueda ha sido montada. Cuando tal problema se produce todo el conjunto de la rueda debe ser desechado. Este problema fue detectado durante años debido a la línea de fabricación nunca se ralentizó debido a estos defectos. ruedas y rodamientos adicionales siempre estaban disponibles para el ensamblador. Después de inventario se redujo, el ensamblador de la rueda tenía dificultades para satisfacer la demanda. Ya no tenía el cojín de inventario para ocultar los problemas de calidad. No había suficiente "extra" trabajo en curso para que le permitiera producir continuamente partes malas. Ahora que el problema de la calidad es evidente, se debe hacer un esfuerzo concentrado para resolverlo. No cometa el error de levantar WIP para permitir que la línea fluya sin problemas. Necesitamos los problemas a la superficie para que podamos resolverlos. Recuerde, el trabajo en curso no es la solución a los problemas, es sólo un medio para vadear a través de ellos. Inventario primera debe reducirse, a continuación, puede resolver los problemas. Inventario se debe disminuir el uso de un enfoque sistemático. Un enfoque metódico es reducir el inventario a la mitad y luego resolver los problemas a continuación, cortar la mitad de ese inventario y resolver los problemas. Continuar este proceso. Ver la paradoja de Xeno se menciona en la sección E. 10 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación MI. JIT y la calidad El ingrediente más importante sola del JIT es la calidad. Es imposible que JIT para tener éxito hasta que la compañía ha mejorado drásticamente su actitud hacia la calidad. En el lenguaje del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, la calidad es una "carrera sin línea de meta." La última aspiración es satisfacer a todos los clientes (internos y externos) todo el tiempo. La Compañía Wallace, un ganador pasado del Premio Baldrige , instaló un timbre en el taller que sonaba cada vez que un cliente llama su servicio al cliente línea telefónica. al instante todos los trabajadores sabían que tenían un cliente insatisfecho. ¿se imaginan la instalación de un dispositivo de este tipo en una empresa de fabricación tradicional? 1. El huevo o la gallina "? ¿Qué es lo primero, la calidad o JIT" análoga a la de pollo familiarizados o la cuestión del huevo, a menudo se le preguntó, la calidad es una calle de dos vías; JIT es imposible sin la calidad, pero la calidad se ve reforzada directamente por JIT. A pesar de que la calidad es posible sin JIT, se requiere el uso de procedimientos de despilfarro como la inspección y retrabajo. JIT propone la idea de "hacerlo bien la primera vez" en lugar de la inspección de la calidad. En un entorno JIT, cada cliente interno (el siguiente operador de la línea) debe estar completamente satisfecho por la operación anterior. Cualquier problema de la calidad se resuelven inmediatamente, en lugar de lo que les permite contaminar el sistema aún más. Para producir una calidad debe instalar de calidad. La calidad debe evolucionar a partir de ambos lados al mismo tiempo. Para que los operadores puedan satisfacer a sus clientes internos, los procedimientos de calidad, materiales, máquinas, y la mentalidad debe estar presente. JIT no es posible sin la calidad, pero JIT es un medio por el que se consigue la calidad. Una adivinanza matemática conocida como la paradoja de la Xeno pregunta si una persona camina hacia una pared, cada paso de ser una mitad de grande que el anterior, cuando esa persona va a llegar a la pared? La respuesta es "no", pero esa persona está continuamente cada vez más cerca y más cerca de su meta. La mejora continua en la calidad debe ser visto de la misma manera. Si establece un estándar en el 95 por ciento, gente calcula que lo están haciendo muy bien, siempre y cuando están en o cerca de ese objetivo. Las empresas tienen que AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 11 Just-In-Time Fabricación estar motivado para avanzar en la calidad de las normas cada vez más y más altos. En última instancia, el objetivo debe ser la perfección. 2. ¿Qué pasa si? La alternativa a la fijación de normas en el nivel más alto posible se vuelve más claro cuando se mira a las consecuencias de la "casi, pero no del todo." Si el 99,9 por ciento es lo suficientemente bueno, entonces ... • Dos millones de documentos se perderán por el IRS este año. • 22.000 cheques serán deducidos de las cuentas bancarias equivocadas en los próximos 60 minutos. • 1.314 llamadas telefónicas serán fuera de lugar por los servicios de telecomunicaciones cada minuto. • se realizarán 12 bebés a los padres equivocados cada día. • 291 operaciones de marcapasos se llevarán a cabo de forma incorrecta este año. • 315 entradas en Diccionario Internacional Tercera de Webster de la Lengua Inglés (íntegra) va a llegar a estar mal escritas. Por cierto, 99,9 por ciento de exactitud sería una mejora notable en el contexto de los niveles de rendimiento actuales en la mayoría de las empresas de fabricación tradicionales de la actualidad. Los empleados deben estar produciendo por el siguiente código: 12 • salida libre de defectos es más importante que la producción en sí. • Defectos, errores y fallas pueden ser prevenidas. • La prevención es más barata que la reanudación. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación 3. ¿Cuál es la calidad? Uno de los grandes gurús de la calidad, Phil Crosby, dice que las empresas a menudo tienen una idea equivocada de la calidad. Se dice que la verdadera definición de la calidad cumple con los requisitos y no fue una intuición para la estética, la redondez, o la perfección, pero algo que puede ser realmente medido. Si un (coche de la economía de los principios de 1970) Yugo cumple con las exigencias de sus clientes, así como un Rolls Royce cumple con las exigencias de sus clientes, a continuación, se puede argumentar que el Yugo es tanto un coche de calidad como un Rolls Royce. Ahora que entendemos lo que la calidad es y lo que podemos hacer por nosotros, ¿cómo podemos obtener la calidad? La clave es la obtención de la calidad en la fuente. Las fuentes de la calidad son del fabricante y proveedor de procesos, máquinas y operadores. Contrariamente a las creencias tradicionales, la fuente de la calidad no es el banco de inspección. 4. La prevención de problemas de calidad Para desmontar la mentalidad banco de inspección, hay que tomar medidas positivas en la prevención de problemas de calidad. Las directrices específicas y procedimientos rigurosos deben ser establecidos. Los pasos hacia la consecución de un producto de calidad son en primer lugar definir los requisitos, obtener el proceso bajo control, y luego mantener el proceso bajo control. Definición de los Requerimientos Muchas empresas de fabricación hacen un trabajo inadecuado de la definición de los requisitos de calidad. Si usted está buscando en una pieza o un proceso, y decir "eso es lo suficientemente bueno", entonces usted no ha definido suficientemente sus necesidades. La definición real de la calidad cumple con ambos requisitos de los clientes internos y externos. Los empleados y los proveedores deben tener normas estrictas que distinguen partes buenas (calidad) de reproceso o partes rechazadas por lo que el 100 por ciento la satisfacción del cliente puede ser alcanzado. Volvamos a nuestro ejemplo de fabricación ACME. El ensamblador no tenía requisitos específicos para el prensado de los rodamientos en la rueda. Se le dijo que la rueda debe ejecutar cierto. ¿Lo que es verdad? Cuánto cuesta AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 1? Just-In-Time Fabricación margen de maniobra tiene? Los cojinetes pueden ser un tanto en ángulo o deben ser exactamente recta? El ensamblador debe facilitar a los estrictos criterios de calidad, tales como "cada rodamiento debe ser presionado en la rueda en un ángulo perpendicular más o menos un grado". Ahora sabe lo que se espera y lo que se considera lo suficientemente bueno. La causa raíz del problema Para obtener el proceso bajo control, primero debe encontrar la causa raíz del problema. Esto se puede lograr mediante la ejecución de toda la gama de métodos simples, tales como análisis de Pareto y matriz para experimentos de diseño complicados. Un problema común es atacar el síntoma y no el problema. Por ejemplo, si un disyuntor ha saltado en su casa, se podía restablecer el interruptor y esperar lo mejor, vuelva a colocar la caja de fusibles, o se puede comprobar si hay un enchufe sobrecargado (demasiados aparatos enchufados a una toma de corriente). En su proceso de fabricación, no cometa el error de volver a cablear toda la casa antes de que se diagnostica el problema real. Todo el mundo ha trabajado en un problema que mágicamente se fue, a pesar de que no estabas muy seguro de por qué. Podría ser cualquiera de las soluciones que ha intentado o una combinación de cualquiera de los dos. En este caso, no se sabe si ha llegado a la causa o no. Usted debe ser capaz de convertir el problema de encendido y apagado para finalmente llegar a la conclusión de que el problema ha sido resuelto. Si no puede girar el problema de encendido y apagado es probable que usted ha solucionado un síntoma más que un problema. En este punto, usted debe preguntar "por qué" y continuar a preguntar "por qué" hasta encontrar la causa raíz. Figura 1-4, se muestra en la página siguiente, ilustra el problema de un mal servicio en un restaurante. 1? AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación FIGURA 1-4 Llegar a la causa raíz AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 1? Just-In-Time Fabricación Obviamente no se puede convertir el problema de la descendencia del propietario dentro y fuera, pero preguntar "por qué" se hizo llegar a la causa raíz. Disciplinar a la camarera no resolverá el problema real. La causa principal de este problema es una mala política de promoción. La solución a largo plazo es un cambio en esa política. Si le preguntas "por qué" lo suficientemente veces se llega a la raíz del problema. Mantener el control del proceso Una vez que haya encontrado la solución, manteniendo el proceso bajo control es una tarea fácil. Control Estadístico de Procesos (SPC) es un método de gestión de un proceso mediante la recopilación de información sobre el mismo y utilizar esa información para ajustar el proceso para evitar que ocurran problemas. El uso de SPC es una manera de mantener el proceso bajo control. Poka-Yoke, una palabra japonesa para a prueba de safing, También se debe aplicar. En la teoría Poka-Yoke, partes y procesos están diseñados de manera que haciendo el trabajo correcto es más fácil que hacerlo mal. Un ejemplo de esto es el diseño de una parte que es asimétrica para que se ajuste de una sola manera, eliminando así misinstallation. Las máquinas pueden ser equipados con interruptores de límite que no permitirán que todos los procesos de ciclo si no se completan en el orden correcto. Estos métodos no sólo deben ser utilizadas por su empresa, sino por sus proveedores también. Los siguientes son ejemplos de este tipo (Hirano, 131): dieciséis AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación FIGURA 1-5 Poka-Yoke - conjunto de la caja del altavoz Descripción del proceso: placas frontales estaban unidos a cajas de altavoces. Antes de Mejora: Después de la mejora: Fue difícil determinar la orientación correcta de las Las posiciones de los agujeros de montaje se hicieron cajas de altavoces porque los orificios de montaje asimétrica en la parte superior de manera que un montaje eran simétricos en la parte superior e inferior. incorrecto es imposible. Al revés de montaje se elimina montaje correcta dependía exclusivamente de por completo. vigilancia del trabajador, con el resultado de que las cajas de altavoces se montaron a veces a las placas frontales al revés. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 1? Just-In-Time Fabricación FIGURA 1-6 Poka-Yoke - perforar agujeros en una placa lateral Descripción del proceso: Una pieza de trabajo, una placa lateral, se fija en su posición en una prensa de taladro y agujeros para tacos se perforan. La pieza de trabajo es esencialmente simétrico, y la parte posterior y frontal son difíciles de distinguir de un vistazo, aunque dos bordes están ranurados a lo largo de su longitud. Antes de Mejora: Después de la mejora: Los trabajadores, al fijar la pieza de trabajo en su posición, Los bordes acanalados de dos lados de las piezas de trabajo se comprobar para ver si la parte superior e inferior de la placa utilizan como guías para la creación de las placas correctamente. estaban en la posición correcta. A continuación, perforados Un final de carrera está montada en la plantilla y enclavado con el los orificios de las clavijas. trabajadores inexpertos confunden interruptor de arranque por lo que es imposible poner en marcha a veces superior a inferior y perforan los agujeros en los el taladro de columna si la placa lateral se encuentra en la lugares equivocados. Incluso los trabajadores veteranos posición incorrecta. Defectos debido a los agujeros defectuosos veces montan la pieza hacia atrás. Estos defectos fueron se eliminan por completo. descubiertos solamente en el montaje. 1? AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación F. CARGA UNIFORME DE LA PLANTA La desviación entre la filosofía de fabricación tradicional y JIT se hace evidente cuando se discute el concepto de carga uniforme de la planta. Todo el mundo estará de acuerdo en que es necesario eliminar los residuos y se esfuerzan por la calidad para recibir el mayor beneficio de nuestros sistemas de fabricación, pero hay dos puntos de vista sobre cómo hacer esto. El sistema tradicional requiere la producción de la "velocidad de la máquina", mientras que JIT aboga por la producción de la "tasa de los requerimientos del cliente." El concepto JIT de carga de la planta Uniforme establece que el equilibrio entre las operaciones es más importante que la velocidad, y lo ideal es que nunca debe producir más rápido que la tasa de los requerimientos del cliente. El concepto de carga uniforme de la planta incorpora dos facetas radicalmente diferentes de producción. Son tasa de producción ( tiempo de ciclo) y frecuencia de producción ( Cargando nivel). Hay que recordar que ninguno de estos conceptos va a lograr los máximos resultados hasta que el proceso está bajo control y la calidad se ha mejorado para estándares de clase mundial cerca de clase mundial o. 1. Tiempo del ciclo Las definiciones tradicionales de Tiempo del ciclo incluir el tiempo que tarda una máquina para desplazarse a través de su proceso o el tiempo desde el inicio hasta la finalización de un producto (tiempo de producción). Bajo JIT, el tiempo de ciclo es el tiempo total requerido para un trabajador para completar un ciclo de operaciones, incluyendo caminar, carga / descarga, inspeccionar, etc. Tiempo de ciclo debe ser igual a la tasa de los requerimientos del cliente, o dicho de mejor la tasa de ventas. Debemos ver el último paso en el proceso de fabricación como cuando el producto se vende, no cuando se completa el producto. Esta tasa también se expresa en términos de tiempo de procesamiento. tiempo de procesamiento es el tiempo de operación diaria total dividido por el requerimiento diario total. tiempo de procesamiento le indica cuántas horas, minutos o segundos son necesarios para cada parte. Takt es una palabra alemana para el bastón. En la comparación de un proceso de fabricación de una orquesta, la velocidad a la que el director de orquesta mueve la batuta es la velocidad a la que interpreta la orquesta, al igual que la tasa de los requerimientos del cliente es la tasa de producción de la empresa. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 1? Just-In-Time Fabricación Las empresas que han producido tan rápido como sea posible (velocidad de la máquina) desde hace muchos años a menudo tienen dificultades con el concepto de ralentizar máquinas individuales con el fin de lograr el equilibrio perfecto entre las operaciones. Si la tasa de los requerimientos del cliente es de 20 partes por mes, entonces ¿por qué se quiere producir 30 partes por mes? Esto llevaría a los males de inventario el consumo de espacio, los residuos en movimiento, y los materiales que se esconden problemas. Conceptualmente, cada máquina debe funcionar como si un reostato se adjunta. El reostato podría ser marcado hacia arriba o hacia abajo según sea necesario para producir el tipo exacto requerido. Si la tasa de requerimiento cambia de mes a mes, entonces la tasa de producción podría ser alterado para cumplir con estos requisitos. Si establece la última operación a la tasa de ventas entonces cada operación anterior debe alimentar a la última operación a esa velocidad. Este sistema se puede entonces explotó hacia atrás en toda la planta hasta que se alcanza la primera operación (materiales por lo general primas). Personal Si diez personas están produciendo 20 partes por mes de agosto, pero sólo se necesitan diez partes en septiembre, cinco personas deben entonces ser capaz de producir los necesarios diez partes por lo que los costes laborales se mantienen constantes. Esta reducción sólo se puede lograr con una buena distribución de la planta física (que veremos más adelante) y una mano de obra cualificada y flexible. Las preguntas lógicas en este punto son: "¿A dónde van las cinco personas?", Y "¿De dónde vienen desde cuando la producción se remonta a 20?" Debe quedar muy claro que el propósito de implementar JIT no es reducir la personal. Ahora puede utilizar este tiempo ocioso cruzar el tren empleados para una flexibilidad aún mayor. Cuando no está en la producción empleados de la línea pueden realizar otras tareas, asistir a las reuniones del equipo, hacer el mantenimiento preventivo, hacer planes para mejorar aún más el proceso y así sucesivamente. En lugar de producir piezas adicionales y trate de inventarios, que ahora está optimizando el tiempo empleado. Eso nos lleva a la regla de oro del JIT: Las máquinas pueden estar inactivo pero la gente no puede. No debemos cometer el error de tratar de encontrar el equilibrio perfecto entre las piezas producidas y el tiempo empleado. No hay equilibrio perfecto. Hay que decidir el número de piezas de la línea debe producir ese mes, semana o día y el equilibrio a ese número. Recuerde que la respuesta no es ejecutar la línea lo más rápido posible, pero para producir al cliente 20 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación tasa de requerimiento al decidir la rapidez con la línea debe ejecutar para cumplir el plazo determinado y cuántas personas se necesitan para esta tarifa. 2. cargando nivel La segunda faceta de la carga uniforme de la planta es de carga nivel. Nivel de carga sugiere que si usted vende un producto cada mes, a continuación, hacer el producto cada mes. Idealmente, si usted vende un producto cada día, a continuación, hacer que el producto todos los días. Usted debe hacer sus productos con la frecuencia que sus clientes les exigen. Supongamos que su empresa produce tres productos-alfas, betas, y deltas-de la misma línea. Se ha implementado el tiempo de ciclo, por lo tanto, que su equipo funcione a la velocidad adecuada. Por ejemplo, diremos que en el mes de marzo vamos a necesitar 25 alfas por ciento, 50 por ciento de las betas, y 25 por ciento de los deltas. En un entorno de fabricación tradicional alfas serían producidos por el 25 por ciento del mes. entonces podríamos cambiar con el (configuración) y betas una duración de 50 por ciento del mes; cambiar otra vez y ejecutar deltas para el 25 por ciento restante del mes. ¿Sus clientes compran alfas la primera semana, betas las próximas dos semanas, y los deltas de la última semana? El siguiente paso lógico puede ser la producción de una semana todas las semanas. Has ido al instante de la creación de 3 veces al mes a 12 veces al mes. La fabricación tradicional será rápido tener en cuenta que un tiempo valioso se dedicaron a establecer, sin tiempo para producir. Aumento del número de cambios de puede llevarse a cabo sólo después de que se ha reducido el tiempo de configuración para permitir esto. Vamos a abordar el tema del tiempo de configuración en el capítulo siguiente. En pocas palabras, si vamos a cambiar más de cuatro veces más a menudo, entonces hay que reducir el tiempo de instalación al 25 por ciento de su tiempo original. Para cumplir con estos objetivos se debe tomar un enfoque estructurado paso a paso. Un noble objetivo puede ser la de producir el equivalente a un día de todos los días. Es cierto que este es un nivel muy alto pero Toyota produce actualmente dos horas de valor cada dos horas. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 21 Just-In-Time Fabricación FIGURA 1-7 nivel de carga reducción de configuración tiene una correlación directa con el tamaño del lote. Si las configuraciones se reducen en un 50 por ciento luego tamaños de los lotes se pueden reducir en un 50 por ciento. beneficios directos adicionales de carga de nivel están aprendiendo las mejoras de la curva, mayor flexibilidad mezcla, inventario reducido, tiempos de entrega más cortos, y mejoras de calidad. 22 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Veamos nuestro proceso de producción original de alfas durante una semana, dos semanas para betas y deltas para la semana restante. Si un cliente llama una orden de cambio para más alfas la tercera semana del mes; un retraso de tres semanas se produce antes de alfas se producen de nuevo. Si usted está en un programa de producción diaria o semanalmente, la reacción a cambios en la mezcla puede ser casi inmediata. La producción de alfas puede comenzar el día siguiente o se puede cambiar en el mismo día si la tasa de exigencia de betas y deltas permitiría. A medida que el sistema comience a producir a la velocidad requerimientos del cliente y reducir los tiempos de preparación se traducen en lotes más pequeños, también se reducen los tiempos de entrega. Cuando un producto está siendo fabricado mensual, los plazos de entrega se expresan en meses. piezas fabricadas semanales requieren tiempo de espera en términos de semanas y partes diarios en términos de días. Ahora no hay necesidad de sistemas de programación y seguimiento extravagantes. Si cambia el tipo de requisito, las piezas se pueden poner en la cola en el próximo periodo de transición. Como se indicó anteriormente existe una correlación directa entre la reducción de la configuración y tamaño de los lotes. Lo mismo puede decirse de los tamaños de lote y el costo potencial de fallo. Si un tamaño de lote se corta por la mitad, el costo potencial de reproceso o chatarra se reduce a la mitad. Un proceso de fabricación simplificado dicta que los problemas de calidad será menos probable y si se producen, será mucho más fácil de detectar y corregir. Más suaves series de producción necesitan menos ajustes, por lo tanto, la calidad se hace más predecible. 3. Curva de aprendizaje Mejoras Aprendizaje mejoras de curvas se obtienen cuando prácticamente todos los días es lo mismo. Si usted está produciendo todos sus productos a la tasa de los requerimientos del cliente cada día, entonces los días se hacen más complejos, pero cada día es el mismo que el día anterior. Configuraciones ocurren todos los días, por lo tanto, no hay tiempo para olvidar el procedimiento de configuración como fue el caso con configuraciones poco frecuentes. No hay tiempo para caer en un patrón de semanas sólo para que los cambios abruptos que requieren volver a aprender el proceso de instalación y la producción para el siguiente producto. Una vez que el empleado recibe en el ritmo de producción diaria, la curva de aprendizaje del día a día, prácticamente desaparece. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 2? Just-In-Time Fabricación Carga uniforme de la planta nos permite producir a la velocidad exacta y la frecuencia que requiera el cliente. Otros aspectos de la reducción JIT-configuración, células de la máquina, tirar de sistemas, compras JAT, y la programación-se utilizan métodos para lograr el equilibrio de la planta. G. CONFIGURACIÓN tiempo de reducción El tiempo de preparación es el intervalo entre la producción de una buena parte y la producción de otra parte buena, pero diferentes. reducción de instalación es un requisito previo para la aplicación de muchos aspectos de JIT por el tiempo de ciclo de influir directa o indirectamente, la carga de nivel, células de trabajo, los sistemas de jalar, tamaños costo, WIP, compra, espacio en el suelo, calidad, números de operador, y por lotes. Todo el mundo estará de acuerdo en que una configuración de dos horas reducido a dos minutos es una gran mejora de la productividad, pero esta vez guardado no debe aplicarse a las corridas de producción más largos que aumentan el tamaño de los lotes. Una hora más guardado que se transfiere a la producción de piezas simplemente pone las partes en el inventario, que es exactamente lo contrario de lo que nos estamos esforzando. Nuestro objetivo es aplicar esta hora para las configuraciones más frecuentes, lo que nos da más flexibilidad para aplicar mejor JIT. 1. Empezando Nuestra misión es reducir el tiempo de instalación en un 75 por ciento en un bajo costo o sin costo. Algunas máquinas requieren un poco más de tiempo de configuración y algunos un poco menos, pero la reducción del 75 por ciento es nuestro objetivo inicial. Esto no se puede lograr en una semana o un mes, pero se puede lograr a través de la mejora continua. En primer lugar debe decidir qué configuración para trabajar. Una buena regla general es seleccionar la configuración más compleja. Normalmente, esto es la configuración que hace que el cuello de botella más grande (se tarda más tiempo), y por lo tanto ofrece la oportunidad para que los mayores ahorros de tiempo. Después de una configuración particular ha sido elegido, un Equipo de Reducción de instalación debe ser formado. El siguiente problema que se plantea es quién debe estar en el Equipo de Reducción de configuración. 2? AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación 2. Los equipos de reducción de configuración comportamiento de la gestión tradicional parece indicar una creencia de que los gerentes y el personal de ingeniería tienen todas las soluciones. En los últimos años nuevos enfoques de gestión, específicamente TQM (Total Quality Management), han desmentido el mito de que la gestión mejor conoce cómo resolver todos los problemas de fabricación. El nuevo Equipo de Reducción de instalación debería constar de los expertos-los verdaderos operadores y las personas de configuración. Contrariamente a las creencias de la gerencia tradicional, estas personas tienen un conocimiento superior de sus máquinas y el proceso. El equipo típico Reducción de configuración debe tener de tres a cinco personal de una tienda de suelo combinación de los operadores y las personas de instalación, de uno a dos ingenieros y, posiblemente, un gerente. Usted se dará cuenta de que el componente individual más importante en el Equipo de Reducción de instalación es el personal del taller. Es probable que tengan todas las respuestas para reducir el tiempo de preparación, pero hasta ahora no tenía ninguna vía para impartir su sabiduría. La razón más ingenieros no están involucrados con el grupo es que la mayoría de los problemas de instalación no son problemas de ingeniería. Los ingenieros tienden a enfatizar la mecánica de la configuración, pero las verdaderas razones se pierde el tiempo son la falta de preparación, la falta de organización, y un error del operador. Tales problemas pueden incluir sin saber lo que es el siguiente trabajo, el establecimiento para el trabajo equivocado, imposibilidad de encontrar un conductor de carretilla elevadora o la carretilla elevadora está en uso, la imposibilidad de encontrar o no tener las herramientas adecuadas, herramientas rotas, sin recordar la configuración exacta procedimiento, que no tiene los tornillos adecuados o no teniendo tuercas para los tornillos. La mecánica de la configuración pueden o no necesitar ser modificado o, de ser así, sólo después de que se han promulgado otras mejoras. Después de que el equipo ha sido seleccionado, una formación adecuada en conceptos de equipo debe tener lugar. El equipo debe conocer su misión y actuar sobre sus conclusiones, no sólo estudiar y hacer recomendaciones. la formación de equipos es un tema aparte en sí mismo y el espacio no nos permite que continúen con el tema aquí. Hay muchos buenos textos y seminarios que se ofrecen en esta área que le permitirá aprender conceptos de entrenamiento del equipo. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 2? Just-In-Time Fabricación 3. grabación en vídeo Si una imagen vale más que mil palabras, una cinta de vídeo es un valor de al menos un millón. La mejor manera de documentar y analizar una configuración es con cinta de video. Una descripción verbal o escrita de una cuenta de configuración no le dará los detalles de un vídeo. Muchos de los pasos no valor añadido, se pueden descubrir que de otro modo permanecerían camuflado por otros medios de documentación. La obtención de una cinta de vídeo creíble a menudo no es fácil. Un dilema importante es que se produce un fenómeno conocido como el principio de Heisenberg. En pocas palabras esta idea es la creencia de que algo que se está observando se cambia simplemente por el hecho de que está siendo observado (heno, 63). Si los trabajadores saben que están siendo grabados que llevará a cabo la instalación con un mayor sentido de urgencia. preparaciones externas pueden producirse que normalmente no se realiza. Estas acciones conducen a una tergiversación del verdadero tiempo y pasos involucrados en una configuración, anulando así el propósito de grabar en vídeo. Otro problema que puede ocurrir es la aprensión de ser grabado en vídeo. Los operadores pueden temer que la administración utilice la cinta para colocar la culpa de los problemas de productividad, o para enseñar a otros a hacer su trabajo, o que otros miembros del equipo ridiculizarán su rendimiento. El número de rumores que pueden surgir cuando aparezca una cámara de vídeo es infinito. La mejor forma de disuadir a estos problemas es la prevención. Los operadores deben ser informados de los motivos de la documentación antes de cualquier grabación en vídeo con todas las preguntas respondidas a continuación. Debe quedar muy claro que no hay acciones adicionales se deben tomar en la configuración documentado y que la seguridad no se descuidará jamás para ganar velocidad. En ningún momento serán eliminados todos los protectores, piezas sujetadas con menos seguridad, el trabajo se realiza en equipo en movimiento, etc. Un método para obtener más documentación "verdadero" es hacer grabaciones en vídeo sin previo aviso. Coloque la cámara de vídeo en la posición justo antes de la instalación, permitiendo así que no hay tiempo para los preparativos especiales. La documentación debe incluir la última parte del trabajo anterior que salió de la máquina. El temporizador debe entonces ajustarse y todo debe ser grabado a partir de entonces. Cinta de forma continua, incluso si no hay trabajo 26 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación que se está haciendo en la máquina. Una vez finalizada la primera buena parte del nuevo trabajo, la documentación está completa. Una vez que la cinta de vídeo se ha completado, el programa de instalación Equipo de Reducción comienza un análisis detallado del procedimiento de configuración. El enfoque principal del análisis es reducir el tiempo de inactividad de la máquina. Los miembros del equipo generan una lista de problemas que resolver y las posibles soluciones para los problemas. 4. El Sistema SMED Una técnica probada para optimizar el tiempo de preparación es el único de cambios Minuto de sistema '(SMED). El sistema SMED fue fundada por Shigeo Shingo, mientras que consultar con Toyota en 1969. Ningún hombre ha revolucionado la filosofía de la reducción de configuración tanto como Shingo. Ha ganado numerosos premios de mejora de la productividad en Japón, Estados Unidos y en todo el mundo. La base de SMED es el rendimiento de las operaciones de configuración en menos de diez minutos, es decir, en un número de minutos expresadas en un solo dígito. Las cuatro etapas conceptuales del SMED: • • • • configuración interna y externa de configuración no se distinguen. configuración interna y externa de configuración se distinguen. configuración interna se convierte en la configuración externa. Racionalizar todos los aspectos de la configuración. El concepto detrás del sistema SMED es distinguir configuración interna (Realizado mientras la máquina está apagada) a partir de configuración externa ( realizado mientras la máquina está produciendo) y la conversión interna de la configuración externa. Esto se logra mediante el examen de las verdaderas funciones de configuraciones. Una vez que este paso se ha aplicado con éxito, sólo las actividades internas se dejan. Un ejemplo de esto sería para localizar y organizar todos los tornillos necesarios para la siguiente configuración, mientras que el trabajo anterior se está ejecutando en lugar de correr en busca de pernos después de que el equipo está apagado. Después de que se han corregido las actividades de la instalación, la mecánica de la configuración deben ser abordados. O, como afirma Shingo, "todos los aspectos deben racionalizarse". Hay dos categorías principales de esta zona están tomando medidas drásticas y AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 2? Just-In-Time Fabricación de ajuste. Numerosos textos han sido escritos en relación con el cambio de matriz rápida, Poka-yoke (a prueba de safing), accesorios, reducción de la configuración, y temas similares. Aunque vamos a tratar con la mecánica de instalación en términos generales, se recomienda más estudios en esta área. 5. Reprimición Documentación en video revelará a menudo que el tiempo que se gasta sustancial aflojar y apretar tuercas y tornillos. Los hilos son un método muy ineficaz para la velocidad en una configuración, ya que sólo la última media vuelta de un tornillo o tuerca hace el trabajo. Los primeros quince, veinte o veinticinco vueltas son un desperdicio inútil. Otro problema con hilos es el uso de herramientas. Recogiendo una llave -si se puede encontrarlo es también una pérdida; Por lo tanto, hay que buscar métodos alternativos para la sujeción. No cometa el error de tratar de comprar la solución. Si bien es cierto que las abrazaderas hidráulicos o neumáticos ahorrar mucho tiempo y el movimiento desperdiciado, violan nuestra política sin costo o de bajo costo. Buscar métodos que requieren sólo una o dos movimientos tales como levas, palancas, o pasadores. Usted puede explorar la compra de sistemas de "alta tecnología" de sujeción después de todas las demás vías se han agotado o mejora continua se ha estancado. 6. Ajuste La cinta de vídeo también puede mostrar grandes cantidades de tiempo se gasta para hacer el trabajo para funcionar bien. pensamientos tradicionales han sido que los ajustes son necesarios, por lo tanto, ninguna energía se ha gastado para erradicar el problema. Nuestro objetivo es tener calidad de las piezas producidas primera vez, cada vez. partes malas nunca deben ser producidos debido a la configuración. El problema con los ajustes se debe a que la mayoría de las máquinas son infinitamente ajustables. Por ejemplo, algo en una máquina se mide o se apretó hacia abajo, entonces una parte se ejecuta. A continuación, la máquina se ajusta, apretado hacia abajo, y luego otra parte se ejecuta. Esto continúa hasta que se produce una buena parte. Después de analizar la cinta de vídeo puede concluir que la máquina necesita ser ajustado a unas pocas posiciones ajustadas. En este punto, la máquina debe ser convertido a topes positivos para esas posiciones en lugar de sin fin mide posiciones o mejor aún, la máquina puede estar diseñada para ser auto-posicionamiento. 2? AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación La reducción de configuración es un paso crucial hacia el logro de objetivos de fabricación JIT. reducción de instalación se considera de alta prioridad, ya que afecta a muchas facetas de JIT. reducción de instalación es mucho más fácil que la mayoría de la gente piensa después de los métodos tradicionales han sido purgados. Es extremadamente importante adoptar nuevas perspectivas que no están vinculados por los viejos hábitos. FABRICACIÓN H. celulares El método tradicional de la organización de una planta de fabricación es por especialidad, es decir, cada uno encuentra el departamento de equipo o tecnología especializada departamental. Todos los tornos, fresado, taladrado, rectificado y montaje se llevaría a cabo en los departamentos totalmente independientes. La producción en grandes tamaños de lote es inevitable cuando las fábricas están distribuidas de esta manera. La figura 1-8 ilustra un sistema de fabricación tradicional. (Negro, 34) FIGURA 1-8 Sistema tradicional de fabricación AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 2? Just-In-Time Fabricación La filosofía JIT sostiene que se planteó una planta de fabricación de productos, más que por su función. Todo el equipo debe estar dedicado a un producto o familia de productos y organizado lógicamente en el orden en que los diversos procesos que se realizan en la familia de productos. Dos características se deben cumplir antes de que un grupo de máquinas se puede considerar la célula de trabajo óptima JIT. La primera es si el producto está fluyendo de una en una de máquina a máquina, y, en segundo lugar, si la célula tiene la flexibilidad para producir a ritmos diferentes con diferentes tamaños de la tripulación (tiempo de ciclo). Vea la Figura 1-9. en forma de U FIGURA 1-9 Celular Trabajo Muchos puristas JIT argumentan que el flujo de una en una sola vez es una necesidad en una celda de trabajo JIT. Es cierto que uno de los lotes son el tamaño óptimo para la reducción de residuos, pero estamos tratando de implementar el JIT práctica. El objetivo final es tener la operación dos empiezan tan pronto como la parte despeja operación (tamaño de lote de uno) uno. Pero campeones JIT prácticos, la idea de la mejora continua. JIT 0 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación aboga por la reducción de tamaño de lote según lo dictado por el tiempo de configuración. Su proceso no puede permitir el tamaño de los lotes de uno. Si algunas partes se ven obligados a la siguiente operación que así sea. Continuar con la práctica de la doctrina de JIT y los tamaños de los lotes continuarán disminuyendo. Dedicar las máquinas y físicamente colocarlos juntos, pero seguirá produciendo en grandes tamaños de lote al tipo de máquina (potencia máxima) no tendría ningún sentido. células de trabajo JIT deben ser ajustables para ser capaz de producir al tipo de requisito de cliente. Una vez determinado el tipo de requisito de cliente, debe determinar el número de operadores necesarios en la celda de trabajo para producir la cantidad exacta de productos requeridos. Una preocupación común acerca de la colocación de máquinas en las células es si pierden su flexibilidad al ser dedicada a esa celda. Pueden máquinas funcionan en partes no dedicado a esa célula en particular? La respuesta es sí. Algunas empresas han descubierto que pueden producir piezas a través de la parte de la célula de trabajo de las veces, mientras que en otras ocasiones las máquinas se pueden programar de forma independiente como si no estuvieran en una celda de trabajo. Las máquinas también pueden ser colocados sobre ruedas para formar células de trabajo temporal para obtener la máxima flexibilidad. células de trabajo se pueden formar, desmontadas o modificadas para satisfacer las necesidades del cliente. Si las máquinas son demasiado pesados ​para ser móvil de un sistema de tracción se puede utilizar para que cada máquina puede funcionar como si se tratara de dos o tres células. Como se discutió en la sección de carga uniforme de las plantas de este texto, la única manera de mantener los costos laborales es constante para flexionar el tamaño de la tripulación. Los operadores deben crosstrained para realizar muchas funciones de forma adecuada en una célula de trabajo permitiendo así que un operador para ejecutar muchas máquinas. 1. En forma de U células de trabajo La célula de trabajo más flexible es la disposición en forma de U. La célula de trabajo en forma de U debe ser lo suficientemente grande como para permitir que los operadores trabajen codo con codo, espalda con espalda, pero no tan cerca como para ocasionar problemas entre sí. Se muestra en la página siguiente es un ejemplo de una célula de trabajo en forma de U con personal con seis operadores y otro con tres operadores. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 1 Just-In-Time Fabricación FIGURA 1-10 en forma de U células de trabajo Todo el trabajo por hacer en esta célula se puede realizar desde un área central dentro de la célula en forma de U. Cada período de producción puede tener un número variable de los operadores. Seis operadores pueden ser necesarios para producir 100 partes en marzo, pero si se requieren 50 partes en abril de un personal de tres pueden producir teóricamente esas partes. Cuando el operador no tiene una carga de trabajo completa, los tradicionalistas que el operador vaya hacia arriba o abajo de la línea de montaje para la operación adyacente. En una celda de trabajo en forma de U, el operador tiene un total de 360 ​grados de movilidad, por lo tanto, él o ella puede realizar todo o parte de las tareas dentro de la célula. En nuestro ejemplo con tres trabajadores que muestran los pasos 1 y 6 para tener un solo operador, los pasos 2 y 5 tienen un solo operador al igual que los pasos 3 y 4. Otra ventaja de una celda de trabajo en forma de U es la calidad instantánea 2 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación controlar. Desde partes están saliendo una operación y migrar directamente a la siguiente operación (si tamaños de lote son uno), las deficiencias en la calidad aparecen inmediatamente. Si un problema de calidad se produce por lo se resuelve rápidamente. No existen grandes cantidades de piezas malas para ordenar a través y la necesidad de una inspección por separado se elimina. Las células en forma de U Versus Fabricación Línea de montaje operaciones de fabricación tradicionales se presentan en las líneas de montaje, largos y rectos. Los operadores se extienden a lo largo de la línea, por lo tanto, la difusión de los trabajos. Dado que se necesita más tiempo para que el producto viajar de una operación a la siguiente, más partes deben ponerse en la cola para mantener a todos ocupados. A diferencia de la célula de trabajo en forma de U, las personas están separadas unas de otras por la planta de fabricación, inventario, bancos de trabajo, etc. Los estudios también han demostrado que las desventajas fisiológicas y psicológicas pueden ocurrir a partir de la separación de las personas en el lugar de trabajo. tamaño de la tripulación no es flexible en una línea de montaje ya que la línea se ha dividido en un número determinado de áreas separadas. Si un área no se encuentra un operador, la línea no se ejecutará. Los operadores no tienen la flexibilidad para realizar más de una tarea. Las comparaciones de la línea de montaje y en forma de U Celular Trabajo Se muestra en la figura 1-11 (Negro, 34) es el centro de trabajo de los metales que hemos comentado anteriormente en este manual. Las especialidades departamentales se han eliminado en favor de la manufactura celular. Un enfoque mucho más lógica y organizada a la manufactura es el resultado de esta transformación. Línea de ensamblaje Célula de trabajo ••••••• ••••• ••••••• •• •• •••• Optimiza el uso del espacio ••• •••••••••• •••••••• Junto operadores ••• ••••••• •• •••• ••••••• Tamaños pequeños lotes •• ••••••• ••••• ••••• trabajo Condensada •• •••••••• •••••• •• •• ••••••••••• Flexible tamaño de la tripulación ••••••• •• ••••••• ••••••••• Control de calidad instantánea AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Sistema FIGURA 1-11 celular de fabricación AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación YO. sistemas de jalar Ahora estamos listos para hacer frente a los sistemas de extracción, a veces conocido como kanban sistemas o sistemas de supermercado. Los Estados Unidos está en el proceso de eliminación gradual del uso de la palabra Kanban debido a su asociación con Japón. Kanban ni siquiera es un término japonés universalmente aceptado, ya que algunas plantas en Japón que compiten con Toyota lo ven como una palabra acuñada por Toyota. Para nuestros propósitos, vamos a utilizar el término sistema de atraccion. Como se mencionó anteriormente, Toyota envió representantes a los Estados Unidos poco después de la Primera Guerra Mundial II para analizar nuestras técnicas de producción. Llegaron a la conclusión de que los estadounidenses corrieron sus fábricas de la misma manera que los japoneses corrieron sus fábricas. Cada operación en la fábrica funciona de forma independiente, a continuación, obliga a sus partes a la siguiente operación. Los japoneses denominan este proceso un sistema de empuje. 1. El Sistema de Empuje UN sistema de empuje se origina con un horario previsto. Esta previsión es forzado en el paso anterior (montaje) en el proceso de fabricación, a la vez que el ajuste de los plazos de entrega para predecir los que se necesitan subconjuntos y para cuándo. Las previsiones de subensamblaje se ven obligados a los diversos niveles de componentes que todavía mantiene el tiempo de entrega, completando así el ciclo a través del sistema de fabricación total a las materias primas. Papeleo acompaña a este sistema de información a los agentes lo que se necesita y cuándo. Cada operación comienza entonces a la fabricación de piezas y empujarlos a la siguiente operador. Que el operador recibe las partes, hace su trabajo y los empuja a lo largo de la línea. Operador 1 sigue funcionando incluso si el operador o 2 paradas está produciendo más lento que el operador 1. Este inventario extra crea tampones que se esconden problemas de fabricación. (Ver Figura 1-12). La expectativa es que todo este inventario se empuja a lo largo y llegará a los lugares predeterminados en el momento adecuado con el fin de ser enviado a tiempo. Los horarios son analizadas para ver lo que no fue a tiempo y horarios futuros se ajustan en consecuencia. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación FIGURA 1-12 Sistema de Empuje OPERADOR 1 (50 partes por hora) OPERADOR 2 (30 piezas por hora) 6 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación 2. De supermercado para suelo de la fábrica - El sistema de tracción Mientras que en América la evaluación de los procesos de fabricación, los japoneses visitó algunos de nuestros supermercados en su tiempo libre. Lo que aprendieron e hicieron volver a Japón ha revolucionado la fabricación. Un supermercado se gestiona de manera muy diferente de una fábrica. Los compradores llegan a un supermercado sabiendo que siempre habrá un pequeño stock de inventario necesario. Los clientes se sienten ninguna presión para comprar grandes cantidades, porque saben que los productos estarán disponibles cuando los necesitan. Cada noche un "hogar mecánico" reabastece el inventario que ha sido eliminado. Los espacios vacíos en los estantes son la señal de que el apilador para producir más bienes (reponer). Exactamente lo que se ha tomado es lo que se sustituye. Los clientes han dicho directamente el almacén para reemplazar lo que por lo que se ha comprado. Los japoneses convertidos este sistema de supermercados para su uso en sus fábricas. Ninguna operación puede producir bienes hasta que haya recibido una señal de sus clientes. Cuando el operador recibe una señal por parte del cliente, entonces tiene autorización para producir un cierto número de partes en un período de tiempo específico. Las señales más eficaces de tracción (Kanban) son indicadores visuales como contenedores vacíos o espacio vacío. Si usted tiene un recipiente vacío, llenarlo; si usted tiene ninguno de los envases a continuación, no producen esa parte. Otros tipos de señales son limitadas solamente por la imaginación. Pueden incluir cosas tales como pelotas de golf codificadas por color, lavadoras, diferentes tarjetas de formas, luces intermitentes, o tarjetas kanban. Una pelota de golf de color rojo puede ser señal de una operación para producir 10 alfas, mientras que 2 pelotas de golf azul pueden indicar se requieren 20 betas. La señal más utilizado es una tarjeta Kanban: Tarjeta Kanban 1-13 FIGURA número de pieza 29AJ 087 Envase 3 x 2 x 6 Box 20 Piezas por contenedor de Localización la celda 2 Tarjeta 3 de AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 5 Just-In-Time Fabricación La tarjeta dice qué tipo de pieza a construir, qué poner las piezas en, el número de piezas para construir, dónde enviar las partes y cómo se requieren muchas tarjetas de estas partes para mantener un flujo suave. El papeleo es limitada en un sistema de tracción. Imagine una empresa que fabrica una línea de productos de alfas, betas y gammas. Cada día de esta compañía envía el 20 por ciento alfas, betas 60 por ciento, y 20 por ciento gammas. Supongamos que el mercado (cliente) exige más alfas y betas menos en un día determinado. La única documentación que hay que cambiar es el horario de envío. De envío envía una señal al montaje para producir más alfas, mientras que el montaje envía una señal al submontaje para más componentes alfa, y en a través del sistema a las materias primas más alfa. No hay papeleo necesita ser revisada, que no existía en el primer lugar. Cada operación anterior está esperando para averiguar qué partes para producir en función de las necesidades del cliente. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación En un sistema JIT ideales, una señal de arrastre es un compromiso. Si un flujo cierto, por una sola vez-ATA se ha implementado, no se necesita ninguna señal. La figura 1-14 es lo que un sistema de tracción JIT modelo podría ser similar. Figura 1-14 Control de Producción por sistema pull AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación En la ilustración, las partes están fluyendo de una en una desde el proveedor externo (proveedor) a las células de trabajo. En estas células de trabajo no hay necesidad de señales de tracción ya que las partes se mueven uno a la vez de una máquina a otra. En un sistema JIT ideales las máquinas estarían produciendo a la tasa de los requerimientos del cliente exacta (tiempo de ciclo) y podrían cambiar con el tan a menudo como sea necesario (loading nivel) para esta tasa. Piezas se sacaron de célula a célula y luego se retiró a la celda de subconjunto. Subconjunto tendría entonces sus partes sacó de reunión luego de su envío y al cliente final. Este es un sistema de fabricación completamente integrado donde todas las partes se están moviendo uno a la vez. En teoría, esto debería ser su objetivo final. Pero, mientras que la aplicación de JIT que tendrá una clara necesidad de señales de tracción. Cuando se necesitan señales de tracción, la clave para hacer que el trabajo es asegurarse de que el inventario se repone con frecuencia y de forma rápida. Esto sólo puede llevarse a cabo después de lotes más pequeños se han aplicado mediante el uso de uniforme Planta Cargando. También hay que recordar que cuanto menor sea el tamaño de los lotes, más rápida será la configuración debe ser. Al igual que en un supermercado, los clientes estarán satisfechos con la toma de pequeñas cantidades si saben que habrá amplias cantidades disponibles en la próxima salida de compras. Hasta este punto hemos estado hablando acerca de los sistemas de tracción para los sistemas de fabricación repetitiva. Invariablemente surge la pregunta, "¿Qué pasa con los talleres de trabajo?" Para ejecutar un sistema de tracción en una taller de trabajo, cuando un producto completamente diferente se produce a diario, mensual o anual, el sistema debe ser gestionado de forma diferente. Si un sistema de tracción se descompone en su forma más pura, la señal es una autorización para producir todo lo que es el siguiente en la cola. En un taller de trabajo de la señal puede representar el valor de una hora de trabajo. En efecto, los trabajadores de células están diciendo, "el valor de una hora de trabajo se ha terminado, por lo que se autorizo ​que me diera el valor de la obra de otra hora." Independientemente de cómo lo expresas, el cliente está diciendo al proveedor qué hacer siguiente. 0 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación J. compras JAT Probablemente ningún grupo entrará en conflicto con los principios de JIT tanto como el departamento de compras. compras JAT es tan diferente de la compra tradicional como la fabricación JIT es de fabricación tradicional. El objetivo de un departamento de compras es el mismo que para el suelo-la fabricación eliminación de residuos. gastos típicos para un fabricante de Estados Unidos son 70 por ciento comprado los materiales y componentes, 10 por ciento de trabajo, y 20 por ciento en cabeza (Hay, 117). Figura 1-15 costes de fabricación típicas El hecho de que el 70 por ciento del costo se compró el material refuerza la importancia de un compromiso total con JIT por el departamento de compras. no se obtendrá este compromiso a menos que los empleados de compra entienden plenamente los principios de JIT porque sólo entonces podrán aplicar estos principios a sus procesos de compra. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 1 Just-In-Time Fabricación La compra de costo es un factor crítico para un sistema de fabricación JIT, pero está por detrás de la calidad y tiempo de ejecución de la entrega en importancia. Los vendedores deben entregar productos de calidad a tiempo (just in time) antes de que un sistema JIT puede trabajar, sin importar el costo. compras JAT ofrece un marco para una verdadera asociación entre los proveedores y las empresas que ayuda a resolver los problemas de costo, calidad y tiempo de entrega. 1. asociaciones las relaciones tradicionales entre las empresas y los proveedores no permiten a las asociaciones que se formen. Las empresas envían sus ofertas para materiales comprados con la adjudicación del contrato a la oferta más baja. Seis meses en el camino otra oferta se deja con la oferta más baja conseguir ese contrato. Si el proveedor actual no es la oferta más baja que el vendedor puede perder seis meses de actividad. Las empresas quieren los vendedores para reducir sus ganancias, pero los vendedores deben tener la seguridad de un buen beneficio ahora debido a que no pueden estar aquí seis meses a partir de ahora. La nueva asociación JIT que estamos luchando por un largo plazo, relación mutuamente beneficiosa con menos pero mejores vendedores. La confianza mutua debe ser desarrollado entre las empresas y los proveedores. Esto no se puede lograr si los vendedores cambian cada vez nuevas ofertas se envían. Por esta razón, una empresa debe tener pocos proveedores (preferiblemente uno) para cada material o componente adquirido. Esta idea de abastecimiento único es tan molesto para la gente compra tradicionales como más lentas velocidades de ejecución y los lotes más pequeños son a las personas de fabricación tradicionales. la gente compra tradicionales se preguntan si la empresa es conseguir el mejor precio posible mediante el uso de un único proveedor. Como empresa está reduciendo sus vendedores, que está obteniendo el mejor precio debido a la competencia tradicional. Los vendedores abrazan la idea de una relación a largo plazo, ya que permite que sus ventas siguen siendo más constante. criterios estrictos relativos a la fiabilidad (calidad y de ejecución) deben ser colocados sobre los vendedores por las empresas. Cuando este criterio se cumple de manera satisfactoria, el vendedor se convertirá en "certificado". Idealmente proveedores certificados ofrecen productos justo a tiempo, cada vez, con una calidad de 100 por ciento. A continuación se forma una asociación entre la empresa y el proveedor para que puedan trabajar juntos activamente para reducir continuamente el costo de comprar 2 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación material. Sería imposible para formar tales relaciones con varios proveedores, siempre cambiantes. 2. La eliminación de los desechos de Adquisición Tres áreas de residuos deben ser reconocidos antes de que una empresa puede implementar con éxito JIT. La primera es la de residuos en una empresa propia proceso de manufactura: el movimiento, contar, retrabajo, el almacenamiento, la programación, los tiempos de preparación, y la inspección. En segundo lugar, los residuos dentro del proceso de compra en sí debe ser eliminado. Una tercera área que a menudo se pasa por alto es la filosofía de fabricación de los vendedores de una empresa. Desde un promedio del 70 por ciento de los costos de una compañía provienen de los materiales adquiridos, cada empresa debe ayudar a sus proveedores en la eliminación de los residuos en el proceso de fabricación del proveedor. Sin embargo, hay que subrayar que una empresa debe obtener primero su propia casa en orden (eliminar el desperdicio) antes de que la empresa puede ayudar a sus proveedores para mejorar sus procesos. Veamos algunos pasos-no-valor añadido (residuos) en un componente típico antes de que ocurra un proceso de valor añadido. Una orden de compra no añade valor, la modificación de una orden de compra no añade valor, informes y facturas no aportan valor añadido, tomando algo de un camión y colocarlo en una zona de espera no añade valor, la inspección no añade valor , moviéndolo a un almacén no añade valor, tomándolo de un gran contenedor y colocarlo en un recipiente pequeño no agrega valor, y moverlo a donde se va a utilizar no agrega valor. La manera de eliminar los residuos es la eliminación de todos los pasos que no agregan valor al producto. La fase inicial debe ser eliminar la inspección de todos los entrantes materias primas, partes y componentes. Esto se puede lograr mediante el trabajo con los proveedores para asegurarse de que entienden el proceso y la forma de resolver problemas en el proceso. Deben tener un conocimiento profundo de las normas que requieran y tengan procedimientos de inspección competentes para que puedan entregar 100 materiales y componentes de calidad por ciento. El objetivo final es que los proveedores monitorean en lugar de inspeccionar, con todas las operaciones se hace bien la primera vez. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación 3. Vale la pena cada día de un día En un la fabricación repetitiva medio ambiente, las mismas cantidades de inventario debe ser utilizado todos los días. Lo ideal sería que los materiales y componentes serán entregados en la tarde, se utiliza el siguiente día de producción, y se envían al día siguiente en la forma de productos terminados. Empaquetado en este proceso no añade valor, por lo tanto, los envases reutilizables se debe utilizar para enviar mercancías si es posible. El vendedor entrega la mercancía a la línea de producción y recoge los envases vacíos para su envío al día siguiente. Estos contenedores son la señal de tracción que le dice al proveedor para producir más, eliminando así la necesidad de que las órdenes de compra. La eliminación de los recortes de embalaje cuestan para el vendedor y la empresa, haciendo que la colaboración entre los dos para fortalecerse. Dado que estos proveedores están certificados, no hay necesidad de la inspección de entrada. No se necesita un área de espera o recepción de muelle central. No hay necesidad de un almacén o un sistema de seguimiento de inventario. No hay necesidad de recoger y transportar. Las órdenes de compra se han eliminado. No hay cajas de cartón corrugado o el exceso de papel para ser desgarrados y se desechan. Y, por último, no hay facturas entrantes a procesar. personal de compras tradicionales son probablemente gritando "¡Qué! No se factura recibida? ¿Cómo sabemos qué pagar y cómo sabemos que hemos recibido todo? "A pesar de que una asociación debe basarse en la confianza, a menudo no hay confianza relacionada con asuntos de dinero. La principal prueba de los bienes recibidos es los registros de envío. Si se necesitan dos componentes del proveedor para cada producto fabricado, se debe deducir que si usted envió 100 productos, que le debe al proveedor de 200 componentes. Si el producto fue enviado, los componentes deben haber estado en ella. Por supuesto, la eliminación de las facturas entrantes sólo funciona para una planta de fabricación repetitiva, pero todas las empresas debe cuestionar la forma en que se lleva a cabo negocio ahora. Cada proceso en el departamento de compras debe ser optimizado a través del uso de los principios de JIT / TQM (equipos, análisis de valor añadido, de cross-training, etc.). Las empresas deben esforzarse para formar un largo plazo, mutuamente beneficiosa asociación con los proveedores que se basan en la confianza. Los métodos tradicionales de compra ya no se aplicarán en el nuevo entorno JIT. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación K. JIT en conjunción con planificación de la fabricación de Recursos JIT y MRP-amigos o enemigos? Muchos han debatido las ventajas comparativas de JIT y MRP. Para poner esta controversia al resto, hay que tener una mejor comprensión de lo que es la planificación de necesidades y la forma en que se puede utilizar con JIT para lograr mejores resultados que si se utilizara cualquiera de estas técnicas solo. MRP I (Material Requirement Planning) y MRP II (Manufacturing Resource Planning) evolucionado en los Estados Unidos a principios de 1960. MRP II es la combinación de diversas herramientas de fabricación recogidos para formar la más sofisticada estrategia de planificación y programación desarrollado hasta la fecha. Estas herramientas son Reordenar Point (ROP), Orden Económico Cantidad (COE), Material necesidad de planificación (MRP I), Planificación de la distribución Requisito (DRP), Capacidad Requisito de Planificación (CRP), Control de Planta (SFC), y otros. A los efectos de este manual, MRP se referirá a la fabricación Resource Planning (MRP II). Muchas compañías de software de planificación de necesidades no comprenden el panorama general, lo que resulta en la idea errónea de que JIT se corta en su cuota de mercado. Los gurús de MRP tienden a ver sólo las partes del todo por lo que no tienen en cuenta el proceso de fabricación y dominar la utilidad de ambos sistemas. JIT y MRP pueden y trabajan bien juntos, pero hay que ser consciente del hecho de que MRP quiere trabajar con el sistema de programación, mientras que JIT quiere alterar radicalmente el proceso de fabricación. 1. ¿Qué sistema? Muchas empresas se preguntan si se debe utilizar o JIT MRP o ambos, y si utilizan tanto, la estrategia que deberían aplicar en primer lugar. Si su empresa se ha deteriorado en gran medida, puede ser más fácil de implementar un sistema de planificación de necesidades. El sistema MRP le permitirá obtener su proceso bajo control sin cambiar radicalmente su proceso de fabricación. Si la empresa es fundamentalmente sólida, un sistema JIT debe ser implementado por primera vez. Si después de JIT está en su lugar se decidió tener un sistema más formal de la programación, menos tiempo y dinero se requieren para implementar un sistema MRP simplificado. Este sistema híbrido se puede usar entonces para formar un sistema de fabricación mejorada. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Bajo un sistema tradicional MRP hay tres niveles de programación (heno, 155): • Programa maestro - La cantidad y la fecha para la finalización de los productos finales. • Planificación de Requerimientos de Materiales - Programar la realización y fechas de inicio de los componentes y materias primas que dependen del programa maestro. • Control de planta - La programación de las operaciones realizadas en un componente entre MRP iniciar y terminar las fechas; a menudo llamado "secuenciación prioridad". El sistema híbrido en el JIT y MRP están trabajando juntos elimina la necesidad de control de planta ya que las piezas fluyen de principio a fin sin ser almacenadas. MRP I se convierte en más básica ya que las piezas van directamente al siguiente usuario sin tener que viajar dentro y fuera de stock. También, recuerde que los tamaños de los lotes son más pequeños o inexistentes, la seguridad social ha sido eliminado, el rendimiento ha sido acelerado y la velocidad de producción es igual a la tasa de los requerimientos del cliente a través del segmento de JIT de este sistema híbrido. Independientemente de la complejidad del proceso de fabricación, ya que disminuye el tiempo de entrega, la necesidad de MRP reduce. MRP vuelve cada vez más simplificada y actúa como la herramienta de transición hasta su función de programación desaparece como operaciones enlazan ser factible. En algunas situaciones de trabajo tienda de aplicación JIT pueden ser totalmente imposible, abriendo así la puerta para que este sistema híbrido. Incluso en un sistema JIT ideales, los beneficios de MRP no pueden ser ignorados. 6 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación l. Responsabilidad de la administración La principal razón para el fracaso JIT es la falta de compromiso por parte de la alta dirección. JIT debe estar en marcha cuando no hay absolutamente ninguna escepticismo sobre el compromiso a largo plazo de la administración para el éxito JIT. Los empleados recuerdan el pasado historial de gestión de "sabor del mes" los planes que murieron tranquilamente con poca o ninguna fanfarria. La primera gestión del tiempo compromete la calidad en favor de la cantidad que va a devastar la moral del personal de planta. Ellos sienten que el principal énfasis de la gestión es el dinero para los productos enviados, no la satisfacción del cliente, JIT relegando así a una muerte tranquila. JIT debe tener un defensor de su causa dentro de cada organización. Idealmente, este abogado sería la persona de más alto rango que se aplica a su situación, es decir, el CEO a nivel corporativo, el gerente de la división a nivel de división o el gerente de la planta a nivel de planta. Por lo general, la conciencia de JIT penetra la organización en algún lugar por debajo de este nivel superior de gestión. Para la mayor posibilidad de éxito, JIT debe ser remitido al director de la parte superior tan pronto como sea posible. Por inicialmente asociarse con el alto directivo, él o ella percibirá la propiedad del concepto JIT, por lo que él o ella tendrá un compromiso más fuerte con JIT. Si la alta dirección no abraza el concepto de JIT, sino que se desarrolla en el nivel medio de gestión, la posibilidad de que los aumentos de fallo. Hay dos elementos clave que son responsabilidad de la administración: la motivación y la educación. La administración debe utilizar estos elementos para superar la resistencia al cambio de los empleados y el miedo natural que acompaña al cambio. Cada nivel de la organización tiene diferentes temores acerca de JIT por lo que cada nivel requiere un enfoque diferente de motivación. La administración debe comprender los temores de la gente en todos los niveles y qué medidas se pueden tomar para ganar su confianza y el compromiso de unirse a la empresa JIT. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación 1. Motivación ••• ••••• •••••••••• •• ••••• ••••• ••••••••• ••• •• ••• ••• •••• •• ••••••••• ••• ••• •••• •••••••• •• •••••• ••• •••••••••. •••••••• •••••••••• • •••••• • •••••• ••••••• ••• •• •••••••••• ••••• •• Sitio de rock duro. La alta dirección está enojado porque JIT no está progresando lo suficientemente rápido y los empleados de planta están locos porque no pueden realizar los milagros JIT que los mandos intermedios espera de ellos. Los mandos intermedios han trabajado duro para ganar el estado que ahora tienen y se sienten amenazados por el nuevo estilo JIT. El medio para vencer estos miedos es la confianza. Mandos intermedios puede estar motivado por sabiendo que la alta dirección es 100 por ciento dedicado a JIT, y que la alta dirección es consciente de los problemas y le ayudará a resolver estos problemas. Encontrar estas soluciones a menudo no es fácil, pero se puede lograr mediante una gestión personal motivado trabajando estrechamente con la alta dirección. ¿Por qué está motivando al personal de planta de producción es tan difícil? No se JIT que participen más en la toma de decisiones y hacer su trabajo mucho más fácil? Hasta ahora personal del taller han tomado decisiones, por lo tanto, han tomado ningún riesgo de tomar la decisión equivocada. La administración debe motivar a estas personas asegurándoles que tomar una decisión equivocada es permisible siempre y cuando se enteran de ella. personal del taller también tienen una gran preocupación por la seguridad del empleo. Si los operadores están haciendo sus propias configuraciones, ¿a dónde van las personas de configuración? Si la alta gerencia dice que cada uno es responsable de la calidad, no la gente de control de calidad pierden sus puestos de trabajo? La alta dirección debería calmar estos temores a través de una garantía de no despidos. La administración también debe formar una asociación con todos los empleados para ganar su confianza y motivarlos comunicándoles que toda la organización debe cambiar, no sólo el personal de planta. 2. Formación La administración debe transmitir a todos los empleados por qué la organización está en proceso de reestructuración. Si la empresa está en problemas, la administración debe ser honesto con los empleados. Todos los empleados deben ser entrenados en AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación las razones y los métodos de JIT. Los empleados son más receptivos a JIT si entienden cómo los sistemas de tracción, reducción de configuración, inventario reducido, carga planta, tiempos de entrega más cortos, mejor calidad, etc., pueden conducir a una mayor cuota de mercado, las ventas más altas y mayor satisfacción del cliente. La administración debe elaborar un enfoque estructurado para la formación de todos los empleados en los principios de JIT. Un empleado en la compra puede no necesitar saber cómo reducir el tiempo de instalación en una máquina en particular, pero debe saber por qué esta vez debe ser reducido. La administración también debe participar en la formación. Aparte de un completo entendimiento de los principios de JIT, los administradores deberán entrenamiento en técnicas "modernas" de gestión, tales como la gestión de calidad total (TQM). Los gerentes deben desarrollar la mentalidad de la calidad total que les permita llevar a la organización a JIT. 3. liderazgo La administración debe darse cuenta de que las acciones hablan más que las palabras. Cualquier conflicto entre las palabras de gestión y las acciones de la administración será observado por los empleados. Si la administración considera que la formación es importante pero no alcanza una sesión de formación a favor de una "mayor prioridad", se ha enviado un mensaje negativo a los empleados. La alta dirección debe demostrar su compromiso con JIT través de largas horas y el trabajo duro. acciones de la administración deben construir confianza de los empleados, y la confianza es el elemento más importante de cualquier plan. METRO.La implementación de JIT aplicación JIT debe empezar por crear un entorno adecuado para que florezca JIT. Una estructura debe ser establecida mediante el cual la responsabilidad de la resolución de problemas es apropiado para todos los niveles de la organización. Se les pedirá a personal del taller de encontrar soluciones a los problemas de planta y así sucesivamente en toda la organización. Esta inversión del estilo de gestión tradicional a un estilo de gestión de la calidad total (TQM) sólo puede lograrse a través de la implicación total del empleado (TEI) y los equipos de empleados. TQM es un requisito previo para JIT. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación 1. Los equipos que forman El primer equipo que debe establecerse es el equipo de calidad a veces llamado el Consejo Ejecutivo o el Comité de Dirección de Calidad. No importa cómo lo llames, los objetivos del equipo de primera serán los mismos. El Comité de Dirección se ocupará de los problemas con la implementación de TQM (que no está listo para JIT aún) para asistir a las cuestiones de organización de todos los días también. Si es posible, los miembros del Comité Directivo deben ser retirados de las interrupciones de las decisiones de organización de todos los días. Es un hecho comprobado que las empresas que permiten a sus comités de dirección para dedicar todo su tiempo a resolver problemas TQM / implementación JIT tienen tasas de éxito más altas y tiempos de ejecución más cortos. El Comité de Dirección estará compuesto por funcionarios de alto rango dentro de la organización. Ellos le asignarán a los equipos de la fuerza de trabajo para resolver diversos problemas de ejecución. Los empleados que constituyen estos equipos ahora tienen el poder de tomar decisiones que afectan directamente a la productividad a su nivel. logística del equipo no serán discutidos en este manual. 2. Desarrollo de una estrategia JIT Ahora que usted entiende los fundamentos de JIT, se debe desarrollar una estrategia de aplicación específica. No existen soluciones de libros de cocina para la implementación JIT. Cada Comité de Dirección tiene una visión diferente y cada empresa va sobre la aplicación de manera diferente. A continuación se presentan ejemplos de cómo JIT se ha aplicado con éxito en varios tipos de organizaciones. • Empresa 1 se concentró en encontrar el cuello de botella en su proceso de fabricación y trabajó para eliminarla a través de la reducción de los tiempos de preparación, la formación de células de la máquina, la eliminación de las medidas no-valor añadido, o cualquier medio necesario. Después de cada cuello de botella había sido eliminado, la compañía encontró la siguiente cuello de botella más grande y se elimina, y así sucesivamente, a lo largo de toda la organización. Los empleados siguen encontrando los cuellos de botella (aunque mucho más pequeñas), y continuarán haciéndolo a través del proceso de mejora continua. 0 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación • Company 2 implementado JIT en su operación final y progresó en orden inverso a lo largo de la planta hasta llegar a las materias primas entrantes. La idea detrás de esta estrategia es que a medida que se implementa JIT, se elimina la necesidad de que el exceso de inventario para el proceso o procesos sucesivos en la línea. Supongamos que una planta tiene nueve operaciones para llevar a cabo antes de que se envíe una parte. Si optimiza el paso nueve en primer lugar, las piezas pueden ser extraídas de paso de ocho a nueve paso después de las ocho ha sido optimizado. Al llegar a la etapa cinco, fluirán partes de cinco a nueve en una verdadera moda JIT. • Company 3 comenzó mediante la eliminación de todos los pasos no valor añadido desde el proceso de fabricación como sea posible sin mover las máquinas. equipos de empleados resuelven tantos problemas como los que podían, dejando máquinas en la configuración tradicional. Las máquinas se vuelven a colocar en las células y los equipos se vuelvan a trabajar para eliminar los residuos en la nueva configuración. Los equipos ahora se moverán continuamente máquinas y optimizar el proceso. • Frente a la empresa 3, Comité de Dirección de la empresa se trasladó 4 máquinas en las células para mejorar el flujo de producto. equipos de empleados fueron entonces la tarea de eliminar la mayor cantidad de residuos del proceso en la configuración actual. Cuando los equipos recomienda, máquinas se movieron de nuevo. Company 4 trasladó máquinas con frecuencia mientras que la empresa 3 máquinas rara vez movidos. • Compañía 5 utiliza lo que llamaremos el acercamiento de la escopeta. Los equipos se encargaron de implementar JIT lo más rápido posible sin enfoque estructurado visible. Las máquinas fueron trasladados e inventarios reducidos y luego fue hasta los equipos para implementar JIT. Los problemas fueron resueltos de manera prioritaria según lo determinado por el Comité de Dirección. Una palabra de advertencia: este enfoque no puede suceder si la calidad no permitirá que los inventarios más pequeños. En el lado positivo, los empleados se les aseguró de compromiso de la administración debido a la conversión a JIT pasó rápido. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 1 Just-In-Time Fabricación • Al igual que en la empresa 2, 6 empresa iniciada JIT una célula a la vez, pero no a la última operación. Los proyectos piloto fueron seleccionados por el Comité Directivo sobre la base de la probabilidad de éxito. Dado que el proyecto piloto estableció el tono de todo el esfuerzo de JIT, un proyecto se eligió que obtener los mejores resultados. Compañía continuó añadiendo 6 proyectos hasta que toda la organización se convirtió en JIT. Estas seis empresas utilizan seis enfoques comparables pero diferentes para lograr los mismos resultados. Usted puede optar por un método similar a uno de éstos, una combinación de éstos, o un método completamente diferente para implementar JIT. Cómo a lograr JIT no es tan importante como cuando lo haces. N. Glosario Tamaño del lote - El número de piezas duplicados, componentes o productos acabados producidos antes de un proceso se cambia para producir diferentes partes. También conocido como el tamaño del lote. Cambian con el tiempo - El tiempo que se necesita para pasar de la producción de un producto a la producción de un producto diferente con una calidad aceptable, es decir, tiempo de instalación. El entrenamiento cruzado - Educar a los empleados para llevar a cabo más de un trabajo, por lo tanto, aumentar la flexibilidad de la fuerza de trabajo. CRP - Planificación de la capacidad Requisito Tiempo del ciclo - El tiempo total para un trabajador para completar un ciclo de operaciones, incluyendo caminar, carga / descarga, inspección, etc. EOQ - Económico Cantidad Cliente externo - Una persona que ha comprado un producto de una empresa; por lo general el usuario final de un producto. Configuración externa - Los pasos de configuración que haya hecho mientras la máquina o instalación está produciendo. 2 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación de cambio flexibles - La capacidad de fabricar lo que quiere, cuando quiere, en cualquier tamaño de lote que usted requiere. Heisenberg - La idea de que un fenómeno que se observa se cambia simplemente por el hecho de que está siendo observado. Configuración interna - Pasos de puesta realiza únicamente cuando la máquina o el sistema está inactivo. Cliente interno - La persona próxima o proceso que recibe el producto de un proceso precedente dentro de una organización, es decir, la siguiente persona en la línea. JIT (Just-In-Time) - Producir el número mínimo de unidades en las cantidades más pequeñas posibles en el último momento posible, que a su vez elimina la necesidad de inventario. Dicha producción reduce los residuos y mejora la calidad. Taller de trabajo - Una organización que produce tiradas cortas de piezas similares y partes especializadas uno-de-uno-bueno. Kanban - Cualquier dispositivo visual que limita estrictamente longitud de una línea de espera (inventario) y autoriza el trabajo. Un ejemplo de esto es una tarjeta Kanban. nivel de carga - La producción de los productos a la frecuencia adecuada. Los productos se hacen a la tasa requisito de cliente. En teoría, si un producto se vende todos los días, que se debe hacer todos los días. máquina de la célula - Máquinas agrupados con el fin de producir un producto de uno en uno de máquina a máquina al tiempo que la flexibilidad para producir diferentes productos y operar a diferentes velocidades de salida y con diferentes tamaños de la tripulación (tiempo de ciclo). También conocido como células de trabajo. Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige - Premio anual que reconoce las compañías estadounidenses que tienen éxito en el logro / gestión de la calidad. Fundada en 1987 y administrado por el Departamento de Comercio de Administración de Tecnología. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación MRP I (Material Requirement Planning) - Programación de la realización y fechas de inicio de componentes y materias primas. MRP II (Manufacturing Resource Planning) - Organización de las necesidades de material, manteniendo la fecha de vencimiento para cada orden de suministro de componentes para que cada pedido llegará justo a tiempo para el siguiente proceso. No valor añadido Operación - Una función que añade cuesta un producto, no el valor; tales como la inspección o en movimiento. Diagrama de Pareto - Un gráfico de barras que organiza los datos en orden de importancia. La barra que representa el elemento que produce o más cuesta se coloca en el lado izquierdo del eje horizontal. Los elementos restantes se colocan en el eje en orden descendente. Típicamente algunas causas explican la mayor parte de la producción; de ahí la frase "pocos y muchos triviales vital". Poka-Yoke - Los dispositivos utilizados para prevenir los defectos que se produzcan en el proceso de fabricación. También conocida como prueba de autoprotección o engañar a prueba. Proceso - Cualquier conjunto de condiciones o causas de trabajo hacia un resultado. Sistema de atraccion - El proceso de fabricación por el que cada operación se utilizan piezas según sea necesario, por lo tanto la liberación de una señal de autorización de producción a la operación precedente. No hay piezas se producen hasta que se necesite y sin partes adicionales se producen. También se llama el sistema de supermercados o sistema Kanban. Sistema de empuje - El proceso de fabricación mediante el cual cada operación funciona de forma independiente y "empuja" sus partes a la siguiente operación en una fecha determinada. Calidad - Aptitud para el uso. El rendimiento del producto que resulta en la satisfacción del cliente. La libertad de las deficiencias del producto que evita la insatisfacción del cliente. La fabricación repetitiva - El proceso en el que se realizan un gran número de las mismas partes o familia de piezas. ROP - Punto de pedido AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Tiempo de instalación - El intervalo entre la producción de una buena parte y la producción de otra parte buena, pero diferentes. SFC (Control de planta) - Programación de las operaciones realizadas en un componente entre MRP II y las fechas de finalización; a menudo llamada secuenciación prioridad. SMED - SMED - Un procedimiento para realizar operaciones de configuración en menos de 10 minutos, es decir, en un número de un solo dígito de minutos. No todas las configuraciones se pueden completar en cuestión de minutos de un solo dígito, pero esta es la meta. SPC (Control del Proceso Estadístico) - Un método de gestión de un proceso mediante la recopilación de información sobre el mismo y utilizar esa información para corregir el proceso para evitar que el mismo problema se repita. Sistema - Cualquier método de organización, procedimiento o función para llevar a cabo el trabajo. Tiempo Takt - El tiempo de operación diaria total dividido por el requerimiento total diario, generalmente expresada en horas, minutos o segundos por pieza. TEI (Participación total del empleado) - 100% de la plantilla se coloca en equipos formados por mejorar continuamente la calidad en todos los aspectos de una organización. TQM - Las actividades de mejora Organizado, proceso continuo que involucran a toda una organización, los gerentes y los trabajadores, en un esfuerzo totalmente integrado para mejorar el rendimiento en cada nivel se centra en la satisfacción del cliente (calidad). Operación de valor añadido - Una función que añade valor a un producto, tales como la molienda y montaje. Análisis de valor - Un proceso de evaluación de las interrelaciones entre las funciones realizadas por las características del producto y los costos asociados. certificación de proveedores - El procedimiento por el cual se formó una asociación entre el comprador y el vendedor de un producto. Se establecen criterios estrictos para el vendedor y cuando se cumplan estos criterios el vendedor se certifica. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Residuos - Cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipos, materiales, partes, el espacio y el tiempo empleado, que son absolutamente esenciales para la producción. WIP - Trabajo en proceso La paradoja de xeno - Una paradoja matemática que establece que si una persona camina hacia una pared, siendo la mitad de grande que el anterior, cada paso, esa persona nunca alcanzará la pared. Cero defectos (Control de Calidad Cero) - El objetivo de la producción libre de defectos, cero defectos, donde se define como el cumplimiento de las especificaciones del producto. o. Referencias y lecturas recomendadas El diseño de una fábrica con futuro por JT Negro Director de Manufactura Avanzada / Centro de Tecnología de la Universidad de Auburn Hay copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-334-7344): McGraw Hill Book Company PO Box 18122 Newark, NJ 07191 Biblioteca del Congreso Número del catálogo: 90-19991 ISBN: 0-07-005551-3 (tapa dura) 0-07-005550-5 (tapa blanda) Introducción al TPM: Total Productive Maintenance por Seiichi Nakajima Hay copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-274-9911): Productivity Press, Inc. PO Box 3007 Cambridge, MA 02140 (617) 497-5146 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 88-61394 ISBN: 0-915299-23-2 6 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Manual de Control de Calidad de Juran por JM Juran Hay copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-952-6587): American Society for Quality Control (ASQC) Departamento de Servicio al Cliente PO Box 3066 Milwaukee, WI 53201 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 86-18762 ISBN: 0-13-1983441-1 La Brecha Just-In-Time Aplicación de los Principios básicos de fabricación nuevos por Edward J. Hay Hay copias disponibles del editor (o llamando al (212) 850 a 6354): John Wiley and Sons Negocios / Derecho / General Books División 605 de la Tercera Avenida de Nueva York, NY 10158 hasta 0012 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 87-25315 ISBN: 0-471-85413-1 Just-In-Time: vivo y bien en el Sur por el Dr. Anthony Inman Artículo publicado en el sur de Negocios y Diario Económico, abril de 1991, vol. 14, No. 3, 155-167. Fuera de la Crisis por Edward Deming Hay copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-952-6587): American Society for Quality Control (ASQC) Departamento de Servicio al Cliente PO Box 3066 Milwaulkee, WI 53201 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 86-18762 ISBN: 0-13-198441-1 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Poka-Yoke: Mejora de la calidad del producto mediante la prevención de defectos por Hiroyuki Hirano Hay copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-274-9911): Productivity Press, Inc. PO Box 3007 Cambridge, MA 02140 (617) 497-5146 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 88-62593 ISBN: 0-915299-31-3 Calidad sin lágrimas Phillip Crosby Hay copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-952-6587): American Society for Quality Control (ASQC) Departamento de Servicio al Cliente PO Box 3066 Milwaulkee, WI 53201 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 86-18762 ISBN: 0-13-198441-1 Reinventar la fábrica: Los avances de la productividad en la industria manufacturera por Roy L. Harmon y Leroy D. Peterson Hay copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-274-9911): Productivity Press, Inc. PO Box 3007 Cambridge, MA 02140, (617) 497-5146 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 88-62593 ISBN: 0-915299-31-3 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Una revolución en la fabricación: El Sistema SMED por Shigeo Shingo Hay copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-274-9911): Productivity Press, Inc. PO Box 3007 Cambridge, MA 02140, (617) 497-5146 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 84-61450 ISBN: 0-915299-03-8 Métodos de control de procesos estadísticos por Gary K. Griffith Hay copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-952-6587): American Society for Quality Control (ASQC) Departamento de Servicio al Cliente PO Box 3066 Milwaukee, WI 53201 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 86-18762 ISBN: 0-13-198441-1 El Manual del equipo por Peter Scholtes Hay copias disponibles del editor (o llamando 1-80-952-6587): American Society for Quality Control (ASQC) Departamento de Servicio al Cliente PO Box 3066 Milwaukee, WI 53201 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 86: 18762 ISBN: 0-13-198441-1 Formación: Suplemento de calidad. "Es del 99,9% suficientemente bueno" por Natalie Gabel marzo de 1991. 40-41. AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006 Just-In-Time Fabricación Manufactura de Clase Mundial: las lecciones de la simplicidad Aplicada por Richard J. Schonberger Copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-274-9911): Productivity Press, Inc. PO Box 3007 Cambridge, MA 02140, (617) 49705146 Biblioteca del Congreso Número de Tarjeta de Catálogo: 85-24719 ISBN: 0-02-929270-0 World-Class Manufacturing Libro de Casos: La implementación de JIT y TQC por Richard J. Schonberger Copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-274-9911): Productivity Press, Inc. PO Box 3007 Cambridge, MA 02140 (617) 49705146 Biblioteca del Congreso de catálogo Número de tarjeta: 86-25822 ISBN: 0-02-920340-5 JIT Revolución de fábrica: Una guía ilustrada de la fábrica del diseño del futuro por Hiroyuki Hirano Copias disponibles del editor (o llamando al 1-800-274-9911): Productivity Press, Inc. PO Box 3007 Cambridge, MA 02140, (617) 49705146 Biblioteca del Congreso 88-29007 ISBN: 0-915299-44-5 60 AIDT - Just-In-Time Fabricación - 11 de septiembre de 2006