GESTÃO POR PROCESSOS

GESTÃO POR PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS OBJETIVOS • Apresentar conceitos gerais de Gestão por Processos • Abordar aspectos práticos de sua aplicação • Comentar experiências positivas e dificuldades de implantação • Propor modelos de aplicação prática Set/2003 2 GESTÃO POR PROCESSOS TÓPICOS • VISÃO SISTÊMICA • GESTÃO POR PROCESSOS – CONCEITOS GERAIS • PROCESSOS CHAVES DO NEGÓCIO • PLANEJAMENTO DO TRABALHO • REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO • INDICADORES DE DESEMPENHO • AVALIAÇÃO DO PROCESSO • SUMÁRIO Set/2003 3 GESTÃO POR PROCESSOS VISÃO SISTÊMICA VISÃO SISTÊMICA GESTÃO POR PROCESSOS As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos (capital humano, capital intelectual, instalações, equipamentos, sistemas informatizados, etc.) interdependentes e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organização em seu conjunto. Set/2003 5 Fonte: Critérios de Excelência Prêmio Nacional da Qualidade 2003 SISTEMA INTEGRADO GESTÃO POR PROCESSOS Qualidade como Estratégia do Negócio Using the QLT as a Business Strategy QUALITY AS A BUSINESS STRATEGY to Lead Improvement in the Organization Leadership Defines & Communicates Purpose Mission Vision Values Governance System for Obtaining Information Metrics of the system Analysis of Information for Improvement Customer & ROIC Focus Organization Viewed as a System Family of Measures & Scorecards Set/2003 6 Planning for Improvement Strategic Objectives Improvement Efforts Resources Managing and Enabling Improvement Efforts Customer Financial Operations Charter Improvement Teams Train and Develop Employees Recognize and Reward Success Employee Communicate & Increase Awareness Fonte: API – ASSOCIATES IN PROCESS IMPROVEMENT / USA SISTEMA INTEGRADO ISO 9001 GESTÃO POR PROCESSOS Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade Gestão de recursos Entrada Requisitos Clientes (e outras partes interessadas) Responsabilidade da direção Clientes (e outras partes interessadas) Medição, análise e melhoria Realização Realização do do Produto Saída produto Legenda: Satisfação Produto Atividades que agregam valor Fluxo de Informação Nota: As informações entre parênteses não se aplicam à NBR ISO 9001 Set/2003 7 Fonte: ISO 9001: 2000 SISTEMA INTEGRADO GESTÃO POR PROCESSOS Modelo de Excelência do PNQ 2003 VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO Set/2003 8 Fonte: Critérios de Excelência Prêmio Nacional da Qualidade 2003 GESTÃO POR PROCESSOS CONCEITOS GERAIS ABORDAGEM POR PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos Set/2003 10 Fonte: Critérios de Excelência Prêmio Nacional da Qualidade 2003 GESTÃO POR PROCESSOS DEFINIÇÃO GESTÃO POR PROCESSOS Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto. Set/2003 11 O QUE É PROCESSO? GESTÃO POR PROCESSOS Entradas Tarefas que agregam valor Fornecedores Mercado Clientes Set/2003 Saídas Clientes Mercado Fornecedores 12 CADEIA DE PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 13 Fonte: GAV - UFSC GERÊNCIA DO PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 14 Fonte: GAV - UFSC VISÃO TRADICIONAL X VISÃO POR PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Atributos Visão Tradicional Visão de processo 1- Foco Chefe Cliente 2- Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente - Fornecedor 3- Orientação Hierárquica Processo 4- Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5- Estilo Autoritário Participativo Set/2003 15 ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL GESTÃO POR PROCESSOS Organização Desenvolvimento Fabricação Vendas/Serviços Finanças Tecnologia Custo/Prazo Quota/Resposta Lucro Set/2003 16 ORGANIZAÇÃO COM ENFOQUE EM PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS Diretoria Decisões Comercial Soluções Engenharia Soluções PCP Soluções Produção CLIENTE Proposta de Análise de viabilidade Análise de planejamento Novos Negócios técnica e de capacidade de produção e disponibilidade de máquinas e produção de material Especificações e Condições e Treinamento Produção de cabos Cumprimento de prazos Desenvolvimento de e Qualidade do produto novos desenhos e gabaritos Set/2003 Análise de capacidade de RH 17 HIERARQUIA DOS PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Processo empresarial crítico para o andamento do negócio e a Processos satisfação do Cliente Empresariais Conjunto de atividades que iniciam e terminam com o Cliente externo Processos Sub-Processos Atividades ou Tarefas Trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa Atividades Tarefas Set/2003 18 Grupos de atividades da empresa que envolvem um ou mais departamentos ABORDAGENS VERTICAL E HORIZONTAL GESTÃO POR PROCESSOS VERTICAL HORIZONTAL Do Macro-Processo (nível mais alto) aos Sub-processos (níveis mais baixos) Interfaces entre processos de mesmo nível Processo do Negócio Depto 1 Depto 2 Depto 3 Processo A Processo A Processo A Processo B Processo B Processo B Processo C Processo C Processo C Sub-Processo Linha de Corte Atividades Tarefas Set/2003 19 GESTÃO POR PROCESSOS PROCESSOS CHAVES DO NEGÓCIO PROCESSOS CHAVES DO NEGÓCIO GESTÃO POR PROCESSOS • Representam sérios riscos para a vida humana, para o meio ambiente, e/ou colocam em risco uma grande quantidade de recursos • Seus resultados produzem alto impacto para os clientes • Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema • São críticos para a consecução da estratégia da organização Set/2003 21 PROCESSOS CHAVES DO NEGÓCIO GESTÃO POR PROCESSOS Internal Perspective External Perspective Mission Vision Key Business Processes Sales Delivery Strategy Priorities Critical Success Factors Resources Allocation Set/2003 22 Organization Dashboard VISÃO GLOBAL DOS PROCESSOS DO NEGÓCIO GESTÃO POR PROCESSOS Faturamento FINANÇAS CAPITAL P&D TECNOLOGIA Percepção novos produtos Orçamento (Plano operacional da \empresa) Promoções VENDAS Voz do CLIENTE Pesquisas de Mercado Projetos MANUFATURA Pedidos CLIENTE MATÉRIA PRIMA / EQUIPAMENTOS DISTRIBUIÇÂO MERCADO RECURSOS HUMANOS RH . Aspectos Legais . Benefícios . Treinamento Set/2003 Toda Empresa . Capacitação . Controle do Conhecimento (SKILL) 23 Produto Serviço Evolução das Metodologias de Planejamento de processos - JURAN GESTÃO POR PROCESSOS PLANEJAMENTO DO TRABALHO PROVISÕES ANTES DE INICIAR O TRABALHO GESTÃO POR PROCESSOS • Identificar os processos chaves do negócio • Estabelecer objetivos e metas que devem ser cumpridas a partir dos esforços de gestão por processos • Desenvolver um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades, os recursos necessários, as fases do projeto, os produtos e resultados de cada fase, os prazos de entrega, e equipe de trabalho (sponsor, líder, integrantes, etc.) • Propor o projeto à Liderança, com o objetivo de obter aprovação, suporte e apoio gerencial, assegurar os recursos necessários e o comprometimento de todas as pessoas da Organização que farão parte da equipe • Prever análises críticas periódicas e apresentar status do projeto à Liderança de forma programada • Observar que o mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas compromissadas • Não é necessário mapear todos os processos, nem todos os níveis de processo Set/2003 25 PLANO DE MELHORIA GESTÃO POR PROCESSOS Model for Improvement What are we trying to accomplish? IMPROVEMENT PLAN How will we know that a change is an improvement? What change can we make that will result in improvement? PROJECT NAME: Number: SPONSOR: DESCRIPTION OF PROCESS/PROJECT: WHAT ARE WE TRYING TO ACCOMPLISH? LINK TO CUSTOMER: IMPROVEMENT OBJECTIVES: NET COST SAVINGS: Set/2003 26 Act Plan Study Do PLANO DE MELHORIA GESTÃO POR PROCESSOS CURRENT PERFORMANCE: GOALS: HOW WILL WE KNOW A CHANGE IS AN IMPROVEMENT? MEASURES: (define) Note: measures should be directly related to project description and objectives) WHAT CHANGE CAN WE MAKE THAT WILL RESULT IN IMPROVEMENT? TEAM LEADER: MEMBERS: BLACK BELT: GUIDANCE (recommend approaches, initial cycles, documentation requirements, boundaries, etc.): REVIEW SCHEDULE: Set/2003 COMPLETION DATE: 27 O MODELO PARA PRODUZIR MELHORIAS GESTÃO POR PROCESSOS Developing changes What are we trying to accomplish? How will we know a change is an improvement? What changes can we make that will result in improvement? Understanding current process ACT PLAN STUDY DO Implementing successful changes Set/2003 Testing alternatives 28 Fonte: The Improvement Guide - LANGLEY, Gerald J.; NOLAN Kevin M.; NOLAN Thomas W.; NORMAN Clifford L.; PROVOST Lloyd P.; 1996 MÚLTIPLOS CICLOS DE MELHORIA CONTÍNUA GESTÃO POR PROCESSOS A P S D A P S D Changes resulting in improvement Theories and ideas A P A P A P S D S D S D Efficiency improvement Quality enhancement Cost reduction Fonte: The Improvement Guide - LANGLEY, Gerald J.; Set/2003 29 NOLAN Kevin M.; NOLAN Thomas W.; NORMAN Clifford L.; PROVOST Lloyd P.; 1996 FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 30 FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Ferramentas diferentes para situações diferentes Atrasado Bêbado Batom Set/2003 31 REDEFININDO O PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS “Como poderíamos fazer diferente?” DECLARAÇÃO DA VISÃO INICIAL “Como funcionará?” CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS CHAVES * Processo Geral . Fluxo . Produto . Desempenho . Organização . Tecnologia “Funcionará bem?” AVALIAÇÕES E OBJETIVOS DO DESEMPENHO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO . Custo . Qualidade . Tempo do Ciclo . Receptividade WORKSHOPS . Pessoal . Tecnologia . Produto WORKSHOPS “Por que poderiam não dar certo?” BARREIRAS POTENCIAIS À IMPLEMENTAÇÃO . Alocação de recursos . Aspectos - Organizacionais - Culturais . Técnica . Produto / Serviço . Mercado / Ambiente WORKSHOPS Set/2003 “O que precisa funcionar direito?” 32 # Reengenharia de processos - Thomas H. Davenport GESTÃO POR PROCESSOS REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO ESCOPO DO PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS MISSÃO DO PROCESSO Propósito, função e/ou incumbências do processo ONDE O PROCESSO COMEÇA Qual é o limitador do processo, limites de sua abrangência O QUE ELE CONTÉM Quais as atividades principais desenvolvidas pelo processo ONDE TERMINA O SEU PROCESSO O que determina o final do seu processo, limites de sua abrangência O QUE ELE NÃO CONTÉM Atividades fora de seus limites de abrangência, mesmo sendo relacionadas e/ou compatíveis com o processo Set/2003 34 ESCOPO DO PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO PROCESSO Alvo ou fim que se quer atingir com a missão do processo Níveis de qualidade de produto ou serviço Índices de satisfação de Clientes Atendendo as necessidades do negócio Competitividade e custos QUAIS OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Áreas onde o negócio não pode falhar. Atividades dentro do processo que têm que dar certo ou todo processo falha PONTOS CHAVES DO PROCESSO São pontos do processo que asseguram o sucesso dos F.C.S. QUAIS SÃO OS SUPORTES CRÍTICOS AO PROCESSO Todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, informática, limpeza, outros processos, etc) Set/2003 35 PROPRIETÁRIO DO PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS Características Geralmente é um líder que: • Tem perfeito conhecimento do que está sendo requerido e desejado pelos Clientes • Tem o conhecimento adequado do processo para identificar os impactos e as novas direções • Pode influenciar em mudanças de procedimentos e políticas que afetam o processo Critérios de Identificação • Quem faz a maior parte do trabalho • Quem é mais afetado • Quem influencia mais o processo • Quem é mais cobrado pelos resultados do processo Set/2003 36 RESPONSABILIDADES DO PROPRIETÁRIO GESTÃO POR PROCESSOS Definir o sistema de gerenciamento do processo Definir: Missão e objetivos Escopo e Limites Entradas e saídas Dependências e relacionamentos com outros processos Assegurar a efetividade e a eficiência do processo Implementar os indicadores de Qualidade Set/2003 37 CRITÉRIOS PARA REPRESENTAÇÃO GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 38 Fonte: GAV - UFSC SELEÇÃO DA FERRAMENTA PARA REPRESENTAÇÃO GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 39 Fonte: GAV - UFSC O MAPEAMENTO DO PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS • O mapeamento provê uma estrutura para que processos complexos possam ser avaliados de forma simples • A equipe pode “ver” o processo completo • É possível visualizar mudanças no processo que provocarão grandes impactos • Áreas e etapas que não agregam valor podem ser facilmente identificadas • Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados Set/2003 40 O MAPEAMENTO DO PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS • Estabelecer os pontos de início e fim de um processo é um ponto de partida crucial no mapeamento: • Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e operações que constituem o processo • Tipicamente, o ponto inicial de um processo é o primeiro que recebe inputs de fornecedores • Normalmente, o ponto final é a entrega do produto principal ou serviço ao cliente do processo Set/2003 41 O MAPEAMENTO DO PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS START Boundary Input What Must My Suppliers Provide to My Process To Meet My Needs? Set/2003 Boundary Process 42 Output What Is The Most Appropriate End Point For The Process? (What Product Or Service Does The Process Deliver To The Customer?) POR QUE MAPEAR PROCESSOS? GESTÃO POR PROCESSOS Adquirir clara visibilidade e conhecimento a respeito da definição de um processo: • Nível hierárquico do processo • Missão e Objetivos • Responsabilidades • Fronteiras e Interfaces • Inputs e Outputs • Fornecedores e Clientes Realizar análise crítica a respeito do processo • Este processo é realmente necessário? Agrega valor? • Qual é o impacto do processo para a empresa? • Como está seu desempenho? Como devemos medir sua performance (eficiência e eficácia)? • Poderia ser melhor? O processo é capaz de atender aos objetivos definidos? • Existem gargalos, sub-processos ou atividades-chave? As responsabilidades estão definidas? • Quem são os clientes do processo e quais são suas expectativas? • Quais são as interfaces com outros processos e como estão funcionando? • Quais são os fatores críticos de sucesso? Como estão desempenhando? • Que ferramentas são utilizadas? Elas são eficientes e contribuem para o desempenho do processo? • Qual é o entendimento a respeito do processo? Existem atividades duplicadas ou não executadas? Utilizar como baseline para melhorias ou para reengenharia • Como podemos redesenhar o processo para melhorar seu desempenho? • Há processos similares que podem ser utilizados como referência (benchmarking)? Set/2003 43 POR QUE ENTENDER O PROCESSO ATUAL? GESTÃO POR PROCESSOS Para definir o ponto de partida: melhorar em relação a que? Set/2003 44 Fonte: GAV - UFSC MAPEAMENTO DE PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 45 Fonte: GAV - UFSC MAPEAMENTO DE PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 46 Fonte: GAV - UFSC IMPORTÂNCIA DOS FLUXOGRAMAS GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 47 Fonte: GAV - UFSC TIPOS DE FLUXOGRAMA GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 48 Fonte: GAV - UFSC SIMBOLOGIA UTILIZADA EM FLUXOGRAMAS GESTÃO POR PROCESSOS Atividade Processo Pré definido Inicio ou fim Decisão Entrada ou Saída Documento Armazenamento online Conectores de páginas Set/2003 Armazenamento de dados 49 DIAGRAMA DE BLOCO GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 50 Fonte: GAV - UFSC FLUXOGRAMA PADRÃO GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 51 Fonte: GAV - UFSC FLUXOGRAMA FUNCIONAL GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 52 Fonte: GAV - UFSC FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 53 Fonte: GAV - UFSC GESTÃO POR PROCESSOS SIPOC Requirements Requirements S I P O C Suppliers Inputs Process Outputs Customers Measures Measures Set/2003 Measures Measures 54 GESTÃO POR PROCESSOS SIPOC Inputs – the “thing” being provided. Supplier - the person or group providing key information, materials, or other resources to the process. Process - the set of steps that transform and ideally, adds value to - the inputs. Outputs - the final product of the process. This process flow diagram provides: 1) A cross-functional set of activities in a single, simple diagram. 2) Uses a framework applicable to processes of all sizes - even an entire organization. 3) Helps maintain a "big picture" perspective, to which additional detail can be added. An "at-a-glance" view of work flows. Customer - the person, group, or process that receives the Output. These customers can be either internal or external and provide the necessary requirements to be placed on the output or the performance of the process. See the requirements matrix. Key Variables - major factors working as either an enabler or an impediment to the success of the process in delivering the product in accordance with the customer's requirements. Set/2003 55 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES GESTÃO POR PROCESSOS PROCESSO DE LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS ATIVIDADE 1- Avaliação da adequação do produto às necessidades de mercado 2- Estudo de mercado local para o produto (forecast de ordens, revenue, margem) 3- Decisão de comercialização local do produto 4- Avaliação de capacity para atender à demanda Set/2003 FUNÇÃO Gerente de Produto Marketing Finanças Eng do Produto Service Readiness Operações Local Agency Coordinator Qualidade Gerente de Produto Marketing Finanças Eng do Produto Service Readiness Operações Local Agency Coordinator Qualidade Gerente de Produto Marketing Finanças Eng do Produto Service Readiness Operações Local Agency Coordinator Qualidade Gerente de Produto Marketing Finanças Eng do Produto Service Readiness Operações Local Agency Coordinator Qualidade APROVA 56 COORDENA EXECUTA PARTICIPA SUPORTA NÃO ATUA MODELO DE MAPEAMENTO GESTÃO POR PROCESSOS Enfoque Horizontal: Fluxograma padronizado: SIPOC: Avaliação do Processo: Descrição Geral: Set/2003 57 MODELO DE MAPEAMENTO GESTÃO POR PROCESSOS Enfoque Horizontal: Fluxograma padronizado: SIPOC: Organização Avaliação do Processo: Descrição Geral: Set/2003 58 MODELO DE MAPEAMENTO GESTÃO POR PROCESSOS Avaliação do Processo Enfoque Horizontal: Fluxograma padronizado: SIPOC: Avaliação do Processo: Descrição Geral: Set/2003 59 MODELO DE MAPEAMENTO GESTÃO POR PROCESSOS Título: Histórico Rev. Mudanças Enfoque Horizontal: 0. ÍNDICE 1. OBJETIVO 2. GLOSSÁRIO Fluxograma padronizado: 3. DOCUMENTOS ASSOCIADOS 4. RESPONSABILIDADES 5. INFORMAÇÕES ADICIONAIS DO PROCESSO 6. INSPEÇÃO DO PROCESSO (MÉTODO E EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS) SIPOC: 1. OBJETIVO Avaliação do Processo: Garantir em pleno funcionamento todas as instalações (ar condicionado, elétrica, hidráulica, civil, mecânica, telefônica e dados) da Organização, bem como alojar as pessoas adequadamente para realizarem um bom trabalho, em ambiente confortável e seguro. [Retornar ao topo] [Retornar ao índice] 2. GLOSSÁRIO - Descrição Geral: REWS – Real States Workplaces Solution [Retornar ao topo] [Retornar ao índice] 3. DOCUMENTOS ASSOCIADOS Outros documentos relacionados com o processo (outros processos, formulários, manuais, instruções, etc) Nº Doc Título Atividade/Processo ao qual o doc se aplica Check List [Retornar ao topo] [Retornar ao índice] Set/2003 60 CONSULTA “ON-LINE’ AOS PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Organizacional ORG ORG ORG Operações Atendimento Set/2003 61 CONSULTA “ON-LINE’ AOS PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Ajuda on-line pode ser útil Enfermeira, acesse a internet, vá até cirurgia.com e clique no ícone ‘Você está totalmente perdido’. Set/2003 62 GESTÃO POR PROCESSOS INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO GESTÃO POR PROCESSOS Nível do Indicador Nível da Organização Abrangência Detalhe Macro Alta Direção Grande Pequeno Intermediário Diretoria, gerência, etc. Média Médio Elementar Pequena Grande Set/2003 Operações 64 Fonte: Prêmio Nacional da Qualidade 2000 INDICADORES DE DESEMPENHO GESTÃO POR PROCESSOS Composição gerência Desdobramento Alta administração operação Set/2003 65 Fonte: Prêmio Nacional da Qualidade 2000 TIPOS DE INDICADORES GESTÃO POR PROCESSOS TIPO ENFOQUE EXEMPLO Qual é o tempo de ciclo do processo? Tempo para que a ordem do cliente seja processada e concluída Custo Quais recursos são necessários para que o processo execute sua missão? Pessoas, material, sistemas, transporte Qualidade Eficácia Qual é o nível de atendimento às expectativas e necessidades dos clientes? Integridade dos produtos entregues ao cliente Prazo Eficiência Set/2003 66 GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 RUN CHART 67 EFEITOS PROVOCADOS POR MUDANÇAS GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 68 CARTAS DE CONTROLE GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 69 DISTRIBUIÇÃO NORMAL GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 70 Fonte: Internet Stat Glossary http://www.animatedsoftware.com/statglos/statglos.htm GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 HISTOGRAMA 71 CAUSAS DE VARIÂNCIA GESTÃO POR PROCESSOS Variância de uma variável aleatória é um número não negativo que expressa o grau de distribuição de valores dessa variável. Assim, quanto maior a variância, mais espalhados estão os valores observados em relação à média As causas de variância em um processo podem ser: Comuns: aquelas que são inerentes ao próprio processo Ex: diferença de personalidades e habilidades entre atendentes de uma central telefônica Especiais: aquelas que não correspondem ao conjunto de fatores que compõem o processo Set/2003 Ex: queda de energia em uma central telefônica 72 PROCESSO SOB CONTROLE ESTATÍSTICO GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 73 PROCESSO FORA DE CONTROLE GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 74 CARTAS DE CONTROLE GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 75 MELHORIA DE PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 76 TIPOS DE CARTA DE CONTROLE GESTÃO POR PROCESSOS • Carta por Variáveis – utilizada quando as medições são quantitativas Ex: altura, peso ou espessura. Um tipo de carta de controle por variável é a carta X-R. • Carta por Atributo – utilizada quando as medições são qualitativas Ex: por exemplo, aceite / rejeição, bom / ruim. Os tipos de carta por atributos são: • np – para medições que representam contagens. Ex: Quantidade de peças defeituosas • p – para medições percentuais. Ex: Percentual de peças defeituosas • c – para medir defeitos em unidades de tamanho constante. Ex: Quantidade de imperfeições em chapas de vidro • u – para medir defeitos em unidades de dimensão variável. Ex: Quantidade de imperfeições em pedaços de pano Set/2003 77 DESEMPENHO PREVISÍVEL DE PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS Quando o processo está sob controle estatístico, somente existe atuação de “causas comuns” em sua variabilidade. Portanto, seu desempenho é previsível, pois sua distribuição é aleatória e simétrica em torno da média, e existe uma probabilidade de 99,7% de que sua performance esteja contida no intervalo compreendido entre (média–3 Sigma) e (média+3 Sigma) Set/2003 78 PROCESSOS PREVISÍVEIS GESTÃO POR PROCESSOS Previsão e otimização podem ser complexas Vamos não go Come on! lá, It can‘t podemos errar wrongtodas... every time... Set/2003 79 CONTROLE ESTATÍSTICO GESTÃO POR PROCESSOS Matemática não é tudo Mas eu continuo não entendendo as mulheres. Set/2003 80 GESTÃO POR PROCESSOS AVALIAÇÃO DO PROCESSO AVALIAÇÃO DO PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS PROCESSO DE LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS CHECK LIST DE VERIFICAÇÃO ITEM DE VERIFICAÇÃO 1- Avaliação da adequação do produto às necessidades de mercado CLOSED PENDING DUE DATE 1.1 - Quais são as necessidades de Mercado atendidas pelo produto? 1.2 - Como o produto responde a essas necessidades de Mercado? 2- Estudo de mercado local para o produto (forecast de ordens, revenue, margem) 2.1 - Qual é a previsão de ordens mensal, trimestral e anual? 2.2 - Como essa previsão foi elaborada (com base em que critérios)? 2.3 - Qual é o preço de mercado para o produto? 2.4 - Qual é o break down dos custos associados (impostos, garantia, distribuição, manufatura, etc.) 2.5 - Qual é a margem unitária? 2.6 - Qual é a previsão de revenue e margem (mensal, trimestral e anual)? 2.7 - Qual é o investimento p/ comercializar o produto localmente (campanhas,agency,manuais,configuração,etc.)? 2.8 - Como esse investimento será amortizado / pago? 3- Decisão de comercialização local do produto 3.1 - Quais são os riscos envolvidos na comercialização local do produto? 3.2 - Com base em que análise e critérios a decisão de comercialização local foi tomada? 4- Avaliação de capacity para atender à demanda 4.1 - Qual é a capacidade de vendas (força direta e canais) para atender à demanda local? 4.2 - Qual é a capacidade de logística de opcionais (disponibilidade, lead time, distribuição)? 4.3 - Qual é a capacidade de logística de produto (disponibilidade, lead time, distrubuição)? 4.4 - Em caso de produção local, qual é a capacidade de manufatura? 5- Exigências do mercado local (manuais, imagem, configuração, garantia) 5.1 - Como estão sendo atendidas as exigências quanto aos manuais (tradução,clareza,objetividade,user friend)? 5.2 - Como estão sendo atendidas as exigências quanto à imagem de sw (tradução, drivers, compatibilidade)? 5.3 - Como estão sendo atendidas as exigências quanto à configuração (teclado, modem, DVD, etc.)? 5.4 - Como estão sendo atendidas as exigências quanto à garantia (certificado de garantia local)? Set/2003 82 CLIENTE E FORNECEDOR GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 83 Fonte: GAV - UFSC PONTO DE VISTA DO CLIENTE GESTÃO POR PROCESSOS Set/2003 84 Fonte: GAV - UFSC PONTO DE VISTA DO CLIENTE GESTÃO POR PROCESSOS O que serve para um cliente pode não servir para o próximo Set/2003 85 GARGALOS DE PROCESSO GESTÃO POR PROCESSOS Gargalos de Processo correspodem a etapas ou atividades que “ditam o ritmo” do processo. Para melhorar a eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos, e eliminálos, ou transferí-los para outro ponto. Ex: Normalmente, atividades de alimentação manual de dados em sistemas informatizados representam gargalos, pois “represam” o fluxo normal do processo. Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em linhas de produção). Em outros, é preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como normalmente ocorre em processos administrativos). Set/2003 86 MELHORIA CONTÍNUA X BREAK THROUGH GESTÃO POR PROCESSOS Melhoria Contínua: atingida aos poucos, de forma gradativa, com baixo investimento e pequeno risco, normalmente como resultado de mudanças sutis realizadas a partir do processo atual Break Through: ruptura brusca no desempenho, resultando em grande salto no patamar de performance, normalmente como resultado de uma reengenharia total no processo, realizada a partir de alto investimento e envolvendo elevado nível de risco. Set/2003 87 TESTANDO MUDANÇAS NOS PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS Experiência em simulações ajuda Alguém aqui sabe jogar o Flight Simulator da Microsoft? Set/2003 88 GESTÃO POR PROCESSOS SUMÁRIO GESTÃO POR PROCESSOS SUMÁRIO • A organização precisa identificar seus processos críticos a partir da estratégia e gerenciá-los com base em um enfoque sistêmico e integrado • Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos processos críticos, partindo dos macro-processos e descendo até os níveis de sub-processos adequados para que sejam identificadas oportunidades de melhoria significativas • Mapeamento de processo é um meio e não um fim. O que realmente importa é o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos • Os processos críticos devem ser gerenciados por um proprietário, que assume a responsabilidade por seus resultados • Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos processos • Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e a implementação de mudanças que produzam efeitos benéficos e sustentáveis ao desempenho do processo Set/2003 90